Сущность экономической стратегии предприятия

Сущность экономической стратегии предприятия

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления управления фирмы.

Всё выше сказанное обусловило выбор темы курсовой работы: «Сущность, основные характеристики и виды стратегий организации», построенной по материалам розничной сети «Магнит» ЗАО Тандер.

Объектом исследования работы является стратегия организации. Цель исследования - рассмотреть сущность экономической стратегии предприятия.

Задачи, решаемы в ходе курсовой работы:

-       охарактеризовать основные виды стратегий;

-       определить сущность каждого вида стратегии;

-       рассмотреть факторы, влияющие на формирование стратегии;

-       рассмотреть вопрос управления процессами формирования стратегии;

-       проанализировать внешнюю и внутреннюю среду розничной сети «Магнит»;

-       оценить эффективность применяемых в организации стратегий, дать им характеристику;

-       выявить основные проблемы стратегического развития фирмы;

-       предложить мероприятия по эффективному ведению бизнеса на предприятии.

Для написания работы использовались специальная литература и периодика, а также данные организации «Магнит».

1.      Теоретические основы стратегий организации

.1 Понятие и классификация стратегий организации

среда бизнес экономический

Цели функционирования организаций постоянно меняются, о чем свидетельствует тот факт, что почти все они многопрофильные, т.е. выполняющие не только основной вид деятельности, но и различные услуги производственного и непроизводственного характера. Четко и правильно сформулированная цель является тем ориентиром, по которому можно судить, насколько эффективно работала организация, и оценить ее успех. С понятием цели тесно связаны такие важные понятия, как стратегическое управление и стратегия организации.

Под стратегией организации понимается разработка и определение целей и задач организации, нашедшие конкретное выражение в годовых и перспективных планах, позволяющих предвидеть и зафиксировать будущее состояние организации в текущий момент времени. Четко разработанная стратегия обеспечивает организации гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые рынком и нововведениями, видеть перспективы развития.

Сущность системы стратегического управления состоит в том, что современные организации должны быть построены таким образом, чтобы обеспечить гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции в условиях постоянно меняющейся внешней среды и разработать конкретные пути для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы, программы и проекты.

Таким образом, можно сказать, что под стратегией понимается совокупность планов и задач, с помощью которых организация приближается к достижению поставленных целей.

Стратегическое управление является сферой деятельности руководства организации. Главная его задача - определение эффективных направлений развития организации, постановка целей, оптимальное распределение ресурсов, использование всего того, что обеспечивает устойчивую конкурентоспособность организации. Основной задачей высшего руководства организации является построение механизма стратегического управления. Этому предшествует анализ ситуации на рынке, изучение собственных возможностей (потенциала) и принципов, которые необходимо знать и учитывать при формировании данного механизма.

Основные принципы стратегического управления:

• разработка целей развития организации, ориентированных на завоевание рыночной ниши, выпуск новой продукции, внедрение новых технологий и др.;

• разработка новых видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;

• обеспечение взаимодействия между организацией и внешней средой, между всеми элементами организации;

• выбор стратегии с учетом особенностей конкретной организации;

• определение задач стратегического управления отдельно от задач оперативного управления.

Выбор стратегии развития организации неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал и конкурентоспособность.

Потенциал организации представляет собой совокупность всех средств по выпуску продукции и оказанию услуг. Сюда включаются, прежде всего, ресурсы, находящиеся в распоряжении организации, а именно: технические и технологические; кадровые; информационные; финансовые; организационные (структура управления, система принятия решений, система контроля, система управления качеством и т.д.).

В рыночной экономике потенциал организации зависит от внутренних и внешних факторов (потребительского спроса, позиции конкурентов, экономической ситуации в стране и т.д.). К особенностям потенциала организации можно отнести, например, его вероятностный характер, изменчивость.

Потенциал предприятия во многом определяет такую важную для стратегического развития организации характеристику, как конкурентоспособность.

Конкурентоспособность организации характеризует ее способность вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Конкурентоспособность является относительной характеристикой, определяемой путем сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность организации, являются ее потенциал, умелый выбор стратегии, профессионализм руководства, финансовые показатели.

Таким образом, задачей стратегического управления является реализация целей организации с учетом имеющегося потенциала и требований окружающей среды для достижения устойчивой конкурентной позиции в отрасли.

Решение указанной задачи предполагает:

• разработку миссии и целей организации;

• анализ состояния рынков;

• изучение потенциала организации;

• выявление конкурентных преимуществ;

• проведение возможных организационных изменений;

• разработку новых проектов развития;

• повышение организационной культуры.

Очень важным в процессе стратегического управления является умение расставить приоритеты развития организации, на которые будут направлены главные усилия сотрудников и необходимые ресурсы.

Многообразные стратегии, которые используют организации, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внешней и внутренней среды. Понятие базовой конкурентной стратегии характеризует вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается.

В реальном бизнесе выделяют четыре базовые стратегии:

. Стратегия ограниченного роста. Цели развития данного вида стратегии устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают организации в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией.

. Стратегия роста. Характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к высоким темпам экономического роста.

Такая стратегия включает в себя:

• стратегию концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта);

• стратегию интегрированного роста (приобретение собственности; внутреннее расширение);

• стратегию диверсифицированного роста (производство новых продуктов).

. Стратегия сокращения - целенаправленное и сбалансированное сокращение данного бизнеса в связи с изменениями на рынке, в экономике в целом и т.п. В рамках данной стратегии имеется несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

. Комбинированная стратегия - целесообразное сочетание всех рассмотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии

придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.

Каждая из выделенных стратегий представляет собой базовую стратегию, которая имеет множество альтернативных вариантов. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратеги, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу организации.

Для того чтобы стратегическое развитие предприятия (организации) осуществлялось успешно и обеспечивало реализацию поставленных целей, необходимо знать виды стратегий, их сущность исодержание. При этом целесообразно определить критерии, по которым проводится классификация. К таким критериям относятся: уровень управления стратегией и характер поставленных целей.

Рассмотрим классификацию стратегий по первому критерию.

В зависимости от уровня управления различают следующие виды стратегий:

• портфельную - стратегию на уровне крупной корпорации или холдинга;

• деловую (конкурентную) - стратегию на уровне организации или предприятий, входящих в корпорацию;

• функциональную - стратегию на уровне отдельных подразделений организации.

Портфельная стратегия - это высший уровень стратегии. Понятие «портфель» определяется как портфель ценных бумаг, принадлежащих группе компаний, корпорации, концерну или конгломерату. Управление портфельной стратегией - это управление всемипредприятиями и организациями, входящими в корпорацию с помощью ценных бумаг.

Для портфельной стратегии важное значение имеют пути формирования портфелей, а именно:

• покупка новых предприятий;

• укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие;

• отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предприятий в составе портфеля;

• продажа предприятий на выгодных условиях;

• распределение и управление финансовыми ресурсами. На уровне портфельной стратегии высшее руководство распределяет и контролирует финансовые ресурсы между отдельными компаниями, входящими в портфель, а также в случае создания новых дочернихкомпаний;

• четкая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в портфель, с целью исключения конкуренции между ними и обеспечения четкого разделения труда;

• использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий. Если в корпорацию вошла фирма с резко отличающейся корпоративной миссией, то ее нужно либо поставить в один ряд с остальными, либо исключить.

Указанные пути образования портфелей связаны с эффектом синергизма, т.е. объединением усилий двух или нескольких организаций, что обеспечивает стратегические преимущества, выраженные в повышении эффективности, снижении издержек производства, росте производительности, а также упрочнение позиций компании в конкурентной борьбе. Портфельная стратегия требует знания финансовых проблем, рынка ценных бумаг, биржевого дела.

Деловая стратегия, т.е. стратегия на уровне отдельных предприятий, входящих в корпорацию или холдинг, имеет главной задачей обеспечение своей организации долгосрочных преимуществ, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности. С развитием рыночных отношений необходимость эффективной конкуренции становится все более очевидным и центр внимания руководителей перемещается с портфеля на уровень предприятий.

Основными этапами деловой стратегии являются:

• разработка правильной корпоративной миссии;

• разработка видения и целей корпорации;

• разработка мер для достижения стратегических преимуществ.

Функциональная стратегия - это стратегия на уровне отдельных подразделений организации, которая должна полностью соответствовать деловой стратегии всей организации. Каждое подразделение развивает свою деятельность, ориентируясь на общую деловую стратегию организации. Если меняется функциональная стратегия, то необходимо подвергнуть ревизии все, что делается на уровне отделов.

Таким образом, в функциональной стратегии скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат на финансирование данного подразделения, а также степень его эффективности.

Следующим критерием, по которому классифицируются стратегии, является характер поставленных целей.

Для выбора конкретной стратегии развития по этому критерию необходимо учитывать цели, которые ставят перед собой организации, а также изучить признаки, по которым проводится классификация стратегий. Анализ совокупности признаков и собственных возможностей позволит организациям выбрать наиболее приемлемый для них и перспективный вариант стратегического развития.

По характеру поставленных целей различают следующие виды стратегий развития организаций:

• стратегия лидерства в низких издержках;

• стратегия широкой дифференциации;

• стратегия наилучшей стоимости;

• стратегия узкого сегмента рынка на основе низких издержек;

• стратегия узкого сегмента рынка на основе дифференциации.

1.2 Виды стратегий. Их характеристика

Мы рассмотрели сущность стратегий организации и их основную классификацию, которая представлена четырьмя базовыми стратегиями:

-       стратегией ограниченного роста;

-       стратегией роста;

-       стратегией сокращения;

-       комбинированной стратегией.

Теперь проанализируем каждую стратегию более подробно.

Стратегия ограниченного роста.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со стабильной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются в предположении стабильного объема сбыта. Эта стратегия должна быть основной для старых товаров («дойных коров»). Также для стратегии ограниченного роста характерна ситуация, когда прирост валового дохода меньше процентных ставок, но выше уровня инфляции.

Стратегия роста.

Понятие «стратегия роста» связано с ассортиментом производимых предприятием товаров и рынков их сбыта. На сегодняшний день в качестве примера можно привести много фирм, предприятий, транснациональных корпораций, которые в своей деятельности широко используют стратегии роста в достижении поставленных целей, а именно: Со. McDonald’s - сеть ресторанов быстрого питания, Co. Sony - создание нового рынка радиопортативных приборов; Co. Mars - расширение рынка за счет создания шоколадного мороженого; Концерн «А.В.К.» - производитель кондитерских изделий и многие другие.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

. ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ: РАСТИ В ПРЕДЕЛАХ БАЗОВОГО РЫНКА.

.1. Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.

-       Развитие первичного спроса.

-       Увеличение доли рынка.

-       Приобретение рынков.

-       Защита положения на рынке.

-       Рационализация рынка.

-       Организация рынка.

.2. Стратегия развития рынков: развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках.

-       Выделить новые целевые сегменты.

-       Освоить новые каналы сбыта.

-       Проникнуть на новые географические рынки.

.3. Стратегия развития через товары: развивать продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары.

-       Добавление новых характеристик товаров.

-       Расширение товарной гаммы.

-       Обновление линейки товаров.

-       Улучшение качества.

-       Приобретение гаммы товаров.

-       Рационализация гаммы товаров.

2. ИНТЕГРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ: РАСТИ В ПРЕДЕЛАХ ИНДУСТРИАЛЬНОЙ ЦЕПОЧКИ.

.1. Стратегии интеграции «назад».

.2. Стратегии интеграции «вперед».

.3. Стратегии горизонтальной интеграции.

. СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИОННОГО РОСТА.

.1. Концентрическая диверсификация.

.2. Чистая диверсификация.

Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Имеются следующие альтернативы.

Стратегии проникновения на рынок

В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Этого можно достичь различными способами.

Развитие первичного спроса: воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка, например, путем:

-       привлечения новых пользователей товаром;

-       побуждения покупателей к более частому использованию товара;

-       побуждения покупателей к большему разовому потреблению;

-       обнаружения новых возможностей использования.

Подобная стратегия типична для фирмы-лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка.

Увеличение своей доли рынка: привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например:

-       улучшить товар или оказываемые услуги;

-       изменить позиционирование марки;

-       пойти на значительное снижение цены;

-       укрепить сбытовую сеть;

-       провести мероприятия по стимулированию сбыта.

Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости ЖЦТ.

Приобретение рынков, например путем:

покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;

создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.

Защита своего положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж): активизировать для этого операционный маркетинг, например, путем:

небольших улучшений товара и позиционирования;

защитной стратегии ценообразования;

укрепления сбытовой сети;

усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

Рационализация рынка: реорганизовать обслуживаемые рынки с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга. Например:

сфокусироваться на самых рентабельных сегментах;

обратиться к самым эффективным дистрибьюторам;

сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа;

уйти из некоторых сегментов.

Организация рынка: повлиять, в разрешенных законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора. Например:

-       пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли;

-       создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке;

-       заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

Три последние стратегии носят преимущественно защитный характер; их целью является поддержание уровня проникновения на рынок.

Стратегии развития рынков

Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив.

Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:

-       предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку:

-       изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей;

-       предложить товар в другом секторе промышленности.

Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например:

-       сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах);

-       продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня;

-       в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например:

-       поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы;

-       создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов;

-       приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегии развития через товары

Направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Имеются следующие возможности.

Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например:

повысить универсальность товара за счет новых функций;

повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара;

повысить безопасность или удобство пользования товаром.

Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например:

выпустить товар в новых расфасовках;

увеличить набор вкусов, запахов, окраски;

предложить тот же товар в различных формах и составах.

Обновление линейки товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически.

Например:

-       внедрить новое поколение более мощных моделей;

-       внедрить экологически чистые модификации товаров;

-       улучшить эстетические свойства товаров.

Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например:

-       определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей;

-       установить четкие нормы качества по каждому свойству;

-       реализовать программу полного контроля качества.

Приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например:

-       приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары;

-       заключить контракт с поставщиками требуемых товаров и перепродавать их под своей маркой;

-       создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара.

Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например:

-       стандартизировать гамму товаров;

-       не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары;

-       модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

Стратегии интеграции «назад»

Используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть этой, базовой для них технологией.

Стратегии интеграции «вперед»

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм «Ив Роше» (Yves Rocher) или «Батя» (Bata). На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

Например, бельгийская металлургическая фирма «Кокериль» (Cockeril) создала фирмы «Феникс Уоркс» (Phoenix 'Works) по нанесению гальванических покрытий на листовую сталь, «Полипаль» (Polypal), которая разрабатывает и выпускает системы складирования, и «Политюль» (Polytuile), выпускающую стальные кровельные листы.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучшее знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Стратегии горизонтальной интеграции

Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель - усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополнительности гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.

Стратегия роста через диверсификацию

Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности, либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую.

Стратегия концентрической диверсификации

При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и / или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Например, на производственных мощностях, высвободившихся в результате конверсии на АО «Кировский завод» в С. Петербурге, производящем мощные трактора «Кировец» и мобильные средства спецтехники, в 1994 г. началось освоение выпуска городских автобусов большои вместимости (» Финансовые известия», №20, 23 марта 1995 г.).

Стратегия чистой диверсификации

В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Именно по этой причине в конце 1978 г. фирма «Фольксваген» (Volkswagen) приобрела фирму «Триумф-Адлер» (Triumrh-Adler), специализированную в области информатики и офисного оборудования, а производящая цемент фирма «Лафарг» (Lafarge) вышла на рынок биотехнологии.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Друкер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, технологии или производственного процесса (Drucker, 1981). Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Стратегия сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно го и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий сокращения:

-       стратегия ликвидации;

-       стратегия «сбора урожая»;

-       стратегия отсечения лишнего (стратегия сокращения);

-       стратегия сокращения расходов.

Стратегия ликвидации, она же банкротство, последняя и самая крайняя из мер. Когда руководство предприятия понимает, что расходы существенно превышают доходы, долги растут, а предпринятые меры не влияют на результат или влияют слабо, лучше принять решение о закрытии предприятия самостоятельно, не дожидаясь объявления об официальном банкротстве. В таком случае можно попытаться продать предприятие по остаточной стоимости и свести потери к минимальным.

Акционеры предприятия могут попытаться избежать ликвидации путем замены руководства, реструктуризацией, сменой направления, увеличением продаж и усиленной рекламой. Но если ничего не помогает, остается только ликвидация.

Стратегия «сбора урожая» означает балансирование между сохранением нынешнего статус-кво и скорейшим уходом из отрасли. Это - стратегия завершающей фазы, когда положение на рынке приносится в жертву краткосрочной цели увеличения наличности или прибыльности. Определяющей финансовой целью является получение как можно большего объема наличных средств для использования их на других направлениях деятельности фирмы.

Шаги, предпринимаемые фирмой в рамках стратегии сбора урожая, четко определены. Компания урезает до предела текущий бюджет и снижает реинвестиции до минимально допустимого уровня. Капитальные вложения в новое оборудование минимальны или вообще равны нулю (если только не требуется срочной замены какого-либо оборудования); все усилия направлены на продление жизни имеющегося оборудования, чтобы существующие мощности можно было использовать как можно дольше. Компания может повысить цены, сократить расходы на продвижение товара, незаметно понизить качество продукции, свернуть второстепенные услуги потребителю и т.д. Хотя стратегия «сбора урожая» приводит к сокращению объема продаж и доли рынка, но если расходы будут сокращаться быстрее, то объем наличности после уплаты налогов может возрасти (ко крайней мере временно), и прибыль компании будет сокращаться скорее медленно, чем быстро.

Стратегия «сбора урожая» является разумным выбором для фирм со слабыми позициями в следующих, обстоятельствах:

-       В случае непривлекательности долгосрочных перспектив отрасли.

-       Когда развитие деятельности является слишком дорогостоящим и недостаточно прибыльным.

-       В случае, когда расширение или удержание рыночной доли сопряжено с увеличением издержек (слишком дорого).

-       В случае, когда снижение конкурентных усилий не вызовет резкого сокращения объема продаж.

-       Если у фирмы есть возможность направить освобожденные средства в более привлекательные области.

-       В случае, когда данный вид деятельности не является самым главным в хозяйственном портфеле диверсифицированной компании (сбор урожая в отношении второстепенных направлений деятельности фирмы стратегически предпочтительнее, чем в отношении основных).

-       Когда данный вид деятельности не добавляет привлекательности (с точки зрения обеспечения стабильности продаж, престижа, сбалансированного параметрического ряда продукции) хозяйственному портфелю компании.

Чем больше присутствует перечисленных факторов, тем больше оснований для использования стратегии «сбора урожая», которая наиболее привлекательна для диверсифицированных компаний, имеющих слабые конкурентные позиции по не основным видам деятельности или таким видам, которые развиваются в непривлекательных отраслях. Такие фирмы могут направить денежные средства, полученные от «сбора урожая» в непривлекательных отраслях, в прибыльные сферы деятельности или затратить их на приобретение нового бизнеса.

Стратегия отсечения лишнего означает, что фирма закрывает или продает лишние подразделения, не дающие прибыли или плохо сочетающиеся с другими подразделениями. Предприятие отказывается не просто от убыточного направления, а от отдельной структурной единицы: магазина, фабрики, филиала. Объект либо продают, либо оформляют в самостоятельное предприятие, никак юридически не связанное с главным. В крайнем случае, объект просто закрывают.

Очевидные плюсы те же, что и при стратегии «сбора урожая»: освобождаются средства. Очевидные минусы: волнения среды персонала, неизбежные траты на утилизацию и пособия по безработице, потеря ресурса, потеря репутации стабильности предприятия.

Подобную стратегию имеет смысл использовать на стабильных рынках стандартных товаров, но, ни в коем случае не там, где продукт за год может неузнаваемо измениться.

Стратегии сокращения расходов. Эти стратегии обычно включают осуществление оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей. В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные рыночные успехи. Стратегии экономии основываются на допущении о выживании фирмы. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.

Учет расходов должен быть комплексным (системным) и включать данные по прямым затратам на сырье, материалы, по прямым и непрямым затратам на персонал, по затратам на коммунальные платежи и социальную сферу. При прогнозировании уровня инфляции желательно придерживаться консервативного, скорее пессимистического, чем оптимистического сценария, с тем, чтобы обеспечить некоторый запас при расчете движения денежных средств.

Здоровый консерватизм также необходим при разработке графика осуществления платежей, поскольку задержки платежей со стороны дебиторов становятся более вероятными, а своевременность ваших платежей в кризисное время становится еще более критически важным фактором в поддержании доверия к фирме.

Какие меры по снижению расходов существуют? Можно назвать пять основных видов стратегий сокращения расходов, или экономии:

-       Организационные изменения.

-       Финансовые стратегии.

-       Снижение затрат.

-       Сокращение активов.

-       Создание прибыли.

Организационные изменения. Введение премиальной системы оплаты труда помотает достичь определенных целей.

Финансовые стратегии. Слабая система финансового контроля и плохое управление движением денежных средств, как правило, характерны для компаний, находящихся на спаде. В этой области могут быть осуществлены изменения в следующих областях:

. Введение эффективной системы прогнозирования движения денежных средств. Для этого целесообразно сделать следующее:

• Подготовить отчеты за прошлые периоды на основе имеющихся в компании данных и проанализировать определяющие тенденции и закономерности. Для подготовки отчетов необходимо использовать надежную и полную информацию - от этого будет зависеть качество управленческих решений. Определить критические статьи или параметры, которые желательно отслеживать регулярно (остаток денежных средств, продажи в единицах продукции, цены, себестоимость, затраты на зарплату, налоговые и внебюджетные обязательства). Определить подходящую периодичность внутренних прогнозов, принимая во внимание непостоянство и колебания бизнеса компании, например, недельную, двухнедельную, месячную и т.д. Предположения для прогнозов выводятся на основе анализа финансовой отчетности за прошлые периоды.

• Проанализировать цены и объемы продаваемой продукции для того, чтобы определить вновь возникающие тенденции и закономерности. Прогноз продаж необходимо разделить на доли продаж, осуществляющихся на условиях предоплаты и в кредит. Бартерные операции могут рассматриваться формой продаж в кредит с более длительным сроком взыскания задолженности.

• Оценить прогнозируемую валовую прибыль по группам товаров для того, чтобы оптимизировать ассортимент предлагаемой продукции.

• Рассчитать резервы на погашение сомнительных долгов и принять их в расчет при прогнозировании притока денежных средств. Необходимо также ускорить списание сомнительных долгов по давно просроченной задолженности с баланса, который ведется для управления финансами и внутреннего пользования.

• Необходимо рассмотреть различные сценарии, но целесообразнее использовать пессимистический подход к определению уровня денежных резервов. На основе сценариев, а также выработанных предположений и допущений строятся прогнозируемые балансы и отчеты о прибылях и убытках.

• Дополнительно оценить необходимость использования простой краткосрочной модели движения денежных средств, построенной прямым методом. Она будет состоять из ожидаемых денежных поступлений и конкретных платежей, которые необходимо сделать в течение рассматриваемого периода.

. Изменение структуры долговых обязательств путем заключения с ключевыми кредиторами соглашений об изменении времени выплат, а в некоторых случаях и о переводе выплат процентов и основных сумм в другие финансовые инструменты (например, конвертация облигаций в обыкновенные акции или конвертируемые привилегированные акции).

. Разработка механизмов оценки предполагаемых объемов продаж по группам товаров, включающих следующие действия:

• анализ цены и объемов продаж по группам товаров путем использования статистических методов (в том числе таких компьютерных программ, как «Статистика») с экстраполяцией на последующие периоды с учетом сезонных факторов;

• оценка прогнозируемой валовой прибыли по группам товаров путем определения факторов потребительского спроса и наиболее важных из статей операционных расходов, отнесения их на группы товаров и оценка динамики их изменения;

• оценка соответствующего уровня инфляции по основным статьям прогноза.

Снижение затрат. Эти стратегии могут осуществляться в том случае, если в компании создана система по эффективному контролю затрат. Такая система предполагает классификацию затрат в зависимости от того, насколько легко их можно корректировать, используя альтернативные решения, и состоит из следующих элементов:

Учет затрат. Иногда можно сократить расходы, просто начав их систематически учитывать. Замечено, например, что когда компания начинает регистрировать исходящие междугородные и международные звонки своих сотрудников по дате, времени и цели, общее количество звонков снижается за счет уменьшения звонков по личным делам сотрудников.

Поддержка сотрудниками системы учета затрат. Необходимо привлечь сотрудников к учету затрат, заручиться их поддержкой. При сильном сопротивлении сотрудников изменению системы учета затрат для преодоления сопротивления нужно объяснить сотрудникам необходимость снижения расходов, дать им понять, что их предложения по экономии средств будут высоко оценены в будущем (в том числе и материально).

Классификация затрат по степени зависимости от объемов производства. Большинство систем учета подразделяют затраты на постоянные и переменные. Постоянные затраты (зарплата управленческого персонала, командировочные расходы, счета за общее энерго-, тепло- и водоснабжение и т.п.), как правило, не зависят от объемов производства. Переменные затраты (сырье, прямые трудовые затраты и т.п.) непосредственно зависят от объема произведенной продукции. Некоторые компании классифицируют переменные затраты также в зависимости от того, насколько легко их удается корректировать, когда меняется производственная активность. Например, прямые затраты на материалы растут или падают, почти автоматически реагируя на изменения объемов производства. Но прямые трудовые затраты можно скорректировать, только если руководство примет соответствующие меры (сокращение штата, сокращение зарплат и т.д.). С другой стороны, затраты на аренду помещения руководству вряд ли удастся сократить в ответ на падение объемов производства.

Анализ причин возникновения затрат в компании. Такой анализ позволяет предпринять необходимые действия непосредственно по ликвидации причин нежелательного роста затрат. Так, например, если растут представительские расходы, полезно четко определить, почему сотрудники тратят деньги компании в дорогих ресторанах - потому, что компания активно расширяет клиентскую базу и растет число подписанных контрактов, или потому, что просто ослаблен контроль за использованием представительских средств.

Сокращение активов. Мероприятия по сокращению активов могут реализовываться нескольких вариантах.

Внутреннее изъятие или рационализация предполагает, что производство может уменьшаться и концентрироваться на меньших площадях. Для достижения эффекта масштаба может изменяться график производства. Неиспользуемые мощности затем могут быть распроданы.

Продажа с обратной арендой. Компания может принять решение продать основные активы финансовой компании, а затем арендовать их. Такой вариант возможен только в том случае, если активы не служат обеспечением уже взятого займа. Ни объем, ни возможности предприятия не изменяются. Изменения имеют финансовую природу.

Продажа преуспевающего подразделения - способ получения лучшей цены, а также увеличения притока денежных средств. Однако в более долгосрочном плане это приведет к потере прибыли и к тому же проданные отделения могут создать основу для последующего успешного выхода из спада.

Изъятие. Это мероприятие может относиться ко всему предприятию или его частям.

Создание прибыли. Мероприятия по созданию прибыли. Эти мероприятия обычно состоят из различных вариантов поворота в деятельности и часто включают в себя изменения в направлении конкуренции. Обычно им необходим самый большой промежуток времени, чтобы достичь значительного воздействия на показатели компании. Создание дохода в короткие сроки может быть результатом следующих действий:

-       улучшение в системе управленческого контроля;

-       улучшение управления запасами;

-       пересмотр системы организации производства и переход к методу «точно-во-время» (JIT);

-       убеждение дебиторов быстро рассчитаться по счетам;

-       активизация усилий в продажах.

Комбинированная стратегия

Стратегия сочетания или комбинированная стратегия. Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

Цели, определяемые базовыми стратегиями, достигаются в результате реализации частных стратегий, которые подразделяются в зависимости от:

-       способа обеспечения конкурентных преимуществ;

-       способа обеспечения роста фирмы;

-       способа позиционирования фирмы относительно конкурентов.

1.3 Выбор стратегии

Выбор конкретной стратегии в организации осуществляется в порядке, представленном на рис. 1.

Рис. 1

На первом этапе осуществляется процесс разработки стратегии исходя из внешних условий организации. Подробно изучается внешняя среда (рынки сбыта), которые подразделяются на стратегические зоны хозяйствования. Для каждой из них:

• определяются потребности продукта в зоне хозяйствования;

• выявляются потенциальные потребители и их требования к качеству продукции;

• изучаются конкуренты, работающие в выбранной зоне, их продукция, технические возможности и конкурентная позиция организации в целом.

На втором этапе определяется номенклатура продукции, с которой организация собирается войти в выбранную стратегическую зону хозяйствования, и параллельно изучаются возможности организации для реализации продукции и услуг в данной зоне. Пересматривается вся действующая номенклатура продукции, и разрабатываются предложения по ее расширению или сокращению. Одновременно ведется работа по созданию новых услуг, проверяются экономические, технические и организационные возможности организации в отношении приобретения и доставки необходимых ресурсов либо изготовления их собственными силами.

На третьем этапе разрабатываемые стратегии проверяются на соответствие выбранным целям организации с учетом спроса, технологии на всех стадиях жизненного цикла изделий или срока действия организации. Один из наиболее распространенных приемов формирования стратегии предполагает построение матрицы возможностей продаж и регионов.

На четвертом этапе стратегия окончательно доводится до реализации с помощью матрицы, каждый квадрат которой фиксирует конкретную стратегию и ее элементы.

На пятом этапе дается оценка выбранной стратегии, и разрабатываются конкретные действия организации по ее реализации, а также выбранная стратегия оценивается по элементам (действиям).

Рассмотрим простейшую матрицу возможностей по товарам и рынкам (рис. 2). Она дает наглядное представление о четырех возможных вариантах стратегии предприятия. На осях матрицы отложены два класса продуктов - традиционные и новые - и два типа рынков - освоенные и новые. Их комбинации образует четыре стратегических квадрата, каждый из которых представляет собой один из возможных вариантов стратегии.

Рис. 2

Квадрат I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, т.е. «улучшай то, что уже делаешь». Выбирается такая стратегия теми стратегическими хозяйственными подразделениями организации, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров.

Квадрат II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок путем проникновения на новые географические территории, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен, новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения и т.п.

Квадрат III означает направленность стратегии на разработку продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары, улучшив их качество, и реализует свою продукцию лояльно настроенным клиентам.

Квадрат IV - стратегия диверсификации. Она применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного ассортиментного набора продукции, а также в случае, если организация желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она наиболее рискованная, так как не создает полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, которая будет пользоваться вниманием покупателей.

Для реализации выбранной стратегии необходимо проводить стратегические изменения, характер которых зависит от потенциала организации и ее способности эффективно работать в новых условиях. Стратегические изменения, как правило, носят комплексный характер и охватывают изменения в организационной структуре, в технологии производства продукции, мотивации персонала и организационной культуре.

Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия трех основных элементов: мотивации, информации и критериев оценки принятия решений по результатам оценки стратегии.

Выделяются следующие критерии оценки стратегии: последовательность осуществления стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для групп влияния, преимущества по отношению к конкурентам.

Существуют специальные методы оценки стратегии, наиболее известными из которых являются следующие: анализ портфеля заказов, матрица МакКинси, анализ жизненного цикла, бенчмаркинг.

Анализ отдачи от стратегии представлен следующими видами оценки: анализ прибыльности и анализ затрат и результатов.

Анализ затрат и результатов представляет собой попытку дать денежное выражение всем затратам и результатам варианта стратегии. Он позволяет определить, превышают ли результаты данного варианта стратегии расходы по нему, и дает возможность стратегам выбрать альтернативу, которая обеспечивает максимальный чистый доход.

Методы оценки риска осуществления стратегии включают в себя прогнозирование финансовых коэффициентов (коэффициенты финансовой зависимости, коэффициенты ликвидности, коэффициенты рентабельности); анализ чувствительности; матрицы решений; имитационное моделирование.

Определение финансовой осуществимости стратегий включает анализ движения денежных средств, анализ чувствительности, анализ безубыточности.

Возможны различные варианты выбора стратегии. Наиболее часто в управленческой практике используются: выбор в зависимости от целей организации, выбор стратегии как прерогатива высшего руководства, наем консалтинговых агентств для оценки и выбора стратегии.

2. Анализ деятельности предприятия на примере розничной сети «Магнит» ЗАО Тандер

.1 Общая характеристика предприятия

Объектом исследования данной курсовой работы является розничная сеть магазинов «Магнит» ЗАО «Тандер».

ЗАО «Тандер» - российское торговое предприятие, зарегистрированное Регистрационной палатой города Краснодара 28.06.1996 г.

Местонахождение общества: г. Краснодар, ул. Леваневского, 185.

Почтовый адрес: г. Краснодар, ул. Солнечная, 15/5.

Основным видом хозяйственной деятельности ЗАО «Тандер» является розничная и оптовая торговля продуктами питания, парфюмерно-косметической продукцией и другими аналогичными товарами. Розничная торговля осуществляется через сеть магазинов, работающих под торговой маркой «Магнит».

История развития ЗАО «Тандер» началась с создания в 1995 г. одноименного общества с ограниченной ответственностью, занимавшегося продажей бытовой химии. В 1995-1998 гг. Тандер становится одним из ведущих официальных дистрибьютеров бытовой химии и косметики в России, принимается решение о выходе на рынок розничной торговли продуктами питания.

В 1998-1999 гг. в г. Краснодаре открывается первый продуктовый магазин, осуществляются эксперименты с форматом магазинов, объединенных в итоге в розничную сеть дискаунтеров «Магнит».

В 2001-2005 гг. ЗАО «Тандер» интенсивно развивает свою розничную торговую сеть с целью занять твердую позицию на рынке. В конце 2005 года уже насчитывалось 1 500 магазинов, в том числе и за пределами Краснодарского края, в которых повсеместно применялась мотивационная система оплаты труда.

В 2006-2009 гг. наряду с дальнейшим развитием традиционного для сети «Магнит» формата магазина у дома осуществляется переход к мультиформатности сети. Этот период отмечен открытием 24 гипермаркетов и 636 магазинов у дома. В целом сеть «Магнит» - лидер российского продуктового ритейла по количеству покупателей, общее количество магазинов на 31 декабря 2009 года составляет 3228.

В 2010-2011 гг. наблюдалось ускорение темпов роста сети. В 2010 году открыты 800 магазинов у дома и 27 гипермаркетов, развернута крупномасштабная инвестиционная программа на 2011 год: план капитальных затрат на сумму около 1,5 млрд. долл. В течение 2011 года открыто 1004 магазина у дома, 42 гипермаркета и 208 магазинов нового непродовольственного формата «Магнит - Косметик», в 2012 году - 1040 магазинов у дома, 36 гипермаркетов, 17 магазинов «Магнит Семейный» и 482 магазина косметики. В настоящее время внедрены в работу гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя, открывается несколько десятков магазинов в месяц.

Сегодня национальная розничная сеть «Магнит» - это:

6880 магазинов у дома, 150 гипермаркетов, 677 магазинов косметики, расположенных в более чем 1713 городах и населенных Российской Федерации;

лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России - 67 филиала, 1 представительство, 20 распределительных центра и 3 автотранспортных предприятия;

более 200000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;

новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;

сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;

около 640 наименований товаров под частной маркой;

предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России.

Миссия компании - Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании - обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

Стратегия развития ЗАО «Тандер» предусматриват достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов «Магнит», дальнейшее развитие сети и поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками.

Стратегически важным направлением развития признано открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек, где проживает 73% городского населения России. Поскольку целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, это как раз и дает возможность сети «Магнит» проникать в небольшие города и населенные пункты.

Дальнейшее развитие фокусируется на укреплении позиций сети «Магнит» в Уральском и Центральном регионах, где применяется стратегия снижения цен для региональной экспансии и куда направлены инвестиции, обеспечивающие открытие не менее 250 магазинов в год.

Поддержание лидерства в контроле над издержками подразумевает дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы ЗАО «Тандер».

Организационно-правовая форма предприятия - закрытое акционерное общество. Акционерным обществом признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам, но несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

В соответствии со ст. 97 ГК РФ акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом (распространяют свои акции путем открытой продажи). Такое акционерное общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законами и иными правовыми актами.

Особенности акционерного общества как одной из организационных и финансово-экономических форм хозяйствования состоят в следующем:

♦ общества используют эффективный способ мобилизации финансовых ресурсов через выпуск акций для того, чтобы начать дело;

♦ ограниченная ответственность, то есть акционер в случае банкротства акционерного общества рискует потерять деньги, которые он затратил на приобретение акций;

♦ право акционеров на получение ежегодного дохода в виде дивиденда;

♦ использование возможностей стимулирования персонала (предоставление преимущественного права управляющим и работникам на приобретение акций, их продажу в рассрочку, со скидкой и т.д.).

Во всем мире эта организационно-правовая форма представляет собой более совершенный механизм организации экономической деятельности. Положительными чертами акционерных обществ являются:

ограниченная ответственность акционеров по обязательствам общества в размере стоимости акций;

уставная основа объединения, которая позволяет легко менять число участников и размеры акционерного капитала;

разделение функции общего руководства (собрание акционеров) от управления хозяйственной деятельностью (дирекция общества) и т.п. [2].

Основной целью деятельности ЗАО «Тандер» в соответствие с Уставом, является извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ЗАО «Тандер» может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

. Оптовая торговля: консервами из мяса и мяса птицы; молочными продуктами; пищевыми маслами и жирами; безалкогольными напитками; алкогольными напитками, кроме пива; пивом; сахаром; сахаристыми кондитерскими изделиями, включая шоколад; кофе, чаем, какао и пряностями; рыбой, морепродуктами и рыбными консервами; готовыми пищевыми продуктами, включая торговлю детским и диетическим питанием и прочими гомогенизированными пищевыми продуктами; мучными кондитерскими изделиями; мукой и макаронными изделиями; крупами; солью; прочими пищевыми продуктами, не включенными в другие группировки; чистящими средствами; парфюмерными и косметическими товарами, кроме мыла; туалетным и хозяйственным мылом.

. Розничная торговля: в неспециализированных магазинах замороженными продуктами; в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия; алкогольными напитками, кроме пива; прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах.

. Осуществление координации деятельности дочерних обществ (в частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам).

. Производство: продуктов из мяса и мяса птицы; готовых и консервированных продуктов яз мяса, мяса птицы, мясных субпродуктов и крови животных; мяса и пищевых субпродуктов сельскохозяйственной птицы и кроликов; переработка и консервирование рыбо- и морепродуктов; переработка и консервирование картофеля; переработка и консервирование овощей; производство сухих хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий длительного хранения; прочих пищевых продуктов; готовых к употреблению пищевых продуктов и заготовок для их приготовления; хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения.

. Предоставление услyг: по тепловой обработке и прочим способам переработки мясных пpoдуктов; по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий;

. Осуществление всех видов внешнеэкономической деятельности в порядке, установленном действующим законодательством;

. Деятельность автомобильного грузового специализированного и неспециализированного транспорта; аренда грузового автомобильного транспорта с водителем.

. Сдача внаем собственного недвижимого жилого и нежилого имущества, подготовка к продаже, покупка и продажа собственного недвижимого жилого и нежилого имущества;

На рисунке 3 показана структура группы компаний «Магнит» и механизм взаимодействия ОАО «Магнит» и ЗАО «Тандер».

Организационная структура ЗАО «Тандер» относится к сложным типам структур и представляет собой дивизионную структуру управления. Структуризация по дивизионам (в данном случае департаментам), как правило, производится по функции, а структуризация служб и отделов по одному из следующих критериев: по объектам, по реализуемой продукции (изделиям или услугам), по ориентации на определенные форматы магазинов, по обслуживаемым территориям.

В организационной структуре ЗАО «Тандер, например, отделы департамента статистики и ценообразования выделены по объектам - автозаказ, статистика, ценообразование. Внутри финансового департамента подразделение отделов произведено по функциям анализа, планирования и контроля. В департаменте закупок непродовольственных товаров выделены секторы по товарному признаку. В отделе маркетинга выделены отделы BTL-акций отдельно по различным форматам магазинов, то есть по минимаркетам и по гипермаркетам.

Рис. 3 - Структура ОАО «Магнит»

Дивизионный тип структуры ЗАО «Тандер» обеспечивает управление многопрофильным предприятием с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями. Организационная структура ЗАО «Тандер» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Организационная структура ЗАО «Тандер»

К достоинствам данной структуры можно отнести большую гибкость и быструю реакцию на изменения в окружении предприятия, однако большое количество уровней управленческой вертикали порождает общие для иерархических структур недостатки - волокиту, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений. В настоящий момент достаточно стабильного и успешного развития предприятия достоинства его дивизионной структуры управления перевешивают ее недостатки, кроме того, именно при данной структуре, возможно, воплотить в жизнь большую часть инновационных идей.

2.2 Анализ внешней среды

Прежде всего, следует отметить, что стратегия ОАО «Магнит» может быть охарактеризована как стратегия быстрого роста. Необходимо произвести анализ внешней среды ОАО «Магнит» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих во внешней среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.- социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

Получение необходимой информации основано на экспертных оценках (по 5-балльной шкале).

Рис. 5 - PEST-анализ

Таким образом, по результатам PEST-анализа (рис. 5) можно сделать вывод, что наибольшими угрозами со стороны факторов внешней среды являются: высокая суммарная нагрузка на предприятие и возможность ее усиления, опасность экономической нестабильности, рост цен на сырье, динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ, отток квалифицированных специалистов в Центральный регион России. Среди возможностей это такие факторы как: доступ к технологиям, лицензирование, патенты, стабильный и постоянно растущий круг потребителей, ухудшение позиций конкурентов.

2.3 Анализ внутренней среды

Так как сеть супермаркетов «Магнит» не является производственным или финансовым предприятием, а осуществляет свою профессиональную деятельность в сфере розничной торговли продуктами питания и бытовыми товарами, то для предприятия не все факторы внутренней среды являются основополагающими. Важнейшими факторами внутренней среды для супермаркетов «Магнит» как сетевой торговой организации будут являться такие факторы, как персонал и производство (в данном случае - товарный ассортимент).

Анализ персонала как фактора внутренней среды сети «Магнит» целесообразно проводить на основе данных отдела управления персоналом компании.

Наиболее полной характеристикой персонала как фактора внутренней среды является социальная структура персонала, сгруппированная по таким признакам, как пол, возраст, стаж работы, образование и так далее.

Ощутимо повысилась доля сотрудников компании в возрастных границах 20-30 лет, и также снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. Эти факторы привели к тому, что средний возраст сотрудников сети «Магнит» снизился и составил ровно 29 лет.

Далее необходимо проанализировать качественный состав трудовых ресурсов сети «Магнит», т.е., распределение работающих по уровню образования и по стажу работы.

В качественном отношении среди сотрудников сети «Магнит» преобладают работники со средним и средне-специальным образованием, чуть более трети - это сотрудники с высшим образованием. Удельный вес групп сотрудников по образованию за исследуемый период практически не менялся.

Что касается стажа сотрудников сети «Магнит» (учитывается общий стаж по записям в трудовой книжке, а не только стаж работы на исследуемом предприятии), то необходимо отметить, что значительная доля работающих обладает длительным стажем работы - в совокупности, сотрудников, имеющих трудовой стаж более 10 лет на предприятии - 69%, хотя в 2009-м году этот показатель снизился до 64%. Соответственно, возросло количество малоопытных сотрудников (со стажем до 5 лет) с 29 человек в 2010 г. до 38 человек в 2012 г.

Анализ факторов внутренней среды сети «Магнит» целесообразно продолжить анализом такого значимого фактора как продукция предприятия. Несмотря на то, что у супермаркетов «Магнит» существует собственное производство некоторых продуктов питания (собственная выпечка), основная масса товаров, реализуемых сетью, является продукцией сторонних производителей. Тем не менее, данный фактор внутренней среды может быть проанализирован по такой важной характеристике как ассортимент.

Ассортимент супермаркета «Магнит» можно разделить на основной и сопутствующий. Основной ассортимент представлен пятнадцатью крупными ассортиментными группами. В качестве сопутствующего ассортимента выступают промышленные, в частности хозяйственные, товары: мыло, стиральные порошки и другие средства бытовой химии, спички, то есть то, в чем может существовать потребность покупателя помимо продовольственных товаров.

Таким образом, можно констатировать, что проанализированные факторы внутренней среды сети супермаркетов «Магнит» действительно имеют высокую степень значимости для организации.

SNW-анализ организации ОАО «Магнит»

При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:

-       Сильная (Strength);

-       Нейтральная (Neutral);

-       Слабая (Weakness).

Ниже в табилце (рис. 6) приведены результаты SNW-анализа для организации ОАО «Магнит».

Рис. 6 - SNW-анализ

Обобщенно наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия выведены в форме №2 годовой бухгалтерской отчетности. Поскольку год еще не закончился, необходимы данные для комплексного анализа экономической деятельности отсутствуют. Сделать полную оценку за текущий год и дать прогноз на следующий возможно только после формирования годового бухгалтерского отчета.

В настоящее время можно оценить финансово-экономическое состояние ОАО «Магнит» за 9 месяцев, что представляет собой следующую картину.

Производительность труда по данным за 9 месяцев 2013 года уменьшилась в сравнении с данными за аналогичный период 2012 года на 640,7 тыс. руб./чел., или на 4,16% и составила 14771, 10 тыс. руб./чел. Снижение значения показателя производительности труда в отчетном периоде вызвано опережающим ростом средней численности сотрудников по сравнению с ростом выручки ОАО «Магнит».

Показатель отношение размера задолженности к собственному капиталу увеличился с 0,54 в 3 квартале 2012 года до 0,82 на конец 3 квартала 2013 года. Рост значения показателя вызван опережающим ростом стоимости обязательств по сравнению с ростом стоимости собственного капитала.

Долгосрочные обязательства уменьшились за 9 месяцев 2013 года на 269237 тыс. руб., или на 1,30% по сравнению с данными за аналогичный период 2012 года.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности можно четко проследить на основании данных таблицы (рис. 7).

Рис. 7

Из изученного ранее видно, что предприятие вполне нормально развивается: выручка фирмы от реализации товаров, продукции, работ, услуг и все виды прибыли предприятия постоянно растут, значит, ОАО «Магнит» имеет достаточно обоснованные перспективы дальнейшего роста и лидерства на рынке.

Повышению эффективности работы торговой организации будут способствовать дальнейшая фокусировка на форматы гипермаркетов, на повышение уровня покупательского сервиса, на развитие логистической сети и расширение географии сети «Магнит».

.4 SWOT-анализ

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведем SWOT-анализ ОАО «Магнит», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

О Т

Таким образом, мы рассмотрели сильные и слабые стороны ОАО «Магнит», а также его возможности и угрозы. Исходя из полученных с помощью комплексной результирующей матрицы SWOT данных, можно сделать вывод, что необходимо постоянно повышать заинтересованность в компании как клиентов, так и поставщиков, сотрудников и т.д. А также совершенствовать систему сбыту и систему мотивации персонала.

3. Выводы и мероприятия по эффективному ведению бизнеса на предприятии

Изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования - пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

В ходе работы, ответив на главные вопросы (как понимать стратегическое управление; каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается) автор пришёл к выводу, что:

· стратегическое управление является следствием миссии организации;

· стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;

· стратегия является основой деятельности организации;

· в рамках стратегии определяют приоритеты развития предприятия;

· в рамках стратегии определяют основные направления деятельности предприятия.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Итак. Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе управленческих решений.

В изученном нами предприятии ОАО «Магнит» агрессивно применяется стратегия развития, стратегия роста, преимущественно интенсивного. Что дает достаточно высокие показатели результатов деятельности и лидирующие позиции среди конкурентов. Акции ОАО «Магнит» также занимают лидирующее положение по индексу Уоррена Баффета, что является привлекательным для долгосрочных вложений.

Предложение по смене стратегии будет необоснованным, так как действующая в настоящее время стратегия роста является единственно правильной для розничной сети «Магнит». Мероприятия по повышению эффективности бизнеса можно сделать на основании SWOT-анализа, где предложено привлечение новой клиентской базы, удержание, расширение системы сбыта, подбор квалифицированного персонала и их мотивация, а также другие меры по увеличению эффективности деятельности предприятия.

Список литературы

1.   Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая принята Государственной Думой 21.04.94, часть вторая принята Государственной Думой 22.12.95. М.: Издательство «Новая Волна», 1996. - 512 с.

2.      Федеральный закон №381 от 28 декабря 2009 г. «Об основах государственного регулирования и развития торговой деятельности в Российской Федерации», ст. 2; 5; 8; 19. // «Собрание законодательства РФ», 04.01.2010, №1, ст. 2.

.        Постановление Правительства Российской Федерации «Об утверждении Правил установления нормативов минимальной обеспеченности населения площадью торговых объектов» от 24 сентября 2010 г. №754.

.        «Стратегия развития торговли в Российской Федерации на 2011-2015 годы и период до 2020 года» утвержденная приказом Минпромторга России от 31 марта 2011 г. №422. С. 15, 19.

.        Котлер Ф. Основы маркетинга: Краткий курс / Ф. Котлер. - М.; СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2010. - 656 с.

.        Маркетинг: учебно-методическое пособие / И.В. Ильичева. Ульяновск: УлГТУ, 2010.

.        Экономическая психология: психологические аспекты поведения потребителей / О.С. Посыпанова. Монография. - Калуга: Изд-во КГУ им. К.Э. Циолковского, 2012. - 296 с.

.        Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Издательство: ФЛИНТА, МПСИ, 2011 г.

.        Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с.

.        Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. - СПб.: Питер, 2009. - 344 с.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 480 с.

.        Антикризисное управление [Текст]: учебник / ред. Э.М. Коротков. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 620 с.

.        Багиев, Г.Л. Маркетинг [Текст]: учебник / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич. - СПб.: Питер, 2010. - 576 с.: ил. - (Учебник для вузов).

.        Предпринимательское право РФ [Текст]: учебник / Отв. ред. Е.П. Губин - 2 изд. - М.: Норма, 2011. - 1008 с. - ISBN 978-5-468-00247-6

.        Практикум по финансовому менеджменту [Текст]: технология финансовых расчетов: учебное пособие / В.А. Морошкин - М.: ФиС, 2010 - 120 с. - ISBN 978-5-16-004254-1

.        http://www.magnit-info.ru/