Оценка конкурентоспособности организации ООО 'Металлопрофиль' и разработка мероприятий по ее повышению
Введение
Успешное функционирование организации зависит, в конечном счете, от ее
уровня конкурентоспособности. Тем самым приходится признать необходимость
разработки четкой методологии оценки и управления конкурентоспособностью
продукции, основанной на тесной взаимосвязи общепризнанных законов экономики и
менеджмента, психологии и социологии, статистики и теории вероятностей, других
наук.
Конкурентоспособность организации - решающий фактор коммерческого успеха
на конкурентном рынке. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие
товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим
качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по
коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы
сбыта, сервис, реклама). Более того, важной составной частью
конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за время
эксплуатации.
Изучение конкурентоспособности обуславливает необходимость разработки
эффективных, простых в применении инструментов, методик, позволяющих
предприятию с максимальной степенью объективности оценить уровень своей
конкурентоспособности на рынке. Анализ оценок уровня конкурентоспособности
продукции становится основанием для дифференциации предложения и создания
уникального набора взаимосвязанных конкурентных преимуществ, привлекательных с
точки зрения потребителей в рамках целевого сегмента. Кроме того, предприятие
способно более эффективно планировать процессы совершенствования товарного
ряда, опираясь на конкретные результаты исследования.
Особенную актуальность проблема оценки уровня конкурентоспособности
приобретает для организаций производственного профиля, так как только при
достижении соответствующего уровня конкурентоспособности средств производства
можно обеспечить выпуск качественных, востребованных как на внутреннем, так и
на внешнем рынке товаров, предназначенных для конечного потребителя.
Целью выпускной квалификационной работы является оценка
конкурентоспособности организации ООО «Металлопрофиль» с целью выработки
мероприятий по её повышению.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
рассмотреть теоретические аспекты конкурентоспособности организации и
методы ее оценки;
оценить конкурентоспособность организации ООО «Металлопрофиль»;
разработать направления повышения конкурентоспособности организации ООО
«Металлопрофиль».
Объектом исследования является ООО «Металлопрофиль».
Предметом исследования является оценка конкурентоспособности организации
ООО «Металлопрофиль».
Проблеме оценки конкурентоспособности организации посвящены работы многих
авторов: Р.А. Магомедова, Р.А. Фатхутдинова, Е.Ф. Волонцевич и др.
При написании выпускной квалификационной работы были использованы
следующие методы исследования: синтеза, сравнения, системного анализа,
экспертных оценок.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка использованных источников.
1.
Теоретические аспекты оценки конкурентоспособности организации
1.1 Понятие и
сущность конкурентоспособности
Понятие конкуренции и конкурентоспособности -одно из центральных в
современной теории и практике стратегического управления.
Конкуренция-это процесс борьбы организаций друг с другом за потребителей
своей продукции. Этот процесс зависит от того, какова структура рынка. Если
имеется много мелких конкурентов, барьеры входа на рынок низки и все участники
в равной степени обладают необходимой информацией, то это совершенная
конкуренция. Если же имеется лишь несколько конкурентов на рынке, то это
олигополистическая конкуренция. эти два вида конкуренции сильно отличаются друг
от друга. Если в условиях совершенной конкуренции все определяется уровнем
качества и эффективности выпуска продукции, то в условиях олигополии основными
инструментами конкуренции становятся сговор, выстраивание барьеров входа,
ограничение доступа к информации и пр. Большинство практических ситуаций можно
отнести либо к первому, либо ко второму типу. В последнее время во всем мире, в
том числе и в России, все чаще встречаются случаи олигополистической
конкуренции. Именно этот вид конкуренции становится доминирующим в
отечественной и зарубежной хозяйственной практике.
Конкурентоспособность - это способность конкурировать, а конкурентные
преимущества - это те преимущества, которые позволяют конкурировать. Другими
словами, конкурентные преимущества - это проявляющиеся у конкурентных субъектов
факторы конкурентоспособности.
Понятие "конкурентоспособность" в процессе развития мировой
экономики, затоваривания рынка и усиления конкуренции между производителями
товаров и услуг, стало ключевым словом наряду с понятием
"эффективность", а проблема достижения конкурентных преимуществ -
одной из главных в деловой, управленческой, экономической и политической жизни.
Методологические основы конкурентоспособности как категории заложили
такие основоположники экономической науки как: А. Смит, К. Маркс, Ф. Энгельс,
Дж. Кейнс и другие. Поведенческий подход стал первым подходом к определению
конкуренции.
А. Смит (1723-1790) - один из первых исследователей конкуренции в
экономической теории - шотландский экономист, чьи труды сформировали основу
классической экономической теории. В его трудах конкуренция в основном
рассматривается как конкуренция цены и качества, т.е. в основных и простейших
ее формах. Конкурентоспособность, по А. Смиту, - это, прежде всего, способность
производить тот или иной товар с наименьшими издержками и соответственно
предлагать его рынку по наименьшей цене.
Дальнейшее исследование конкуренции и конкурентных преимуществ предпринял
Д. Рикардо (1772-1823) - английский экономист, заложивший основы трудовой
теории стоимости. Он исследовал международный аспект конкурентных преимуществ.
Предметом его исследований были условия, при которых странам становиться
выгодным вести торговлю друг с другом. Основным выводом Д. Рикардо было то, что
к международной торговле приводят не столько абсолютные преимущества в условиях
производства, сколько относительное соотношение издержек производства товаров
внутри стран.
По мере развития экономической науки, в трактовку данного понятия
периодически вносились изменения, дополнения и уточнения
Углубили понимание конкурентоспособности и расширили о ней представление
Т. Питерс и Р. Уотермен, которые старательно изучали опыт работы многих
образцовых компаний, однако мир меняется так быстро, что данное понятие
эволюционирует вместе с развитием форм и видов современного бизнеса также с
высокой скоростью. Развитию теоретических основ конкурентоспособности посвящены
также работы Дж. Грейсона и К. О'Делла ("Американский менеджмент на пороге
ХХ века"). В настоящее время зарубежных работ по данной теме великое
множество, но все они, так или иначе, основываются на методологии, заложенной
вышеупомянутыми авторами.
В современном мире конкурентоспособность стала одним из ключевых понятий,
определяющих успешность хозяйствующего субъекта на внешнем рынке, однако
современная мировая экономическая наука до сих пор не дала как единой
общепринятой трактовки содержания категории "конкурентоспособность",
так и единого общепринятого подхода к методам ее оценки и формирования.
В российскую экономику понятие "конкурентоспособность" пришло
вместе с развитием рыночных отношений, заменив понятие "социалистическое
соревнование", использующееся в плановой экономике для описания процесса
конкурентной борьбы. Одной из первых книг на тему конкурентоспособности была
книга "Конкурентоспособность российской промышленности", выпущенная
Экспертным институтом и Торгово-промышленной палатой Российской Федерации в
1996 году. С тех пор слово конкурентоспособность можно видеть и слышать каждый
день в средствах массовой информации, на конференциях, симпозиумах, совещаниях.
Исследованию сущности категории "конкурентоспособность"
посвящены работы таких современных авторов, как Г.Н. Бобровников, М.Г.
Долинская, Соловьев Н.А., В.Я. Маштабей, Л.А. Желудкова, Р. Уотерман, В.М.
Мишин, А.В. Кочетков и других.
В настоящее время понятие "конкурентоспособность" чаще всего
используется в системе маркетинга, как области деятельности, направленной на
достижение конкурентных преимуществ. Из зарубежных авторов к классикам данного
направления можно отнести, прежде всего, П. Дракера, Ф. Котлера, Дж. Эванса, и
Б. Бермана. Российскую научную школу в настоящее время представляет достаточно
много авторов, исследующих наиболее глубоко аспекты конкурентоспособности в
маркетинговой деятельности, из которых можно отметить работы Г.Г. Абрамишвили,
И.Н. Герчиковой, Е.Н. Голубковой, В.Д. Секерина, Н.Е. Капустиной, А.Н.
Яровикова и других [28].
В последние годы экономическая теория и практика существенно продвинулись
в изучении вопросов конкурентных преимуществ и применении выводов теории на
практике. Среди авторов последних лет необходимо отметить М. Портера-
профессора Гарвардской школы бизнеса, родоначальника современной теории
конкуренции и конкурентоспособности. Он разработал основы многих современных
представлений о сущности конкуренции и соответственно конкурентоспособности.
Анализ конкурентных позиций организации на рынке предполагает выяснение
его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной
степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат,
на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. Сталкиваясь с
международной и внутренней конкуренцией, по мнению французских экономистов А. Олливье,
А. Дайана и Р. Урсе, оно должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности
по восьми факторам. Это:
концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность
организации;
качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных
лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;
цена товара с возможной наценкой;
финансы - как собственные, так и заемные;
торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;
послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную
клиентуру;
внешняя торговля организации, позволяющая ему позитивно управлять
отношениями с властями, прессой и общественным мнением;
предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не
только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в
исключительных возможностях организации удовлетворить эти потребности.
Оценка возможностей организации по этим восьми факторам позволяет
построить гипотетический "многоугольник конкурентоспособности"
(рис.1).
Рисунок 1 - Многоугольник конкурентоспособности [5]
Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей ряда фирм,
накладывая схемы друг на друга, то, по мнению авторов, можно увидеть слабые и
сильные стороны одного организации по отношению к другому (на рис.1 -
организации А и Б).
Весьма схожую точку зрения высказывают и отечественные экономисты. В
частности, к "ключевым факторам рыночного успеха" относят:
"финансовое положение организации, развитость базы для собственных НИОКР и
уровень расходов на них, наличие передовой технологии, обеспеченность
высококвалифицированными кадрами, способность к продуктовому (и ценовому)
маневрированию, наличие сбытовой сети и опытных кадров сбытовиков, состояние
технического обслуживания, возможности по кредитованию своего экспорта (в том
числе, с помощью государственных организаций), действенность рекламы и системы
связей с общественностью, обеспеченность информацией, кредитоспособность
основных покупателей".
Анализ же отобранных факторов, по мнению авторов, заключается в выявлении
сильных и слабых сторон как в своей деятельности, так и в работе конкурентов,
что может позволить, с одной стороны, избежать наиболее острых форм
конкуренции, а с другой - использовать свои преимущества и слабости конкурента.
Но, пожалуй, наиболее фундаментальное исследование факторов
конкурентоспособности предприятий было приведено в работах М. Портера. При этом
факторы конкурентоспособности понимаются им как одна из четырех основных
детерминант конкурентного преимущества наряду со стратегией фирм, их структурой
и конкурентами, условиями спроса и т. д.
Все эти четыре детерминанты составляют, по мнению М. Портера, систему
(ромб), "компоненты которой взаимно усиливаются. Преимущества в одном
детерминанте могут создать или усилить преимущества в других" (рис.2).
Рисунок 2 - Детерминанты конкурентоспособного преимущества[11]
Чтобы получить и удержать преимущества в наукоемких отраслях,
составляющих основу любой развитой экономики, необходимо обладать преимуществами
во всех составляющих системы.
Конкурентное преимущество, основанное на какой-то одной либо двух
детерминантах, также возможно. Но только в отраслях с сильной зависимостью от
природных ресурсов или отраслях, не использующих смежных технологий и высококвалифицированной
труд. Однако такое преимущество обычно кратковременно и теряется со вступлением
на данный рынок крупных компаний и фирм.
Поэтому преимущества по каждому в отдельности из компонентов системы не
является предпосылкой для конкурентного преимущества в отрасли. Лишь
взаимодействие преимуществ по всем детерминантам обеспечивает синергетический
(самоусиливающийся) эффект системы.
Из изложенного выше подхода ясно видно, на сколько велика роль
правильного выявления и использования факторов конкурентоспособности.
Факторы конкурентоспособности М. Портер напрямую связывает с факторами
производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества организации и
фирмы отрасли, он представляет в виде нескольких больших групп:
Людские ресурсы - количество, квалификация и стоимость рабочей силы.
Физические ресурсы - количество, качество, доступность и стоимость
участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников
гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий; климатические условия и географическое
положение страны базирования организации.
Ресурс знаний - сумма научной, технической и рыночной информации,
влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг.
Денежные ресурсы - количество и стоимость капитала, который может быть
использован на финансирование промышленности и отдельной организации.
Инфраструктура - тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за
пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся транспортная
система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из
банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры,
жилой фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы.
Отраслевые особенности, безусловно, накладывают свои существенные
различия на состав и содержание применяемых факторов.
Создание факторов - это процесс накопления: каждое поколение наследует
факторы, доставшиеся от предыдущего поколения, и создает свои, добавляя к
прежним. Именно такой точки зрения придерживается не только М. Портер, но и
другие западные экономисты, такие как Б. Скотт, Дж. Лодж, Дж. Бауэр, Дж.
Зюсман, Л. Тайсон.
Нужно отметить следующую важную особенность. Выше указано, насколько
велика роль существования специализированных и развитых факторов. Как правило,
их развивают сами фирмы и организации, как наиболее знающие что им нужно именно
сейчас для обеспечения конкурентного преимущества. Правительственное же
финансирование создания факторов ориентируется на основные и общие факторы, как
создающие базу для факторов более высокого порядка.
Безусловно, каждая из представленных выше классификаций имеет право на
существование. Ее использование будет зависеть от цели проводимого исследования
и от того принципа, который положен в ее основу.
Исходя из рассмотренной нами выше концепции конкурентоспособности
организации и критического анализа представленных классификаций, предлагается
всю совокупность факторов, разделить на внутренние и внешние факторы.
Таблица 1 - Внутренние и внешние факторы конкурентоспособности
|
Классификация факторов
|
Признаки факторов
|
Характеристика
|
|
Основные
|
Природные ресурсы,
климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и
полуквалифицированная рабочая сила, дебетный капитал.
|
Существуют объективно либо
для их создания требуются незначительные государственные и частные
инвестиции. Создаваемое ими преимущество нестойко, а прибыль от использования
низка. Не являются надежным источником конкурентного преимущества
|
|
Развитые
|
Современная инфраструктура
обмена информацией, высококвалифицированные кадры (специалисты с высшим
образованием, специалисты в области ЭВМ и ПК) и исследовательские отделы
университетов, занимающиеся сложными, высокотехнологичными дисциплинами.
|
Факторы более высокого
порядка. Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные по
времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Необходимое условие
создания развитых факторов - это использование высококвалифицированных кадров
и высоких технологий. Они являются непременным условием инновационной
деятельности организации. Часто строятся на базе основных факторов
|
|
Общие
|
Система автомобильных
дорог, дебетный капитал, персонал с высшим образованием
|
Дают конкурентные
преимущества ограниченного характера
|
|
Специализированные
|
Узкоспециализированный
персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных отраслях
знания, другие факторы, применяемые в одной или в ограниченном числе
отраслей.
|
Порой основываются на
общих, образуют более солидную, долговременную основу для обеспечения
конкурентоспособности
|
|
Естественные
|
Природные ресурсы,
географическое положение
|
|
|
Искусственные
|
Созданы человеком
|
Факторы более высокого
порядка, обеспечивающие конкурентоспособность более высокую и стойкую.
|
Как мы уже отмечали, факторы - это те явления и процессы
производственно-хозяйственной деятельности организации и социально-
экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и
относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня
конкурентоспособности самого организации.
Факторы могут воздействовать как в сторону повышения
конкурентоспособности организации, так и в сторону уменьшения. Факторы это то,
что способствует превращению возможностей в действительность. Факторы
определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но
наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности.
Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того,
насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются.
.2 Методы оценки конкурентоспособности и пути достижения высокой
конкурентоспособности организации
Организации придают большое значение анализу своих сильных и слабых
сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер
и средств, за счёт которых предприятие могло бы повысить конкурентоспособность
и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки
конкурентоспособности организации пользуются некоторыми численными
показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения организации,
способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую
предприятию получение намеченных и стабильных конечных результатов.
Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки
конкурентоспособности товара и организации можно разделить на две группы [1]:
аналитические и графические методы. Данное деление на методы оценки
конкурентоспособности товара и методы оценки конкурентоспособности организации
достаточно условны, так как они во многом совпадают, меняется только объект
исследования.
Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и организации
представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 - Методы оценки конкурентоспособности [1]
В таблице 2 представлена классификация, достоинства и недостатки методов
оценки конкурентоспособности организации.
Таблица 2 - Классификация методов оценки конкурентоспособности
организации [21]
|
Количество параметров
оценки
|
Название метода
|
Достоинства метода
|
Недостатки метода
|
|
|
Графические методы оценки
конкурентоспособности товара и организации
|
|
|
Количество осей координат =
2
|
Матрица БКГ
|
При наличии достаточно
достоверной информации точно показывает положение организации
|
Отсутствует
прогностичность, не показывает причин данного положения фирмы
|
|
|
Модель "Привлекательность
рынка - преимущества в конкуренции"
|
Позволяет определить
положение фирмы относительно других конкурентов; выработать дальнейшие
стратегии
|
Модель статична, трудно
оценить качественные характеристики
|
|
|
Матрица Портера
|
Наглядное структурирование
достижения конкуренции
|
Не дает конкретных
рекомендаций по достижению конкурентных преимуществ
|
|
|
Количество осей координат
> 2
|
Метод "многоугольник
конкурентоспособности организации"
|
Достаточная легкость
использования для оперативного анализа ситуации, определения текущего
положения относительно конкурентов
|
Сложность при расчете
показателя, получении исходных данных, отсутствие прогнозной информации
|
|
Универсальные аналитические
методы оценки конкурентоспособности организации
|
|
|
Количество параметров ≤
2
|
Метод рейтинговой оценки
|
Достаточно точно определяет
место данного организации относительно его конкурентов
|
Сложность при расчете
показателя, полученных исходных данных, отсутствие прогнозной информации
|
|
|
|
|
|
|
|
Конкурентоспособность организации может достигаться при выборе
соответствующей конкурентной стратегии.
Стратегия (от греч. "стратогос" - войско, "эгос" -
веду) - это абстрактно-нормативное представление о способе достижения
перспективной цели организации (в рамках ее миссии), учитывающее внешние и
внутренние условия ее существования и отражающее основные этапы пути прихода к
цели.
Успешная стратегия - это:
- знание направления движения компании
- понимание пути, который ведет в желаемое будущее.
Процесс разработки стратегии организации с целью достижения конкурентоспособности
включает:
– определение конкурентоспособного стратегического положения
организации на рынке
– оценку взаимодействия внутренних и внешних факторов;
– определение стратегических альтернатив поведения организации на
рынке и его развития;
– выработку конкурентоспособной стратегии, отвечающей сложившейся
ситуации и целям организации.
Сущность формулирования конкурентной стратегии состоит в сопоставлении
компании и ее окружения [6]. На рисунке 4 представлены 5 сил конкуренции,
оказывающих влияние на предприятие (модель Портера).
Рисунок 4-Модель Портера [6]
Пять конкурентных сил - угроза вхождения на рынок новых участников,
угроза появления субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть
поставщиков и соперничество между действующими конкурентами - отражают тот
факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков.
Потребители, поставщики, субституты, потенциальные участники - все это
"конкуренты" для компаний отрасли, которые могут быть более или менее
влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств. Конкуренция в таком
широком смысле может быть определена как расширенное соперничество.
Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность отраслевой
конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или силы приобретают
решающее значение с точки зрения формулирования стратегии.
Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших
показателей по сравнению с другими фирмами отрасли необходимо выделить
следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:
) Абсолютное лидерство в издержках (стремление иметь самые низкие в
отрасли издержки, т.е. стратегия руководящей роли в области издержек);
) Дифференциация (поиск путей дифференциации реализуемой продукции от
продукции конкурентов);
) Фокусирование (фокусирование на узкой части, а не на всём рынке;
стратегия фокуса, или ниши). [7]
Принятие решения об использовании той или иной конкурентной стратегии
может базироваться на модели Портера. Графическая интерпретация модели Портера,
показывающая зависимость между долей на рынке и прибыльностью, приведена на
рисунке 5.
Рисунок 5 - Модель Портера [7]
На основе данной модели можно сделать следующие рекомендации.
Фирма с небольшой долей на рынке может преуспеть, имея четко
концентрированную стратегию и сосредоточивая свои усилия на одной конкурентной
"нише", даже если её общая доля на рынке незначительна.
Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную
предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам
или стратегии фокуса.
Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными
характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять,
требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов
стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и
системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется
долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной
важности.
Многоугольник конкурентоспособности - представляет собой графическое
соединение оценок положения организации и конкурентов по наиболее значимым
направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности предприятий (см.
рисунок 6).
Рисунок 6 - Пример многоугольников конкурентоспособности для трех
фирм[24]
Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности
оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными
недостатками метода. Наглядность результата и удобство толкования - достоинства
этого метода.
Ведущая консалтинговая компания США (Бостонская консультационная группа -
БКГ) разработала матрицу "рост - доля рынка".
Разработка стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, то
есть вся фирма делится на стратегические бизнес-единицы (СБЕ) - отдельные
области её деятельности. Стратегии вырабатываются относительно положения каждой
единицы на матрице. Размер каждого бизнеса пропорционален площади круга (см.
рис.7). На рисунке представлено возможное расположение СБЕ какой-либо компании.
Темпы роста
рынка
Относительная доля рынка
Рисунок 7 - Модель БКГ
Матрица "рост - доля рынка" разделена на 4 квадранта. В них
представлены области деятельности фирмы:
"Вопросительные знаки". Это СБЕ, действующие на рынках с
высокими темпами роста, но обладающие низкой относительной долей рынка.
Требуется значительное вложение денежных средств, чтобы не отстать от
конкурентов и попытаться обойти лидера.
"Звезды". Являются лидерами на рынке. Хотя не всегда дают
большую прибыль, так как требуют больших вложений.
"Денежные дойные коровы". Рынок уже не растет, а доля велика.
Этой СБЕ достаточно удерживаться на месте и получать большую прибыль.
"Собаки". Не приносят достаточно высокой прибыли. Руководство
должно решить вопрос о дальнейшей судьбе этой СБЕ.
После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице, она должна
проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и определить дальнейшую
стратегию развития. [17]
Существует множество усовершенствований оригинальной матрицы БКГ, включая
матрицу МакКинси и анализ жизненного цикла.
. Матрица Мак-Кинси.
Эта матрица была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой
компании МакКинси (McKinsey). Как и в матрице БКГ, каждый вид хозяйственной
деятельности оценивается по двум направлениям: привлекательность отрасли
производства и конкурентное положение организации. Положение организации
нанесено на подобной матрице на рис.8.
Рисунок 8 - Матрица МакКинси [24]
Матрица МакКинси разделена на девять клеток. Организации, находящиеся в
трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие.
Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из
проигравших должны быть изъяты инвестиции [18].
.3 Формирование стратегии повышения конкурентоспособности организации
В результате проведения управленческого анализа и
анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои
конкурентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конкурентной
внешней среды, как свидетельствует западный опыт менеджмента, не в состоянии
контролировать достижение жестко установленных конечных результатов, то основной
акцент в управлении необходимо перенести на создание и поддержание
«индивидуальности» предприятия, т.е. его уникальных конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества предприятия (КП) - это
уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а
также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые
позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные
преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в
какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы
конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам
фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные
преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который
представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.
Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи
других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами,
а неудачники их не имеют. В основе конкурентных преимуществ могут лежать
ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и
неосязаемые ресурсы [24].
Осязаемые ресурсы, или материальные активы, - это
физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском
балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т. п.). Важным
направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть
улучшение использования данных ресурсов - уменьшение материальных запасов,
незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия
ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по
их структуре являются первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы.
К этому этапу вплотную подошли российские предприятия (особенно крупные),
которые должны определиться, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющиеся
основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться (списать их,
попытаться продать или передать в дочерние структуры). Содержание излишних
материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как
приходится платить налог на имущество и налог на землю.
Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это,
как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят: не связанные
с людьми неосязаемые активы - торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж
предприятия; неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) -
квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой «команды»
(рисунок 9).
|
Ресурсы предприятия
|
|
|
|
|
|
|
|
Осязаемые
|
|
Неосязаемые
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Физические активы
|
|
Финансовые активы
|
|
Репутация
|
Ноу-хау
|
Персонал
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 9 - Ресурсы предприятия
Другим важным источником конкурентных преимуществ
любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть
отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт,
научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т. п. Вторая
половина XX-го столетия и особенно завершающая часть сильно изменили взгляды
ученых и практиков на роль персонала в деятельности организации и достижении ею
заданных параметров производственно-хозяйственной деятельности.
Глобализация и интернационализация
социально-экономических процессов, научно-технический прогресс, мобильность
труда и капитала, информатизация общества привели к глубоким изменениям в
экономике. Все это предъявляет новые требования к менеджменту организаций.
Необходимость быстрого реагирования на изменение факторов внешней и внутренней
среды, адаптации к новым рыночным условиям, генерирования новых идей и реализации
их в реальной практике потребовали от руководства и менеджеров предприятий
овладения современными методами и инструментами управления. Их использование
необходимо, прежде всего, для обеспечения конкурентоспособности и поиска
конкурентных преимуществ организации. В научных публикациях, посвященных
проблеме управления конкурентоспособностью, практически не учитываются
особенности функционирования российских предприятий в условиях экономических
реформ. Таким образом, необходимо развить теоретические положения и
методические подходы к разработке и реализации стратегии повышения
конкурентоспособности предприятий реального сектора экономики [21].
Главной целью предприятий реального сектора экономики
является получение экономического или других видов эффективности (социальной,
экологической, безопасности и др.). При этом основные проблемы современного
производства должны решаться в комплексе:
а) экономические, т.е. производство высокоэффективной
конкурентоспособной на внутреннем и мировом рынке продукции;
б) экологические, гарантирующие экологически чистую
природную среду;
в) технологические, т.е. внедрение высоких
малоотходных, безотходных экологически чистых технологий, гарантирующих выпуск
продукции высокого качества, удовлетворяющей спрос потребителей;
г) совершенствование структуры материального
производства.
Основными ключевыми позициями концепции «системной
конкурентоспособности» являются следующие [22]:
конкурентоспособность является основой для развития
общества, которое выступает не как сообщество отдельных экономических субъектов
(предпринимателей), а как единый целый организм, где экономическими агентами
являются и государство, и культурные институты, и общественные организации:
для того чтобы экономическая система нормально
функционировала и была устойчиво конкурентоспособной, необходимо учитывать
влияние всех факторов общественного развития;
успешное индустриальное развитие базируется на
создании такой системы отношений, которая поддерживает и концентрирует
национальные усилия на развитии отдельных фирм или групп предприятий
(кластеров). Только такие фирмы могут включаться в конкуренцию в глобальном
масштабе, которые способны использовать существующие знания, технологии и
информационные потоки с выгодой и на базе этого формировать свои преимущества;
создание такой результативной системы отношений
является задачей не только государства. В этом процессе ведущую роль должны
играть различные негосударственные субъекты (предприятия, их объединения,
некоммерческие организации и технологические сообщества). Уровень развития их
взаимоотношений и скоординированности является фактором, повышающим
конкурентоспособность и предприятий региональной экономики в целом.
Различают следующие типы конкурентных преимуществ.
Преимущества низкого порядка - это дешевые рабочая сила, материальные ресурсы,
здания и оборудование, финансовые ресурсы (низкие цены). Преимущества высокого
порядка - уникальные: продукты технологии, персонал, ресурсы, связи, бренд
[23].
Если организация имеет конкурентные преимущества
низкого порядка, т.е. может пользоваться дешевыми ресурсами производства, то
это позволяет ему продавать свои товары по более низким ценам, чем у
конкурентов, и благодаря этому побеждать в борьбе за покупателей. Но такие
преимущества, как правило, недолговечны, так как эти ресурсы могут либо
подорожать, либо их перекупят более богатые фирмы-конкуренты. Более устойчивы
во времени конкурентные преимущества высокого порядка, полученные благодаря
уникальным знаниям, способностям, технологиям. Используя эти преимущества, организация
может успешно продавать свои товары не только потому, что они дешевле, чем у
конкурентов, но и потому, что больше соответствуют требованиям покупателей.
В целях повышения оценки конкурентоспособности
организации на основе выявленных конкурентных преимуществ необходимо
формировать ее конкурентную стратегию, под которой понимается совокупность
действий организации, направленных на предоставление покупателю больших
ценностей. Она также представляет собой процесс принятия решений о целях и
приоритетных направлениях развития предприятия на основе выявления и
эффективного использования конкурентных преимуществ. Ее разработка
осуществляется на основе использования аналитической информации, проведения
маркетинговых исследований и оценки имеющихся у предприятия человеческих,
материальных, технологических и финансовых ресурсов.
Алгоритм формирования стратегии повышения оценки
конкурентоспособности организации представлен на рис. 10.
Опираясь на базовые стратегии роста и стратегии
обеспечения конкурентоспособности, предприятие формирует стратегию своего
развития, исходя из доли рынка и уровня диверсификации производства. Для
исследуемого предприятия в качестве конкурентной стратегии наиболее
предпочтительной является стратегия фокусирования клиентуры, которая позволяет
определить совокупность ключевых компетенций, гарантирующих удовлетворение
запросов определенной группы фактических и потенциальных клиентов.
Стратегия фокусирования клиентуры включает:
) фокусирование клиентуры (в отличие от ориентации на
клиента (рынок), учитывающей уже известные запросы и потребности, она нацелена
на выявление не только реального, но и потенциального спроса, тем самым,
исключая риск попадания в зависимость от клиента);
) сравнительный анализ компетенций предприятия и
конкурентов, позволяющий оценить их технологические разработки, что снижает
непредсказуемый риск на рынке новой технологии;
) выявление запросов избранных групп клиентов и их
воплощение в конкурентоспособную продукцию, что инициирует вторичную
инновационную активность[24].
Таким образом, стратегия фокусирования клиентуры
позволяет предприятию использовать свои сильные стороны, обусловленные
имеющимися ресурсами, в тех рыночных сегментах, где оно обладает конкурентными
преимуществами.
Рисунок 10 - Алгоритм формирования стратегии повышения
конкурентоспособности организации
Достижение высокой конкурентоспособности -
стратегическая цель каждой организации. Для решения этой задачи необходимо
разработать концепцию управления конкурентоспособностью организации, которая в
настоящее время является гарантом успешной предпринимательской деятельности.
Для руководства организацией важно знать, какие
факторы способствуют уровню повышения конкурентоспособности, чтобы уметь
управлять или, наоборот, отказаться от бесперспективного соперничества в тех
областях, где шансы на победу невелики.
В современных условиях происходит усиление
конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном
поиске адекватных условиям конкуренции инструментов управления и рычагов
повышения конкурентоспособности, а значит и предварительная оценка
конкурентоспособности.
Важно не просто оценить конкурентоспособность, а
выбрать метод, наиболее соответствующий положению и деятельности данной
организации, а также рыночным условиям, в которых находится данная организация.
На основе выбранного метода и будут в дальнейшем разрабатываться пути повышения
конкурентоспособности организации.
2. Исследование оценки конкурентоспособности завода
ООО «Металлопрофиль»
.1 Краткая характеристика организации
Завод ООО «Металлопрофиль» - один из наиболее крупных производителей
металлопродукции в Центрально-Черноземном регионе. Этомногопрофильное
предприятие, оснащенное передовым современным оборудованием для производства металлочерепицы,
профнастила, металлического сайдинга, водосточных систем и других материалов из
тонколистовой стали.
Завод «Металлопрофиль» - один из первых производителей, которые вывели
российское производство кровельных и стеновых материалов из металла на
принципиально новый уровень.
Завод был открыт в 1996 году и к настоящему моменту
прошел долгий процесс развития и совершенствования методов производства
металлопродукции.
Одновременно с развитием производства завод разработал
и оптимальную схему сотрудничества с клиентами. Сегодня мы предлагаем
металлопродукцию высокого качества и выгодные условия ее приобретения.
В
настоящий момент завод «Металлопрофиль» успешно сотрудничает с заказчиками из
Воронежа, Липецка, Белгорода, Курска, Орла, Брянска, Ростова-на-Дону,
Волгограда, Тамбова, Москвы, Сочи и других городов России
<#"696872.files/image008.gif">
Рисунок 12 - Ассортимент продукции
Компания также предлагает огромный ассортимент
комплектующих элементов - от мансардных окон и вентиляционных выходов до гидро-
и пароизоляционных мембран или теплоизоляции.
Основные экономические показатели организации показаны
в Таблице 3.
Таблица 3 - Основные экономические показатели
организации
|
Наименование показателя
|
Размерность
|
Величина показателя
|
|
|
2009 год
|
2010год
|
2011год
|
2012 год
|
2013 год
|
|
1. Объем продаж
|
млн. руб.
|
23289
|
36508
|
35155
|
50500
|
37394
|
|
2. Издержки производства
|
млн. руб.
|
18631
|
29200
|
28124
|
38875
|
31326
|
|
3. Прибыль
|
млн. руб.
|
4928
|
7308
|
7031
|
11625
|
6068
|
|
4. Уровень рентабельности
|
%
|
26
|
25
|
25
|
29
|
19
|
|
5. Затраты на продвижение
|
млн. руб.
|
54
|
90
|
150
|
186
|
180
|
|
6. Затраты на инновации
|
млн. руб.
|
23
|
30
|
39
|
50
|
45
|
|
|
|
|
|
|
|
|
При этом применяется универсальное, частично специальное - на заводе
установлены уникальные станки FORMIA.
Применяемый инструмент - универсальный и специальный. Расположение
оборудования групповое и цепное. Определенные детали и операции закреплены за
станками. Квалификация рабочих высокая. Разработка технологического процесса
производится подетально. Взаимозаменяемость блоков - по модульному принципу.
Движение деталей (изделий) по рабочим местам (операциям) во времени -
прерывное; в пространстве - прямоточное. Производство черепицы характеризуется
высокой специализацией. Планировка пооперационная. В этом случае
производственные ресурсы группируют по признаку выполняемой работы. Выделяются
определенные участки для различных видов обслуживания
Главный инженер является первым заместителем
генерального директора ООО «Металлопрофиль», также несет ответственность за результаты
деятельности предприятия. Главный инженер определяет техническую политику и
направления технического развития предприятия, обеспечивает необходимый уровень
технической подготовки производства, руководит реконструкцией и модернизацией
производства.
В административном подчинении у главного инженера
находятся: главный механик, главный технолог, главный энергетик. Главный
механик контролирует работу мастеров и механиков всех цехов и подразделений,
которые подчиняются ему административно; в функциональном подчинении у главного
механика находятся мастера по ремонту и наладке оборудования. Главный механик
отвечает за безаварийную работу всего оборудования.
Заместитель генерального директора по коммерческим
вопросам курирует вопросы сбыта и снабжения. В административном подчинении у
заместителя генерального директора по коммерческим вопросам находятся:
начальник отдела снабжения, начальник отдела сбыта.
Производственная структура ООО «Металлопрофиль»
включает:
- цех производства черепицы;
- цех производства водосточных систем;
- цех обработки продукции;
- цех приемки и хранения
металлопродукции.
Выгодное экономико-географическое положение облегчает взаимодействие
предприятия с основными потребителями производимой им продукции.
Постоянно ориентируясь на расширение ассортимента и увеличения объема
выпускаемой продукции, ООО «Металлопрофиль» развивается. В 2012 г. на
предприятии была сделана ставка на техническое перевооружение предприятия, на
совершенствование и автоматизацию производственных процессов. В 2012 году на
эти цели было израсходовано 8 млн. руб.
Многие работы по технической реконструкции, разработке, изготовлению и
ремонту оборудования осуществляются собственными силами-работниками цехов,
служб главного механика, главного энергетика и других не менее важных
подразделений. Правильным тактическим ходом стало внедрение самых современных
технологий, основанных на последних достижениях науки и техники. Все это
позволило ООО «Металлопрофиль» решить две основные задачи. Во-первых, добиться
высоко эффективности поточного, массового производства и тем самым сделать свою
продукцию недорогой, доступной покупателю с любым достатком. Во-вторых,
использование высокого уровня техники, компьютерного управления процессами,
жесткое соблюдение всех технологических тонкостей, строгий контроль, позволило
создать конкурентоспособную, высококачественную продукцию мирового уровня.
Качество продукции ООО «Металлопрофиль» подтверждается сертификатами.
Партнерами завода являются крупнейшие предприятия России такие, как Липецкий НЛМК,
Московский ММК, Саратовский СМК. Это современное, динамично развивающееся
предприятие с большим потенциалом и перспективами.
Производство металла осуществляется на оборудовании, производящемся в
различных странах мира: Швеции, Германии, Польше, а также Беларуси, Украине и
России. Поставщиком бухт является одна из лучших мировых фирм
"UnionStill".
На настоящий момент руководство ООО «Металлопрофиль» выделило
приоритетные доходные направления развития:
- внедрение новых технологических линий по выпуску металлочерепицы
- развитие розничной торговли;
- сокращение непроизводительных расходов;
- структурную и технологическую реорганизацию предприятия;
- освоение новых производств, расширение ассортимента,
улучшение качества производимой продукции;
- удержание уровня цен на достаточно низком уровне.
Предприятие динамично завоевывает рынки сбыта, его продукция пользуется
большим спросом как в Центрально-Черноземном регионе, так и за его пределами,
осваиваются рынки ближнего зарубежья.
При постоянном улучшении качества и внешнего вида продукции и с вводом
нового оборудования растет уровень продаж продукции ООО «Металлопрофиль»,
несмотря на возрастающую конкуренцию со стороны зарубежных и отечественных
производителей.
Главным элементом микросреды маркетинга являются потребители. Метод
сегментации заключается в определении на рынке групп покупателей с аналогичными
покупательскими потребностями и характеристиками. [6; 7]
Потребителями продукции "Металлопрофиль" являются юридические
лица, поэтому проведем их сегментацию по географическому положению, размерам
предприятия и по интенсивности потребления товаров и услуг.
Проведем сегментацию потребителей по географическому положению для
предприятия "Металлпрофиль" (таблица 4).
Таблица 4 - Сегментация потребителей по географическому положению
предприятия
|
Области
|
Сумма
|
Липецкая обл-ть
|
Курская обл-ть
|
Московская обл-ть
|
Ст.Оскол
|
Орел
|
Волгоград
|
|
Потребители, %
|
100
|
56,9
|
11,3
|
10,1
|
8,4
|
7,4
|
5,9
|
На основании результатов сегментации можно сделать вывод, что целевым
сегментом для предприятия "Металлпрофиль" являются организации
Липецкой области. Проведем сегментацию потребителей по размеру предприятий
(таблица 5).
Таблица 5-Сегментация потребителей по типу предприятия - закупщика
|
Размер предприятия
|
Малое
|
Среднее
|
Крупное
|
|
Потребители, %
|
54,5
|
37,1
|
8,4
|
Видно, что большинство клиентов предприятия - малые и средние предприятия
- 91,6%, тем не менее заказы крупных предприятий намного больше.
Таблица 6 - Сегментация потребителей по интенсивности потребления товаров
и услуг
|
Интенсивность потребления
товаров и услуг
|
Слабая
|
Умеренная
|
Активная
|
|
Потребители, %
|
43,5
|
48,5
|
8
|
Из графика видно, что основные клиенты предприятия - предприятия с малой
и умеренной интенсивностью потребления товаров и услуг, однако прибыль от них
высокая в связи с большим количеством таких предприятий.
На основе роста показателей таблицы 3 можно сделать вывод, что
предприятие является успешным, но в 2013 году компания столкнулась с
трудностями. Уровень рентабельности за прошедшие годы демонстрировал уверенный
рост, но в 2013 году резко снизился. Причиной этому стала резко
активизировавшаяся деятельность конкурентов, в частности представительства
московской компании ООО «Металл Профиль», усилившей свои действия по завоеванию
рынка Воронежа и области. Компания ООО «Металл Профиль» обладает большими
ресурсами, опытом, что позволяет ей уверенно и быстро осваивать рынок.
Кроме того, компании обладают названием, схожим до степени смешения, что
позволяет московскому представительству переманивать клиентов исследуемой
организации.
Из-за действий конкурентов резко снизился объем продаж компании, бюджет
на продвижение. Специфика производства в компании такова, что при снижении
объема продаж соответственно производственные издержки не снижаются.
Сложившаяся ситуация требует принятия срочных мер по повышению
конкурентоспособности компании.
.2 Оценка конкурентоспособности продукции ООО «Металлопрофиль»
Оценим конкурентоспособность продукции компании.
Рассчитаем конкурентоспособность товара дифференциальным методом.
Дифференциальный метод оценки конкурентоспособности, основан на использовании
единичных параметров анализируемой продукции и базы сравнения и их
сопоставлении. Для проведения оценки в качестве экспертов нами были приглашены
директор по производству и директора по общим вопросам.
За базу оценки нами был принят идеальный образец, и расчет единичного
показателя конкурентоспособности проведен по формуле:
, где (1)
`, qi - единичный показатель конкурентоспособности по i-му техническому
параметру;- величина i-го параметра для анализируемой продукции;0 - величина
i-го параметра для изделия, принятого за образец.
Оценки в баллах по качеству обслуживания в пределах от 1 до 10
представлены в таблице 6 на основании технических параметров изделия.
Приоритет каждого показателя был оценен экспертами и каждому показателю
был присвоен коэффициент весомости.
Таблица 6 - Шкала бальных оценок
|
Характеристика состояния
объекта по параметру
|
Неудовлетворительное
|
Удовлетворительное
|
Отличное
|
|
Параметрический индекс (в
баллах)
|
1 - 3
|
4 - 5
|
6 - 8
|
9 - 10
|
В Таблице 7 представим данные для оценки конкурентоспособности.
Таблица 7 - Данные для оценки конкурентоспособности продукции компании
|
Представители
|
Технические характеристики
|
Экономические
характеристики
|
|
Известность марки (Р1)
|
Надежнсть продукции (Р2)
|
Ассортимент продукции (Р3)
|
Объём продаж, млн. руб.
|
Коэффициент оборачиваемости
оборотных средств
|
|
Образец
|
9
|
9
|
120
|
41000
|
0,7
|
|
«ПрофГиб»
|
7
|
7
|
110
|
14500
|
0,55
|
|
«Металл Профиль»
|
8
|
8
|
115
|
37394
|
0,65
|
|
«Металлопрофиль»
|
6
|
7
|
100
|
16000
|
0,5
|
|
Коэффициент весомости (аi)
|
0,27
|
0,40
|
0,33
|
0,61
|
0,39
|
Кратко опишем принципы выставления оценок в Таблице 7.
Рассчитаем единичный показатель конкурентоспособности продукции по
формуле 1.
Расчет единичного показателя по техническим параметрам на предприятии
"Профгиб":= 7/9 = 0,78; q2 = 7/ 9 = 0,78;= 110/ 120 = 0,92
Расчет единичного показателя по экономическим параметрам на предприятии
"Профгиб":= 41000/ 14500= 2,83;= 0,7/0,55 = 1,27
Расчет единичного показателя по техническим параметрам на предприятии
"Металлопрофиль":= 8/9 = 0,89; q2 = 8/9 = 0,89;= 115/ 120 = 0,96
Расчет единичного показателя по экономическим параметрам на предприятии
"Металлопрофиль":= 41000/37394 = 1,09;= 0,7/0,65 = 1,08
Расчет единичного показателя по техническим параметрам на предприятии
"Металл Профиль":= 6/9 = 0,67; q2 = 7/9 = 0,78;= 100/ 120 = 0,83
Расчет единичного показателя по экономическим параметрам на предприятии
"Металл Профиль":= 41000/16000 = 2,56;= 0,7/0,5 = 1,4
Рассчитав единичные показатели конкурентоспособности, эксперты провели
расчет групповых показателей, для того, чтобы учесть весомость.
, где (2)
тп
групповой показатель конкурентоспособности;коэффициент весомости.
Расчет
группового показателя по техническим параметрам на предприятии
"Профгиб":тп = 0,78*0,27 + 0,78*0,40 +0,92*0,33 = 0,826
Расчет
группового показателя по экономическим параметрам на предприятии
"Профгиб":эп = 2,83*0,61+ 1,27*0,39 = 2,221
Расчет
группового показателя по техническим параметрам на предприятии
"Металлопрофиль":тп = 0,89*0,27 + 0,89*0,40 +0,96*0,33 = 0,913
Расчет
группового показателя по экономическим параметрам на предприятии
"Металлопрофиль":эп = 1,09*0,61+ 1,08*0,39 = 1,086
Расчет
группового показателя по техническим параметрам на предприятии "Металл
Профиль":тп = 0,67*0,27 + 0,78*0,40 +0,83*0,33 = 0,767
Расчет
группового показателя по экономическим параметрам на предприятии "Металл
Профиль":эп = 2,56*0,61+ 1,4*0,39 = 2,107
Рассчитаем
интегральный показатель конкурентоспособности для все организаций. Интегральный
показатель рассчитывает по формуле 3.
, где (3)
тп
- групповой показатель по техническим параметрам на предприятии;эп групповой
показатель по экономическим параметрам на предприятии.
Расчет
интегрального показателя на предприятии "Металлопрофиль":
К
= 0,826/2,221 = 0,372
Расчет
интегрального показателя на предприятии "Металл Профиль":
К
= 0,913/1,086 = 0,840
Расчет
интегрального показателя на предприятии "Профгиб":
К
= 0,767/2,107= 0,364
Все
результаты расчетов сведены в таблицу 8.
Таблица
8 - Показатели конкурентоспособности продукции различных организаций
|
Показатель фирма
|
qтех1
|
qтех2
|
qтех3
|
qэк1
|
qэк2
|
Iтп
|
Iэп
|
К
|
|
«Профгиб»
|
0,78
|
0,78
|
0,88
|
0,92
|
0,79
|
0,813
|
0,869
|
0,364
|
|
«Металл Профиль»
|
0,89
|
0,89
|
0,81
|
0,96
|
0,93
|
0,863
|
0,948
|
0,84
|
|
«Металлопрофиль»
|
0,67
|
0,78
|
0,78
|
0,83
|
0,71
|
0,750
|
0,783
|
0,372
|
Среди предприятий, производящих кровельные материалы предлагаемая ООО
«Металл Профиль» продукция является безусловным лидером.
Проведем анализ конкурентоспособности услуг по профнастилу, которые также
предоставляются исследуемой организацией.
В анализируемом секторе главным конкурентом услуг компании являются
услуги по профнастилу компании ООО «Металл Профиль».
Выберем следующие параметры для оценки:
качество предлагаемого кровельного материала;
технологические параметры, характерные для монтажа кровельного материала;
доставка;
престиж предприятия;
цена на продукцию;
каналы сбыта;
продвижение продукции.
Рассмотрим те факторы, которые характеризуют конкурентоспособность
продукции, которую предлагают организации ООО «Металлопрофиль» и ООО «Металл
Профиль».
Качество продукции получило равнозначные оценки. Ни одна из компаний не
получила высший балл.
По фактору «технологические параметры» конкуренты неравноценны. У
компании «Металл Профиль» оборудование более новое и технологически
совершенное. У компании «Металлопрофиль» есть всего лишь два новых станка, и
они требуют доработки.
По фактору «цена» продукция ООО «Металлопрофиль» проигрывает продукции
конкурента. Являясь не такой крупной фирмой, компания не может добиться у
поставщиков такой скидки на кровельные материалы, которую фирмы - поставщики
предоставляют крупным посредникам за объем закупки. Компания ООО «Металл
Профиль» являясь представительством московской фирмы, имеет больше возможностей
для закупки кровельных материалов по привлекательной цене. Пока основным
конкурентным фактором на рынке по-прежнему остается цена, у компании ООО
«Металлопрофиль» наличествуют серьезные трудности.
По фактору «престиж организации» компания ООО «Металлопрофиль»
проигрывает конкуренту. Традиционно привлекательность московской компании,
компании из крупного города в глазах потребителя выше, чем привлекательность
компании, созданной местными провинциальными предпринимателями.
По фактору конкурентоспособности «каналы сбыта» конкурент получил оценку
выше, чем у исследуемой компании за счет того, что ООО «Металл Профиль»
является частью холдинга, состоящего из нескольких фирм. За счет этого компания
ООО «Металл Профиль» имеет доступ к тем деловым связям и возможностям, которые
ей предоставляют компании - участницы холдинга.
Компания ООО «Металлопрофиль», хоть и имеет в своем штате
высококвалифицированный сбытовой персонал, прилагает значительные усилия для
поиска и удержания клиентов. Особенную ценность для компании имеют оптовые
покупатели, например, компании - застройщики, для налаживания деловых связей с
которыми компания готова идти на значительные уступки в цене.
Услуги компании ООО «Металл Профиль» считаются более престижными, так как
компания давно работает на рынке, имеет большую известность, чем компания ООО
«Металлопрофиль»
Оба предприятия работают на рынке и с конечными потребителями, и с
организациями. Во втором случае, можно говорить, что компании работают на рынке
промышленных товаров.
Рынок товаров промышленного назначения - совокупность лиц и организаций,
закупающих товары и услуги, которые используются при производстве других
товаров или услуг, продаваемых, сдаваемых в аренду или поставляемых другим
потребителям.
Рынок товаров промышленного назначения обладает определенными
характеристиками, которые резко отличают его от рынков товаров широкого
потребления. Товары для нужд промышленности закупают профессионально
подготовленные агенты, которые всю свою рабочую жизнь учатся, как совершать
закупки наиболее выгодным образом.
Несмотря на то, что в комплексе мер по продвижению на рынок товаров
промышленного назначения большую роль играют и реклама, и стимулирование сбыта,
и пропаганда, основным орудием сбыта остается техника индивидуальной продажи.
ООО «Металлопрофиль» применяет для продвижения своей продукции такие
инструменты индивидуальной продажи, как:
стимулы для потребителей (менеджеров по закупкам);
демонстрационная продажа;
показ образцов продукции.
Компания ООО «Металл Профиль» использует те же инструменты сбыта, но
выделяемый руководством исследуемого предприятия бюджет на стимулирование
оптовых потребителей гораздо скромнее.
На современном рынке решающую роль играет продвижение продукции. Не
смотря на то, что качество предлагаемой кровельной продукции у фирм одинаково,
их финансовые результаты различны. Немалую роль в этом играет способы
продвижения и бюджеты, которые выделяют на свое продвижение организации.
По фактору «реклама» исследуемая компания заметно уступает компании -
конкуренту. ООО «Металл Профиль» выделяет средства и на телевизионную рекламу,
и на рекламу по радио, и на рекламу на носителях наружной рекламы.
В результате название компании ООО «Металл профиль» хорошо известно в
городе Воронеже. Не всегда грамматически верные, но запоминающиеся слоганы
компании ООО «Металл Профиль» знакомы воронежскому потребителю.
Руководство компании ООО «Металл Профиль» размещает рекламные блоки в
популярной воронежской газете «Камелот», которая распространяется бесплатно по
системе фирменных стоек. Кроме того, компания участвует в специализированных
выставках.
Эти рекламные мероприятия исследуемая компания ООО «Металлопрофиль»
применяет мало. Обусловлено такое положение малым размером бюджета продвижения.
В основном, компания ООО «Металлопрофиль» брендирует одежду, автомобили, дает
радиорекламу.
У обеих компаний есть профессиональные сайты с качественным дизайном,
предоставляющие посетителям сайта достоверную и полезную информацию.
Результаты анализа представлены в Таблице 9.
Таблица 9 - Анализ конкурентоспособности услуг ООО «Металлопрофиль»
относительно основного конкурента
|
Факторы
конкурентоспособности
|
ООО «Металлопрофиль»
|
ООО «Металл Профиль»
|
|
УСЛУГА
|
|
|
|
Качество
|
4
|
4
|
|
Технологические параметры
|
4
|
5
|
|
Престиж предприятия
|
4
|
5
|
|
ЦЕНА
|
3
|
4
|
|
ПРОДВИЖЕНИЕ УСЛУГИ
|
4
|
5
|
|
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО БАЛЛОВ
|
19
|
23
|
Компания набрала 19 баллов, а главный конкурент - 23 баллов. Результат
исследуемой компании ниже, чем результат конкурента.
Из приведенного анализа видно, что на рынке услуг по профнастрилу
лидирующее положение занимает ООО «Металл профиль», а позиция ООО
«Металлопрофиль» уступает лидеру.
Проведя анализ, мы выяснили, за счет каких именно факторов можно повышать
конкурентоспособность услуг по профнастилу. Так, в нашем случае ООО
«Металлопрофиль» следовало бы обратить внимание и принять соответствующие меры
по снижению цены.
Подведя итоги анализа, мы видим, что и по конкурентоспособности товара -
кровельных материалов, и по конкурентоспособности услуг - услуг по профнастилу
исследуемая компания уступает компании - основному конкуренту.
Рекомендации по повышению конкурентоспособности товаров и услуг будут
представлены нами в третьей части выпускной квалификационной работы.
.3 Анализ конкурентоспособности организации ООО «Металлопрофиль»
Для проведения анализа конкурентоспособности организации, которую мы
исследуем, воспользуемся методикой SWOT - анализа.
Он заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и
определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и
прогнозируемых условиях рынка. [11; 12]
Наиболее часто используемой качественной методикой проведения SWOT-анализа
является методика с форматом в виде четырехпольной таблицы, которая
представлена в таблице 10.
Таблица 10 - Четырехпольная таблица SWOT-анализа
|
Внутренние факторы
|
Внешние факторы
|
|
Сильные стороны: 1 Широкий
ассортимент продукции 2 Высококвалифицированные специалисты 3 Опыт работы на
рынке (10 лет) 4 Регулярная реклама продукции
|
Возможности: 1 Снижение цен
на продукцию 2 Расширение рынков сбыта за пределами Воронежа и области 3
Появление новых технологий производства профнастила
|
|
Слабые стороны: 1 Высокий
уровень цен на продукцию 2 Недостаток оборотных средств 3 Изношенность
основных фондов 4 Неразвитость системы закупки
|
Угрозы: 1 Расширение
конкурентами ассортимента товаров 2 Высокий уровень конкуренции на рынке
профнастила 3 Рост доли некачественного сырья в связи с массовым переходом на
продукцию китайских закупщиков
|
Сильные стороны.
Сильной стороной исследуемой компании является широкий ассортимент
металлочерепицы различных видов, профнастила, сайдинга, водосточных труб, окон
мансардного типа, снегозадержателей. Широкое разнообразие цветов, видов
покрытия включает в себя более 50 видов ассортиментных позиций. Покрытия
возможно выбрать на вкус заказчика, к его услугам - цинк, постизол, матовые
покрытия, полиэстер.
Высококвалифицированные специалисты также являются сильной компании.
Обязательным является наличие высшего образования, опыт работы от двух лет. При
приеме на работу собеседование проводит начальник производства, причем к
сотрудникам назначают наставников, которые отвечают за новых работников.
Менеджеры регулярно проходят тренинги, стоимость которых оплачивает
компании. Наиболее часто проходят тренинги по вопросам продаж.
Компания ООО «Металлопрофиль» работает на рынке около 10 лет и
сотрудничает со многими известными российскими компаниями, хорошо
зарекомендовавшими себя. Например, среди партнеров компании Новолипецкий
металлургический комбинат, австрийская компания «ЮнионСтил», финская компания
«Руки». Эти компании производят металл, отличающийся высоким качеством.
Компания ООО «Металлопрофиль» обладает рядом сертификатов и грамот,
подтверждающих качество производимых товаров и оказываемых услуг.
В качестве рекламных инструментов компания использует вывески, которые
привлекают внимание и направляют клиентов к заводу компании. В 2013 году
компания обновила сайт, внешний вид сайта стал более ярким, в контент сайта
описание ассортимента компании, фотографии завода, схемы проезда и т.д.
Работники компании получают фирменную одежду с логотипом компании,
контактным телефоном. В компании заказывается много сувенирной продукции с
символикой, которая дарится клиентам и поставщикам. В 2013 году компания
заказывала телевизионную рекламу, что привело к резкому подъему продаж.
Следует отметить, что разнообразие рекламных инструментов сильно зависит
от сезонности. Пик продаж приходится на лето, тогда компания заказывает радио и
печатную рекламу. Зимой более актуальны скидки.
Компания регулярно участвует в выставках.
Слабые стороны.
Слабой стороной компании является цена, которая выше, чем у ООО «Металл Профиль»
и у частных предпринимателей - конкурентов. Руководство не снижает цену в
«сезон», так как потребители не проводят глубокий анализ рынка и спрос велик.
Скидки предоставляются зимой, когда спрос падает. Компания - конкурент ООО
«Металл Профиль» имеет в составе своей организационной структуры отдел
логистики, который добивается значительных скидок при закупке и находит
выгодных поставщиков.
Отсутствие отдела логистики является слабой стороной компании. В компании
есть менеджер по закупке, но профильного образования он не имеет.
Отсутствие оборотных средств в компании объясняется несбалансированной
политикой руководства и сезонностью производства. Руководство компании не
считает необходимым резервирование средств, которые получает в сезон, в связи,
с чем в компании отмечается периодический недостаток оборотных средств.
Изношенность основных фондов является серьезной проблемой для исследуемой
компании. Производство кровельных материалов и оказание услуг по профнастилу
требует совеременного и дорогостоящего оборудования. Один станок по обработке
черепицы стоит около 12 млн. руб. На сегодняшний момент компания нуждается в
закупке пресса для металлочерепицы, обновлении валов и т.д. Желательно
обновление подьемных кранов. Общая сумма необходимых товаров составляет около
20 млн. Проблема изношенности и обновления основных фондов на сегодняшний день
является очень острой.
К возможностям ООО "Металлопрофиль" отнесем:
1. Снижение цен на продукцию, за счет поиска новых поставщиков
2. Расширение рынков сбыта по всему Воронежу и также Воронежской
области
. Внедрение новых технологий в оборудование для улучшения качества
производства профнастила
Угрозой для "Металлопрофиль" является то,что конкуренты
расширили свой ассортимент цветов и покрытий металлопродукции
Уровень конкуренции на рынке профнастила значительно вырос. Появилось
некачественное сырье, из-за китайский поставщиков, поэтому нужно нанять логиста
для поиска новых поставщиков
Проанализировав данные таблицы можно отметить, что наиболее общей целью
для предприятия "Металлопрофиль" является расширение рынка сбыта.
Проведя
анализ слабых и сильных сторон организации, дополним его исследованием
жизненного цикла.
Проведем анализ конкурентоспособности завода ООО
«Металлопрофиль» с целью выявления необходимой конкурентной стратегии
организации. Для этого необходимо исследовать жизненный цикл:
отрасли, в котором находится завод ООО
«Металлопрофиль;
самой организации ООО «Металлопрофиль»;
производимой продукции предприятия.
Анализ отрасли является составной частью анализа
внешнего окружения бизнеса на микроэкономическом уровне. Его цель - определить
показатели отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целей
отраслевого анализа под отраслью понимают совокупность предприятий,
производящих и распределяющих аналогичные услуги или товары, конкурирующие .
Применительно к отрасли, в которой находится
организация ООО «Металлопрофиль»; можно сказать следующее: в настоящее время
отрасль по реализации металлопродукции находится в стадии зрелости, для которой
характерно незначительное число конкурентов, наличие закрепившихся лидеров и
определенных покупательских предпочтений, высокие стартовые барьеры. Фактором
роста является постоянное обновление реализуемой продукции.
Для выработки возможной конкурентной стратегии компании
ООО «Металлопрофиль»; необходимо оценить его конкурентную позицию. Одной из
важных характеристик положения предприятия на рынке является завоеванная им
доля рынка. Большинство наступательных стратегий выдвигает в качестве главной
цели увеличение доли, стремление к лидерству на рынке. Определение доли рынка
требует знания общего объема продажи на рынке.
Анализируя доли рынка, которые имеют конкуренты и их
ассортимент можно выделить трех главных конкурентов компании ООО
«Металлопрофиль»; - это OOO «Металл Профиль» (23,5%), «Профгиб» (15%) и
«Технострой» (13,5%).
Оценим уровень конкуренции завода ООО «Металлопрофиль»
с помощью таблицы 11, которая была составлена на основании данных, полученных
при опросе покупателей продукции предприятия «Металлопрофиль».
Проведя сравнение конкурентов завода ООО
«Металлопрофиль» по основным образующим факторам видно, что конкуренты широко
используют в своей деятельности средства рекламы и методы стимулирования сбыта,
предприятия «Профгиб»» и «Металл Профиль» принимают безналичный расчеты
покупателей.
Учитывая конкурентную позицию компании , ООО
«Металлопрофиль» и стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно действует,
возможными стратегиями дальнейшего функционирования завода , ООО
«Металлопрофиль» будут: минимальное или избирательное реинвестирование, рост
доли рынка с увеличением объема продаж, поиск и защита рыночной ниши.
Возможности и направления развития предприятия в
значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно
находится. Исследуемая компания ООО «Металлопрофиль» ходится в третьей фазе
развития - зрелость. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной
целью является систематический, сбалансированный рост и формирование
индивидуального имиджа.
Проведем анализ конкурентоспособности организации ООО «Металопрофиль»,
результаты представим в Таблице 11. Оценку проведем по пятибалльной системе, в
качестве экспертов мы привлекали директора и заместителя директора по
коммерческим вопросам ООО «Металопрофиль»
По факторам «технологические параметры» и «престиж предприятия»
конкуренты равноценны.
По фактору «цена» продукция ООО «Металопрофиль», проигрывает продукции
конкурента. Несмотря на то, что ассортиментная политика компаний -
производителей металлопродукции подтверждает тезис экспертов о том, что
наиболее привлекательным товаром становится функциональный продукт, пока
основным конкурентным фактором на рынке по-прежнему остается цена. Повышение
цены, обусловленное приданием продукту дополнительных свойств, как правило,
находит довольно слабый отклик со стороны потребителей.
По фактору конкурентоспособности «каналы сбыта» исследуемое предприятие
получило оценку выше, чем у конкурента за счет того, что ООО «Металопрофиль», -
не первый завод. В Воронежской области функционирует Московский завод по
выпуску новых видов металлопродукции
Компания такого масштаба владеет гораздо более совершенной системой
каналов сбыта, чем предприятие-конкурент - ООО «Металл Профиль»,
По фактору конкурентоспособности «реклама» оба предприятия получили
высшую оценку. Предприятия располагают собственным сайтом, ведется
информационная кампании в СМИ
Оба предприятия работают на рынке с конечными потребителями, а также с
организациями. Это рынок промышленных товаров.
Кто выступает на рынке товаров промышленного назначения?
Первой разновидностью рынка предприятий является рынок товаров
промышленного назначения, который мы определяем следующим образом: рынок
товаров промышленного назначения - совокупность лиц и организаций, закупающих
товары и услуги, которые используются при производстве других товаров или
услуг, продаваемых, сдаваемых в аренду или поставляемых другим потребителям.
Рынок товаров промышленного назначения обладает определенными
характеристиками, которые резко отличают его от рынков товаров широкого
потребления. Товары для нужд промышленности закупают профессионально
подготовленные агенты, которые всю свою рабочую жизнь учатся, как совершать
закупки наиболее выгодным образом.
Несмотря на то, что в комплексе мер по продвижению на рынок товаров
промышленного назначения большую роль играют и реклама, и стимулирование сбыта,
и пропаганда, основным орудием сбыта остается техника индивидуальной продажи.
конкурент
организационной реклама продукция
Таблица 12 - Оценка конкурентоспособности предприятия относительно
основного конкурента
|
Факторы
конкурентоспособности
|
ООО «Металлопрофиль»,
|
ООО «Металл Профиль»
|
|
ТОВАР (кровельные материалы
и услуги по профнастилу)
|
4
|
5
|
|
Качество
|
4
|
5
|
|
Технологические параметры
|
4
|
5
|
|
Упаковка
|
5
|
5
|
|
Престиж предприятия
|
4
|
5
|
|
ЦЕНА
|
4
|
5
|
|
КАНАЛЫ СБЫТА
|
4
|
5
|
|
Формы сбыта
|
4
|
4
|
|
- менеджеры по продажам
|
4
|
5
|
|
- оптовые посредники
|
4
|
4
|
|
ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТОВ
|
4
|
5
|
|
Реклама
|
4
|
5
|
|
Индивидуальная продажа
|
4
|
5
|
|
- стимулы для потребителей
|
5
|
5
|
|
- демонстрационная продажа
|
5
|
5
|
|
- показ образцов продукции
|
5
|
5
|
|
упоминание о продукции в
средствах массовой информации
|
4
|
5
|
|
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО БАЛЛОВ
|
72
|
83
|
Общий итог таблицы (сумма баллов) показывает истинное положение
предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке.
Из приведенных данных видно, что лидирующее положение занимает ООО
«Металл Профиль», а позиция ООО «Металлопрофиль» немногим уступает лидеру.
Просуммировав значения оценок по основным факторам и сопоставив эти данные с
общим итогом, можно выяснить, за счет каких именно факторов нужно повышать
конкурентоспособность. Так, в нашем случае ООО «Металопрофиль» следовало бы
обратить внимание и принять соответствующие меры по снижению цены и оптимизации
закупочных операций, обновлению основных фондов.
3 Рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО
«Металлопрофиль»
.1 Рекомендации по совершенствованию организационной
структуры ООО «Металлопрофиль» как условие повышения конкурентоспособности
Согласно проведенному анализу, ООО «Метталопрофиль»
для повышения конкурентоспособности своего предприятия необходимо улучшить
такие показатели, как:
- условия поставок продукции;
состояние основных фондов компании.
Для повышения оценки конкурентоспособности предприятия, в первую очередь
на взгляд автора, основные мероприятия должны быть направлены на активизацию
логистической деятельности.
Одним из условий повышения конкурентоспособности предприятия ООО
«Металлопрофиль» и повышения эффективности его деятельности является развитая
логистика. Однако, как показал анализ, на предприятии должности менеджера по
логистике, отвечающего за оптимизацию условий поставок продукции и снижение
закупочных цен, не создано.
На предприятии есть должность менеджера по закупкам, но мы считаем, что
такое крупное предприятие, как ООО «Металлjпрофиль» нуждается в полноценном
отделе логистики, состоящем из высококвалифицированных специалистов.
Специалисты отдела смогут добиться улучшения условий поставок продукции и
снижения закупочной цены. Кроме того, они будут вести работу по поиску
поставщиков нового, современного оборудования.
Способом устранения указанных недостатков в деятельности предприятия
является формирование отдела логистики, который может состоять из 2-3 ведущих
специалистов в области логистики. Отдел должен подчиняться финансовому
директору и комплексно выполнять ряд функций и подфункций, а именно:
выполнять аналитическую функцию, состоящую из таких подфункций, как
изучение потребителя и конкурентов, исследование и прогнозирование ситуации на
рынке. При этом подфункцией аналитической функции является также и анализ
внутренней среды фирмы;
реализовывать товарно-производственную функцию, т. е. разрабатывать
рекомендации по формированию товарного ассортимента, определению перспективных
направлений деятельности предприятия;
осуществлять закупочную функцию, т.е. планировать закупочную
деятельность, критически рассматривать результаты для того, чтобы не повторять
совершенных ошибок.
При этом отдел логистики должен находиться в тесной взаимосвязи со всеми
работниками предприятия и координировать их деятельность по участию в
реализации всех маркетинговых и логистических функций. Это предполагает:
участие совместно с другими работниками предприятия и руководством в
выработке целей и стратегий рыночной деятельности предприятия в целом и в
отношении отдельных видов товарной продукции,
разработку для предприятия в целом и отдельных товарных групп
долгосрочных и текущих планов маркетинга и координацию в данной области
деятельности подразделений предприятия;
оперативное обеспечение маркетинговой и логистической информацией всего
предприятия и его подразделений;
выработку, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по
совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его
сбытовой деятельности, изменению номенклатуры продукции, повышению
эффективности работы предприятия и т.п.;
выработку рекомендаций по установлению контактов с внешними
организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с
другими организациями, предприятиями;
создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.
Таким образом, учитывая современные тенденции развития и логистики, отдел
должен способствовать интеграции логистики во все сферы жизнедеятельности
предприятия и отвечать стратегическим и тактическим задачам организации.
На должность начальника отдела логистики должно назначаться лицо, имеющее
высшее образование по специальности «маркетинг», а также опыт работы не менее
3-х лет.
Необходимым условием организации отдела логистики является его
нормативное обеспечение, что предполагает разработку положения об отделе и
должностных инструкций специалистов.
Положение об отделе логистики
I. Общие положения
) Отдел маркетинга и логистики является самостоятельным структурным
подразделением предприятия и подчиняется директору предприятия.
) Отдел логистики возглавляется начальником отдела.
) Структуру и штаты отдела утверждает директор предприятия, исходя из
условий и особенностей производства, а также объема работ, возложенных на
отдел.. Задачи
) Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии
маркетинга и логистики и ориентация разработчиков и производства на выполнение
требований потребителей к выпускаемой продукции.
) Исследование потребительских свойств производимой продукции и
предъявляемых к ней покупателями требований; исследование факторов,
определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию
предприятия, конъюнктуры рынка; изучение спроса на продукцию предприятия и
разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в
выпускаемой продукции.
) Организация рекламы и стимулирования сбыта продукции.
) Своевременная подготовка и заключение договоров на поставку готовой
продукции; обеспечение выполнения планов поставки продукции в срок и по
номенклатуре в соответствии с договорами и принятыми нарядами-заказами;
контроль над поставкой продукции структурными единицами.. Функции
) Анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов
потенциальных рынков сбыта выпускаемой предприятием продукции:
коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию и финансовое
состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на
выпускаемую продукцию и соотношение спроса и предложения на конкретные виды
продукции; объемов поставки, технического уровня и качества конкурирующей
продукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного
предприятия; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой
предприятием продукции.
) Исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор
информации об удовлетворенности ими покупателей.
) Выявление передовых тенденций в мировом производстве продукции по
профилю предприятия.
) Выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на
состояние рынка и объем продаж.
) Анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее
потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными
показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями.
) Разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по
платежеспособному спросу на новую и серийно выпускаемую продукцию.
) Расчет емкости рынка для продукции предприятия.
) Координация и согласование действий всех функциональных отделов в
выработке единой коммерческой политики.
) Сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации
по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта продукции предприятия; создание
информационно-статистического банка данных по маркетингу, включая данные по
заявкам на поставку продукции, ее производству, наличию запасов, использование
этих данных для ускорения сбыта продукции.
) Определение географического размещения потенциальных потребителей.
) Определение удельного веса продукции основных конкурентов в общем
объеме сбыта на данном рынке.
) Исследование структуры, состава и организации работ, сбытовой сети,
обслуживающей данный рынок.
) Организация обратной связи с потребителями: изучение мнения
потребителей и их предложений по улучшению выпускаемой продукции; анализ
рекламаций и их влияния на сбыт продукции; разработка по результатам изучения
мнения потребителей и анализа рекламаций предложений по повышению качества
продукции.
) Анализ методов рассмотрения и удовлетворения претензий и рекламаций,
поступающих от потребителей, осуществление контроля над их полным
удовлетворением в установленные сроки.
) Анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемой им
продукции.
) Анализ сильных и слабых сторон конкурирующей продукции;
) Разработка стратегии рекламы по каждому изделию и плана проведения
рекламных мероприятий.
) Организация рекламы при помощи средств массовой информации (газет,
телевидения, радио); организация и подготовка статей и информации для журналов,
газет, радио; подготовка сценариев для кинорекламных роликов, фильмов.
) Осуществление наружной, световой, электронной рекламы, рекламы на
транспорте, прямой почтовой рекламы (плановых и разовых рассылок писем,
бандеролей, посылок с информационными материалами).
) Организация участия предприятия во всероссийских и региональных
отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах; подготовка необходимых документов
и материалов; организация выставок-продаж, выставок на предприятии.
) Разработка предложений по формированию фирменного стиля, организация
рекламы с помощью фирменных изделий
) Обеспечение представителей предприятия, направляющихся на выставки, ярмарки,
выставки-продажи, рекламными проспектами и другой рекламной документацией.
) Анализ действенности рекламы, ее влияния на сбыт продукции,
информированности потребителей о продукции предприятия, определение
эффективности рекламы.
) Изучение и использование передового опыта рекламы и стимулирования
спроса в стране и за рубежом.
) Анализ организации оптовой торговли, сбытовой сети выбор наиболее
оптимальных по длительности, стоимости и технической оснащенности каналов
реализации продукции предприятия, оценка эффективности работы сбытовой сети.
) Анализ состояния реализации продукции предприятия выявление продукции,
не имеющей достаточного сбыта, определение причин этого.
) Формирование новых потребностей с целью расширения рынка и поиск новых
форм применения выпускаемой продукции.
) Участие совместно с другими отделами в определении себестоимости новых
изделий и разработка мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой
продукции, выявление возможного экономического эффекта у потребителей и суммы
прибыли предприятия от продажи новой и серийно выпускаемой продукции.
) Подготовка и заключение договоров с покупателями с учетом нормативных
актов на поставку продукции.
) Увязка планов запуска в производство и поставки продукции с
производственными службами и цехами предприятий с целью обеспечения сдачи
готовой продукции в сроки и номенклатуре в соответствии с заключенными
договорами;
) Составление годовых, квартальных и месячных планов поставок продукции в
соответствии с договорами и контроль над их выполнением.
) Организация и планирование отгрузки готовой продукции;
) Проведение надзора за правильностью транспортировки использования и
хранения продукции.. Ответственность
) Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения
возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела
маркетинга.
) Степень ответственности других работников устанавливается должностными
инструкциями.
Должностные инструкции ведущим специалистам отдела
Начальник отдела логистики
Обязанности:
организация стратегического и оперативного планирования маркетинговой и
логистической деятельности;
обеспечение маркетинговой и логистической информацией других
подразделений предприятия;
организация контроля маркетинговой и логистической деятельности (обратные
связи, ситуационный анализ);
информационное обеспечение управления продажами и закупками;
организация и проведение мероприятий по поддержке имиджа предприятия.
обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов
производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей
продукции.
координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и
анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по
продукции предприятия.
участвует совместно с другими отделами в разработке предложений и рекомендаций
по изменению технических, экономических и других характеристик продукции с
целью улучшения ее потребительских качеств и стимулирования сбыта.
руководит работниками отдела маркетинга и логистики.
Должен знать:
законодательные акты, нормативные и методические материалы по маркетингу;
рыночные методы хозяйствования, закономерности и особенности развития
экономики;
конъюнктуру внутреннего и внешнего рынка;
методы проведения маркетинговых исследований;
основы менеджмента;
основы логистики;
направления предпринимательской деятельности, организационно-правовой
статус предприятия, учреждения, организации, перспективы его развития;
опыт аналогичных отечественных предприятий;
этику делового общения;
технологию производства реализуемой продукции, выполняемых работ (услуг);
методы расчета прибыли, эффективности, рентабельности;
ценообразование и ценовую политику;
организацию торгово-сбытовой деятельности, труда и управления;
методы изучения внутреннего и внешнего рынка, его потенциала и тенденций
развития;
формы учетных документов и порядок составления отчетности;
технические средства сбора и обработки информации, связи и коммуникаций;
компьютерные технологии и операционные системы;
организацию рекламного дела.
Логист
Должностные обязанности:
управляет логистикой (обеспечивает составление логистических прогнозов и
планов; координирует проведение работ по проектированию логистических систем и
внедрению их на предприятии; рассчитывает затраты на логистику, разрабатывает
бюджет на логистику и обеспечивает его соблюдение; организует работы по
созданию и внедрению логистических информационных систем;
управляет материально-техническим снабжением и закупками (разрабатывает
планы закупок; координирует поиск поставщиков; руководит анализом условий
договоров поставок и надежности поставок; обеспечивает составление и
своевременное размещение заказов у поставщиков; координирует заключение
договоров с поставщиками; принимает участие в определении видов и сроков
платежей по заключенным договорам; организует взаимодействие с поставщиками;
обеспечивает составление отчетов; анализирует выполнение заказов и результаты
поставок;
принимает участие: в планировании производства продукции; в управлении
производственными процессами; в обеспечении качественного и своевременного
производства продукции; в разработке и внедрении мер по сокращению
производственного цикла и оптимизации затрат на производство; в проведении
организационных мероприятий по сертификации и регистрации продукции;
управляет запасами (анализирует планы производства и отчеты по их
выполнению; планирует объемы запасов, необходимых для непрерывного производства
с увязкой с затратной базой на хранение и обслуживание запасов; координирует
работы по расчетам затрат на формирование и хранение запасов, расходов на
приобретение, на эксплуатацию мест хранения (аренда, платежи за
энергоснабжение, пр.), текущее обслуживание (хранение, инвентаризация,
внутреннее перемещение), страхование; оценивает затраты и издержки на запасы;
проектирует и применяет системы управления запасами; моделирует схемы
управления запасами; разрабатывает методы учета, оценки и моделирования
запасов; координирует инвентаризацию запасов; контролирует состояние запасов;
организует складскую деятельность (определяет типы, месторасположение и
размер складов, необходимых для хранения материально-технических ресурсов и
готовой продукции; определяет виды складского оборудования и производит расчеты
его оптимального количества; рассчитывает затраты на складскую деятельность;
координирует складской технологический процесс (поступление
материально-технических ресурсов и продукции на склады, проведение
погрузочно-разгрузочных операций, приемку-передачу ресурсов и продукции на
склады, обеспечение необходимых режимов и условий их хранения на складах);
оптимизирует процессы перемещения ресурсов и продукции внутри предприятия;
разрабатывает методические указания по организации складского учета;
управляет распределением продукции (разрабатывает и организует каналы
распределения; организует расчеты эффективности использования каналов
распределения; определяет условия отгрузки продукции (из цехов, с
производственных складов, складов готовой продукции, пр.); управляет продажами
(координирует работы по составлению прогнозов и планов продаж, принимает заказы
на поставки, пр.); осуществляет контроль за выполнением необходимых объемов,
сроков и условий поставок, а также за качеством обслуживания потребителей;
координирует работы по приемке и размещению возвращаемой продукции, отправки ее
на доработку;
управляет транспортировкой товаров, определяет перевозчика грузов, исходя
из наиболее эффективных схем работы транспортных организаций и наиболее
оптимальных видов транспорта (в соответствии со стандартами на условия
транспортировки отдельных видов грузов), транспортных тарифов, технико-эксплутационных,
экономических и стоимостных показателей перевозки; определяет методы и схемы
оптимизации транспортно-технологических схем доставки грузов; обеспечивает
заключение договоров на перевозку, транспортно-экспедиционное и иное
обслуживание, связанное с транспортировкой грузов; разрабатывает планы
перевозок; организует технологический процесс перевозки (передача грузов
перевозчикам, контроль за доставкой грузов грузополучателям, координация
погрузочно-разгрузочных работ); обеспечивает документооборот транспортно-технологического
процесса; анализирует качество перевозки и своевременность доставки грузов;
управляет рисками в логистике (обеспечивает страхование оборудования,
товаров, сырья, материалов, грузов, ответственности перевозчиков; организует
мероприятия по обеспечению сохранности грузов при транспортировке, продукции
при хранении и внутреннем перемещении;
В заключение этапа формирования службы маркетинга и логистики, необходимо
определить величину затрат, связанных с организацией отдела маркетинга и
логистики.
Так как мы формируем отдел маркетинга и логистики с нуля, то
единовременные затраты на формирование отдела маркетинга необходимо
рассчитывать на двух человек - начальника отдела маркетинга и логистики и
логиста.
Ежемесячные затраты на содержание отдела логистики приведены в таблице
14.
Таблица 14 - Ежемесячные затраты на содержание отдела логистики
|
№
|
Вид затрат
|
Кол-во
|
Стоимость в руб.
|
|
1
|
Фонд оплаты труда
|
2
|
30000
|
|
2
|
Телефоны
|
1
|
1000
|
|
3
|
Интернет
|
1
|
1 500
|
|
4
|
Канцтовары
|
1
|
1 500
|
|
5
|
Коммунальные платежи
|
1
|
3 000
|
|
6
|
Хозтовары
|
|
1 000
|
|
ИТОГО:
|
|
38000
|
Из таблицы видно, что ежемесячные затраты на содержание отдела маркетинга
и логистики составляют по всем показателям 38 тысяч рублей.
Ведение новых должностей потребует реорганизации организационной структуры
ООО «Металл профиль».
Обеспечение производства
Общие затраты на формирование отдела логистики представлены в таблице 15.
Таблица 15 - Затраты, обусловленные формированием отдела логистики
|
№
|
Вид затрат
|
Стоимость, руб.
|
|
|
Месяц
|
Год
|
|
1
|
Затраты на содержание
отдела логистики
|
38000
|
456000
|
|
ИТОГО (год):
|
456000
|
Из таблицы видно, что затраты на содержание отдела за год составят 456
тысяч рублей.
К сожалению, выпуск продукции небольшими партиями не позволит ООО
«Металлопрофиль» закупать материалы в большом количестве, что дало бы
существенные скидки у поставщиков и их дилеров. Поэтому предлагаем постоянно
проводить мониторинг цен поставщиков материалов. Это позволяет иметь некоторую
экономию средств и соответственно, снижать цены на продукцию.
Примером такого мониторинга может послужить следующая разработанная форма
(см. таблицу 16).
Таблица 16 - Форма для мониторинга цен поставщиков
|
Материал/ Предприятие /цена
|
Поставщик 1 Цена
|
Поставщик 2 Цена
|
Поставщик 3 Цена
|
Поставщик 4 Цена
|
|
Гладкий лист
|
5567
|
5600
|
5500
|
5660
|
|
Упаковочная пленка
|
2345
|
2300
|
2400
|
2450
|
|
Сайдинг
|
7890
|
7600
|
7500
|
7600
|
|
и др.
|
|
|
|
|
Мы рекомендуем ООО «Металл профиль» применять методику управления
ассортиментом. В качестве основного классификатора ассортимента компании
следует выбрать Общероссийский классификатор продукции (ОКП).
Объектом управления должна стать ассортимент, структурированный в
соответствии с ОКП.
Субъектом управления должен стать отдел логистики.
Если в своей продуктовой стратегии компания зафиксирует задачу
минимизации суммы прибыли, упущенной по причине неудовлетворённости клиентов
предлагаемым ассортиментом, то целью управления ассортиментом будет снижение
этого показателя до 5% за календарный год.
Проанализировав результаты прошлого периода, руководство компании
обнаружило, что только 40% отгрузок клиентам составляет товар, предварительно
закупленный на склад, а 60% реализации обеспечивается поставками под заказ.
Учитывая дефицит оборотных средств, обострившийся в период кризиса, и связанную
с этим необходимость сокращения товарных запасов, руководитель компании решил,
что целью управления ассортиментом в отношении товарного запаса должно стать
изменение указанного соотношения на «50 на 50» при одновременном снижении суммы
товарного запаса на 30% в течение 3-х месяцев.
Подготовку проекта ассортиментного наполнения подвидовых группировок ОКП
руководство компании доверяет отделу маркетинга и логистики. При выполнении
этой задачи отдел маркетинга и логистики должен основываться на клиентских
предпочтениях, информации получаемой от поставщиков, ABC-XYZ-анализе
номенклатуры по признакам объема продаж в финансовом выражении, объема продаж в
штучном выражении, рентабельности продаж, финансовых ограничениях.
Проект ассортиментного наполнения должен утверждаться директором.
В отношении товарных запасов ООО «Металл профиль» рекомендуется применять
следующие принципы управления товарным запасом:
основным документом перспективного планирования товарных запасов является
финансовый план в товарном разрезе с детализацией до подгрупп ОКП;
план товарных запасов рассчитывается на основании состояния товарных
запасов на начало периода планирования, плана продаж и нормативов
оборачиваемости, установленных на основании статистики прошлого периода, планов
компании по сокращению товарных запасов, приоритетов товарных групп и торговых
марок;
основным параметром управления товарными запасами является значение
страхового запаса;
на основании страхового запаса по каждой позиции рассчитывается: для
закупки у регулярных поставщиков - объём очередной закупки, для закупки у
нерегулярных - дата начала подготовки поставки,
отдел логистики в лице логиста на основании имеющеейся дополнительной
информации имеет право скорректировать расчетные параметры закупки, однако,
несёт ответственность за возможные негативные последствия такого вмешательства.
В компании должны быть утверждены следующие процедуры управления товарным
запасом:
регламент формирования годового плана товарных запасов с разбивкой по
месяцам,
процедура ежемесячного план-фактного анализа товарных запасов,
процедура ежемесячного анализа соответствия логистической поддержки
товаров результатам продаж и рыночной ситуации,
процедура прохождения заказа на закупку товара для клиента,
процедура возврата товара клиентом, входного контроля и возврата товара
поставщику.
На наш взгляд, развитие логистической деятельности на предприятии
позволит повысить эффективность деятельности ООО «Металл профиль», что
оправдывает затраты на создание отдела логистики.
.2 Рекомендации по активизации деятельности по продвижению
На сайте компаний предоставляются разнообразные онлайн - сервисы, но
компания ООО «Металлопрофиль», разместила на своем сайте такие редкие услуги,
как «Визуальный подбор кровельных и фасадных материалов» и «Каталог
подрядчиков, строительных бригад и организаций города Воронежа».
Визуальный подбор кровельных и фасадных материалов возможен при помощи
сервиса «Металлdesign». Сервис «Металлdesign» создан помочь принять правильное
решение клиентам при выборе кровли и фасада. Теперь клиент сможет увидеть, на
примере трехмерной модели, сочетание цветов отдельных элементов дома, например,
подобрать кровлю из гибкой черепицы к клинкерной плитке или узнать какой цвет
металлочерепицы лучше сочетается с красным кирпичом. Компания постоянно
дополняет сервис «Металлdesign» новыми кровельными и фасадными материалами из
ассортимента продукции.
Благодаря удобному и понятному интерфейсу визуального подбора
строительных материалов, клиент будет вовлечен в занимательный процесс дизайна
собственного дома. Для удобства в сервисе «Металлdesign» есть окно со списком
выбранных материалов, с полным названием и полезными ссылками на описание, их
характеристики и цены.
Для начала необходимо выбирать элемент дома в меню выбора, для этого
наводят курсор мыши на нужный элемент и нажимают на него левой кнопкой мыши.
Открывается окно выбора материалов. В нем клиент выбирает нужные материалы,
производителей, цвета.После подбора кровли и фасадного материала, клиент
попадает на окно списка выбранных материалов. В нем перечислены материалы
кровли, фасада, цоколя и т.д.
Ссылки приведут клиента в каталоги с описанием и фотографиями материалов
компании «Металлопрофиль». Также клиент может сразу посмотреть стоимость
выбранного материала, нажав на ссылку «смотреть цены». Перейти в другие разделы
сайта, можно через меню вверху страницы.
В помощь клиентам компания «Металлпрофиль» открыла ресурс «Каталог
подрядчиков». С каждым строителем, бригадой или организацией, менеджеры
компании ООО «Металлопрофиль» встречались лично, составляли анкету и оценивали
качество выполненных работ на предыдущих объектах.
Заключение
Конкурентоспособность и конкуренция являются сложными,
многогранными экономическими понятиями, без изучения которых невозможно
существование сколько-нибудь успешного предприятия. Актуальность изучения
конкурентоспособности для всех предприятий в современной России чрезвычайно
высока. С растущим ускорением здесь темпов научно-технического и
социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и
непредсказуемости во внешних отношениях большинство компаний стремятся перейти
от потокового внутрифирменного к стратегическому планированию. Выработка и
реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро
изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности
руководства большинства компаний. И одну из главных ролей в стратегических
планах успешно функционирующих предприятий играет учет и использование
собственных конкурентных преимуществ, а также умение противостоять угрозам со
стороны конкурентов.
В связи с этим в первой, теоретической, части данной
дипломной работы была рассмотрена сущность понятия конкуренция и
конкурентоспособность. Были приведены наиболее распространенные методы оценки
конкурентоспособности и предложена схема мероприятий по повышению конкурентоспособности.
Во второй, аналитической, части был проведен
всесторонний анализ конкурентного окружения завода «Металлопрофиль». Так были
подготовлены данные по текущей ситуации в отрасли металлургии . Так в 2013 году
исследования показывают о снижении темпов развития рынка и начале стагнации
самого емкого сегмента рынка -металлочерепица. В таких условиях конкуренция на
рынке усиливается, борьба за выбор покупателя становится жестче, перед
производителями встает задача обеспечить стабильное место на рынке и достойный
уровень качества выпускаемой продукции.
Итогом второй части данной работы стал реализованный
метод оценки конкурентоспособности. Были рассчитаны комплексный и интегральный
показатели качества завода «Металлопрофиль».
В третье части работы на основе проведенного анализа
были сформулированы основные направления, по которым необходима разработка
мероприятий повышения конкурентоспособности. В соответствии с обозначенными
направлениями подготовлен ряд практических рекомендаций, которые позволят
заводу «Металлопрофиль» улучшить свои позиции на рынке металлопродукции.
Список использованных источников
1 Баландин
Д. А. Роль человеческого капитала в повышении конкурентоспособности предприятий
АПК / Д.А. Баландин, А. И. Пискунов // Креативная экономика. - 2012. - № 12
(72). - C. 13-18.
2 Бережнов
Г. В. Конкурентный потенциал предприятия / Г. В. Бережнов. М. : Издательство
«Креативная экономика», 2007. - 288 с.
Большаков
А. С. Менеджмент: стратегия успеха /А. С. Большаков. - СПб. : Издат. Дом «Литера»,
2009. - 224 с.
4 Борлакова
Л. А. Комплексный подход к содержанию конкуренции и конкурентоспособности / Л.
А. Борлакова // Креативная экономика. - 2012. № 7 (67). - C. 31-38.
5 Бобков
А. Л. Экономия ресурсов как фактор повышения конкурентоспособности промышленности
России / А. Л. Бобков, Л. В. Бобков. - М. : Дашков и К°, 2010. - 147 с.
Денисова
А. Л. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия: аспекты
качества : монография / А. Л. Денисова, Т. М. Уляхин. Тамбов : Издательство
ТГТУ, 2006. - 120 с.
Ефимов
В. В. Внутренний аудит качества и самооценка организации : учеб. пособие / В.
В. Ефимов, А. Н. Туманова. - Ульяновск : УлГТУ, 2007. 123 с.
Жидков
С. А. Организация коммерческой деятельности предприятий : учебно-методический
комплекс для специальности 080301 Коммерция / С. А. Жидков. - Мичуринск :
Изд-во МичГАУ, 2008. - 105 с.
Иванов
С. В. Оценка и формирование конкурентоспособности системы управления компанией
: монография / С. В. Иванов. - Калининград : Аксиос, 2008. - 127 с.
Клименко
Т. В. Качество и конкурентоспособность в системе управления предприятием / Т.
В. Клименко. - М. : Изд-во РЗИТЛП, 2008. - 149 с.
Кудрявцев
К. А. Способы повышения конкурентоспособности предприятий / К. А. Кудрявцев //
Креативная экономика. - 2010. - № 12 (48). - С. 123-128.
Минько
Э. В. Качество и конкурентоспособность продукции и процессов : учеб. пособие /
Э. В. Минько, А. Э. Минько, В. П. Смирнов. - СПб. : ГУАП, 2009. - 240 с.
Муромцев
Д. Ю., Муромцев Ю. Л., Тютюнник В. М., Белоусов О. А. Экономическая
эффективность и конкурентоспособность : учеб. пособие / Д. Ю. Муромцев [и др.].
- Тамбов : Издательство ТГТУ, 2007. - 96 с.
Магомедов
Ш. Л. Определение показателей конкурентоспособности товаров / Ш. Л. Магомедов
// СТК. - 2010. - № 9. - С.78-79.
Пережогин
В. Ю. Идентификация информационных резервов повышения качества продукции и
услуг коммерческой организации : монография / В. Ю. Пережогин. - Тамбов :
Издательство ТГТУ, 2007. - 128
Попадюк
Т. Г. Конкурентоспособность в новой экономике: вопросы управления / Т. Г.
Попадюк. - М. : МГСУ, 2008. - 200 с.
Сафиуллин
Н. З. Конкурентоспособность: теория и методология / Н. З. Сафиуллин, Л. Н.
Сафиуллин. - Казань: Центр инновационных технологий, 2008. - 162 с.
Степанов
Л. В. Конкурентоспособность предприятия в условиях рынка / Л. В. Степанов. -
Воронеж : Научная книга, 2010. - 203 с.
Система
обеспечения ценностной конкурентоспособности предприятия / А. Ф. Степусь. -
Ижевск: Удмуртский ун-т, 2008. - 227 с.
Содержание
и условия реализации конкурентоспособности в современной российской экономике /
О. Б. Столяров. //Современная экономика. Межвузовский сборник. Приложение к
журналу «Экономические науки». - Москва-Казань : Казан.гос.ун-т. 2006. №6.
Столяров
О. Б. К вопросу об оценке показателей конкурентоспособности О. Б. Столяров
//Проблемы менеджмента качества в современной России : материалы Всероссийской
научно-практической конференции УМО вузов России по образованию в области
менеджмента. - Саранск : Тип. «Красн.Окт.», 2006. - 0,35 п.л.
Соларев
И. М. Повышение конкурентоспособности организации на основе новых конкурентных
преимуществ / И. М. Соларев, А. В. Лаут // Вопросы методологии баланса
социального, экономического, экологического и институционального развития
региона : Сборник научных трудов. Выпуск 8 / Пермский филиал Института
Экономики УрО РАН. - Пермь: «Полиграф Сити», 2009. - С. 348-353.
Сурнина
Е. А. Исследование методов оценки конкурентоспособности товара и разработка
модели для управления конкурентоспособностью / Е. А. Сурнина, В. А. Иванова. -
Екатеринбург, Ижевск : Изд-во Института экономики УрО РАН, 2009. - 88 с.
Ултургашева
О. Г. Приоритетные стратегии конкурентоспособности предприятий / О. Г.
Ултургашева. - Красноярск: Изд-во Красноярского гос. аграрного ун-та, 2008. -
199 с.
Фатхутдинов
Р. А. Стратегическая конкурентоспособность : учебник / Р. А. Фатхутдинов. - М.
: ЭКОНОМИКА, 2005. - 504 с.
Фатхутдинов
Р. А. Управление конкурентоспособностью организации : учебник / Р. А.
Фатхутдинов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Маркет ДС, 2008. - 426 с.
Философова
Т. Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность : учеб. пособие для
студентов вузов, обучающихся по направлениям «Менеджмент», «Экономика» / Т. Г.
Философова, В. А. Быков. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 295 с.