Совершенствование стиля и методов принятия решений современным руководителем

Содержание

 

Введение

1. Теоретические аспекты совершенствования стиля и методов принятия решений современным руководителем

1.1 Понятие и сущность теории принятия решений

1.2 Стили и методы руководства при управлении организацией

1.3 Технология разработки и принятия управленческих решений

2. Исследование стиля руководства и методов управления на примере мбоу "рунгинская средняя общеобразовательная школа буинского муниципального района РТ"

2.1 Краткая характеристика МБОУ "Рунгинская средняя общеобразовательная школа Буинского муниципального района РТ"

2.2 Методы управления в школе

2.3 Анализ существующего стиля и методов управления в школе

3. Предложения по совершенствованию стиля и методов руководства в МБОУ "РСОШ Буинского муниципального РАЙОНА РТ"

3.1 Обоснование подходов по использованию ситуационных подходов к лидерству при разработке эффективного стиля руководства

3.2 Предложения по совершенствованию методов управления в МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ"

Заключение

Список использованных источников и литературы

Введение

Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Метод управления - совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей. Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические. В последнее время приобретают значение и социологические методы. Все эти методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, так как представляют совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую для достижения определенной цели. Для того чтобы реализовать определенные цели, а также функции и принципы управления, применяют вышеперечисленные методы. Тема работы является актуальной, так как поиск и использование оптимальных стилей руководства и методов управления призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.

Проблема исследования состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, которая была ранее разработана многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева, М. Альберт, Р.Р. Блейк, Н.Г. Васильченко, Н.Г. Веселова, И.Н. Герчикова, В. Зигерт, Б. Карлоф, А.М. Китов, Р.Л. Кричевский, И.Д. Ладанов, Р. Лайкерт, Л. Ланг, Э. Мэйо, Е. Мелибруд, М. Мескон, Д. Мутон, А.А. Реан, Б. Рейвен, В.А. Розанов, С.И. Розум, П. Росси, Т. Санталайнен, С. Седерберг, Смелзер Нейл, Э.Е. Старобинский, Ф.У. Тейлор, Е.Е. Туник, Ф. Фидлер, Дж. Френч, Ф. Хедоури, Х. Хекзейнхаузен, В.И. Шкатулла, М.Г. Ярошевский и др. Так как люди, как личности в эмоциональном плане отличаются друг от друга по многим параметрам: эмоциональной возбудимости, длительности и устойчивости возникающих у них эмоциональных переживаний, доминированию положительных (стенических) или отрицательных (астенических) эмоций. Но более всего личностей различают по силе и глубине чувств, а также по их содержанию и предметной отнесенности.

Учитывая важность управления персоналом, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Объектом исследования данной дипломной работы является МБОУ "Рунгинская средняя общеобразовательная школа Буинского муниципального района РТ".

Предметом исследование является стиль руководства и принятие управленческого решения в системе управления МБОУ "Рунгинская средняя общеобразовательная школа Буинского муниципального района РТ".

Целью данной работы является анализ стиля и методов руководства и принятия управленческого решения в МБОУ "Рунгинская средняя общеобразовательная школа Буинского муниципального района РТ" и определение направлений совершенствования управленческого процесса.

В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

рассмотреть понятие управленческого решения;

охарактеризовать сущность и характерные особенности решений по управлению персоналом;

стиль руководство принятие решение

дать характеристику исследуемой организации (МБОУ "Рунгинская средняя общеобразовательная школа Буинского муниципального района РТ");

разработать рекомендации по совершенствованию стилей руковоства в МБОУ "Рунгинская средняя общеобразовательная школа Буинского муниципального района РТ".

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретические аспекты совершенствования стиля и методов принятия решений современным руководителем

 

1.1 Понятие и сущность теории принятия решений

Понятие принятия решений имеет множество обозначений, которое может, связано с разработкой решений, а так же умением управлять в управленческой сфере, что очень важно в управлении.

В теории принятия решений есть термин - (ЛПР) - Лица, принимающие решения - это индивид или группа индивидов, которые производят выбор определенной альтернативы в качестве решения и несут ответственность за последствия реализации данного решения.

Эффективность принимаемых решений в значительной мере зависит от качеств, характеристик, важнейших черт ЛПР. При персонифицированном принятии решений у ЛПР можно выделить индивидуальные черты, присущие конкретной личности, и постоянные черты ЛПР. При коллективном принятии решений важно еще сочетание личностных черт (индивидуальных и постоянных) у членов группы - коллективного ЛПР. Ответственность лежит на ЛПР, и он является ответственным за свою компанию или организацию.

Как показывает практика, часто в организациях возникают конфликты либо недопонимания у сотрудников, так как каждый сотрудник отвечает за свои обязанности. Соответственно руководитель должен урегулировать конфликт, между подчиненными, и если нужно предоставить документ, который регламентирует порядок работы подчиненных.

Технология принятия решения связана с развитием менеджмента. Поэтому многие организации используют теорию принятия решения. Она нужна, чтобы компания смогла сделать прогноз прошлого в будущее, анализируя прошлую работу, для предвидения различных изменений.

Теория принятия решений зародилась в 20-ом веке в мировой и отечественной науке и распространилась на экономическое управление. В табл. 1 представлено развитие данной теории.

Таблица 1

Развитие теории принятия решений

Дата	Профессия	имя	Научные труды
1832 г.	Английский процессор математик	Ч. Беббидж	"Экономия машин и производства"
1856-1915	Американский инженер	Ф. Тейлор	"Система кусочных расценок", "Цеховое управление"
1911	Научный деятель	Г. Эмерсон	"Двенадцать принципов производительности"
1860	Деятель и классик "организационной школы"	Анри Файоль	Стал руководителем компании "Комамболь", превратил предприятие в одну из процветающих компаний

В управленческой деятельности, руководитель должен быть ответственным, правильно принимать решения, ведь качество и развитие предприятия, зависит от руководителя. Это относится ко всем подразделениям управления.

Рассмотрим такое понятие как управленческое решение.

Управленческое решение:

) важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач;

2) творческое, волевое действие субъекта управления <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%83%D0%B1%D1%8A%D0%B5%D0%BA%D1%82_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F>, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации об её функционировании. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели.

Управленческим называется решение, которое разрабатывается для социальной системы <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%BE%D1%86%D0%B8%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%B0>. Оно направлено на следующие аспекты ^{[3]  <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D3%EF%F0%E0%E2%EB%E5%ED%F7%E5%F1%EA%EE%E5_%F0%E5%F8%E5%ED%E8%E5>}:

стратегическое планирование <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B5_%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5>;

управление управленческой деятельностью;

управление человеческими ресурсами, такими как: производительность, активизация знаний и умений;

менеджмент деятельности в области производства и обслуживания;

обеспечение формирования системы управления компании;

управленческое консультирование;

менеджмент внутренних и внешних коммуникаций.

В управленческой деятельности охватывается полный цикл. Цикл состоит из двух элементов.

) выработка - это где вышестоящий начальник ставит пред собой определенную цель среди остальных вариантов.

) осуществление управленческих - решений - это цели и задачи руководителя, которые воплотились в реальность.

Принятие решений взаимосвязано с изменениями. За любые последствия в организации, ответственность несет руководитель. Очень важно, чтобы при неблагоприятных условиях в компании или организации, были высококвалифицированные специалисты, для того чтобы они смогли принять быстро и правильно верное решение. Соответственно сам руководитель должен обладать профессиональными качествами и компетенциями, такими как ответственность, стрессоустойчивость, четкость, умением слушать и выслушать, быстро реагировать.

Разработка и принятие решений - это выбор из нескольких вероятных решений данной проблемы. На рис. 1 рассмотрим, как будет действовать профессиональный руководитель, имея пред собой несколько решений той или иной проблемы.

Рис. 1. Взаимосвязь функций в процессе принятия решения

. Анализ и диагноз ситуации. Выявляются причины и следствия сложившейся ситуации, ее влияние на организацию, изучается динамика основных параметров системы управления, производственно-хозяйственной деятельности и факторов внешней среды. Определяются средства и методы, направленные на восстановление элементов и устранение вредных воздействий. Используются методы социологических исследований, экономического анализа, аналитические и экспертные методы, динамическое программирование.

. Выявление и структуризация проблем. По результатам анализа ситуации выявляются приоритетные проблемы, решение которых обеспечит экономические преимущества и возможности развития организации. Определяются правовые, ресурсные, организационные ограничения и допустимая степень риска, которые следует учитывать при выборе решения.

. Разработка и обоснование вариантов решения. Формируются, обосновываются и оцениваются разные варианты решения, направленные на реализацию конкретной цели. Оценка решения производится по силе его воздействия, комплексности используемых средств и методов воздействия, полноты и взаимосвязанности отношений управления. Для разработки альтернатив используются методы: экономико-математические, имитационного моделирования, системного анализа, деловых игр, аналогии, эксперимента.

. Принятие решения. Менеджер, ответственный за принятие решения, рассматривает обоснованные соответствующими расчетами варианты и, используя свой профессионализм, интеллект, умение предвидеть характер и динамику социально-экономических процессов и их последствия, принимает окончательное решение в соответствии с поставленными целями.

. Управление реализацией решения. На данной стадии процесса информационное решение реализуется в производственно-хозяйственной деятельности. В процессе реализации решения используются организационные, контрольные, координационные, регулирующие, согласовывающие, учетные и оценочные функции.

. Оценка результативности управленческого решения. На завершающей стадии процесса принятия решения выполняются процедуры анализа и оценки результата, как следствие воздействия управляющей системы на решение конкретной проблемы. Решение оценивается количественно и качественно в разных аспектах управления: экономическом, организационном, социальном, информационно-технологическом, правовом и экологическом. Результаты управленческих решений проявляются как в самой организации, так и на рыночной конъюнктуре, в политике государственного регулирования, экологической ситуации, демографических процессах. В процессе оценки определяется эффективность деятельности менеджера и его команды.

По важности и значимости каждой функции процесса управления особую ценность имеет взаимосвязь и взаимозависимость функций. Каждая функция обусловлена предыдущей и обуславливает последующую, обеспечивая эффект синергии. Для достижения такого эффекта разрабатываются модели, алгоритмы и сценарии.

Процесс принятия решения состоит из этапов, которые имеют сложные прямые и обратные связи и закономерно следуют один за другим в определенной временной и логической последовательности. Этот процесс, представленный в виде алгоритма и сочетающий интеллектуальную деятельность членов организации с применением различных моделей и методов называют технологией выработки и реализации решений.

Типовой процесс разработки решений включает следующие этапы, представленные на рис. 2.

Рис. 2. Алгоритм принятия решения

. Осмысление - идентификация и понимание проблем, встречающихся в организации. На этой стадии широко используются MIS-системы - Management Information System, поставляющие детальную информацию и позволяющие опознавать проблемы.

. Продумывание - подбор возможных вариантов решений проблем. На этой стадии широко используются малые системы DSS - Decision Support System, позволяющие использовать простые модели и ограниченные данные.

. Выбор - подбор решений из альтернативных решений. На этой стадии широко используются большие системы DSS, позволяющие использовать более обширные данные относительно ряда альтернатив и комплексные аналитические модели.

. Выполнение - окончательное принятия решения. Системы поддержки выполнения могут варьироваться от полномасштабной MIS до меньших систем.

Стадии принятия решения необязательно могут выполняться последовательно. В процессе принятия решения можно повторять процедуры выбора или продумывания, если выбранная альтернатива не удовлетворительна.

Принципы принятия решений рассматриваются с двух позиций: с позиции поведения руководителя и с позиции организации управленческого труда. В первом случае принципы принятия решения по смыслу близки к принципам управления, потому что процесс принятия и реализации решения является его сутью. Менеджеры при этом определяют свои принципы, исходя из опыта, стиля управления и других факторов. Во втором случае принципы организации управленческого труда определяются основными принципами рациональной организации любых процессов:

−пропорциональностью, которая характеризуется равной пропускной способностью разных рабочих мест одного процесса, пропорциональным обеспечением рабочих мест информацией, материальными ресурсами и кадрами;

−непрерывностью, которая определяется отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса;

−параллельностью, которая характеризуется степенью совмещения операций во времени;

−прямоточностью, характеризующей оптимальность пути прохождения предмета труда и информации;

−ритмичностью, которая характеризует равномерность выполнения процессов во времени;

−гибкостью;

−концентрацией однородных предметов труда в одном месте и т.д.

Большая часть проблем либо не имеет решения, либо имеет несколько решений. Лишь очень немногие проблемы имеют только одно решение.

Эдмунд Беркли.

Можно сделать вывод, о том, что управленческое решение - это социальный акт, который выражает потребности, интересы общества в целом. Любая малейшая ошибка руководителя может привести к банкротству, потере рабочих мест.

Каждая проблема имеет решение. Единственная трудность заключается в том, чтобы его найти Эвви Неф.

 

1.2 Стили и методы руководства при управлении организацией

Изучение стиля (или стилей) руководителя имеет значительную историю в социально-психологической науке, обнаруживая свои истоки в работах школы знаменитого исследователя К. Левина. В конце 30-х - начале 40-х годов прошлого столетия его ученики и сотрудники Р. Липпитт и Р. Уайт провели серии экспериментов по выяснению влияния стилей руководства на внутригрупповые отношения и продуктивность членов группы, положив начало новому направлению социально-психологической проблематики.

На первом этапе работы К. Левин и его сотрудники рассматривали влияние двух стилей руководства: авторитарного и демократического. Затем был взят еще один, так называемый нейтральный или анархический, стиль. Данные этих экспериментов показали, что стиль руководства является важным детерминантом функционирования группы. Впервые в социальной психологии изучение руководства связывалось с групповым процессом в целом.

Эксперименты К. Левина и его сотрудников стимулировали огромное количество исследований, в которых иногда упомянутые стили руководства получали иные названия: например, "коллегиальный", "директивный" и "попустительский". Что же касается существа трех стилевых конструкций, то, пожалуй, наиболее полно оно раскрыто схемой, разработанной Г.М. Андреевой. Она представляет собой двухмерное описание каждого стиля, включая его содержательную и формально технологическую стороны, и приводится в табл. 2.

Таблица 2

Характеристика стилей руководства

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
Деловые краткие распоряжения	Дела в группе планируются заранее (во всем их объеме)
Запреты без снисхождения, с угрозой	Определяются лишь непосредственные цели, дальние - не известны
Четкий язык, неприветливый тон	Голос руководителя - решающий
Похвала и порицание субъективны
Эмоции в расчет не принимаются
Показ приемов - не система
Позиция руководителя - вне группы
Демократичекий (коллегиальный) стиль
Инструкции в форме предложений	Мероприятия планируются не заранее, а вгруппе
Не сухая речь, а товарищеский тон	За реализацию предложений отвечают все
Похвала и порицание - с советами	Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Распоряжения и запреты - с дискуссиями
Позиция руководителя - внутри группы
Нейтральный (попустительский) стиль
Тон - конвенциальный	Дела в группе идут сами по себе
Отсутствие похвалы, порицаний	Руководитель не дает указаний
Никакого сотрудничества	Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп
Позиция руководителя - незаметно в стороне от группы

Если, исходя из данной таблицы, суммировать отличительные признаки каждого стиля, то можно сказать о них следующее. Для авторитарного (директивного) стиля характерно жестко единоличное принятие решений, а также слабый интерес к работнику как личности. При демократическом (коллегиальном) стиле управления руководитель стремится к выработке коллективных решений, проявляя при этом интерес к неформальному, человеческому аспекту отношений. Нейтральный (попустительский) стиль означает полную отстраненность руководителя от дел коллектива.

Р. Блейк и Д. Мутон предложили, обосновали и показали практическую значимость двухпараметрической модели лидерства, получившей название "управленческая решетка". Данную модель представим на рис. 3.

Рис. 3. Управленческая решетка Р. Блейка и Д. Мутон

Блейк и Мутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы:

.1: "страх перед бедностью (примитивное руководство)". Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером. Он скорее просто "хранитель своего портфеля и кресла". Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

стиль 1.9: "дом отдыха (социальное руководство)". Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

стиль 9.1: "авторитет - подчинение". Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности.

стиль 5.5: "организация (производственно-социальное управление)". Руководитель, находящийся на этом поле примерно поровну делит свои "привязанности" между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает звезд с неба.

стиль 9.9: "команда". Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений.

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства оптимальным стилем было поведение руководителя в позиции 9.9 Матрица стилей руководства, несомненно, является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Стили руководства, по мнению А.В. Райченко, подразделяются на три группы:) группа жестких стилей:

диктаторский стиль (безапелляционная узурпация власти);

автократический стиль (законное, но гипертрофированное подчинение руководителю);

авторитарный стиль (общепризнанный, довлеющий авторитет руководителя);

б) группа умеренных стилей:

сепаратный стиль;

бюрократический стиль;

демократический стиль;

коллегиальный стиль;

командно-административный стиль;

корпоративный стиль;

в) группа мягких стилей:

конформистский стиль (гибкость и адаптивность);

либеральный (максимальная самореализация личности);

анархический стиль (отменяет иерархию власти).

Стили руководства по Ренсису Лайкерту различаются степенью авторитарности:

эксплуататорско-авторитарный (автократ);

благожелательно-демократический (авторитарные отношения с подчиненными, они допускаются участвовать в принятии решений ограниченно);

консультативно-демократический (умеренное участие руководителя в делах подчиненных, руководитель проявляет значительное, но неполное доверие к подчиненным);

основанный на участии в групповом управлении (максимальное участие сотрудников в управлении).

Самые эффективные руководители особое внимание уделяют прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и созданию отношений, основанных на взаимопомощи.

Стили руководства по Дугласу МакГрегору (теории X и Y) :

мнения автократичного руководителя о подчиненных - теория X (среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание избежать ее; людей необходимо постоянно контролировать и принуждать наказаниями к работе; работник сам предпочитает контроль над собой, избегает ответственности, имеет малое честолюбие, стремится к обеспечению своей безопасности);

мнения демократичного руководителя о подчиненных - теория Y (работа может быть источником удовлетворения или наказания; внешний контроль должен сочетаться с самоуправлением и самоконтролем; самореализация является самой значительной наградой для инициативного работника; потенциал среднего человека неисчерпаем и т.д.).

Ситуационная модель Ф. Фидлера сосредотачивает внимание на ситуациях и выявляет три фактора, определяющие поведение руководителя. Этими факторами являются:

отношения между руководителем и членами коллектива (хорошие - плохие);

задачи (четко сформулированные и структурированные - расплывчатые и неструктурированные);

должностные полномочия (сильные - слабые).

Наглядно эти факторы приведены на рис. 4.

Рис. 4. Эффективные стили руководства по Ф. Фидлеру

Существует еще достаточно много теорий и подходов к определению стилей руководства. Проявление того или иного стиля руководства имеет большое значение для создания определенных отношений между руководителем и подчиненным и межличностных отношений в коллективе. От стиля руководства в конечном итоге зависит психологический климат в коллективе.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Методы управления классифицируются по многочисленным признакам. Так, выделяют методы прямого и косвенного воздействия. Прямого воздействия - субъект воздействует на объект. Косвенного воздействия - создание условий, чтобы объект действовал так, как хочет субъект. При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены на создание определенных условий для достижения конкретных результатов.

Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Их соотношение отражает характерные черты стиля управления.

Формального воздействия - методы, записанные в нормативных документах, закрепленные законом. Неформального воздействия - значит принятые в обществе, воспитательное воздействие в виде просьбы, беседы. В социальных организациях неформальные методы принимают решающее значение.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных законов, присущих системе управления <#"829916.files/image005.gif">

Рис. 5. Этапы процесса принятия управленческого решения

Первая стадия - это уяснение проблемы. Она состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения. Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта.

Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способов их достижения. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это применение значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная.

Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разные типы решений: структурированные - программированных; неструктурированные - напрограммированных.

Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В принятии решений необходимо ставить приоритеты, концентрировать внимание на важных и несрочных делах. Для этого можно применить принцип Эйзенхауэра, представленный на рис. 6.

	Срочные дела		Несрочные дела
III
В А Ж Н Ы Е	Разрешение кризисов, неотложных задач, проекты, у которых подходят сроки сдачи	Планирование новых проектов, оценка полученных результатов, превентивные мероприятия, налаживание отношений, определение новых перспектив, альтернативных перспектив
III IV
Н Е В А Ж Н Ы Е	Перерывы, некоторые телефонные звонки, некоторые совещания, рассмотрение неотложных материалов, общественная деятельность	Рутинная работа, некоторые письма, некоторые телефонные звонки, развлечения

Рис. 6. Матрица Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра (Принцип Эйзенхауэра, Метод Эйзенхауэра) - техника расстановки приоритетов, использование которой позволяет выделить важные и существенные дела и решить, что делать с остальными.

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения.

Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.

По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим".

Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.

Относительно критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать обо всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

Вторая стадия - это составление плана решения. Оно состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и другие вопросы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и другие.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.

Заключительная стадия в процессе разработки управленческого решения является - выполнение решения.

Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Субъектом решения является источник инициативы разработки, принятия и реализации решения, а объектом решения - исполнитель решения, которым могут быть отдельные подчиненные, отделы и подразделения, предприятие в целом, определенные группы людей.

В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

2. Исследование стиля руководства и методов управления на примере мбоу "рунгинская средняя общеобразовательная школа буинского муниципального района РТ"

 

2.1 Краткая характеристика МБОУ "Рунгинская средняя общеобразовательная школа Буинского муниципального района РТ"

Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение "Рунгинская средняя общеобразовательная школа Буинского муниципального района РТ" имеет лицензию на образовательную деятельность Серия РТ № 00101606 от 21 декабря 2011 г. выданный МО и Н РТ, свидетельство серия 16 ОП № 000304 от 28 апреля 2012 г. сроком на 12 лет. Учредителем школы является Буинский районный исполнительный комитет.

Адрес: 422440,РТ, Буинский район, с. Рунга, ул. Центральная, д.37

Короткое название школы: МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ"

Организационно-правовая форма Школы - муниципальное учреждение.

Тип учреждения - бюджетное общеобразовательное учреждение

Вид учреждения - средняя общеобразовательная школа.

Директор: Терентьев Дмитрий Владимирович

Заместитель директора по УВР: Лукьянова Татьяна Николаевна

Заместитель директора по ВР: Алексеева Альбина Кирилловна

Школа работает в 1 смену, занятия начинаются в 8.30.

Языки на которых проходит обучение-это русский и чувашский язык.

Всего обучаются 88 учеников из них 33 ученика с начальным образованием, 47 учеников с основным образованием и 8 учеников со средним образованием.

В школе устанавливаются следующие уровни образования: начальное общее образование, основное общее образование, среднее общее образование.

Начальное общее образование - срок 4 года, программа основная образовательная.

Основное общее образование - срок 5 лет, предпрофильное образование.

Среднее общее образование - срок 2 года, завершающий этап образовательной подготовки

С учетом потребностей и возможностей личности образовательные программы в организации осваиваются в очной форме обучения и в форме обучения на дому.

Управление школой строится на принципах единоначалия и самоуправления.

Органами и формами управления являются:

) Директор

) Общее собрание трудового коллектива

) Совет школы

) Педагогический совет

) Методический совет

) Методические объединения учителей.

) Родительский комитет

) Совет старшеклассников

Структура, порядок формирования органов управления, указанных выше, их компетенция и порядок организации деятельности определяются положениями об этих органах.

Управление школой осуществляется в соответствии с Законом РФ "Об образовании", Типовым положением об общеобразовательном учреждении РФ, Уставом школы.

В современных условиях в любой организации возрастает роль эффективного управления персоналом.

Цель - это достаточное обеспечение организаций работниками, имеющими нужную квалификацию и опыт работы в данной сфере.

"Для чего это нужно" - спросите вы?

А для того, чтобы организация продолжала эффективно работать, успешно могла выполнять поставленные цели, решать возникшие проблемы.

В МБОУ " Рунгинская средняя общеобразовательная школа Буинского муниципального района РТ" весь персонал делится на управляющих, служащих и рабочих. Сделаем анализ качественного состава персонала в табл.5. Персонал школы можно классифицировать по уровню образования.

Таблица 5

Уровень образования персонала

Численность	Высшее образование	Среднее специальное образование	Среднее образование
30	17	10	3

В школе работают 20 учителей. Рассмотрим их квалификационные категории в табл. 6.

Таблица 6

Квалификационные категории учителей

Высшая квалификационная категория	2	10%
Первая квалификационная категория	7	35%
Вторая квалификационная категория	7	35%
СЗД	4	4%

Можно отметить, что руководящие кадры тоже имеют высшее образование. Большую часть персонала составляют женщины 60 %, мужчины 40%.

Качественный состав служащих и руководителей по возрасту: 15 % персонала имеют возраст до 30 лет, 60% до 40 лет,20 % до 50 лет, 5 % до 6 - лет. Данные представим в виде табл.7.

Таблица 7

Качественный состав работников по полу

Численность	Женщины	Мужчины
30	20	10

Анализируя персонал, можно сделать следующий вывод, что большая часть персонала - это люди с высшим образованием. Все учителя - квалифицированные специалисты. Хочу отметить, что те у кого нет, высшей квалификационной категории, проходят курсы, аттестацию и оправдывают свою категорию

В школе работают много сотрудников среднего возраста и имеющего достаточного стажа. Больше всего в школе женщин, это связано с особенностью работы и размером заработной платы.

В данной школе преобладает линейно-функциональная структура управления, которая делится на пять уровней.

Рассмотрим пятиуровневую структуру управления МБОУ "Рунгинская средняя общеобразовательная школа Буинского муниципального района РТ"

Первый уровень структуры - уровень директора (по содержанию это уровень стратегического управления) Директор школы определяет совместно с Советом школы стратегию развития школы, представляет ее интересы в государственных и общественных инстанциях. Директор школы несет персональную юридическую ответственность за организацию жизнедеятельности школы, создает благоприятные условия для развития школы.

На втором уровне структуры (это уровень стратегического управления) функционируют традиционные субъекты управления: Совет школы, педагогический совет, родительский комитет, общее собрание коллектива школы.

Третий уровень структуры управления (это тактическое управление) - уровень заместителей директора. Этот уровень так же представлен методическим советом. Методический совет - коллегиальный, совещательный орган.

Четвертый уровень организационной структуры управления - уровень учителей, функциональных служб, структур подразделения школы.

Пятый уровень учащихся. По содержанию - это уровень оперативного управления.

Иерархические связи по отношению к субъектам пятого уровня предполагают курирование, помощь, педагогическое руководство.

Я изучила в данной школе функции, обязанности, положения, задачи, ответственность, компетенции некоторых органов.

 

2.2 Методы управления в школе

Методы управления в школе классифицируются как:

. Вербальные - индивидуальные (консультации, беседа), групповые (инструктаж, совещание, собрание).

. Исследовательские - изучение передового опыта педагогов, аттестаций педагогических кадров, сравнение их современных достижений с прошлыми, сравнение их достижений с достижениями зарубежных коллег, анкетирование и интервьюирование при подготовке к педсоветам или другим коллективным собраниям, совещаниям, издательство материалов (газет, сборников, статьи, методические рекомендации) о деятельности педагогического и ученического коллектива.

. Иллюстративно-показательные - моделирование структуры организации учебно-воспитательного процесса в школе; построение графиков, таблиц, матриц, изучение уровня знаний и воспитанности учащихся, профессиональной подготовки педагогов к творческой работе.

. Технико-технологические - активное использование технических способов и устройств (компьютер, телевидение, радио, селектор и т.д.). Для определения уровня эффективности в работе педагогов и других критериев их деятельности разработана специальная компьютерная программа управленческой деятельности руководителя школы.

Анализ показывает, что модернизированные методы используют следующим образом: 60% директоров определяют приоритетными исследовательские методы, считают их основными в процессе формирования творческого и демократического стиля управления и развития потенциальных возможностей каждого участника учебно-воспитательного процесса; иллюстративно-показательные - 35%; технико-технологические - 30%, меньше используются в практической работе руководителями в результате недостаточной материально-технической базы и частичное отсутствие у руководителей профессиональных знаний и умений пользоваться современной компьютерной техникой.

Методы диалогового общения предвидят учет руководителем культурологических и личностных принципов; познание мира в органическом единстве и диалоге с другими способами его понимания (этичный, эстетичный) и т.д.

Сейчас все большей популярностью пользуются такие методы как диспуты, собеседования, самоанализ, мозговые штурмы, моделирования, конструирования, ситуаций, защита творческих проектов, КВН, "Круглый стол", "дидактический театр", обучению поиску альтернативных решений.

Рекомендуем директорам для развития диалогического подхода в управленческой деятельности овладеть культурой общения, взаимоотношений и взаимодействий с другими людьми, формировать профессиональную культуру общения на основе изучения личных коммуникативных возможностей, развития и расширения их; ознакомиться с концепцией диалога М. Бахтина - теоретико-методологической основой диалогового общения; формировать рефлексивное общение и межличностную синситивность; стремиться видеть в каждом субъекте общения уникальную личность, создавать демократичную и гуманистичную атмосферу педагогического общения;

обеспечивать позитивный эмоциональный настрой;

овладеть стилем "теплого общения";

уметь наладить контакт и вселять уверенность в подчиненных;

развивать педагогическую наблюдательность и воображение, чтобы целенаправленно и систематически изучать своих коллег, видеть особенности их внутреннего мира, определять сильные и слабые стороны характера.

Применение компьютерных технологий в управленческой деятельности обеспечивает внедрение в практику работы директора школы персональных компьютеров с соответствующими программами. Умение пользоваться компьютером на уровне пользователя для современного директора есть одна из характеристик его профессионализма.

Модернизация содержания, форм и методов управленческой деятельности имеет прямую и обратную связь: сам процесс модернизации формирует руководителя школы как современного управленца - человека открытого, демократического, компетентного, гуманистической, творческой направленности; и наоборот, выявляет, как творческие способности директора школы реализуются в процессе обновления управленческой деятельности. Поэтому можно сделать вывод: творческий директор школы - это такой руководитель, который может создать собственный неповторимый стиль управления школой, периодически обновляет содержание, формы, методы собственной управленческой деятельности. Результатом будет систематически позитивное продвижение педагогического и ученического коллективов на пути модернизации учебно-воспитательного процесса.

Рациональное использование модернизированных и классических функций, форм и методов управленческой деятельности директора школы в современных условиях - гарантия эффективного формирования творческого коллектива учителей, учащихся, руководителей:

демократизации и гуманизации учебно-воспитательного процесса;

открытости общеобразовательной школы как социальной динамической системы.

Под открытостью общеобразовательной школы мы понимаем такую социально-педагогическую систему, которая способна к системному генерированию и внедрению педагогических инноваций (научных и практических отечественных и зарубежных исследований в области социально-педагогических и психологических дисциплин);

оперативной и педагогической целесообразности трансформации социально-педагогических преобразований, которые происходят в обществе;

вхождение в международное педагогическое общество;

создание условий для получения прямой и обратной связи;

установление оптимальных коммуникативных связей с общественностью и участниками учебно-воспитательного процесса.

Метод делового общения предвидит учет руководителем культурологических и личностных принципов, формирование диалогического понимания личностью в свободном, культурном общении с другими людьми и с самим собой; приоритетность личности в образовательном процессе, диалогизацию образования.

Практическое осуществление диалогового подхода руководителей школ тормозится монологом в системе общения "директор-педагог", "директор-учащийся" и системы образования вообще, через недостаточное знание руководителями принципов диалога. Но все большей популярностью пользуются такие методы как диспуты, собеседование, самоанализ, "мозговые штурмы", моделирование, конструирование, "дидактический театр", защита творческих проектов, то есть именно те методы, где диалог есть определяющим методологическим принципом.

Модернизация содержания, форм и методов управленческой деятельности имеет и обратную связь: сам процесс модернизации формирует руководителя школы как современного управленца - человека открытой, демократической, компетентной, гуманистической, творческой направленности; и наоборот, определяет, что творческие способности руководителя школы реализуются в процессе обновления управленческой деятельности. Поэтому можно сделать вывод: творческий директор - это такой руководитель педагогического и ученического коллектива, который может создать собственный неповторимый стиль управления школой, периодически обновляя содержание, формы и методы собственной управленческой деятельности. Результатом будет систематически позитивный рост педагогического и ученического коллектива на пути модернизации учебно-воспитательного процесса.

 

2.3 Анализ существующего стиля и методов управления в школе

Высшим органом самоуправления является конференция, которая проводится один раз в год, в сентябре месяце каждого учебного года. В период между конференциями в роли высшего органа самоуправления выступает Совет школы, который избирается конференцией. Деятельностью Совета руководит председатель. При Совете МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ" работают комиссии:

конфликтная;

финансовая;

по организации культурно - массовых мероприятий;

по работе с трудными детьми.

В школе, как уже отмечалось выше, функционируют попечительский совет и классные родительские комитеты. В управление школой включены органы ученического самоуправления: школьный парламент, школьный пресс - центр.

Непосредственное руководство школой осуществляет директор школы, назначенный учредителем. В школе действует педагогический - коллективный орган педагогических работников и научно-методический совет - коллективный общественно-профессиональный орган, объединяющий на добровольной основе педагогов, стремящихся осуществлять преобразования в школе на научной основе, руководствуясь определенными концептуальными положениями, приказами, идеями.

В соответствии с Законом РФ от 10.07.92 № 3266-1 "Об образовании" деятельность школы регламентируется Типовым положением об общеобразовательном учреждении и уставом, разрабатываемым в ОУ. Содержание устава МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ" соответствует ст.13 Закона РФ "Об образовании" и отражать те компетенции, которые закреплены за ОУ законодательством РФ. Вместе с тем устав не должен быть перегружен: отдельные направления деятельности общеобразовательного учреждения могут быть регламентированы локальными актами, перечень которых включается в устав школы. Порядок управления общеобразовательным учреждением также в обязательном порядке включается в устав школы.

Что качается полномочий административного совета школы, то компетенция административного совета и порядок деятельности описываются в уставе. Например, в разделе "Управление школой" может быть такой пункт: "Директор школы, его заместители и руководители структурных подразделений образуют административный совет, деятельность которого регламентируется Положением об административном совете. Административный совет собирается на свои заседания не реже одного раза в неделю.

Административный совет (согласно Положению об административном совете школы):

-              планирует работу общеобразовательного учреждения на учебный год с последующим утверждением основных положений плана педагогическим советом общеобразовательного учреждения;

-              планирует работу общеобразовательного учреждения на каждый месяц учебного года;

-              осуществляет контроль за образовательным процессом и текущей деятельностью ОУ;

-              заслушивает отчеты и информацию работников общеобразовательного учреждения по различным аспектам их деятельности;

-              заслушивает отчеты и информацию представителей органов детского ученического самоуправления по вопросам успеваемости и поведения;

-              анализирует работу общеобразовательного учреждения как ежемесячно, так и ежегодно;

-              вносит на рассмотрение совета общеобразовательного учреждения вопросы, касающиеся образовательного процесса, управленческой деятельности, педагогических кадров, совершенствования учебно-материальной базы.

Для того, чтобы определить существующий стиль управления МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ", мы предложили персоналу школы самостоятельно ответить на несколько вопросов анкеты.

Таким образом, на основании проведенных опросов интервью персонала, можно сказать, что руководитель МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ" в большей степени склонен к авторитарному (директивному) стилю управления. Директор школы стремится к единовластию (авторитарности), единоличному решению вопросов. Он предпочитает сам решать любые вопросы в сфере производства, в области поощрения и наказания своих подчиненных. Подбирает своих заместителей не столько по деловым соображениям, сколько из желания иметь верных и безотказных исполнителей. Но, даже имея таких заместителей, он не стремится передавать им хотя бы часть своей власти.

При постоянном использовании директивного руководства у подчиненных вырабатывается стереотип ожидания "указаний сверху", снижается уровень их инициативности. Достоинства этого стиля - возможность достижения полной и быстрой централизации управленческих действий. Власть, сосредоточенная в руках одного лица, позволяет ему оперативно вмешиваться в деятельность исполнителей любого уровня и "наводить необходимый порядок".

Авторитарный руководитель способен добиваться выполнения своих решений даже вопреки здравому смыслу, но не может заставить подчиненных думать о нем так, как он того хочет. Он не может создать в коллективе устойчивую атмосферу сотрудничества и взаимодоверия.

Как известно, структура личности руководителя включает четыре основные подструктуры:

) профессиональную компетентность;

) организаторские навыки;

) способность к общению;

) педагогические способности.

Реальную деятельность руководителя трудно отнести раз и навсегда только к одному из трех основных стилей: директивному, демократическому или либеральному. Обычно в деятельности руководителей сочетаются элементы нескольких стилей. С учетом возможных комбинаций естественно рассматривать следующие типы стиля руководства: директивный, коллегиальный, пассивный (либеральный), директивно-коллегиальный, директивно-пассивный, пассивно-коллегиальный, комбинированный. Последний стиль характеризуется сочетанием элементов всех трех основных стилей руководства.

Для исследования и изучения системы стиля управления в школе, провели исследование коллектива. Последние, входящие в ту или иную подструктуру личности, оценивались персоналом школы по 7-балльной шкале, где в 7 баллов оценивалось качество, которое проявляется всегда; 6 - проявляется почти всегда; 5 - чаще проявляется, чем не проявляется; 4 - иногда проявляется, иногда нет; 3 - чаще не проявляется, чем проявляется; 2 - почти никогда не проявляется; 1 - никогда не проявляется.

Для начала оценивались качества всех руководителей. Все руководители были разделены на 7 групп, соответствующих указанным выше типам стилей. В каждой группе были определены средние значения всех качеств, которые конкретизировали основные подструктуры личности. Выраженность личностных качеств при разных стилях руководства директора МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ" представим в виде табл.8.

Таблица 8

Выраженность личностных качеств при разных стилях руководства директора МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ"

Стиль руководства	Качества				Условная сумма баллов
	Профессиональная компетентность	Организаторские навыки	Педагогические способности	Коммуникативность
Директивный	5,4	5,3	4,7	4,7	20,1
Демократический	6,1	5,9	6,0	5,7	23,7
Пассивный	5,3	4,3	4,7	4,8	19,1
Директивно-демократический	5,4	5,7	5,0	4,8	20,9
Директивно-пассивный	5,4	5,3	5,3	5,2	21,7
Пассивно-демократический	5,3	4,7	5,7	5,6	19,3
Комбинированный	5,8	5,8	5,7	5,6	22,9

Обращает на себя внимание то, что выраженность конкретных качеств у руководителей, различающихся по типу индивидуального стиля руководства, не одинакова и каждая группа имела свой специфический личностный "профиль". Этот факт убеждает в том, что тип индивидуального стиля руководства закономерно связан с личностными качествами руководителей.

Проанализируем личность руководителя МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ" на основе наблюдений и опроса.

Руководитель отличается постоянным стремлением к знаниям. Имея высшее педагогическое образование, всегда изучает новую литературу, ездит в зарубежные командировки, посещает педагогические ярмарки и выставки. Как учитель, она имеет достаточный (14 лет) опыт работы в сфере образования. Однако она никогда не обучалась управлению, не имела дела с менеджментом как таковым. Руководит персоналом школы так, как ей кажется правильным. Всегда настаивает на своей правоте, возможно, в силу личных качеств.

Часто приглашает для совета различных специалистов с других организаций, так как считает некоторых сотрудников некомпетентными в своей деятельности. Если же приглашенный специалист высказывает мнение, не сходное с мнением руководителя, последний решает, что данный специалист также не разбирается в своей области. Зачастую такие поступки негативно воспринимаются сотрудниками, которые просто не понимают, чего добивается их начальник.

Спонтанные решения и уверенность в своей правоте часто порождают конфликты среди руководящих работников школы (завучей), что иногда сопровождается нежелательной текучестью кадров. Требует от работников делать так, как надо ей, а не как принято.

Приверженность директора данной школы одному стилю управления оказывает решающее воздействие и на используемые ею методы управления.

Организационно-распорядительные методы предполагают прямое волевое воздействие руководителя на подчиненных. Анализ показал, что в МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ" применяются основные группы методов:

Первая группа методов управления - организационно-директивные методы - в нашем случае представлены в обязательной и согласительной формах, имеют самостоятельное значение (приказ по школе) и выступают средством осуществления других методов (методов мотивации, контроля).

В частности, в рамках организационно-директивных методов управления директором используются:

А) методы прямого воздействия (распоряжения, команды, указания, приказы, методы распорядительного воздействия, консультации, методы организационного воздействия, методическое инструктирование) - методическое инструктирование в организации осуществляется при помощи следующих инструментов:

метод детального инструктирования - руководитель выдает распоряжение в виде подробных и детальных инструкций, объектом контроля являются все элементы выполнения рабочих заданий (применяется когда необходимо обеспечить оперативность);

метод параллельного поручения задания - руководитель поручает задания двум и более исполнителям, что позволяет исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной работы самостоятельных групп исполнителей, позволяющих повысить вероятность получения качественных характеристик задания в указанный срок;

В) Методы косвенного воздействия (методы установления и использования неформальных взаимоотношений);

Вторая группа методов управления - экономические - ориентированы на удовлетворение потребностей первого уровня.

В РСОШ Буинского муниципального района РТ, как во всех бюджетных учреждениях, не очень развита политика материального стимулирования. Основная часть работников-учителя - находятся на окладе (то есть на повременной форме оплаты труда). Дополнительное стимулирование применяется в форме премий, надбавок, доплат. Однако их доля в зарплате учителя значительно меньше постоянной части (оклада (, вследствие чего не имеет такого значения, как в реальном бизнесе.

Но политика стимулирования в организации разработана не достаточно корректно. Здесь существуют огромные различия в заработных платах сотрудников. Так, начинающий учитель получает заработную плату, равную заработной плате, к примеру, логопеда, хотя выполняемые обязанности и ответственность у них абсолютно разные. Причем определенным категориям работников повышение заработной платы рассматривают три раза в год, а каким-то - раз в пять лет. Учитывая рост цен, инфляцию в стране, удорожание коммунальных услуг, получать заработную плату уровня пятилетней давности - это лишний повод для сотрудника подумать о поиске более доходной работы.

Третья группа методов - социально-психологические - ориентированы на удовлетворение потребностей высшего уровня. Сюда входят:

Обмен опытом;

Критика;

Самокритика;

Внушение;

Личный пример руководителя;

Создание ориентирующих условий;

Методы управления индивидуально-личностными поведением сотрудников;

Деловая, управленческая и профессиональная этика.

В МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ" эти методы занимают одно из главных мест.

Во многих случаях, руководитель, вводя такие методы, желает улучшить состояние организации, но, просто не вникая в смысл данных нововведений, не использует их надлежащим образом.

3. Предложения по совершенствованию стиля и методов руководства в МБОУ "РСОШ Буинского муниципального РАЙОНА РТ"

 

.1 Обоснование подходов по использованию ситуационных подходов к лидерству при разработке эффективного стиля руководства

Неудовлетворенность результатами изучения личностных качеств лидеров стимулировала исследования в других направлениях. Одним из них стал так называемый ситуационный подход. В его основу положена гипотеза о том, что проявление определенного типа лидерства зависит от ситуации, в которой находятся группа и индивид, впоследствии становящийся ее лидером. То есть в различных конкретных ситуациях выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других хотя бы в одном каком-либо качестве. Если именно это качество оказывается необходимым в данной ситуации, человек, обладающий им, становится лидером.

П. Херси и К. Бланшар, практикующие специалисты в области организационного поведения, разработали модель руководства, реализующую идеи ситуационного подхода применительно к анализу процесса принятия управленческого решения и получившую название "Ситуационная теория руководства". Согласно данной теории, эффективность стиля руководства зависит от "зрелости" персонала (отдельных подчиненных или рабочей группы в целом). "Зрелость" определяется уровнем развития профессиональных умений (то есть квалификацией) и степенью трудовой мотивации подчиненных.

Попробуем, проанализировав содержание данной модели, определить существующий стиль управления директора МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ" и найти для него более подходящий стиль. Согласно авторам теории, руководитель должен строить свое поведение с подчиненными в зависимости от уровня развития их умений и степени готовности, или мотивации, к выполнению задания ("зрелость"). Выделяются четыре типа менеджерского поведения, соотносящиеся со степенью зрелости рабочей группы.

Руководитель МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ" пытается направлять все усилия на качественное и оперативное решение определенных задач, требует от подчиненных исполнять работу в срок. Но, в то же время, развивает мастерство учителей школы, старается повысить уровень их образования, квалификацию, так сказать, "выращивает" свой коллектив. Требует от сотрудников по возможности взаимозаменяемости.

По приведенной ниже табл.9 можно определить, что руководитель МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ" чаще всего применяет директивный стиль, проявляется и убеждающий стиль.

Таблица 9

Соотношение показателей "зрелости" персонала и стилей руководства

Уровень "зрелости" персонала	Рекомендуемый стиль
1. Низкая квалификация, низкая мотивация	Убеждающий (развитие мастерства подчиненных, повышение их мотивации)
2. Низкая квалификация, высокая мотивация	Директивный (направление усилий подчиненных на решение задачи, "жесткое" руководство)
3. Высокая квалификация, низкая мотивация	Соучаствующий (поддержка подчиненных, "мягкое" руководство)
4. Высокая квалификация, высокая мотивация	Делегирование ответственности (передача починенным части управленческих функций, акцент на самостоятельности)

В последнем руководитель работает с подчиненными над развитием их умений и мотивации, что характеризует сам стиль как ориентированный одновременно и на развитие личности работника, и на решение задачи. Но данный стиль является сильно мотивирующим подчиненных и его рекомендуется использовать, когда подчиненным недостает умения и готовности достичь желаемой цели.

Директивный стиль (жесткий) рекомендуется применять, если подчиненным недостает умения выполнить задание, но их мотивация высока. Этот стиль ориентирован на решение задачи и сводит до минимума интерес руководителя к сфере межличностных отношений.

На данный момент в МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ" работает высококвалифицированный персонал. Но мотивация сотрудников является низкой. По уровню "зрелости" персонал компании находится на третьем уровне: высокая квалификация, низкая мотивация. В данной ситуации, то есть при наличии у подчиненных необходимых умений для решения задачи, но недостаточном уровне готовности это сделать, руководителю рекомендуется прибегнуть к "соучаствующему" стилю управления. Этот стиль также в значительной мере ориентирован на решение задачи, однако между директивностью и соучастием существуют значительные различия.

Однако изучение теоретических источников по теме дипломной работы показало, что данная модель, равно как и другие концепции ситуационного подхода, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного руководства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Поведение в области отношений связано с необходимостью для руководителя больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от него проведения разъяснительной работы с подчиненными по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Руководитель, ориентированный на такое поведение, структурирует, контролирует и внимательно следит за тем, как подчиненные работают. Данная модель содержательно очень проста и понятна. Руководителю рекомендуется следовать ее основной прикладной идее - не ограничиваться каким-то одним стилем руководства, а использовать разные стили в зависимости от "зрелости" подчиненных.

Считаем, что опытный и умелый руководитель должен уметь определить, какой стиль использовать ему для принятия решения в той или иной ситуации. Следует также учитывать отношение сотрудников к возникшей проблеме. Эта рекомендация касается в полной мере и директора РСОШ Буинского муниципального района РТ.

Большой интерес вызывает эта модель в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем, модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить "характер" ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

 

3.2 Предложения по совершенствованию методов управления в МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ"

Как известно, работа учителя признается одной из самых психологически сложных видов деятельности. Поэтому создание определенных условий, которые могли бы "облегчить" работу с учениками, может считаться одним из самых важных компонентов в организации работы персонала МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ". Определим два "мотивационных компонента".

Организационные условия:

.        Обеспечение учебного кабинета необходимыми материалами и мебелью, позволяющей разместить материалы и препараты (в химических, биологически, физических, географических классах) с максимальным удобством для работы.

2.      Возможность работать на современном, высокого качества оборудовании. Стол и кресло (стул) учителя должны отвечать эргономическим требованиям: они должны быть удобными, позволяющими свести к минимуму физическое напряжение при работе.

.        Данное условие не только создает комфорт при работе, но и благотворно влияет на корпоративность - проявление гордости за школу, которая не только стремится создать у учеников и их родителей благоприятное впечатление от оснащенности школы, но и проявляет заботу о своих сотрудниках.

3. Уменьшение бюрократической стороны деятельности учителя. Предоставление по возможности оптимального и удобного графика работы.

Социально-психологические условия:

.        Устранение демотивирующих факторов.

Часто снижение заинтересованности в работе "лежит на поверхности": нечеткое распределение обязанностей, несвоевременное обеспечение информацией сотрудников, управленческая некомпетентность руководителей, которая может выражаться в различных вариантах: преобладание авторитарного или демократического стиля в руководстве, неумение устанавливать контакт с сотрудниками или сознательное создание атмосферы недоверия и подозрительности. Демотивирующие факторы выявляются с помощью анализа ситуаций и социально-психологического опросника.

.        Создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе, взаимоотношения в котором основываются на взаимном уважении и внимании друг к другу. Это совместные празднования общественных и личных праздников, поздравления от имени руководителей школы, проявление руководителями признания профессиональных и личностных качеств сотрудников на общих собраниях и совещаниях (без сравнений, основанное на фактических действиях, достижениях членов коллектива), это награждения учителей ценными подарками и денежными премиями за хорошую работу по итогам года.

3.      Предоставление возможности профессионального роста.

.        Это организация внутрифирменных семинаров, тематических собраний, посещение курсов повышения квалификации, активный обмен профессиональным опытом.

Конкретно какими видами условий следует подпитывать персонал, должен уметь определять руководитель применительно к каждой педагогической системе. В любой школе существуют свои особенности как психологического, так и организационного характера. Постоянный анализ ситуаций, происходящих в коллективе, может определить методы влияния, выработать систему мотивации для персонала.

Итак, современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организованных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это требует существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.

На основе анализа поведения директора МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ", его отношения к решению поставленных задач и отношения к нему подчиненных можно предложить некоторые меры по совершенствованию методов управления.

Самым основным, для начала, является изменение отношения руководителя к работнику. Работник является неотъемлемой частью организации, элементом системы, от которого зависит дальнейшее развитие и деятельность организации. Если работник не получает от работы удовлетворение и его прибыль не соответствует затратам, у него пропадает желание выполнять свою работу качественно и в срок. Руководителю необходимо оценить существующую систему начисления заработной платы. Работник, выполняющий сложный и большой объем работы, должен быть вознагражден соответственно. Нередко в организации возникают ситуации, когда из-за небольшого дохода сотрудники начинают искать для себя выгоду в чем-то другом: некоторые выполняют работы за плечами руководства и реализуют ее на сторону; учителя начинают использовать репетиторство на территории школы, начинают экономить на качестве выполняемых работ т.д.

В основном сотрудники МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ" ведут однообразную и напряженную деятельность: учителя долгое время находятся "на ногах" при работе с учениками, работа с тетрадями и ноутбуками оказывает дополнительное напряжение на глаза и т.п. Необходимо обеспечить в школе условия для нормального и полноценного отдыха сотрудников. Выделить и оборудовать специальное помещение не только для отдыха, но и для приема пищи.

Руководителю школы необходимо пересмотреть кадровую политику организации. Выше я уже описывал, что руководитель старается обучать сотрудников "на месте", принимая неопытных работников, и несет убытки, когда сотрудник вдруг увольняется. Необходимо принимать уже обученных сотрудников, в таком случае работодатель не будет тратить средства на его обучение. Можно заключить договор с высшими педагогическими учебными учреждениями на прохождение студентами практики в школе. В таком случае можно определить, насколько подходит этот работник, оценить его квалификационные качества. Педагогические работники периодически лет обязаны проходить курсы повышения квалификации, что и делается в МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ". Для других сотрудников необходимо также проводить тренинги, семинары. Приглашать лекторов, либо направлять сотрудников на обучение.

В школе плохо распределены должностные обязанности. Даже при наличии должностных инструкций, работники зачастую выполняют больший объем работы, чем прописан в инструкциях. Один специалист, выполняя свою работу, получает определенный доход. Помимо этого ему поручают выполнять работу, которые должны делать как минимум два специалиста, предлагая за это небольшую надбавку к заработной плате. В данном случае нужно либо оплачивать труд соразмерно с объемом выполняемой работы, либо увеличивать штат сотрудников. Если работник будет получать достойную заработную плату за свои труды, он будет стараться выполнять работу качественно, в срок. При увеличении штата возрастут затраты на оплату труда, но в таком случае сотрудники будут выполнять только свою работу, не будет большого объема работы, она будет выполняться качественно.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Также считаю, что в организации необходимо сразу установить временной интервал, после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее трех месяцев работы с начала работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего процесса обучения. Это даст возможность новичкам в первые же дни раскрыть и претворить в действие свой потенциал, а их квалификация позволит грамотно изложить свои наработки. Для этого необходимо:

-       разработать положение о статусах морального поощрения и знание их учителями школы;

-       шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

-       моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования (по возможности), обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

-       вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

-       поощрять работников своевременно - сразу после достижения определенных успехов в труде;

-       развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело.

Руководство должно поощрять внедрение в организации новых идей и готовности к новым видам деятельности. Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования организации в целом.

Таким образом, главной задачей МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ" должен стать переход к качественно новой политике управления человеческими ресурсами. Наиболее актуальными и значимыми становятся вопросы регулярной оценки персонала, повышения эффективности труда, мотивации персонала, формирования резерва кадров, развития внутренней среды, стимулирующей высокопроизводительный труд.

Директором школы должна постоянно проводиться работа, нацеленная на то, чтобы каждый шаг, от приема до увольнения, был выверен. Построение грамотной политики в отношении персонала школы и мониторинг кадровых показателей - вот еще одна группа задач, стоящих перед управлением.

Традиционными приоритетами кадровой политики являются повышение качества и эффективности использования кадрового потенциала, интеграция персонала всех уровней в новую структуру предприятия для выполнения бизнес-задач. Набор инструментов для реализации этих задач позволяет комплексно работать с кадровым потенциалом. Это - индивидуальный подбор специалистов высокой квалификации; обучение и развитие персонала; аттестация и регулярная оценка сотрудников; разработка и реализация привлекательной социальной политики; развитие корпоративной культуры и формирование благоприятного морально-психологического климата.

Деятельность всех работников школы должна быть четко регламентирована, поскольку они взаимодействуют, работая в одном концептуальном пространстве. Все учителя школы должны одинаково понимать решаемые цели и задачи. Поэтому планы работы управления, отделов и сотрудников готовятся исключительно в режиме согласования целей. Регулярный анализ и контроль показателей кадровой работы помогают формировать и корректировать как краткосрочные задачи, так и долгосрочные цели управления.

Директору МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ" необходимо разработать и реализовать программу повышения культуры управления в целом по школе. Этот инструмент помог бы решить многие задачи, стоящие перед любым руководителем предприятия. Учитывая, что от правильного подбора учителей в школу зависит в конечном итоге успех ее деятельности, а ошибки в подборе сотрудников обходятся очень дорого, можно разработать и реализовать технологию отбора персонала, позволяющую существенно снизить вероятность зачисления в штат непригодных для работы работников.

На этапе приема кандидаты должны проходить профессиональную и социально-психологическую оценку, для того чтобы, оценить профессиональный потенциал человека, его сильные и слабые стороны для того, чтобы определить, насколько человек отвечает предъявляемым требованиям, какова степень его психологической совместимости с будущими коллегами. Это очень важные параметры, которые в конечном итоге повлияют на результат работы специалиста. Анкетно-биографический анализ, проведенный профессионально опытным человеком, также очень ценен, так как со временем у специалиста вырабатывается так называемое "чутье на кадры".

В систему требований МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ" могут входить такие качества, как психологическая устойчивость, уровень его знаний и профессиональных навыков, жизненный опыт.

Итак, одной из основных задач в достижении эффективной работы МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ" является создание системы мотивации для персонала школы. Принятие чувств и мотивов сотрудников не только влияет на авторитетность директора, но и отражается на удовлетворенности работой. А зависимость построения грамотной мотивационной политики от экономической эффективности очевидна. МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ" имеет свой "набор" условий для работы своих сотрудников: существуют как общие (для всех сотрудников), так и "специализированные" условия работы для учителей. Проявление "индивидуального" подхода в стимулировании к работе каждого члена коллектива характеризует далеко не каждую коммерческую структуру, между тем, соотношение "общего" и "индивидуального" подхода обеспечивает положительный максимальный результат в эффективности работы школы.

Внедрение в повседневную рабочую жизнь условий, позволяющих создавать позитивный энергетический настрой на выполнение работы является одним из самых необходимых условий в достижении эффективности работы МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ" в целом. Мотивация к работе определяется двумя основными факторами: это, безусловно, денежное вознаграждение и предоставление "социально-психологических" условий, назначение которых - создать положительный настрой на работу, добиться максимальной включенности в выполнение работы. Соотношение этих компонентов гарантирует большую профессиональную уверенность сотрудников и уверенность в фирме, которая дает ощущение стабильности и защиты для своих сотрудников. Вместе с тем условия, предоставляемые фирмой, должны быть необходимы и достаточны. Известен факт, что слишком высокий уровень комфорта, благодушная обстановка в фирме "разлагает" устремленность на достижение результата, а усиление контролирующей функции обеспечивает напряженные отношения между сотрудниками, вносит элементы недоверия друг к другу. Поэтому корректное осуществление функций контроля работы и создание стабильного психологического климата - важные составляющие управления персоналом в МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ".

Существует пирамида потребностей от самых примитивных до утонченных. Согласно гуманитарному подходу в психологии, любое существо стремится к своему развитию, действуя в соответствии со своими возможностями и притязаниями. Высшие потребности (потребность в уважении, самореализация) не могут проявиться, если не будут удовлетворены самые примитивные (физиологические потребности, потребности в безопасности). Мы попробуем взглянуть на потребности сотрудников, работающих в МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ", через призму основных потребностей человека, предложенную А. Маслоу. Данные варианты удовлетворения потребностей отобразим в табл.10.

Таблица 10

Варианты удовлетворения потребностей в рамках работы в МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ"

Потребности	Варианты удовлетворения потребностей
1. Физиологические потребности (в еде, пище, кислороде).	Организация системы питания и условий для отдыха своим сотрудникам. - предоставление своим сотрудникам питания в фирме; - организация комфортной ординаторской, располагающей к отдыху.
2. Потребности в безопасности (физической и психологической).	Организация условий для деятельности, позволяющей выполнять работу максимально эффективно. Организация системы защиты для персонала - психологической, юридической, социальной.
3. Потребности в привязанностях, любви, причастностях к группе	Создание психологической обстановки, позволяющей сотрудникам создавать и выражать свои отношения взаимного доверия друг к другу.
4. Потребность в уважении (в одобрении, благодарности, компетентности)	Повышение компетентности руководителей, создание ситуации здоровой конкуренции в коллективе.
5. Самореализация	Организация системы аттестации и обучения, позволяющей удовлетворять потребность в профессиональном и личностном росте членов коллектива

В действительности, если директор МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ" не проявляет заботу о своих сотрудниках, например, когда в жаркую погоду учителям приходится работать без кондиционера (а это по иерархии потребностей - нарушение физической безопасности), вряд ли сотрудники будут задумываться о своем профессиональном росте, скорее возможен элемент избегания ситуации, ухода в более комфортные для организма условия. При наличии авторитарного стиля и применении в своей деятельности административных методов управления, руководителю следует научиться применять и социально-психологические, и экономические методы. При нежелании делегировать свои полномочия нижестоящим сотрудникам, руководитель часто сталкивается с неспособностью вовремя решить возникшие проблемы, порой он может просто не заметить таковые, так как объем решаемых вопросов велик (см. рис.7) (с.78). Если в организации возник конфликт, руководителю нужно стремиться вникнуть в его суть, найти разные подходы к решению этой проблемы, обратиться за помощью к сотрудникам.

Привлечение персонала к решению проблем, причем не просто узнать их мнение, но и применить к решению задачи, может ознаменовать начало перехода руководителя от чистого авторитарного стиля к более демократичному. На рис.7 представлено как увеличивается объем выполняемой работы при росте уровня управления (собственная разработка)

Рис. 7. Увеличение объема выполняемой работы при росте уровня управления (собственная разработка)

Если директор школы не способен самостоятельно научиться уделять внимание проблемам сотрудников, целесообразно прибегнуть к услугам профессиональных психологов, которые на основе уже разработанных и применяемых методик помогут руководителю определиться с решением возникшей проблемы и методами ее решения. Порой эмоциональное состояние, неудовлетворенность сотрудников негативно сказываются на производительности и эффективности труда. При постоянных конфликтах в коллективе, отсутствии межличностного общения, необходимо также организовать работу штатного психолога непосредственно в коллективе.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит повысить уровень организованности школы и создаст все условия для эффективного ее функционирования в целом.

 

Заключение

В настоящее время создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления стиля руководства, дающего высокие результаты.

Руководитель должен быть незаурядной личностью, мастерски владеющей искусством общения, убеждения, диалога, иметь острый, неординарный ум и солидную эрудицию во всех сферах жизни и знаний. Любой руководитель работает в первую очередь с людьми, он обязан знать все тонкости "человеческой инженерии" и владеть обширными гуманитарными, человековедческими знаниями.

Опытные руководители знают, что каждый член группы, получившей конкретное задание, будет реагировать на него по-своему, иногда и непредсказуемым образом. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воздействия.

Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время производственных контактов.

В своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Сегодня в одной и той же организации попеременно могут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название "метод двух шляп".

Исследования по выявлению наиболее эффективных методов руководства показали актуальность, состоящую в том, что выбор стиля и методов руководства является не менее важным моментом в работе организации.

Целью данной дипломной работы было исследование и предложения по совершенствованию стиля и методов управления руководителя МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ".

В МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ" используются такие методы управления, как административные (в большей мере) и социально-психологические (в меньшей мере). Наиболее слабо в школе используются экономические методы руководства.

В этой связи могут быть сформулированы следующие рекомендации.

В отношении методов руководства в школе директору рекомендовано сделать акцент на экономических и психологических инструментах управления - как наиболее эффективных в творческих организациях с высоким уровнем зрелости персонала, коей и является МБОУ "РСОШ Буинского муниципального района РТ".

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации - будь то коммерческая или бюджетная организация. Индивидуальный подход к человеку позволяет организации достичь лучших результатов. Руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности организации и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей деятельности вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.

Список использованных источников и литературы

Источники

Опубликованные

1.       Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) / Информационно-поисковая система "КонсультантПлюс".

2.      Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 22.10.2014) // КонсультантПлюс. ВерсияПроф [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - М., 2010. - Режим доступа: <http://www.consultant.ru/>

.        Об образовании в Российской Федерации [Федеральный Закон от 29.12.2012г. (ред. от 31.12.2014)] [Электронный ресурс]. - Электрон. дан - М., 2011. - Режим доступа: http://минобрнауки. рф/документы/2974

Неопубликованные

4.       Устав МБОУ "Средняя общеобразовательная РСОШ Буинского муниципального района РТ с углубленным изучением немецкого языка" - 2010. - 23 с.

5.      Штатное расписание МБОУ "Средняя общеобразовательная РСОШ Буинского муниципального района РТ с углубленным изучением немецкого языка" Советского района г. Казани. Машинопись.

.        Организационная структура управления МБОУ "Средняя общеобразовательная РСОШ Буинского муниципального района РТ с углубленным изучением немецкого языка" Советского района г. Казани. Машинопись.

.        Штатное расписание МБОУ "Средняя общеобразовательная РСОШ Буинского муниципального района РТ с углубленным изучением немецкого языка" Советского района г. Казани. Машинопись.

Литература

.         Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью. / Абросимов И.Д. - М.: Знание, 2011. - 367 с.

9.      Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: АСПЕКТ, 2012. - 384 с.

.        Блейк Р.Р., Моутон Д.С. Научные методы управления. - Киев, 1990.

.        Большов А.В. Менеджмент: теория и практика. - Издательство КФЭИ, 2011. - 179 с.

.        Вершигова Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие / Вершигова Е.Е. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 344 с.

13.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Гардарика, 2011. - 511 с.

14.     Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент, учебник для вузов. - СПб, Питер, 2012. - 177с.

15.    Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / Герчикова И.Н. - М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 2011. - 365 с.

.        Глухов В.В. Основы менеджмента - СПб.: Специальная литература, 2012. - 608 с.

.        Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Учебное пособие, издание 2-е, дополненное и переработанное. - Таганрог, Издательство ТРТУ, 2009. - 377 с.

18.     Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2012.411 с.

19.    Десслер Г. Управление персоналом/ пер. с англ. - М.: БИНОМ, 2010. - 242 с.

20.     Журавлев А.Л. Стиль руководства по управлению социально-психологическим климатом коллектива // Е.В. Шохова (ред. ). Социально-психологический климат коллектива: Теория и методы изучения. М., 2009. - 311 с.

21.    Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Кабушкин Н.И. - М.: Новое знание, 2012. - 332 с.

.        Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник - 3-е издание. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 291 с.

.        Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практ. пособие для студентов заочного образования. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 419 с.

24.     Кричевский Р.Л. Психология лидерства: Учебное пособие. - М.: Статут, 2011. - 442 с.

25.    Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2009. - 336 с.

.        Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред.Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 225 с.

.        Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник для студентов вузов /Под ред.А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИДФБК - Пресс, 2013. - 411 с.

28.     Мескон М., Альберт М., Хедоури В. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2012. - 704 с.

29.    Новый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. - М.: Омега-Л, 2011. - 293 с.

.        Огарков А.А. Управление организацией: учебник/ А.А. Огарков. - М.: Эксмо, 2010. - 508 с.

.        Райгородский Д.Я. Психология руководства. Учебное пособие для факультетов психологических, экономических и менеджмента. - Самара: "Бахрах-М", 2011. - 332 с.

.        Райченко А.В. Прикладная организация. - СПб, 2009. - 293 с.

.        Русалинова А.А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом/ / А.С. Пашков (ред. ) Трудовой коллектив как объект и субъект управления. - Л., 2011. - 395 с.

34.     Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2011. - 361 с.

.         Управление организацией: Учебник / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 265 с.

36.    Управление персоналом организации: Учебник / Под. ред.А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 352 с.

.        Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. - Мн: Харвест, 2013. - 411 с.

.        Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения. / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2011. - 321 с.

.        Шейнов В.П. Психология лидерства, влияния, власти/ В.П. Шейнов. - Минск: Харвест, 2011. - 294 с.

.        Шкатулла И. Управление персоналом. - М.: Знание, 2009. - 199 с.

.        Эддоус, М.Р. Методы принятия решений / Эддоус М., Р. Стенсфилд, И.И. Елисеева. - М.: ЮНИТИ, Аудит, 2011. - 372 с.