Роль организационной культуры в управлении персоналом
Содержание
Введение……………………………………………………………………2
Глава 1. Теоретические
аспекты формирования организационной культуры……………………………………………………………………4
1.1.
Сущность
организационной культуры и её функции на предприятии………………………………………………………….....4
1.2.
Уровни и элементы
организационной культуры……………………..7
1.3.
Виды
организационной культуры…………………………………….10
1.4.
Влияние
организационной культуры на эффективность работы персонала………………………………………………………………..14
Глава 2. Сравнительный анализ
японской и американской организационной культуры…………………………………………………………………….18
2.1 Особенности японской
организационной культуры…………………18
2.2.Особенности американской
организационной культуры……………21
2.3 Выводы сравнительного анализа организационных культур США и Японии………………………………………………………………………23
Заключение………………………………………………………………….29
Список литературы…………………………………………………………30
Введение
Культура оказывает
значительное влияние на поведение людей в организации. Однако только в
последние годы менеджеры стали уделять особое внимание организационной культуре
как важному мотивирующему механизму. Организационная культура позволяет
согласовать индивидуальные цели сотрудников и общую цель организации, формируя
общую культуру, определяющую единые для всех нормы поведения, ценности и
убеждения.
Таким образом, актуальность моей курсовой работы заключается в том, что:
Во-первых, во всех без
исключения фирмах есть организационная
культура и эффективность организации и результативность персонала во многом
зависит от качества этой культуры.
Во-вторых, залог
успешности и конкурентоспособности фирмы – формирование крепкой культуры,
объединяющей сотрудников фирмы и привлекающей клиентов.
В- третьих, значение
организационной культуры будет увеличиваться в будущем в связи увеличением
числа многонациональных компаний и
развитием глобализации.
Цель моей курсовой работы - изучить роль организационной культуры в повышении
эффективности работы персонала.
Задачи моей курсовой работы:
1)
раскрыть
сущность понятия «организационная культура»
2)
обозначить
функции организационной культуры и их значение в фирме
3)
определить
уровни организационной культуры и соответствующие элементы
4)
описать
виды организационной культуры
5)
выявить
роль организационной культуры в повышении эффективности работы персонала
Объектом моего исследования является организационная культура.
Предмет исследования - роль организационной культуры в повышении эффективности
работы персонала.
Гипотеза исследования заключается в том, что, тип организационной культуры влияет
на эффективность работы персонала и принятие управленческих решений, позволяет
прогнозировать поведение организации и её сотрудников.
Теоретико-методологическими
основами исследования
послужили:
учебные пособия по
управлению персоналом и менеджменту, HR порталы, статьи в HR журналах, словари по менеджменту и
психологии, данные научно статистических исследований по теме курсовой работы,
труды и статьи теоретиков менеджмента.
Инструментом проведения
исследования послужил сравнительный анализ японской и американской
организационной культуры.
Глава 1.
Теоретические аспекты формирования организационной культуры
1.5.
Сущность
организационной культуры и её функции на предприятии
Современная управленческая наука все чаще
обращает внимание на понятие «организационная культура», говоря о её важности в
формировании и работе организации.
Говорить
об организационной культуре стали в 70-80-х годах как о феномене, определяющем
деятельность организаций. Однако явление организационной культуры возникло не
во второй половине ХХ века, оно появилось вместе с появлением организаций, ведь
каждая организация имеет свою уникальную историю, свою культуру.
Организационная
культура - сложное социальное явление,
которое формируется внутри организации под влиянием ряда факторов.
Как
и всякая культура, организационная культура формируется на базе человеческих
взаимоотношений. В данном случае отношений по поводу производства какой-либо
продукции или услуг с целью получения прибыли.
Интерес
к изучению такого явления как организационная культура был вызван эволюционным
развитием сферы HR и необходимостью повышения
эффективности труда.
Существует множество
определений организационной культуры. Например, по Э.Шейну «культура группы
может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений,
обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды
и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для
того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве
правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем»
А.Я. Кибанов дает следующее
определение организационной культуры:
«Организационная культура -
это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и
выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их
поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом
через символические средства духовного и материального внутриорганизационного
окружения».
Каждый
из авторов стремиться дать своё собственное определение феномену
организационной культуры. Но если подытожить все трактовки понятия
организационной культуры можно вывести следующее определение:
«Организационная
культура - это специфические для данной организации культурные ценности,
особенности поведения, поведенческие нормы, разделяемые всеми сотрудниками»
Как
социальное явление организационная культура имеет следующие свойства:
1.
Коллективность. Появление организационной культуры является результатом
регулярного взаимодействия членов коллектива;
2.
Эмоциональность. Организационная культура обладает эмоциональной силой. Она
формируется под влиянием национальных особенностей, менталитета и влияет
эмоционально- психологический климат коллектива;
3.
Историчность. Культура обычно возникает с
возникновение организации и на протяжении исторического развития фирмы сама
развивается и изменяется
4.
Динамичность. Несмотря на свою кажущуюся стабильность, организационная культура
претерпевает изменения на протяжении всей истории существования организации. Культурные
образцы, со временем теряют свою актуальность. Возникают новые нормы и
ценности.
Следует
также отметить, что организационная культура включает в себя два аспекта
субъективный и объективный. К первому относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы,
связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы
общения. Объективный аспект обычно связывают с материальным окружением фирмы.
Это, например, внешний вид зданий, оборудование, мебель, оформление интерьеров
и пр.
По отношению к организации культура выполняет ряд
важных функций:
1) Охранная функция. Организационная культура
«ограждает» организацию от нежелательного воздействия внешней среды,
ограничивает нормы поведения внутри фирмы.
2) Интегрирующая функция формирует общее
мировоззрение, чувство принадлежности к организации; формирует коллективную
сплоченность.
3) Адаптивная функция способствует приспособлению
новых сотрудников к жизни фирмы. Реализуется через приобщение новичков ко всем элементам организационной
культуры, принятыми в компании
(специфичные обряды, ритуалы и т.д.)
4) Регулирующая
функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации,
их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности,
уменьшает возможность нежелательных конфликтов.
5) Ориентирующая функция помогает людям в организации действовать
осмысленно, обеспечивая им стандарты поведения.
6) Мотивирующая функция. Крепкая культура создает высокую мотивацию
сотрудников и стимулирует их активное участие в жизни компании.
Итак, организационная культура играет важную роль в формировании
успешности и стабильности организации. Создание крепкой культуры – вот одна из
главных управленческих задач руководства.
1.6.
Уровни и элементы
организационной культуры
Одной из самых важных
особенностей организационной культуры является её многоуровневость. С точки
зрения Эдгара Шейна компоненты культуры могут быть представлены на нескольких
уровнях, различающихся по «обнаруживаемости» и «сопротивляемости изменениям»:
1) поверхностный
(символический, поведенческий) уровень - это все, что человек может увидеть и
потрогать: организационная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы,
гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п. Также к символическому уровню
относят ритуалы, обряды, нормы и стиль
поведения членов организации, лозунги.
Обряд - это стандартное,
повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному
поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов,
проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие. Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий
(обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью
укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон
ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых
учреждений. Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их
отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений. Наконец,
элементом организационной культуры являются лозунги,
т.е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в
форме лозунга часто формулируется миссия организации.
2) Подповерхностный
уровень или уровень культурных ценностей. Этот уровень невозможно увидеть,
он формируется в сознании сотрудников.
Этот уровень включает в себя ценности и нормы поведения, а так же мифы, легенды
и традиции.
Ценности организации являются ядром корпоративной культуры, на основе которых
вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности,
разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами
организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит
сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а,
следовательно, обеспечивается достижение целей организации. Основополагающие
ценности современных компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде
символов, рассказов, героев, девизов и церемоний.
Нормы поведения - совокупность формальных и неформальных требований,
предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть
универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на
сохранение и развитие структуры и функций организации.
Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно
разнообразную мифологию, которая существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые
постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем
предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих
ценности компании. Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают
необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы
достижений. Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и
укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников,
превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу.
Ценности, обычаи, обряды,
ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее,
получили название традиций. Последние
бывают как позитивными, так и негативными. Например, в качестве позитивной
традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым
сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной – выходить на
«перекуры».
3) Базовый (глубинный)
уровень. Глубинный уровень составляют убеждения и мировоззрение сотрудников, а
также философия организации.
Мировоззрение - совокупность взглядов, оценок, принципов
и образных представлений, определяющих самое общее видение, понимание мира,
места в нем человека, а также — жизненные позиции, программы поведения,
действий людей. Мировоззрение придаёт человеческой деятельности организованный,
осмысленный и целенаправленный характер.
Философия организации – это система ценностей и целей
деятельности работающих в ней людей, основные установки, в соответствии с
которыми компания осуществляет свою деятельность на рынке. Как правило,
философия организации включает в себя миссию, видение компании, ценности,
ключевые компетенции компании. В философии организации заложено объяснение
существования и деятельности организации, она дает картину управления и
основополагающие представления о том, чем собственно организация предприятие
должна являться.
Итак, организационная культура состоит из трех уровней,
которые состоят из определенных компонентов. Ни один из одих компонентов не
представляет всю культуру организации. Однако все вместе они могут дать
достаточно полное представление о ней.
1.3 Виды
организационных культур
Сильная организационная
культура позитивно влияет на все стороны деятельности организации - обеспечивает требуемое качество товаров и
услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж
организации. Организации с сильной культурой имеют согласованный набор
ценностей и норм, тесно связывающих их членов друг с другом и способствующих их
вовлеченности в процесс достижения организационных целей. Поэтому современный
менеджмент нуждается в формировании сильной организационной культуры.
Слабая культура дает
расплывчатые рекомендации в отношении того, как сотрудники должны себя вести. В
организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения
в первую очередь применяются не ценности и нормы, а используется формальная
организационная структура.
Рассмотрим некоторые
наиболее известные виды организационных культур. Эти культуры обычно
классифицируются по нескольким параметрам.
Одна из самых популярных
типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре
группы критериев, определяющих стержневые ценности организации (гибкость и
дискретность, стабильность и
контроль, внутренний фокус и интеграция, внешний фокус и дифференциация):
1) Клановая
организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса
общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы
организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация
держится вместе благодаря преданности и традиции.
2) Адхократическая
организационная культура - динамичное предпринимательское и творческое место
работы. Лидеры - новаторы и люди, готовые рисковать. Связующей сущностью
организации становится преданность экспериментированию и новаторству.
3) Иерархическая (бюрократическая)
организационная культура: очень формализованное и структурированное место
работы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.
4) Рыночная культура.
Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на
результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Эта культура
характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль.
Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы.
Американский социолог
Чарльз Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры,
которая основывается на системе распределения власти, полномочий и
ответственности:
1) «Культура власти»
(«культура Зевса»): особую роль играет лидер, его личные качества и
способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам,
находящимся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют
жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр
принятия решений. Такой тип культуры характерен для небольших
предпринимательских организаций, агентств, занимающихся недвижимостью,
торговлей, управлением финансов.
2) «Ролевая культура»
(«культура Аполлона»): эта культура более известна под названием «бюрократия»,
она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и
специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы
правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно
гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение,
занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно
работать в стабильной окружающей среде. Это наиболее широко распространенная
культура.
3) «Культура задачи»
(«культура Афины»): основана на обладании специфическими знаниями и
предназначена для решения специфических задач. Она складывается в тех случаях,
когда преобладающая деятельность организации или подразделения связана с
необходимостью решения проблем, с которыми способны справиться только
квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эта
культура характерна для проектных организаций, фирм ориентированных на
проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, под каждую задачу создается
рабочая группа. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во
многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным
групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях
обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области
деятельности и обладает максимальным количеством информации. Достоинство этой
культуры (ее частный случай - организация с матричной структурой) в том, что
она позволяет легко адаптироваться в резко изменяющихся условиях нестабильного
рынка, дает возможность быстро реагировать на изменения. Контроль сводится к
распределению проектов, сотрудников и ресурсов, и именно это является слабым
местом таких организаций, так как возможен конфликт из-за неравномерности
распределения ресурсов. Как правило, культура задачи является переходной и рано
или поздно перерастает в культуру власти или в ролевую культуру.
4) «Культура личности»
(«культура Диониса»): центральное место в организации занимает личность,
главное в ней - творчество. Сотрудники не являются подчиненными в полном смысле
этого слова. Организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться
собственных целей. Структура играет обеспечивающую и координирующую роль.
Контроль в такой организации практически невозможен, признается только
согласие. Такие организации в чистом виде встречаются редко, хотя для многих
людей ее ценности очень близки. Примером организации с подобным типом культуры могут
быть творческие союзы.
Естественно, что
приведенные выше типы в чистом виде практически не встречаются. Чаще на
предприятии существуют несколько субкультур одновременно, но преобладает
какая-либо одна. На основе сочетания типов организационной культуры можно
установить такие важные характеристики, как: стиль управления, потенциальные
возможности возникновения конфликтов, характер их протекания и способы их
разрешения, сделать заключение о совместимости организаций и возможных
последствиях объединения для каждой из них.
1.7.
Влияние
организационной культуры на эффективность работы персонала
Эффективная
организационная культура – культура организации, которая дает возможность
каждому сотруднику полностью реализовать свой потенциал в соответствии с целями
организации, обеспечивающая согласование целей работника и стратегии развития
организации.
Успешное формирование
и реализация организационной культуры
могут позволить:
Во - первых, эффективно
использовать человеческие ресурсы фирмы для успешной реализации её стратегии;
Во- вторых, повысить
уровень управляемости компанией;
В-третьих, использовать
организационную культуру как мотивирующий фактор, направляющий персонал на
достижение целей фирмы.
Состояние организационной культуры можно оценить на
основе анализа основных элементов:
• степень совпадения ценностей, чем выше степень
совпадения, тем сильнее культура;
• степень конформизма, т. е. насколько сотрудники
организации ведут себя в соответствии с принятыми формальными и неформальными
нормами;
• уровень развития и использования системы
информирования, %;
• развитость системы передачи культурного опыта, %;
• состояние социально-психологического климата, % (от
идеального)
Содержание элементов влияют на параметры
организационной культуры и выражаются в показателях деятельности организации.
Уровень текучести кадров – содержание данного показателя имеет объективные пределы –
нижний предел обусловлен необходимостью естественной смены кадров (например,
уход на пенсию) и составляет 3–5 %, а верхний предел обусловлен возможностью организации
самосохраняться. Превышение данного показателя над среднеотраслевым характеризует
организационную культуру как неэффективную, если значение показателя ниже
среднеотраслевого показателя, это свидетельствует об эффективной
организационной культуре.
Уровень дисциплины труда – относительный показатель. В различных культурах нормальный
уровень дисциплины труда будет различным: в одной культуре (бюрократической)
нормальным будет послать запрос или подать письменное уведомление, а в других
культурах нормально, если подчиненный ворвется с криком «Эврика!» к начальнику.
Уровень конфликтности - Уровень
конфликтности определяется путем тестирования частоты, силы, масштаба, причин
конфликтов и оценку их последствий (положительные, отрицательные, развивающие или
тормозящие).
Уровень мотивации определяется степенью приверженности
персонала в сравнении с уровнем заработной
платы и социальной политикой организации.
Степень ригидности персонала – естественный уровень сопротивления изменениям человека,
измеряется психологическими тестами. В результате отбора или стихийно в организации
собираются сотрудники с приблизительно одинаковой степенью ригидности, что
связано с направленностью деятельности организации, уровнем ее инновационности.
Количество нововведений, рационализаторских предложений, изобретений. Большое количество нововведений характеризуют среду
предприятия как инновационную, т. е. такая среда позволяет без особых
затруднений проводить изменения всех аспектов организации,
приветствуются персоналом и являются условием их нормального самочувствия.
Количество рационализаторских предложений и изобретений, кроме инновационности
среды, указывает также на творческую, активную позицию персонала, что говорит о
сильной и эффективной культуре. Динамика данного показателя говорит об изменении
культуры в ту или другую сторону.
Степень доверия персонала руководству – показывает уровень
доверительных отношений между начальством
и сотрудниками; измеряется с помощью опроса. Чем, сильнее
организационная культура, тем доверительнее отношения.
Уровень квалификации работников. Организационная культура также влияет
на уровень квалификации работников.
Крепкая культура способна побудить сотрудников повышать уровень квалификации и
развиваться в сфере деятельности, действуя на эффективность персонала через
ценности и нормы поведения.
Средний срок адаптации персонала. Чем меньше срок адаптации
персонала, тем эффективнее организационная культура. От эффективности адаптации
зависит качество работы нового сотрудника и налаживание или поддержание
положительных отношений в коллективе.
Существует ряд подходов, определяющих влияние культуры
на организацию. Наиболее подробная из них разработана В. Сате. Модель Сате
рассматривает Влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов:
u кооперация между индивидами и частями
организации;
u принятие решений;
u контроль;
u коммуникации;
u посвященность организации;
u
оправдание
своего поведения.
При этом первые три процесса корреспондируются с
первым, поверхностным уровнем
организационной культуры или образцами
организационного поведения, а следующие четыре – со вторым, подповерхностным
уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают,
зависит эффективность функционирования организации.
Кооперация индивидами и частями организации
выражается через коллективистскую философию и групповую работу.
Влияние культуры на принятие решений осуществляется
через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации
устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная
культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс
принятия решений становится более эффективным.
Сущность процесса контроля заключается в
стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей.
Содержание культуры влияет также на содержание
коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других
– наоборот.
Индивид
чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет
себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная
культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к
организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении
помочь организации.
Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит,
обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги,
разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс,
обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта.
Культура помогает людям в организации действовать
осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению.
Итак, развитие
организационной культуры – фактор повышения эффективности персонала.
Совокупность ценностей культуры задает направление деятельности персонала, а,
следовательно, влияет на качественные и количественные характеристики
персонала.
Глава 2.
Сравнительный анализ японской и американской организационной культуры
2.1
Особенности японской организационной культуры
В практической части моей
курсовой работы мне хотелось бы привести результаты исследования
организационных культур Америки и Японии. Я изучала организационную культуру
именно этих стран, потому что считаю их наиболее передовыми и успешными в
области управления персоналом. Организационные культуры этих стран абсолютно
разные, собственно, поэтому их было интересно сравнивать.
Япония многое почерпнула
в сфере управления у других стран, в том числе и у Америки, но и много
привнесла своего традиционного. Именно японская культура, менталитет, традиции
сформировали уникальную японскую организационную культуру. И как итог: в
70-80-х годах Япония начинает уверенно обгонять Америку в развитии.
Итак, рассмотрим ряд
особенностей организационной культуры Японии:
1) Первая и самая главная
особенность японской организационной культуры – ориентация на коллективизм.
Коллективизм – это философия ориентации на группу, то есть предпочтение
интересов группы личным интересам. Групповая сплоченность японцев – результат
древней традиции коллективных действий. Японская фирма состоит из многих групп
и коллективов и работники в японских компаниях трудятся под девизом: "Успехи
твоей группы - твои успехи!" Также в японских фирмах поощряется
преданность своей группе и групповое соперничество. Поэтому работа в
организации - в частности, в фирме - воспринимается японцем не как работа
"на кого-то", а как работа "на всех", в том числе и на
себя. Такое отношение порождает высокую степень ответственности.
2) Японские компании
придают большое значение созданию эффективной системы стимулов. Менеджеры
первым делом стремятся создать такие условия труда, которые побуждали
человеческие ресурсы быть высокопроизводительными, капитальное строительство,
технология и оборудование имеют второстепенное значение.
3) Система пожизненного
найма. Такая система применяется чаще
всего на крупнейших, крупных (с числом занятых более 300 человек), и отчасти средних
предприятиях (число занятых от 30 до 299 чел.). Сущность "пожизненного
найма" заключается в том, что, будучи принятым на работу, человек остается
в фирме до пенсии и фактически не может быть уволен. Связь человека с
предприятием не ослабевает и после выхода на пенсию, нередко используется
"повторный найм". Эта система выгодна как руководителям фирмы, так и
сотрудников: первые сокращают текучесть кадров, а вторые получают гарантию
занятости.
4) Отношение к заработной
плате сотрудников. В кризисные моменты японские компании, как правило, жертвуют
прибылями, чтобы сохранить своих рабочих; при этом, заработную плату снижают,
прежде всего, управляющим, а потом уже работникам младшего звена. А в структуре
заработной платы центральное положение занимает базисная ставка. Размер ее по
японским понятиям, должен быть таковым, чтобы обеспечить работникам прожиточный
минимум. Кроме того, работникам японских компаний выплачиваются различные
надбавки, которые могут в несколько раз превышать размер основной ставки. Заработная
плата в японских компаниях повышается в зависимости от увеличения стажа работы
в компании.
5) Система должностного
продвижения по старшинству. Сущность её заключается в том, что при выборе
кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж.
Плюсом этой системы является то, что, по сути, все работники компании
постепенно, но безостановочно передвигаются от низкого статуса к высокому.
6) Система наставничества. Новые сотрудники, только пришедшие в
организацию, попадают под опеку наставников, которые контролируют их
деятельность и помогаю адаптироваться к организационной культуре компании.
7) Обучение на курсах
повышения квалификации. Большинство японских фирм направляют своих сотрудников
на специальные курсы, где те изучают те прикладные дисциплины, которые станут
необходимы им в ближайшее время.
8) Система должностных
ротаций. Через каждые 3-5 лет (в
зависимости от традиций фирмы), происходит переучивание персонала на новые
специальности в рамках основной профессии. В результате ротаций повышается
уровень компетентности сотрудников, их творческий и профессиональный потенциал.
9) «Кружки качества».
Кружок качества - это небольшая группа людей (от 3 до 12 человек),
самостоятельно выполняющая работу по контролю качества на одном рабочем месте.
Цель кружка качества: повышение уровня качества в определенные сроки. Для своих
занятий кружки контроля качества собираются обычно 1-2 раза в месяц, чаще всего
после работы, во время обеда или в выходные дни.
10) Поощрение внесения
рационализаторских решений сотрудниками. Японская культура поощряет умственный
вклад каждого сотрудника, мотивируя тем самым на творчество и новаторство.
Итак, в японских
компаниях персонал является ключевым звеном в системе управления.
Организационная культура в Японии воспитывает такие ценности как коллективизм,
уважение, сотрудничество и т.д.
2.2.Особенности американской организационной культуры
Америка – страна,
исповедующая совершенно другие ценности, нежели Япония. Соответственно
организационная культура американских фирм будет иметь свои особенности.
Рассмотрим их.
1) Воспитание «чувства
победителя» в сотрудниках. В передовых американских корпорациях основной упор
делается на возбуждение у сотрудников соревновательной активности. Лидер – тот,
кто обладает ресурсами и показывает лучшие результаты.
2) В компаниях США
существует несколько типов организационных культур:
O Феодальная культура корпорации. Она основана на
подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом
предприятия. Размер доли собственности наемного персонала
определяется интересами руководства предприятия
O"Инвесторская" культура корпорации.
Руководство предприятия стремиться выдавать персоналу большую часть заработной
платы в виде акций. Их размер устанавливается в зависимости от экономической
успешности деятельности фирмы.
O"Культура участия". Эта культура построена на
активном вовлечении наемного персонала в управление компанией.
O "Акционерная" корпоративная культура. Основной особенностью и главным
принципом «акционерной» культуры считается признание работников-акционеров
компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего
право существенно влиять на руководство предприятия.
O"Предпринимательская" культура. Для
данной культуры характерно то, что в корпорациях, использующих такую культуру,
собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая
позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного
сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. В данной культуре главный
упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то,
чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти
на риск.
Вывод: американская организационная культура построена
на принципах индивидуализма, лидерства, соревновательности и конкуренции,
получении максимальной прибыли от персонала.
2.3 Выводы сравнительного анализа организационных
культур США и Японии
На сегодня Америка и Япония символизируют успех и процветание. И
в современном мире американская и японская модели управления определяют
основные тенденции и направления развития теории и практики науки управления.
В заключение своего
исследования хотелось бы сделать некоторые выводы и провести параллели
относительно организационной культуры в США и Японии. На мой взгляд, обе
организационные культуры имеют свои плюсы и минусы:
Плюсы организационной культуры Японии:
v Направленность на развитие в
сотрудниках ценностей коллективизма и сотрудничества
v Развитие в сотрудниках приверженности
компании
v Ориентация на развитие потенциала
персонала
v Ориентация на универсализацию персонала путем подготовки
и переподготовки
v Сокращение текучести кадров путем
«пожизненного найма»
v Японской организационной культуре
присуща система долгосрочного планирования (на срок от 5 до 15 лет), так как
цель фирмы увеличение доли корпорации на рынке и обеспечении перспектив ее
развития
v Обеспечение наибольшей
конкурентоспособности организации путем направления наибольшей части ресурсов
фирмы на на развитие персонала организации и создание принципиально новых
образцов продукции
v Децентрализация власти также может
быть плюсом организационной культуры, поскольку позволяет организации быть
более гибкой в реальных экономических условиях и увеличивает вероятность правильности
принимаемых решений ввиду узкой специализации и ограниченного круга вопросов
руководителей подразделений
v Японская организационная культура
гарантирует сотрудникам стабильность. Должностное продвижение происходит
«медленно, но верно».
v Ориентация на производство
качественной продукции
v Эффективная система психологической
мотивации сотрудников
v Оценка по достоинству труда каждого
рабочего
v Ориентация на инновации
Среди минусов японской организационной культуры можно
выделить следующие:
v Должностное продвижение происходит
медленно и зависит от стажа, т.е. как одарен и эффективен не был бы сотрудник, он не сможет занять
более высокую должность, если не работает в компании определенное количество
времени
v Процесс принятия управленческих
решений происходит по принципу «консенсуса». Это может занимать очень
длительное время и тормозить работу организации
v Обязанности между работниками строго
не распределены Работники выполняют различные виды работ в зависимости от
ситуации. С одной стороны это приводит к гибкости организации, но с другой
стороны могут возникнуть конфликты на почве неясного перераспределения функций
между сотрудниками
v Авторитет и власть зависят от стажа и
возраста, а не от заслуг пред фирмой
v Перед руководством отвечает весь
коллектив не отдельный сотрудник. Это может привести к тому, что выполняя
групповое задание, некоторые сотрудники будут работать менее активно и
добросовестно как другие
v Главным недостатком японской
организационной культуры является то, что она тесно привязана к конкретным
условиям, к определенной фирме. И он может проявить себя в том случае, если
будет "размываться" система пожизненного найма. Некоторые тенденции
этого процесса в Японии просматриваются вследствие растущего осознания
молодежью индивидуальных ценностей и роста межфирменной мобильности рабочей
силы
Особенности японской организационной культуры:
Японцы смогли применить
передовой опыт западных стран. Они приспособили его к своим национальным особенностям, сохраняя свои
ценности и способствуя формированию особого стиля экономического мышления,
японские менеджеры создали гениальный японскую модель менеджмента, который
признали во всем мире и которая практически не имеет минусов. Формула «предприятие
есть люди» является
искренним убеждением
работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам
не только технические навыки, но
и моральные и нравственные ценности. Может, это один из секретов успеха. Для
коллектива должна существовать цель, и к ней все стремятся идти дружно и
организованно. Слово «профессия» отождествляется не с работой, а с образом
жизни. Может, в этом недостатки японской модели менеджмента, однако отрицать
продуктивность использования подобной системы нельзя.
Применяя японскую
организационную культуру в других странах необходимо учитывать менталитет и
особенности этой страны, поскольку в той или иной стране можно применять только
некоторые компоненты японской организационной культуры.
Теперь рассмотрим плюсы и
минусы американской организационной культуры:
Плюсы американской организационной культуры:
v Продвижение в должности происходит
быстро и зависит только от квалификации и способности к обучению
v Ориентация на узкую специализацию
работников. В противоположность японским специалистам, в США
высококвалифицированным специалистом считается работник, до тонкости знающий
лишь свою сугубо узкую область деятельности.
v Децентрализация организации, что
приводит к улучшению контроля над деятельностью компании, за ее отдельными
подразделениями. Это в свою очередь приводит к уменьшению количества и масштабов
ошибочных решений.
v Ориентация на достижение цели фирмы,
на получение прибыли
v В США существует механизм
единоличного принятия решений. Решение
принимается лидером быстро и не
обсуждается.
v Иерархичность модели управления
производством. Это является плюсом, поскольку существует порядок в сфере
управления: каждый сотрудник знает кому подчиняется.
v Направленность на индивидуальные
задания, выполняя которые сотрудник может показать свои способности. Также
направленность на индивидуальную ответственность за выполненную работу
v Развитость системы аттестации
персонала. Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год.
Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и
подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и
путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или
о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.
Минусы организационной культуры США:
v Огромным минусом является то, что
формированию самой организационной культуры в США отводится второстепенная
роль. Главное для фирмы – найм высококвалифицированного персонала. Обычно
каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников.
После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда
работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями,
ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в
целом и ее организационной культурой
v Нестабильность размеров заработной
платы. Оплаты труда тесно связана с индивидуальными результатами и
производительностью
Итак, преимущества
американского подхода в том, что каждый специалист может осуществить свою
деятельность в любой среде на любом предприятии. Недостатки, американского
подхода, во-первых, в слабой связи сотрудников. И, во-вторых, если
производственный процесс требует, чтобы каждый специалист менял или
перестраивал свои цепи, либо приобретал новые профессиональные навыки, то при
узкой специализации это сделать невозможно.
Особенности современной организационной культуры США:
Американская модель
менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время
начинает приобретать отдельные черты японской модели.
Во многом особенности
этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью
бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они
подчеркивают свою исключительность, "богоизбранность", стремятся
добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу.
Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке
доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая
дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.
В последнее время
американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские
фирмы к значительному успеху. Так, американская компания «Дженерал Моторс»
внедрила систему «точно вовремя», а другая компания «Дженерал Электрик» -
«кружки качества». Однако не все методы управления, используемые в Японии,
приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или
«пожизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей
фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др.
Как видим,
каждой стране и нации, присущ свой подход, основанный на уникальной культуре и
традициях. В каждом подходе есть свои плюсы и минусы, и не каждый подход
подойдет другой стране.
Заключение
В данной работе было рассмотрено
понятие «организационная культура», её сущность, виды функции, уровни и виды.
Также я обозначила аспекты влияния организационной культуры на деятельность
персонала фирмы. В качестве исследования был проведен сравнительный анализ
организационных культур США и Японии.
Организационная
культура – это мощный
стратегический управленческий
инструмент, позволяющий регулировать деятельность организации и
сотрудников. Она может быть зафиксирована в письменном виде, вывешенном в
каждом отделе, и каждый сотрудник может быть ознакомлен с ней. Но, она может
быть и не зафиксирована ни в каких
документах, а просто выражаться в поддержании традиций фирмы, верой в
определенные коллективные идеалы и ценности.
Создание
эффективной организационной культуры – вот залог стабильности фирмы и её преуспевания на
рынке.
Список литературы
1. Кибанов А.Я. Основы управления
персоналом: Учеб. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. 625с.
2. Соломанидина Т.О. Организационная
культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учеб.-метод. материалы. М.:
ИНФРА-М, 2007. 395 с.
3. Моргунов Е.Б.Управление персоналом:
исследование, оценка, обучение: учебник для бакалавров – 3-е изд., перераб. И
доп. – М.: Издательство Юрайт,2011 – 561с
4. Стеклова О.
Е.Организационная
культура: учебное пособие – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с.
5. Шейн Э.
X.Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. —
СПб:Питер, 2002. — 336 с: ил. — (Серия ?Теория и практика менеджмента?).
6.
Управление
персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб.
и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.
7.
Шапиро, С.А.,
Основы управления персоналом в современных организациях.
Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. -
М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 400 с.
8.
www.corpculture.ru
10.
http://allendy.ru/teoria-org/322-ponjatie-orgkulturi.html