Организация деятельности кафе 'Старый парк'

Организация деятельности кафе 'Старый парк'

ВВЕДЕНИЕ

Практика позволила усвоить полученный ранее теоретический материал и применять на практике различные нормы действующего законодательства.

Цель преддипломной практики - практическая апробация теоретических материалов и навыков, полученные студентами в период обучения в вузе, сбор исходных данных для подготовки дипломного проекта.

Достижение поставленной цели предполагает выполнения следующих задач:

сбор, накопление, систематизация, изучение и анализ материалов, необходимых для выполнения задания практики;

осуществить анализ деятельности организации;

провести анализ финансово-хозяйственной деятельности организации;

изучить вопросы, отражающие специфику стратегического управления объектом управления;

развитие навыков и способностей в применении методов исследования систем управления;

изучение тенденций развития системы управления организацией, предвидение возможных перспектив и последствий;

приобретение навыков конструирования и совершенствования существующих систем организационного управления.

Объектом прохождения практики является кафе «Старый парк».

1. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Общая характеристика предприятия

Основной целью деятельности кафе «Старый парк» является получение прибыли, наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей учредителей, российских и иностранных потребителей и граждан в товарах, продукции, услугах, работах, производимой и реализуемой кафе «Старый парк».

Основными видами деятельности кафе «Старый парк» являются:

деятельность ресторанов и кафе,

оказание услуг общественного питания,

розничная торговля продуктами питания вне магазинов, по заказам,

розничная торговля алкогольными напитками,

организация перевозок грузов,

оказание посреднических услуг и т.д.

Кафе «Старый парк» - это предприятие общественного питания, оно предназначено для организации отдыха потребителей.

Кафе «Старый парк» предназначено для производства и реализации фирменных, заказных блюд несложного приготовления в ограниченном ассортименте, а также разнообразных горячих (кофе, чай, какао) и холодных (соки, воды) напитков, кисломолочных продуктов, мучных кондитерских изделий, сладких блюд.

Всевозможные акции увеличивают товарооборот и приносят предприятию дополнительную прибыль, делая кафе «Старый парк» достаточно рентабельным и конкурентоспособным предприятием.

Организационно-правовая форма кафе - общество с ограниченной ответственностью.

В своей деятельности кафе «Старый парк» учитывает также и интересы потребителей, соблюдая требования к качеству товаров и уcлyг.

Кафе «Старый парк» свободно в выборе формы и предмета хозяйственных договоров и обязательств, любых других условий хозяйственных взаимоотношений, не противоречащих законодательству Российской Федерации.

Кафе «Старый парк» реализует продукцию по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, если иное не предусматривает законодательством РФ.

Осуществление успешной коммерческой деятельности в рыночных условиях предполагает учет индивидуальных предпочтений различных категорий потребителей.

Именно это составляет основу сегментации рынка. Источниками поступления потребительских товаров в кафе «Старый парк» являются:

сельскохозяйственные предприятия,

местная перерабатывающая промышленность,

индивидуальные производства;

оптово-посреднические структуры;

оптовые и оптово-розничные склады.

Составной частью коммерческой деятельности по закупкам материальных ресурсов являются организация коммерческих связей и выбор поставщика.

В качестве поставщиков полуфабрикатов и сырья для производства кафе «Старый парк» по соотношению цена-качество выбраны предприятия, представленные в таблице 1.

Таблица 1 - Поставщики полуфабрикатов и сырья для производства

Для оценки реальных и потенциальных возможностей поставщиков в кафе «Старый парк» используются следующие критерии:

характер деятельности и возможности поставщика;

конкурентное положение поставщика на рынке закупок товаров;

процедура и порядок исполнения коммерческих сделок;

вероятность обеспечения, необходимых, номенклатуры и объема продукции;

условия, гарантирующие качество приобретаемого товара;

адекватное сочетание цены и потребительских свойств товара;

условия поставки товара: стабильность, периодичность, сроки; предусматриваемая форма платежа и способы расчетов.

Большое значение имеет проверка соблюдения договоров поставки товаров отдельными поставщиками. Анализ структуры поставок в кафе «Старый парк» за 2010 - 2012 гг. приведен в таблице 2.

Согласно данным таблицы 2 кафе «Старый парк» имеются следующие данные о поступлении товаров. План поступления выполнен по всем товарным группам.

В целом перевыполнение в кафе «Старый парк» составило по сравнению с планом на 1260903,8 рублей или на 7,8%. По сравнению с прошлым годом соответственно на 2662292,0 рублей или на 18%.

Таблица 2 - Анализ структуры поставок в кафе «Старый парк» за 2010 - 2012 гг., (руб.)

Особенно высокие темпы роста достигнуты в кафе «Старый парк» по поступлению товарной группы «Кондитерские штучные товары» - 125,9% и прочие бакалейные и сопутствующие товары - (это товары длительного хранения, такие как сахар, крупа, сухофрукты, макаронные изделия, сигареты и др.), что привело к увеличению их остатков.

Для оценки поступления товаров в натуральном выражении в кафе «Старый парк» составляют специальные аналитические таблицы, по данным которых можно изучить степень удовлетворения спроса покупателей на отдельные товары. Большое значение имеет проверка соблюдения договоров поставки товаров отдельными поставщиками.

Нарушений в выполнении договоров поставки по вине поставщиков за отчетный год в кафе «Старый парк» не наблюдалось.

Таким образом, коммерческая работа на предприятии общественного питания - это деятельность предприятия, направленная на получение максимальной прибыли и товарооборот выступает как важнейшее и необходимое условие, без которого не может быть достигнута эта цель.

1.2 Организационная структура управления

Согласно Уставу, организационно-правовая форма данного предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Общество строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

ООО «Старый парк»» является частной формой собственности.

Участниками Общества являются физические и юридические лица.

Общество ведет список участников Общества с указанием сведений о каждом частнике Общества, размере его доли в уставном капитале Общества и ее оплате, а также о размере долей, принадлежащих Обществу, датах их перехода к Обществу или приобретения Обществом.

Общество с ограниченной ответственностью «Старый парк»» имеет свое фирменное наименование и исключительное право его использования.

Кафе «Старый парк» располагается: Курская область, Курск, Красная площадь, 7.

Общество является полноправным субъектом хозяйственной деятельности и гражданского права, признается юридическим лицом по законодательству Российской Федерации и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале Общества. [Устав].

Общество имеет круглую печать, содержащую его фирменное наименование, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

На рисунке 1 представлена организационная структура кафе «Старый парк».

Рисунок 1 - Организационная структура кафе «Старый парк»

Организационная структура кафе «Старый парк» является линейной и представляет собой трехуровневую систему. Такая структура управления представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Но подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять.

1.3 Управление основной деятельностью

Современное предприятие - это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая задача управления - использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.

В связи с тем, что работа предприятия разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, кто-то должен координировать и направлять усилия. Деятельность по координации работы других людей составляет сущность управления.

Процесс управления состоит из следующих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Функция планирования связана с выработкой решения относительно целей бизнеса и действий для достижения этих целей.

Функция организации состоит в создании определенной структуры для выполнения стратегических и тактических планов предприятия.

Задача функции мотивации состоит в том, чтобы работники хорошо выполняли трудовые обязанности и благодаря этому имели возможность удовлетворять свои материальные и духовные потребности.

Функция контроля направлена на своевременное выявление отклонений в выполнении первоначального плана и принятие действенных мер для исправления ситуации.

Результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия.

Так, в кафе ООО «Старый парк» функция планирования осуществляется всеми структурными подразделениями ежемесячно на общем собрании с главными руководителями и еженедельно оговариваются с руководителями отделов и их подчиненными. Такая процедура проводится для того, чтобы грамотно скоординировать деятельность отделов и разделить центры ответственности сотрудников для достижения общей цели. Функция организации непосредственно взаимосвязана с функцией планирования, так как ее основная задача организовать работу сотрудников в каждом отделе. Для этого нужна соответствующая мотивация, которая также существует на предприятии.

Существуют бонусные программы по поощрению работника - это относится к отделу маркетинга; проценты от продажи - отдел продаж, отдел закупок; премии по выполнению плана, лучший работник - относится ко всем отделам. Но конечно невозможно обойтись без контроля на предприятии. Контроль выполняется как со стороны руководителей отделов за подчиненными, так и со стороны управляющих и генеральных директоров за деятельностью начальников отделов и служб.

В программе 1С работники на месяц вперед создают документ под названием «планы продаж», где отражены планируемые заказы от контрагентов. Делается этого для того, чтобы выделить необходимый бюджет средств на закупку необходимого сырья, просчитывается планируемый объем прибыли, а производственные цеха для себя планируют загрузку оборудования.

Управление запасами также довольно важный момент на предприятии, и его каждодневно необходимо отслеживать. Эту работу выполняет менеджер-координатор клиентского отдела. Важно это потому, что каждый день от контрагентов поступают заказы, и их необходимо вводить в систему 1С. Важно не ошибиться и постоянно отслеживать такие моменты.

1.4     Управление персоналом

Управление персоналом прошло несколько стадий развития вслед за экономическими и социальными изменениями в обществе.

Создатели школы научного управления основывались в своих подходах на двух принципах.

Первый - принцип вертикального разделения труда: за менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником - функция исполнения поставленной задачи.

Второй принцип - принцип измерения труда. Суть его заключается в том, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, администрация может усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Методы научной организации труда позволили существенно сократить затраты живого труда, что способствовало значительному повышению производительности труда работников.

В отношении профессионального состава, квалификационного и образовательного уровня можно выделить следующие моменты:

средний возраст работников предприятия составляет 30 лет;

большинство имеют среднее специальное или высшее образование;

на предприятии соотношение мужчин и женщин составляет приблизительно 50% на 50%;

стаж работы у большинства работников менее двух лет.

Во главе кафе «Старый парк» стоит директор. Он разрабатывает стратегию деятельности предприятия, решает ключевые вопросы. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками.

Для структуры управления характерно четкое разделение труда и установление жестокой системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих выполнение сотрудниками обязанностей и координаций различных задач; иерархичность уровней управления, при которых каждый нижестоящий подчиняется вышестоящему и контролируется им; четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных кадров в каждой области.

Аппарат управления предприятием построен таким образом, чтобы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Структура позволяет директору оперативно управлять работой предприятия и находиться в курсе событий. Обязанности управленческого состава предприятия:

Директор кафе «Старый парк»:

организует всю работу предприятия;

несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива

представляет предприятие во всех учреждениях и организациях;

распоряжается имуществом предприятия;

издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством;

принимает и увольняет работников;

открывает в банках счета предприятия;

осуществляет экономическое планирование.

Бухгалтер кафе «Старый парк»:

ведет бухгалтерский учет и отчетность;

выполняет расчетные работы, оформляет необходимую документацию;

следит за точностью и своевременностью расчетов с потребителями, поставщиками и органами налогового контроля;

составляет итоговые бюджетные отчеты для предоставления в налоговые органы;

принимает активное участие в планировании в области налоговой и ценовой политики предприятия.

производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, в его задачи также входит получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд.

Администратор кафе «Старый парк»:

обеспечивает контроль за сохранностью оборудования;

прогнозирует замену оборудования и запасных частей, а также своевременный ремонт оборудования;

следит за качеством проведения ремонтов и профилактических работ;

осуществляет инвентарный контроль;

следит за правильной работой оборудования и персонала;

контролирует соблюдение установленной технологии;

осуществляет оперативный контроль за ходом производства;

осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции.

Анализ персонала кафе «Старый парк» представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ персонала кафе «Старый парк»

Таким образом, работников кафе «Старый парк» можно подразделить на три категории: рабочие (повара, посудомойки и др.); руководители (генеральный директор, заведующий производством, администратор, главный бухгалтер и др.); специалист (снабженец).

Всего в кафе «Старый парк» работает 39 человека.

Найм сотрудников, производится по заявке от руководителя отдела в котором есть свободная вакансия. Заявка должна быть обязательно на бланке, оформленная должным образом, после ее получения менеджер по работе с персоналом дает объявление в газету, вывешивается объявление на сайт компании, в случае если сотрудник срочном порядке необходим, то объявление подают на ТV (бегущая строка), или делают запрос в кадровые агентства. Следующий этап сбор резюме, из них отбираются подходящие исходя из поставленных требований. Затем проводится собеседование с потенциальными сотрудниками. Собеседование проводится в три этапа:

собеседование с менеджером по работе с персоналом;

собеседование с руководителем отдела;

собеседование с коммерческим директором.

После, чего руководитель принимают решение о приеме на работу, более подходящего на эту должность человека. Мероприятия по адаптации вновь прибывших в организацию сотрудников, к сожалению еще не прописаны, и не внедряются.

В связи с этим в организации большая текучка кадров, многие новые сотрудники не отрабатывают даже испытательного срока (3 месяца), (увольняются по собственному желанию).

В настоящий момент кафе делает только первые шаги для внедрения системы оценки персонала. Действует только один из элементов данной системы - начисление премиальных по разработанным критериям. В дальнейшем будет разработано положение об аттестации персонала, в нем будут отражены методы, правила проведения аттестации для каждой категории работников кафе.

Поговорим о системе мотивации персонала. Говоря в целом - это поощрение работников, это совокупность мотивов, реализованных потребностей, которые побуждают работника сделать тот или иной поступок. Существует материальная и нематериальная мотивация персонала - в ресторанной сфере она имеет свою специфику.

Нужно помнить, что сотрудник будет хорошо работать в том случае, если удовлетворены его потребности. Чем выше мотивация персонала, тем выше прибыль ресторана - это аксиома. Если человек достигает от работы того, чего хочет - он хорошо будет выполнять свои обязанности. Если же важные потребности работника не удовлетворены, рано или поздно наступит ухудшение качества его работы, а затем и увольнение. Неопытные управленцы нередко своими действиями сами создают демотиваторы для своих подчиненных, вместо того, чтобы выстроить грамотную систему мотивации персонала. На самом деле, формула мотивации работников очень проста, вот ее составляющие:

. Понимание, что, чем лучше работает наш персонал, тем выше у нас прибыль;

. Осознавание, что, чем лучше удовлетворены потребности каждого работника, тем выше качество выполнения его обязанностей;

. Выяснение потребностей подчиненных, мотивов, которые движут ими в работе;

. Частичное удовлетворение этих потребностей, стремящееся к полному - планирование, организация и контроль мотивационной системы.

Что касается последнего пункта - полностью удовлетворить потребности невозможно, они постоянно растут, именно поэтому система мотивации персонала должна расти вместе с ними.

.Условия начисления премии, в зависимости от % выполнения задач:

Таблица 4 - Условия начисления премии

Существует материальная мотивация работников в ресторанном бизнесе. Это система заработной платы. Она обязательно должна включать в себя:

. Оклад, лучше почасовой. Ошибка рестораторов - считать, что официантам и барменам будет достаточно процентов от продаж - фиксированный доход также очень важен, он даст работнику стабильность;

. Проценты от личных продаж. Эта составляющая позволит персоналу быть заинтересованным в предложении блюд и напитков, а значит, в повышении прибыли заведения. Кроме того, это мотивирует к достижению все новых и новых результатов - ведь все будет зависеть от навыков работника;

. Чаевые - обязательно личные. Это обеспечит качественное обслуживание гостей, между уровнем сервиса и продажами будет баланс. Не нужно вводить систему «общака», когда чаевые делятся на всех - это не только не сплачивает коллектив, но будет являться демотиватором;

. Премии - это могут быть как вознаграждения за конкретные личные достижения, например, по итогам внутри-ресторанного конкурса, так и поощрение работников за выполнение плана - проценты от общей выручки.

Также существует нематериальная мотивация персонала в ресторанном бизнесе. Здесь все индивидуально, нематериальная мотивация персонала более многогранна. Перечислим основные нематериальные потребности работников: ощущение значимости в глазах руководства, желание карьерного роста, возможность иметь свою точку зрения на способ выполнения своих обязанностей, желание выразить себя в работе, ощущение полезности и значимости работы для окружающих, желание получить новые знания, развиваться, ощущение видимости и конкретности результатов труда, желание получить признание за достижение успеха, возможность принимать участие в собственной карьере, ощущение принадлежности к престижной компании, принадлежности к коллективу.

Это далеко не полный список. Разумеется, у разных людей те или иные потребности будут доминировать над другими. Грамотная система мотивации персонала позволит их удовлетворять. Очень важно постоянное обучение кадров в ресторанном бизнесе, повышение качества знаний и навыков.

Нужно помните главное - поощрение работников должно быть нерегулярным, иначе оно потеряет свое значение - к хорошему быстро привыкаешь. Кроме этого, вознаграждения должны быть конкретными и достижимыми - персонал рано или поздно устанет гоняться за несуществующим журавлем. И, разумеется, хвалить нужно публично - это золотое правило грамотного руководителя.

Не менее важным моментом в функционировании системы нематериальной мотивации является финансовое обоснование ее эффективности, грамотное бюджетирование той или иной статьи расходов. При внесении любых изменений и дополнений в программу мы просчитываем возможный экономический эффект и составляем бюджет затрат. Затем на Совете директоров, при утверждении бюджетов подразделений и консолидированного бюджета предприятия представляем аналитическую записку о предлагаемых изменениях. Проект бюджета с изменениями отправляется на утверждение Генеральному директору. Анализ эффективности проведенных изменений - обязательная часть работы директора по персоналу, он будет проводится раз в полгода. Оценка эффективности системы нематериального стимулирования дается на основании:

. результатов анонимного анкетирования;

. показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах (количество пользователей; например, число сотрудников, воспользовавшихся санаторно-курортными путевками, их отзывы);

. коэффициента текучести кадров.

1.5 Информационная система управления

Коммуникации - это обмен информацией между двумя людьми и более. Все виды управленческой и не только управленческой деятельности основаны на обмене информацией, поэтому коммуникации и называют связующими процессами. Все коммуникационные процессы в нашем кафе можно разбить на 2 группы.

К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собой информационное взаимодействие с внешней средой: это средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, поставщики и т.п. Возникновение коммуникаций внутри предприятия в виде собраний, обсуждений, телефонных переговорах, отчетов и т.д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.

Ко второй группе относятся межуровневые коммуникации, между различными подразделениями, «руководитель - подчиненный», между руководителем рабочей группой, неформальные коммуникации.

В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали по горизонтали между подразделениями. По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях (текущие задачи, конкретные задания, рекомендации).

Существуют общие принципы автоматизации кафе (ресторана). Решения UCS («ЮСИЭС») для автоматизации предприятий общественного питания строятся на базе информационно-управленческой системы R-Keeper <#"729466.files/image001.jpg">

Рисунок 2 - Зависимость планирования потребности в персонале от его функций

При прогнозировании потребности в персонале менеджер должен принимать во внимание несколько факторов. С практической точки зрения требованием к функции или услугам является их первостепенность. Так, в ООО кафе «Старый парк», на первом месте стоит прогнозирование услуг. Следовательно, определяется штат персонала, необходимый для выполнения этих требований, причем штат должен обеспечивать реализацию запланированного объема услуг. Кроме производственных или коммерческих факторов, следует учитывать несколько других факторов:

. Проектируемая текучесть кадров (с учетом увольнений и отставок).

. Качество и характер Ваших служащих (с точки зрения видимых Вами изменений потребностей Вашей организации).

. Решения о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынки.

. Технологические и административные изменения, обеспечивающие увеличение производительности.

. Финансовые ресурсы, доступные организации.

Специальные методы определения потребности в персонале включают в себя анализ тенденции, анализ отношения, диаграмму разброса и компьютерный прогноз. В случае прогнозирования потребности в персонале с использованием диаграммы разброса (scatter plot) используются два фактора: деловая активность и уровень укомплектованности персоналом. Если Вы можете предсказать меру деловой активности. Вы должны также быть способны оценить потребности в персонале.

Другой подход к прогнозированию, который можно рекомендовать ООО кафе «Старый парк» для планирования потребности персонала - это анализ отношения (ratio analysis) между некоторым причинным фактором (например, объемом продаж и услуг) и количеством требуемых работников (например, официантов). Возможно, также использовать анализ отношения, чтобы предсказать другие требования к служащим. Например, можно вычислить соотношение между менеджерами и официантами и таким образом определить, сколько новых менеджеров необходимо, чтобы поддержать дополнительный штат официантов.

Существуют различные методы определения численности персонала, основанные на:

·              использовании данных о времени трудового процесса;

·              расчёте по нормам обслуживания;

·              расчёте по рабочим местам и нормативам численности;

·              статистическом анализе;

·              экспертных оценках.

Традиционные методы не в полной мере отражают объём выполняемых работ, изменение финансового положения кафе и ряд других факторов. При расчёте численности работников, непосредственно участвующих в производстве, не учитывается, в частности, спрос на выпускаемую продукцию (услуги), затраты на содержание работников.

При решении задач управления персоналом перед торговыми предприятиями стоит проблема определения количества сотрудников, что производится чаще всего с использованием нормативного метода, необходимых для выполнения заданного вида работы, а также качественного состава специалистов, установления конкретных задач и функций, которые они должны выполнять. Особенно это характерно для малых предприятий, на которых функциональные обязанности сотрудников могут пересекаться, дублироваться, и руководству фирмы порой бывает очень сложно оценить эффективность деятельности каждого работника. А это, в свою очередь, влияет на распределение доходов (заработную плату) сотрудников, т.е. на их материальное и моральное вознаграждение.

Очевидно, что изначально каждое предприятие должно определить необходимую для его функционирования численность персонала. Как правило, это осуществляется следующим образом. На предприятиях известно общее количество используемой техники и применяемые технологии, поэтому расчет потребной численности персонала определяется программой выпуска продукции, нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностью рабочего периода (как правило, год). Данный расчет можно представить в виде следующей формулы:

                                                   (3)

где Lk - норма численности персонала данной (k-ой) группы (профессии, уровня квалификации и т.п.);- плановый годовой объем продукции k-го вида;- норма затрат рабочего времени персонала данной группы на единицу продукции k-го вида;

Фгод - годовой фонд времени одного сотрудника данной группы.

Общее количество персонала будет определяться путем суммирования персонала по всем группам

 [12, с.36].

По результатам расчета для ООО кафе «Старый парк» получили, что общая необходимая численность персонала составляет 30 человек, в настоящий момент - численность составляет 27 человек, следовательно, необходимо провести отбор и найм еще трех сотрудников.

Но даже правильное определение потребного количества персонала еще не может повлиять на общую эффективность функционирования предприятия, необходимо понять качественные характеристики (составляющие) трудовой деятельности.

Отбор персонала важен по трем причинам. Во-первых, эффективность работы во многом зависит от эффективности работы сотрудников компании, обладающие нужными способностями.

Второй причиной является высокая стоимость набора персонала. Затраты на прием неуправленческого персонала несколько меньше, но все же значительны, поэтому естественно стремление свести их к минимуму.

Эксперты утверждают, что число случаев недобросовестного найма постоянно увеличивается. Нанимающимся необходимо, анализируя характер работы, точно определять, какие требования не зафиксированные в ее описании, предъявляются к ним при приеме.

При отборе персонала целесообразно использовать метод построения профессиограмм. Составим профессиограмму для менеджера по продажам.

Профессиограмма - это перечень профессиональных качеств специалистов в той или иной сфере деятельности.

Характеристики личности менеджера по продажам- необходимые либо желательные для управленческой деятельности характеристики, поскольку они обуславливают высокий уровень успешности. Кроме того, они являются и фактором, обуславливающим предпочтение личностью именно этой деятельности, т.е. склонность к ней.

Управленческие способности менеджера по продажам - те свойства, которые непосредственно и наиболее значимо влияют на управленческую деятельность, определяются её содержанием и требованиями. Они определяют эффективность данного типа деятельности как в целом, так и успешность реализации какой-либо из функций.

Пяти сотрудникам ООО кафе «Старый парк» было предложено из перечня личных и профессиональных качеств менеджера по продажам выбрать те (не более трех), которые, по их мнению, является наиболее значимыми.

Характеристики менеджера

1.                     группа качеств - личностные качества

- ответственность,

целеустремленность,

стрессоустойчивость,

коммуникабильность

энергичность

В процентном отношении эти характеристики распределились следующим образом:

Рисунок 3 - Диаграмма личных качеств

2.                     группа качеств - профессиональные качества

креативный склад мышления

мобильность

гибкость суждений

новаторство

способность к упреждающему поведению

В процентном отношении профессиональные характеристики распределились следующим образом

Рисунок 4 - Диаграмма профессиональных характеристик

На эти качества следует ориентироваться управляющим ООО кафе «Старый парк» при отборе персонала.

4.2 Разработка системы мотивации управленческого персонала

Система мотивации и стимулирования персонала традиционно воспринимается современными руководителями как система оплаты труда, при которой персонал старается больше. При этом ни сама система оплаты труда, ни размер «стараний» персонала не систематизированы, не посчитаны и вписываются в цели и задачи бизнеса весьма приблизительно. В то же время в каждой компании для каждой должностной единицы имеются оклад + бонус, которые гордо именуются «системой мотивации персонала».

В результате проведение диагностики существующей системы мотивации в ООО кафе «Старый парк» были выявлены следующие недостатки:

высокая текучесть кадров;

количество персонала с лояльностью ниже средней - более 25% от всего персонала;

большое число уволенных за нарушение трудовой дисциплины;

неудовлетворенность величиной заработной платы;

недовольство работников отсутствием премиальных, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

недовольство, особенно проявляющиеся среди специалистов и руководителей, в отсутствии программ по повышению квалификации.

В интересах организации снизить текучесть кадров, так как это создает дополнительные расходы на потери, вызванные:

простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест;

снижением качества услуг;

ухудшением обслуживания;

снижением выработки работников перед их уходом из организации;

затраты связанные на обучение новых сотрудников.

Для решения выявленных проблем необходимо выбрать направления совершенствования системы мотивации организации. Для выбора наиболее действенных факторов, воспользуемся МАИ. Альтернативы для исследования возьмем из таблицы изучения видов поощрений «Анкеты поощрений», графы, где работники выделили те виды поощрений, которые хотели, чтобы использовались к ним. Выберем 4 наиболее популярных вида поощрений.

Таблица 15 - Наиболее желаемые персоналом виды материальных видов поощрений

Для определения наиболее необходимого вида мотивирования используем следующие критерии:

стоимость применения вида мотивации,

срок получения результатов от применения вида мотивации,

величина улучшения мотивации и лояльности,

риск потери вложенных средств без появления положительных результатов.

Для начала представим нашу задачу в иерархической форме, определив цель выбора и альтернативы, при этом обозначив варианты деятельности следующим образом:

А - Премия,

В - Повышение оклада,

С - Оплата питания,

D - Дополнительная оплата к отпуску.

Важность критериев оценивается путем попарных сравнений каждого фактора с каждым другим. Введем обозначения сравниваемых факторов:

А1 - стоимость применения вида мотивации,

А2- срок получения результатов от применения вида мотивации,

А3 - предполагаемая максимальная величина улучшения мотивации и лояльности,

А4 - риск потери вложенных средств без появления положительных результатов.

Таблица 16-Составим матрицу попарных сравнений, данные занесем в таблицу.

Вычислим вектор приоритетов. Сделаем это с помощью первого способа. В результате получен вектор приоритетов: (0,49; 0,22; 0,07 0,22). По значениям вектора можно определить наиболее значимые факторы: (А1, А2, А4, А3), то есть самый важный фактор - это стоимость.

Рассчитанные данные по согласованности матрицы занесем в таблицу.

Таблица 17 - Расчет показателей согласованности матрицы

Значение ОС=0,08<0,1, следовательно матрица попарных сравнений является согласованной и рассчитанный вектор можно считать вектором приоритетов.

Далее проведем попарное сравнение по каждому критерию и составим матрицы сравнений.

Таблица 18 -Матрица парных сравнений по критерию А1

Таблица 19 -Матрица парных сравнений по критерию А2

Таблица 20 -Матрица парных сравнений по критерию А3

Таблица 21 -Матрица парных сравнений по критерию А4

Таблица 22-Результаты расчета вектора приоритетов занесем в таблицу

Значения ОС по всем критериям меньше установленного порога согласованности, равного 0,1. Следовательно, результаты можно считать приемлемыми.

Таблица 23 - Расчет векторов приоритетов по альтернативным видам материальной мотивации

Повышение средней заработной платы до величины средней снизит текучесть персонала, повысит лояльность персонала к руководству организации, позволит работникам чувствовать уверенность в завтрашнем дне. Повышение заработной платы по результатам выбора альтернатив рекомендуется за счет введения премирования сотрудников. Но для того, чтобы премирование действительно мотивировало сотрудников, необходимо внести в должностные инструкции работников четкие критерии, по которым будет выплачиваться либо не выплачиваться премия.

Рабочих премировать за низкий уровень брака и высокую производительность; специалистам за обеспечение выполнения плана предприятием, за высокие показатели труда; руководителям - за выполнение сроков по проектам.

Это первостепенный шаг, которые позволят снизить текучесть кадров, привлечь высококвалифицированных работников, снизить средний возраст за счет привлечения молодых специалистов.

Далее выберем вид нематериального стимулирования для совершенствования системы мотивации, применив метод МАИ. Для исследования выберем 4 наиболее популярных вида нематериальных поощрений: обеспечение достойных условий труда и отдыха; организация командировок для обмена опытом между сотрудниками предприятий, действующих в смежных сферах; выдача почетных грамот, наград за достижения, помещение фотографий отличившихся работников на доску почета.

Для определения наиболее необходимого вида мотивирования используем следующие критерии:

А1 - стоимость применения вида мотивации,

А2 - потребность в виде мотивации,

А3 - риск неполучения повышения мотивации,

А4 - отдача от внедрения вида мотивации.

Обозначим варианты деятельности следующим образом:
 А - обеспечение достойных условий труда и отдыха;

В - организация командировок для обмена опытом между сотрудниками предприятий, действующих в смежных сферах;

С - выдача почетных грамот, наград за достижения, помещение фотографий отличившихся работников на доску почета.

Таблица 24

Вычислим вектор приоритетов. Сделаем это с помощью первого способа. В результате получен вектор приоритетов: (0,44; 0,25; 0,07 0,24). По значениям вектора можно определить наиболее значимые факторы: (А1, А2, А4, А3), то есть самый важный фактор - это стоимость.

Рассчитанные данные по согласованности матрицы занесем в таблицу.

Таблица 25 - Расчет показателей согласованности матрицы

Значение ОС=0,06<0,1, следовательно матрица попарных сравнений является согласованной и рассчитанный вектор можно считать вектором приоритетов.

Далее проведем попарное сравнение по каждому критерию и составим матрицы сравнений.

Таблица 26 -Матрица парных сравнений по критерию А1

Таблица 27 -Матрица парных сравнений по критерию А2

Таблица 28 -Матрица парных сравнений по критерию А3

Таблица 29 -Матрица парных сравнений по критерию А4

Таблица 30 - Результаты расчета вектора приоритетов

Значения ОС по всем критериям меньше установленного порога согласованности, равного 0,1. Следовательно, результаты можно считать приемлемыми.

Таблица 31 - Расчет векторов приоритетов по альтернативным видам материальной мотивации

По результатам проведенного исследования выбираем в качестве вида нематериального мотивирования наиболее важен будет первый вариант, то есть обеспечение достойных условий труда и отдыха.

Состояние санитарно-гигиенических факторов определяют состояние внешней производственной среды, т. е. чистоту воздуха, степень естественного и искусственного освещения, уровни шума, вибрации, различный излучений, контакт с токсическими веществами, а также санитарно-бытовое обслуживание производства. Вредный производственный фактор - фактор среды и трудового процесса, воздействие которого на работающего при определенных условиях (интенсивность, длительность и др.), может вызвать профессиональное заболевание, временное или стойкое снижение работоспособности, повысить частоту соматических и инфекционных заболеваний.

Сохранение здоровья своих работников за счет создания комфортных условий на рабочих местах позволит значительно повысить производительность. Так же комфортные условия труда повысят лояльность персонала.

В ООО кафе «Старый парк» нами рекомендовано применять подход с ориентацией на результат.

4.3 Развитие и обучение персонала как фактор эффективной деятельности организации

Для применения в ООО кафе «Старый парк» в целях обучения персонала нами рекомендовано методика обучения «на рабочем месте» как наиболее целесообразная с точки зрения финансовых и временных ресурсов, в качестве направлений развития персонала нами рекомендовано применение технологии ротации кадров.

Обучение на рабочем месте (on-the-job training (OJT)) подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте. Во многих компаниях обучение на рабочем месте представляет собой единственный тип обучения, доступный для сотрудников. Оно обычно включает прикрепление новых сотрудников к опытным работникам или бригадирам, которые собственно и проводят обучение.

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный и рекомендуемый нами к применению - метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На нижних уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков пользования оборудованием или работы с клиентами под наблюдением начальника. Однако, этот метод также широко применяется и на высшем управленческом уровне. Например, пост помощника менеджера часто используется для обучения и развития будущих менеджеров высшего звена. Еще одним из методов обучения на рабочем месте являете должностная ротация, в ходе которой сотрудник перемещается с одного рабочего места нa другое с запланированными интервалами. Особые поручения также помогают менеджерам нижнего звена приобрести практический опыт в решении текущих проблем.

Таблица 32 - Методы обучения персонала на рабочем месте

Данный метод имеет ряд преимуществ. Этот метод относительно недорог; стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод также упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь о точности осуществляемой ими деятельности.

Однако при организации подобных программ необходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям. Они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями. Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в особенности, принципы обучения. Полезным представляется следующий пошаговый подход к обучению на рабочем месте:

Шаг 1. подготовка ученика

. Обеспечьте ученику комфортные условия.

. Объясните ему цель обучения.

. Пробудите интерес, поощряя вопросы. Выясните, что он уже знает о своей работе или других работах.

. Объясните работу в целом и соотнесите ее с уже знакомой работнику деятельностью.

. Максимально приблизить ученика к нормальным рабочим условиям.

. Ознакомьте работника с оборудованием, материалами, инструментами и профессиональными понятиями.

Шаг 2. представление операции

. Объясните количественные и качественные требования.

. Выполните работу в нормальном рабочем режиме.

. Выполните работу в замедленном режиме несколько раз с объяснением каждого шага. В промежутках между операциями объясните стадии, вызывающие трудности, или те, на которых могут быть допущены ошибки.

. Вновь выполните работу несколько раз в замедленном режиме; объясните ключевые моменты.

. Заставьте ученика последовательно объяснить стадии производственного процесса по мере их выполнения в замедленном режиме.

Шаг 3. действенная попытка

. Заставьте ученика выполнить работу несколько раз, медленно, объясняя каждый шаг. Исправьте ошибки и, если необходимо, сами повторите сложные шаги несколько раз.

. Выполните работу сами в нормальном режиме.

. Заставьте ученика делать работу, постепенно совершенствуя навыки и наращивая скорость.

. Как только ученик продемонстрирует способность к выполнению работы, включите его в работу.

Шаг 4. последовательность

. Определите, к кому ученик должен обратиться за помощью в случае необходимости.

. Постепенно уменьшайте надзор, проверяя работу время от времени на соответствие количественным и качественным стандартам.

. Исправляйте неточности в работе ученика прежде, чем они войдут в привычку. Показывайте преимущества изучаемых методов.

. Хвалите успешную работу; поощряйте работника, пока он соблюдает количественные / качественные стандарты.

Ротация, используемая в развитии персонала, подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи с чем актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации исходя из сложившихся обстоятельств.

Можно выделить следующие положительные черты ротации:

·              снижение текучести кадров;

·              высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;

·              большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;

·              снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;

·              ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;

·              взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

·              на «рабочих» должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;

·              устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие - более легкую или «прибыльную»;

·              повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

·              передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;

Слабые черты ротации состоят в следующем:

·              падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;

·              необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

·              при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

·              никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;

·              появление «клановости» при решение деловых вопросов;

·              при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др.

Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие признаки:

·              период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;

·              продолжительность и интенсивность умственных операций;

·              степень монотонности (рутинности) работы;

·              степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

·              продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);

·              степень вредности и опасности работы для здоровья;

·              индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);

·              цели ротации;

·              культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации.

Ротации специалистов учреждений производятся по инициативе самих работников либо по производственной необходимости. На коммерческих предприятиях ротации более интенсивны, однако и там отсутствуют специально разработанные схемы перемещений. Исключение составляет высший государственный уровень КБР, где достигнут определенный успех.

В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации - формирование работников как универсалов или как узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы. В первом случае характер работы, перемещаемых на новое место изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.

Однако независимо от стратегии организации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать.

На наш взгляд, перемещать необходимо людей и этих специальностей. Конечно, рокировать юристов, бухгалтеров и инженеров нецелесообразно. Однако есть должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, а на производственных предприятиях - отдел по сбыту. Целью является улучшение коммуникаций. В противном случае работники этих специальностей будут отчуждаться от других. В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.

Таким образом, в каждой организации должна быть выработана система горизонтальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделами по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями отделов (цехов). Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат значительно выше, чем средний по отрасли.

При проведении анализа были выявлены и недостатки в управлении и организации деятельности ООО кафе «Старый парк», основными из которых являются следующие: недостатки в системе стимулирования сбыта; отсутствие у некоторых сотрудников специального образования.

Таблица 33 - Структура целей и задач развития персонала организации

Для решения поставленных задач, реорганизация организационной структуры управления в кафе «Старый парк» ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:

оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

освободить генерального директора кафе «Старый парк» от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;

предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

повысить оперативность принимаемых решений.

. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

. Оперативность. Сущность данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

. Экономичность. Суть требования состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде.

Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав кафе «Старый парк».

Приемлемой моделью для кафе «Старый парк» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений. В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Применение этой модели позволит:

1.  Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

.    Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

.    Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

.    Повысить качество и оперативность принимаемых решений.

.    Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры.

Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры организации, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования.

Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Для решения поставленных задач, реорганизация организационной структуры управления в ООО кафе «Старый парк» ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:

оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

освободить генерального директора ООО кафе «Старый парк» от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях;

минимизировать число ступеней структуры управления;

предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

повысить оперативность принимаемых решений.

Приемлемой моделью для ООО кафе «Старый парк» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений.

В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление.

. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

. Повысить оперативность принимаемых решений.

. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления или другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит кафе «Старый парк» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли.

Заключение

Полное официальное название предприятия: кафе «Старый парк».

За время своего существования кафе «Старый парк» сумело создать себе неплохой имидж, привлечь большое количество посетителей, многие из которых стали постоянными клиентами. Несмотря на большую конкуренцию большинство из них остаются верны кафе. Всё это обеспечивается жестким контролем начальства над обслуживающим персоналом.

Для того чтобы повысить посещаемость кафе «Старый парк» и соответственно увеличить его прибыль необходимо улучшить процесс обслуживания посетителей.

Для того, чтобы стимулировать работников к большим достижениям можно разработать систему дополнительных вознаграждений, например:

установить увеличение процентов заработка по достижению работником определенной денежной суммы в общей прибыли компании. Если официант или бармен заработал более определенной суммы для компании - его ждет премия или он получит лишний процент от общей прибыли лично для себя;

можно устроить конкурс среди сотрудников. Фотография того, кто наилучшим образом справится с поставленной целью будет висеть на доске почета. Эти мероприятия будут стимулировать персонал кафе «Старый парк», что позволит удерживать уже квалифицированных сотрудников в данном заведении и не придется искать новых неопытных работников, на которых необходимо будет тратить время на обучение и освоение их профессий.

Основными направлениями развития кафе «Старый парк» в условиях конкуренции должны быть:

гибкая система скидок как для корпоративных клиентов, так и для частных посетителей;

оценка стоимости блюд, пользующихся у клиентов наибольшим спросом, на предмет соответствия цен;

ежегодная оценка и аттестация персонала;

разработка ПР-программы.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров.

Для кафе «Старый парк» характерна линейно-функциональная организационная структура.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям. Однако, следует отметить, что в структуре кафе «Старый парк» нет специального сотрудника, который бы осуществлял функции анализа конкурентной ситуации, ценообразования конкурентов, анализа покупателей, стимулирования сбыта продукции. Сбором информации частично занимаются сотрудники коммерческой службы, а всю информацию аккумулирует у себя Коммерческий директор. Но, следует учесть, что это не является его основной деятельностью, он выполняет также и другие функции. Вследствие чего анализ этих данных не является полным и исчерпывающим, что необходимо для эффективной работы кафе «Старый парк».

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат значительно выше, чем средний по отрасли.

При проведении анализа были выявлены и недостатки в управлении и организации деятельности кафе «Старый парк», основными из которых являются следующие: недостатки в системе стимулирования сбыта; недостатки в организации по исполнению заявок; отсутствие у некоторых сотрудников отдела сбыта специального образования.

Для решения поставленных задач, реорганизация организационной структуры управления в кафе «Старый парк» ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:

оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

освободить генерального директора кафе «Старый парк» от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;

предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

повысить оперативность принимаемых решений.

управление поставка финансовый стратегический

Список использованной литературы

1.            Гражданский кодекс Российской Федерации [Текст]: официальный текст. Действующая редакция. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 496 с.

.             Закон РФ «О защите прав потребителей» (закон о правах потребителя) от 07.02.1992 №2300-1 (ред. от 23.11.2009) // Консультант Плюс, 2013.

.             ГОСТ Р 50762 - 95 «Общественное питание. Классификация предприятий».

.             Акулов, В.А., Рудаков, М. М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента [Текст] / В.А. Акулов, М.М. Рудаков // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №4. - с. 38-46.

5.  Аналоун, Ф., Карами, А. Стратегический менеджмент [Текст] / Ф. Аналоуи, А. Карами. - М.: Юнити, 2011. - 422 с.

.    Ансофф, И.Ф. Новая корпоративная стратегия [Текст] / И.Ф. Ансофф. - СПб.: Феникс, 2013. - 384 с.

.    Бернстайн, Л.А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ. [Текст] / Л.А. Бернстайн. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 426 с.

.    Богатко, А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта [Текст] / А.Н. Богатко. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 324 с.

.    Бородкин, К.В. Анализ инструментария финансовой диагностики [Текст] / К.В. Бородкин // Финансы, 2012. - №3. - с. 38-46.

10.          Бочаров, А.В. Финансовый анализ [Текст] / А.В. Бочаров. - СПб.: Питер, 2010. - 240 с.

.             Букин, С.В. Анализ конкуренции / С.В. Букин. - М.: Босс, 2010. - 208 с.

.             Голубков, Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе [Текст] / Е.П. Голубков. - М.: Экономика, 2011. - 422 с.

.             Голубков, Е.П. Определение методов сбора маркетинговых данных [Текст] / Е.П. Голубков. - М.: Маркетинг, 2012. - 104 с.

.             Дуфала, В.П. Инструментарий для формирования стратегии предприятия / В.П. Дуфала // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 1. - с. 34-42.

.             Игнатов, А.В. Анализ финансового состояния предприятия [Текст] / А.В. Игнатов // Финансы. - 2011. - № 4. - с. 18-21.

.             Колчина, Н.В. Финансы предприятий: Учебник [Текст] / Н.В. Колчина. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2010. - 424 с.

.             Макарьян, Э.А. Финансовый анализ: Учебное пособие [Текст] / Э.А. Макарьян. - М.: ПРИОР, 2011. - 452 с.

.             Менеджмент организации [Текст] / Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., Акбердина Р.З. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 386 с.

.             Николаева, Г.А. Экономический анализ [Текст] / Г.А. Николаева. - М.: Издательство «ПРИОР», 2010. - 368 с.

.             Орлова, Е.В. Экономический анализ на многопрофильных предприятиях [Текст] / Е.В. Орлова. - М.: Налоговый вестник, 2011. - 144 с.

.             Основы менеджмента [Текст] / Под ред. М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2010. - 402 с.

.             Томпсон, А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент [Текст] / А.А. Томпсон А.Дж. Стрикленд. - М: «ЮНИТИ», 2012. - 267 с.