Проблеми ефективності корпоративної культури на підприємстві ТОВ 'ІСК Трансекспо'

Проблеми ефективності корпоративної культури на підприємстві ТОВ 'ІСК Трансекспо'

Міжрегіональна Академія управління персоналом

Українсько-Російський інститут менеджменту та бізнесу

ім. Богдана Хмельницького

Кафедра управління персоналом та економіки праці

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА СПЕЦІАЛІСТА

Проблеми ефективності корпоративної культури на підприємстві ТОВ «ІСК Трансекспо»

Студентки групи ТУфаст-3-09-СУЕП (2,6дс)

Спеціальності «Економіка та управління персоналом»

Ткачук Ю.О.

Науковий керівник: доцент Николин І.М.

КИЇВ - 2011

Вступ

Актуальність теми. Трансформаційні зміни в економіці України, викликані процесами глобалізації, зумовлюють потребу у прогресивних підходах до управління діяльністю вітчизняних підприємств, які надають їм конкурентних переваг. Водночас трансформація економіки нашої держави обумовила орієнтування підприємств на всебічне задоволення різноманіття потреб споживачів, серед яких потреби забезпечення житлом є базовими, а рівень їх задоволення впливає на соціально-економічну безпеку країни та є одним з визначальних індикаторів її стабільності. Поряд з цим, будівельна галузь, призначення якої, передусім, полягає у вирішенні проблем забезпечення житлом населення, значно залежить від впливу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, а її розвиток - від вірності обраних управлінських рішень у ключовій - виробничій ланці, на рівні кожного серед будівельних підприємств. Важливою складовою системи забезпечення конкурентоспроможності й розвитку вітчизняних підприємств, зокрема будівельної галузі, має бути оптимізація соціально-трудових відносин, формування й подальший прогресивний розвиток корпоративної культури.

Дослідженням теоретичних та практичних проблем формування корпоративної культури як однієї з ефективних сучасних форм управління займалась значна кількість вітчизняних і зарубіжних науковців. Фундаментальний внесок у розвиток цього напряму зробили такі відомі зарубіжні вчені як: І. Ансофф, М. Армстронг, П. Вейл, М. Грачов, Г. Даулінг, К. Камерон, Є. Капітонов, Ф. Котлер, Р. Кричевский, А. Маслоу, Б. Мільнер, Т. Пітерс, Р. Рюттенгер, Г. Саймон, В. Співак, Р. Уотермен та ін. Серед вітчизняних вчених дослідження у цьому напрямку здійснюють: О.А. Грішнова, Г.А. Дмитренко, А.М. Колот, Г.В. Назарова, О.Ф. Новікова, Л.Г. Панченко, С.Р. Пасєка, М.В. Семикіна, В.І. Скуратівська, Г.Л. Хаєт, А.В. Шегда та ін.

Водночас дослідження проблем ефективності корпоративної культури українських будівельних підприємств у контексті застосування прогресивного зарубіжного досвіду не набули завершеного характеру, що обумовило вибір теми роботи, визначило її мету і завдання.

Мета роботи полягає у теоретичному обґрунтуванні та розробці практичних пропозицій щодо напрямів удосконалення й підвищення ефективності корпоративної культури для гармонізації соціально-трудових відносин і забезпечення конкурентоспроможності вітчизняних підприємств.

Для досягнення мети в роботі поставлені та вирішені наступні завдання:

розкрити сутність корпоративної культури на підприємстві, визначити її елементи та дослідити взаємозв’язки між ними;

узагальнити основний категоріальний апарат дослідження корпоративної культури на підприємстві;

виділити основні етапи формування та визначити особливості оцінки ефективності корпоративної культури на підприємстві;

встановити взаємозв’язок рівня ефективності корпоративної культури та соціально-економічних результатів діяльності підприємства;

визначити стан розвитку будівельної галузі України для оцінювання ефективності корпоративної культури на вітчизняному будівельному підприємстві ТОВ «ІСК Трансекспо;

виявити особливості формування корпоративної культури на вітчизняному будівельному підприємстві ТОВ «ІСК Трансекспо», дослідити чинники, що впливають на ці процеси, окреслити основні позитивні та негативні тенденції її зміни в сучасних умовах;

розробити практичні рекомендації щодо формування та підвищення ефективності корпоративної культури на підприємствах будівельної галузі України, зокрема в ТОВ «ІСК Трансекспо».

Об’єктом дослідження є процеси формування та проблеми ефективності корпоративної культури на підприємствах будівельної галузі України.

Предметом дослідження є теоретичні і методичні засади формування корпоративної культури на будівельних підприємствах України.

Методи дослідження. Теоретичну та методологічну основу дослідження становлять матеріали монографічних досліджень вітчизняних та зарубіжних вчених з проблематики у сфері корпоративного управління, менеджменту персоналу та розвитку соціально-трудових відносин. Для досягнення мети роботи використано низку загальнонаукових і спеціальних методів дослідження: історико-логічний - для вивчення становлення корпоративної культури, еволюції відповідного напряму економічної думки, міжнародного досвіду регулювання соціально-трудових відносин на підприємствах; класифікаційно-аналітичний метод - для дослідження компонентів корпоративної культури, її типів, системи корпоративних цінностей; економіко-математичні та статистичний методи - для оцінювання корпоративної культури та її впливу на результати діяльності підприємств, а також - для дослідження стану та проблем розвитку підприємств будівельної галузі України; метод ОСАІ (побудова профілів корпоративної культури) - для дослідження типів корпоративної культури на на вітчизняному підприємстві ТОВ «ІСК Трансекспо»; графічно-аналітичний метод - для наочної ілюстрації досліджуваних соціально-економічних явищ та процесів за допомогою рисунків та діаграм; також були використані методи спостереження, інтерв’ю та анкетування.

Інформаційною базою дослідження стали законодавчі та нормативні акти України з проблем відтворення та використання людського потенціалу, дані Деркомстату України та Міністерства регіонального розвитку, будівництва та житлово-комунального господарства України, наукові праці зарубіжних та вітчизняних авторів, матеріали науково-практичних конференцій, звітно-статистичні дані та матеріали обстежень вітчизняних будівельних підприємств, зокрема ТОВ «ІСК Трансекспо».

Основними науковими результатами роботи є розвиток теоретичних і методичних засад та розробка пропозицій щодо формування й підвищення ефективності корпоративної культури на підприємствах будівельної галузі України, зокрема в ТОВ «ІСК Трансекспо».

Апробація. Основні положення, висновки та рекомендації випускної роботи спеціаліста використані в ТОВ «ІСК Трансекспо» при підготовці аналітичних матеріалів, пов’язаних з розробкою Корпоративного Кодексу компанії, а також інших нормативних документів в сфері корпоративного управління, що сприятиме підвищенню рівня конкурентоспроможності та забезпечить довгостроковий розвиток компанії (довідка № 17-08/196 від 17.08.2011р.).

Структура та обсяг роботи. Робота складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури і додатків. Обсяг роботи основної частини кваліфікаційної роботи спеціаліста складає 121 сторінку. Робота містить 12 таблиць, 14 рисунків, 14 додатків на 52 сторінках, 186 літературних джерел.

Розділ 1. Корпоративна культура - невід'ємна складова ділових відносин на підприємстві

.1 Теоретичні підходи до дослідження корпоративної культури

Економічні відносини сучасного ринкового господарства зумовлюють необхідність розробки якісно нових підходів до розуміння ролі ресурсів нематеріального характеру. Ступінь впливу нематеріальних факторів на функціонування підприємств та їх економічну ефективність неухильно зростає. Організації, успішна діяльність яких визначалася переважно ефективним використанням матеріальних та фінансових ресурсів, поступово витісняються підприємствами нового типу, що усвідомлюють провідну роль ресурсів нематеріальної природи. В умовах динамічного ринкового середовища конкурентоспроможність та ефективна діяльність підприємств забезпечується за рахунок інтелектуальних активів.

Більшість західних компаній, усвідомивши вищезгадані тенденції, вже тривалий час формують системи ефективного управління інтелектуальними активами, які становлять основу їхнього інтелектуального капіталу. Пасивна позиція вітчизняних підприємств у питаннях цілеспрямованого залучення нематеріальних ресурсів у свою господарську діяльність є наслідком відсутності комплексної системи створення, раціонального використання та управління нематеріальними активами в загальній системі управління підприємством. У цих умовах зростає значення корпоративної культури, яка будується на нових принципах взаємовідносин між працівниками, а також між працівниками та керівництвом.

Корпоративна культура - це один з найважливіших ресурсів, здатних істотно впливати на результативність функціонування підприємства, це важлива складова його соціального капіталу. У ситуації мінливого зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства увага до культурного потенціалу спроможна забезпечити економічному суб’єкту досягнення більшої стабільності, інноваційної привабливості, здатності до постійного розвитку. Корпоративна культура як система найбільш загальних і стабільних цінностей, принципів та правил поведінки, які сприймаються на підприємстві, сприяє також більш ефективній адаптації організації до зовнішнього середовища, налагодженню стійких та сприятливих зовнішніх зв’язків, а також є дієвим механізмом інтеграції внутрішніх організаційних процесів. Уміле управління корпоративним культурним потенціалом має всі шанси перетворити його в унікальну конкурентну перевагу фірми й, тим самим, підсилити її конкурентні позиції на ринку.

Проблема впливу корпоративної культури на економіку підприємства вивчалася в роботах багатьох учених. У рамках теорії людського капіталу (Г.Беккер, Т. Шультц, Я. Мінцер) досліджували питання впливу знань, умінь та поведінки працівників на процес виробництва та його кінцевий результат. Нові теорії зростання, пов’язані з іменами П. Ромера та Р. Лукаса, розглядали науково-технічний процес як внутрішній фактор економічного зростання. Вплив прогресу знань на економічний ріст досліджується в працях К. Свейбі, Т. Ллойда, П. Саллівана, Д. Тиса, Л. Прусака, П. Друкера та ін. Роботи таких закордонних і вітчизняних дослідників як Й. Шумпетер, Э. Брукінг, Ю.П. Аніскін, С.В. Валдайцев, Н.К. Моїсеєва та ін. внесли значний вклад у вдосконалення управління науково-технічним, інтелектуальним потенціалом економічних суб’єктів. Серед праць російських учених, опублікованих останнім часом та присвячених дослідженню різних аспектів проблеми інтелектуальних ресурсів, можна виділити роботи В.А. Співака, С.В. Щербіни, А.А. Радугіна, А.Є.Капітонова та ін. [145 - 146, 168, 131, 63].

Проблема корпоративної культури є об’єктом більш тривалого теоретичного осмислення. Розробка проблеми культури організації пов’язана з іменами Г.Д. Саймона, П.Д. Вейлла, Г.Д. Даулінга, Ф.Г. Котлера, І.Д.Ансоффа, А. Маслоу, Б. Мільнера, Р. Рюттенгера та ін. [135, 17, 39 - 40, 85, 4, 93, 96 - 97, 134].

Протягом останніх років проблематика корпоративної культури завоювала пильну увагу також й українських учених. Ті або інші аспекти корпоративної культури організації досліджуються в роботах В.І. Кондрашової, Л.Г. Хаєта, О.А. Грішнової, С.В. Українця, А.М. Колота, М.В. Семикіної, а також відомого вченого-українознавця М.І. Скуратівського [154 - 157, 33, 149, 77 - 78, 133 - 136, 54].

Проте, аналіз української наукової літератури дозволяє стверджувати, що ще не існує комплексних робіт, котрі б усебічно досліджували корпоративну культуру, актуальність якої для економічних суб’єктів останнім часом все більш зростає. Вивчення корпоративної культури сучасного підприємства лише частково має місце в роботах, присвячених дослідженню поведінки персоналу підприємства.

Але, все ж таки, в даний час є значна кількість літератури, яка висвітлює проблематику корпоративної культури, в рамках якої досліджуються питання, присвячені еволюції поняття «корпоративна культура», структурі культури, її класифікації за типами, функціями, процесами та інструментами її формування та вдосконалення. Важливим є дослідження категорії «корпоративна культура» з точки зору розуміння її саме як корпоративного ресурсу економічних систем.

Водночас потрібно виявити роль, яку відіграє корпоративна культура в процесі досягнення підприємством своїх цілей та в механізмі підвищення ефективності його діяльності, а також проаналізувати тенденції сучасної економіки, які викликають підвищений інтерес до проблеми культури сучасної організації. Насамперед, необхідно визначити термін «корпоративна культура» в тому базовому значенні, в якому воно буде використовуватися в ході подальшого дослідження.

Зміст поняття «корпоративна культура» передбачає сприйняття культури як цілісної єдності матеріального та духовного, як складної взаємодії всіх явних і прихованих, усвідомлених та неусвідомлених елементів, традицій та норм, а також корпоративних міфів та легенд, які виступають регулятором поведінки працівників.

Термін «культура» - одне з найбільш широковживаних та багатозначних, і тому досить поширених у повсякденному житті слів. Прояви культури доволі різноманітні, адже охоплюють усі сфери життєдіяльності суспільства та людського буття.

Корпоративну культуру можна розглядати з багатьох позицій, які пояснюють різноманітність її проявів та уможливлюють розмаїття дефініцій. Незважаючи на значну кількість визначень культури, можна виділити в них загальні положення. У рамках будь-якої теорії культури мова завжди йде про:

а) результат людської життєдіяльності;

б) формування певних зразків, стандартів, правил;

в) прагнення до поліпшення та розвитку вихідних позицій;

г) об’єктивність, тобто незалежність існування певної реальності, створеної людиною, від якої потрібно відштовхуватися, яку не можна не враховувати. Дана реальність, будучи результатом минулої діяльності людей, регулює їх сьогодення, керує ними і, як наслідок, визначає їх майбутнє.

Таким чином, можна виділити наступні положення, які визначають та характеризують корпоративну культуру як:

продукт спільної життєдіяльності людей, властивий будь-якому людському суспільству, що засвоюється в процесі навчання та виховання, і в системах соціальних цінностей, звичаїв, стандартів, правил, а не успадковується генетично;

динамічне явище зі здатністю до саморозвитку, породження нових форм та способів задоволення потреб працівників, що також сприяє адаптації культури до мінливих зовнішніх факторів;

корпоративна культура сприяє самоідентифікації суспільства та його членів, служить для розпізнання «своїх» і «чужих», а також є своєрідним захисним та обмежуючим бар’єром між її носіями та зовнішнім середовищем.

Очевидно, що термін «культура» може бути застосований до соціальної групи різної величини. Тією ж мірою це відноситься і до організації: корпоративна культура - невід’ємна частина будь-якої організації та середовища її існування.

Поняття «корпоративна культура» корелює з поняттям «корпорація». Під корпорацією, зазвичай, розуміють сукупність осіб, які працюють разом задля здійснення спільної мети та досягнення загальних цілей. Корпорації утворюються самостійними суб’єктами права, тобто юридичними особами. Тому потрібно детальніше розглянути проблему співвідношення понять «корпорація» та «організація». Чітке розмежування названих понять дуже важливе, адже відмінності між похідними від них поняттями «організаційна культура» та «корпоративна культура» є принциповими, хоча в науковій літературі ці терміни досить часто вживаються як синоніми.

На думку В.А. Співака, організаційна культура та корпоративна культура співвідносяться відповідно як загальна, універсальна, всеосяжна та найбільш яскраво представлена, розвинена частина. Не заперечуючи подібного трактування співвідношення даних термінів, автор вважає, що основна відмінність між ними полягає в тому, що організаційний та корпоративний типи культури властиві різним стадіям розвитку економіки, а саме: вищій фазі індустріального та постіндустріального етапів, відповідно [145, с.55]. Таким чином, можна стверджувати, що корпоративна культура є тією культурною формою, що проявляється в рамках економічних систем постіндустріальної економіки із притаманним їм позитивним корпоративізмом.

Корпорація є різновидом організації, саме тому вона має з останньою цілий ряд спільних рис. Корпорація відрізняється від організації не лише масштабами виробництва, географічними зонами функціонування та продажів, але й наявністю економічно незалежних організацій у своєму складі. Основною рисою, що розмежовує дані поняття, є стратегічна орієнтація - корпорація створюється з метою довгострокового функціонування на основі комплексних стратегічних програм, тоді як в організаціях стратегічному плануванню та розвитку приділяють значно менше уваги. Корпорації, особливо транснаціональні, можуть виступати системоутворюючою ланкою соціальної системи та впливати на різноманітні аспекти громадського життя держави - політику, економіку, національну культуру тощо. Корпорація як колективна форма господарювання є ефективним механізмом реалізації та узгодження інтересів не лише власників засобів виробництва, керівників виробничих процесів, їх учасників, але й усього суспільства.

Поняття «корпоративна культура» утверджується разом із розвитком соціально-трудових відносин у тих або інших організаціях. Уперше даний термін застосував німецький фельдмаршал Мільтке в 1890 році для характеристики взаємин в офіцерському середовищі.

Таким чином, головні питання, пов’язані з корпоративною культурою, за своєю суттю є не новими. Про це свідчить потік публікацій, присвячених цій проблематиці, проте лише певна частина з них відображає суто науковий аспект. Крім того, існують предметні дослідження, практичні пропозиції для аналізу підходів до корпоративної культури, повідомлення про проекти «культурних змін» і виклади більш-менш зрозумілих моделей поведінки. За останні 15-20 років значну кількість достатньо різних ідей, теорій та моделей зібрано воєдино в доволі місткому та універсальному понятті - «корпоративна культура».

Дослідження у сфері культури організації мають досить тривалу історію. Професор Корнельского університету (США) Харрісон Трайс зазначив, що першою спробою вивчення діяльності корпорації у культурному аспекті зробила група американських учених на чолі з Е. Мейо ще на початку 30-х рр.. ХХ ст. при проведенні Хоуторнського експерименту в компанії Western Elektrik. Експеримент тривалістю у 5 років (1927-1932) проходив у 4 етапи та мав на меті виявити вплив на продуктивність праці працівників різноманітних факторів. За підсумками перших 2 етапів встановлено хибність деяких постулатів «класичної» теорії менеджменту, адже попередні дослідження не враховували приховані психологічні та соціальні фактори [183].

Для підтвердження висловленої гіпотези Е. Мейо та його найближчий колега У.Уорнер розробили широку програму дослідження ставлення людей до праці, їх принципів та переконань, морального клімату в колективі і т.д. З цією метою науковці провели опитування близько 20 тисяч працівників. Саме тому цих учених можна вважати першими дослідниками корпоративної культури, хоча сам термін та концепція з’явилися значно пізніше. Висновки Е.Мейо щодо необхідності «осмисленого життя для індивідуумів в компанії», розвитку «почуття групової причетності» на основі загальних колективних цінностей стали поштовхом для подальшого вивчення поведінки працівників з позиції культури їх організації [179].

Дослідження корпоративної культури активізувались у 50-х рр.. XX ст. Відомий американський соціолог М. Далтон досліджував виникнення культур та субкультур на великих і середніх фірм США та Канади, виходячи з різних потреб працівників. Незалежно від М. Далтона група англійських соціологів з Тавистокського інституту провела досить детальне дослідження організацій як культурних систем [145, с.35].

Вивчалися й окремі аспекти корпоративної культури. Так, у 1969 р. група дослідників з на чолі з X. Трайсом займалася вивченням різноманітних виробничих традицій та обрядів [183].

На рубежі 80-90-х років феноменом організаційної та корпоративної культури зацікавилось широке коло науковців. На початку 80-х було опубліковано відомі книги-бестселери: «Теорія Z» (В. Оучі) [180], «У пошуках ефективного управління» (Т. Пітерс і Р.Уотерман) [114]. З-поміж інших виділялися тези про те, що корпоративна культура є важливим чинником економічної ефективності фірми, каталізатором розвитку соціально-трудових відносин. Результаті низки таких досліджень стало формування загальна концепція корпоративної культури і, як наслідок, виникли й нові напрямки дослідження останньої.

Існують й інші погляди стосовно визначень корпоративної культури. Їх аналіз дозволяє стверджувати, що є підстави для виділення певних підходів до визначення поняття «корпоративна культура». Так, виділяємо три підходи, згідно яких корпоративну культуру можна розглядати як: 1) незалежну зовнішню складову, внесену в організацію ззовні; 2) внутрішню складову організації; 3) складову сутності організації.

Згідно першого підходу, культура виступає як сукупність уявлень та цінностей, які у людині формуються під впливом суспільства, суспільної діяльності, соціальної взаємодії в родині, групі, із друзями, колегами тощо. Отже, підприємство можна розглядати лише як результат прояву вже сформованих уявлень його працівників. Організація за таких умов виступає пасивною структурою, тобто вона підпадає під вплив різноманітних національних культур, носіями яких є усі її співробітники.

Другий підхід акцентує увагу на ролі самого підприємства в створенні власної культури. Таке твердження набуло поширення як в США, так і в Європі, його підтримують такі відомі фахівці в царині корпоративної культури як М. Лоуїс, С. Сіел, Дж. Мартін, М. Пауэре, Т. Діл, А. Кеннеді та ін.. Вони схиляються до думки, що керівництво організації створює за допомогою норм, правил, корпоративних цілей та структури таке специфічне середовище, в якому проявляються унікальні, властиві лише даній організації, ритуали, легенди, традиції, церемонії тощо.

Корпоративну культуру розглядають як іманентну сутнісну характеристику організації - до цього зводиться суть 3-го підходу. При цьому, культуру визначають не як внутрішній чи зовнішній елемент, а як саму організацію. Тобто відбувається ототожнення організації та її культури - вони розглядаються в єдності; водночас, організація не може існувати без власної культури, а культура - без організації.

Аналізуючи дані підходи, приходимо до висновку, що вони не повною мірою відображають сутність механізму формування корпоративної культури. Адже саме, в даних поглядах не враховується роль співробітника як носія принципів та традицій, які суттєво впливають на формування певної системи поведінки в організації. Тому що, незважаючи на зовнішні та внутрішні впливи щодо формування корпоративної культури, співробітники підприємства можуть їх по-своєму сприймати та реагувати на них, а також формувати свою корпоративну культуру, напрям якої може відрізнятися від корпоративної культури, яку намагаються створити керівники.

Дослідник даної проблематики С. Щербина пропонує дещо іншу класифікацію концепцій корпоративної культури. Так, перша концепція - раціонально-прагматична (І. Ансофф, Т. Пітерс, Р. Уотерман, Е. Шейн та ін.) трактує культуру як підсумок внутрішньоорганізаційних керованих процесів та фактор максимізації ефективності діяльності організації, а також як провідника організаційних змін. Це припускає можливість цілеспрямовано впливати на формування культури. Дана можливість пов’язана з тим, що корпоративна культура проявляється у вигляді формально-ієрархічної структури організації, системи управління, керівництва, лідерства, поведінки персоналу, стилю спілкування, соціальної технології і т.д. Відповідно до даного підходу, культура свідомо коректується та направляється за допомогою відповідних організаційних інструментів (маркетинг, реклама). Другим варіантом розуміння корпоративної культури є феноменологічна концепція (П. Бергер, М. Луї, А.Леттігрю, С. Роббінс, Д. Сільверман та ін.), яка позначає культуру як сутність організації та фактор, який забезпечує умови погодженого сприйняття реальності та групової поведінки працівників. Вона трактується як сукупність колективно прийнятих базових цінностей, ідеологій, яка дозволяє індивідові сприймати та інтерпретувати ситуацію. Тут заперечується можливість цілеспрямованого впливу на формування організаційної культури, однак створювана членами організації система зрозумілих усім ціннісно-нормативних зразків стає глибинною основою організаційної поведінки. Звідси завдання менеджменту - прививати цю систему уявлень у свідомість індивідів і тим самим створювати або підтримувати потрібну спільність та орієнтувати подальшу поведінку [168, с.52].

Концептуальні відмінності в тлумаченні корпоративної культури свідчать про відсутність достатньої чіткості в її розумінні. Варто зазначити, що одні дослідники акцентують увагу на духовному аспекті культури, інші - на матеріальному (практичному). Така однобокість у підходах зумовлює змістові викривлення даного поняття, а також обмежує повноцінне розкриття його сутності.

Однак, як підкреслює російський дослідник В. А. Співак, така розбіжність у підходах не може вважатися цілком адекватною сучасній реальності у зв’язку з відмінностями досліджуваного об’єкта як системи, тобто розбіжностями економічних, політичних, правових та інших умов існування підприємництва та внутрішнього і зовнішнього середовища підприємств [145, с.26].

У вітчизняній науці про працю ще з радянського періоду домінують поняття «культура виробництва» та «культура праці». Під культурою праці розуміють складову частину культури народу, обумовлену культурним рівнем працівника, рівнем його професіоналізму, освіченістю, дотриманням дисципліни, норм і правил поведінки. Культура виробництва трактується як складне явище, що поєднує в собі людину, культуру, науку, техніку, виробництво. Такий підхід можна вважати найбільш адекватним стану сучасної економіки, а також методологічно правильним, адже, по-перше, матеріальні елементи культури відіграють значну роль у кінцевих результатах діяльності фірми, а також позитивно впливають на її імідж, а по-друге, акцентування уваги на духовних елементах корпоративної культури, що притаманне, здебільшого, для західноєвропейських країн, безпосередньо пов’язане з високим рівнем забезпечення матеріальними елементами.

Підхід українських учених відносно формування корпоративної культури організації сьогодні базується переважно на моделях країн з розвиненим ринком та має яскраво виражений інноваційний аспект. Для прикладу, у працях професора М. В. Семикіної однією з ключових ідей є те, що підвищення конкурентоспроможності вітчизняного виробництва вимагає не лише зростання технологічного рівня виробництва, залучення інвестицій, а й формування корпоративної культури, гідного стимулювання наполегливої творчої праці керівників і персоналу підприємств щодо вдосконалення інноваційного менеджменту, створення умов для постійного збагачення й оновлення знань, зацікавленості працівників у розробці та ефективному впровадженні нових проектів і технологій [140, с. 550].

Професор Г.В. Назарова розглядає питання визначення індикаторів організаційної культури в умовах нової парадигми управління, заснованої на інноваційному управлінні, та пріоритетної ролі працівника у виробничому процесі. [99; 101]. Корпоративна культура в організації стає могутньою силою, що визначає індивідуальну та групову поведінку. В наукових джерелах [102] проведено аналіз організаційних форм соціального партнерства та визначено їх роль у демократизації управління. Відповідно до нової парадигми управління запропоновано висування на перше місце особистості працівника і трудового колективу, підвищення їхньої ролі в досягненні цілей організації, оскільки найважливішу роль в успіху загальної справи відіграє якість робочої сили і її відношення до праці на підприємстві [102, 27].

Дослідивши погляди відомих науковців стосовно сутності корпоративної культури та механізмів її впливу на діяльність підприємства, ми наголошуємо на тому, що не можна розглядати сутність корпоративної культури з якогось одного боку чи позиції. Пропонуємо розуміти корпоративну культуру як складне явище в процесі економічної діяльності підприємства чи організації, без якого в сучасних умовах неможливо ефективно здійснювати господарську діяльність та досягати поставленої мети. Адже корпоративна культура пронизує всю структурну систему підприємства та здійснює цілеспрямований вплив на розвиток тієї чи іншої ситуації, а також впливає у вигляді набору певних традицій та принципів на поведінку кожної особистості.

Із усіх наявних у літературі визначень корпоративної культури найбільш правильними та об’єктивними, на нашу думку, є наступні. Перше - запропоноване В.А. Співаком, автором однієї з книг, цілком присвяченої проблемі культури корпорації: «Корпоративна культура - це система матеріальних і духовних цінностей, проявів, які взаємодіють між собою, властивих даній корпорації, що відображають її індивідуальність та сприйняття себе та інших в соціальному та речовому середовищі, що проявляється в поведінці, взаємодії, сприйнятті себе та навколишнього середовища» [145, с.25]. Дане визначення базується переважно на такому розумінні культури організації, що мало місце в радянський період вітчизняної науки та акцентує значимість не стільки духовних, скільки матеріальних компонентів. Такий підхід є актуальним у сучасній дійсності, тому що він вирізняється раціонально-прагматичним розумінням корпоративної культури та її ролі на підприємстві.

Широко вживається визначення корпоративної культури, дане О.С.Віханским та А.І. Наумовим, які розуміють її як «набір найбільш важливих припущень, засвоєних членами організації та втілених у цінностях, які представляють організацію та задають людям орієнтири їх поведінки та дій. Ці ціннісні орієнтації передаються індивідам через сутність духовного та матеріального, що складає основу в організації» [21, с.45].

У контексті завдань нашого дослідження корпоративної культури як основної складової розвитку соціально-трудових відносин, з одного боку, та, як фактору забезпечення конкурентоспроможності підприємства, з іншого боку, вагомим є визначення, запропоноване російським вченим А. Є. Капітоновим. Корпоративна культура організації, зазначає він, являє собою «систему базових цінностей і уявлень, суспільно прогресивних формальних та неформальних правил і норм діяльності, звичаїв і традицій, які сприймаються членами організації, спрямовують поведінку персоналу та задають орієнтири, структуру організації, систему управління, процес праці, що сприяє в умовах ринкових відносин об’єднанню організації в єдине ціле. Як система символів, корпоративних установок, мотивацій, зразків дій, способів мислення вона задає загальну орієнтацію та упорядкований характер корпоративних відносин усіх учасників життєдіяльності підприємства» [63, с.34].

Відомий український вчений Г. Л. Хаєт, досліджуючи корпоративну культуру, стверджує, що процес переходу від індустріального до постіндустріального, а потім і до інформаційного суспільства, остаточно веде до володарювання людської особистості та її духовних цінностей, освіченості, і в цілому - культури [159, c.20].

Фахівець у сфері корпоративної культури М.В. Семикіна на основі систематизації основних підходів до вивчення корпоративної культури пропонує наступне визначення: «Корпоративна культура є специфічною формою існування взаємопов’язаної системи, яка містить: по-перше, ієрархію цінностей, що домінує серед персоналу організації; по-друге, - сукупність способів їх реалізації, які переважають на певному етапі розвитку підприємства» [137, с. 121].

На наш погляд, вищенаведені визначення та підходи до розуміння корпоративної культури в своїй основі мають елементи, що визначають орієнтири та напрями розвитку людського капіталу підприємства, а також спонукають працівників до удосконалення процесу праці та взаємовідносин в колективі.

Розглянемо психологічне тлумачення корпоративної культури. «Корпоративна культура - це унікальна загальна психологія організації, а також це система відносин, дій та артефактів, що витримує випробовування часом і формує в членів даного культурного суспільства досить унікальну загальну для них психологію», - це визначення запропоноване П. Вейллом [17, с.56]. Можна дійти висновку, що на відміну від попередніх трактувань корпоративної культури, дане розуміння її сутності вирізняється тим, що визначає її як специфічний психологічний фактор, який впливає на загальний розвиток персоналу підприємства.

Е. Джакус твердить: «Культура підприємства - це те, що ввійшло у звичку, що стало традицією способу мислення та способу дії, що більшою або меншою мірою поділяють всі працівники підприємства, що повинно бути засвоєно і хоча б частково прийнято новачками, щоб нові члени колективу стали «своїми» [114, с.67].

Аналізуючи дане визначення, ми відзначаємо те, що воно характеризує позитивне значення корпоративної культури в процесі адаптації нових працівників на підприємстві.

Розглянувши подані вище визначення корпоративної культури, приходимо до висновку, що всі вони в тій чи іншій мірі виявляють авторську сторону бачення сутності даного поняття. Щодо того, чому дані визначення суттєво відрізняються між собою, то це пояснюється тим, що корпоративна культура проявляться на різних підприємствах по-різному в процесах взаємодії між працівниками, між працівниками та керівниками, та у відносинах з клієнтами та конкурентами.

Тому ми стверджуємо, що корпоративна культура - це гетерогенне та багатошарове явище, що включає матеріальні, духовні та практичні аспекти функціонування будь-якого підприємства. Вона також керує поведінкою працівників стосовно зовнішнього та внутрішнього середовища. Її елементи володіють базовим підґрунтям формування подальшої місії підприємства та визначення основних напрямів діяльності.

Ми переконались, що корпоративна культура є важливим фактором інноваційних змін, висуваючи на перше місце людський капітал, який набуває домінуючого значення в умовах ринкового середовища.

Таким чином, ми даємо таке тлумачення економічного змісту категорії «корпоративна культура»: це складна та багатоаспектна система цінностей, переконань, ділових принципів, норм поведінки, традицій, що стає важливим нематеріальним ресурсом підприємства, оскільки забезпечує соціальні зв'язки, комунікативно-інформаційне спілкування, гармонізує відносини між роботодавцями і найманими працівниками і, таким чином, суттєво впливає на ефективність діяльності та конкурентоспроможність підприємства.

Результатом дослідження визначень корпоративної культури є також висновок про те, що корпоративна культура підприємства проявляється у тому, що для неї головне, який стиль лідерства, принципи поведінки та повсякденні норми, а також як визначається місія діяльності та успіх підприємства. Корпоративна культура в сукупності виробничих, суспільних і духовних досягнень людей у системі соціально-трудових відносин може розглядатися як надбання, яке постійно демонструє якість позитивної поведінки та спілкування працівників підприємства усередині та зовні на основі колективно поділюваних професійних інтересів, цінностей, норм та традицій під контролем керівництва підприємства та громадськості.

Водночас, корпоративна культура є одним із найскладніших матеріально-духовних феноменів, системних за своєю суттю. Тому й розглядати її необхідно всебічно, з позицій різних науковців. Тільки в цьому випадку ми зможемо зрозуміти її більш-менш адекватним чином. Тому що будь-яка культура, у тому числі й корпоративна, формується й сприймається свідомістю людини, впливає на її поведінку та принципи. Тому соціологічних, технічних, функціональних підходів, які ми розглянули вище, для глибокого та всебічного розуміння процесів, що відбуваються під впливом корпоративної культури, недостатньо.

Це можна пояснити недостатнім розвитком теоретико-методологічного інструментарію сучасної науки щодо визначення природи, статусу, процесу формування такого важливого для кожного підприємства нематеріального активу, як корпоративна культура.

Такий феномен, як корпоративна культура, вимагає усвідомлення та прийняття певної позиції щодо цілого ряду проблем. Першою проблемою у сфері корпоративної культури варто виділити проблему розуміння суті даного поняття, оскільки навряд чи існує інше поняття з такою величезною кількістю різноманітних значень, як поняття «культура». З позиції методологічної точності дане поняття вирізняється складністю і різноманіттям теоретичних підходів. Ця обставина пояснюється тим фактом, що існують різні світоглядні й методологічні позиції дослідників сутнісної природи корпоративної культури, а також різноаспектними завданнями тих чи інших дисциплін, в рамках яких дане дослідження проводиться.

Узагальнивши результати дослідження та аналізу наведених вище визначень вітчизняних і зарубіжних вчених, ми пропонуємо власне визначення корпоративної культури як складної та багатоаспектної системи цінностей, переконань, ділових принципів, норм поведінки, традицій та необхідної передумови соціальних зв’язків, комунікативно-інформаційного спілкування, гармонізації відносин у колективі підприємства, а також як важливого нематеріального активу підприємства, який суттєво впливає на ефективність діяльності та конкурентоспроможність. Її формування та розвиток залежить від багатьох факторів: національної системи цінностей; культурної сфери, в якій функціонує підприємство; особливостей виробничого процесу, специфіки ведення економічної діяльності, стилю управління.

При нашому аналізі проблематики корпоративної культури неминуче виникає потреба в «об’єднуючій» теоретичній схемі, яка б відображала основні підходи до вивчення феномену корпоративної культури. Причому така схема в жодному разі не повинна підривати цілісність кожної позиції та підштовхувати до їх асиміляції.

Дуже цікавою з цього погляду є схема чотирьох типів корпоративної культури запропонована В. Співаком [145, с.158]:

. Кланова культура. Дуже дружній колектив працівників, в яких багато спільного. Організації схожі на великі родини. Лідери або керівники підприємства сприймаються як вихователі і, можливо, навіть як батьки. Підприємство тримається разом завдяки відданості традиціям. Висока обов’язковість організації. Вона наголошує на довгостроковій вигоді від удосконалення особистості, згуртованості колективу та моральному кліматі.

. Адхократична культура. Динамічне підприємницьке та творче місце роботи. Люди готові на самопожертву. Лідери вважаються новаторами та людьми, готовими ризикувати. Сутністю організації є відданість експериментуванню та новаторству. Підкреслюється необхідність діяльності на передньому рубежі. У довгостроковій перспективі організація наголошує на зростанні та пошуку нових ресурсів. Успіх полягає у виробництві - наданні унікальних та нових продуктів або послуг. Важливо бути лідером на ринку продукції або послуг. Організація заохочує особисту ініціативу та свободу дій.

. Ієрархічна культура. Дуже формалізоване та структуроване місце роботи. Тим, чим займаються працівники, керують певні правила та процедури. Лідери пишаються, що вони раціонально мислячі координатори та організатори. Критично важлива підтримка плавного ходу діяльності організації. Організацію поєднують формальні правила та офіційна політика. Довгострокові турботи організації складаються із забезпечення стабільності та показників плавного ходу, ретельного виконання операцій. Успіх визначається такими категоріями як надійність поставок, плавні календарні графіки та низькі витрати. Управління найманими працівниками спрямоване на забезпечення та гарантію зайнятості у довгостроковій перспективі.

.        Ринкова культура. Організація орієнтована на результати, головною її турботою є виконання поставленого завдання. Люди цілеспрямовані та конкурують між собою. Керівники тверді та суворі конкуренти. Вони непохитні та вимогливі. Організацію зв’язує воєдино акцент на прагненні перемагати. Репутація та успіх є загальною метою. Діяльність налаштована на конкурентні дії, вирішення поставлених завдань та досягнення конкретних цілей. Успіх визначається термінами проникнення на ринки та величиною ринкової частки. Важливе конкурентне ціноутворення та лідерство на ринку. Стиль організації - жорстко проведена лінія на конкурентоспроможність.

Корпоративна культура має свої специфічні властивості: динамічність; системність; структурованість; відносність; неоднорідність; адаптивність. На нашу думку, найбільшого значення набуває властивість адаптивності, що відображає здатність як працівників пристосовуватися до культурних умов в організації, так і здатність організації сприймати та інтерпретувати культурні особливості кожного її члена. Адаптивність є похідною від трьох параметрів:

а) взаємного розуміння;

б) об’ємності, тобто конкретизації елементів культури в глибину, висоту та ширину. Названа характеристика визначає значну кількість найважливіших припущень, установок та ціннісних орієнтацій, які задають співробітникам темп розвитку залежно від того, як глибоко вони розроблені в організації, наскільки вони зрозумілі працівникам, наскільки вони є реальними для виконання.

в) гнучкості, тобто створення механізму регулярного аудиту та управління параметрами культури в міру досягнення цілей, появи нових орієнтирів, впровадження інновацій, розвитку форм та методів управління. Сильна корпоративна культура набагато важче піддається руйнації під впливом зовнішніх чинників або інших культур, а також легше адаптується до будь-яких змін.

Ми також відзначаємо, що увага, яка останнім часом звернена до проблеми корпоративної культури, нерідко буває необґрунтованою та перебільшеною. Наслідком цього є не тільки нереалістичний підхід до корпоративної культури, але й помилково-утопічна схема внутрішньофірмових відносин та зв’язків організації із зовнішнім середовищем. Корпоративна культура перетворюється в утопію, коли бажані уявлення видають за дійсність, проте насправді все зовсім по-іншому.

М. Тевене виділяє так звані «парадокси» корпоративної культури. «Парадокс успіху», на його думку, пов’язаний з тим, що поняття «культура організації» неодмінно асоціюється із чимсь престижним, позитивним, із підвищеною цінністю. На думку вченого, така популярність корпоративної культури неправдива. Найчастіше корпоративна культура трактується як все те в організації, що не може бути виражене якимось чітким визначенням. Таким чином, на думку М. Тевене, корпоративна культура - досить невизначене, але відоме поняття, що, можливо, і є причиною подібної популярності. Другий парадокс, що випливає з першого, - «парадокс моди». Культура підприємства, як видно, стає модною концепцією, що зумовлює те, що нерідко їй відмовляють у серйозності та праві на існування. На думку М. Тевене, «культура стала модою, і це підсилює інтерес до неї» [150].

На нашу думку, в подібних твердженнях, безсумнівно, є певна частка істини. Зараз охоче звертаються до проблеми корпоративної культури як у теорії, так і на практиці. Це особливо властиво менеджерам вітчизняних компаній, які, досить поверхнево та односторонньо трактуючи поняття корпоративної культури, поспішають впровадити її зовнішні атрибути, імплементуючи далекі співробітникам компанії традиції та проголошуючи ефектні гасла. Однак, справедливим, на наш погляд, є те, що при виникненні проблемних ситуацій культурологічний підхід не виключає інших підходів. Корпоративна культура аж ніяк не є універсальним способом вирішення організаційних проблем; наявність корпоративної культури, перш за все, полегшує вирішення певних конфліктних ситуацій.

На думку Е. Шейна, розуміння корпоративної культури, по-перше, дозволяє виявити субкультурну динаміку в рамках організації, тобто зрозуміти процеси міжкультурної комунікації, які виникають між представниками різних субкультурних і професійних груп. По-друге, адекватне сприйняття культурних факторів, які мають місце в корпоративному середовищі, дає можливість визначити вплив, який роблять нові технології на відносини в колективі організації. Процес впровадження нової інформаційної технології докладно та об’єктивно можна розглядати лише в контексті культури. По-третє, розуміння культури корпорації дозволяє ефективно реалізовувати процеси організаційного навчання, розвитку та зміни. Ці процеси можуть бути здійснені належним чином лише при усвідомленні того факту, що основною причиною опору змінам є існуюча культура. Розвиток підприємств останнім часом все більшою мірою пов’язаний з поняттями адаптації, навчання, нововведень, обумовлених технологічними, соціальними, економічними змінами сучасного суспільства. Тому управління культурою як стабілізуючим фактором в умовах постійних змін ставить за мету формування інноваційної та адаптивної корпоративної культури [169, с.55].

Вище наведені узагальнення дають підставу стверджувати, що корпоративна культура є значним мобілізуючим стимулом, який спрямовує енергію співробітників на досягнення спільних цілей, що, в свою чергу, сприяє ефективному розвитку підприємства та підвищенню рівня його конкурентоспроможності.

.2 Модель корпоративної культури як тип ефективної поведінки працівників на підприємстві

Корпоративна культура - елемент складної системи управлінських, соціально-психологічних, соціокультурних, техніко-економічних та інших факторів. Корпоративну культуру можна структуризувати і представити як систему елементів.

Водночас, висновки, зроблені попередньо щодо сутнісного змісту поняття корпоративної культури, дають підставу розглядати корпоративну культуру як багаторівневу структуру з вертикальними і горизонтальними, прямими і зворотними взаємозв’язками її елементів. Отже, у процесі взаємодії в культурному середовищі підприємства відбувається постійний зв’язок між різними рівнями корпоративної культури. Вони доповнюють та впливають один на одного, створюючи своєрідну модель корпоративної культури, яка притаманна певній організаційній структурі. Структурні рівні корпоративної культури цілісно пов’язані між собою, тому що вони характеризують також прояв корпоративної культури на різних стадіях її розвитку (рис.1.1).

Рис. 1.1 Модель багаторівневої структури корпоративної культури

Отже, доти, доки принципи корпоративної культури не стануть своїми для кожного співробітника, не можна чекати від нього необхідних дій без застосування жорсткого апарату примусу.

Можна вважати, що основний вплив - це вплив кожного елемента верхнього рівня на кожен елемент нижнього рівня. Однак існує і зворотний вплив. Наприклад, національна система високих духовних, гуманістичних ідеалів або ринкових цінностей суттєво впливає на формування більш відповідних цінностей співробітників, характеристики корпоративного духу, спрямованість всієї корпоративної культури організації. Водночас зростання корпоративної культури підприємств та організації безумовно підвищує загальну культуру всього суспільства.

Все ж, розглядаючи такі зовнішні прояви корпоративної культури, як фірмовий стиль, ніколи не варто забувати, що це не головні ознаки і характеристики корпоративної культури. Адже їх високий рівень не може компенсувати, наприклад, низький рівень (за гуманістичним спрямуванням) ціннісних орієнтацій, недостатню увагу до потреб та інтересів кожного співробітника організації.

Потрібно також зазначити, що межі між елементами корпоративної культури розмиті. Зважаючи на це, німецький психолог Р. Рюттенгер так образно описав корпоративну культуру: «Не тільки спостерігати і аналізувати культуру, але й розуміти її означає - схопитися спочатку за хмарину. Культура і пов’язані з нею уявлення про цінності не є жорсткими поняттями, як організація, структури і процеси, керівні політичні і ділові напрямки, стратегія і бюджети. Культура - це найм’якіший матеріал із усіх, які існують. Але «м’яке» виявляється «жорстким» на процвітаючих підприємствах» [134, c.18].

Важливе значення має також взаємозв’язок та взаємодія корпоративної культури і культури індивіда - співробітника організації. Хоча і в тій, і в іншій культурі далеко не все усвідомлюється індивідом, для пояснення цього питання доцільно звернутися до філософської проблеми співвідношення суспільної і особистої свідомості.

Розглядаючи структуру корпоративної культури, ми виділяємо три її рівні: 1) зовнішній - властиві підприємству символіка, традиції та принципи поведінки на ринку; 2) базовий - домінуючі цінності організації та норми поведінки, виражені в місії підприємства, задокументовані у кодексі фірми, правилах внутрішнього розпорядку, регламентах тощо; 3) внутрішній - неписані правила взаємин співробітників компанії як між собою, так із зовнішнім світом.

Ми також переконалися, що корпоративна культура будується, у першу чергу, на взаємній довірі адміністрації та працівників. Без такої довіри підприємство перетворюється у бюрократичну структуру лише зовнішніх та базових атрибутів корпоративної культури. Довіра - це внутрішній стрижень, основа, що формує підприємство, перетворює його на те місце, куди хочеться приходити.

Для повноцінного формування та розвитку корпоративної культури підприємства найбільш важливим є її внутрішній рівень. Адже зовнішні атрибути на зразок символіки, надуманих «традицій», уніформи - це результат роботи дизайнерів та рекламістів, це ефектна, проте порожня зовнішня оболонка. Натомість, створення базового рівня корпоративної культури потребує значних зусиль та найвищої кваліфікації. Власне ж, внутрішній рівень є тим ідентифікатором, що відрізняє одне підприємство від іншого. Для прикладу, якщо формально для двох однакових компаній скопіювати символіку та регламенти, вони ніколи не досягнуть однакових рівнів корпоративної культури, так само, як двох людей, одягнувши в однакові костюми, ніколи не вдасться зробити близнюками. Саме тому багато підприємств зараз намагаються застосовувати різні технології та прийоми, які в тій чи іншій мірі допомогли б їм вирішити названі вище проблеми та сприяли б їх розвитку.

Також ми прийшли до висновку, що ефективна корпоративна культура, враховуючи її ефективну структуру, допомагає здійснювати наступні заходи: 1) забезпечує позитивний імідж підприємства серед працівників, акціонерів, клієнтів та партнерів; 2) сприяє підвищенню ефективності діяльності компанії та досягненню нею більш високих результатів; 3) сприяє поліпшенню мотивації праці персоналу; 4) є однією з головних стратегічних переваг підприємства; 5) забезпечує активізацію бізнес-процесів на підприємстві; 6) виступає важливим чинником та головною передумовою розвитку соціально-трудових відносин на підприємстві.

Кожне підприємство з метою досягнення поставленої бізнес-мети формує свою структуру корпоративної культури. Корпоративна культура формує сприятливе середовище для розвитку та удосконалення соціально-трудових відносин, а також через структуру своїх елементів створює специфічну внутрішню атмосферу, яка мобілізує працівників на виконання вищих цілей і місії підприємства. За таких умов підвищується якість та інтенсивність роботи кожного працівника, зводяться до мінімуму виробничі конфлікти, і, відповідно, відбувається розвиток позитивних соціально-трудових відносин, заснованих на цінностях та традиціях корпоративності. Саме тому сьогодні більшість компаній не бачать ефективного шляху розвитку без формування потужного стратегічного активу - корпоративної культури.

Формування корпоративної культури на підприємстві активізує міжособистісні комунікації, створює високопродуктивний та ефективний трудовий колектив, забезпечує відчуття належності до організації, участі у спільних результатах. Корпоративна культура перетворилась на той нематеріальний актив, який може забезпечити суттєві конкурентні переваги, проте не всі керівники це усвідомлюють, деякі з них не воліють розвивати відчуття довіри в колективі, розробляти й утверджувати корпоративні цінності та етико-моральні норми. Саме такі підприємства перебувають у групі ризику, адже вони не тільки втрачають важливу конкурентну перевагу, але й відстають від нових способів ведення бізнесу, від інноваційних методів управління. Корпоративна культура може бути засобом маніпулювання свідомістю та поведінкою людей, проте основне її призначення - бути могутнім, об’єднуючим і конструктивним процесом, що стає головним засобом гармонізації інтересів.

Особливість структури корпоративної культури часто визначається сферою діяльності. Наприклад, у фінансовій сфері вона є більш певною, вимогливою до поведінки співробітників, правила чітко розписані, стиль спілкування - формальний. Корпоративна культура в торгівельній сфері - доволі різноманітна, самобутня, як правило, вона менш певна, допускає більше варіацій у поведінці, спілкуванні, стиль спілкування менш формальний, більш демократичний, вітається енергійність.

Одним з важливих елементів корпоративної культури є ставлення до новачків, адаптація новачків до самої корпоративної культури. Входження в неї - процес часто складний та хворобливий. Треба не просто зрозуміти всі тонкощі, але й увібрати їх в себе. Адаптація до корпоративної культури - складний момент після приходу на нове місце роботи. У деяких компаніях спеціально проводяться адаптаційні тренінги та інші заходи, спрямовані на адаптацію нових членів колективу.

Останнім часом в Україні роботодавці перестали обмежуватися необхідною кваліфікацією та анкетними даними при прийомі на роботу. Значна увага приділяється як професійно важливим якостям, так і якостям, необхідним для виконання вимог організації, її корпоративної культури. У деяких організаціях кожному претендентові на вакантне місце розповідають про особливості корпоративної культури організації - для того, щоб людина сама прийняла рішення, чи згодна вона відповідати прийнятим в організації традиціям, чи ні.

Доцільно також розглянути структуру корпоративної культури і з точки зору розмірів досліджуваної спільноти. У даному аспекті П. Друкер виділив: 1) домінуючу культуру, яка окреслює основні цінності, принципи та традиції, що визнаються більшістю; до неї належать також і найвагоміші компоненти сприйняття корпоративної культури, які саме і відрізняють одне підприємство від іншого; 2) субкультуру, що являє собою систему цінностей, які поділяють лише частина працівників підприємства; субкультура найбільш поширена на великих підприємствах, в яких працівникам доводиться пристосовуватися до специфіки діяльності (функціональні служби) або місцевих умов (територіальні відділення); 3) «віруси організації» - співробітники, котрі не сприймають корпоративної культури, вони спричиняють як позитивні, так і негативні наслідки для компанії [48, c.110].

У працях американського дослідника П. Вейлла виділено три базових типи субкультур у загальній структурі корпоративної культури [17, c.151]:

. Субкультура окремої частини організації, що впливає на загальну корпоративну культуру, - «посилююча субкультура». Проблема управління посилюючими субкультурами полягає в тому, щоб вони не стали повністю домінувати в поглядах організації.

. Другий тип субкультури, зазвичай, має небагато спільного з домінуючою культурою організації та іншими субкультурами або не має взагалі - це «тіньова» культура. Ці групи створюють власний унікальний набір цінностей, що співіснує, але не конкурує з базовими корпоративними цінностями (найчастіше в технічних або юридичних відділах компанії). При цьому управлінська задача полягає в тому, щоб оцінити, наскільки подібна співіснуюча субкультура сприяє роботі інших груп та всій організації в цілому, або навпаки - заважає.

. Третій тип - «контркультура», що знаходиться в стані конфлікту з корпоративною культурою, або взагалі не сумісний з нею. Дослідження показали, що найбільш вірогідною поява контркультури є на високоцентралізованих підприємствах, де при наявності харизматичного лідера виникла децентралізація влади.

У сучасній науковій літературі є також спроби запровадження різних типологізацій корпоративної культури. Одним з перших це зробив Харрісон Трайс, який у 1972 р. класифікував культуру організації з метою створення базової моделі для її аналізу та вироблення системи дій для підтримки та змін. Він виділяв наступні види корпоративної культури: 1) орієнтована на владу - конкурентна, спирається скоріше на особистість, ніж на експертні знання; 2) орієнтована на людей - базується на незалежності співробітників, заперечує управлінський контроль; 3) орієнтована на певне завдання - сфокусована на компетентності, динамічна; 4) орієнтована на роль - націлена на легітимність, законність та бюрократію [183, с. 140].

Подальше вивчення корпоративної культури як типу ефективної поведінки працівників на підприємстві неухильно вимагає дослідження даного поняття у контексті та у взаємозв’язку з поняттям соціально-трудових відносин. Визначення особливостей взаємозв’язку між даними поняттями сприятиме більш глибинному розумінню моделі корпоративного управління як ключового типу ефективної поведінки персоналу для підвищення конкурентоздатності підприємства.

Система соціально-трудових відносин як суспільно-економічна форма способу суспільної праці, як його суспільний устрій представлена наступними елементами:

відносини між людьми з приводу їх участі у створенні та розподілі необхідного й додаткового продукту (основні відносини);

відносини між людьми, що мають місце під час розподілу факторів виробництва і способів їх поєднання;

відносини між людьми, що виникають з приводу управління працею (визначення цілей і результатів процесу праці, координації технологічних зв’язків, визначення і реалізація перспектив перетворення способу праці).

З розвитком корпоративної культури можливості вирішення внутрішніх суперечливих проблем соціально-трудових відносин підвищуються. Так, за допомогою розвитку соціального партнерства в тій або іншій організації можна знизити соціальну напругу при розподілі необхідного і додаткового продукту. Соціально-трудові відносини, як і будь-яку іншу економічну категорію, не можна розглядати відірваними від часу, тому що часовий фактор дає можливість для розвитку будь-яких теоретичних засад корпоративної культури.

Держава також є елементом культури: з одного боку, вона є складовою частиною ринкової економіки, а з іншого боку - формує державну політику в сфері соціально-трудових відносин. Від державної політики в цій сфері залежить якість трудового життя. Основними галузями, блоками і компонентами соціально-трудової сфери є: соціально-культурний комплекс (охорона здоров’я, освіта, наука, культура і т.д.); зайнятість і безробіття; мотивація продуктивної праці (потреби, мотиви, інтереси, стимули, розмір заробітної плати, премії, дивіденди і т.д.); соціальний захист населення; соціальне забезпечення; соціальне страхування; соціальне партнерство; стабілізація рівня життя населення; підготовка; перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів (в т.ч. безробітних).

У розвинутих країнах з соціально орієнтованою економікою профспілкові свободи й практика колективних переговорів розвивалися в умовах гострої класової боротьби ще на початку XX ст. Надалі саме вони стали основними гарантами справедливих соціально-трудових відносин. Варто наголосити, що саме свобода асоціації й право працівників на організацію створили законне підґрунтя для ведення колективних переговорів між організаціями найманих працівників та підприємцями.

На стан та рівень розвитку соціально-трудових відносин, як і на власне ефективність корпоративної культури, активно впливають наступні чинники: структурні зміни в економіці, економічна і соціальна політика уряду, загальна кон’юнктура ринку, науково-технічний прогрес, глобалізаційні процеси, темпи економічного розвитку, зростання вимог до якості робочої сили, кон’юнктура і гнучкість ринку праці, активність і позиції учасників колективних переговорів, продуктивність зайнятості, тощо.

Соціально-трудові відносини можна вважати «здоровими» або ж «справедливими» за умови, що між профспілками і підприємцями досягнуто порозуміння й ефективного співробітництва. У сучасному розумінні такий стан називають соціальною злагодою. Держава може не втручатися у соціально-трудові відносини, якщо профспілки й підприємці самостійно досягають компромісу у встановленні умов праці та найму працівників, рівня оплати праці і. т.д. Однак з метою захисту національних інтересів за умови виникнення напруженості в економіці та суспільстві, держава в особі відповідних міністерств, уряду, а в деяких випадках навіть парламенту, може втручатися у соціально-трудові відносини. З позиції ідеології та ментальності, яка домінує у країнах з розвинутою економікою, втручання держави в соціально-трудові відносини суперечить принципам вільного діалогу сторін соціального партнерства, проте за певних умов таке явище допускається у формі консультацій представників трьох зацікавлених сторін: працівників, роботодавців і держави.

Професор О.А. Грішнова зазначає, що соціально-трудові відносини як система виявляються у двох формах: 1) фактичні соціально-трудові відносини, які функціонують на об’єктивному і суб’єктивному рівнях і 2) соціально-трудові правовідносини, що відображають фактичні соціально-трудові відносини на інституціональному, законодавчому, нормотворчому рівнях [33, с. 227].

Систему соціально-трудових відносин можна охарактеризувати за допомогою таких складових: сторони та суб’єкти соціально-трудових відносин; механізм соціально-трудових відносин; рівні соціально-трудових відносин; предмет, принципи та типи соціально-трудових відносин.

Для створення в Україні такої системи соціально-трудових відносин, яка б відповідала вимогам соціально орієнтованої ринкової економіки, необхідно забезпечити повноцінну реалізацію свобод і прав людини (як найманого працівника, так і роботодавця); можливості людського розвитку; розширене якісне відтворення робочої сили; інтелектуалізацію праці, створення інноваційних робочих місць; стабільну та ефективну зайнятість; захист національного ринку праці; гідний рівень оплати праці; належну якість трудового життя загалом.

З огляду на все сказане вище, соціально-трудові відносини можна визначити як об’єктивно існуючі взаємини, що постійно розвиваються, обумовлені економічними, соціальними, культурними, правовими аспектами трудового процесу, спрямовані на покращення якості трудового життя. Тому на мікрорівні соціально-трудові відносини безпосередньо пов’язані з корпоративною культурою.

Оскільки праця і людина - категорії не тільки економічні, але й соціальні, корпоративна культура завжди буде мати велике значення в соціально-трудових відносинах. Відносини, пов’язані з цими категоріями, що існують в межах соціально-трудових відносин, визначаються економічними і соціальними причинами виникнення. Залежно від них розрізняють економічні, соціальні і соціально-економічні відносини, тому присутність культурного компоненту в міру розвитку суспільства в останні роки буде підсилюватися, і не випадково значна увага в сучасній економічній літературі приділяється корпоративній культурі.

Крім того, соціально-трудові відносини включають не лише характеристики праці і трудової діяльності населення, що властиві трудовим відносинам, але й рівень життя населення, характеристики суспільної думки з приводу стану відносин, які складаються під впливом соціально-економічного середовища і, які випробовують на собі вплив державних та громадських організацій. Таким чином, термін «трудові відносини» можна використати для характеристики конкретних соціально-трудових відносин, але тільки у випадку їхнього визнання лише характеристиками праці та трудової діяльності.

Соціально-трудові відносини характеризуються також виникненням і посиленням певних тенденцій та інтересів соціальних груп, колективів, індивідів і, відповідно, певної корпоративної культури, яка склалася в цих угрупуваннях.

Соціально-економічні відносини - це також предметні відносини, які відображають динаміку розвитку та взаємодії економічних явищ і процесів в соціальних групах, колективах, на рівні окремих співробітників. Соціально-трудові відносини мають соціальну й економічну природу, тобто слід розглядати соціальні та економічні відносини в їх єдності.

Тому можна стверджувати, що на формування соціально-трудових відносин в контексті їх взаємозв’язку із процесами формування корпоративної культури на рівні підприємства впливають наступні фактори:

зовнішні (політична, соціальна, економічна ситуація в країні);

внутрішні, тобто фактори розвитку корпоративної культури (внутрішньо-фірмовий розвиток, кар’єрний ріст, стратегія фірми, соціокультура, дієздатність персоналу, внутрішні норми та традиції, характер взаємодії працівників з керівниками);

специфічні (підготовка кадрів, технологічний поділ праці, розподіл робочої сили за кваліфікацією тощо).

Корпоративна культура також поєднує ряд факторів, які визначають її внутрішню специфіку. Вони еволюціонували разом з розвитком соціально-трудових відносин, набуваючи згодом більш структурованого характеру, що і дозволило виділити корпоративну культуру як фактор забезпечення конкурентоздатності підприємства з одного боку, так й як визначальний чинник розвитку соціально-трудових відносин з іншого боку.

Корпоративна культура пронизує всю систему соціально-трудових відносин: носіями корпоративної культури є суб’єкти соціально-трудових відносин, вона реалізується на всіх рівнях соціально-трудових відносин, впливаючи на їх структуру. Регулювання соціально-трудових відносин на рівні підприємства можливе на основі корпоративної культури, тому необхідний чіткий взаємозв’язок моделі соціально-трудових відносин і типу корпоративної культури.

При формуванні будь-якої економічної системи також необхідно враховувати й специфіку регіонального розвитку соціально-трудових відносин і національні традиції. З цієї позиції цікаво простежити розвиток соціально-трудових відносин в Україні, особливості їх функціонування, а також вплив на їх розвиток корпоративної культури.

Розглядаючи традиції українських соціально-трудових відносин, відзначаємо, що до 1985 року соціально-трудові відносини розглядались у руслі офіційної пропаганди - як нові, соціалістичні відносини, в яких праця виступає проявом усіх творчих можливостей вільної людини. Соціологічна думка того періоду переконувала, що для радянського робітника за шкалою мотивації праці на перше місце висуваються не матеріальні, а моральні стимули.

У кожній точці зору є певне раціональне зерно, але соціально-трудові відносини в Україні не можуть бути відносинами тільки традиційно патріархальними або індивідуально-найманими, як в Західній Європі.

Сучасні тенденції розвитку самоврядування, творчості, партнерства серед учасників спільної трудової діяльності дозволяють будувати відносини між роботодавцем і працівником на якісно новій основі, яка передбачає їхню взаємну зацікавленість і відповідальність. Більш повне використання потенційних можливостей обох сторін трудового договору з метою досягнення найкращих результатів на індивідуальному та колективному рівнях, а також втілення основних принципів корпоративної культури дозволить будувати ефективні та продуктивні соціально-трудові відносини. Для цього необхідно в конкретній формі розподілити і зафіксувати в трудовому договорі обов’язки кожної сторони, а також їх подальшу взаємодію.

Природно, що надання робочого місця працівникові і створення матеріально-технічних та інших умов для роботи - це обов’язок роботодавця. Причому, варто підкреслити, що ці умови повинні бути максимально адаптованими до людини, яка користується ними. Але і з боку працівника повинен бути взаємний обов’язок, який нерідко упускається з виду: самому адаптуватися до зазначених умов, наданим роботодавцем, займаючи активну позицію у ставленні до роботи та її результатів. На цьому принципі повинні бути побудовані взаємні зобов’язання роботодавця та працівника, які стосуються різних аспектів трудового договору. Тому без використання ефективної моделі корпоративної культури неможливо як підвищувати його конкурентоспроможність, так й побудувати гармонійну систему соціально-трудових відносин.

.3 Критерії та рівні розвитку корпоративної культури ділових відносин

У процесі економічної діяльності підприємствам періодично необхідно перевіряти та оцінювати той тип корпоративної культури, який сформувався в їх організаційній структурі, що власне і буде характеризувати рівень розвитку корпоративної культури. Це дасть змогу краще зрозуміти та вдосконалити наявний тип корпоративної культури ділових відносин. Адже корпоративна культура не тільки регулює взаємовідносини в колективі підприємства, а також впливає на ефективність його діяльності.

У середовищі дослідників корпоративної культури не припиняються дискусії про найкращі способи її оцінки. Центральне питання полягає в тому, чи має кількісний підхід до оцінки рівня розвитку культури законну чинність, чи лише якісний підхід залишається єдиним способом її «вимірювання». Корпоративна культура базується на цінностях та положеннях, які найчастіше не усвідомлюються працівниками, саме тому прихильники якісного підходу - Г. Хаєт, О. Єськов та С. Ковалевський - наполягають на тому, що культурні фактори можна виявити та диференціювати тільки шляхом глибокого якісного осмислення явищ, що об’єктивно існують [160]. Для їх інтерпретації потрібен ще й науковий методологічний підхід. З іншого боку, при відмові від використання кількісних методів оцінки культури звужується коло дослідження, тому що для порівняння декількох культур кількісний підхід є необхідним.

Застосування методів оцінки ефективності функціонування та рівня розвитку корпоративної культури дозволяє:

підвищити обґрунтованість та якість прийнятих управлінських рішень;

поліпшити інформаційно-аналітичне забезпечення процесів управління корпоративною культурою;

знизити ступінь невизначеності та ризику при здійсненні процесів формування корпоративної культури;

В умовах сучасного ринку оцінка такого нематеріального об’єкту як корпоративна культура у контексті визначення рівня її розвитку може базуватися також на використанні двох різних методів: вартісного (монетарного) і відносного (немонетарного). Монетарні способи оцінки, безумовно, є більш показовими, особливо з огляду на їх інтегрованість поряд з іншими показниками ефективності функціонування економічної системи. Однак, вартісна ідентифікація та оцінка в сучасних умовах вкрай ускладнена, адже виміряти та оцінити рівень корпоративної культуру за допомогою цифр дуже складно. Вартісна оцінка елементів корпоративної культури підприємства сьогодні ускладнюється неоднозначністю ідентифікації, а також проблематичністю їх балансової оцінки в рамках існуючих стандартів обліку (елементи корпоративної культури необґрунтовано не включається до складу нематеріальних активів фірми).

Відносні методи оцінки широко використовуються в практиці управління закордонними фірмами і є досить ефективними при неможливості здійснення грошової оцінки інтелектуальних ресурсів.

Рівень розвитку та ефективність функціонування корпоративної культури перш за все співвідносяться з ефективністю підприємства в цілому. Зазначимо, що визначення інтегрованого показника ефективності функціонування підприємства в умовах українського ринку є істотною проблемою. Відповідно до теорії, на перший план тут виходить проблема основної мети підприємства. Теоретичне трактування мети підприємства має найрізноманітніші обґрунтування і залежить від ряду різних умов (рівень конкуренції, склад власників, ступінь ефективності ринку і т.д.). Найпоширенішою є концепція максимізації сукупного багатства власників (ринкової вартості фірми). З даної точки зору все існуюче в організації є лише способом для досягнення головної мети. Так, стосовно корпоративної культури, її цінність визначається її внеском у досягнення основної мети бізнесу - максимізацію прибутку. Тому, якщо в контексті даної концепції управління бізнесом є насправді не що інше, як управління максимізацією прибутку, тоді відповідно, основною метою управління корпоративною культурою є максимізація вартості, яка створюється в результаті її впровадження та розвитку.

Відповідно до вартісного підходу, в основі формування корпоративної культури повинне лежати вартісне мислення, яке полягає в тому, що:

а) управлінські рішення і дії співробітників на всіх рівнях корпоративної ієрархії повинні бути орієнтовані в остаточному підсумку на максимізацію вартості корпорації;

б) управлінські рішення, що приймаються в корпорації, співвідносяться з цілями, нормативами ефективності і корпоративними стандартами, заснованими на ключових факторах вартості, тобто на показниках, які найбільше впливають на створення вартості в організації;

в) у кожного співробітника компанії сформоване чітке, логічно обґрунтоване уявлення про те, яким чином його рішення або дії здатні вплинути на величину кінцевого прибутку підприємства;

г) рівень матеріальної компенсації і винагороди співробітників багато в чому визначається їх внеском у фінансово-економічний результат діяльності організації.

Іншими важливими елементами вартісного мислення є процесне мислення, корпоративний оптимізм, інноваційне мислення, орієнтація на клієнта, наділення виконавців повноваженнями, внутрішнє підприємництво, розгляд управління як процесу надання послуг кінцевим виконавцям, а також визначальна роль корпоративних знань.

Що стосується не менш частого використання концепції максимізації прибутку, то в реальних умовах українського ринку вона також навряд чи може бути застосовна в чистому вигляді. З методичної точки зору вимір реального прибутку підприємства є досить проблематичним, особливо на базі існуючої бухгалтерської звітності. Такі розповсюджені показники ефективності функціонування підприємства, як прибуток, валовий дохід, є результатом використання не тільки інтелектуального капіталу, але й матеріальних, фінансових та трудових ресурсів, і деталізувати вплив кожного з них у реальних умовах дуже складно. З метою вирішення даної проблеми можна використовувати в якості результуючої змінної не абсолютний, а відносний показник ефективності. Це нівелює вплив розбіжностей у величині балансових активів. Зазвичай, виокремлюють екстенсивну та інтенсивну ефективність. Під екстенсивною ефективністю розуміють збільшення прибутку за допомогою збільшення обсягу виготовленої продукції або наданих послуг без збільшення показника рентабельності. Проте для оцінки корпоративної культури доцільніше застосовувати інтенсивну ефективність. У даному випадку за відносний показник приймають рівень рентабельності активів, зазначених у бухгалтерському балансі. Розбіжності в рентабельності конкретних фірм, очевидно, зумовлені розбіжностями інформаційно-інтелектуального характеру. Слід обов’язково враховувати і галузеві відмінності.

Вартісний підхід до вимірювання рівня розвитку корпоративної культури дозволяє мобілізувати її потенціал у напрямку збільшення вартості, що створюється економічним суб’єктом. Цей підхід до побудови культури підприємства складається з формування та розвитку уявлень, певних правил, моделей мислення, а також виявляється у здійсненні цілого ряду заходів, спрямованих на підвищення ефективності корпоративної культури саме з погляду її здатності брати участь у збільшенні вартості компанії.

Рядом дослідників корпоративної культури розроблено спеціальні методики обстеження та оцінки рівня розвитку корпоративної культури. Одним з найбільш важливих джерел інформації для визначення ефективності корпоративної культури є дані, отримані в результаті опитування працівників корпорації, зібрані за допомогою анкетування. Оскільки корпоративна культура являє собою систему колективних уявлень, тому саме вихідні дані, отримані при роботі із групою, є найбільш надійними. Головне значення культурних уявлень може бути повною мірою усвідомлене тільки людьми, які сприймають дану корпоративну культуру. Отже, створення умов для усвідомлення цих уявлень самими носіями даної культури є більш важливим, ніж їх усвідомлення дослідниками або консультантами. Консультант повинен стати учасником процесу усвідомлення результатів дослідження рівня розвитку культури. Таким чином, на нашу думку, найбільш ефективний спосіб оцінки корпоративної культури полягає в роботі стороннього консультанта із групою зацікавлених представників підприємства. Тому ми пропонуємо методику діагностики рівня розвитку корпоративної культури, яка ґрунтується на оцінці співробітниками підприємства найбільш значимих її елементів. За результатами анкетування визначається індикатор, за допомогою якого можна оцінити рівень корпоративної культури. Для розрахунку індикатора рівня розвитку корпоративної культури застосовують наступну формулу:

де Ікк - індикатор корпоративної культури, Бі - середній бал по кожній анкеті, А - кількість опитаних, ОБі - сумарна оцінка всіх елементів корпоративної культури за даними однієї анкети, к - кількість оцінених елементів корпоративної культури.

Надзвичайно важливо, щоб відповіді на запитання анкети (Додаток А) дійсно відображали базові цінності та припущення, які створюють основу корпоративної культури, а не просто вторинне ставлення до суті явищ та уявлення про них. В іншому випадку результатом дослідження може стати лише визначення корпоративних артефактів, тих або інших аспектів корпоративного клімату.

Крім загальної оцінки ефективності, що відображає рівень розвитку корпоративної культури, отриманої за допомогою анкетування співробітників, існує можливість зробити розрахунок окремих показників ефективності культури підприємства. Так, можна використати методики оцінки, які характеризують ефективність та рівень розвитку корпоративної культури, наприклад, у сфері управління персоналом. Співробітники є носіями культурних уявлень, сформованих на підприємстві, і тому різні аспекти їх діяльності дозволяють характеризувати ступінь ефективності корпоративної культури. У першу чергу мова йде про реалізацію можливостей корпоративної культури в механізмі розвитку творчого та інноваційного потенціалу співробітників. Для цього можуть бути корисні наступні показники (формули 1.2; 1.3; 1.4; 1.5):

Індекс розвитку персоналу розраховують за формулою:

де Qtr - кількісь тих, хто пройшов навчальні програми, тренінги (осіб), Qs - кількість працівників (осіб).

Індекс динаміки адаптації нових співробітників обчислюють за допомогою наступної формули:

де Тadapt 1 - час адаптації нових співробітників у попередньому періоді (днів), Тadapt - час адаптації нових співробітників в базовому періоді (днів).

Для розрахунку індексу рентабельності витрат на розвиток співробітників скористаємось формулою:

де Р - прибуток підприємства (грн.), Cteach - витрати підприємства на розвиток співробітників (грн.).

Індекс використання робочого часу пропонуємо обчислювати за формулою:

де Qrd - кількість робочих днів в році, Qp - кількість співробітників (осіб), Pot - втрати робочого часу через неявки (днів).

Незважаючи на відзначені труднощі, пов’язані з вартісною оцінки рівня розвитку корпоративної культури, можливість такої оцінки все-таки існує. Під вартісними методами оцінки розуміють сукупність показників та способів їх розрахунку, що характеризують склад, структуру та якість корпоративної культури з погляду ефективності її формування та вдосконалення.

Вартісна оцінка корпоративної культури в Україні ще не поширена, проте результати такої оцінки можуть мати рекомендаційний характер і бути корисними як основа для прийняття ефективних управлінських та інших рішень. Для визначення цінності корпоративної культури можна використовувати витратний, порівняльний (ринковий) і дохідний методи.

У табл.1.1 наведено узагальнений огляд вартісних методів оцінки рівня розвитку корпоративної культури та умов їх застосування.

Таблиця 1.1

Вартісні методи оцінки рівня розвитку корпоративної культури та умови їх застосування

Найбільш прийнятним варіантом вартісної оцінки корпоративної культури підприємства при всіх його недоліках є витратний підхід, який припускає виокремлення із загального обсягу витрат підприємства тих, що пов’язані зі створенням та використанням інтелектуальних активів. Подібний метод особливо ефективний на попередньому етапі аналізу для вивчення зусиль підприємства по формуванню корпоративної культури. І, незважаючи на те, що існуючі наразі дослідження в даному напрямку не дозволяють однозначно оцінювати взаємозв’язок в аспекті «ресурси (витрати) - активи (результати)», можна висловити припущення про те, що проблема не в тому, що цього зв’язку немає, а скоріше в недостатньому опрацюванні питань про використання інтегрованого показника ефективності функціонування підприємства.

Проаналізуємо витрати, які можуть бути пов’язані з формуванням корпоративної культури. До них передусім відносяться:

частка фонду оплати праці управлінського персоналу, фахівців, пропорційна витратам часу на формування корпоративної культури;

витрати на створення чіткого уявлення про функціональне призначення та образ підприємства у співробітників;

витрати на реалізацію соціальних функцій;

видатки на програми по адаптації і розвитку мотивації співробітників;

видатки на соціальну підтримку співробітників;

витрати на створення та підтримку системи стимулювання ініціатив і заслуг;

витрати на поширення інформації та придбання спеціалізованої літератури;

видатки на участь у спеціалізованих конференціях та семінарах;

витрати на залучення консультантів, експертів в галузі підвищення ефективності управління корпоративною культурою;

видатки на розробку положень, посадових інструкцій;

витрати на придбання та обслуговування спеціалізованого програмного забезпечення, на адаптацію прикладних інформаційних програм;

витрати на проведення корпоративних дозвільних заходів;

витрати на підготовку та здійснення діяльності, спрямованої на розвиток професійних знань співробітників, підвищення їхньої кваліфікації;

видатки на анкетування співробітників з метою оцінки рівня їх професійних знань, емоційно-психологічних характеристик, соціально-психологічного клімату в корпоративних підрозділах;

витрати на організацію та реалізацію діяльності по набору, відбору і підготовці нових співробітників у контексті їх відповідності існуючій культурі підприємства;

видатки на розробку та впровадження корпоративних етичних кодексів;

інші витрати, які спрямовані на формування корпоративної культури.

Частку витрат на поліпшення корпоративної культури підприємства пропонується розраховувати в такий спосіб:

де ЧВ кк - частка вкладень у корпоративну культуру, Вкк - витрати на корпоративну культуру (грн.), Вз - обсяг загальних витрат підприємства (грн.).

У процесі управління корпоративною культурою велике значення має порівняння витрат на її формування з тим комерційним потенціалом, який вона в собі несе. У випадку, коли витрати значно перевищують комерційні перспективи реалізації таких зусиль, подальше їх продовження вимагатиме коректування.

Також важливими є методи оцінки корпоративної культури, запропоновані різними дослідниками - це кваліметрія корпоративної культури та метод ОСАІ (побудова профілів корпоративної культури).

Російські вчені Г. Азгальдов та Е. Райхман ще кін. 60-х - на поч. 70-х рр. ХХ ст. сформулювали основи кваліметрії - науки про вимірювання якості [2]. Потреба у суттєвому поліпшенні якості продукції (зокрема, за рахунок її коректного оцінювання) обумовила появу кваліметрії. Проте, кваліметрія сьогодні використовується значно ширше, вона набула набагато більшого значення. Для прикладу, її апарат застосовують при оцінці якості праці, якості працівників, індексу людського розвитку, якості трудового життя та інших соціально-економічних показників. Кваліметричний аналіз ґрунтується на виділенні та класифікації властивостей оцінюваного об’єкта, встановленні взаємозв’язків між цими властивостями. Структуру властивостей об’єкта оцінювання прийнято графічно зображати у вигляді блок-схеми або ж дерева властивостей. Властивості об’єкта та їх характеристики відображають міру відповідності об’єкта своєму призначенню, тобто його відповідність меті його створення.

Г.Л. Хаєтом запропоновано наступні методи оцінки якості: 1) диференціальний, коли окремо оцінюється кожна властивість, кожна складова якості; 2) комплексний, коли оцінюється група властивостей або якість у цілому; 3) змішаний, коли використовуються одночасно диференціальна та комплексна оцінки [158, с. 201].

У кваліметрії використовуються різноманітні математичні моделі, які відображають зв’язки між комплексними показниками та показниками окремих властивостей об’єкта.

До основних методів, які використовуються при дослідженні рівня розвитку корпоративної культури, також входять наступні: 1. спостереження; 2. інтерв’ю з керівником групи і представниками громадських організацій; 3. суцільне опитування членів виробничої групи з використанням стандартизованого анкетника, який містить питання, необхідні для розрахунків індексів групової оцінки і соціометричних критеріїв; 4. аналіз виробничої документації, що містить інформацію про характер активності і результати діяльності групи.

Структуризацію властивостей корпоративної культури доцільно розпочинати з побудови блок-схеми якості. Спочатку визначається ієрархія властивостей, виокремлюються властивості вищого рівня, тобто ті, що приймаються за найбільш загальні, і встановлюються зв’язки між ними; надалі аналогічну процедуру проводять послідовно на наступних рівнях ієрархії. Виокремлення властивостей триває до отримання настільки простих властивостей, що їх показники можна легко визначити за допомогою математичних розрахунків або ж на основі висновків експертів.

За такого розчленування якість у цілому та її показник називають узагальненим, а їх складові на всіх рівнях ієрархії, за винятком останнього, - комплексними, відповідно, на останньому рівні - простими або одиничними. Проте, слід пам’ятати, що прості властивості більш коректно назвати умовно-простими, адже в деяких випадках, можливо, їх доведеться також ділити на складові. Г.Л. Хаєт наголошує, що отримана родина властивостей повинна бути необхідною і достатньою для оцінки якості із заданою точністю. До неї висувається система наступних вимог: повнота, операційність, декомпозованість, ненадмірність, вимірюваність [158, с. 204].

Наведений перелік основних властивостей корпоративної культури не є вичерпним і не може застосовуватися в усіх випадках без винятків. Таке ранжування і наступне визначення вагомості властивостей не потрібно сприймати як статичний набір, адже корпоративна культура - доволі динамічний та інноваційний процес.

В роботі пропонуємо взяти за основу подані основні властивості корпоративної культури для оцінки основних її елементів. Отже, саме від ситуації, від оцінюваного об’єкта, а також від можливостей оцінювання, залежить вибір властивостей та, особливо, оцінка їх вагомості. Вагомість властивостей, що входять до складу якості корпоративної культури, визначається експертами. Слід враховувати й той факт, що агенти корпоративної культури по-різному можуть оцінювати вагомість тієї чи іншої складової. Наприклад, співробітники організації можуть певній властивості надавати більше значення, ніж експерти, тоді як погляди керівника стосовно вагомості даної ознаки можуть бути ще іншими. Тому завданням експертів є встановлення балансу між цінностями та інтересами усіх сторін.

Значення високих цінностей для організацій різних типів та їх підрозділів можна визначити за допомогою анкетного опитування співробітників. За таких умов респондент оцінює, ніби, сам себе.

Ефективність роботи слід визначати за відносно об’єктивними показниками, серед яких можна виділити продуктивність праці, якість товарів та послуг і т.д. В окремих випадках виправданим є застосування експертизи.

Для оцінювання рівня задоволення співробітників своєю працею доцільно використовувати 2 групи показників. Показники 1-ої групи формують за матеріалами анкетного опитування, а основою для 2-ої групи є об’єктивні показники, прикладом яких є заробітна плата.

Для найповнішого оцінювання прояву колективізму і поваги до особистості пропонується застосовувати спеціальні тести. Таке тестування відрізняються від анкетного опитування тим, що оцінюється не думка, а фіксується передбачувана поведінка співробітника.

Рівень здорового способу життя можна визначити шляхом оцінки показників здоров’я працівників та механізму проведення спортивних заходів.

Отже, можна дійти висновку, що всі шість виділених властивостей вимірні з більш-менш рівною мірою об’єктивності.

У багатьох дослідженнях з проблем корпоративної культури переважає розуміння того, що критерії ефективності є неоднаковими для підприємств з різними типами корпоративної культури. Таке твердження ми підтримуємо, як справедливе та обґрунтоване. Тому що різні типи корпоративних культур не можуть не відображатись у відмінностях критеріїв оцінки ефективності корпоративної культури. Наприклад, критеріями ефективності, які найбільше цінуються в адхократичній та ієрархічній культурі, є рентабельність, стабільність функціонування та передбачуваність. Для підприємств з домінуючим ринковим типом корпоративної культури найбільш значущими критеріями ефективності є досягнення цілей, випередження конкурентів за рахунок застосування інноваційних механізмів, домінування на ринку та фінансове зростання. Для кланового типу корпоративної культури характерне домінування згуртованості персоналу підприємства, високий рівень моралі та задоволеності умовами праці, розвиток людського капіталу.

Таким чином, прояв соціально-економічної ефективності корпоративної культури має мультиплікативний характер. Впливаючи через певні цінності та норми на поведінку працівників, корпоративна культура сприяє згуртованості персоналу підприємства, створенню сприятливого морально-психологічного клімату і робочої атмосфери в колективі. Тому, в результаті, поточні проблеми вирішуються швидше, робота виконується вчасно, зростає визнання підприємства зі сторони споживачів та колег по бізнесу, збільшується кількість замовлень, та, відповідно, поліпшуються фінансові показники діяльності даного підприємства.

Зауважимо, безпосередня віддача від проведення заходів щодо вдосконалення корпоративної культури може бути оцінена через зміну узагальнюючих показників ефективності роботи підприємства: зростання прибутку за розглянутий період; зростання вартісних показників виконаних робіт, наданих послуг; підвищення продуктивності праці персоналу організації; зміна рентабельності; зростання кількості замовників; зміна показників ефективності управління персоналом.

Основні показники ефективності корпоративної культури - річний економічний ефект від реалізації заходів щодо формування, удосконалення та управління корпоративною культурою, термін окупності додаткових витрат, коефіцієнт ефективності заходів.

У якості одного з узагальнюючих показників економічної ефективності робіт з удосконалення корпоративної культури підприємства може розглядатися зростання прибутку підприємства за період, протягом якого здійснювалися заходи щодо розвитку корпоративної культури. Обсяг абсолютного розміру економічного ефекту обчислюють за формулою:

, (1.7)

де Е - абсолютний розмір економічного ефекту за розглянутий період (грн.), П - прибуток з розрахунку на одиницю продукції/послуг у період після проведення заходів щодо розвитку корпоративної культури, Р2 і Р1 - обсяг продукції/послуг відповідно до та після проведення заходів щодо розвитку корпоративної культури (од.).

Наступна група показників дозволяє оцінити рівень (якість) зміни корпоративної культури після проведення заходів щодо її удосконалення. Так, загальним показником вдосконалення корпоративної культури є інтегральний показник рівня корпоративної культури, що розраховується методом середньої геометричної:

, (1.8)

де К інт. - інтегральний коефіцієнт рівня корпоративної культури, н - множина параметрів оцінки рівня корпоративної культури, в тому числі: К1 - коефіцієнт освітнього рівня працівників підприємства, К2 - коефіцієнт стабільності персоналу підприємства, К3 - коефіцієнт трудової дисципліни, К4 - коефіцієнт задоволеності роботою, К5 - коефіцієнт міжособистісних відносин; і т.д.

Нижче наведено формули для розрахунку кожного із показників, що характеризують окремі аспекти корпоративної культури підприємства.

Коефіцієнт освітнього рівня. Даний показник характеризує загальний рівень освіти персоналу підприємства та розраховується за формулою:

, (1.9)

де Косв. - коефіцієнт освітнього рівня, аі - бал, який відповідає і-му освітньому рівню, Чij - чисельність працівників з і-м освітнім рівнем в j-му році (осіб), Чj - загальна чисельність працівників в j-му році (осіб), к - кількість освітніх рівнів.

Так, кожному з рівнів освіти привласнюється певний бал. Наприклад, повна вища освіта та друга вища освіта - 6 балів; вища освіта та навчання в межах другої освіти - 5 балів; вища освіта - 4 бали; середня спеціальна освіта - 3 бали; середня освіта - 2 бали; неповна середня освіта - 1 бал.

Коефіцієнт стабільності персоналу підприємства тісно пов’язаний з показником плинності кадрів. Висока плинність кадрів небажана, тому що веде до значних економічних втрат, зокрема, за рахунок зростання витрат на підбір та розвиток персоналу. Коефіцієнт стабільності (Кст) розраховується щодо коефіцієнта середньої плинності кадрів (Кплн.) наступним чином:

  (1.10)

де Кплн. - коефіцієнт плинності кадрів на підприємстві.

Коефіцієнт трудової дисципліни доцільно розраховувати за формулою:

 (1.11)

де Кд - коефіцієнт трудової дисципліни, Dі - кількість порушень і-го виду (од), п - кількість видів порушень трудової та технологічної дисципліни (од), N - середньоспискова чисельність персоналу підприємства (осіб).

Для оцінки коефіцієнта трудової дисципліни ведеться облік таких показників: кількість прогулів; кількість випадків запізнень на роботу та передчасного закінчення роботи; кількість випадків порушень часу встановлених перерв у змінах та між змінами; кількість порушень громадського порядку, які викликали адміністративні санкції; плинність персоналу; кількість скарг клієнтів на неякісну продукцію; кількість виходів з ладу технологічного устаткування з вини працівників тощо.

Коефіцієнт міжособистісних відносин відображає рівень міжособистісних відносин на підприємстві, обумовлений особливостями формального та неформального спілкування між працівниками щодо поділених симпатій або неприйняття яких-небудь обставин. Для оцінки даного параметра необхідна наступна інформація - наявність неформальних груп і чисельність працівників у кожній з виділених неформальних груп, у тому числі за критеріями: 1) кількість працівників, задоволених діяльністю керівників підрозділів і підприємства в цілому; 2) кількість працівників, задоволених діяльністю своїх колег; 3) кількість працівників, які із симпатією ставляться до колег; 4) кількість працівників, які підтримують керівництво підприємства всіх рівнів.

Розрахунок коефіцієнта міжособистісних відносин (Кміж.від) провадиться за формулою:

 (1.12)

де Pik - чисельність працівників виділеної і-ї неформальної групи стосовно до к -го критерію (осіб), Чj - загальна чисельність працівників підприємства в j-му періоді (осіб), n - загальна кількість виділених неформальних груп (од), m - кількість виділених критеріїв.

Виділені критерії міжособистісних відносин можуть мати і прямопротилежні значення: кількість працівників, які незадоволені діяльністю керівників підрозділів і підприємства; кількість працівників, незадоволених діяльністю своїх колег; кількість працівників, які не підтримують керівництво підприємства і т.д.

Для оцінювання ефективності корпоративної культури важливим є також метод ОСАІ (побудова профілів корпоративної культури), сутнісну характеристику якого буде розкрито в роботі надалі. Зауважимо лише, що цей метод діагностики та методики обчислення змін корпоративної культури запропонував відомий американський вчений П.Д.Вейлл [17, с.35].

Підсумовуючи все вищесказане, можна зробити висновок, що оцінка рівня розвитку корпоративної культури на підприємстві є надзвичайно важливим аспектом у побудові ефективної моделі корпоративної культури. Якщо буде правильно організована та проведена комплексна оцінка корпоративної культури, що склалась у певний період в організації, тоді, відповідно, буде формуватись перспективний напрям її розвитку, враховуючи всі ті недоліки і перепони, які можуть виникнути в процесі змін у ринковому середовищі.

Висновки до розділу 1

Здійснений у першому розділі роботи теоретико-методологічний аналіз поняття «корпоративна культура» свідчить про її зростаючу роль у підвищенні ефективності діяльності підприємства, високій конкурентоспроможності та розвитку соціально-трудових відносин. Природа цього зростання бачиться в тому, що корпоративна культура охоплює все більшу частину явищ духовного й матеріального життя колективу. Тому цілеспрямоване формування корпоративної культури дозволить: ефективно використовувати людські ресурси підприємства для реалізації стратегії, мети та цілей організації; поліпшити рівень управління підприємством; підсилити згуртованість команди працівників; використати її як стратегічний мотивуючий фактор, що спрямовує співробітників на досягнення цілей підприємства.

В роботі встановлено, що значення корпоративної культури для розвитку будь-якого підприємства визначається певним рядом обставин. По-перше, вона надає співробітникам організаційну ідентичність, визначає внутрішнє уявлення про підприємство та його головні цінності, є важливим джерелом стабільності на підприємстві. Вона створює у співробітників відчуття надійності організації, сприяє формуванню відчуття соціальної захищеності. По-друге, знання про головні принципи корпоративної культури свого підприємства допомагають новим співробітникам правильно інтерпретувати ті явища, які відбуваються на підприємстві, визначаючи в них все найбільш важливе і вагоме. По-третє, корпоративна культура більш, ніж інші чинники, стимулює свідомість і високу відповідальність працівників, які виконують поставлені перед ними завдання.

У роботі запропоновано визначення корпоративної культури як складної та багатоаспектної системи цінностей, переконань, ділових принципів, норм поведінки, традицій, що стає важливим нематеріальним ресурсом підприємства, оскільки забезпечує соціальні зв'язки, комунікативно-інформаційне спілкування, гармонізує відносини між роботодавцями і найманими працівниками і, таким чином, суттєво впливає на ефективність діяльності та конкурентоспроможність підприємства. Особливістю запропонованого визначення корпоративної культури є його взаємозв’язок з соціально-трудовими відносинами та економічними результатами діяльності підприємства.

В роботі запропоновано також класифікацію корпоративної культури за чотирма її типами: адхократична, ієрархічна, кланова та ринкова. Така класифікація дозволяє визначати той тип корпоративної культури, який сформувався на певному підприємстві, визначаючи його позитивні та негативні сторони.

Важливе значення у дослідженні мають методичні підходи до оцінювання корпоративної культури на підприємстві за допомогою використання наступних методів: вартісної та відносної оцінки; опитування, анкетування, порівняльного аналізу, інтерв’ю; витратного, дохідного; кваліметрії та ОСАІ; багаторівневої діагностики. Використання різних методик оцінки рівня корпоративної культури на підприємстві, опрацьованих у першому розділі роботи, дає змогу комплексно оцінити корпоративну культуру, її розвиток та вплив на діяльність підприємства. У роботі доведено, що в ситуації мінливого зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства увага до культурного потенціалу спроможна забезпечити економічному суб’єкту досягнення стабільності, інноваційно-інвестиційної привабливості, здатності до постійного розвитку та посилення конкурентоспроможності.

Розділ 2. Практичні проблеми формування корпоративної культури на підприємстві

.1 Загальна характеристика діяльності ТОВ «ІСК Трансекспо»

Будівельна галузь - це галузь матеріального виробництва, функціональним призначенням якої є: задоволення потреби людини в житлі; забезпечення створення і зростання виробничого потенціалу держави; забезпечення умов для підвищення ефективності народногосподарського виробництва; створення виробничої і соціальної інфраструктури; розширене відтворення основних фондів народного господарства, що вибувають в процесі природного зносу (фізичного і функціонального) тощо. В сучасних умовах таке визначення галузі недостатньо повно і точно характеризує сферу будівництва, елементами якої є підприємства і організації інших галузей, що займаються матеріально-технічним і фінансовим забезпеченням інвестиційно-будівельної діяльності. З огляду на це, вважаємо більш вірним визначення будівництва як сукупності галузевих видів діяльності, які в певному тимчасовому і просторовому поєднанні здатні задовольняти потреби народногосподарського комплексу в об'єктах будівельної нерухомості, їх ремонті, реконструкції і модернізації [108]. В такому разі мова йде про будівельну галузь, що не лише поєднує діяльність безпосередньо будівельних підприємств, але й включає виробників будівельних конструкцій і матеріалів, інвесторів та ін. суб’єктів на будівельному ринку, державні та ін. контролюючі органи.

Нижче визначимо стан розвитку будівельної галузі України для оцінювання ефективності корпоративної культури на вітчизняному підприємстві будівельного спрямування ТОВ «ІСК Трансекспо».

Проаналізуємо загальні підсумки діяльності будівельної галузі України станом на 01.12.2010 р. в контексті її інвестиційної діяльності. Так за даними Держкомстату, у січ.-вер. 2010 р. за рахунок усіх джерел фінансування освоєно інвестицій в основний капітал (капітальних вкладень) у фактичних цінах 2010 р. на суму 83852,3 млн. грн., що на 2,9 % менше проти відповідного періоду 2009 р. (табл. 2.1) [185; 186].

Як видно з табл. 2.1 приросту інвестицій в основний капітал порівняно з січ.-вер. 2009 р. досягнуто в 11 регіонах України.

Таблиця 2.1

Освоєння капітальних вкладень за січ.-вер. 2010 р. у розрізі регіонів та у розрахунку на 1 ос. наявного населення України

Відмітимо, що найбільш активно освоювались капітальні вкладення в Запорізькій обл. (удвічі більше) та Житомирській (на 37,3 %). Водночас зменшились темпи освоєння інвестицій в основний капітал в 16 регіонах. Значне скорочення відбулось у Чернівецькій (на 40,0 % менше, ніж у відповідному періоді минулого року), Херсонській (на 31,2 %), Волинській (на 31,1 %) та Миколаївській (на 30,8 %) областях.

У розрахунку на 1 особу наявного населення за січ.-вер. 2010 р. найбільше капітальних вкладень освоєно в м. Києві (5065,0 грн.), що у 2,8 р. перевищує середній показник по Україні (1824,3 грн.). Високим зазначений показник є також у Київській (3450,6 грн.), Запорізькій (2792,7 грн.) та Полтавській (2656,5 грн.) областях; низьким - у Чернігівській (858,0 грн.), Херсонській (876,1 грн.) Закарпатській (968,9 грн.) та Тернопільській (984,8 грн.) областях (табл. 2.1).

Аналізуючи стан розвитку будівельної галузі України, відмітимо, що у січ.-жов. 2010 р. за інформацією Держкомстату, підприємствами країни виконано будівельних робіт власними силами за укладеними договорами підряду і субпідряду та робіт, виконаних господарським способом, на суму 31851,6 млн. грн., що менше на 9,0 %, ніж у січ.-жов. 2009 р. (табл. 2.2) [185; 166].

Таблиця 2.2

Показники вартості будівельних робіт, виконаних за січ.-жов. 2010 р. підприємствами будівельної галузі України

Аналіз даних, наведених в табл. 2.2 свідчить про зростання обсягів робіт порівняно з січ.-жов. 2009 р. на підприємствах 5 областей: Миколаївської (на 27,0 %), Полтавської (на 12,2 %), Запорізької (на 10,7 %), Донецької (на 9,3 %), Дніпропетровської (на 5,8 %). Скоротили обсяги робіт 22 регіони, з них найбільше: Чернівецька обл. (на 48,5 %) та Закарпатська (на 43,3 %). Водночас, за січ.-вер. 2010 р. замовниками оплачено 84,8 % від обсягу реалізованих будівельних робіт.

У розрахунку на 1 особу наявного населення обсяги виконаних будівельних робіт в цілому по Україні склали 693,0 грн., що на 8,6 % менше порівняно з січ.-жов. 2009 року (табл. 2.3) [185; 186].

Таблиця 2.3

Показники виробничої активності у будівництві у розрізі регіонів за січ.-жов. 2010 р. у розрахунку на 1 ос. наявного населення України

* Складено на основі даних Держкомстату

Дані табл. 2.3 дають підставу стверджувати, що серед регіонів найвищим показник виробничої активності у будівництві є у місті Києві - 2772,3 грн. на 1 особу, що у 4 р. перевищує середній показник по Україні. Високим - в Полтавській (1221,8 грн.), Харківській (863,4 грн.), Одеській (818,8 грн.) та Донецькій (808,3 грн.) областях. Водночас підкреслимо, що найнижчі показники виробничої активності у будівництві постерігались у Закарпатській (200,6 грн.), Кіровоградській (224,0 грн.), Житомирській (231,8 грн.) та Чернігівській (234,9 грн.) областях.

Враховуючи вищенаведені результати аналізу даних щодо стану розвитку будівельної галузі України, зауважимо, що скорочення темпів зростання обсягів будівельних робіт у січ.-жов 2010 р. до суми 31851,6 млн. грн. (що менше на 9,0 % за аналогічний період 2009 р.) обумовлено: скороченням капітальних вкладень за рахунок усіх джерел фінансування за досліджуваний період 2010 р., скороченням виробничої активності у будівництві як у розрізі регіонів України, так й у розрахунку на 1 її мешканця за досліджуваний період 2010 р., - дані тенденції вітчизняної будівельної галузі України наочно відображено на рис. 2.1 [185; 186].

* Складено на основі даних Держкомстату

Рис. 2.1 Динаміка темпів зростання (скорочення) будівельних робіт за 2007-2010 рр.

Продовжуючи дослідження особливостей розвитку будівельної галузі України, відмітимо також тенденцію скорочення темпів будівельних робіт у січ.-жов. 2010 р. (виконаних власними силами будівельних підприємств за укладеними договорами підряду і субпідряду, та робіт, виконаних господарським способом) порівняно з аналогічним періодом 2009 р., яке відбулося за всіма основними видами будівельної діяльності, за винятком робіт з підготовки будівельних ділянок, обсяги яких зросли на 0,3 % (табл. 2.4) [185; 186].

Аналізуючи дані, наведені в табл. 2.4 можна дійти висновків, що на загальну тенденцію скорочення будівельних робіт протягом 2010 р. найбільше вплинула діяльність підприємств, що займаються будівництвом будівель і споруд (частка яких у загальному обсязі становить 84,5 %). Серед них значно скоротили обсяги робіт підприємства, що здійснюють будівництво мостів, шляхових естакад, тунелів і метрополітену (на 23,3 % менше проти січня-жовтня 2009 р.).

Одночасно зросли на 9,1 % проти відповідного періоду 2009 р. обсяги робіт підприємств, що здійснюють будівництво доріг, аеродромів та улаштування поверхні спортивних споруд і на 8,1 % - виготовлення каркасних конструкцій (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Обсяг будівельних робіт за видами будівельної діяльності за січ.-жов. 2010 р.

* Складено на основі даних Держкомстату

Аналіз динаміки виробничих показників діяльності промисловості будівельних матеріалів в контексті дослідження особливостей розвитку будівельної галузі України дає підстави стверджувати, що за січ.-жов. 2010 р. найбільше зросли порівняно з відповідним періодом 2009 р. обсяги виробництва:

шлаковати, вати мінеральної силікатної та аналогічних мінеральних ват в блоках, листах чи рулонах - у 2,3 р. (вироблено 494,6 тис. куб. м);

блоків з ніздрюватих бетонів - у 1,5 р. (вироблено 508,3 млн. штук умовної цегли);

блоків та цегли з цементу, штучного каменю чи бетону для будівництва - на 18,0 % (вироблено 936,2 млн. штук умовної цегли);

листів гофрованих, шиферу і аналогічних виробів з азбоцементу - на 16,9 % (вироблено 393,4 млн. умовних плит);

гальки, гравію, щебеню і каменю дробленого - на 13,8 % (вироблено 37585,3 тис. куб. м);

вапна - на 6,1 % (вироблено 3461,7 тис. т), а також елементів конструкцій збірних для будівництва з цементу, бетону чи штучного каменю - на 4,7 % більше, ніж у січ.-жов. 2009 р. (вироблено 1408,7 тис. куб. м) (табл. 2.5) [185; 186].

Таблиця 2.5

Виробництво промислової продукції в натуральному виразі по Україні

* Складено на основі даних Держкомстату

Наведені в табл. 2.5 дані свідчать також про скорочення у січ.-жов. 2010 р. проти січ.-жов. 2009 р. обсягів виробництва підприємств будівельної галузі України, зокрема відбулось зниження показників виробництва: граніту - у 1,7 р. (вироблено 679,1 тис. куб. м); скла листового гнутого, гранованого, гравірованого, свердленого, емальованого або обробленого ін. - на 22,2 % (вироблено 209,7 тис. кв. м); гіпсу - на 10,5 % (вироблено 413,8 тис. т); цегли керамічної невогнетривкої будівельної - на 8,8 % (вироблено 768,5 млн. штук умовної цегли); плиток, плит, черепиці та аналогічних виробів з цементу, бетону або штучного каменю - на 8,5 % (вироблено 2388,6 тис. кв. м); цементу - на 2,1 % (вироблено 8286,3 тис. т).

Отже, заради відродження будівництва як потужного важеля економіки і соціального розвитку, необхідно розглядати вітчизняну будівельну галузь сьогодні із системних позицій як багатогалузевий інвестиційно-будівельно-експлуатаційний комплекс, ефективне функціонування якого на ринку буде залежати, перш за все, від обраних механізмів ведення управлінсько-господарської діяльності, серед яких формування та розвиток корпоративної культури посідає одне з визначальних місць.

Нижче, проаналізуємо підприємство будівельного спрямування ТОВ «ІСК Трансекспо, що є лідером на вітчизняному ринку систем безпеки. Компанія «ІСК Транскекспо» - проектно-орієнтована та системно-інтегруюча організація, яка забезпечує виконання всіх видів інжинірингових рішень за принципом «під ключ» в сфері систем безпеки. Пріоритетними напрямами розвитку для компаніє є розробка та реалізація комплексу інжинірингових рішень, пов’язаних з системами протипожежної безпеки усіх видів, а також виконання комплексу робіт із протипожежного супроводу процесу генпідрядної діяльності об’єктів будівництва.

Історія компанії «ІСК Транскекспо» починається з 1993 року. У грудні 2009 року в підприємницькій структурі Корпорації «Трансекспо», до складу якої окрім компанії «ІСК Транекспо», на правах рівноправних партнерів, входили компанії ТОВ «Трансат», ТОВ «Стіларм» (діяльність яких була пов’язана з дистрибуцією технічних засобів безпеки, а також з виробництвом вогнезахисних матеріалів та виробів для будівельного ринку) та ТОВ «Тісо» (яка займалась виготовленням виробів із нержавіючої сталі) відбулись реструктуризаційні зміни організаційно-правового характеру. На сьогоднішньому етапі розвитку до партнерів вже організаційно виділеної з «Корпорації Трансекспо» компанії «ІСК Трансекспо», персонал якої становить понад 235 висококваліфікованих спеціалістів різного профілю, відносяться підприємства, на які розповсюджено єдину систему менеджменту

Компанія «Трансат»: діяльність даної компанії орієнтована на виробництво та дистрибуцією товарів для систем безпеки (системи відеоспостереження, системи контролю доступу, системи озвучування й тривожного оповіщення, системи пожежної сигналізації та пожежного моніторингу); ТОВ «Трансат» є прямим дистриб’ютором продукції таких відомих брендів як BOSCH, SAMSUNG, NEDAP, COFEM та ін.;

ТОВ «Файерекс» є дочірнім підприємством компанії «ІСК Трансекспо», діяльність якого орієнтовано на оперативну взаємодію зі споживачами щодо питань протипожежної безпеки зокрема в сфері проектування та будівництва об’єктів промислового та складського призначення.

Компанія «Текора» є внутрішнім логістичним оператором для компаній «ІСК Трансекспо», «Трансат» та «Файерекс».

Система менеджменту компанії «ІСК Трансекспо» та її дочірніх підприємств - партнерів функціонує в рамках організаційної структури, що наразі об’єднує наступні структурні підрозділи: відділ продаж й супроводу; департамент проектування; відділи сервісу (зокрема, експлуатаційно-ремонтний цех та експлуатаційно-технічна служба); монтажний підрозділ й інші функціональні підрозділи (відділ транспорту та логістики, відділ комплектації, відділ охорони праці та департамент з управління якістю і т. д.) (Додаток Б).

Отже, основними напрямами діяльності Компанії «ІСК Трансекспо» як системного інтегратора інжинірингових рішень, яка пропонує повний комплекс послуг з проектування та встановлення систем наразі є: проектування, постачання устаткування, монтаж та сервісне обслуговування таких систем як системи доступу, відеоспостереження, системи автоматизації та диспетчеризації, системи заземлення і блискавкозахисту, системи гравітаційного і механічного димовидалення, системи пожежогасіння всіх видів і технологій; сповіщення про пожежу та управління евакуацією; протипожежної диспетчеризації. Нижче, окреслимо коротко кожний із зазначених напрямів діяльності компанії «ІСК Трансекспо»:

Проектування. Компанія «ІСК Трансекспо» пропонує своїм клієнтам професійний підхід до проектування, а також комплекс послуг із супроводу і узгодження всіх проектних рішень. Фахівці компанії кваліфіковано розроблюють необхідну документацію для здобуття Технічних умов для розробки проекту і проходження експертизи в державних установах. Під час проектування компанія здійснює експертизу і аналіз можливих альтернативних варіантів з метою визначення найбільш ефективного рішення. Фахівці підприємства гарантують досягнення оптимального співвідношення «ціна/функціональність» для всіх технічних рішень в роботі з замовниками.

Постачання устаткування. Компанія «ІСК Трансекспо» поставляє і застосовує устаткування провідних світових виробників (таких як SIEMENS, BOSCH, LEGRAND, PHILIPS, SONY, SAMSUNG, MITSUBISHI, NEDAP, COFEM та ін.) всіх профільних систем безпеки. Одним з головних завдань, яке ставить керівництво компанії перед персоналом, є оцінка і вибір новітніх технологій і подальша їх адаптація до місцевих умов. Водночас, підприємство здійснює сертифікацію устаткування на відповідність вимогам державних стандартів в системі УКРСЕПРО, завдяки якій клієнт отримує устаткування, відповідне національним умовам, ціновій політиці і іншим критеріям, що дозволяє підвищити рівень конкурентоспроможності компанії на вітчизняному ринку інжинірингових послуг в сучасних умовах.

Монтаж. В склад компанії «ІСК Трансекспо» входять спеціалізовані монтажні підрозділи, які забезпечують необхідний рівень виконання монтажних і пусконалагоджувальних робіт на різних за призначенням об’єктах будівництва (житлового, промислового та іншого призначення).

Сервіс. Сервісні центри компанії «ІСК Трансекспо» забезпечують гарантійну і післягарантійну підтримку змонтованого устаткування і систем в режимі «24 години в добу, сім днів в тиждень, 365 днів в році». Всі етапи робіт виконують підрозділи, що мають авторизацію виробників устаткування і відповідні сертифікати.

Компанія «ІСК ТРАНСЕКСПО» здійснює свою діяльність за вказаними напрямами у відповідності до діючого законодавства України, враховуючи всі нині діючі державні нормативи і міжнародні норми, на основі всіх необхідних ліцензій і дозволів, вимог ISO 9001:2008, OMSAS 18001:2007, а саме:

ліцензія Мінрегіонбуду Серія АГ № 573043;

ліцензія Державного Департаменту пожежної безпеки МНС України Серія АВ № 548414;

дозвіл Державного Комітету України за наглядом за охороною праці № 399.11.32 - 45.34.0;

сертифікат № 12 100 39982 TMS та № 12 116 39982 на систему менеджменту якості та на систему охорони праці відповідно;

Зауважимо, що Компанія «ІСК Трансекспо» не перший рік проводить свою діяльність згідно вимог міжнародних стандартів якості. В 2002 році, будучі у складі «Корпорації Трансекспо», компанія «ІСК Трансекспо» однією з перших на ринку успішно пройшла процедуру присвоєння сертифіката якості на відповідність вимог міжнародних стандартів ISO серії 9000. З самого початку «Корпорації Трансекспо» розробила та запровадила систему якості згідно вимог ISO 9001:1994; здійснивши комплекс заходів з удосконалення системи менеджменту якості (СМЯ) в 2003 році «Корпорації Трансекспо» отримала сертифікат в системі TUV CERT на відповідність вимог міжнародного стандарту ISO оновленої версії (зокрема ISO 9001:2000), органом по сертифікації виступала компанія «ТЮФ Норд Україна».

Чинна зараз в компанії «ІСК Трансекспо» та її дочірніх підприємств-партнерів, система менеджменту носить інтегрований характер, про що свідчить розроблена та впроваджена протягом 2010 року компанією«ІСК Трансекспо» інтегрована система управління якістю та охорони праці, яка відповідає вимогам міжнародних стандартів ISO 9001:2008 та OMSAS 18001:2007 (дана система якості була сертифікована Органами по сертифікації TÜV SÜD та «Глобал Сертифік»).

Діюча в компанії «ІСК Трансекспо» система управління якістю та охорони праці повністю відповідає зазначеним вище напрямам діяльності компанії та її дочірніх підприємств та охоплює такі види діяльності компанії як: проектування, поставка, монтаж та обслуговування систем фізичного захисту, охоронної та пожежної безпеки, доступу, електропостачання, оповіщення, телебачення, автоматизації та управління. В додатку В наведено механізм взаємодії всіх елементів системи менеджменту якості, яка, як вже зазначалось вище, об’єднує компанію «ІСК Трансексо» та її дочірні підприємства.

Виконання комплексу робіт із зазначених напрямів забезпечується, насамперед, за рахунок принципу постійної орієнтації на споживача/Замовника. Про це свідчить, перш за все, сертифікована СМЯ в компанії «ІСК Транскекспо» на відповідність вимог міжнародного стандарту ISO 9001:2008, в основу якого покладено процесний підхід, який передбачає: обов’язкову вимогу безперервного вдосконалення функціонуючих на підприємстві процесів, що забезпечують виробництво кінцевого продукту/послуг, а також - визнання потреб зацікавлених сторін (відповідають в СМЯ, яка наведена в Додатку В, елементу «Замовники») як основу для формування системи управління організації, а їх задоволення - головним показником результативності діяльності та метою функціонування системи менеджменту й підприємства в цілому.

Ефективне функціонування та розвиток Компанії «ІСК Трансекспо» також забезпечується за рахунок додержання наступних принципів:

Відповідальність за якість та безперебійну роботу систем «ІСК Трансекспо». Постійне підвищення рівня довіри клієнтів компанії «ІСК Трансекспо» є ключовим вектором розвитку для керівництва та персоналу підприємства, які в своїй діяльності керуються принципом про те, що кращою гарантією високої якості і відповідальності за рішення компанії є виконання повного (pre&post) супроводу реалізованих проектів.

Комплексність щодо пропонованих послуг найвищої якості за оптимальною ціною за рахунок поєднання наступних характерних компанії «ІСК Трансексо», що є її конкурентними перевагами: власного виробництва, сформованих партнерських відносин з найбільшими світовими постачальниками та наявного висококваліфікованого штату фахівців, - саме це цілісне поєднання можливостей компанії дозволяє їй забезпечити клієнта повним циклом робіт на кожній стадії реалізації проекту «від проектування до сервісу»;

Інноваційність в реалізації кожного з бізнес проектів компанії на основі використання останніх досягнень у сфері технологічних рішень і систем безпеки і на цій основі подальший розвиток комплексу бізнес-процесів компанії.

З 1993 року компанія «ІСК Трансекспо» реалізувала більше 800 проектів, пов’язаних із створенням інтегрованих систем безпеки та інженерії різних видів складності. До найбільших проектів, реалізованих компанією «ІСК Трансекспо» відносяться:

Системи фізичного захисту (комплексної технічної безпеки) атомних електростанцій України: Хмельницька АЕС, Рівненська АЕС, Запорізька АЕС, Чорнобильська АЕС (спільно з компаніями Framatom та Alstom ABB Power), Південно-Українська АЕС;

Комплексні інтегровані системи державних установ, банків та кредитно-фінансових установ:

Міністерство транспорту та зв’язку: спеціалісти компанії спроектували та встановили у Міністерстві транспорту систему автоматичної пожежної сигналізації, систему оповіщення про пожежу та управління евакуацією людей, систему відеонагляду, систему охоронної сигналізації, систему контролю доступу, систему кабельного, ефірного та супутникового телебачення, систему озвучування та відео відображення конференц-залів, систему автоматизації і диспетчеризації протипожежних систем;

Міністерство фінансів: для Міністерства фінансів компанія «ІСК Трансекспо» розробила та встановила систему автоматичної пожежної сигналізації, систему оповіщення про пожежу та управління евакуацією людей, систему охоронної сигналізації і систему контролю доступу, систему автоматизації і диспетчеризації протипожежних систем; окрім цього Міністерство фінансів було оснащено системою кабельного, ефірного та супутникового телебачення, системою озвучування та відеовідображення конференц-залів, а також системою синхронного перекладу;

Верховний Суд України: в результаті співробітництва з компанією «ІСК Трансекспо» Верховний суд було оснащено комплексом протипожежної безпеки (проектування та встановлення системи автоматичної пожежної сигналізації, системи оповіщення про пожежу та управління евакуацією людей, системи автоматичного газового пожежегасіння, системи автоматизації і диспетчеризації протипожежних систем), системою відеонагляду, системою охоронної сигналізації, системою контролю доступу; окрім профільних систем безпеки також було встановлено системи озвучування та відеовідображення, синхронного перекладу, кабельного, ефірного та супутникового телебачення;

Системи безпеки та прес-центри багатьох об’єктів Адміністрації Президента;

Системи технічної безпеки низки військових та інших спеціальних об’єктів України стратегічного значення в рамках програми комплексного ядерного роззброєння;

Інтегрований інженерний комплекс «Будинку з химерами»: спеціалісти компанії спроектували та встановили комплекс протипожежної безпеки для Будинку Городецького; крім того, було розроблено систему безпеки (система відеонагляду, охоронна сигналізація, контроль доступу), а також реалізовані проекти системи озвучування та відео відображення;

система безпеки Монетного двору НБУ (разом і за підтримки компанії Siemens) та більш ніж 30 банківських установ різного класу;

Центральний офіс та мережі Державного експортно-імпортного банку України;

компанія «ІСК Трансекспо» встановила систему безпеки в усій філіальній мережі УКРЕКСІМБАНКУ, у відділеннях та філіалах банку - систему пожежної та охоронної сигналізації, систему порошкового пожежогасіння, систему відеоспостереження та систему контролю доступу; в сегменті фінансових установ - це самий комплексний та вагомий з проектів;

Проектування і установка систем безпеки на промислових підприємствах:

автоматична система гравітаційного димовидалення заводу компанії «Неміров - холдінг»;

система протипожежної безпеки виробництва для деревообробної компанії «Кроноспан UA» в м. Нововолинськ: для заводу-виробника дерев’яних плит Кроноспан спеціалісти компанії «ІСК Трансекспо» розробили концепцію протипожежного захисту, враховуючи всі особливості організації виробничого процесу; також були спроектовані та встановленні системи автоматичного водяного спінклерного пожежегасіння, оповіщення про пожежу та управління евакуацією людей;

система гравітаційного димовидалення заводу компанії «Кока-кола Бевереджіз Україна»;

проектування і монтаж автоматичних систем газового пожежогасіння на роботизованих комплексах автомобілебудівних заводів Корпорації «Богдан» в містах Луцьку і Черкаси;

Системи протипожежного захисту будівель експериментального висотного будівництва висотою більше 100м: житловий комплекс «Срібний Бриз» (для житлового комплексу «Срібний бриз» були спроектовані та установлені система автоматичної пожежної сигналізації, система оповіщення про пожежу та управління евакуацією людей, електрообладнання, електроосвітлення та система автоматизації й диспетчеризації протипожежних систем); житловий комплекс «Времена года»; 2 комплекси висотного будівництва ХК «Уиївміськбуд» на житловому масиві Позняки; 7 висотних комплексів в рамках девелоперських програм КДД Груп та КАН Девелопмент (проект знаходиться на стадії реалізації).

Системи безпеки музеїв, церков і інших споруд, що потребують використання спеціальних технологій.

Проектування та встановлення всіх видів систем протипожежного захисту, системи озвучування і проведення конференцій і масових заходів, а також системи управління комфортом в номерах преміум - класу готельних комплексів (4 та 5 зірок): готель ХАЯТ (5*), м. Київ; готель «Слов’янський» (4+*), м. Новгород-Сіверськкий (компанія спроектувала та встановила комплекс протипожежного захисту (система автоматичної пожежної сигналізації, система автоматичного водяного спінклерного пожежегасіння, система сповіщення про пожежу та управління евакуацією людей), а також систему відеоспостереження та охоронної сигналізації; крім того було реалізовано ряд спеціалізованих рішень, серед яких система кабельного, ефірного та супутникового телебачення, система управління готелем, система озвучування та відеовідображення конференц-залів, система концертного звуку та світла диско-клубу, система телефонізації тощо); готель спорткомплексу «Олімп» (4+*), м. Южний; готельний комплекс «Пушкінський» (5*), м. Донецьк та готельний комплекс «Redisson SAS», м. Буковель (проекти знаходиться на стадії реалізації);

Комплексна система безпеки та керування унікальним багатофункціональним спортивним комплексом в м. Южний;

Торгівельні та торгівельно-розважальні комплекси: мережа Metro Cash&Carry (25 центрів по Україні); мережа OK (4 центри); мережа Auchan (4 центри); мережа Амстор (3 центріи); мережа Billa (2 центри.)

Отже, сьогодні на будівельному ринку існує необхідність, в першу чергу, не окремих систем і комплексів устаткування, а розробки взаємозв'язаних і ефективних системних рішень, що перетворюють просто устаткування і програмні продукти в комплекси, які дозволяють з мінімальними витратами вирішувати завдання, поставлені замовником. Компанія «ІСК Трансекспо», будучи лідером на ринку системної інтеграції інженерних рішень, забезпечує створення кінцевого продукту у вигляді ефективних систем безпеки і їх подальший сервіс, шляхом виконання повного замкнутого циклу робіт «під ключ», включаючи всі стадії проектування, постачання устаткування і матеріалів, монтажу і проведення пусконалагоджувальних робіт, вчення експлуатуючого персоналу, гарантійне і післягарантійне обслуговування, модернізація і розвиток систем всіх видів. На функціонування та розвиток компанії впливає багато факторів, серед яких процеси формування корпоративної культури підприємства стають першочерговими, про що буде йти мова далі.

.2 Аналіз факторів формування корпоративної культури в ТОВ «ІСК Трансекспо»

Вище нами було розглянуто сутність корпоративної культури як одного з визначальних факторів забезпечення конкурентоспроможності підприємств в сучасних умовах становлення та розвитку ринкових відносин в Україні. Дослідження будівельної галузі України свідчать про виявленні та притаманні їй спадні тенденції, що неухильно вимагає вивчення факторів формування ефективної корпоративної культури на провідних вітчизняних підприємствах будівельного спрямування серед яких ТОВ «ІСК Трансекспо» займає чільне місце для подальшого розвитку та підвищення конкурентоспроможності як кожного з будівельних підприємств України, так й будівельної галузі зокрема.

Так, в Проекті Корпоративного Кодексу ТОВ «ІСК Трансекспо», над розробкою якого наразі працюють фахівці з Департаментів з управління персоналом та якістю (в межах вдосконалення процесів, пов’язаних з управлінням персоналом, забезпеченням належного рівня інфраструктури та умов праці системи управління якістю (СУЯ) підприємства, що відображено в загальній схемі взаємозв’язків організації, наведеній в додатку В), «Корпоративну культура Компанії «ІСК Трансекспо»» визначено наступним чином: як систему цінностей і уявлень, суспільно прогресивних формальних та неформальних правил і норм діяльності, звичаїв і традицій, які сприймаються персоналом ТОВ «ІСК Трансекспо» та його дочірніх підприємств-партнерів, спрямовують поведінку працівників та задають орієнтири, структуру організації, систему управління якістю, процес праці, що сприяє в умовах ринкових відносин об’єднанню організації в єдине ціле.

Як система символів, корпоративних установок, мотивацій, зразків дій, способів мислення корпоративна культура ТОВ «ІСК Трансекспо» та його дочірніх підприємств-партнерів задає загальну орієнтацію та упорядкований характер корпоративних відносин усіх учасників функціонування товариства та його дочірніх підприємств з метою отримання якісного кінцевого результату за умов постійного вдосконалення архітектоніки системи менеджменту та організації інжинірингових процесів, формування високої культури виробництва, екологічної безпеки та соціального партнерства для освоєння в нових й закріплення в існуючих сферах будівельної галузі України позицій лідера щодо розробки та реалізації комплексу інжинірингових рішень, пов’язаних з системами протипожежної безпеки усіх видів, а також виконання комплексу робіт із протипожежного супроводу процесу генпідрядної діяльності об’єктів будівництва.

Зауважимо, що таке розуміння корпоративної культури керівництвом та персоналом ТОВ «ІСК Трансекспо» та його дочірніх підприємств-партнерів не суперечить, а лише доповнює сутнісну характеристику розглянутих вище авторських визначень даного поняття, які було наведено в першому розділі роботи.

Метою формування корпоративної культури Компанії «ІСК Трансекспо» є:

забезпечення активізації бізнес-процесів для вдосконалення системи управління якістю на підприємстві;

забезпечення створення та функціонування ефективного мотиваційного механізму праці персоналу;

забезпечення розвитку соціально-трудових відносин на підприємстві;

забезпечення позитивного іміджу компанії та її дочірніх підприємств серед працівників, Замовників та партнерів у будівельній галузі України та на ринку системної інтеграції інженерних рішень;

підвищення ефективності діяльності компанії та її дочірніх підприємств для підвищення рівня їх конкурентоспроможності на внутрішньому та міжнародних ринках.

Актуалізація завдання щодо забезпечення розвитку соціально-трудових відносин в рамках формування корпоративної культури в ТОВ «ІСК Трансекспо» посилюється та аргументується керівництвом підприємства; адже саме керівництво товариства усвідомлює важливість та значення соціально-трудових відносин, (які на макрорівні, як зазначає професор Грішнова О. А., безпосередньо пов’язані з корпоративною культурою компанії [33, с. 227]), як об’єктивно існуючих взаємин, що постійно розвиваються, обумовлені економічними, соціальними, культурними, правовими аспектами трудового процесу, спрямовані на покращення якості трудового життя компанії та її дочірніх підприємств.

Становлення ключових засад корпоративної культури в її сьогоднішньому розумінні відбувалося поступово

Розвиток корпоративної культури компанії «ІСК Трансекспо» та її дочірніх підприємств здійснювалось під впливом наступних факторів:

зовнішніх (політична, соціальна, економічна ситуація в країні, що характеризувалась розгортанням світової фінансово-економічної кризи протягом 2008-2009 рр..; це в свою чергу унеможливило та сповільнило процеси формування корпоративної культури в ТОВ «ІСК Трансекспо» як і в багатьох вітчизняних підприємствах, змінивши їх функціональну орієнтацію на подолання, перш за все, наслідків критичного розвитку економічної ситуації в Україні та стабілізацію власних позицій на ринку);

внутрішніх (організаційна реструктуризація ТОВ «ІСК Трансекспо» і, як наслідок, виділення компанії «ІСК Трансекспо» та її дочірніх підприємств, що обумовило постановку одного з першочергових завдань розвитку підприємства, а саме: розробку та впровадження системи корпоративних цінностей як фактору забезпечення конкурентоспроможності компанії в контексті сертифікації системи менеджменту згідно вимог міжнародних стандартів ISO 9001:2008 та OMSAS 18001:2007);

специфічних (формування системи професійного розвитку персоналу з питань: охорони праці, електробезпеки, безпеки роботи на висоті, - що пов’язано із специфікою роботи ТОВ «ІСК Трансекспо»).

Отже, особливістю процесу формування корпоративних принципів є тісний взаємозв’язок розвитку корпоративних принципів підприємства з процесами розробки, впровадження та сертифікації системи менеджменту компанії ТОВ «ІСК Трансекспо», що наразі є інтегрованою та відповідає, як зазначалось вище, вимогам міжнародних стандартів ISO 9001:2008 та OMSAS 18001:2007.

Подальші дослідження факторів та особливостей формування корпоративної культури в ТОВ «ІСК Трансекспо» дозволяє дійти наступних висновків: кожен із співробітник компанії, розпочинаючи трудову діяльність, відразу потрапляє під вплив цінностей організації, які впливають не тільки на його поведінку, але й на формування його ціннісної системи. У свою чергу цінності організації спираються на систему особистих соціальних цінностей, засвоєних працівником у процесі його життєдіяльності.

Зауважимо, що над вирішенням проблеми вивчення сутності поняття «цінності» в контексті дослідження категоріального апарату корпоративного управління працює багато видатних українських науковців, зокрема, О.А. Грішнова, А.М. Колот, досліджував ці питання В.А. Євтушевський та інші. У своїх працях вони ґрунтовно досліджували природу відносин між працівниками на підприємствах та визначали напрями раціоналізації та вдосконалення цих відносин [33, 77 - 78, 53].

Після детального вивчення основних теоретико-методологічних підходів до розуміння категорії «цінність» ми виділили дві наступні групи позицій бачення цієї проблеми: 1) розуміння цінності як об’єктивної властивості речей, закладеної в їх власній природі; 2) обмеження сфери цінностей винятково суспільною свідомістю.

На наш погляд, не слід розділяти існуючі підходи на вірні або невірні, тому що мова йде про різні описи ціннісної ситуації в рамках єдиної теорії цінностей. При поглибленому вивченні різних сторін ціннісної проблематики кожний з підходів має право на існування.

У процесі дослідження ми також прийшли до висновку, що корпоративні цінності і норми в ТОВ «ІСК Трансекспо» включають наступні елементи:

) призначення організації та її суть (високий рівень використовуваних технологій; постійний інноваційний розвиток; позиції лідера у будівельній галузі та на ринку засобів фізичної безпеки тощо);

старшинство і влада (розподіл повноважень, що властиві посаді або особі; повага до старшинства і влади; старшинство як критерій влади і т.д.); значення різних керівних посад і функцій (важливість керівних посад, ролі та повноваження відділів і служб визначені не лише на основі організаційної структури, але й з врахуванням вкладу у безпосередньо виконувану роботу);

повага до людей (турбота про персонал і їх потреби з боку керівництва; повага до індивідуальних прав; навчання і можливості підвищення кваліфікації; кар’єра; сформований ефективний мотиваційний механізм діяльності);

критерії вибору на керівні посади (старшинство або ефективність роботи як визначальні чинники вибору на керівні посади; пріоритети при внутрішньому відборі);

організація роботи і дисципліна (дисципліна згідно розроблених й затверджених положень у Правилах внутрішнього трудового порядку в межах чинного законодавства України; гнучкість у зміні ролей; використання нових форм організації роботи та інше);

стиль керівництва та управління (стиль має кланову спрямованість);

процеси прийняття рішень (індивідуальне прийняття рішень кожного з працівників у процесах повсякденної трудової діяльності; за необхідності - колективне прийняття рішень; можливість компромісних рішень і т.д.);

поширення і обмін інформацією (постійна та своєчасна інформованість співробітників; легкість обміну інформацією з використанням Програмного забезпечення «1С: Підприємство 8.2 Конфігурація Документообіг»);

характер контактів (перевага у письмових контактів; твердість у використанні сталих каналів службового спілкування; значення формальних аспектів; можливість контактів з вищим керівництвом; застосування за необхідності зборів);

)        шляхи розвитку конфліктів (переважає бажання уникнути конфлікту і йти на компроміс; перевага застосування офіційних або неофіційних шляхів; участь вищого керівництва у вирішенні конфліктних ситуацій; їх розв’язання);

оцінка ефективності роботи (реальна, за результати безпосередньої роботи).

На підприємстві ТОВ «ІСК Трансекспо» керівництво, усвідомивши вагому роль цінностей у підвищенні ефективності діяльності підприємства, спрямувало свої зусилля на формування головних елементів ціннісного механізму, що передбачає також створення умов для розвитку елементів корпоративної культури, які є формуючим стержнем цінностей на підприємстві. Ці заходи передбачали, перш за все, покращення соціального становища працівників, підвищення ролі працівників у прийнятті важливих рішень стосовно розвитку подальших напрямів діяльності, збільшення асигнувань на розвиток корпоративної культури.

На сьогоднішньому етапі розвитку ТОВ «ІСК Трансекспо» здійснює свою діяльність відповідно до цінностей, які мають істотне значення для її співробітників. Створюючи корпоративну культуру, керівництвом Товариства та його дочірніх підприємств - партнерів було враховано такі фактори як: суспільні ідеали та культурні традиції країни. Отже проаналізуємо національні фактори впливу на формування корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо».

Національний характер, як зазначає Жуков В.І., є важливою складовою будь-якої національної культури, у тому числі й корпоративної. Національний характер являє собою не стільки сукупність психологічних явищ, скільки буття, форми самоусвідомлення народу. З одного боку, розвиток національного характеру залежить від стану розвитку суспільства, держави, права, економічної культури, від можливості людини реалізувати свої права і свободи. З іншого боку, національний характер здійснює суттєвий вплив на соціально-економічний розвиток суспільства [54].

Тому в роботі суттєву увагу ми приділили аналізу впливу фактору національного характеру українців на формування корпоративної культури, зокрема - на формування корпоративної культури на досліджуваному підприємстві в ТОВ «ІСК Трансекспо», враховуючи ту обставину, що для української культури є характерним надання пріоритету не формальному розуму, а нормам морального життя суспільства.

Також пріоритетними питаннями для нас були такі: яким чином у сучасних умовах розвитку ринкових відносин в Україні на вітчизняних будівельних підприємствах зокрема формується корпоративна культура; чим зумовлене її формування; чи є можливість покращення та вдосконалення цього процесу, і, звичайно, який вплив вона здійснює на виробничу діяльність досліджуваного підприємства та його ефективність в соціально-економічному аспекті.

У національному характері українців, їх ментальності існує ціла низка рис, які не підходять до загальновизнаних норм корпоративної культури. Витоки невисокого рівня економічної культури, зокрема економічний нігілізм, позапублічність життя багатьох, які й сьогодні є елементом ментальності значної частини населення, коріняться у глибинах національного характеру, етнічній психології нашого народу, що формувались упродовж багатьох століть.

Однією з особливостей національного характеру українців, яка впливає на формування корпоративної культури, є індивідуалізм, зумовлений специфікою суспільного життя. У результаті в українському національному етносі індивідуальний чинник узяв гору над колективним; сформувався український індивідуалізм (пріоритет індивідуального над колективним) - вияв свободолюбства особистості.

Але, на нашу думку, індивідуалізм, прагнення до свободи, що мали прогресивний історичний сенс, призвели у свій час до самоізоляції, руйнування організаційних форм упорядкування суспільного, до невміння здобувати й утримувати владу, що на сьогодні є гальмівним чинником процесу формування української корпоративної культури, зокрема на досліджуваному підприємстві та на вітчизняних будівельних підприємствах зокрема. Індивідуалізм став причиною безсилля українського народу радикально вирішити проблему свого сталого, стабільного існування, створити соціонормативні, правові форми суспільної діяльності.

Як показали дослідження, негативно впливають на формування української корпоративної культури психологічні чинники, пов’язані з недавнім тоталітарним радянським минулим, зокрема, безініціативність, безпорадність, подвійна мораль, звичка покладатися на опіку держави і водночас не довіряти їй (порушувати закони). На даному етапі розвитку вітчизняної економіки професор Є.Г. Панченко фіксує сумні реалії: «… у вітчизняних компаній корпоративна культура ще не стала інструментом формування та ефективного використання інтелектуального потенціалу, …адміністративно-командна система управління за десятиліття свого існування сформувала переважно виконавський стиль діяльності не лише у керівників, а й у працівників» [109, с. 39]. Дані чинники суттєво призупиняють прогресивний розвиток економічних відносин і стають на перепоні формуванню корпоративної культури; вітчизняні будівельні підприємства при цьому не є виключенням.

Професор М.В. Семикіна відзначає, що уже розпочався злам негативних тенденцій, передусім, у площині реформування доходів, поступових змін в оплаті праці у бік збільшення їх розміру та купівельної спроможності на рівні європейських соціальних стандартів, вдосконалення практики укладання колективних договорів та утвердження позитивних корпоративних цінностей [139, с. 193]. Для того, щоб у царині соціально-трудових відносин змінити ситуацію на краще, альтернативою наявним негативним явищам має стати впровадження та поширення позитивної корпоративної культури.

Підсумовуючи, зазначаємо, що особливості національної культури українців, незважаючи на деякі негативні риси, обумовлені історичним розвитком суспільства, також характеризуються цілою низкою конструктивних рис української вдачі, які можуть сприяти та, наразі, сприяють засвоєнню нормативних цінностей корпоративної культури, а саме на вітчизняних будівельних підприємствах, зокрема на досліджуваному нами підприємстві ТОВ «ІСК Трансекспо». Йдеться про високий рівень розвитку волелюбства, природного демократизму, доброти та взаємодопомоги, які позитивним чином закріпилися й знайшли своє відображення при формуванні корпоративної культури в ТОВ «ІСК Трансекспо». Відмітимо, що демократичні цінності українського суспільства впродовж кількох століть поступово слабшали, проте, пов’язані з цим риси національного характеру в умовах незалежності України наразі відтворюються. Це дає підстави стверджувати, що більшість конструктивних рис українського національного характеру виступають важливими чинниками у побудові ефективної системи корпоративної культури на вітчизняних підприємствах будівельної галузі, зокрема в ТОВ «ІСК Трансекспо».

На сучасному етапі розвитку економіки України взято курс на подальшу інтеграцію до світового співтовариства. Але, разом з тим, продовжують розвиватися також торгівельні відносини з країнами колишнього Радянського Союзу та особливо відбувається збільшення товарообігу з Російською Федерацією. Це зумовлено наявністю старих торгівельних відносин з часів СРСР, ідентичністю ринків споживання та майже однаковим розвитком економіки, також тим, що 80% експорту українських товарів припадає на ринок колишніх республік Радянського Союзу. Тому в результаті українські суб’єкти економічної діяльності тим чи іншим чином переймають основні цінності корпоративних культур, які належать до різних за своїм змістом та суттю напрямів розвитку. На підприємствах високорозвинених країн корпоративна культура вже тривалий час є одним з основних чинників ефективної діяльності, і, відповідно, має високий рівень розвитку. У країнах колишнього Радянського Союзу розвиток корпоративної культури на підприємствах ще перебуває в зародковому стані. Він переважно виступає як наслідок того, що було сформовано до 1991 року. Головною його особливістю були ті принципи, які ставили на перше місце не роль кожного працівника у виробничому процесі, а результат від виробничої діяльності, який повинен був досягнутий будь-якою ціною.

Що ж до інтеграції України до світової економіки, то ця проблема носить також багатоаспектний характер. Це дотримання формальних вимог: визнання України як країни з ринковою економікою, вступ у СОТ, що дозволяє зняти ряд обмежень з експорту українських товарів в країни з розвиненою економікою, а також у цілому на світовий ринок.

Одним з елементів корпоративної культури українських підприємств, які поступово розвиваються та активно впливають на процеси повноправного входження України до світової системи організації торгівлі, виступає етика бізнесу. Підкреслимо, що ТОВ «ІСК Трансекспо» не є винятком.

Ділова етика, або етика бізнесу, порівняно недавно отримала визнання в системі українських бізнес-утворень. Але вітчизняних розробок і підручників по даній дисципліні поки недостатньо, вони часто не відповідають вимогам практичного характеру. Переважає декларативність і повчальність, ділова етика та культура поведінки всередині організації та за її межами розглядається у формі повчань і моральних норм, необхідних у бізнесі (довіра, чесність, взаємоповага), але це тільки частина даного предмета, тобто нормативна етика. Багато уваги приділяється етикету. (як поводитися на переговорах, писати ділові листи і т.д.).

Дійсна українська корпоративна культура, яка сформувалась на даний час, - це постійне вдосконалення національної моделі в напрямку творчого розуміння української практики застосування переліку узагальнених правил менеджменту в господарській діяльності. З одного боку, це раціоналізація внутрішньо організаційних процесів в умовах України, з іншого, - практика взаємодії українських партнерів із партнерами з інших країн; це також досвід господарських зв’язків із закордонними партнерами з країн з розвиненими ринковими відносинами та практичний досвід господарювання, який ілюструє еволюцію практики управління, починаючи з радянського періоду, а також зміну підходів та методів управління, що відбулися за останні десятиліття.

В Україні поняття «корпоративна культура» в теорії та практиці управління організацією донедавна практично не використовувалося. Проте, це не означає, що в нас немає організацій з розвиненою корпоративною культурою. Навпаки, розвиненою культурою володіють великі підприємства з тривалою історією та значною чисельністю працівників. Прикладом може бути досліджуване нами підприємство будівельного спрямування ТОВ «ІСК Трансекспо». При цьому варто враховувати, що минулі значні зміни в політичній, економічній та духовній сферах життя українського суспільства багато в чому негативно позначилися на суспільних та особистих системах цінностей. Стихія ринкової економіки позначилася, насамперед, на підприємствах країни, поставивши їх на межу банкрутства, примусивши припиняти виробництво та скорочувати чисельність працівників. Безумовно, все це завдало серйозного удару по корпоративних культурах вітчизняних підприємств.

Більшість досліджень в Україні, присвячених вивченню корпоративної культури, засновані на досвіді провідних компаній у США, Західній Європі, Канаді, Японії, тобто в країнах, які характеризуються високим рівнем життя. Виходячи з відомої ієрархії потреб А. Маслоу, важко очікувати серйозного ставлення до будь-яких бачень, місій і стратегій з боку працівників підприємства, якщо внесок керівництва організації на забезпечення потреб фізіологічного рівня недостатній, щоб співробітники могли замислюватися про вищі цінності (табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Сфери впливу керівництва на забезпечення потреб персоналу

Перетворення, які відбуваються нині в Україні, спричинюють у суспільній свідомості та в економічному мисленні українців кардинальні зміни, які безпосередньо, а також через засвоєння знань, економічну психологію формують економічну поведінку. Економічне мислення як частина економічної культури є способом організації і розвитку економічної діяльності. Через розуміння економічних відносин і дійсності створюється основа для усвідомленої участі соціуму й суспільства в особі держави в економічному процесі і в прийнятті господарських рішень.

Водночас, всередині корпоративної культури також виділяють ділову культуру, яка визначається як система отримання і розподілу прибутку. У більш широкому розумінні, ділова культура характеризується формами руху капіталу (виробництво, торгівля, фінанси) і типами ділових відносин між людьми, які працюють у сферах, заснованих на прийнятій системі цінностей, норм і правил поведінки. Опираючись на дослідження українських вчених останніх років, можна подати узагальнену характеристику сучасної української ділової культури наступним чином (табл. 2.7).

Таблиця 2.7

Характерні риси сучасної української ділової культури

Отже, докорінна перебудова українського мислення вимагає переходу до посилення ролі особистості, певної відповідальності за себе, свої вчинки, ініціативи в своїй діяльності. На наш погляд, найбільш доцільним є творчий синтез закордонного досвіду з урахуванням багатьох оригінальних розробок вітчизняної економічної думки, досягнень, що виправдали себе на практиці, а також деяких ідей економічної теорії радянського періоду, історичних особливостей української ділової та корпоративної культури, її унікальності та самобутності. Саме на цій базі може бути сформована істинно національна корпоративна і ділова культура українських підприємств, яка стане основою їх стійкого розвитку.

Узагальнюючи все вищесказане, висловлюємо думку про те, що розвиток людського потенціалу є головною передумовою та необхідністю формування корпоративної культури на українських підприємствах. Водночас, запорукою стабільності соціальної структури суспільства та ефективного розвитку економіки в цілому, а також її корпоративної складової, повинна служити продумана, орієнтована на довгострокову перспективу стратегія з розвитку корпоративних цінностей, у рамках якої мета бізнесу тісно переплітається з життєвими інтересами співробітників, клієнтів і суспільства в цілому. Тому концепція такої соціальної орієнтації розвитку повинна бути запропонована на рівні довгострокової державної політики розвитку, в регіональних програмах промислової політики і сприйнята на рівні підприємств.

Отже, у ході дослідження встановлено, що в Україні ступінь готовності такого інституту корпоративного управління як корпоративна культура до впровадження стратегій управління є доволі низькою. Проте, посилення інтересу до корпоративної культури, що ми дослідили на прикладі ТОВ «ІСК Трансекспо», пов’язано із зростанням розуміння того впливу, який робить феномен культури на успіхи та ефективну діяльність організації. Практика показує, що процвітають фірм, які відрізняються високим рівнем культури, що формується в результаті продуманих зусиль, спрямованих на розвиток корпоративного духу, на благо всіх зацікавлених у діяльності фірми сторін. Відповідна сильна корпоративна культура є основою конкурентоспроможної стратегії підприємства. Водночас вона визначає тип соціально-трудових відносин на підприємстві. Формуванням корпоративної культури, адекватної станові розвитку організації і спрямованої на майбутній розвиток, необхідно цілеспрямовано управляти. Управління корпоративною культурою є винятково важливим елементом корпоративної стратегії. Вважаємо, що в організації корпоративного типу необхідно постійно здійснювати аналіз (діагностику) існуючої корпоративної культури, досліджувати тенденції її розвитку, проводити перегляд застарілих норм корпоративної культури і формувати нову мету перспективної культури, яка відповідає стратегічним цілям корпорації. Саме дослідженню проблем, пов’язаних з діагностикою корпоративної культури та оцінюванням її впливу на результати функціонування ТОВ «ІСК Трансекспо», буде присвячено увагу нижче.

.3 Діагностика корпоративної культури та оцінка її впливу на результати діяльності підприємства ТОВ «ІСК Трансекспо»

Перед тим як перейти до діагностики корпоративної культури в ТОВ «ІСК Трансекспо» нагадаємо, що питання щодо кількісних та якісних методів оцінки рівня розвитку корпоративної культури є наразі дискусійним серед науковців в сфері корпоративного управління; водночас в роботі було розкрито сутність та інструментарій таких методів оцінки ефективності корпоративної культури як вартісного (монетарного) і відносного (немонетарного).

Зауважимо, що в основу формування корпоративної культури Компанії «ІСК Трансекспо» покладено саме вартісний підхід згідно якого:

а) управлінські рішення і дії співробітників компанії «ІСК Трансекспо» та його дочірніх підприємств на всіх рівнях корпоративної ієрархії орієнтовані в остаточному підсумку як на підвищення конкурентоспроможності компанії, так і на максимізацію її вартості;

б) управлінські рішення, що приймаються в ТОВ «ІСК Трансекспо», співвідносяться з цілями, нормативами ефективності і Корпоративним Кодексом, (який наразі розроблюється в компанії);

в) у кожного співробітника компанії сформоване чітке, логічно обґрунтоване уявлення про те, яким чином його рішення або дії здатні вплинути на величину кінцевого прибутку ТОВ «ІСК Трансекспо» для підвищення конкурентоспроможності та стабільного розвитку товариства у перспективі;

г) рівень матеріальної компенсації і винагороди співробітників компанії «ІСК Трансекспо» визначається їх внеском у фінансово-економічний результат діяльності компанії.

Таким чином, застосовуючи як основу у формуванні корпоративної культури в компанії «ІСК Трансекспо» вартісний підхід, керівництво компанії також поставило за задачу періодично перевіряти та оцінювати той тип корпоративної культури, який сформувався в організаційній структурі організації та її дочірніх підприємствах. На думку керівництва компанії це дасть змогу краще зрозуміти та вдосконалити наявний тип корпоративної культури. Адже корпоративна культура не тільки регулює взаємовідносини в колективі компанії, а також впливає на ефективність його діяльності.

Для оцінювання типу та ефективності корпоративної культури скористаємось методом ОСАІ (побудова профілів корпоративної культури), що запропонував, як зазначалось вище, відомий американський вчений П.Д.Вейлл [17, с.35]; саме цей метод застосуємо при багаторівневій діагностиці корпоративної культури, розглянутої попередньо в ході даного дослідження в контексті вивчення критеріїв та рівнів розвитку корпоративної культури ділових відносин.

Отже, в дослідженні та аналізуванні корпоративних цінностей, сформованих в компанії «ІСК Трансекспо» та її дочірніх підприємствах ми беремо за основу подані основні властивості корпоративної культури, саме ними скористаємось для оцінки основних її елементів. Так, на першому етапі здійснюється типологічна діагностика сформованої корпоративної культури, визначається переважний тип культури підприємств (віднесення сукупності сформованих корпоративних цінностей до кланового, адхократичного, ієрархічного або ринкового типу корпоративної культури), сутність яких було розглянуто вище, що дозволить надалі визначити заходи та розробити пропозиції щодо вдосконалення управління корпоративною культурою. Результати першого етапу аналізу дозволяють побудувати типологічний профіль корпоративної культури підприємства та перейти до наступного етапу.

На другому етапі проводиться оцінка сприйняття корпоративної культури персоналом підприємства. Мета аналізу стану корпоративної культури на цьому етапі полягає в оцінці реального сприйняття корпоративної культури в різних підрозділах підприємства. Основні завдання дослідження на даному етапі такі:

визначити ціннісні орієнтації адміністративно-управлінського персоналу та працівників виробничих служб;

виявити розбіжності в сприйнятті корпоративної культури співробітниками різних підрозділів;

визначити ступінь інтеграції працівників з організацією: наскільки інтереси організації близькі працівникам різних підрозділів, чи існують розбіжності в даних питаннях між окремими підрозділами;

надати керівництву організації результати аналізу сприйняття корпоративної культури в досліджуваних підрозділах;

розробити рекомендації з формування позитивного ставлення працівників до корпоративної культури фірми на основі матеріалів проведеного дослідження.

У ході другого етапу аналізу та оцінки корпоративної культури компанії «ІСК Трансекспо» та її дочірніх підприємств підтверджуються або спростовуються наступні гіпотези: прояв і сприйняття корпоративної культури різні в адміністративно-управлінських і виробничих підрозділах; сприйняття та ставлення до корпоративної культури у виробничих підрозділах більш негативне, ніж позитивне; в основі розбіжностей у сприйнятті корпоративної культури лежать різні ціннісні орієнтації працівників.

Третій етап оцінки стану корпоративної культури має на меті виявити задоволення персоналу від роботи. При цьому з’ясовується: наскільки важливі ті або інші мотиваційні фактори для працівників підприємства, наскільки вони задоволені роботою та наскільки значними є їх очікування від можливих змін.

Таким чином, у ході такої діагностики корпоративної культури компанії «ІСК Трансекспо» та її дочірніх підприємств з’ясовується наступне:

дійсний стан корпоративної культури;

напрямок необхідних змін корпоративної культури;

основні мотиваційні фактори, за допомогою яких можна здійснити зміни корпоративної культури в необхідному напрямку.

Отже, перший етап діагностики корпоративної культури компанії «ІСК Трансекспо» та її дочірніх підприємств здійснімо також з використанням методик Ю.Д. Красовського РОП (ринкові орієнтації персоналу) і КРАБ (ключова розробка - атестаційний барометр) [82], які розвинені й адаптовані фахівцями департаменту з управління персоналом ТОВ «ІСК Трансекспо» до особливостей даної компанії. Суть методик полягає у тому, що оцінка корпоративної культури підприємства проводиться залежно від того, до якого типу найбільшою мірою наближені норми, цінності та зразки поведінки співробітників даної організації.

На першому етапі дослідження на поч. 2007 року (період, протягом якого здійснювалась розробка ключових корпоративних цінностей ще у материнській компанії «Корпорації Трансекспо», до складу якої входило ТОВ «ІСК Трансекспо», в межах розробленої й впровадженої СУЯ згідно вимог ISO 9001:2000) співробітники власне ТОВ «ІСК Трансекспо» в кількості 110 чол. заповнили спеціально розроблені фахівцями департаменту з управління персоналом компанії анкети (Додаток Г), за допомогою яких було визначено, який тип корпоративної культури переважає у той час на даному підприємстві. Водночас на поч. 2007 року фахівцями департаменту з управління персоналом компанії провели опитування також стосовно характеристик корпоративної культури для отримання більшого масиву даних.

На підставі отриманих первинних даних були складені таблиці по кожному типу корпоративної культури, у яких відбиті середні результати отриманих в ході анкетування оцінок. Отримані результати розрахунку підсумкових оцінних коефіцієнтів для переважаючого типу корпоративної культури, а також середні оцінки ефективності роботи у кожній з розглянутих ситуацій наведені в табл. 2. 8.

Таблиця 2.8

Підсумкові оціночні коефіцієнти по типах корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо», 2007р.*

* На основі корпоративних матеріалів ТОВ «ІСК Трансекспо»

Отримані дані дозволили представити профіль (тип) корпоративної культури підприємства в графічному виді (рис. 2.4).

* На основі корпоративних матеріалів ТОВ «ІСК Трансекспо»

Рис.2.4. Профіль корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо», 2007 р.*

Графічна модель сформованої корпоративної культури підприємства демонструє більшою мірою кланову спрямованість, ніж адхократичну, значну наближеність до ієрархічного типу, на відміну від ринкового. Звідси у цілому, слід відмітити, що корпоративна культура досліджуванного підприємства може бути віднесена до переважно кланового типу. Разом з тим, серед домінуючих цінностей присутні структурні елементи ринкового, адхократичного та ієрархічного типів корпоративної культури.

Водночас, отриманих результатів недостатньо для оцінки загального стану корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо», з огляду на те, як сприймають і ставляться до сформованої корпоративної культури співробітники підприємства. Важливість цього питання пояснюється тим, що без позитивного ставлення персоналу організації до базових цінностей, норм поведінки та інших елементів корпоративної культури можливості управління нею для підвищення ефективності функціонування компанії та її дочірніх підприємств є обмеженими.

Тому другий етап аналізу та оцінки стану корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо» займає центральне місце в загальному процесі оцінки ефективності формування корпоративної культури компанії та її дочірніх підприємств. Основними напрямками дослідження при цьому є анкетування, глибинні інтерв’ю, порівняльний аналіз, сутнісну характеристику яких було визначено у теоретичній частині роботи.

Для анкетування (зразок анкети наведено в Додатку Д) було обрано три групи співробітників підприємства, опитування яких проводилось у 2007 - 2011 рр..: 53 співробітники зі складу адміністративно-управлінського персоналу, 52 співробітники зі складу керівників підрозділів і 55 працівників виробничих підрозділів підприємства (у 2007 році ми ставили запитання стосовно 2007 і 2006 років). Співробітникам було запропоновано оцінити елементи корпоративної культури підприємства.

Після обробки первинних даних фахівцями департаменту з управління персоналом було залишено по 50 грамотно заповнених анкет з кожної групи і розраховано середні значення по кожній категорії персоналу стосовно оцінки елементів корпоративної культури (керівники підприємства - додаток Е; працівники адміністративно-управлінських підрозділів - додаток Ж; працівники виробничих підрозділів - додаток З). Аналіз даних, наведених у цих додатках, свідчить про існування істотних розбіжностей у ціннісних орієнтаціях керівників підприємства, працівників адміністративно-управлінських та виробничих підрозділів. Так, для співробітників адміністративно-управлінських підрозділів головним є цікава та змістовна робота, в той час як працівники виробничих підрозділів поставили на перше місце заробітну плату. Разом з тим, виділяються і загальні позиції - гарна атмосфера в колективі, впевненість у завтрашньому дні. Слід відзначити, що порівняно з адміністративно-управлінським персоналом працівники виробничих підрозділів більш високо оцінюють корисність своєї роботи для суспільства. Також відзначаємо, що на даному підприємстві з кожним роком спостерігається підвищення ролі елементів корпоративної культури в життєдіяльності підприємства.

Наступний (третій) етап дослідження полягав у зведенні даних оцінки корпоративної культури співробітниками підрозділів та визначенні інтегрального показника оцінки корпоративної культури певного підрозділу (Додатки И, К, Л). Для цього ми використовували формулу: використовували формулу:

  (2.1)

де Wi - вага якостей корпоративної культури; - сума оцінки елементів корпоративної культури співробітниками.

В якості груп персоналу, по яких здійснювалася оцінка показників корпоративної культури, було обрано промислово-виробничий персонал (ПВП), адміністративно-управлінський персонал (АУП) та керівників (КЕР). Крім того, на основі показників корпоративної культури окремих груп персоналу було обчислено інтегральний показник корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансексо» в цілому (ІНТ) за формулою:

  (2.2)

де Ікк - індекс корпоративної культури к-го підрозділу.

Результати обчислень наведені в табл.2.9.

Таблиця 2.9

Значення усередненого інтегрального показника корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо» (ІНТ)

Далі визначимо взаємозалежності розвитку корпоративної культури та прибутку компанії «ІСК Трансекспо». На основі фінансової звітності досліджуваного підприємства (Додаток М) було побудовано графіки (рис.2.5) динаміки прибутку, інвестицій у розвиток соціально-трудових відносин компанії (впровадження безтарифної системи оплати праці, покращення умов праці, розвиток персоналу та ін.) та значень інтегрального показника корпоративної культури підприємства за 2006 - поч. 2011 рр.

*Складено з використанням даних бухгалтерської звітності та корпоративних матеріалів ТОВ «ІСК Трансекспо»

Рис. 2.5 Графіки динаміки показників прибутку, інвестицій у розвиток соціально-трудових відносин та значення інтегрального показника корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо» протягом 2006 - поч. 2011 рр.

Аналіз графіків рис. 2.5 дозволяє зробити висновок про наявність зв’язку між динамікою усередненого інтегрального показника корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо» та його прибутку. Проте, щоб математично довести наявність такої залежності та кількісно оцінити параметри моделі цієї залежності пропонуємо здійснити додатково статистичний аналіз.

Тому наступний (четвертий) етап оцінювання корпоративної культури компанії «ІСК Трансекспо» полягав у побудові моделей виду  взаємозалежності інтегрального показника корпоративної культури та показників для певної категорії персоналу (незалежна змінна Х) та прибутку (залежна змінна Y) згідно фінансової звітності (Додаток М).

У табл. 2.10 наведено загальну регресійну статистику по моделях, що були побудовані. Як видно з таблиці, найвищий рівень детермінації має модель залежності прибутку ТОВ «ІСК Трансекспо» та корпоративної культури промислово-виробничого персоналу (ПВП). Тому що саме цій моделі відповідає найбільший R², який дорівнює 0,754. А стандартна помилка для цієї моделі має, відповідно, найменше значення. Проте для всіх 3-ох варіантів моделей, побудованих для окремих груп персоналу, к-т детермінації не менше, ніж 0,5. Для інтегрального показника корпоративної культури компанії в цілому (ІНТ) рівень детермінації моделі теж високий (0,681).

Таблиця 2.10

Загальна регресійна статистика по моделях взаємозалежності показника корпоративної культури та прибутку ТОВ «ІСК Трансекспо»

В табл. 2.11 наведено зведені параметри моделей залежності показників корпоративної культури та прибутку.

Як свідчать результати аналізу незалежна змінна Х виявилася значимою. Такий висновок дозволяє зробити P-значення, яке виявилося меншим, ніж 0,05, для всіх різновидів моделей, крім моделі, для якої в якості незалежної змінної виступає показник корпоративної культури керівників. Для останнього різновиду моделі P-значення дорівнює 0,11 - таке значення дещо завелике.

Таблиця 2.11

Зведені параметри моделей залежності показників корпоративної культури та прибутку ТОВ «ІСК Трансекспо»

Проте. максимальне значення P-значення, за якого змінна може інтерпретуватись як значима, дорівнює 0,15. Тому й модель залежності прибутку від корпоративної культури керівників можна вважати адекватною. Також спільною рисою всіх моделей є позитивний характер впливу показника корпоративної культури на прибутки компанії «ІСК Трансекспо». Тобто, підвищення рівня корпоративної культури як по окремих групах персоналу, так і в цілому по підприємству, призводить до зростання величини прибутку.

Запишемо рівняння моделей залежності корпоративної культури та прибутку.

Для промислово-виробничого персоналу рівняння моделі має наступний вигляд:

,

де Y - річний прибуток підприємства, тис. грн.; Х ПВП - показник корпоративної культури промислово-виробничого персоналу.

Ця модель показує, що при збільшенні інтегрального показника корпоративної культури промислово - виробничого персоналу на одиницю, при інших рівних умовах, прибуток збільшиться приблизно на 3,85 тис. грн.

Для адміністративно-управлінського персоналу рівняння моделі приймає вигляд:

,

де Y - річний прибуток компанії, тис. грн.; Х АУП - показник корпоративної культури адміністративно-управлінського персоналу.

Модель показує, що при збільшенні інтегрального показника корпоративної культури адміністративно-управлінського персоналу на одиницю при інших рівних умовах прибуток збільшиться приблизно на 5,06 тис. грн.

Для керівників підприємства рівняння моделі приймає вигляд:

,

де Y - річний прибуток підприємства, тис. грн.; Х КЕР - показник корпоративної культури керівників підприємства.

Модель показує, що при збільшенні інтегрального показника корпоративної культури керівників підприємства на одиницю при інших рівних умовах прибуток збільшиться приблизно на 6,15 тис. грн.

І, нарешті, рівняння моделі для інтегрального показника корпоративної культури набуває вигляду:

,

де Y - річний прибуток підприємства, тис. грн.; Х ІНТ - усереднений показник корпоративної культури підприємства.

Це означає, що при збільшенні інтегрального показника корпоративної культури на одиницю при інших рівних умовах прибуток збільшиться приблизно на 4,7 тис. грн. Проведений аналіз показав також, що найбільший приріст прибутку забезпечує збільшення корпоративної культури керівників (приріст прибутку на 6,15 тис. грн. на одиницю приросту показника корпоративної культури).

Отже, проведена вичерпна оцінка стану корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо» дає підстави дійти висновків, що формування ефективної корпоративної культури на досліджуваному підприємстві повинно бути спрямоване на позитивне зрушення у відносинах між працівниками та підприємством з метою активізації взаємодії з працівниками, в результаті чого у співробітників підприємства формуватиметься почуття причетності до виробничих проблем, а також працівники відчуватимуть, що від їх поведінки та виробничої діяльності залежатиме ефективність кінцевого результату діяльності.

Також потрібно досягти певної мотивації в роботі працівників підприємства ТОВ «ІСК Трансекспо», коли однаково важливі не тільки матеріальні інтереси та кар’єрне зростання, але також і творчий інтерес у поєднанні з високим почуттям відповідальності за майбутнє підприємства.

Таким чином, стає зрозуміло, в якому напрямку необхідно корегувати сформовану корпоративну культуру підприємства та яким чином вводити в неї нові структурні елементи. Наступним етапом оцінювання стану корпоративної культури компанії «ІСК Трансекспо» та її дочірніх підприємств, стає визначення головних мотиваційних факторів, на основі яких будуть розроблятися пропозиції по вдосконаленню корпоративної культури підприємства.

Аналіз таблиць (Додатки Е, Ж, З) показує, що три опитані групи мають різні мотиваційні переваги, відповідно, відзначаються розбіжності в структурі мотивів та в очікуваннях задоволення від роботи. Визначення адміністративно-управлінського персоналу щодо задоволення роботою найбільше пов’язується з посиленням відчуття власного значення в колективі (+4,8), з поліпшенням ділових відносин з безпосереднім керівником (+4,0), з можливістю брати участь у прийнятті рішень (+5,0), з очікуванням більш цікавої та змістовної роботи (+3,2), з визнанням соціальної значимості роботи для суспільства (+4,3), з більш високою заробітною платою (+3,0).

Дещо інше становище фіксується при зіставленні мотиваційних факторів роботи співробітників виробничих підрозділів підприємства. Ступінь задоволення роботою співробітники виробничих підрозділів пов’язують, насамперед, з підвищенням відчуття власного значення (+4,8), з більш цікавою роботою (+4,0), з більш високою заробітною платою (+3,9), з турботою підприємства про своїх співробітників (+3,6), із упевненістю в завтрашньому дні (+2,8), із кращими умовами праці (+2,8). Основними мотиваційними факторами для керівників підприємства є впевненість у завтрашньому дні (+2,8), ефективна робота підприємства, отримання більшого прибутку (+2,3), ефективна організація праці (+2,2), лідерство (+2,0), влада (+1,9).

Таким чином, виділені фактори становлять мотиваційне ядро очікувань кожної з розглянутих категорій працівників підприємства. Їх задоволення своїм становищем в організації буде залежати від того, наскільки ці очікування виправдаються. На основі середніх підсумкових значень мотиваційних факторів по трьох досліджених категоріях співробітників ТОВ «ІСК Трансекспо» графічно подано значення мотиваційних факторів для названих категорій (рис. 2.6).

Рис. 2.6 Значення мотиваційних факторів для категорій персоналу ТОВ «ІСК Трансекспо»

У цілому оцінка важливості мотиваційних факторів висока за всіма розглянутими категоріями персоналу: 9,1 у співробітників виробничих підрозділів, 9,3 у працівників адміністративно-управлінських підрозділів, 9,4 - у керівників.

Оцінка задоволення роботою дорівнює 6,0 у працівників виробничих підрозділів та адміністративно-управлінського персоналу; керівники підприємства більше задоволені своєю роботою, підтвердженням цьому є їх оцінка - 7,0. Усі категорії персоналу підприємства оцінюють позитивні очікування від роботи в нових умовах набагато вище в порівнянні з реальним станом задоволеності: 8,0 - виробничі підрозділи; 8,4 - адміністративно-управлінський персонал; 8,9 - керівники.

Тому можна сказати, що такий детальний аналіз дозволяє виявити ті мотиваційні рушії для різних контингентів працівників, забезпечення яких дасть змогу створити ефективну корпоративну культуру та ефективний виробничий колектив.

Отже, після діагностики корпоративної культури та встановлення залежності її безпосереднього впливу на результати діяльності підприємства ТОВ «ІСК Трансекспо» застосуємо метод ОСАІ (побудова профілів корпоративної культури). За даною методикою на основі дослідження сприйняття корпоративної культури різними категоріями персоналу підприємства, нами побудовано профілі корпоративної культури (див. рис. 2.8, 2.9, 2.10). Зауважимо, що дана методика побудови профілів не передбачає визначення критичного або абсолютного рівня корпоративної культури досліджуваного підприємства.

Рис. 2.8 Профіль корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо» за оцінкою працівників адміністративно-управлінського персоналу

Рис. 2.9 Профіль корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо» за оцінкою керівників підприємства

Рис. 2.10 Профіль корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо» за оцінкою працівників виробничих підрозділів

Зауважимо, що побудова профілів на основі оцінки корпоративної культури різними категоріями персоналу підприємства дає змогу наочно побачити відмінність їх поглядів на стан корпоративної культури одного й того ж підприємства. Наприклад, працівник адміністративно-управлінського підрозділу вбачає надмірну клановість при кадрових призначеннях, керівник відзначає велику кількість бюрократичних процедур у своїй роботі.

Отже, за підсумками оцінки корпоративної культури в компанії «ІСК Трансекспо», окрім висновків, що характеризують її стан, які наведено вище, робимо висновок, що розвиток даного підприємства відзначається, перш за все, слабкою ланкою мотиваційних цінностей та мотиваційних механізмів корпоративної культури. Рядові працівники практично не відчувають зв’язку між зростанням прибутку, рівнем збільшення продажів і одержаних доходів у вигляді премій (хоча цей взаємозв’язок й відображено у положеннях Корпоративного кодексу товариства, що наразі розроблюється в компанії «ІСК Трансекспо»). Вони не мають ніякої можливості впливу на розподіл кінцевого прибутку підприємства. Немає також соціального захисту працівників у вигляді виплати допомоги на оздоровлення та лікування, немає профілактичного оздоровлення на виробництві.

Підкреслимо, що прийнята система матеріального заохочення передбачає щомісячні виплати премій, що знижує мотивацію співробітників підприємства, оскільки результати преміювання досить непомітні і працівник не відчуває зв’язку між трудовим внеском і результатами матеріального заохочення. Пропонується здійснювати виплати преміальних один раз на квартал. Як показує дослідження, практично не використовуються методи морального заохочення.

Вимагає удосконалення прямий і зворотний зв’язок між керівниками та підлеглими. Складні, непрозорі службові відносини перешкоджають більш успішній реалізації стратегії компанії, вирішенню стратегічних завдань, розвитку підприємства в цілому.

В ході діагностики корпоративної культури та оцінка її впливу на результати діяльності підприємства ТОВ «ІСК Трансекспо», можна дійти висновків щодо визначення проблем, пов’язаних з визначення соціально-економічної ефективності формування та розвитку корпоративної культури; адже сам процес оцінки корпоративної культури оперує такими категоріями як базові і поділювані цінності, норми поведінки, традиції, колективна пам’ять, мотиваційні очікування, задоволеність працею і т.д., які піддаються в основному лише якісному виміру і порівнянню.

Кількісна оцінка ефективності й рівня корпоративної культури багато в чому утруднена через специфічні особливості процесу формування та зміни корпоративної культури підприємства. Вона полягає, зокрема, у тому що:

формування, зміна і управління корпоративною культурою підприємства є різновидом творчої управлінської праці, що важко піддається нормуванню та обліку через різні суб’єктивні фактори;

фактичні результати, так само як і витрати на розробку й реалізацію конкретних заходів щодо вдосконалення корпоративної культури, не завжди можна врахувати і виміряти кількісно;

реалізація заходів щодо зміни і управління корпоративною культурою підприємства поєднана із соціально-психологічними результатами, врахувати які ще складніше, ніж економічні;

результати процесу формування, зміни та вдосконалення корпоративної культури проявляються опосередковано через діяльність колективу підприємства в цілому, в загальному кінцевому результаті складно виділити саме ту частину, яка обумовлена зміною рівня корпоративної культури;

оцінку ефективності корпоративної культури підприємства ускладнює часовий фактор, оскільки результат окремих заходів щодо зміни корпоративної культури може бути коротким, а результат більшості з них розгорнутий в часі і може займати не один місяць або рік.

Підводячи підсумок, слід сказати, що формування ефективної корпоративної культури на підприємстві надзвичайно складний і трудомісткий процес, який вимагає залучення працівників всіх підрозділів підприємства. Однак, підвищення рівня корпоративної культури підприємства впливатиме як один із внутрішніх чинників на ефективність його господарської та фінансової діяльності, і, як наслідок, на його конкурентоспроможність у визначеному ринковому сегменті.

Висновки до розділу 2

В роботі досліджено стан розвитку будівельної галузі України та встановлено, що скорочення темпів зростання обсягів будівельних робіт у січ.-жов 2010 р. до суми 31851,6 млн. грн. (що менше на 9,0 % за аналогічний період 2009 р.) обумовлено: скороченням капітальних вкладень за рахунок усіх джерел фінансування за досліджуваний період 2010 р., скороченням виробничої активності у будівництві як у розрізі регіонів України, так й у розрахунку на 1 її мешканця за 2010 р..

Аналіз стану розвитку та особливостей корпоративної культури в ТОВ «ІСК Трансекспо» засвідчив необхідність і доцільність застосування теоретико-методичного інструментарію формування корпоративної культури, спрямованого на підвищення конкурентоспроможності власне як досліджуваного підприємства, так й підприємств будівельної галузі України зокрема.

Дослідження тенденцій та факторів впливу на формування ефективної корпоративної культури в ТОВ «ІСК Трансекспо» показало, що важливий вплив на цей процес має національний характер українців, який формує загальний фон для створення та розвитку корпоративних цінностей та принципів. Подальший напрям формування корпоративної культури як в ТОВ «ІСК Трансекспо», так й на вітчизняних підприємствах будівельної галузі залежатиме від того, яким чином відбуватиметься розвиток економіки в цілому, а також окремих її сегментів, як швидко Україна будуватиме ринкові відносини, регулюючи їх на законодавчо-виконавчому рівнях.

На основі проведеного дослідження встановлено наявність зв’язку між динамікою усередненого інтегрального показника корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо» та його прибутку. Механізм даного впливу можна звести до наступного: прибуток підприємств більше зростає в тих умовах, коли інвестиції у розвиток корпоративної культури зростають поряд із збільшенням інвестицій у фізичний капітал. Наявність такого взаємозв’язку підтверджено на практиці за допомогою моделі взаємозалежності прибутку та корпоративної культури.

Багаторівнева діагностика корпоративної культури підприємства ТОВ «ІСК Трансекспо» дозволила з’ясувати вихідний стан корпоративної культури, напрямок необхідних змін, основні мотиваційні фактори, за допомогою яких можна здійснювати зміни корпоративної культури в потрібному напрямку.

Розділ 3. Основні напрямки підвищення ефективності корпоративної культури на підприємстві

.1 Шляхи та засоби удосконалення корпоративної культури персоналу на підприємстві ТОВ «ІСК Трансекспо»

Формування корпоративної культури - тривалий і складний процес, основними етапами якого, є: визначення місії організації; визначення основних базових цінностей і на цій основі формування стандартів поведінки членів організації, укладання традицій і норм. Водночас, до основних шляхів удосконалення корпоративної культури підприємства можна віднести: 1) вдосконалення цінностей й уявлень засновників підприємства; 2) використання колективного досвіду, отриманого при створенні і розвитку підприємства; 3) розробка нових цінностей у контексті розробки корпоративних стандартів (Положень, Кодексів і т. д.) персоналом організації для подальшої їх реалізації з метою нових цінностей й уявлень й по.

Розглядаючи попередньо в роботі теоретичні засади розробки, впровадження та функціонування ефективної корпоративної культури на підприємстві, а також окреслюючи практичні проблеми її формування на прикладі вітчизняного підприємства будівельної галузі ТОВ «ІСК Трансекспо», ми в тій чи іншій мірі розкривали сутність та ключові аспекти етапів процесу формування корпоративної культури на підприємстві. Зауважимо, що більшість науковців досліджуючи проблематику з обраної теми роботи в контексті корпоративного управління розглядають в своїх працях окремі питання, пов’язані з механізмом формування корпоративної культури на підприємстві [53]. Водночас, багато питань в цій сфері не набули завершеного характеру, що обумовило доцільність висловити власну позицію щодо механізму формування корпоративної культури на українських будівельних підприємствах, зокрема в ТОВ «ІСК Трансекспо», як один із можливих шляхів удосконалення корпоративної культури персоналу на підприємстві у контексті застосування прогресивного зарубіжного досвіду.

Нижче розглянемо більш детально кожен з визначальних елементів запропонованого нами механізму корпоративної культури.

.1 Механізм формування корпоративної культури підприємства

) Формування базових елементів корпоративної культури на підприємстві: інноваційні впровадження, інвестування коштів в програму розвитку корпоративної культури на підприємстві, підготовка кваліфікованого персоналу для програми формування корпоративної культури, приведення у відповідність структури управління напрямами формування корпоративної культури, ознайомлення працівників з місією підприємства та напрямами подальшої діяльності. Це сприятиме адаптації співробітників до нових вимог ринкового середовища, покращенню їх психологічного стану. Також, коли в колектив приходитимуть нові співробітники, які ще не знайомі з внутрішніми нормами поведінки, традиціями, головними принципами взаємовідносин, навчання дозволить їм в короткий термін ознайомитись з подальшим місцем роботи, місією підприємства, та вирішити, що їм потрібно робити в майбутньому, щоб стати повноправними членами організації.

) Вибір організаційних заходів щодо забезпечення розвитку корпоративної культури на підприємстві: формування мотиваційних факторів діяльності, заснованих на особистих досягненнях і результатах роботи, формування принципів взаємовідносин, створення положення про корпоративну культуру, впровадження

прогресивного стилю управління та лідерства, інформаційне забезпечення процесу розвитку корпоративної культури, узгодження інтересів щодо розвитку персоналу та економічного зростання. Дані заходи сприятимуть формуванню у працівників мотиваційних стимулів покращення виробничої діяльності, їх праця буде ефективнішою та продуктивнішою, сприятиме згуртуванню колективу на підвищенню вимогливості працівників як до своєї поведінки, так і до внутрішнього середовища колективу. Принципи створення механізмів гармонізації цінностей інтересів працівників та їх основна спрямованість повинні підтримувати саме ту поведінку, таке ставлення до справи, в яких знаходить найбільш повне вираження зміст і основна спрямованість культивованої і підтримуваної керівництвом корпоративної культури. Непослідовність і розбіжність слова і справи тут неприпустимі, оскільки навіть одноразове порушення встановлених принципів стимулювання відразу викликає різке падіння довіри до політики керівництва.

) Визначення основних напрямів, цілей та стратегії формування корпоративної культури на підприємстві: залучення співробітників до прийняття управлінських рішень, делегування співробітникам більших повноважень та більшої відповідальності, розвиток корпоративного духу підприємства, створення організаційного стилю та іміджу та ін. Це сприятиме всебічному висвітленню основних принципів корпоративної культури та ефективному їх сприйняттю всіма членами організації.

Можна дійти висновку, що даний підхід до організації на підприємстві ефективної моделі корпоративної культури націлений на те, щоб працівники зрозуміли їх роль у діяльності підприємства, що від них залежить подальший перспективний розвиток підприємства та їх особистий добробут. Такі заходи сприятимуть тому, що співробітники відчуватимуть турботу про них, і відповідно, намагатимуться краще працювати та вдосконалювати корпоративні цінності та принципи. Водночас, це створить можливість поповнення персоналу працівниками, які вноситимуть в організацію нові ефективні принципи взаємовідносин та нові корпоративні цінності.

Узагальнюючи вище наведені ключові аспекти, які розкривають сутність механізму формування корпоративної культури підприємства, пропонуємо під власне процесом формування корпоративної культури як інтелектуального активу економічної системи розуміти сукупність дій і заходів, спрямованих на забезпечення ефективності планування, організації та контролю процесів формування та розвитку корпоративної культури підприємства, а також мотивацію процесів її постійного вдосконалення для підвищення конкурентоспроможності підприємства на внутрішніх та зовнішніх ринках.

Так, опираючись на наші попередні практичні дослідження та на результати оцінки корпоративної культури методами побудови організаційних профілів (див. р. 2), на рис. 3.2 зобразимо товстою лінією узагальнюючий рівень корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо» за оцінками працівників (рис. 2.4), а тонкою лінією окреслимо запропонований в роботі напрямок зміни та покращення корпоративної культури на досліджуваному підприємстві.

* На основі корпоративних матеріалів ТОВ «ІСК Трансекспо»

Рис. 3.2 Існуючий та бажаний профілі корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо»

Ми пропонуємо істотно змінити корпоративну культуру ТОВ «ІСК Трансекспо», тому що система управління, яка сформувалась за часів функціонування даного підприємства у складі Корпорації «Трансекспо», носить відлуння командно-адміністративної системи; така особливість системи менеджменту досліджуваного в роботі підприємства не відповідає вимогам часу і потребує удосконалення у відповідності до вимог ринкового середовища.

Отже, рівень ієрархії та адхократії корпоративної культури підприємства пропонуємо змістити в бік зменшення, але не істотно, тому що не доречно постійно ризикувати, нехтуючи бюрократичними процедурами розробки нових видів продукції та обладнання фізичного захисту, наприклад, для отримання сертифікатів якості ISO 9001:2008 та інших, які наразі має підприємство та планує здійснювати заходи з вдосконалення менеджменту якості у перспективі Рівень клановості пропонується зменшити, але теж не істотно. Адже даний аспект корпоративної культури передбачає розуміння підприємства як родини, але в «побутовому» розумінні «родина» працівників, яка налічує, як зазначалось вище, більше як 235 висококваліфікованих спеціалістів різного профілю, фізично не зможе підтримувати надтісний «сімейний» зв’язок.

Істотно пропонуємо збільшити рівень корпоративної культури в бік формування цінностей ринкового типу, тому що тільки розвиток даного напряму сприятиме забезпеченню конкурентоспроможності підприємства.

Водночас зауважимо, що керівництво компанії «ІСК Трансекспо» вбачає взаємозв’язок між втіленням заходів з удосконалення корпоративної культури на підприємстві з огляду зміни оцінки рівня (стану) культури компанії в сторону зростання. А саме очікується: загальне підвищення культури виробничих процесів та умов праці; зростання усвідомлення та сприйняття фірмового стилю; вдосконалення культури комунікацій і т. д.

У результаті проведеного дослідження ми розробили також рекомендації, реалізація яких дозволить істотно поліпшити корпоративну культуру на підприємствах будівельної галузі України, а зокрема в ТОВ «ІСК Трансекспо». Отже, пропонуємо управління корпоративною культурою здійснювати за такими принципами:

Принцип орієнтації на досягнення результату. Даний принцип дозволить скоординувати виробничу діяльність співробітників (їх професійні здібності та творчий потенціал) як на досягнення поставлених цілей, так й на ефективне їх виконання.

Принцип залежності від результату. Такий підхід сприятиме ефективній роботі управлінського колективу підприємства та формуватиме на підприємстві напрями, розвиток яких допоможе створити базу, яка відображатиме головні сподівання працівників від результатів своєї діяльності.

Принцип децентралізації при прийнятті рішень. Даний принцип допоможе співробітникам вносити свої перспективні ідеї в процес формування набору головних напрямів розвитку корпоративної культури.

Принцип невтручання контролю у процес. Процес творчої діяльності є досить складним з позиції його контролю. Можливість співробітників здійснювати самостійний контроль проміжних результатів може стати альтернативою бюрократичним принципам.

Зауважимо, що дані принципи управління корпоративною культурою не суперечать окресленим вище принципам ефективного функціонування Компанії «ІСК Трансекспо» (принципу постійної орієнтації на споживача/Замовника, принципам відповідальності, комплексності та інновацій ості), а лише доповнюють їх.

Результати оцінки стану корпоративної культури компанії «ІСК Трансекспо» дозволили нам, перш за все, розробити Положення про корпоративну культуру, що включає програму її вдосконалення та подальшого розвитку. Концептуальні позиції Положення про корпоративну культуру в ТОВ «ІСК Трансекспо», безперечно, можуть стати доповненням до положень Корпоративного Кодексу компанії «ІСК Трансекспо» та її дочірніх підприємств, який, як вже зазначалось вище, наразі знаходиться в процесі розробки (Додаток Н). Представлений документ може бути корисним у ситуаціях прийому на роботу і адаптації нових співробітників, з його допомогою можна практично відразу зрозуміти, наскільки потенційний співробітник поділяє цінності організації.

Зауважимо, що керівництво підприємства, ознайомившись із зазначеними пропозиціями з огляду запропонованого Положення про корпоративну культуру ТОВ «ІСК Трансекспо», протягом 2011 року буде намагатися здійснювати політику підтримки та вдосконалення механізму формування корпоративної культури. Зокрема, буде виділено значні кошти на формування соціальної програми підприємства, яка передбачала б розвиток соціальної інфраструктури, підвищення заробітної плати, фінансування оздоровлення та лікування. Буде організовано проведення тренінгів, семінарів, програм адаптації і навчання на робочому місці. Удосконаленню буде підлягати також система винагороди, що має ґрунтуватись на особистому внеску працівника в кінцевий результат. Також буде запроваджено традицію проведення загальних для всіх працівників компанії та її дочірніх підприємств заходів щодо святкувань великих державних, а не лише корпоративних свят тощо. Усіх працівників підприємства буде ознайомлено як з ключовими засадами запропонованого Положенням про корпоративну культуру ТОВ «ІСК Трансекспо», які безперечно, будуть включені до Корпоративного Кодексу компанії.

Таким чином, окресливши шляхи та визначивши перспективні напрямки зміни типу корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо», перейдемо до організаційного забезпечення реалізації процесів з удосконалення корпоративної культури. Зауважимо, що сьогодні розробкою зовнішніх проявів корпоративної культури, забезпеченням соціально-культурної сфери, а також аналізом задоволеності працівників процесом праці, займаються Департаменти з управління персоналом та з управління якістю. Враховуючи результати вивчення позитивного досвіду ефективно господарюючих компаній було запропоновано створити тимчасову робочу групу з управління та формування корпоративної культури, яка наразі успішно реалізовує заходи з удосконалення корпоративної культури в ТОВ «ІСК Трансекспо». До її складу увійшли працівники вищезгаданих відділів та управлінці різних рівнів.

Нами виділено наступні найбільш пріоритетні завдання, для реалізації яких створено робочу групу:

доопрацювання та безпосередня реалізація Положення про корпоративну культуру (що дасть змогу сформувати перелік головних принципів функціонування механізму корпоративної культури та механізмів її покращення);

постійний моніторинг рівня корпоративної культури (дозволить виявляти негативні сторони розвитку корпоративної культури та задіяти ефективні способи її розвитку);

розробка програми змін та вдосконалень елементів якості корпоративної культури (дана процедура сприятиме пошуку нових перспективних принципів та методів покращення розвитку моделі корпоративної культури на підприємстві);

контроль за її реалізацією (дозволить постійно перевіряти чи у правильному напрямі відбувається розвиток корпоративної культури).

Важливим висновком даного дослідження є і той факт, що корпоративна культура підприємства різними категоріями працівників сприймається по-різному; з огляду на це основним завданням робочої групи з управління корпоративною культурою є вирівнювання корпоративної культури по всій площині категорій працівників у бік її підвищення. А сааме:

) Так, для управлінців середньої ланки пропонуємо запровадити участь у розробці програми розвитку зовнішніх та внутрішніх проявів корпоративної культури, щоб вони мали змогу вносити свої пропозиції щодо підвищення її якості та зміцнення духу колективізму серед управлінців.

) Для працівників комерційного та технічного підрозділів пропонуємо зосередити увагу на аспекті розвитку спортивного та культурного відпочинку, тим самим зміцнивши дух приналежності до «родини» підприємства.

) Для співробітників виробничих цехів пропонуємо переглянути систему мотивації праці - як матеріальних, так і нематеріальних її складових, а також дати їм можливість вносити свої пропозиції щодо покращення умов праці та виробничих відносин.

Працюючи над удосконаленням корпоративної культури на досліджуваному підприємстві ТОВ «ІСК Трансекспо» ми виділили такі основні елементи створення ефективної корпоративної культури та подальшого її вдосконалення.

. Декларація місії організації, що являє собою донесення до споживачів та працівників пріоритетних цілей, цінностей та стратегії організації, а також відповідає на основні запитання: що це за організація, для кого і для чого вона працює.

На наш погляд, фундаментальні принципи, цінності, норми та система контролю виробляють колективну свідомість, встановлюють збалансовані взаємовідносини та контакти між працівниками, зразки ставлення до об’єктів корпоративного інтересу та задають значимість діяльності фірми в соціальному аспекті.

Робота спеціальної робочої групи з управління корпоративною культурою в ТОВ «ІСК Трансекспо»повинна бути також спрямована на розробку інформаційного забезпечення декларації корпоративної місії, яка полягає у:

вираженні концепції місії в назві, слогані, логотипі, графічному символі фірми, на сайті компанії тощо (зауважимо, що дані заходи вже починають успішно реалізовуватись на досліджуваному підприємстві);

перекладі корпоративних цілей на відому, зрозумілу всім працівникам та зовнішньому середовищу мову;

сприянні усвідомлення підприємства як цілісної системи, орієнтованої на потреби суспільства (принцип постійної орієнтації на споживача/Замовника є визначальним в системі менеджменту якості ТОВ «ІСК Трансекспо»);

здійсненні оцінки привабливості та ранжуванні цілей підприємства.

. Створення командного духу. Командний дух - це духовні зв’язки, що об’єднують активне організаційне життя компанії. Він є сукупністю духовних властивостей та функцій, що супроводжують трудову господарську діяльність: ідеї, цінності, мотиви, прагнення, очікування. Дані компоненти створюють духовно-емоційний фон життєдіяльності підприємства, що проявляється в морально-психологічному кліматі, соціально-психологічному настрою працівників. Ступінь його інтенсивності, рівень емоційного напруження визначальним чином впливають на механізми, динаміку та ефективність функціонування підприємства, й ТОВ «ІСК Трансекспо» не є виключенням. Командний дух, що є необхідною складовою ділового успіху, передбачає наявність формальних морально-етичних та ціннісно-нормативних засад - морального кодексу.

У сучасному менеджменті управління персоналом здійснюється насамперед за допомогою ефективних комунікацій. Для цього створюються канали внутрішнього спілкування, які забезпечують ефективну циркуляцію вичерпної інформації всередині трудового колективу, діалог між керуючими та керованими, підрозділами по вертикалі та горизонталі.

Для реалізації формування командного духу на підприємстві ТОВ «ІСК Трансекспо» робоча група створює систему інформаційного зв’язку в такій послідовності: виявляє вихідну необхідну інформацію; оцінює можливості засобів «виробництва» та «передачі» інформації; оформляє інформацію в обсязі та асортименті, які б забезпечили узгодженість інтересів керівників та підлеглих; контролює її проходження, своєчасне повне отримання; вивчає ефективність комунікації (встановлює зворотній зв’язок).

. Система внутрішнього інформування як один з ключових елементів створення корпоративної культури в ТОВ «ІСК Трансекспо» складається з таких складових:

фірмові публікації (фірмові листівки, інформаційні бюлетені);

аудіо- та відеозасоби (відео ролики, за допомогою яких вирішуються не лише інформаційні (рекламні) завдання, але й складається приємний емоційний фон відносин, позитивний соціально-психологічний настрій);

дошки оголошень (їх завданням є поєднання офіційної й неофіційної корпоративної інформації щодо виробничих та управлінських питань, інформації про «життя» персоналу і т. д.);

«гарячий телефон» (пряма взаємодія керівників та підлеглих, що демонструє зв’язок між «відкритістю» роботи керівництва та довірою працівників);

канали особистої комунікації (взаємозв’язки поза межами компанії - один з видів актуальної інформації в інформаційному просторі фірми);

традиції як зразки порядку, відносин, мислення, діяльності та поведінки, котрі завдяки своїй приналежності до історичного минулого фірми оцінюються її членами позитивно; за традиціями стоять колективні уявлення та стійкі мотиви, вони сприяють створенню міцного трудового колективу (традиційним та незмінним протягом багатьох років для досліджуваного підприємства є святкування дня будівельника України, свята жінок (8 березня), нового року тощо).

Особливою проблемою є оновлення традицій, тобто пошук новацій та їх впровадження як необхідного елементу саморозвитку, змін на підприємстві в часі. Можна також стверджувати, що без традицій не може бути організації, але без руйнування традицій не може бути ніякого прогресу, тому складність полягає в тому, щоб відшукати рівновагу між сталим станом та новими змінами.

. Процес нормотворення в системі ключових елементів створення корпоративної в ТОВ «ІСК Трансекспо» є одночасно і механізмом становлення та розвитку неформальних відносин в організації: сформована система норм сприяє, з одного боку, зростанню привабливості членства в організації, а з другого - посилює груповий тиск щодо тих, хто своєю поведінкою відхиляється від прийнятих норм.

Норми також виконують ряд життєво необхідних для ТОВ «ІСК Трансекспо» функцій: забезпечують передбачувану поведінку працівників у різних ситуаціях; дозволяють стандартно реагувати на ситуації, стабілізуючи відносини; організовують ефективне співробітництво, як в середині організації, так і з оточуючими; створюють «обличчя» організації.

Впровадження прогресивного стилю управління та лідерства. Менеджмент у більш широкому розумінні включає в себе вміння та навички керівників різних рівнів професійно підтримувати оперативну ефективність механізмів взаємодії працівників, відносин між керівником та підлеглими. Зауважимо, що питання удосконалення і розширення управлінських умінь та навичок щодо формування корпоративної культури на підприємстві ТОВ «ІСК Трансекспо» будуть розглянуті в наступному пункті роботи.

. Етикет ділових стосунків в ТОВ «ІСК Трансекспо» як елемент його корпоративної культури складається із сукупності прийомів, методів та правил, що застосовуються в ділових відносинах. Етикет ділового спілкування у внутрішньому середовищі компанії за основу має взаємодію формальних та неформальних її структур, формальних ділових стосунків та повідомлень неформального характеру, що сприяє формуванню позитивної корпоративної культури.

Формальні компоненти при цьому виступають як схема та система субординації, визначені керівництвом організації, виходячи з виробничих, технологічних потреб. Їм притаманні функціональна чіткість та сувора диференціація працівників. Між групами різних рівнів має місце примусова форма спілкування, а ділові контакти наперед передбачені, стандартизовані. Формальний підхід до організації міжособистісного спілкування складається із усієї сукупності посадових повноважень та обов’язків, пов’язаних з виконанням конкретних завдань: штатний розпис, Положення про підрозділи, Посадові інструкції, субординація та жорсткі методи контролю, - все це наразі розроблено в ТОВ «ІСК Трансекспо» та функціонує в межах систему управління якістю згідно міжнародного стандарту ISO 9001:2008.

. Мотивація та стимулювання працівників. Соціально-економічною основою поведінки та активізації зусиль персоналу будь-якого підприємства, а зокрема ТОВ «ІСК Трансекспо», є мотивація праці.

Система мотивації (мотиваційний механізм праці) характеризує сукупність взаємопов’язаних заходів, які стимулюють окремого працівника або трудовий колектив у цілому, щодо досягнення індивідуальних і спільних цілей діяльності підприємства. При формуванні належного ставлення до праці на досліджуваному підприємстві ми прийшли до висновку, що необхідно створити такі умови, коли персонал сприйматиме свою працю як свідому діяльність, яка є джерелом самовдосконалення, основою професійного та службового зростання.

. Фірмовий стиль - це суттєва частина корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо», що формує в оточуючих враження від організації. Фірмовий стиль виражає «обличчя», репутацію фірми, за якими, власне, і складає про неї враження контактна аудиторія (Споживачі, Замовники, партнери тощо).

Комплексна оцінка якості продукції, обслуговування, сервісного супроводу, рівень ділового спілкування, партнерство, стабільність - це основний шлях створення позитивного стилю, корпоративної культури як ТОВ «ІСК Трансекспо», так й інших вітчизняних підприємств.

Одним із завдань робочої групи з управління та формування корпоративної культури є також домогтися, щоб персонал на робочому місці ідентифікував себе з організацією та повністю відповідав фірмовому стилю через дотримання принципів корпоративної культури. Адже кожен працівник підприємства несе інформацію про неї у зовнішнє середовище, тобто створює образ організації: зовнішнім виглядом, манерою поведінки, якістю ділового спілкування, дотриманням домовленостей тощо.

. Культура якості. Серед елементів формування корпоративної культури в ТОВ «ІСК Трансекспо» особливе значення належить формуванню культури якості. І хоч прибуток залишається метою бізнесу, при цьому соціальна сфера (потреби споживачів, інтереси суспільства) розглядаються як одна з необхідних умов ефективного управління підприємством. Саме це й актуалізує проблему «культури якості» ділових операцій, продукції та послуг (якість яких забезпечується в рамках результативно функціонуючої системи управління якість), що стає суттю торгово-виробничих, сервісних процесів та вирішальним елементом потенціалу зростання конкурентоспроможності підприємства в цілому.

Також важливою передумовою, яка лежить в основі формування сучасної корпоративної культури, повинен стати вартісний підхід до її формування. Виходячи з тієї обставини, що останнім часом корпоративна культура з допоміжного ресурсу, який дозволяє підвищити ефективність діяльності організації, перетворюється в повноцінний інтелектуальний актив, потрібно розуміти те, що культура робить значний вклад у створення кінцевої вартості організації. Оскільки цей механізм поки не знаходить адекватного відображення у вітчизняних стандартах бухгалтерської звітності, доцільним є впровадження у процес управління корпоративною культурою вартісної основи. Вартісний підхід до формування корпоративної культури організації, як зазначалось вище, полягає в тому, що кінцевою метою такого формування є максимізація вартості підприємства. І, відповідно, подібний підхід полягає у здійсненні цілого ряду заходів, спрямованих на підвищення ефективності корпоративної культури саме з погляду її здатності брати участь у підвищенні вартості організації.

Водночас відзначаємо, що процес формування та управління корпоративною культурою на підприємстві, а зокрема в ТОВ «ІСК Трансекспо», ускладнюється певними обставинами. По-перше, він вимагає досить високої підготовки фахівців, чиї зусилля задіяні у сфері управління корпоративною культурою організації. По-друге, найчастіше існує потреба в значних інвестиціях в процес створення і підтримки корпоративної культури. Ця проблема ускладнена ще й тим, що ступінь ризику при прийнятті управлінських рішень щодо культури в організації є досить високим, оскільки отримання гарантованого результату характеризується значною невизначеністю. Визначення внеску корпоративної культури, на нашу думку, в формування вартості кінцевого продукту виявляється також досить проблематичним. По-третє, динамічність процесів зовнішнього середовища вимагає постійного внесення коректив в організаційне забезпечення процесу управління корпоративною культурою. З огляду на це підкреслимо, що розроблені в роботі шляхи та засоби удосконалення корпоративної культури персоналу на підприємстві ТОВ «ІСК Трансекспо», перш за все, мають за мету вирішити зазначені проблеми ефективності корпоративної культури як досліджуваного підприємства, так й інших вітчизняних будівельних підприємств.

Слід підкреслити, що наші пропозиції щодо удосконалення кожного з елементів корпоративної культури є слушними не тільки для досліджуваного підприємства, а також можуть бути використані з метою покращення формування корпоративної культури і на інших підприємствах, зокрема будівельної галузі України.

Детально описавши основні етапи формування корпоративної культури, дослідивши елементи та взаємозв’язки між ними в контексті створення корпоративної культури на прикладі досліджуваного підприємства будівельного спрямування ТОВ «ІСК Трансекспо», ми прийшли до висновку, що для того, щоб практично втілити на підприємствах головні принципи корпоративної культури, потрібно задіяти весь потенціал та всю управлінську структуру підприємства. Вирішення цих завдань дозволить підприємствам окреслити мету формування корпоративної культури та посилено працювати задля створення ефективної моделі її функціонування, що в майбутньому стане одним з головних факторів успішної діяльності та високої конкурентоспроможності.

.2 Удосконалення і розширення управлінських умінь і навичок щодо формування корпоративної культури на підприємстві ТОВ «ІСК Трансекспо»

В контексті дослідження сутнісної характеристики процесу впровадження прогресивного стилю управління як одного з основних елементів механізму корпоративної культури підприємства, ми зауважили на актуальності побудови корпоративної культури, орієнтованої на навчання, адаптацію й інновації, в основі якої лежить стабільний набір цінностей і уявлень, які дозволяють підприємству безперешкодно формувати нові перспективні правила та традиції, змінювати систему внутрішніх відносин і взаємозв’язків.

Управлінська діяльність - специфічний різновид трудового процесу. Управлінська праця, порівняно з працею безпосередньо продуктивною, внаслідок якої створюються матеріальні цінності, має свої особливості. Управління це перш за все робота з людьми, а їх трудова діяльність є об’єктом управлінського впливу. Це праця творча, переважно розумова, яка здійснюється людиною здебільшого у вигляді нервово-психічних зусиль. Процес розумової праці складається з таких елементарних дій або операцій, як слухання, читання, мовлення, контактування, спостереження за дією, мислення тощо.

Управлінська праця має особливу продуктивну форму хоча участь у створенні матеріальних благ відбувається не безпосередньо, а опосередковано, через працю інших осіб. Управлінська діяльність реалізується у продукті праці сукупного працівника. Продуктом управлінської праці є товари та послуги, а управлінський вплив у вигляді рішення.

Як і будь-який інший процес, управлінська праця складається з таких основних елементів, як предмет праці (те, що підлягає впливу, обробці), засоби праці (за допомогою чого здійснюється вплив), сам процес (цілеспрямована діяльність) і результат. Ці елементи дозволяють визначити характер і особливості управлінської праці незалежно від посади управлінського працівника, галузі, діяльності тощо.

Спрощено процес управлінської праці можна подати як систему, “на вході” до якої інформація (предмет, на який спрямована праця), що підлягає всередині системи обробці інтелектом людини за допомогою технічних засобів управління - обчислювальної та організаційної техніки (засоби праці), а “на виході” - здійснюється управлінський вплив у вигляді якісно нової інформації - управлінського рішення (результат праці).

Інформація - специфічний предмет управлінської праці, у звязку з чим праця має інформаційну природу. У ній поєднуються творчі, логічні і технічні операції.

Досягнення мети управління відбувається шляхом здійснення управлінського впливу. Управлінський вплив на колективи людей, на їх трудову діяльність - це і є специфічний результат управлінської праці. Основною формою такого впливу є управлінське рішення і його реалізація.

Прийняття управлінських рішень визначається складною рухливою сукупністю факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, які постійно створюють нестандартні ситуації. Саме ці обставини вимагають від людини, яка займається управлінською діяльністю, певної сукупності рис. Рішення, які приймаються управлінцями, залежать від їх знань і досвіду, інтуїції, особистісних якостей. Коли при прийнятті рішень використовується уся ця сукупність, тоді йдеться про мистецтво управління.

Особливість результатів управлінської праці полягає у тому, що їх важко оцінити кількісно. Крім того, між досягненням кінцевих результатів і моментом докладання праці існує значний розрив (проміжок часу).

У процесі управління його суб’єкти вирішують найрізноманітніші проблеми - організаційні, технічні, соціально-психологічні, правові тощо. Ця розмаїтість також є важливою особливістю. Також управлінська праця характеризується: насиченістю великої кількості дій (переважно короткочасних); різноманітністю видів діяльності; фрагментарністю діяльності; частим втручанням зовні; широкою мережею контактів, які виходять далеко за межі робочої групи; переважанням мовного (усного) спілкування з оточуючими.

Аналіз управлінської праці свідчить про її функціональну неоднорідність. Виділяють такі функціональні складові управлінської праці [59]:

Евристична - має виражений творчий характер, пов’язана з постановкою проблеми, аналізом ситуації, пошуком шляхів розв’язання. Спрямована на розробку і прийняття рішення. Включає аналітичні і конструктивні операції.

Адміністративна - полягає у цілеспрямованому впливі керівника на підлеглих з метою виконання ними поставлених завдань. Спрямована на координацію діяльності виконавців. Включає операції: розпорядчі (доведення рішень до виконавців); взаємозв’язок, узгодження діяльності виконавців; перевірка виконання; службово-комунікативні.

Операторна - полягає у виконанні стереотипних операцій детермінованого характеру, необхідних для інформаційного забезпечення процесу управління. Це операції: документування (складання, оформлення приймання, зберігання документів); первинно-облікові (збирання статистичної, бухгалтерської та іншої інформації про господарські та інші процеси в організації); комунікаційно-технічні (кодування та декодування інформації, введення інформації до персонального комп’ютеру); обчислювальні та формально-логічні (розрахунки за заданим алгоритмом).

Майже не існує посад чи професій, діяльність у яких складається лише з якогось одного аспекту. Найчастіше - це поєднання аспектів у певному співвідношенні. Саме залежно від співвідношення функціональних аспектів, а також від ролі у процесі прийняття управлінського рішення розроблено класифікацію кадрів апарату управління. Головну роль у здійсненні управлінської діяльності відіграють лінійні керівники, які очолюють відносно самостійні господарчі підрозділи - від концернів до бригад. Вони не тільки координують діяльність безпосередньо підлеглих, але й вирішують усе коло питань діяльності.

Функціональні керівники - це начальники спеціалізованих функціональних підрозділів (управлінь, служб, відділів). До їх обов’язків належить підготовка рекомендацій лінійним керівникам з відповідної функції. Функціональний керівник водночас є і лінійним керівником щодо очолюваного ним структурного підрозділу. Залежно від ієрархічних рівнів управління виділяють менеджерів вищого, середнього та нижчого рівнів.

Основні завдання вищих менеджерів організації полягають у формулюванні її місії, цінностей, політики, основних стандартів діяльності, формуванні структури і системи управління, представництва на переговорах з державними органами і головними контрагентами, їх діяльність характеризується масштабністю, складністю, пріоритетністю стратегічної спрямованості, напруженим темпом. Функції вищих керівників надзвичайно складні, різнопланові, потребують глибоких і різноманітних знань, аналітичних здібностей, задатків політика, дипломата, публіциста, оратора.

Керівники середнього рівня призначаються і звільняються з посади першим керівником і несуть перед ними відповідальність за виконання отриманих завдання і збереження майна ввірених їм підрозділів. Через підпорядкованих керівників, вони управляють їх діяльністю: встановлюють завдання виконавцям, здійснюють поточний контроль, проводять заходи щодо вдосконалення організації і технології виробництва, умов праці, дотриманню дисципліни.

Менеджери нижчого рівня - це керівники бригад, дільниць, груп тощо, що працюють безпосередньо з виконавцями і несуть повну відповідальність за їх дії. Саме на них припадає все навантаження повсякденної роботи з персоналом. До їх обов’язків входить організація і координація праці підлеглих, забезпечення умов для виконання ними якісно і своєчасно виробничих завдань; контроль за дотриманням графіка робіт, раціональним використанням обладнання, матеріальних та інших ресурсів, дотриманням дисципліни та техніки безпеки.

Деякі науковці дотримуються точки зору, що менеджер - це не обов’язково начальник. Менеджера робить менеджером не влада, а внесок у діяльність всієї організації і відповідальність за її результати.

Бути менеджером означає поділяти відповідальність за діяльність організації. У процесі управління менеджер обґрунтовує і приймає рішення у ситуаціях високої динамічності та невизначеності з використанням сучасних інформаційних технологій та досягнень науки у галузі процесів, методів, форм управлінської діяльності; веде постійний пошук можливостей, залучає і використовує для рішення поставлених задач ресурси з різноманітних джерел, домагаючись підвищення ефективності діяльності об’єкта управління [59, с.4-11].

Мотиви - це те, що спонукає людину до діяльності. Основні мотиви до управлінської праці є творчі, економічні та амбіційні. Вони не завжди існують у чистому вигляді, а інтегруються, але в їхній ієрархії завжди є домінуючий мотив.

Мотивація творча - це бажання людини брати більш активну участь у досягненні цілей системи, поліпшення її діяльності. Людина бажає отримати адміністративну владу, щоб у статусі керівника відкрити перспективи, яких у неї не було як у виконавця. Таким особам імпонує свобода дії і самостійність у прийнятті рішень. У випадку нестачі професійних знань такі менеджери завжди мають бажання і волю їх збагатити.

В основі економічних мотивів до обіймання керівної посади є прагнення до отримання порівняно більшої кількості матеріальних благ, які надаються особі, що виконує відповідальну роботу (заробітна плата, премії). Таке прагнення зрозуміле та виправдане. Однак особа, надмірно захоплена перспективами свого матеріального добробуту, має на увазі і ті вигоди, які знаходяться у протиріччі з інтересами справи.

Амбіційні мотиви пов’язані з честолюбством та суперництвом, прагненням до успіху та самоствердження - нормальними людськими рисами, які зумовлюють бажання обіймати керівну посаду і можуть надихнути на великі справи. Але коли ці риси проявляються у гіпертрофованій формі, людина у боротьбі за посаду забуває про зміст діяльності. Менеджер, єдиною метою якого є задоволення особистих амбіцій, не здатний управляти без повсякденного управлінського насильства.

Людина, яку у службовій кар’єрі вабив лише блиск посадових атрибутів, може прийти до глибокого усвідомлення свого призначення і самовираження. Але часто трапляється зворотна трансформація: людина, що прагнула до керівної посади з метою втілення своїх здібностей у конкретній справі, згодом стає “рабом” тих самих посадових атрибутів, якими раніше нехтувала. Перебуваючи на орбіті постійної уваги оточуючих, вона поступово переймається усвідомленням незвичності свого положення, відзначеного владою та пошаною, починає вірити у свою непогрішимість та особливість, дозволяє собі різні послаблення. Такого менеджера охоплює “глухота”, яка заважає йому чути аргументи і критику. Сповнений усвідомлення своєї непогрішимості, він все частіше припускається помилок, шкодить справі. Мотиви вибору посади можуть бути виявлені у процесі співбесіди з претендентом, за даними відгуків та характеристик, шляхом спостереження [59, с. 24-25].

Виконуючи свої обов’язки, керівник виступає у певній соціальній ролі, характер якої змінюється з розвитком суспільства. У той період, коли виконавці являли у своїй більшості сіру, знеособлену масу, мали низький рівень освіти і універсальні навички, весь час перебували під загрозою звільнення і, у той же час, у постійній готовності до бунту внаслідок нестерпних умов праці та життя, керівник повинен був бути безжалісним диктатором, який управляє персоналом за допомогою примусу.

Сучасні технологічні і соціальні процеси надзвичайно ускладнились, а знання і кваліфікація виконавців, їх незалежність настільки зросла, що диктаторські замашки є практично неприпустимими, а їх місце займає ділове співробітництво і консультування. Менеджер стає організатором самостійної роботи підлеглих, об’єднаних у команди.

Достатньо цікавою є еволюція вимог до керівників. Так, Ф. Тейлор, один з фундаторів науки управління, найважливішими рисами керівника вважав: розум, освіченість, спеціальні і технічні знання, фізичну спритність і силу, тактовність, енергійність, рішучість, чесність, розсудливість і здоровий глузд. А. Файоль так визначає вимоги до керівника: “Перша вимога, якій повинен задовольняти голова великого підприємства, бути хорошим адміністратором; тобто бути здатним передбачувати, організовувати, узгоджувати і контролювати. Друга умова полягає у тому, щоб голова підприємства був компетентним у спеціальній технічній функції, властивій даному підприємству [12].

Інші якості і знання, які бажано було б мати всім керівникам підприємств - це здоров’я і фізичні сила; інтелігентність і розвинутий інтелект; моральні якості - розсудлива воля, тверда, наполеглива енергія і (якщо необхідно) сміливість, почуття відповідальності; почуття піклування про загальний інтерес; високий рівень загальної культури; загальне уявлення про всі найбільш суттєві функції ”.

За радянських часів при доборі управлінських кадрів здебільшого керувалися чотирма основними вимогами: політична грамотність, моральна стійкість, компетентність, організаторські здібності. Сучасні вимоги до ідеального менеджера більш розгалужені і конкретні [59, с. 14-16].

Ще однією передумовою зайняття керівної посади є розумові здібності, управлінські уміння та навички менеджера; розглянемо їх сутнісну характеристику у контексті визначення шляхів їх постійного вдосконалення і розширення щодо формування корпоративної культури на підприємстві ТОВ «ІСК Трансекспо».

Отже, існує можливість більш чи менш точного оцінювання основних характеристик розуму: його гнучкості та рухливості, глибини та широти, логічності та самостійності суджень, критичності та допитливості.

Допитливість - це прагнення людини дізнатися про те нове, з чим вона зустрічається в житті; прагнення розібратися в основних, раніше не відомих їй явищах та причинах. Глибина розуму - це явище інтелекту, що проявляється у здатності людини висвітлити суть конкретного явища, в її умінні визначити основні, суттєві зв’язки між явищами і всередині них. Гнучкість та рухливість розуму: ці риси характеризують здатність людини швидко відійти від старих зв’язків і швидко встановити нові відносини, при цьому вміти розглядати явище з незвичайної точки зору. Логічність - властивість розуму характеризує процес мислення і визначається співвідношенням аналізу-синтезу, чіткою спрямованістю процесу мислення, його послідовністю, відповідністю поставленому питанню, правильним зіставленням загальних і окремих проблем.

Доказовість і критичність розуму - це вміння людини обґрунтовувати своє рішення. Мислення набуває доказовості і переконливості тоді, коли людина вміє навести для обґрунтування свого рішення неспростовні аргументи і факти.

Важливим для менеджера є системне мислення - найбільш придатний у сфері менеджменту інструмент протистояння парадоксам. Це - схильність до аналізу і синтезу, уміння відокремлювати суттєве від несуттєвого.

Великою мірою успішність менеджера щодо формування корпоративної культури на підприємстві в сучасних умовах ринкового середовища визначають креативність, як здатність до творчого вирішення задач. Однією з особливостей прояву креативного мислення є добре розвинена інтуїція, тобто розумова діяльність, яка здійснюється немовби “на межі” свідомості. Добре розвинена інтуїція спирається на життєвий досвід людини і живиться багатьма джерелами інформації, яка надходить від усіх органів чуття, миттєво сортується, аналізується і узагальнюється у вигляді процесу прийняття рішення. Часто людина не може пояснити, чому, за якими критеріями обрано таке рішення, що вплинуло на її висновки.

Наявність реалістичного погляду - суттєва перевага менеджера у процесі формування корпоративних цінностей на підприємстві. Але немає протиріччя у тому, що розвинена уява, природна здібність фантазувати можуть посилити потенціал менеджера, сприятимуть підвищенню якості його діяльності. Можна сказати, що межі досягнутого керівником багато в чому залежать від меж його уяви. Чим самостійним є менеджер у своїх діях, тим з більшою користю для справи може використати свою уяву.

Оцінювання розумових здібностей - справа достатньо складна. Непрямою оцінкою є успішне навчання (необхідно й достатньо, щоб у менеджерів, які приймають участь в управлінні корпоративною культурою була базова вища економічна освіта), попередні посади, тестування, співбесіда, ділові ігри тощо. Наявність розумових здібностей дає, за інших рівних умов, більше підстав вважати, що людина буде відповідати посаді, тоді як їх нестача іноді слугує першоджерелом надмірно високих само оцінок та неаргументованих зазіхань.

Таким чином, соціально мотивований інтерес до керівної діяльності та достатньо розумові здібності - це неодмінні передумови, мінімально необхідні загальнолюдські властивості, які повинні бути притаманні людині, яка претендує на посаду, що дає право і можливість управляти людьми в контексті формування корпоративної культури на підприємстві [2, с. 24-27].

Ділові якості - це здатність знаходити (у межах своєї компетенції, наданих повноважень) найкращій підхід до ситуацій, що виникають та найкоротший шлях для досягнення мети, оперативно приймати самостійні обґрунтовані рішення, послідовно забезпечуючи їх виконання. Конкретно ділові якості проявляються в умінні провадити кваліфікований аналіз ситуації і розібратися в складних обставинах, розробити альтернативні варіанти рішення з наступним вибором найбільш результативного, своєчасно визначити склад дій, необхідних для вирішення проблем, чітко ставити завдання перед підлеглими і здійснювати ефективний контроль щодо їх виконання, залишатися самокритичним в оцінюванні підсумків діяльності.

Ділові якості - складна категорія, певний симбіоз компетентності та організаторських здібностей. Компетентність - сума спеціальних знань та умінь глибоко розбиратися у справі, доскональне знання своєї справи. Вона визначається професійними знаннями (освіта, підготовка) та практичним досвідом. Знання живлять мислення менеджера, слугують передумовою кваліфікованого аналізу ситуацій і діагностики стану досліджуваних процесів, своєчасного прийняття аргументованих рішень [2, с. 28-29].

Здійснивши узагальнення теоретичного матеріалу щодо особливостей управлінської праці, мотивів для обіймання менеджерських посад і розглянувши еволюцію вимог, професійних вмінь та навичок до менеджерів, ми усвідомлюємо неминучість зростання вимог до менеджерів всіх ланок в контексті формування корпоративної культури на підприємстві, зокрема в ТОВ «ІСК Трансекспо».

Отже, окрім загальноприйнятих вимог, таких як: володіння мистецтвом управління, навички роботи з людьми, політична культура, комплексний та системний підхід до роботи, здібність генерувати ідеї, творча уява, сучасне економічне мислення, комп’ютерна грамотність, правильний стиль життя і роботи, культура ділового спілкування, знання іноземних мов, - сучасний менеджер при формування корпоративної культури на підприємстві, зокрема в ТОВ «ІСК Трансекспо», має постійно оволодівати в процесі професійної діяльності та постійного самовдосконалення такими якостями як:

мислити масштабно, вирішувати стратегічні проблеми;

діагностувати організаційну систему, інтерпретувати ситуацію і робити правильні висновки;

оперативно приймати і реалізовувати нестандартні рішення;

спрацьовуватися з людьми і мотивувати їх до високопродуктивної праці, вести за собою очолюваний колектив;

раціонально організовувати свою працю і працю підлеглих;

об’єктивно підбирати, оцінювати і розставляти кадри;

забезпечувати самоорганізацію трудового колективу, створювати сприятливий психологічний мікроклімат;

орієнтуватися в людях, розуміти їх характери, здібності і психологічний стан;

встановлювати ділові відносини з іншими керівниками;

володіти собою в будь-якій ситуації;

виступати, весту розмову, переговори: красномовність, виразність, переконливість, аргументованість, почуття гумору.

Таким чином можна дійти висновку, менеджери - це професійні управляючі, головна задача яких - координація й організація діяльності колективів на основі врахування об’єктивних законів, тобто на науковій основі. Відмітна риса професійного менеджера - це залучення його до управлінської роботи за визначену плату. Таким чином, цією рисою є ідентифікація його інтересів з інтересами організації, у якій він працює. Сучасний менеджер з його управлінськими уміннями та навичками, які мають постійно вдосконалюватись та розвиватись у контексті формування корпоративної культури на підприємстві, зокрема в ТОВ «ІСК Трансекспо», виступає одночасно в декількох ролях: керуючий (наділений владою для організації роботи); лідер (здатний вести за собою колектив); вихователь (володіє високими моральними якостями, здатний створити працездатний колектив); дипломат (уміє встановлювати контакти з владою, керівництвом, партнерами і персоналом); новатор (розуміє роль і значення НТП і уміє впровадити у виробництво той чи інший винахід); підприємець (постійно шукає можливості для збільшення прибутку); особистість (високоосвічений, здатний, такий, що володіє високим рівнем культури управління, чесний і рішучий).

Питання про те, яким повинен бути менеджер завжди ставало перед людьми, які намагалися досягти успіхів у бізнесі чи іншій сфері людської діяльності. Люди дуже давно зрозуміли, що досягти успіху можна тільки у випадку, якщо справу очолює вмілий, грамотний, талановитий керівник. Саме тому увага концентрувалася на особистих якостях керівника, і не лише у їх приналежності до процесів створення корпоративної культури на підприємстві. Їх можна перераховувати довго, але є основні: професіоналізм, сила і гнучкість розуму, стійкість, розважливість, свідомість відповідальності й ініціатива, почуття обов’язку, такт, почуття гідності, активність, справедливість, опора на власні сили, готовність йти на ризик.

.3 Тренінг управління працівників з підвищення їх рівня готовності до формування ділових відносин на підприємстві ТОВ «ІСК Трансекспо»

Основні тенденції розвитку економіки потребують відповідних змін менеджменту. Організації мають бути гнучкими, щоб швидше реагувати на потреби ринку, оперативніше впроваджувати у повсякденне життя нові технології і нові ідеї, вони мають весь час розвиватися, щоб бути конкурентоспроможними. Таким організаціям потрібні менеджери, які зможуть створювати майбутнє, передбачати зміни і своєчасно здійснювати їх, задіявши в цих процесах інших людей, вміло спілкуючись та взаємодіючи з ними. За цих умов менеджери повинні ставитися до культури спілкування як до інструменту своєї професійної діяльності.

Менеджери не тільки самі повинні піклуватися про підвищення своєї комунікативної компетентності, а й створювати в організації, де працюють, таку атмосферу, щоб і інші спілкувалися і взаємодіяли на гуманістичному рівні; тобто менеджери всіх рівнів мають спрямувати свої зусилля на підвищення рівня готовності персоналу до формування як ділових відносин на підприємстві, так й етичних та соціальних цінностей, власне корпоративної культури організації. Між корпоративною культурою, розробленим на підприємстві етичним кодексом, в основі яких є етичні принципи та економічними результатами діяльності організації існує тісний зв'язок.

Виходячи з цього постає необхідність вивчення теоретичних засад розробки етичних цінностей на підприємстві для підвищення культури спілкування в організації, а також з метою підвищення рівня готовності персоналу до формування ділових відносин, до впровадження заходів з вдосконалення менеджменту підприємства та його корпоративної культури в сучасних умовах.

Водночас дослідження проблем розробки етичних засад на вітчизняних підприємствах у контексті ділового спілкування менеджерів, а зокрема у контексті підвищення рівня готовності персоналу до формування ділових відносин не набули завершеного характеру, що обумовило вибір теми тренінгу з досліджуваного напряму роботи, визначило його мету і завдання.

Метою тренінгу є вивчення теоретичних підходів щодо формування етичних цінностей працівниками ТОВ «ІСК Трансекспо» для підвищення рівня готовності персоналу до формування ділових відносин на підприємстві.

Для досягнення мети поставлені наступні завдання:

набуття працівниками ТОВ «ІСК Трансекспо» концептуальних і методологічних знань ділової етики в бізнесі;

засвоєння навичок аналітичної діяльності при розробці етичного кодексу на підприємстві;

ознайомлення з: роллю моральних цінностей у житті людини та її взаємодії з іншими; основними рівнями моральної культури спілкування; роллю та значенням етики взаємодії і спілкування для розвитку корпоративної культури вітчизняного підприємства будівельної галузі ТОВ «ІСК Трансекспо».

Очікувані результати:

знання сутності ділової етики в бізнесі;

знання процесів розробки етичного кодексу та формування моральної культури на підприємстві;

вміння застосовувати на практиці засвоєний матеріал;

розуміння особливостей поведінки менеджерів та їх ролі у формуванні ділової етики підприємства для підвищення рівня готовності персоналу ТОВ «ІСК Трансекспо» до формування ділових відносин та розвитку корпоративної культури.

Отже, ділова людина, чи то підприємець, менеджер, керівник повинна обов'язково вміти чітко і зрозуміло формулювати свою точку зору, аргументувати свою позицію, аналізувати висловлювання партнера, критично оцінювати відповідні пропозиції. Необхідною умовою цього є вміння слухати, вести бесіду, створити доброзичливу атмосферу, уміння справити позитивне враження, відповідна завчасна підготовка. Водночас, не досить володіти знаннями, вміннями, методами спілкування, щоб бути хорошим фахівцем. Потрібно мати ще й відповідний рівень внутрішньої культури. Морально-етичні проблеми особистість вирішує залежно від своїх базових життєвих принципів. З огляду на це, етичні цінності виступають тим ключовим чинником, який визначатиме рівень готовності персоналу до формування ділових відносин та розвитку корпоративної культури в сучасних умовах.

Отже, після проведення тренінгу управління працівників з підвищення їх рівня готовності до формування ділових відносин на підприємстві ТОВ «ІСК Трансекспо», текст якого наведено в Додатку П, знаходимо за необхідне здійснити оцінювання засвоєного матеріалу персоналом за рахунок можливого завдання щодо аналізу сучасного стану формування етичних цінностей в ТОВ «ІСК Трансекспо». Так, персоналу (слухачам тренінгу) пропонується оцінити стан формування та перспективи розвитку етичних (корпоративних) цінностей в ТОВ «ІСК Трансекспо». Пропонується також висловити власну точку зору щодо основних положень Етичного Кодексу компанії. При цьому, при формулюванні ключових засад Етичного Кодексу компанії мають бути враховані аспекти, які окреслені в Положенні про корпоративну культуро ТОВ «ІСК Трансекспо» (Додаток Н).

Таким чином, схиляємось до констатації того факту, що серед тих, хто сьогодні займається бізнесом, є чимало таких, хто перебуває у суперечності із законодавством та етичними вимогами. Тому бізнесова діяльність у свідомості людей погано пов'язується з мораллю, етикою та культурою. Однією з причин є тотальна криза довіри як морально-психологічної основи ділових взаємин.

Безумовно, ТОВ «ІСК Трансекспо» - це компанія, що об'єднує людей, які працюють керуючись наступними етичними принципами: 1) кожна людина - є особистістю та заслуговує на повагу; 2) кожний клієнт компанії має право на особливу увагу та найкраще обслуговування; 3) все, що робиться в компанії, повинно постійно вдосконалюватися. Цей підхід має стати стрижнем існування і діяльності компанії. Встановлених етичних принципів мають дотримуватись всі працівники компанії - від керівників вищої ланки управління до працівників виробничих підрозділів.

Наразі йде розробки Корпоративного кодексу ТОВ «ІСК Трансекспо», в ідеологічній частині якого буде закладено філософію організації (формулюються місія, цілі та цінності), що в свою чергу буде включати в себе етичні принципи, покладені в основу мислення та діяльності керівництва. Формування цих ключових принципів має стати головною метою в створенні певного образу організації, викласти те, що сприятиме її репутації. Нормативна частина (тут будуть викладені стандарти поведінки різних груп працівників, враховуючи досвід та діючу організаційну структуру, також будуть розроблені норми спілкування та взаємодії персоналу) буде містити у собі положення, які відображатимуть принципи і правила ділової поведінки ТОВ «ІСК Трансекспо», відповідальність керівництва щодо працівників; будуть розроблені норми та правила, які регламентуватимуть взаємини з навколишнім середовищем - замовниками, партнерами, конкурентами.

Як бачимо, ТОВ «ІСК Трансекспо» знаходиться не на початковій стадії формування етичних цінностей, усвідомлюючи необхідність розробки та впровадження етичних цінностей як вихідних елементів при формуванні корпоративної культури підприємства. Отже, враховуючи резудттати проведеного дослідження, а також висловивши бачення в процесі тренінгу щодо проблематики етичних засад в контексті ділового спілкування та менеджменту, пропонуємо наступний варіант «Етичного Кодексу» (ПРОЕКТ) для даного підприємства. Зауважимо, що позиції запропонованого Етичного Кодексу не суперечитимуть, а навпаки доповнюватимуть Положення про корпоративну культуру ТОВ «ІСК Трансекспо».

Етичний Кодекс ТОВ «ІСК ТРАНСЕКСПО» (ПРОЕКТ):

Етичний Кодекс ТОВ «ІСК Трансекспо» спрямований на:

) якісне здійснення кожного з бізнес-процесів Товариства та надання комплексу послуг у вигляді ефективних систем безпеки і їх подальший сервіс, шляхом виконання повного замкнутого циклу робіт «під ключ», включаючи всі стадії проектування, постачання устаткування і матеріалів, монтажу і проведення пусконалагоджувальних робіт, вчення експлуатуючого персоналу, гарантійне і післягарантійне обслуговування, модернізація і розвиток систем всіх видів;

) отримання якісного кінцевого результату за умов постійного вдосконалення архітектоніки системи менеджменту та організації інжинірингових процесів, формування високої культури виробництва, екологічної безпеки та соціального партнерства для освоєння в нових й закріплення в існуючих сферах будівельної галузі України позицій лідера щодо розробки та реалізації комплексу інжинірингових рішень, пов’язаних з системами протипожежної безпеки усіх видів, а також виконання комплексу робіт із протипожежного супроводу процесу генпідрядної діяльності.

Основними етичними цінностями ТОВ «ІСК Трансекспо» є:

всебічне та максимальне задоволення різноманіття потреб Замовників та суспільства шляхом постійного вдосконалення організації інжинірингових робіт, а також системи менеджменту;

досягнення високого техніко-економічного рівня процесів розробки та реалізації комплексних рішень щодо фізичного захисту за рахунок постійного вивчення та запровадження інноваційних технологій за умов охорони довкілля та праці;

лідерство та персональна відповідальність керівників усіх рівнів й кожного з працівників Товариства як за якість виконаної роботи, так й за результативне функціонування процесів системи менеджменту;

професіоналізм та компетентність персоналу Товариства, його постійний розвиток.

Реалізація етичних цінностей ТОВ «ІСК Трансекспо» здійснюється шляхом:

усвідомлення необхідності своєчасно та адекватно реагувати на зміни зовнішнього й внутрішнього середовища;

забезпечення ефективного функціонування та вдосконалення корпоративної культури, системи менеджменту якості відповідно до вимог Міжнародного стандарту ISO 9001:2008, враховуючи принципи екологічного менеджменту та загального управління якістю (ТQМ), що охоплюють всі процеси і працівників Товариства;

забезпечення безперервного контролю та аналізу корпоративної культури, системи якості на всіх рівнях;

інтеграції інноваційних технологій і матеріалів до виробничих процесів, в управлінську та господарську діяльність Товариства

постійного оновлення та модернізації матеріально-технічної бази підприємства;

збалансованості теоретичної та практичної підготовки персоналу Товариства;

забезпечення ефективної реалізації принципів соціального менеджменту;

залучення всіх працівників підприємства, постачальників, субпідрядних організацій та Замовників до «етичної філософії» та«філософії якості» підприємства.

Колектив ТОВ «ІСК Трансекспо» - це команда однодумців, високопрофесійних фахівців, які особистою працею та здобутками сприяють підвищенню авторитета підприємства, забезпечують високий рівень його конкурентоспроможності.

Засновники підприємства та керівництво є лідерами в реалізації етичних цінностей Товариства і зобов'язуються здійснювати необхідне організаційне, науково-методичне та матеріально-технічне забезпечення і підтримку діяльності колективу підприємства, спрямоване на їх реалізацію. Етичні цінності аналізується з погляду їх постійної придатності, вони є основою для встановлення Цілей в організації, мають бути поширеними та зрозумілою на всіх рівнях управління Товариства.

Висновки до розділу 3

Як показали результати дослідження на прикладі ТОВ «ІСК Трансекспо» при формуванні корпоративної культури потрібно брати за основу ту ціль, яка стоїть перед підприємством. Тому що ціль та мета діяльності визначають стратегічні орієнтири подальшого розвитку та визначають його пріоритетні напрями.

У ході роботи виявлено також необхідність тісного зв’язку корпоративної культури з мотивацією діяльності співробітників. Безумовним є той факт, що справедлива та зрозуміла система заохочень, включаючи і матеріальні винагороди, забезпечить позитивне сприйняття корпоративних цінностей. Запровадження різних заходів соціального захисту також сприятиме формуванню системи корпоративної культури та позитивного середовища, в якому проявлятимуться здібності кожного співробітника, що неодмінно приноситимуть користь для підприємства.

Досліджуючи прояв корпоративної культури в ТОВ «ІСК Трансекспо», ми переконалися, що недостатньо сформувати корпоративну культуру і не втручатись в її подальший розвиток, сподіваючись на самостійність її вдосконалення. Темпи сучасного бізнесу можуть швидко зруйнувати цю надію, адже основною з характеристик корпоративної культури є її динамічність.

Усебічний аналіз формування корпоративної культури на підприємствах визначив пропозиції стосовно основних напрямів удосконалення цього механізму - це створення такого документу як Положення про корпоративну культуру.

Головними ж елементами механізму формування корпоративної культури визначено такі: змінна система винагороди та стимулювання; навчання персоналу; нова кадрова політика; побудова системи внутрішнього PR; організаційні традиції і порядки; широке впровадження корпоративної символіки.

Результатом дослідження стала також пропозиція створення постійно діючої робочої групи з управління корпоративною культурою, яка має складатися з працівників департаментів з управління персоналом та управління якістю, а також з управлінців різних рівнів. Це дозволить практично втілити на підприємстві головні принципи корпоративної культури, задіяти весь управлінський потенціал для ефективної реалізації та подальшого розвитку моделі корпоративної культури.

Результатом дослідження є висновок, що розширення управлінських умінь і навичок менеджерів різних рівнів буде сприяти удосконаленню та розвитку корпоративної культури на підприємстві ТОВ «ІСК Трансекспо»

Психологи вважають, що суспільні ідеали засвоюються особистістю і вже як "модель того, що повинно бути" штовхають її до активності, у процесі якої відбувається їх предметне втілення; ці ж предметно втілені цінності, у свою чергу, стають основою для формулювання суспільних ідеалів і так нескінченно. В матеріалах тренінгу з огляду на проблематику обраного напряму роботи було розкрито сутнісну природу етичних цінностей в контексті ділового спілкування, а також окреслено їх роль в сприянні й посиленні готовності персоналу до формування ділових відносин, корпоративної культури в ТОВ «ІСК Трансекспо».

Висновки та пропозиції

Проведене в роботі дослідження проблем ефективності корпоративної культури на вітчизняному підприємстві ТОВ «ІСК Трансекспо» дало змогу навести теоретичні узагальнення щодо поглиблення теоретичних положень і методичних засад та розробки практичних пропозицій з формування та удосконалення корпоративної культури на вітчизняних будівельних підприємствах, що дозволило обґрунтувати наступні висновки:

. Корпоративна культура має розглядатись як важливий нематеріальний ресурс, здатний істотно впливати на ефективність функціонування підприємства та формування його ринкової вартості. Корпоративна культура являє собою складну та багатоаспектну систему цінностей, переконань, ділових принципів, норм поведінки, традицій, яка забезпечує соціальні зв'язки, комунікативно-інформаційне спілкування, гармонізує відносини між роботодавцями і найманими працівниками. Корпоративна культура сприяє також більш ефективній адаптації організації до зовнішнього середовища, слугує дієвим механізмом інтеграції внутрішніх організаційних процесів. Головна роль корпоративної культури в організації полягає в тому, що вона допомагає згуртуванню колективу, формуванню почуття колективної відповідальності, а також підтримує баланс у соціально-трудових відносинах.

. У роботі вивчено та використано методику оцінювання корпоративної культури на підприємстві шляхом розрахунку інтегрального показника корпоративної культури, який включає показники значимості корпоративних цінностей, ефективності роботи та рівня організації виробничого процесу, колективізму і поваги до особистості, рівня задоволення співробітників від праці, зовнішніх проявів корпоративної культури, здорового способу життя. Застосування запропонованих у роботі методів оцінки корпоративної культури та процесів її формування дозволяє: визначити тип корпоративної культури, який склався в організації; поліпшити інформаційно-аналітичне забезпечення процесів управління нею; знизити ступінь невизначеності та ризику при здійсненні процесів її формування і, таким чином, підвищити обґрунтованість та якість прийнятих управлінських рішень.

. Запропонована в роботі методика і практично здійснені розрахунки впливу корпоративної культури на результати економічної діяльності підприємства за допомогою побудови моделі взаємозалежності між величиною прибутку та інтегральним показником корпоративної культури підприємства підтвердила сильний кореляційний зв’язок між рівнем корпоративної культури та фінансово-економічними результатами діяльності підприємства. Таким чином, доведено економічне значення розвитку корпоративної культури.

. Дослідження сучасного стану підприємств будівельної галузі України свідчить про існуючі тенденції спадного розвитку вітчизняних будівельних підприємств, зокрема скорочення темпів зростання обсягів будівельних робіт у січ.-жов 2010 р. до суми 31851,6 млн. грн. (що менше на 9,0 % за аналогічний період 2009 р.), що обумовлено, насамперед: скороченням капітальних вкладень за рахунок усіх джерел фінансування за досліджуваний період 2010 р., скороченням виробничої активності у будівництві як у розрізі регіонів України, так й у розрахунку на 1 її мешканця за досліджуваний період 2010 р..

. В роботі проведено аналіз стану розвитку та основних тенденцій з формування корпоративної культури на одному з провідних вітчизняних будівельних підприємств ТОВ «ІСК Трансекспо», що засвідчило необхідність і доцільність застосування теоретико-методичного інструментарію розробки та впровадження ефективних принципів корпоративної культури, яка б сприяла підвищенню конкурентоспроможності підприємств будівельної галузі України, не дивлячись на сучасні спадні тенденції даної галузі.

Водночас, проведена оцінка процесів формування корпоративної культури в ТОВ «ІСК Трансекспо» дозволила дослідити: вихідний стан корпоративної культури; напрямок необхідних її змін; основні мотиваційні фактори прогресивних змін корпоративної культури; ціннісні орієнтації різних категорій персоналу. На основі цього керівництву підприємств були надані рекомендації щодо вдосконалення корпоративної культури, зокрема в частині розробленого Положення про корпоративну культуру підприємства, яке може доповнити Корпоративний кодекс компанії, який наразі знаходиться у процесі розробки.

. З’ясовано, що формування корпоративної культури на вітчизняних підприємствах, а заокрема в ТОВ «ІСК Трансекспо», має свої особливості та відмінності. Особливості національної культури українців, незважаючи на деякі негативні риси, обумовлені історичним розвитком суспільства, характеризуються цілою низкою конструктивних рис української вдачі, тому це сприяє швидкому засвоєнню нормативних цінностей корпоративної культури. Докорінна зміна соціального і економічного життя, що відбулася в Україні на зламі тисячоліть, вимагає переходу до посилення ролі людини, особистої відповідальності й ініціативи. Доцільним є застосування у формуванні корпоративної культури прогресивного закордонного досвіду у творчому синтезі з науковими розробками вітчизняної економічної думки, кращими досягненнями теорії й практики радянського періоду, врахуванням історичних особливостей української ділової культури.

. На основі результатів дослідження розроблено пропозиції стосовно вдосконалення формування корпоративної культури на підприємстві, що полягають також у: зміні системи винагород; впровадженні системи безперервного навчання; новій кадровій політиці; увазі до кожного робочого місця; побудові системи внутрішнього PR; активізації системи морального стимулювання; закріпленні організаційних традицій і порядків; широкому впровадженні корпоративної символіки.

. У роботі також визначено та обґрунтовано першочергові заходи, пріоритетні завдання та напрями удосконалення механізму формування корпоративної культури на підприємствах шляхом: виявлення базових елементів корпоративної культури; визначення організаційних заходів забезпечення її розвитку; формування основних напрямів, цілей та стратегії оновлення корпоративної культури на підприємстві. Для покращення формування корпоративної культури на підприємстві пропонується створення спеціальних корпоративних кодексів, проведення корпоративних заходів різного характеру, які дозволять згуртувати колектив і сформувати у співробітників почуття прихильності до свого підприємства; залучення зовнішніх консультантів, експертів, які розробляють програми по вдосконаленню корпоративної культури стосовно конкретної організації.

. В основу управління формуванням корпоративної культури сучасних підприємств мають бути покладені певні базові передумови. Перша з них полягає в самому розумінні необхідності удосконалення і розширення управлінських умінь і навичок менеджерів різних рівнів, що буде визначальним чином впливати на процеси формування та розвитку корпоративної культури на підприємстві ТОВ «ІСК Трансекспо».

. Встановлено, що цінності, зокрема етичні та моральні, організації є ядром корпоративної культури, на основі якого формуються норми, традиції та форми поведінки в організації.

Саме цінності, прийняті та задекларовані засновниками і найбільш авторитетними працівниками підприємства, найчастіше стають тією ключовою ланкою, від якої залежить згуртованість співробітників, формується єдність поглядів і дій, а, отже, забезпечується ефективне досягнення мети та цілей організації. Стосовно до корпоративної культури, цінності в роботі визначено як цільову і бажану подію, оскільки особистість завжди займає позицію оцінки стосовно всіх елементів зовнішнього середовища. Щодо природи та значення етичних цінностей в процесі формування корпоративної культури на підприємстві, то запропоновано провести тренінг управління працівників з підвищення їх рівня готовності до формування ділових відносин на підприємстві ТОВ «ІСК Трансекспо».

Список використаної літератури

корпоративна культура персонал

1.       Авдеев В.И. Энциклопедический словарь по культурологии / Авдеев В.И., Арапов А.В., Выставкин А.В. и др. - М.: Центр, 1997. - 480 с.

.        Азгальдов Г.Г. О квалиметрии / Г. Азгальдов, Э. Райхман. - [под ред. А.Гличева]. - М.: Изд.-во стандартов, 1973. - 172 с.

.        Аксенов Е.А. Управление персоналом: учебник [для студ. вузов] / Аксенов Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. и др.- М.: Банки и биржи, 1998. - 423 с.

.        Ансофф И.Д. Новая корпоративная стратегия / Ансофф И.Д. - СПб.: Питер КОМ, 1999. - 416 с.

.        Антонов В.Г. Корпоративное управление / Антонов В.Г., Крылов В.В., Кузьмичев А.Ю. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с.

.        Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Армстронг М. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.

.        Багракова А. Взаимовлияние внутренних коммуникаций и корпоративной культуры / А. Багракова // Управление человеческим потенциалом. - 2007. - №1.

.        Базаров Т.Ю. Управление кадрами / Т. Базаров. - М.: Юнити, 1998. - 112 с.

.        Базилюк А. Соціальне партнерство як засіб вирішення соціально-економічних проблем / А. Базилюк // Україна: аспекти праці. - 1997. -№1. - С. 22-25.

.        Бандурин А.В. Деятельность корпораций / Бандурин А.В. - М.: БУКВИЦА, 1999.- 600 с.

.        Битуева А.В. Особенности структурного строения ценностных ориентаций [Електронный ресурс] / А.В. Битуева // CREDO NEW: теоретический журнал. - 2000. - № 3(21). - Режим доступа к журн.: http://www.orenburg.ru.

.        Богиня Д.П. Основи економіки праці: навч. посіб. / Д. Богиня, О. Грішнова. - К.: Знання-Прес, 2002. - 313 с.

.        Бриджес У. Управление компанией в период структурных изменений / Бриджес У.; [пер. с англ.]. - М.: Изд. дом. «Вильямс», 2007. - 208 с.

.        Брукинг Э. Интеллектуальный капитал: ключ к успеху в новом тысячелетии / Брукинг Э.; [пер. с англ, под ред. Л. Ковачин]. - СПб.: Питер, 2001. - 265с.

.        Буртник Л. Партнерство як перспектива на шляху до розв'язання соціально-економічних проблем / Л. Буртник // Україна: аспекти праці. - 2002. - № 1. - С. 47

.        Бутко М. Регіональні складові соціального партнерства / М. Бутко, М. Мурашко // Економіка України. - 2001. - № 4. - С. 4-9.

.        Вейлл П.Д. Искуство менеджмента. Новые идеи для света хаотических изменений / Вейлл П.Д. - М.: Новости, 1993. - 245 c.

.        Веснин В. Р. Менеджмент персонала: [учеб. Пос. для учащихся средне-спец. учеб. заведений] / Веснин В. Р. - М.: Элит - 2002. - 300 с.

.        Викентьев И. Л. Приемы рекламы и Public Relations / Викентьев И. Л. - 2. изд. - К.: Триз- Шанс, 1997. - 223с.

.        Випробування на профпридатність/ [Автора не зазначено] // Коммерсант-Гроші. - 1997. - № 37.

.        Виханский О.С. Менеджмент / О. Виханский, А. Наумов. -М.: Эко-ст, 2005. - 669 с.

.        Воронкова А.Э. Стратегическое управление конкурентоспособным потенциалом предприятия: диагностика и организация / Воронкова А.Э. - Луганск: Изд-во Восточноукраинского нац. ун-та, 2000. - 315 с.

.        Вэри Р. Корпоративная коммуникационная система управления / Р. Вэри, Й. Уайт // Управление человеческим потенциалом. - 2006. - №4.

.        Гаврикова С. Механизм трасформации корпоративной культуры на разных этапах жизненного цикла организации / С. Гаврикова // Управление человеческим потенциалом. - 2006. - № 4.

.        Гайденко П.П. История и рациональность: Социология Макса Вебера и веберовский ренессанс / П. Гайденко, Ю. Давыдов. - М.: URSS, 2006. - 368 с.

.        Гандапас Р. Корпоративная культура: огнем и мечом [Електронный ресурс] / Р. Гандапас // Элитный персонал. - 2007. - № 14. - Режим доступа к журн.: http://www.e-personal.ru.

.        Голдман М. А. Менеджмент и устойчивый экономический рост [Електронный ресурс] / М. А. Голдман // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №4. - Режим доступа к журн.: http://www.uptp.ru.

.        Гончаров П.К. Социальное государство: сущность, мировой опыт, российская модель / П. Гончаров // Социально-гуманитарное знания. - 2000. - № 2.

.        Гордон Л.А. Положение наемных работников в России в 90-х гг. / Л. Гордон // Социально-трудовые исследования. - 1997. - № 7. - С. 166

.        Гражданское общество или корпоративное общество? [Автор не указан] // Свободная мысль. - 1998. - № 9-12. - С. 118-127.

.        Грановская Р.М. Творчество и преодоление стереотипов / Р. Грановская, Ю. Крижановская. - СПб.: ОМ8, 1994. - 180 с.

.        Григорьев С.И. Основы неклассической социологии: Новые тенденции развития культуры социологического мышления на рубеже ХХ-ХХІ веков / С. Григорьев, А. Суббето. - М.: РУСАКИ, 2000. - 208 с.

.        Грішнова О.А. Економіка праці та соціально-трудові відносини: підручн. / Грішнова О. А. - К.: Знання, 2004. - 535 с.

.        Грошев И.В. Экономические реформы России сквозь призму российской ментальности / И. Грошев // Соц.-гуманитарные знания. - 2000. - № 6. - С. 25-47.

.        Грушин В.А. Возможность и перспективы свободы / В. Грушин // Вопросы философии. -1988. - № 5.- С. 12

.        Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами / Х. Грэхем, Р. Беннет; [пер. c англ. Т.Базаров и др.]. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 598 с.

.        Гуляєв В.В. Особливості соціального партнерства в Україні / В. Гуляєв // Соціальні пріоритети ринку праці в умовах структурної модернізації економіки: в 2 т.; [зб. наук. праць за підсумками міжнар. наук.-практ. конф., 19-20 вер. 2000 р.] - К.: МПСП України, РВПС України НАН України, УІСД, 2000. - Т. 1. - С. 132-137.

.        Гусаров А.В. Определение миссии организации / А. Гусаров // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - № 3.- С. 130-134

.        Даулинг Г.Д. Имидж фирмы: управление и оценка еффективности / Даулинг Г.Д.; [пер с англ.]. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 123 с.

.        Даулинг Г.Д. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности / Даулинг Г.Д.; [пер с англ.]. - М.: ИНФРА-М, 2003.- 368 с.

.        Де-Маагд Дж.Р. Матричная форма организации управления. Организация управления производством в капиталистических странах / Де-Маагд Дж.Р. - М.: Прогресс, 1972. - 340 с.

.        Демб А. Корпоративне управління: Віч-на-віч з парадоксами / А. Демб, Ф. Нойбауєр; [пер. з англ.]. - К.: Основи, 1997. - 302 с.

.        Джонс Д.К. Методы проектирования / Джонс Д.К.; [пер. с англ. Т.Бурмистрова, И.Фриденберг]. -[2-е изд., доп.]. - М.: Мир, 1986. - 326 с.

.        Джонсон Дж. Корпоративная стратегия: теория и практика / Джонсон Дж., Шоулз К., Уиттингтон Р. - М.: Изд. дом. «Вильямс», 2007. - 800 с.

.        Достанко А. Корпоративизм, рыночная активность и культура управления / А. Достанко // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 4.-С. 87-92

.        Доценко Е.Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита / Доценко Е.Л. - М.: ЧеРо, 1997. - 344 с.

.        Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты / Дракер П.Ф.; [пер. с англ.]. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. - 191 с.

.        Друкер П. Новые реальности: в правительстве и политике, в экономике и бизнесе, в обществе и мире / Друкер П.; [пер. с англ.]. -М.: Брук Чембэер Интернэшнл, 1994. -380 с.

.        Друкер П.Ф. Практика менеджмента / Друкер П.Ф.; [пер. с англ.]. -М. [и др.]: Издательский дом «Вильямс», 2000.-397 с.

.        Дюркгейм Э. О разделении общественного труда / Дюркгейм Э.; [пер. с франц.]. - М.: Канон, 1996. -432 с.

.        Дятлов С.А. Управление персоналом / Дятлов С.А., Кубанов А.Я., Пихайло В.Т. - М.: Приор, 1998. - 512 с.

.        Ермолаев С.А. Естественно-научные методы и технические средства экспертного исследования: учеб. пособие / Ермолаев С.А., Мельников И.Н., Орлов Ф.П. - Саратов: СЮИ МВД Росии, 2000. - 152 с.

.        Євтушевський В.А. Основи корпоративного управління: навч. посіб. [для студ. екон. спец.] / Євтушевський В.А. - К.: Знання-Прес, 2002. -317 с..

.        Жуков В.І. Соціальне партнерство в Україні: навч. посіб. / В. Жуков, В.Скуратівський. - К.: Вид-во УАДУ, 2000. -200 с.

.        Задорожний Г.В. Соціальне партнерство - реальний шлях до відкритого суспільства / Г.В. Задорожний- Х.: Харк. Ін-т бізнесу і м-Ту, 2000. - 192 с.

.        Зарецкая Е. Н. Деловое общение: в 2 т. / Зарецкая Е. Н. - М.: Дело, 2004.- Т.1. - 2004. - 696 с.

.        Заславская Т.И. Социальная структура современного росийского общества/ Т. Заславская // Общественные науки и современность. - 1997.- № 2. - С. 5-23

.        Зинченко Т.П. Как изменить работу чиновников: опыт консультирования / Зинченко Т.П. - Ростов-на-Дону: Ростиздат, 2000. - 224 с.

.        . Іванова І. В. Менеджер - професійний керівник: Навч. Посібник. - К.: Київський нац. торг.-екон. ун-т, 2001 - 107 с.

.        Ильин Е.П. Мотивация и мотивы/ Ильин Е.П. - СПб.: Питер, 2002. - 512 с.

.        История и культурология: учеб. пособие для студ. вузов / [Акулинич Т.В., Бойко М.И., Власова А.М. и др.]. - М.: Логос, 1999. - 368 с

.        Камерон К. С. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн; [пер.с англ. А. Токарев ]. -СПб.: Питер, 2001. - 311с.

.        Капитонов А.Э. Корпоративная культура и РR / Капитонов А.Э. - М.: ИКЦ «МарТ», 2003.- 416 с.

.        Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / Карлоф Б.; [пер. с англ.]. - М.: Экономика, 1991. - 240 с.

.        Карташов А.Г. Как заработать деньги. - М.: Культ-информ-пресс, 1991. - 96.

.        Кемпбелл Э. Стратегический синергізм / Эндрю Кемпбелл, Кетлин Саммерс Лачс; [2-е изд.]. - СПб.: Питер, 2004. - 416 с.

.        Кислицин В. О. Система управління якістю як основа стратегії конкурентоспроможності підприємства: Дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук / Кислицин В. О. - Маріуполь, 2007.

.        Кицак Т.Г. Значення корпоративної культури в сучасній ринковій економіці / Т.Г. Кицак // Соціально-економічні аспекти промислової політики: [зб. наук. праць]. - Донецьк, 2006. - № 3. - С.318 - 324. - (НАНУ, Ін-т економіки промисловості).

.        Кицак Т.Г. Основні напрями формування корпоративної культури на підприємстві / Т.Г. Кицак // Формування ринкової економіки: [зб. наук. праць]. -К.: КНЕУ, 2007. - №5. - С. 27-29

.        Кицак Т.Г. Особливості формування корпоративної культури на українських підприємствах / Т.Г. Кицак // Теоретичні та прикладні питання економіки. - 2006. - №10. - С. 27 - 29.

.        Кицак Т.Г. Розвиток системи корпоративних цінностей - передумова ефективної діяльності підприємства / Т.Г. Кицак // Теоретичні та прикладні питання економіки: [зб. наук. праць]. - 2005 р. - №7. - С. 285 - 290.

.        КМ: Корпоративный менеджмент [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://www.cfin.ru.

.        Кобиляцький Л. С. Управління конкурентоспроможністю: Навчальний посібник / Кобиляцький Л. С. - К.: Зовнішня торгівля, 2003. - 304 с.

.        Коваль А. Ф. Органы управления акционерного общества: регламенты деятельности //Вестник фондового рынка. - К., 1990. - 64 с.

.        Ковальська К. В. Вплив трансформаційних чинників на стратегічне управління підприємствами / К. В. Ковальська // Вісник КНУ ім. Т. Шевченка. Серія економіка. - 2008. - № 99-100. - С. 39-40.

.        Коллинз Д. Основные ценности или дальновидность Вашей компании/ Д. Коллинз, А. Поррас // Персонал. - 1998. - №1 - С. 92-100.

.        Колот А. М. Соціально-трудові відносини: теорія і практика регулювання: моногр. / Колот А. М. - К.: КНЕУ, 2003.- 230 с.

.        Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: [навч. посібн.] / Колот А.М. - К.: КНЕУ, 1998. - 224 с.

.        Корпоративна культура організацій XXI століття: [зб. наук. праць за підсумками Всеукр. наук.-практ. конф., 15-16 тр. 2003 р.]. - Краматорськ: ДДМА, 2003. - 214 с.

.        Корпоративная культура и управление измерениями [Автор не указан]. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 192 с. - (Серия: Классика Harvard Business Review).

.        Котлер Ф. Новые маркетинговые технологии: Методики создания гениальных идей / Ф. Котлер, Триас де Без; [пер. с анг.]. - СПб: Издательский Дом «Нева», 2004. - 192 с.

.        Красовский Ю.Д. Организационное поведение / Ю. Красовский. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 527 с.

.        Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Кричевский Р. Л. - [2-е изд.]. - М.: Дело, 1996. - 384 с.

.        Кудюкин П. А. Социальное партнерство или корпоративизм? (Социальная структура трудовых отношений в современной России) / П. Кудюкин // Вопросы экономики. - 1994. - №5. - С. 72.

.        Кузнецов И.Н. Корпоративная культура: учеб. пособ. / Кузнецов И.Н. - М.: Книжный Дом «Мисанта», 2006. - 304 с.

.        Лобанова Т. Принципы работы и корпоративная культура компании [Электронный ресурс] / Т. Лобанова // Кадровый вестник. - 2000. - №12. - Режим доступа к журн.: http://www.hrm.ru.

.        Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. / Льюис Р.Д.; [пер. с англ. Т. Нестик]. - [ Изд. 2-е.]. - М.: Дело, 2001. - 357 с.

.        Магун В. Трудовые ценности работающего населения / В. Магун // Вопросы экономики. - 1996. - №1. - С. 47-62.

.        Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений [Электронный ресурс] / М. Магура //Управление персоналом. - 2002. - №1. - Режим доступа к журн: http://www.hrm.ru.

.        Майминас Е. Российский социально-экономический генотип / Е. Майминас // Вопросы экономики. - 1991.- №1. - С. 131-141.

.        Маркс К. Капитал. Критика политической экономии: в 4 т. / К. Маркс. -М.: Политиздат, 1983. -. - Т.1: Процесс производства капитала. - 1983. - 905 с.

.        Маршалл А. Принципы экономической науки: в 3 т. / А. Маршалл; [пер. с англ.]. - М.: Прогресс, 1993. - Т.1. - 1993. - 415 с.

.        Маслоу А. Психология бытия / А. Маслоу; [пер. с англ.]. - М.: Рефл-бук, 1997. - 304 с.

.        Мерсер Д. ІВМ: Управление в самой преуспевающей компании мира / Д. Мерсер; [ пер. с англ.]. - М.: Прогресс, 1991. - 453 с.

.        Мескон М.Х. Основы менеджмента / Мескон М.Х., Альберт М.Л., Хедоури Ф.Н.; [пер. с англ.]. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

.        Мильнер Б.З. Теория организации / Мильнер Б.З. - [3.изд.]. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 558 с.

.        Мильнер Б.З. Управление знаниями - вызов XXI века / Б.З. Мильнер // Вопросы экономики. - 1999. - №9. - С. 108-118.

.        Мірошниченко О.В. Розвиток соціально-трудового партнерства в Україні: методологія, методика аналізу, напрями вдосконалення / Мірошниченко О.В. - [відповід. ред. В.В. Онікієнко].- К.: Вид-во ТОВ “ПРИНТ-ЕКСПРЕС”. - 2003. - 187 с. - (РВПС України, УІСД).

.        Назарова Г. В. Формування та розвиток людського капіталу корпоративних підприємств / Назарова Г. В., Гавкалова Н. Л.- Х.: Вид. ХНЕУ, 2006. - 240 с.

.        Назарова Г. В. Шляхи удосконалення професійного розвитку персоналу підприємства / Г. В. Назарова // Науковий вісник Полтавського університету споживчої кооперації України. - 2008. - №2 (27). - С. 150-154.

.        Назарова Г. В. Шляхи вирішення трудових конфліктів на підприємстві / Г. В. Назарова, А. А. Семенченко // Вісник соці.-екон. досліджень: зб. наук. праць Одеського державного економічного університету. - 2008. - Вип. 32. - С. 288-293.

.        Назарова Г.В. Управління організаційною культурою на основі соціального партнерства / Г. В. Назарова // Економіка та управління підприємствами машинобудівної галузі: проблеми теорії та практики: зб. наук. праць НАУ ім. Жуковського. - 2008. - № 2. - С. 23-35.

.        Новолодская Т.А. Философские проблемы социально-гуманитарного знания: учеб. пособ. / Т. Новолодская, В. Садовников. - СПб.: СПб ГУ ИТМО, 2008. - 206 с.

.        Ньюстром Д. В. Организационное поведение / Д. Ньюстром, К. Дэвис; [пер. с. англ.]. - Спб.: Питер, 2000. - 448 с.

.        Основы менеджмента / [О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И.Рогачева]; под. ред. А.А. Радугина. - М.: Центр, 1997. - 432 с.

.        Основы управления персоналом / [Архипова Н.И., Бухалков М.И., Воронова С.Н., Генкин Б.М. ]. - М.: Высшая школа, 1996. - 383 с.

.        Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы / У. Оучи; [сокр. пер. с англ./ науч. ред. Б.З. Мильнер и И.С. Олейник]. - М.: Економика, 1984. - 186 с.

.        Паліга Н. Б. Механізм реалізації антикризової політики держави в будівельній галузі: Дис. … канд. екон. наук. / Паліга Н. Б. - Макіївка, 2009.

.        Панченко Є.Г. Корпоративна культура та розвиток інтелектуального потенціалу українських підприємств в умовах перехідної економіки / Є.Г. Панченко // Питання економіки. - 2005. - № 7. - С. 37-45

.        Пасєка С.Р. Формування корпоративної культури в контексті розвитку підприємництва в Україні / С. Пасєка // Проблеми і перспективи розвитку банківської системи України [зб. наук. праць]. - 2004. -№ 11. - С. 211-217.

.        Пасєка С.Р. Корпоративна культура в системі факторів забезпечення конкурентоспроможності банків / С. Пасєка // Проблеми і перспективи розвитку банківської системи; [зб. наук. праць]. - 2006. - № 18. - С. 96-100.

.        Пасєка С.Р. Фактори формування корпоративної культури вітчизняних підприємств / С. Пасєка // Вісник Прикарпатського університету. - 2006. - №3. - С. 66-71. - (Серія Економіка)

.        Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Персикова Т.Н. - М.: Логос, 2007. - 224 с.

.        Питерс Т. В поисках еффективного управления (опыт лучших компаний) / Т. Питерс, Р.Уотермен; пер. с англ. - М.: Прогрес, 1986. - 423 с.

.        Попов Ю.Н. Социальное партнерство как инструмент управления / Ю. Попов // Солидарность. - 1998. - № 5.

.        Про визнання такими, що втратили чинність, деяких законодавчих актів України з питань оплати праці: Закон України від 23.09.1994 [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://zakon1.rada.gov.ua.

.        Про визнання такими, що втратили чинність, деяких положень Декрету Кабінету Міністрів України «Про оплату праці»: Закон України від 22.12.1994 [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://zakon1.rada. gov.ua.

.        Про внесення доповнення до статті 73 Кодексу законів про працю України: Закон України від 28.06.1996 [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://zakon1.rada.gov.ua.

.        Про внесення доповнення до статті 67 Кодексу законів про працю України: Закон України від 27.01.1995 [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://zakon1.rada.gov.ua.

.        Про внесення змін до деяких законодавчих актів України у зв’язку з прийняттям Закону України «Про оплату праці»: Закон України від 10.09.1996 [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://zakon1.rada. gov.ua.

.        Про внесення змін до Кодексу законів про працю України: Закон України від 19.06.1997 [Електронний ресурс].- Режим доступу: http://zakon1.rada.gov.ua.

.        Про внесення змін до окремих законів України щодо оплати праці: Закон України від 23.01.1997 [Електронний ресурс].- Режим доступу: http://zakon1.rada.gov.ua.

.        Про внесення змін і доповнень до Кодексу законів про працю України: Закон України від 05.07.1995 [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://zakon1.rada.gov.ua.

.        Про внесення змін і доповнень, що стосуються трудового договору, до Кодексу законів про працю України: Закон України від 19.01.1995 [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://zakon1.rada.gov.ua.

.        Про внесення зміни і доповнення до законодавчих актів України стосовно накладення штрафу за порушення вимог щодо охорони праці: Закон України від 15.05.1996 [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://zakon1.rada.gov.ua.

.        Про забезпечення виплати заробітної плати працівникам установ та організацій, що фінансуються з бюджету, та соціальних виплат населенню: Закон України від 13.12.1996 [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://zakon1.rada.gov.ua.

.        Про колективні договори і угоди: Закон України від 01.07.1993 [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://zakon1.rada.gov.ua.

.        Про оплату праці: Закон України від 24.03.1995 [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://zakon1.rada.gov.ua.

.        Промышленная политика и международные отношения / [В. Агроскин, М.Горбань, А.Каптеров, и др.]. - Челябинск: Социум, 2005. - 520 с.

.        Пул М. Управление человеческими ресурсами / М. Пул, М. Уорнер; [пер. с. англ.]. - Спб.: Питер, 2002. - 1200 с.

.        Радугин А.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управление / А.А Радугин. - Воронеж: Высшая школа предпринимателей, 1995. - 195 с.

.        Розенштиль Л. Организационная психология. Человек и организация /Л. Розенштиль, Д. Геберт. - Х.: Гуманитарний центр, 2006. - 624 с.

.        Рыбкин А. Корпоративная культура [Електронный ресурс] / Рыбкин А. // BIZ KIEV. - Режим доступу к журналу http://bizkiev.com.

.        Рюттенгер Р. Культура предпринимательства / Рюттенгер Р. - М.: ЭКОМ, 1998.- 448 с.

.        Саймон Г.У. Менеджмент в организациях / Саймон Г.У., Смитбург О.У., Томпсон В.А. - М.: Экономика, 1995. - 335 с.

.        Сбитнев А. Структура и мотивы формирования корпоративной культуры / Сбитнев А. // Менеджмент сегодня. - 2006. - №4.

.        Семикіна М.В. Корпоративна культура підприємства як важіль економічного зростання та інноваційного розвитку / М.В. Семикіна // Социально-экономические аспекты промышленной политики. Актуальные проблемы управления человеческими ресурсами и маркетинга в контексте стратегии развития Украины; [сб. науч. тр. в 3 т.]. - Донецк: Ин-т экономики пром-ти НАН Украины, 2007. - Т. 2. - 2007. - С.120-128.

.        Семикіна М.В. Корпоративна культура як альтернатива реалізації потенціалу людини на виробництві / М.В. Семикіна // ХХІ століття: альтернативні моделі розвитку суспільства: V міжнар. наук.-теорет. конф., 26 тр. 2006 р. - К.: Фенікс, 2006. - С. 164-166.

.        Семикіна М.В. Соціальні пріоритети працівника і система корпоративних цінностей підприємства / М.В. Семикіна // Вісник Східноукраїнського національного університету ім. В. Даля. - 2007. - № 9 (15). - С. 189 - 193.

.        Семикіна М.В. Управління інноваційним процесом підприємства на засадах формування позитивної корпоративної культури / М. Семикіна, О. Масленко // Проблеми економіки та управління, 2007. - № 579. - С. 549 - 554. - (Вісник Нац. Ун-ту «Львівська політехніка»).

.        Скуратовская Н. Инвестиции в культуру: влияние корпоративной культуры на финансовые показатели компании / Н. Скуратовская // Мотивация и оплата труда. - 2007. - № 1.

.        Смолякова Г. Игры, в которые играют люди, или корпоративная культура как инструмент мотивации / Г. Смолякова // Мотивация и оплата труда. - 2008. - № 2.

.        Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособ. / Соломанидина Т.О. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 624 с.

.        Соціологія: короткий енциклопедичний словник [уклад. В.Волович та ін.]. - К.: Укр. Центр духовної культури, 1998. - 736 с.

.        Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / Спивак В. А. - Спб.: Питер, 2001. - 352 с.

.        Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом / Спивак В. А. - Спб.: Питер, 2000. - 416 с.

.        Спиркин А.Г. Философия: учеб. для студ. / Спиркин А.Г. - М.: Гардарики. - 2001. - 816 с.

.        Старостіна А. О. Ризик-менеджмент: навч. посіб. / А. Старостіна, В. Кравченко. - К.: Політехніка, 2003. -120 с.

.        Сухорукова М. Ценности как основной елемент организационной культуры / М. Сухорукова // Управление персоналом. -1999. - № 11. - С. 39.

.        Тевене М. Культура предприятия / М. Тевене; [пер. с англ.]. - СПб.: Нева, 2003. - 124 c.

.        Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В. Травин, В. Дятлов. - М.: Дело, 1995. - 336 с.

.        Тугаринов В.П. О ценностях жизни и культуры / Тугаринов В.П. - Л.: ЛГУ, 1960. - 156 с.

.        Українець С. Соціальне партнерство в Україні: перспективи законодавчого регулювання / С. Українець // Україна: аспекти праці. -1998.- № 2.- С. 23.

.        Управління інноваціями в сучасній організації / ред. В. Євтушевський.- К.: Нічлава, 2006. - 359 с.

.        Устинов А.Г. Эстетика труда и производства / А.Устинов, И. Юров. - М.: Высш. школа, 1988. - 118 с.

.        Филипенко А. Цивилизационные детерминанты украинской экономической модели / А. Филипенко // Экономика Украины. - 1994. -№4.- С. 11-19.

.        Фромм Э. Бегство от свободы / Фромм Э.; [пер. с англ.; ред. П. Гуревич]. - М.: Прогресс, 1990. - 272 с.

.        Хает Г.Л. Корпоративна культура: навч. посіб. / Хает Г.Л. - К.: Центр навчальної літератури, 2003. - 403 с.

.        Хает Г.Л. Корпоративная культура и ценности человека / Г.Л. Хает, О.А. Медведева. -Краматорск: ДГМА, 2001. - 267 с.

.        Хает Г.Л. Управление мотивацией труда и оптимизация его среды / Г. Хает, А. Еськов.-Донецк: Ин-т экон. пром-сти НАН Украины, 2000.-553 с.

.        Хает Л.Г. Структура и взаимосвязь трудовых ценностей промышленных рабочих / Л.Г. Хает // Продуктивность.-1999.- №3. - С. 42-45.

.        Черваньов Д.М. Менеджмент інвестиційної діяльності підприємств / Черваньов Д. М. - К.: Знання-Прес, 2003. - 622 с.

.        Черняк О.І. Системи обробки економічної інформації / Черняк О.І. - К.: Знання, 2006. - 330 с.

.        Шегда А.В. Менеджмент: навч. посібн./ Шегда А.В. - К.: Знання, 2006.- 645 с.

.        Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Шейн Э.Х.; [пер. с англ.; ред. В. Спивак]. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с.

.        Шихирев П.Н. Роль психологии и психологов в развитии общественных связей банка / П.Н. Шихирев // Вестник АРБ. - 1997. - № 36.

.        Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента / Щекин Г.В. - К.: МАУП, 1999. - 400 с.

.        Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции / С.В. Щербина // Социологические исследования. - 1996. - № 7.- С. 47-55.

.        Эрхард Л. Благосостояние для всех / Эрхард Л.; [ пер. с нем.]. - М.: Начала-Пресс. - 1991. - 335 с.

.        Юнг К.Г. Психологические типы / Юнг К.Г.; [ пер. с нем.; ред. В. Зеленский]. - Минск: ООО «Попурри», 1998. - 656 с.

.        Bushardt S.C. Selecting a better carrot: organizational learning, formal rewards and culture-a behavioral perspective [web - resource ] / S.C. Bushardt, J.Lambert, D.L. Duhon // Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict. - 2007. - Vol.6. - http://findarticles.com.

.        Cameron K.S., Quinn R.E.Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, 2005

.        Deal T., Kennedy A. Corporate Cultures, 2000

.        Kotter P., Heskett J.L. Corporate Culture and Performance, 1992

.        Kwantes C.T. Organizational culture fit and outcomes in six national contexts: an organizational level analysis [web - resource] / C.T Kwantes, S. Arbour, C. A. Boglarsky // Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict. - 2007. - Vol.6. - http://findarticles.com.

.        Mallinger M. Climate versus Culture: Duality in the Consulting Intervention/ M. Mallinger, T. Walter / Presented at the Academy of Management, Denver, August 2001.

.        Mallinger M. The impact of corporate culture on business strategy [web - resource] / M. Mallinger, G. Rossy // Graziadio Business Report, 2007. - Vol. 10. - Issue 2. - http://www.themanager.org.

.        Mead M. Culture and Commitment. A Study of Generation Gap/ М. Mead. - London: The Bodley Head, 1970

.        Meyo E. The Human Problems of Industrial Civilization. N.Y., 1933

.        Ouchi, William G. THEORY Z. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1981

.        Peters T., Waterman R. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies, HarperCollins, 1982

.        Smirich L. Concepts of Culture and Organizational Perspective / L. Smirich // Administrative Science Quarterly. - 1983. - Vol. 28

.        Sorensen J. B. The strength of corporate culture and the reliability of firm performance [web - resource]/ J. B. Sorensen // Administrative Science Quarterly. - 2002. - Vol.3. - http://findarticles.com.

.        The Cultures of Work Organizations / Harrison M. Trice, Janice M. Beyer, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1993, 528 p.

.        [Електронний ресурс]. Режим доступу: http: //www.minregionbud.gov.ua.

.        [Електронний ресурс]. Режим доступу: //www.ukrstat.gov.u