Контроль как функция управления
Государственное образовательное
учреждение высшего профессионального образования Московской области
«Международный университет природы, общества и человека «Дубна»
ФАКУЛЬТЕТ «ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ»
КАФЕДРА ГОСУДАРСТВЕННОГО И
МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ
КУРСОВАЯ РАБОТА
по курсу
«Теория управления»
на тему:
«Контроль как функция управления»
Дубна, 2011
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И СМЫСЛ КОНТРОЛЯ
.1Понятие контроля
.2 Особенности контроля
.3 Виды контроля
.4 Функции контроля
ГЛАВА 2. ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ
.1 Первый этап процесса контроля. Установка стандартов
.2 Второй этап процесса контроля. Определение масштаба
отклонений
.3 Третий этап процесса контроля. Принятие решения о
действиях
ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
стандарт контроль управленческое решение
ВВЕДЕНИЕ
Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет
исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и
необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от
тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы
к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в
самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в
обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они
требуют изменения нас самих.
Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение
науки и искусства управления.
Процесс управления - это совокупность отдельных видов деятельности,
направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития
организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Он
решает две задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости,
гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта
управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование,
перевод в качественно и количественно иное состояние.
Этот процесс характеризуется непрерывностью, циклической повторяемостью
отдельных фаз (сбора, обработки, анализа, хранения, контроля информации;
выработки и принятия решений; организации их выполнения), неравномерностью,
инерционностью, проявляющейся в запаздывании управленческих действий. Он
развивается и совершенствуется вместе с самой организацией.
Актуальность
Почти все, что делает руководитель, обращено в
будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно
зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в
будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много
неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои
обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие
подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент,
который значительно затруднит организации реализацию ее целей. Или просто люди
могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.
Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить
организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством
первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти
отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен
серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет
поставлено под угрозу.
Поэтому тему контроля как функции управления я считаю
актуальной в наши дни, ведь не зря во многих изданиях авторы упоминают о тех
неопределенностях, которые сопровождают процесс управления, и о необходимости
рассматривать управление как своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда
выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им
права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать
людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и
организация должна соответственно к ним адаптироваться. Вы, быть может, уже
начали удивляться, как же руководству организации удается, в конце концов,
определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные
ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организации должны
начинать процесс адаптации. Ответ прост. Все это достигается с помощью
контроля. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого
руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли
они в известной корректировке.
Цель данной работы: анализ функции контроля в
управление.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. выявить сущность контроля и понять его
необходимость;
. узнать какие существуют виды контроля;
. изучить, как проходит процесс контроля и
характеристики его эффективности.
Объект и предмет курсовой работы
Объект - система контроля в целом, как одна из функций процесса
управления;
Предмет - выявление значимость и необходимости функции контроля в
процессе управления.
Теоретико-методологическая основа
Методы, которые использовались при написании курсовой работы (анализ
данных социальной и экономической статистики, анализ публикаций)
Информационная база
Публикации в периодической печати
Структура работы
Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка
использованной литературы. Кроме всего прочего, первая глава включает в себя
еще четыре подпункта, а вторая глава - три.
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И СМЫСЛ КОНТРОЛЯ
1.1 Понятие контроля
Слово "контроль" рождает, прежде всего, отрицательные
ассоциации. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение,
принуждение, отсутствие самостоятельности и т. п. - в общем, все то, что
противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого
восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых
понимается чаще всего неправильно. На вопрос "что же означает контроль для
управленца", то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать
работников в определенных рамках. В принципе - это верно. Один из аспектов
контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Но сводить
контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий,
наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго
дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он
необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они
станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования
успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически
достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые
результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого
момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль
очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без
контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится
невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структуры
организации определяют ее направления деятельности, распределяя ее усилия тем
или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом,
является неотъемлемым элементом самой сущности всей организации.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из
важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь,
состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель,
независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть
своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не
поручал.
Планы и организационные структуры - это лишь идеал того, каким хотелось
бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может
воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов,
социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных
величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их
формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того
чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения,
организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.
Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои
изъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы
координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную
работу с отсутствием мотивации. Структура, выглядящая привлекательно на бумаге
и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не
оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации.
Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в
управлении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации.
Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи
с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании
механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, управленцы еще
очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связано и детально прогнозировать
ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение
дополнительных прав и обязанностей.
Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации,
переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий
окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при
подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще
более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный
ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации. Вероятность такого
переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени
взаимозависимости видов деятельности.
Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет
выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до
того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в
том, что любая организация, безусловно обязана обладать способностью вовремя
фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению
целей организации.
Положительная сторона контроля состоит во всемерной поддержке всего того,
что является успешным для деятельности организации. Сопоставляя реально
достигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая на вопрос
"Насколько мы продвинулись к поставленным целям?", руководство
организации получает возможность определить, где организация добилась успехов,
а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля
состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности
организации наиболее эффективно способствовали достижению ее целей. Именно так
мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты,
какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а
какую следует продать или расформировать. Определяя успехи и неудачи
организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро
адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить
тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.
1.2 Особенности контроля
1. Контроль может осуществляться для себя и для кого-либо. Контроль не
может оставаться исключительно прерогативой управляющего, назначенного
"контролером", и его помощником. "Каждый руководитель независимо
от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих
должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не
поручал".
2. Контроль должен проводиться на основе знания динамики. Контроль
организации исполнения управленческих решений - это система наблюдения,
проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев
(показателей). Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, что бы
вовремя включиться в управление рабочим процессом сверху при повторяющихся
сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе срыва. В то же время
управленческий контроль предполагает совместное устранение случайных негативных
ситуаций, которые постоянно возникают в работе.
"Контролируя организацию и исполнение работ, руководитель
отслеживает, прежде всего, повторяемость сбойных ситуаций, интенсивность их
проявления, их способность увести в сторону рабочий процесс, их нарастающую угрозу.
Он выжидает, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы рабочий процесс совсем не
вышел из-под контроля. Поэтому руководитель каждый раз определяет для себя
определенную критическую точку: или-или. В тоже время он дает шанс специалисту
или менеджеру самому справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ
повторяющихся сбойных ситуаций показывает, какие ошибки допускает работник.
Разбор этих ошибок становится главным в оценке этого направления работ. Важно
только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были
компенсированы: тот, кто допускает ошибки, но анализирует их, становится
осторожнее и изворотливее".
. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в
первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Это
означает не контроль за каждым движением подчиненных, а всесторонняя
осведомленность о текущих делах.
"Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.
Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее
функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени,
расходуемого управляющими и другими работниками на сбор, передачу и анализ
информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для
осуществления контроля". Любая система сбора и обработки информации
относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее
крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор
определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности,
управленец должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Если
проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля превзойдут
возможные доходы от ее применения.
. Для целесообразности внедрения системы контроля он должен обладать
следующими характеристиками:
Ø стратегическая направленность;
Ø ориентация на результаты;
Ø гибкость;
Ø экономичность и простота.
. Для повышения эффективности деятельности организации, многие компании
стремятся внедрить систему опережающего контроля, что подразумевает проведение
контрольных мероприятий на промежуточных фазах. Однако это увеличивает объем
контроля, негативные последствия которого были отмечены выше. Поэтому в
реальной деятельности организации нередко проводят контроль не промежуточных, а
итоговых значений. Это становится особенно целесообразно, если цель контроля не
корректировка процесса выполнения решения какого-либо вопроса, а оценка объема
и качества проделанных работ.
. Контроль в непроизводственных организациях.
В отличие от предприятий производственной сферы, для непроизводственных
организаций характерно то, что результаты деятельности работников фирмы сложно
поддаются экономической оценке, а порой даже не могут быть выражены в виде
материальных носителей информации (отчеты, прогнозы). То есть для организаций
непроизводственной сферы результаты могут быть оценены лишь качественными
признаками. Кроме этого практически все процессы, происходящие в организации,
являются взаимосвязанными (взаимодополняющими или взаимозаменяемыми), так как
деятельность таких организаций, как правило, представляет собой строго
ограниченный круг интересов и даже несколько проектов одновременно ведутся в
немногих компаниях.
Таким образом, результат деятельности работника находится в тесной
зависимости от множества факторов, как внутриорганизационных, так и внешних. С
этим связана сложность оценки (контроля) работников по результатам.
1.3 Виды контроля
ü По объему
По объему контроль может быть детальным и факторным. Детальный контроль
возникает там, где сотрудники работают "на глазах" руководителя.
Детальный контроль может превратиться в мелочную опеку, которая будет
раздражать сотрудников и, кроме этого, отнимать много времени как у самого
руководителя, так и его подчиненных.
Данный контроль приводит к тому, что многие работники постепенно
утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они
становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по
самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через
некоторое время руководителю самому придется делать то, что ранее делали его
работники.
Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно
контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под
контролем основные факты, от которых зависят результаты в узловых видах
деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело
разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во-первых,
определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между
собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.
Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни
пытаются контролировать все и вся, а некоторые не контролируют вообще ничего.
При выборе объема контроля требуется исходить из степени развития коллектива, а
именно, чем ниже уровень знаний и опыта работников, тем объемней должен быть
контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем больше обязанностей
должен делегировать руководитель, в том числе он должен отказываться от
некоторого объема контроля, взамен на самоконтроль. Объем контроля напрямую
связан с носителем контрольной информации, чем выше уровень контроля, тем
меньше его объем, а, следовательно, и носители будут укрупненные: квартальные
или годовые отчеты.
Если уровень контроля не соответствует уровню развития коллектива, то это
отрицательно сказывается на производительности всей организации: во-первых, при
более тщательном объеме, нежели требует ситуация, тратится драгоценное время
руководителя, которое он мог бы использовать для чего-нибудь другого, с другой
стороны, если не показать малоопытным работникам на текущие ошибки, то в
следующий раз они могут повториться, следовательно, контроль должен быть
текущим; во-вторых, постоянный контроль раздражает сотрудников, снижает
мотивирующие факторы.
ü По периодичности
a) Предварительный контроль
Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть
замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование
и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как
таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью
организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что
осуществляется до фактического начала работ.
Основными средствами осуществления предварительного контроля является
реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и
линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое
соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном
направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно
доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат
управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того,
что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях
предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к
человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в
организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний
и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных
обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для
того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить
порученные им обязанности необходимо установить минимально допустимый уровень
образования или стаж работы в данной области и проверить документы и
рекомендации, предъявляемые нанимаемым. Существенно повысит вероятность
привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно
также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения
психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с
работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный
контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса
обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и
руководящему составу и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и
навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей.
Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники
будут трудиться эффективно.
Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья
невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный
предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль
осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней
качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов
этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области
состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои
возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К
методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также
обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы
избежать дефицита.
Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов
является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования.
Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает
уверенность, когда организации потребуются наличные средства, эти средства у
нее будут. Бюджеты устанавливают также предварительные значения затрат и не
позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои
наличные средства до конца.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики,
процедур и правил.) Текущий контроль
Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно
производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным
начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем
и предложений по усовершенствованию работы позволят исключить отклонение от
намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться,
они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой
работы. Скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных
после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того
чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления
необходима обратная связь.
Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером
обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа
неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной
связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и
скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации
от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.
Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории
управления организациями. Такие системы - одно из наиболее широко
распространенных явлений природы.
Все системы обратной связи (рис. 2) состоят из одних и тех же
фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах.
Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, влияют на
"входы", чтобы достичь требуемых характеристик на "выходе".
"Входом" для организационных систем с обратной связью являются все
виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. "Выходом"
таких систем являются товары и услуги. Большинство организационных систем
контроля с обратной связью относятся к открытым, незамкнутым системам. Внешний
для таких систем элемент - руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту
систему, внося изменения, как в ее цели, так и в функционирование. В управлении
необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают
воздействие очень многие переменные величины.
Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих
целей могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу
внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными
величинами. Внешние факторы - это все то, что воздействует на организацию из
окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологий,
ухудшение общеэкономической ситуации, изменение системы культурных ценностей и
др. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить
функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью,
т. е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне,
несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако
хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить
статус кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не
стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально зная
активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.
c) Заключительный контроль
В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того,
как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности,
либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные
результаты сравниваются с требуемыми.
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы
отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет
важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает
руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если
аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически
полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше
оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура
позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать
новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция
заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если
руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением
определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую
результативность надо измерять точно и объективно.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.
Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как
руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом,
может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
Контроль не только позволяет
выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей,
но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в
деятельность организации.) По уровню управления
Фирмы широко используют две
формы контроля: финансовый (стратегический или общий) и административный
(тактический или оперативный).
Финансовый контроль
осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения
финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по
стандартным формам. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как
уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам,
эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами,
показатели финансового состояния (платежеспособность, ликвидность, зависимость
и пр.). Анализ этих показателей осуществляется как отдельно по каждому центру
ответственности, так и по фирме в целом.
Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением
выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому
его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного
управления. В тоже время общий управленческий контроль направлен на решение
стратегических задач и достижения намеченных целей путем наиболее эффективного
использования имеющихся ресурсов. Поэтому общий управленческий контроль требует
централизации, а оперативный - децентрализации.
Контроль за организацией исполнения может быть:
· постоянным, т.е. прямое и непосредственное наблюдение за
работой;
· регулярным, т.е. систематизирующим работу сотрудников;
· промежуточным, т.е. проверка работы с помощью стандартных
показателей;
· периодическим, т.е. проверка отчетных документов и приведение
их в порядок.
1.4 Функции контроля
· Контроль за состоянием экономики предприятия - контроль равновесия
прибыль/затраты. Равновесие осуществляется тем, что определяют промежутки
времени заданной величины, сравнивают с фактическим и определяют, не нужно ли
вмешательство, разработка противодействующих мер для достижения желаемого
результата фирмы;
· сервисная функция - представление необходимой информации
руководству;
· управляющая функция - переоценка стратегии, корректировка
целей;
· функция подготовки (разработки) методологии принятия решений
и их координации, а также контроля восприятия этой методологии руководством -
осуществляется с использованием данных по отношениям ставок покрытия, общих
результатов деятельности для обеспечения функций управления;
· контроль экономичности работы подразделения - интересует
уровень затрат, но не интересует процесс формирования этих затрат.
ГЛАВА 2. ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ
"Контроль состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии
с утвержденным планом, существующими директивными документами и действующими
принципами. Иными словами, контроль - это процесс проверки и сопоставления
фактических результатов с заданиями".
2.1 Первый этап процесса контроля.
Установка стандартов
Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля (рис. 3)
демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и
планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых
поддаётся измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования.
Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных
целей и стратегий организации.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля,
характеризуются наличием:
· временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;
· конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить
степень выполнения работы.
Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями
результативности.
Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено
для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют
руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить
на следующие важные вопросы: "Что мы должны сделать, чтобы достичь
поставленных целей?" и "Что осталось несделанным?".
Относительно легко установить показатели результативности для таких
величин, как прибыль, объём продаж, стоимость материалов потому, что они
поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи
организаций выразить в числах невозможно. Например, повышение морального
уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень
трудно или зачастую вообще невозможно. Но организации, работающие эффективно,
стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде.
Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно
получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того,
некоторые из этих не поддающихся количественному измерению величин можно
представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель.
Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением
удовлетворённости работой. Однако существует опасность использования косвенных
проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений. Опасность состоит в том,
что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и
совершенно другие переменные. В том же примере: низкая частота увольнений может
отражать не высокую степень удовлетворённости работой, а общее плохое состояние
экономики. Следовательно, управленцу необходимо всё время быть настороже, чтобы
отличать симптомы от истинных причин, потому как в данной конкретной ситуации
на результаты его действий будут оказывать влияние очень многие факторы.
Среди показателей, подвергающихся оценке в процессе контроля, можно
выделить две группы - основные и дополнительные.
Основные показатели характеризуют степень достижения основной цели фирмы
и зависят от выбранной стратегии и присущей ей цели. В рыночных условиях ими
могут быть показатели прибыли, занимаемой доли рынка, позиции в конкурентной
среде.
Именно они отражают задачи управления предпринимательской деятельностью -
овладение рынком в условиях конкуренции.
Дополнительные показатели характеризуют результаты деятельности в
производственной, коммерческой, финансовой сферах и отличаются широким
разнообразием.
Необходимо оценивать, в частности, такие показатели, как:
· производительность труда;
· рентабельность;
· эффективность производства, рассчитанную по типу
ресурсоотдачи;
· эффективность управления кадрами;
· доходы от основной деятельности;
· себестоимость реализованной продукции;
· эффективность маркетинга;
· эффективность рекламной деятельности;
· эффективность использования других средств коммуникативного
воздействия;
· эффективность использования средств создания общественного
мнения в отношении предприятия и его продукции;
и другие.
2.2 Второй этап процесса контроля.
Определение масштаба отклонений
Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.
Второй этап процесса контроля (рис. 4) состоит в сопоставлении реально
достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер
должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его
ожиданиям. При этом принимается ещё одно важное решение: насколько допустимы
или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй
стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит основой для решения о
начале действий. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является
наиболее заметной частью всей системы контроля - это определение масштаба
отклонений, измерение результатов, передача информации и её оценки.
Рис. 4. Второй этап процесса контроля.
Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения. Показатель
результативности даёт чёткую и ясную цель для направления усилий членов
организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям
редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На
самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля
состоит в том, что в нём содержатся реалистичные допуски параметров цели.
Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный.
Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести
грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет
реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует
много времени. Такая система контроля будет скорее препятствовать, чем помогать
достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень
контроля, но процесс контроля становится неэффективным.
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.
Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на её
функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени,
расходуемого управляющими и другими работниками на сбор, передачу и анализ
информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для
осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации,
связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения
экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления
по принципу исключения. Этот метод состоит в том, что система контроля должна
срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Действия,
которые имеют изначально совершенно тривиальный характер, не следует даже
измерять. Основная проблема здесь, конечно, состоит в том, чтобы определить
по-настоящему важные отклонения.
Измерение результатов. Измерение результатов позволяет установить, насколько
удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной,
система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который
подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причём
такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.
Выбор подходящей единицы измерения - это зачастую наиболее лёгкая часть
проведения контрольных измерений, обеспечивающих, как, в конечном счете, и весь
контроль, достижение целей организации. Равно важно, чтобы скорость, частота и
точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.
Однако, любая система сбора и обработки информации относительно дорога.
Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат
во всём процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли
вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости
измерений), управленец должен избегать искушения измерить всё и как можно
точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему
контроля будут столь велики, что её стоимость превзойдет возможные доходы от её
применения. В коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в
увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит в
организации на самом деле.
Передача и распространение информации. Распространение информации играет
ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система
контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения
соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и
достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать
вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок
работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия.
Желательно также быть полностью уверенным в том, что установленные стандарты
хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена
эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их
выполнять.
Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения
контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами. В то
время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации
должна быть обработана человеком. Это сопряжено с возможным искажением
информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля.
Это может сыграть значительную роль в тех случаях, когда субъективные оценки
неизбежны, например, при оценке результативности труда управленца. Однако если
сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить
результативность менеджера можно с минимальными искажениями и более объективно.
Важно отметить, что если активно искать содействия людей, затрагиваемых
мерами контроля, то это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение
информации и, таким образом, способствует повышению эффективности системы
контроля.
Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа
сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах.
Управленец должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли
она.
Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает
исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.
Цель оценки информации о результатах состоит в том, чтобы принять решение
- необходимо ли действовать, и если да, то как.
2.3 Третий этап процесса контроля.
Принятие решения о действиях
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап (рис.
5). Управленец должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли
она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает
исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.
Рис. 5. Третий этап процесса контроля
Управленец должен выбрать одну из трёх линий поведения: ничего не
предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы
добиться такого положения, при котором процесс управления организацией
действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если
сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные
цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Однако в управлении
нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова и снова.
Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например,
если система контроля показала, что в каком-то элементе организации всё идёт
хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.
Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить
серьёзные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы,
бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна
концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия
измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать
его причину. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является
результатом объединённых усилий групп людей, то абсолютно точно определить
корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл
корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и
добиться возвращения организации к правильному образу действий.
Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все
имеющие отношение к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи.
Поскольку все подразделения организации, так или иначе, связаны между собой,
любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему
управленец должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее
действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить. Кроме
того, опытный управленец должен избегать решений, которые в краткосрочном плане
сулят преимущества, а в долгосрочном влекут за собой большие затраты.
Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует
устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому, что они
основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре
планов должны пересматриваться и стандарты.
Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают
тщетными стремления рабочих и управляющих достичь сформулированных целей и
сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями
различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону
повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в
процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.
Итак, внедрение функции контроля в систему управления позволит повысить
уровень обоснованности принимаемых решений, обеспечив устойчивость предприятия
в динамичных условиях внешней среды и, в первую очередь, в условиях конкуренции
на рынке.
Настойчивость при контроле. Многие системы управления начинают заметно
хромать именно на стадии контроля. Либо контроль отсутствует полностью, либо
делают недостаточные выводы. Зачастую причиной является отсутствие
настойчивости. Вместо напористости управленческого поведения действуют
агрессивно, скрыто или вяло агрессивно. На стадии контроля можно делать выводы,
проанализировать управленческое поведение, приведшее к определенным результатам
(рис. 6).
На рисунке показано, что наилучших результатов можно ожидать при
настойчивом и гибком управленческом поведении.
При управлении по результатам центр тяжести контроля приходится на
контроль за полученными результатами. В первую очередь оценка результатов
основывается па действительных и очевидных возможностях получения результатов,
а не на том, что было в бюджете. Бюджет - это лишь один из используемых
эффективным руководителем инструментов управления, составленный на основе
определенных прогнозов. Полученный результат может быть значительно более
высоким. Во - вторых, эффективный руководитель при оценке результатов обращает
внимание не только на стоимостное выражение результатов, но оценивает также
ключевые результаты, достигнутые в управлении персоналом и совместной
деятельностью и их развитии.
Рис. 6. Настойчивость при контроле.
ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Осуществление контроля на практике очень важно в силу того, что благодаря
этой процедуре не только можно выявлять отклонения от стандартных нормативов и
направлять процесс в нужное русло, но и выявлять различные формы коррупции и
поборов с граждан.
Далеко ходить не нужно. Каждый из нас пользуется услугами государственных
поликлиник, а в частности стоматологических.
Руководитель Управления Росздравнадзора по Томской области Михаил Чиняев
привел пример результата проведенного контроля в одной из областных поликлиник.
«В сентябре проверяли областную стоматологическую поликлинику.
Выяснилось, что она не выполняет функцию областного учреждения. Здесь должны
оказывать специализированную стоматологическую помощь наиболее сложным
пациентам, но принимают всех подряд. Ничего в этом плохого нет, однако доля
платных услуг в бюджете поликлиники составляет 75%!
При этом руководство делает все, чтобы объем медуслуг за деньги
увеличивался и дальше.
Как это происходит? Из средств фонда ОМС больнице оплачивается 55 тысяч
посещений пациентов в год, записавшихся на бесплатный прием стоматолога. Но
считают там по старой схеме - исходя из условных единиц посещений. То есть
человек приходит один раз, а в поликлинике могут посчитать, что это три-четыре
посещения. Так быстро выполняется дневная нагрузка, а дальше начинаются платные
услуги. По закону их можно оказывать только во внерабочее время. Оно
заканчивается в областной стоматологической поликлинике в 15:00, но на деле
платные услуги начинают оказывать уже с 11 утра. То есть за два- три часа врач
принял трех-четырех пациентов, потом пошли платники. А из тех, кто хочет
бесплатно прийти на прием, формируется огромная очередь, так что запись
возможна только через полтора-два месяца. И человеку проще махнуть на все рукой
и заплатить.
Политика формирования цен на услуги стоматологических клиник тоже
оставляет желать лучшего. Проверяя одну из муниципальных поликлиник, мы
выяснили, что цены на постановку пломбы были завышены в несколько раз.
Оказалось, что пациенты, сами того не зная, оплачивали материал на три-четыре
пломбы. И такие случаи встречаются повсеместно.
В соответствие с внесенными изменениями в Кодекс об административных правонарушениях,
за нарушение лицензионных условий - а нарушение правил оказания платных услуг
относится к таким - юридическому лицу, т.е самой больнице, назначен штраф в
размере 150 тысяч рублей, а руководителю - 35 тысяч рублей. А так же было
составлено официальное требование с обоснованием необходимости вернуть
пациентам деньги, и оно было направлено руководству клиники. В результате
средства были возвращены на следующий день.
В крайнем случае, мы можем направить в суд иск о приостановлении
деятельности учреждения и аннулировании лицензии. Но на практике эта мера
применяется редко - после наших предписаний больницы успевают ликвидировать
часть нарушений до подачи иска. Обращаются в суд и сами пациенты и многие
выигрывают».
Таким образом, на обычном примере была подчеркнута важность и
необходимость государственного контроля, который необходим за всеми сферами
общественной жизни, ведь именно благодаря этой функции возможно развитие
справедливого государства и общества в целом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Контроль не существует в изолированном виде, - не должно быть контроля
ради контроля. Контроль осуществляется в определенной отрасли управления с ее
особенностями и конкретным содержанием, а значит в определенном объеме и в
определенной форме.
Он направлен на конкретный результат и пути достижения этого результата,
а также устранение субъективных и учет объективных препятствий при
осуществлении управленческой деятельности. В государственном управлении
контроль находится в тесной связи с другими функциями управления и вместе с тем
предназначен для оценки соответствия осуществления этих функций заданиям,
поставленным перед управлением. Контроль обеспечивает конкретность управления и
осуществление его в соответствии с принятыми решениями.
С помощью контроля, который в кибернетике носит название «обратной
связи», субъект управления получает информацию о результатах деятельности, а
также о тех ошибках и изменениях ситуации, которые могут привести к
неисполнению поставленных задач или получению совершенно других результатов.
Имея информацию о правомерности или неправомерности деятельности органа
или должностного лица, ее целесообразности, можно оперативно вмешаться,
привести рычаги управления в соответствие со сложившимися условиями, и
предотвратить нежелательные последствия. Контроль дает возможность не только
корректировать управленческую деятельность, но и помогает предвидеть
перспективы дальнейшего развития и достижения конкретного результата.
Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней,
так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей,
технологии, условий конкуренции и др.
В заключение работы подведем итоги:
. В самом общем виде контроль есть часть управленческого процесса ,
которая в содержательном плане предусматривает получение информации о
результатах управленческих воздействий.
2. Для осуществления процесса контроля в организации необходимо:
· наличие системы показателей (нормы функционирования);
· наличие способности у системы познавать реальность и
сопоставлять ее с системой критериев;
· выработка корректирующих мер.
3. В контроле как функции управления можно выделить две основные стороны:
а) познавательную, связанную с восприятием и изучением информации и б)
воздействующую, заключающуюся в возможности обеспечить управляющую систему
данными для осуществления корректирующих мер.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Т. Ананьева Как привлечь и удержать талантливых
сотрудников/ Ананьева Т. // Менеджмент сегодня. 2009. № 1. С. 4-9.
. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления.
Курс лекций. - 4-е изд. - М.: Омега-Л, 2009. - 584 с.
. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.:
ИНФРА-М, 2007.- 216 с.
. И.Н. Герчикова Менеджмент: Учебник. - 3-е изд.,
перераб. и доп. - М., ЮНИТИ, 2005 г.
. Грязнова А.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособ. /
А.Г.Грязнова, А.Ф. Джинджолия.- М.: Экономика, 2007.
. Д.П. Зеркин Основы теории государственного
управления: Курс лекций: Учеб. пособие для вузов. - Изд-е 3-е, доп. и перераб.
- М.: - Ростов н/Д: МарТ, 2007 - (Учебный курс).
. Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: учебник /Пер. с англ. - М.: Дело, 2007. -566с.
. Овчинников, В. Ф. Эффективность аттестации персонала
предприятия: учебник / В. Ф. Овчинников, Т. В. Плетнева. // Менеджмент: теория
и практика. - 2007. - N 1/2. - С. 261-262.
. www.aup.ru // Сайт корпоративного менеджмента.
. vtomske.ru // Городской портал «В Томске».