Проектирование системы управления персоналом в организации (на примере ЗАО 'Т и К 'Продукты')
Содержание
Введение
1. Теоретические основы управления персоналом на предприятии
1.1 Сущность управления персоналом предприятия
1.2 Особенности системы управления персоналом торгового предприятия
1.3 Показатели эффективности управления персоналом
Выводы
Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере ЗАО
"Т и К "Продукты"
2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО "Т и К
"Продукты"
2.2 Анализ основных технико-экономических показателей ЗАО "Т и
К "Продукты"
2.3 Анализ системы управления персоналом ЗАО "Т и К
"Продукты"
Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом
предприятия ЗАО "Т и К "Продукты"
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом
3.2 Расчет экономической эффективности предлагаемых предприятий
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
Актуальность темы "Проектирование системы управления
персоналом в организации (на примере ЗАО "Т и К
"Продукты")" состоит в том, что успешная деятельность любой
организации зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого
использования кадров, эффективного управления ими.
Роль человеческих ресурсов в обеспечении успешной
деятельности, конкурентоспособности организации и продукции чрезвычайно высока.
Качество продукта напрямую зависит как от персонала, так и от
управления; на цену продукта также влияет работа персонала, что проявляется в
себестоимости - важнейшей составляющей цены.
Производительность работника в большей степени влияет на
удовлетворение рыночного спроса, при этом учитывается квалификация персонала.
Кроме этого, удовлетворение спроса зависит от системы управления персоналом,
личных качеств, опыта и знаний менеджеров. Если управление осуществляется
неэффективно, то даже самый квалифицированный персонал не будет работать с
полной отдачей, он будет использоваться неэффективно.
В настоящее время, в связи с прошедшим экономическим
кризисом, резко сократилось количество рабочих мест на предприятиях в
Центральном регионе и в других регионах РФ. Численность персонала на предприятиях
и в организациях уменьшилась, но это не значит, что предприятие должны снизить
темпы своей работы. Для этого требуется умелое и эффективное управление со
стороны руководства предприятия всех уровней. Руководители в своей деятельности
должны опираться на научно - теоретическую базу. Этому посвящены исследования,
проведенные в данном дипломном проекте, и поэтому он имеет практическую
значимость.
Для построения эффективной системы управления персоналом
необходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления -
персонале. Особым инструментом получения такого рода информации является оценка
персонала, позволяющая определять индивидуальные особенности работников, их
сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности.
В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечивать индивидуальный,
более эффективный подход к принятию управленческих решений, касающихся
работников.
Проблемам управления персоналом в настоящее время уделяется
много внимания. Особо следует отметить научные труды ученых, которые
использовались в данной работе, таких как Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Егоршина
А.П., Кибанова А.Я., Дарховского И.С., Волкова И.П., Герчиковой И.Н., Ковалева
Л.Г., Ксенчук Е.В., Макарова С.Ф., Власовой В.М. и др. Разработчиков проблем в
работе с персоналом зарубежных ученых, работы которых также помогли в написании
работы - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Ховард В. и др.
Система управления персоналом рассматривает следующие
направления:
материальное стимулирование и формирование системы оплаты
труда;
обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность
рабочего места, обеспечение благоприятного социального - психологического
климата и требуемого уровня технической оснащенности);
разработка перспективы карьерного роста;
мотивация интереса к работе.
Целью дипломной работы - оценить систему управления
персоналом на ЗАО "Т и К "Продукты" и разработка рекомендаций
для совершенствования системы управления персоналом организации.
Для достижения поставленной цели были последовательно
следующие задачи:
. Рассмотреть теоретические основы управления персоналом
предприятия.
. Провести анализ системы управления персоналом ЗАО "Т и
К Продукты".
. Разработать рекомендации по соовершенствованию системы
управления персоналом ЗАО "Т и К Продукты".
Объект исследования - закрытое акционерное общество "Т и
К "Продукты".
Предмет исследования - система управления персоналом ЗАО
"Т и К "Продукты".
Методологическая основа данного исследования сформировалась
как синтез классических взглядов на вопросы управления персоналом (Фр.У.
Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо, Д. МакГрегор), современных взглядов на процесс
формирования системы управления персоналом в условиях рынка (Дж. Грейсон, Д.
Эренберг, М. Мескон) и в условиях российской экономики (П.В. Журавлев, А.П.
Егоршин, Б.М. Генкин, А.Я. Кибанов, В.А. Дятлов, А.А. Лобанов, Ю.Г. Одегов,
В.А. Поляков, Э.Е. Старобинский).
Достижение этих задач осуществляется с помощью методов
экономического анализа. В данной работе использовались как классические методы
анализа хозяйственной деятельности и финансового анализа, так и традиционные
методы экономической статистики.
В качестве информационно-аналитической базы использовались
документы бухгалтерско-финансовой отчетности, штатное расписание и отчеты
отдела кадров ЗАО "Т и К Продукты".
Информационную базу исследования составили
нормативно-правовые и законодательные акты, отчетные и аналитические данные ЗАО
"Т и К Продукты", издания периодической печати, результаты различных
исследований, в том числе тех, в которых принимал участие автор.
Научная новизна выводов и результатов исследования состоит в
разработке комплекса научно-методических рекомендаций, направленных на
совершенствование управления персоналом ЗАО "Т и К "Продукты".
система управление персонал торговый
Практическая значимость исследования состоит в том, что ее
выводы и рекомендации могут способствовать совершенствованию управления
персоналом ЗАО "Т и К "Продукты" и, тем самым, способствуют
обеспечению финансовой устойчивости предприятия.
Рекомендации и предложения, содержащиеся в исследовании могут
с успехом использоваться в практической деятельности ЗАО "Т и К
"Продукты".
Дипломная работа состоит из введения, 1 главы - теоретической
с тремя подпунктами, 2 главы - аналитической с тремя подпунктами, 3 главы - с
двумя подпунктами, заключения, списка использованных источников, и приложений.
Введение представляет резюме с кратким изложением
теоретического и практического материала, представленного в проекте.
Во введении отражено: цель, задачи, объект, предмет и
практическое применение исследования.
Первая глава "Теоретические основы системы управления
персоналом" носит теоретический характер и отражает основные аспекты
персонала, его классификации, учета и эффективности использования.
Глава 2 "Анализ системы управления персоналом на примере
ЗАО "Т и К "Продукты" имеет практический характер. В этой главе
представлена характеристика объекта работы - ЗАО "Т и К
"Продукты". Далее проведен анализ основных технико-экономических
показателей и прослежена динамика показателей. Основными информационными
источниками анализа являются бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках
за 2007 - 2009 гг.
В третьей главе "Совершенствование системы управления
персоналом на примере ЗАО "Т и К "Продукты" рассматриваются
перспективы развития ЗАО на базе предложенных мероприятий. В связи с этим были
проведены расчеты показателей деятельности предприятия в планируемом периоде, а
также проведен расчет затрат, необходимых для совершенствования системы
управления персоналом и повышения эффективности управления персоналом. В этой
главе предложены мероприятия по улучшению деятельности ЗАО "Т и К
"Продукты" и рассчитан срок окупаемости дополнительных вложений в
связи с внедрением этих мероприятий.
Заключение проекта отражает вывод о проведенном исследовании.
В списке использованных источников представлен перечень
нормативно-правовой и учебной литературы, необходимых при изучении данной темы.
В качестве наглядного материала в проекте используются
приложения, в которых представлен графический материал в виде диаграмм
динамики.
1.
Теоретические основы управления персоналом на предприятии
1.1 Сущность
управления персоналом предприятия
Управление персоналом направлено на рабочих и служащих
составляющих кадры (персонал) предприятия, находящихся в организационной его
среде. Оно касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев
управления.
Управление персоналом (человеческими ресурсами) -
деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих
и служащих для достижения организационных и личных целей.
Политика управления персоналом - общее руководство в принятии
решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом. Политика
управлением персоналом построена на определенной технологии.
Технология управления персоналом - специфическое направление
деятельности отдела по управлению персоналом: подробно объяснить людям их
служебные обязанности и как строить свою деятельность.
Управление персоналом рассматривает три момента:
Управление персоналом, ориентированное на деятельность.
Эффективное управление персоналом направлено на практические
действия, нежели на различного рода канцелярские процедуры или правила. В
управлении персоналом используются правила, записи и действия. При этом
уделяется особое внимание на решении служебных проблем в целях выполнения
поставленных фирмой задач благодаря поддержке развития персонала, каждого
отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.
Управление персоналом, ориентированное на личность.
Управление персоналом стремиться рассматривать каждого
служащего как личность и предлагает услуги и программы, идущие навстречу
индивидуальным потребностям.
Управление персоналом, ориентированное на перспективу.
Эффективное управление персоналом помогает фирме обеспечить
ее сотрудниками компетентными и заинтересованными в результатах своего труда.
Цели управления персоналом достигаются отделом по управлению
персоналом, и должны приводить к совершенствованию управления фирмой. Некоторые
специфические цели управления персоналом следующие:
) обеспечить фирмы хорошо подготовленными и
заинтересованными, и мотивированными сотрудниками;
) доводить до служащих политику отдела по управлению
персоналом;
) эффективно использовать квалификацию, практический опыт,
мастерство и работоспособность сотрудников.
Цели управления персоналом будут достигнуты в том случае,
если высшие менеджеры рассматривают человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее
эффективности. Чтобы добиться этого, управление персоналом должно обеспечивать
развитие превосходных кадров в качестве существенного условия, выполнение
которого невозможно без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.
Комплексный подход к управлению персоналом требует интеграции
основных функций и направлений деятельности (рис.1):
Рис.1. Функции управления персоналом
По рисунку можно дать следующую характеристику:
. Организационно - кадровая функция (отдел кадров):
планирование использования людских ресурсов; подбор, прием, расстановка,
перемещение, продвижение, учет и увольнение кадров по группам: руководители
(линейные, функциональные, высшие); инженерно-технические работники,
специалисты и служащие; рабочие редких специальностей и высокой квалификации;
рабочие массовых специальностей.
. Учебно-воспитательная функция (отдел подготовки кадров):
профессиональная ориентация, отбор, подготовка, переподготовка, повышение
квалификации, оценка подготовленности и аттестации кадров; обеспечение равных
возможностей заработной платы.
. Социально-экономическая функция (отдел труда и заработной
платы): трудовые отношения; расписание (график) работы; качество жизни (условий
труда); заработная плата; стимулирование труда; компенсация и пособия.
. Исследовательско - проектная функция (отдел научной
организации труда): исследования рабочих процессов и их планирование;
безопасность труда; охрана здоровья.
. Психолого-педагогическая функция (отдел психологии труда):
решение социально-психологических вопросов производства, в том числе
комплектование трудовых коллективов, анализ и улучшение психологического
климата в коллективах, прогнозирование и планирование социального развития
коллектива.
. Информационно-аналитическая функция (отдел социальной
информации): анализ трудовой дисциплины; контроль и оценка действия персонала;
анализ использования и текучести кадров.
Эти функции и направления деятельности являются элементами
диагностической модели функционирования управления персоналом.
Управление персоналом включает в себя задачи:
а) помощь фирме в достижении ее целей;
б) эффективное использование мастерства и возможностей
работников;
в) обеспечение фирмы высококвалифицированными и
заинтересованными служащими;
г) стремление к наиболее полному удовлетворению служащих
своей работой, к их наиболее полному самовыражению.
д) развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни,
которое делает желанной работу в этой фирме;
е) помощь в создании и сохранении хорошего
морально-психологического климата;
ж) управление ростом карьеры (продвижением) к взаимной выгоде
служащих и руководства фирмы.
Задача руководителя фирмы заключается в эффективном
управлении кадрами и организации труда.
Под организацией труда и управлением кадрами предприятия
подразумеваются:
наем сотрудников в условиях неполной занятости;
расстановка работников в соответствии со сложившейся системой
производства;
распределение среди работников должностных обязанностей;
подготовка и переподготовка кадров;
стимулирование труда;
совершенствование организации труда;
забота о работниках, оказавшихся ненужными на данном предприятии
по различным причинам.
Структура кадров (персонала) - это соотношение численности
различных категорий работающих.
Все работающие на предприятии подразделяются на две
категории:
промышленно-производственный персонал (ППП), занятый
производством и его обслуживанием;
персонал непромышленных организаций (в основном работники
жилищно-коммунальных хозяйств, детских, врачебно-санитарных,
спортивно-оздоровительных учреждений, принадлежащих предприятию).
Промышленно-производственный персонал (ППП) - это социальная
структура кадров по категориям, профессиям и должностям.
Непромышленный персонал - лица, трудовая деятельность которых
связана с выполнением работ, относящихся к другим (кроме промышленности)
отраслям народного хозяйства.
Активной частью структуры кадров являются рабочие,
непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием
производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основные и
вспомогательные. Их соотношение является аналитическим показателем работы
предприятия.
Специалисты и руководители осуществляют организацию
производственного процесса и руководство им. Служащие выполняют
финансово-расчетные, снабженческо-сбытовые, учетные функции.
Для анализа структуры кадров предприятия определяется
удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности
персонала предприятия.
Структура кадров анализируется по каждому подразделению
предприятия и может рассматриваться по признакам: возраст, пол, уровень
образования, результаты работы, квалификация, степень выполнения норм и т.д.
В практике учета и планирования кадров различают явочный,
списочный и среднесписочный составы.
Явочный состав - это минимально необходимое число работников,
которые должны ежедневно являться на работу для выполнения задания в установленные
сроки.
Списочный состав - все постоянные и временные работники,
числящиеся на предприятии, как выполняющие в данный момент работу, так и
находящиеся в очередных отпусках, командировках, выполняющие государственные
обязанности, не явившиеся не работу по болезни или каким-либо другим причинам.
Списочная численность работников может быть установлена на определенную дату.
Среднесписочный состав определяется путем суммирования
списочного состава работников за все календарные дни периода, включая выходные
и праздничные дни, и деления полученной суммы на полное календарное число дней
периода.
Управление персоналом базируется на методах и процедурах.
Методы управления персоналом - способы воздействия на
коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их
деятельности в процессе организации.
Процедуры (методы) по управлению персоналом это специфические
направления действия. Они подсказывают менеджеру, как производить те или иные
действия. В больших фирмах эти правила обычно называются стандартными
операционными процедурами.
Выделяются три основные группы методов планирования
потребности в персонале:
. Общая потребность, планируемая:
по объему продаж на одного работника;
прибыли до оплаты налогов;
добавленной стоимости (используется в производстве).
. Потребность по категориям, планируемая:
по времени выполнения и объему работ (по трудоемкости);
нормам обслуживания;
числу рабочих мест;
штатному расписанию.
. Дополнительная потребность, планируемая в связи:
с расширением производства;
необходимостью возмещения выбывающих работников.
1.2
Особенности системы управления персоналом торгового предприятия
В настоящее время главную роль на торговом предприятии играет
аппарат управления, деятельность которого направлена на увеличение сбыта и на
удовлетворение рынка. Управление персоналом в сфере торговли требует учета всех
особенностей труда на предприятии торговли и в сфере малого бизнеса.
Успех работы торгового предприятия определяется персоналом
предприятия.
Особенности торгового предприятия:
. Высокий объем трудовых операций, связанных с обслуживанием
покупателей и требующих прямого контакта с ними. Эти операции невозможно
полностью механизировать и автоматизировать, что приводит к высокой доли затрат
живого труда (40-50%).
. Трудовые процессы подразделяются:
) связанные со сменой форм стоимости товара;
) связанные с продолжением процессов производства в сфере
обращения.
В первом разделе предусматривается смена форм стоимости, и он
включает в себя процессы купли-продажи и обслуживания покупателя.
Второй раздел труда включает трудовые процессы:
транспортировка, фасовка, хранение, подсортировка, погрузка, выгрузка товаров и
др.
. Труд, связанный со сменой форм стоимости товара, который
однообразен и требует большого нервного и физического напряжения. Трудовые
затраты являются значительным элементом в структуре издержек торгового
предприятия, что определяет их важность в экономической деятельности
предприятия.
. Управление персоналом в торговле требует повышенного
внимания из-за специфики торгового бизнеса:
создание и продажа конечного продукта совмещены во времени,
то есть услуга создается в момент ее же продажи;
руководители промежуточных подразделений и торговых точек
оказывают прямое и сильное влияние на конечный результат;
прямое взаимодействие наибольшей части персонала с
покупателем;
прямой доступ персонала к материальным активам и ценностям
предприятия.
Исходя из вышесказанного управлением персонала - это
воздействие организации, с помощью взаимосвязанных организационных,
экономических и социальных мер, на процесс формирования качественных и
количественных характеристик персонала, с целью достижения экономической и
социальной эффективности.
Управление персоналом осуществляется по этапам:
. Планирование персонала: разработка плана удовлетворения будущих
потребностей в людских ресурсах.
. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов
по всем должностям.
. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из
резерва, созданного в ходе набора.
. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры
заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в
торговую организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того,
что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
. Обучение: разработка программ для обучения трудовым
навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы (тренинги по продажам и
т.п.).
. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки
трудовой деятельности и доведения ее до работника.
. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка
методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей
ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие
должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
. Мотивация, то есть стимулирование сотрудников путем
улучшения системы заработной платы, а также мероприятий нематериального
характера.
. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по
службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение
эффективности труда руководящих кадров.
Главная цель управления персоналом состоит в формировании
численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного
торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в
предстоящем периоде.
Понятие персонала торгового предприятия характеризуется
численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного
управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях
торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам
(рис.2).
Характеристика признаков:
. По категориям. В составе персонала предприятий торговли
выделяют три категории работников:
а) персонал управления;
б) торгово-оперативный персонал;
в) вспомогательный персонал.
Деление персонала торгового предприятия по категориям
работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения
их труда.
Рис.2. Признаки классификации персонала
. По должностям и профессиям. На предприятиях розничной
торговли в составе персонала управления выделяются должности руководителей
(менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала -
должности (профессии) продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п. В
составе вспомогательного персонала - профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков
и т.п.
. По специальностям. В составе должностей специалистов
выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п.; в составе
менеджеров выделяют специальности менеджер, менеджер по группе товаров и т.п.
. По уровню квалификации. Работники основных должностей,
профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых
навыков подразделены на ряд квалификационных категорий.
. По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком
учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30
до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет;
свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на крупных
предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировка
работников по возрасту.
. По стажу работы в сфере продаже. Действующей практикой учета
предусматривается группировка работников торговых предприятий со стажем работы
в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В
конкретных целях управления персоналом эта группировка может быть
детализирована.
. По отношению к собственности. На предприятиях торговли
выделяют работников собственников его имущества и наемных работников.
. По характеру трудовых отношений. По этому признаку
работники торговых предприятий подразделяются на постоянных и временных.
В процессе управления персоналом торгового предприятия,
необходимо четко знать какие специалисты, работники нужны организации. При этом
учитывается, кто в организации является лидером продаж, успешным продавцом, что
общего между этими работниками. При подборе кадров учитываются такие
характеристики как: наличие жизненных целей, специальное образование, умение
убеждать. Это наиболее важные критерии при отборе продавцов. Наличие жизненных
целей или внутренней мотивации ставиться на первое место.
Для эффективного ведения подбора кадров, а именно проведения
собеседования делаются записи и пометки. Для облегчения этого процесса
используется заранее созданный материал:
. Список требования в виде таблички к кандидату, где
отмечается оценка кандидата по критерию.
. Таблицу "слабые и сильные стороны/
возможности/угрозы" SWOT - матрицу. Она позволяет структурировать
замечания к кандидату.
. Матрица "может - хочет - управляет - безопасен".
"Может" - кандидат способен исполнять планируемые должностные
обязанности с точки зрения компетенций, в настоящее время которых не
достаточно. Оценка является некоторым авансом и охватывает способность к
обучению кандидата. "Хочет" как мотивирован кандидат на выполнение
предлагаемой работы и почему он хочет работать именно в нашей компании. "Безопасность"
- возможность решения с кандидатом конфликтных ситуаций,
"сотрудник-наниматель" - насколько будущий сотрудник может
контролировать свои эмоции.
Все записи сохраняются и подшиваются в личное дело кандидата.
Управление персоналом торгового предприятия должно быть
интегрировано со стратегией управления товарооборотом и торговыми услугами,
развитием материально-технической базы и финансового развития торгового
предприятия.
Управление численностью и составом работников является
наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом
торгового предприятия.
Основной целью управления численностью и составом персонала
является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ,
связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения
необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей
и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в
наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента,
т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать
осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.
1.3
Показатели эффективности управления персоналом
С момента появления первых структурных подразделений управления
персоналом коллективу необходима была помощь в решении проблем, улучшения
морального климата и разрешения конфликтов. При этом менеджеры по управлению
персоналом считали, что их работа не с лишком важна, в результате чего отделы
по управлению персоналом не доказывали свою ценность и не рассматривались, как
главное звено в направлении организационного руководства. Для изменения этой
ситуации менеджерам необходимо научиться бизнесу и расчетам.
В 1980 г. два известных специалиста в области менеджмента П.
Дракер и Э. Деминг выступили с предложением измерения природной способности
менеджмента и выдвинули базисные принципы:
Продуктивность и эффективность любой функции измеряется через
комбинацию затратного временного, количественного и качественного показателя -
индекса.
Измерительно-оценочная система улучшает производительность
труда.
Профессионалов и работников умственного труда лучше
подвергать оценки, как группу. Чтобы быть оптимально эффективной
профессиональная группа должна работать вместе.
Менеджеры могут оцениваться, опираясь на эффективность
структур, которые они возглавляют. Результат усилий группы является индикатором
мастерства менеджера.
Главным критерием, является эффективность. Цель предприятия
не только в том что бы создавать, как можно больше при наименьших затратах, а
добиться приемлемого результата в любой момент времени.
Главной проблемой в оценки эффективности, является построение
измерительной системы. В измерительной системе выделяют четыре класса
переменных:
Люди - субъекты, играющие роль в организации.
Вещи - физические объекты.
Процессы - люди, делающие, что-либо с вещами.
Результаты - то, что получено в ходе взаимодействия людей,
вещей и процессов.
В качестве критериев управления выделяется ряд показателей.
Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни
работники увольняются, другие принимаются на работу.
Основные критерии оценки эффективности работы отдела
управления персоналов:
Субъективный критерий:
а) степень сотрудничества служб с отделом управления
персоналом;
б) мнение линейных менеджеров об эффективности отдела;
в) готовность к сотрудничеству со всеми работниками, при
решении проблем и разъяснению политики фирмы;
г) доверительность взаимоотношений с работниками;
д) быстрота и эффективность реакции на адресуемые отделу
запросы;
е) оценка качества услуг;
ж) оценка качества информации;
З) удовлетворительность и неудовлетворительность клиентов.
. Объективный критерий:
а) в какой степени отдел реализует стратегию поддержки планов
руководства, а отношении людских ресурсов;
б) положительные действия по достижению целей;
в) среднее время выполнения заявок и требований;
г) отношение бюджета отдела к численности персонала.
Критерии оценки эффективности управления персоналом
сгруппированы в следующие показатели:
Экономическая эффективность:
а) показатели эффективности;
б) стоимость оцениваемой программы на одного работника.
. Степень удовлетворенности работников
а) удовлетворенность работников деятельностью службы
(обучению, оплатой);
б) удовлетворенность работников своей работой.
. Косвенные показатели эффективности работы служащих:
а) текучесть кадров;
б) прогулы;
в) брак;
г) прочие показатели качества труда;
д) частота заявок о переводе на другие работы;
е) количество жалоб;
ж) безопасность труда и количество несчастных случаев.
Состояние персонала на предприятии определяется с помощью
следующих коэффициентов;
коэффициент выбытия кадров:
(1)
где Чув - численность уволенных за период работников;
Чср - среднесписочная численность работников за период;
коэффициент приема кадров:
(2)
где Чпр - численность принятых за период работников;
коэффициент оборота кадров:
(3)
коэффициент текучести кадров:
(4)
где Чув - численность уволенных за период работников за прогулы,
по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины. Потери в численности
работников от текучести кадров определяются по формуле:
(5)
где Дп - перерыв в работе в днях при каждом переходе работника из
одной организации в другую (для укрупненных расчетов принимается равным 20
дням);
Тпл - плановый фонд рабочего времени одного работника по балансу в
днях.
Текучесть кадров - результат ухода одних работников и прихода
других на работу в организацию. Текучесть может довольно дорого обходиться
работодателю: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по
безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев
оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей,
перемещений), административные расходы. Снижается производительность, поскольку
требуется время, чтобы "новички" достигли уровня опытных работников,
ушедших с производства.
Исследование проблемы текучести кадров показали, что работники
покидают места, если их потребности не удовлетворяются на этом месте и возможно
другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей
степени.
Некоторые виды текучести выгодны предприятию тогда, когда уход
работника не ощущается предприятием как потеря, в связи с его низкой оценкой
работоспособности данного индивида. Работники, не приносящие пользы предприятию,
должны переучиваться или увольняться.
Текучесть кадров может быть вызвана прогулами.
Прогул - это самовольный невыход на работу. Высокий уровень
прогулов является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная
текучесть.
Предприятия могут снизить текучесть кадров с помощью множества
методов: путем лучшего отбора работников, их ориентации, обучения и
вознаграждений. Важно определить точные причины возникновения текучести. Один
из методов состоит в том, чтобы проинтервьюировать работников непосредственно
перед тем, как они покинут предприятие, с тем, чтобы выявить причины их ухода.
Другие методы включают телефонные или личные интервью спустя несколько недель
после расчета. Однако данные, изучаемые всеми этими методами, обычно не слишком
надежны.
Прогулы приводят к ряду издержек и вызывают ряд практических
проблем. Издержки предприятия включают те виды выплат, которые осуществляются
независимо от присутствия или отсутствия работника. Кроме того, приходится
оплачивать внеурочный труд рабочего, который выполняет работу отсутствующего,
что обходится дороже, так как, здесь может простаивать дорогостоящее
оборудование и падать производительность подразделения.
Стандартные формулы расчета уровня прогулов следующие:
(6)
где А - уровень прогулов; М - число рабочих дней, потерянных за
определенный период из-за отсутствия на работе; N - среднее число работников; D
- число рабочих дней.
(7)
где A - уровень прогулов; S - общее число пропущенных часов; F -
общее число рабочих часов по графику.
С текучестью и прогулами тесно связаны и такие формы оценок, как
недовольство и жалобы, высказанные следующим образом:
Недовольство - это выражение в устной форме неудовлетворенности
или критика со стороны работника менеджеру.
Жалоба - это недовольство, представленное в формальном виде и
письменной форме руководству или представителю профсоюза.
Не все виды жалоб и выражения недовольства относятся к вопросам
управления персоналом. Они могут касаться оборудования, механизмов и т.п.
Уровень жалоб может быть связан с воинственностью профсоюза. Рост количества и
серьезность жалоб могут быть сигналом неудовлетворенности, которая, в свою
очередь, может повести за собой рост прогулов и текучести. Это требует умелого
руководства персоналом, умелого руководства по созданию условий
удовлетворенности работников.
Одним из способов оценки работы служб управления персоналом
является анализ мнений работников. Такие мнения обобщаются письменно с помощью
анкет (обычно в анонимной форме) для выражения реакции работников на кадровую
политику работодателя, характеристики работы и т.д.
Обзор может быть эффективным тогда, когда четко заданы цели,
вопросы и пункты, используемые при опросе, составлены профессионально. На действенность
этой формы влияет наличие убежденности у работника в том, что работодатель
искренне заинтересован узнать правду, и будет действовать всеми возможными
способами, чтобы последовать предложениям, даваемым работниками.
Для расчета численности работников на предприятии используются
следующие данные:
производственная программа;
нормы затрат труда;
нормы выработки;
нормы обслуживания;
нормы управления;
нормы (нормативы) численности работников;
баланс рабочего времени одного работника;
коэффициент выполнения норм.
Норма управления - это численность работников (количество
структурных подразделений), которыми должен руководить один работник.
Норма (норматив) численности - это установленная численность
рабочих или других категорий работников определенного
профессионально-квалификационного состава, необходимая для выполнения
конкретных производственных управленческих функций или объема работ.
Эффективное управление персоналом характеризуется рядом
показателей:
Фондоотдача
(8)
где Vп - объем продукции;
- среднегодовая стоимость основных фондов.
Фондоемкость
(9)
Фондовооруженность
(10) где
ппп - среднесписочная численность персонала.
Выводы
Управление персоналом (человеческими ресурсами) -
деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих
и служащих для достижения организационных и личных целей.
Политика управления персоналом - общее руководство в принятии
решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом. Политика
управлением персоналом построена на определенной технологии.
Технология управления персоналом - специфическое направление
деятельности отдела по управлению персоналом: подробно объяснить людям их
служебные обязанности и как строить свою деятельность.
Эффективность деятельности предприятия зависит от правильно
организованной системы управления персоналом. Система включает ряд методов и
подходов технико-экономических показателей, нормы управления и нормативы
численности. В качестве показателей эффективности выступают: абсолютный
показатель - прибыль; относительный показатель - рентабельность.
Глава 2.
Анализ системы управления персоналом на примере ЗАО "Т и К
"Продукты"
2.1
Организационно-экономическая характеристика ЗАО "Т и К
"Продукты"
Общество - это юридическое лицо, являющееся некоммерческой
организацией, имеющей самостоятельный баланс, расчётные и иные счета в банках,
печать с фирменным наименованием, бланки, штампы и другие реквизиты.
Закрытое акционерное общество "Т и К
"Продукты" является частным коммерческим предприятием и осуществляет
свою деятельность в соответствии с Уставом, Конституцией РФ.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем
принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по долгам своих участников.
В случае несостоятельности (банкротства) общества по вине его участников или
иных лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания, либо
иным образом определять его действия, указанные участники или другие лица в
случае недостаточности имущества Общества несут субсидиарную ответственность по
его обязательствам.
ЗАО "Т и К "ПРОДУКТЫ" было основано в 1997
году.
Наименование: Закрытое акционерное общество "Т и К
"Продукты"
Сокращенное наименование: ЗАО "Т и К
"Продукты"
Юридический адрес: 109591 РФ, г. Москва, ул. Калинина, д.6 А.
ЗАО "Т и К "Продукты" зарегистрировано
Постановлением главы города Москвы, за регистрационным номером 4872461 в Едином
государственном реестре юридических лиц 20.02.1997 года.
ЗАО "Т и К "Продукты" имеет самостоятельный
баланс и расчетный счет № 4070281041118013561 в КБ "Мосбанк" № 7135.
ЗАО "Т и К "Продукты" действует на основании
Устава общества, утверждённого на Общем собрании акционеров ЗАО "Т и К
"Продукты" от 15 февраля 1997 г. Кроме этого, общество в своей
деятельности руководствуется Гражданским кодексом РФ, законом РФ "Об
акционерных обществах" и другими законами РФ, а также нормативными актами
органов местного самоуправления.
Уставной капитал ЗАО определяется в сумме 150 000 (сто
пятьдесят тысяч) рублей.
Целью общества является удовлетворение материальных и иных
потребностей акционеров. Для выполнения этой цели ЗАО "Т и К
"Продукты" осуществляет основные направления деятельности:
торговое обслуживание населения, производство и реализация
товаров народного потребления, общественного питания, предоставление населению
услуг;
закупки населения, крестьянских хозяйств излишков
сельхозпродуктов, изделий подсобных хозяйств и промыслов;
развитие материально - технической базы торговли, заготовок и
переработки сельхозпродуктов и сырья, торгового обслуживания;
эффективное ведение кооперативного хозяйства решает вопросы
социального развития, организует подготовку и переподготовку кадров;
оптовую, розничную торговлю, в том числе путём создания
торговых баз, магазинов, коммерческих центров;
реализация хлебобулочных, кондитерских и макаронных изделий;
развитие обслуживания населения через сеть общественного
питания, реализацию продукции собственного производства, кондитерских изделий и
полуфабрикатов через розничную сеть;
перевозочную, транспортно - экспедиционную и другую
деятельность, связанную с осуществлением транспортного процесса.
Компания имеет налаженные связи с ведущими поставщиками
продуктов и имеет собственную логистику и складские комплексы.
Все это делает работу с компанией выгодной и удобной как для
частных, так и для корпоративных клиентов.
Компания имеет сертификаты качества на все услуги на продуктовом
рынке. Получение сертификатов ЗАО "Т и К "Продукты" позволило
укрепить свой имидж клиенто-ориентированной компании, подтвердить подход к
ведению бизнеса, при котором качество услуг ставится во главу угла.
Сегодня ЗАО "Т и К "Продукты" - одна из
динамично растущих компаний, которая последовательно расширяет спектр своих
услуг, оперативно отвечая на все возрастающие потребности рынка.
Миссия ЗАО "Т и К "Продукты" определена
следующим образом: "Мы стремимся стать лидером на своем рынке услуг. Наша цель
- участвовать в освоении новых рынков, внедрении инновационных технологий в
свою деятельность".
Цель компании - быть лидером на потребительском рынке и
осваивать новые рынки сбыта.
Компания ЗАО "Т и К "Продукты" совершенствует
организационную культуру и принципы корпоративного управления. Несмотря на то,
что ЗАО "Т и К "Продукты" как закрытое акционерное общество, не
является публичной компанией, менеджмент ЗАО "Т и К "Продукты"
демонстрирует политику открытости и прозрачности в соответствии с мировой практикой.
ЗАО "Т и К "Продукты" работающего под брендом
"Магнолия" и руководствуется принципом: "Мы там, где живут
люди", то есть и в спальных районах, и на площадках вблизи крупных
магистралей.
Для осуществления миссии руководство ЗАО выбрало стратегию:
Способствовать повышению качества жизни людей, поддерживать
стандарт сервиса для широкой аудитории покупателей во всех ценовых группах.
Обеспечивать возможность ежедневно покупать качественные
товары лидеров продаж по доступным ценам рядом с домом или работой в комфортных
условиях.
Развивать современные формы розничной торговли.
Защищать интересы покупателей при работе с поставщиками и
производителями с использованием собственной системы контроля качества.
Развивать производство товаров под собственной торговой
маркой.
Магазин встроен в жилой дом, помещение торговой площадью
150-250 метров и представляет собой мини-маркет с 3-4 кассовыми узлами.
Покупателями магазина (до 80%) являются население близлежащих домов, люди,
которым нужно совершить быструю покупку. Структура группы компаний
"Магнолия" приведена на рисунке 3.
Основой деятельности ООО "МПМ "Магнолия"
является управление финансово-промышленными группами и холдинг-компаниями.
Согласно схеме (рис.3) в состав группы входит объект
исследования. ЗАО "Т и К Продукты" - основной розничный оператор,
занимается розничной и оптовой торговлей, производством полуфабрикатов, владеет
товарным знаком "Магнолия".
Рис.3. Структура группы компаний "Магнолия"
"Магнолия" предлагает различный ассортимент
продуктов, состоящий из лидеров продаж основных групп товаров: в среднем 4000
наименований:
категория "Бакалея" - соль, сахар, мука, сода,
кондитерские полуфабрикаты, продукты быстрого приготовления, простые добавки,
готовые завтраки, товары для завтрака, товары этнической кухни, специи,
пряности, приправы, полуфабрикаты для выпечки, макаронные изделия, маслины и
оливки, овощные и плодово-ягодные консервы, растительное масло;
категория "Соусы" - кетчупы, соусы;
категория "Кондитерские изделия" - шоколад и
сахаристые кондитерские изделия, мучные кондитерские изделия, торты, выпечка,
сухарно-бараночные изделия, восточные сладости, сладкие пасты и кремы;
чай, кофе, какао;
корма для животных;
детское питание;
диабетическое питание;
сиропы и концентраты напитков, кисели;
рыбные консервы;
мясные консервы;
сухофрукты, орехи;
соки и сокосодержащие напитки;
расходные материалы;
категория "Напитки" - пиво, воды, квас, холодный
чай, безалкогольные энергетические напитки;
яйцо;
категория "Алкогольные напитки" - вина, вина
безалкогольные, вина игристые, крепкие спиртные напитки, настойки, наливки,
ликёры, слабоалкогольные напитки и коктейли;
категория "Табачные изделия" - сигареты, сигары,
табак, зажигалки;
категория "Молочные продукты" - молоко, кисломолочная
продукция, сыры, масло, маргарин, молочные десерты;
категория "Рыба" - рыба, прошедшая промышленную
переработку, охлаждённая рыба, живая рыба, пресервы, икра, рыбная кулинария,
замороженная рыба, замороженные готовые блюда;
замороженные овощи и полуфабрикаты, замороженные готовые
блюда, мороженое;
колбасы, мясные деликатесы;
салаты, кулинария;
колбасы, мясные деликатесы;
салаты, кулинария;
хлеб;
категория "Овощи-фрукты" - фрукты, ягоды, овощи,
грибы, свежая зелень.
Продукция, предлагаемая магазинами, имеет сертификат
качества, является экологически чистой и отвечает требованиям покупателей.
Главный принцип работы - только свежее лучшее мясо и только
высококачественный продукт на прилавке.
ЗАО "Т и К "Продукты" имеет
линейно-функциональную структуру управления (Приложение А). Такая структура
предприятия позволяет избежать дублирования функций и простоя персонала.
Взаимодействие между сотрудниками происходит в рамках рабочего процесса.
Основное взаимодействие осуществляется между коммерческим директором и
руководителями разных отделов.
Недостатками данной организационной структуры управления
являются:
Высокие требования к руководителю;
Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает
возможность эффективно управлять.
Генеральный директор руководит в соответствии с действующим
законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической
деятельностью предприятия. В обязанности генерального директора входит:
организовать работу и эффективное взаимодействие всех
структурных подразделений ЗАО "Т и К "Продукты";
обеспечить выполнение предприятием всех обязательств перед
федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными
социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая
учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов и
бизнес-планов);
решать вопросы, касающиеся финансово-экономической и
производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах
предоставленных ему законодательством прав.
Повседневная работа ЗАО "Т и К "Продукты" во
многом зависят от организации процесса управления, а также от эффективности
деятельности службы управления персоналом.
На предприятии разработаны должностные инструкции и положения
об отделах, которые являются важнейшими элементами системы менеджмента,
регламентирующие права, обязанности, правила взаимодействия органов управления.
Систему управления персоналом ЗАО "Т и К
"Продукты" осуществляет служба управления персоналом. Данную службу
возглавляет руководитель по управлению персоналом. Организационная служба
состоит из трех отделов: отдел кадров, отдел обучения, отдел охраны труда. В
компетенцию службы входят вопросы, связанные с технико-экономическим
планированием, нормированием труда, учетом и отчетностью, повышением квалификации
персонала ЗАО "Т и К "Продукты".
На ЗАО "Т и К Продукты" существует своя система
контроля, которая включает:
Входной контроль - контроль всех факторов, влияющих на
качество и безопасность. Проверяются материалы: наличие сертификации, срок
годности, целостность упаковок. При поступлении оборудования проверяется его
исправность, наличие брака, гарантийный срок, сопровождающие документы.
Контроль перед началом работы - проверяется наличие всех
необходимых материалов, чистота рабочих мест и инструментов. Форма персонала,
исправность оборудования.
Контроль в процессе производства - проверяется соблюдение
технологического процесса (мясной цех), соблюдение техники безопасности.
Контроль результата обслуживания.
Организацией контроля занимается руководство предприятия,
проведением - специально созданная комиссия.
К конкурентам ЗАО "Т и К "Продукты" в Москве
можно отнести сети "АБК", "Квартал", "Утконос",
"Е.Д. А.". Если принять за формат магазина у дома любую торговую
точку, то круг конкурентов гораздо шире: "Копейка",
"Пятерочка", "Седьмой континент", "Перекресток" и
т.д. Конкурентов за рубежом предприятие не имеет.
В таблице 1 показана сравнительная характеристика ЗАО "Т
и К "Продукты" с его конкурентами.
Таблица 1 - Сравнительная характеристика позиций фирмы и конкурентов
|
Область сравнения
|
Рынок в рамках района
|
|
ЗАО "Т и К "Продукты"
|
Конкуренты
|
|
|
"Дикси"
|
"АБК"
|
"Находка"
|
|
Торговая площадь, тыс. кв. м.
|
7,9
|
7
|
10
|
7,8
|
|
Годовой трафик
|
1334
|
1403
|
1404
|
1132
|
|
Годовая выручка с кв. м. торговой площади (с
НДС)
|
260
|
242
|
248
|
259
|
|
Средний чек (с НДС)
|
175
|
173
|
177
|
229
|
Конкуренты находятся на рынке достаточно давно и уже имеют
постоянную клиентуру, у них устойчивое финансовое положение. В основном
конкуренты в качестве рекламы используют раздачу листовок и привлекательную вывеску.
Политика ценообразования включает скидки пенсионерам или постоянным клиентам,
или отсутствие скидок. Годовая выручка ЗАО выше, чем у конкурентов, хотя
незначительна.
Основными факторами конкурентоспособности ЗАО "Т и К
"Продукты" являются:
узнаваемое имя и фирменный стиль, за счет наличия сети,
состоящей более чем из 100 магазинов;
высокий уровень сервисных услуг;
разумная ценовая политика;
процесс ценообразования осуществляется централизованно с
учетом особенностей каждого магазина;
постоянное снижение цен на определенные товары в определенный
период, скидки для социальных групп;
система обучения персонала.
Исходя из основных факторов конкурентоспособности ЗАО "Т
и К "Продукты", с одной стороны испытывает жесткую конкуренцию, а с
другой, в целом среда является благоприятной для развития на рынке розничной
торговли. Большим преимуществом ЗАО является использование новых технологий в
сфере обслуживания, эффективная рекламная кампания и подбор квалифицированного
персонала. Именно эти факторы являются залогом успеха существующих лидеров
рынка розничной торговли. Кроме того, нужно отметить, что формирование имиджа и
имени (бренда) предприятия позволило завоевать доверие покупателей.
ЗАО "Т и К "Продукты" заключило договор с
достаточно большим количеством поставщиков, среди них поставщики из Московской
области, из других регионов России, из-за границы: Агрокомплекс
"Ногинский"; Данон Индустрия; Дмитровский молочный завод; Дымовское
колбасное производство; Инмарко и т.д.
2.2 Анализ
основных технико-экономических показателей ЗАО "Т и К "Продукты"
Предметом анализа является основные технико-экономические
показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Схема
анализа показателей представлена на рисунке 4. Основными источниками для
проведения анализа являются бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках
за 2007-2009 гг.
Рис.4. Схема экономического анализа ЗАО "Т и К
"Продукты"
Анализ элементов схемы:
Анализ использования средств труда.
В балансах за 2007-2009 гг. (Приложение Б и В) отражена
величина имущества (основные фонды) ЗАО "Т и К Продукты". К основным
фондам магазина относятся торговое оборудование, мебель, оборудование
пельменного цеха. В таблице 2 и диаграмме 1 проведен анализ динамики основных фондов.
Таблица 2 - Анализ динамики основных фондов за 2007-2009 гг.
|
Показатель
|
Единица измерения
|
2007 Год
|
2008 Год
|
2009 год
|
Абсолютное изменение
|
Темп прироста, %
|
|
|
|
|
|
2007-2008 гг
|
2008-2009 гг
|
2007-2008 гг
|
2008-2009 гг
|
|
Стоимость ОПФ
|
тыс. руб.
|
1284
|
1559
|
1644
|
275
|
85
|
21,4
|
5,4
|
Диаграмма 1. Анализ динамики основных фондов за 2007-2009 гг.
По результатам таблицы видно, что с 2007 по 2008 год величина
основных фондов увеличилась на 21,4 % (285 /1284 * 100), а с 2008 по 2009 год
величина основных фондов возросла не значительно на 5,4 % (85/1559 * 100). Рост
ОПФ произошел за счет появления мясного и пельменного цехов.
Для оценки эффективности основных фондов рассчитаны
показатели:
фондоотдача (Фо):
год:
год:
год:
фондоемкость (Фе):
год:
год:
год:
фондовооруженность (Фв):
г.:
г.:
г.:
Результаты расчетов показателей сведены в таблицу 3.
Согласно таблице, прослеживается незначительное снижение
фондоотдачи, снижение фондовооруженности в 2009 году по сравнению с 2007 и 2008
годом, что вызвано увеличением стоимости основных фондов, соответственно
снизилась фондоемкость.
Таблица 3 - Сводная таблица показателей основных фондов и их
динамика
|
Наименование
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
Изменения
|
|
|
|
|
Абсолют.
|
Относит., %
|
|
|
|
|
2007-2008 гг
|
2008-2009 гг
|
20072008 гг
|
2008-2009 гг.
|
|
Фондоотдача, руб
|
5,74
|
5,61
|
5,06
|
-0,13
|
-0,55
|
-2
|
-9
|
|
Фондоемкость, руб
|
0,17
|
0,18
|
0, 20
|
0,1
|
0,02
|
58
|
11
|
|
Фондовооруженность, руб/чел.
|
0,33
|
0,51
|
0,53
|
0,18
|
0,02
|
54,5
|
4
|
Анализ оборотных средств.
Предметом анализа является оценка использования оборотных
средств.
К оборотным средствам ЗАО "Т и К "Продукты"
относятся запасы, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения
и денежные средства.
Важную роль играют запасы в виде готовой продукции. Динамика
этих показателей приведена в таблице 4.
Оборотные активы в 2008 году по сравнению с 2007 годом возросли
на 28% (394/1403*100%), за счет роста запасов, за счет налога на добавленную
стоимость, за счет дебиторской задолженности. В 2009 году по сравнению с 2008
году оборотные активы уменьшились на 8%, за счет снижения запасов и дебиторской
задолженности, за счет снижения денежных средств и краткосрочных вложений.
Политика по финансированию оборотных средств строится на
использовании в оптимальном сочетании собственных и заемных средств.
Использование оборотных средств характеризуются показателями.
Таблица 4 - Анализ динамики оборотных средств за период
2007-2009 (млн. руб.)
|
Наименование показателя
|
2007 год
|
2008 год
|
2009 год
|
Абсолют. Прирост
|
Темпы роста, %
|
|
|
|
|
2007-2008
|
2008-2009
|
2007-2008
|
2008-2009
|
|
Запасы, в том числе:
|
1007
|
1117
|
1426
|
110
|
309
|
10,9
|
27,6
|
|
сырье, материалы и другие аналогичные ценности
|
10
|
10
|
7
|
0
|
-3
|
0
|
30
|
|
готовая продукция и товары для перепродажи
|
978
|
1086
|
1399
|
108
|
313
|
11
|
22
|
|
расходы будущих периодов
|
19
|
21
|
20
|
2
|
-1
|
10,5
|
4,7
|
|
Налог на добавленную стоимость по приобретенным
Ценностям
|
50
|
2
|
9
|
-48
|
7
|
96
|
350
|
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой
ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
|
204
|
187
|
131
|
-17
|
-56
|
8
|
30
|
|
в том числе: покупатели и заказчики
|
43
|
122
|
98
|
79
|
-24
|
183
|
-19,6
|
|
Краткосрочные финансовые вложения
|
42
|
28
|
3
|
-14
|
-25
|
-33
|
-89
|
|
Денежные средства
|
100
|
463
|
82
|
363
|
-381
|
363
|
-82,2
|
|
Прочие оборотные активы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Итого: оборотные активы
|
1403
|
1797
|
1651
|
394
|
-146
|
28
|
8
|
Материалоемкость (Ме):
(11)
год:
год:
год:
Коэффициент оборачиваемости (Ко):
(12)
год
год:
год:
Длительность одного оборота (Д1об):
(13)
год:
год:
год:
Коэффициент закрепления средств в обороте (Кз):
(14)
год:
год:
год:
Отдача оборотных средств (Котд):
(15)
год:
год:
год:
так как прибыль отрицательная (-126 тыс. руб.) - убыток.
Результаты расчетов сведены в таблицу 5.
Таблица 5 - Сводная таблица показателей оборотных средств
|
Наименование
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
Изменения
|
|
|
|
|
Абсолют.
|
Относит., %
|
|
|
|
|
2007
|
2008
|
2008
|
2009
|
|
Материалоемкость, руб
|
0,002
|
0,0013
|
0,0009
|
-0,0007
|
-0,0004
|
-35
|
-30,8
|
|
Коэффициент оборачиваемости, оборот
|
4,7
|
5,0
|
4,7
|
0,3
|
-0,3
|
6,4
|
-6,0
|
|
Длительность одного оборота, дни
|
77
|
72
|
77
|
-5
|
5
|
-6,5
|
6,9
|
|
Коэффициент закрепления средств в обороте, %
|
21
|
20
|
21
|
-1
|
1
|
-4,8
|
5
|
|
Отдача оборотных средств, %
|
7,9
|
2,8
|
0
|
5,1
|
-2,8
|
64,6
|
-100
|
Результаты расчетов таблицы показывают, что материалоемкость
в 2009 году по сравнению с 2007 годом снизилась, коэффициент оборачиваемость
почти одинаков в каждом году, длительность оборота была короче в 2008 году на 5
дней и отдача оборотных средств была ощутима в 2007 году и 2008 году снизилась,
а в 2009 году потеряно 100%, за счет роста запасов.
Анализ себестоимости товарной продукции.
Согласно результатам таблицы, себестоимость продукции в 2008
году, по сравнению с 2007 годом на 2292 тыс. руб., а в 2009 году на меньшую
величину всего на 211 тыс. руб. Коммерческие расходы значительно увеличились, в
2008 году - на 635 тыс. руб., а в 2009 году на 92 тыс. руб. Управленческие
расходы незначительные, в 2009 году увеличились на 4 тыс. руб.
Рост расходов был вызван повышением цен на закупаемую
продукцию, сырьё и материалы, на торговые мероприятия (рекламная компания).
Таблица 6 - Динамика себестоимости ЗАО "Т и К
"Продукты" (тыс. руб.)
|
Наименование
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
Изменения
|
|
|
|
|
Абсолют.
|
Относит., %
|
|
|
|
|
2007-2008
|
2008-2009
|
2007-2008
|
2008-2009
|
|
Себестоимость продукции
|
4001
|
6293
|
6504
|
2292
|
211
|
57,29
|
3,35
|
|
Коммерческие расходы
|
995
|
1630
|
1722
|
635
|
92
|
63,82
|
5,64
|
|
Управленческие расходы
|
-
|
3
|
7
|
-
|
4
|
-
|
133,3
|
Прибыль - это чистый доход (доход за вычетом расходов)
предприятия, полученный в результате хозяйственной деятельности. Расчет прибыли
проведен на основании данных "Отчет о прибылях и убытках" в таблице
7.
Таблица 7 - Анализ динамики прибыли
|
Наименование
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
Изменения
|
|
|
|
|
Абсолют.
|
Относит., %
|
|
|
|
|
2007-2008
|
2008-2009
|
2007-2008
|
2008-2009
|
|
Валовая прибыль
|
1081
|
1678
|
1603
|
597
|
-75
|
55
|
-4,4
|
|
|
Прибыль от реализации
|
86
|
45
|
-126
|
-41
|
-171
|
47.6
|
380
|
|
|
Чистая прибыль
|
5
|
11
|
9
|
6
|
-2
|
120
|
-18
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
По результатам таблицы, с периода 2007-2008 гг. наблюдается
снижение прибыли.
Наибольшее значение прибыли в 2008 году соответствует объему
реализации товаров 7971 млн. руб.
В 2009 году произошло увеличение объема от продаж реализации
товаров по сравнению с 2008 на 136 млн. руб., но прибыль сократилась и в 2009
году прибыль от реализации отрицательна.
Рентабельность - это относительный показатель доходности,
прибыльности и эффективности деятельности.
Ниже рассчитаны следующие показатели рентабельности:
) рентабельность общая:
(16)
где Пв - валовая прибыль, млн. руб.; С - себестоимость, тыс. руб.
в 2007 году:
в 2008 году:
в 2009 году:
) рентабельность продаж:
(17) 
где Пр - прибыль от продаж, С - себестоимость
в 2007 году:
в 2008 году:
В 2009 году предприятие имело убыток.
) расчетная рентабельность:
(18)
где Чпр - чистая прибыль; Сс - себестоимость.
в 2007 году:
в 2008 году:
В 2009 году:
Рассчитанные показатели сведены в таблицу 8.
Таблица 8 - Анализ динамики рентабельности
|
Наименование
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
Изменения
|
|
|
|
|
Абсолют.
|
Относит., %
|
|
|
|
|
2007-2008
|
2008-2009
|
2007-2008
|
2008-2009
|
|
Рентабельность общая, %
|
27
|
26,6
|
24,6
|
-0,4
|
-2
|
-1,4
|
-7,5
|
|
Рентабельность от продаж, %
|
1.6
|
0,5
|
-
|
-1,1
|
-
|
-68
|
-
|
|
Расчетная рентабельность, %
|
0,12
|
0,17
|
0,13
|
0,05
|
-0,04
|
41,6
|
-23,5
|
По приведенным выше расчетам можно сделать вывод, что в 2009
году по сравнению с 2007-2008 гг. рентабельность хозяйственной деятельности, также
как и рентабельность продаж и расчетная рентабельность снижаются. Это следует
отметить как негативную тенденцию.
На показатель хозяйственной рентабельности наиболее
существенное влияние оказывает изменение прибыли от реализации товаров.
Снижение прибыли в 2008 году на 41 тыс. руб. привело к снижению рентабельности
на 1,4 % по сравнению с 2007 годом. Так как в 2009 году прибыль от реализации
составляла - 126 тыс. руб., то предприятие потерпело убыток.
Для увеличения рентабельности необходимо увеличить величину
прибыли за счет:
изменения структуры услуг;
снижения себестоимости услуг;
увеличения доли наиболее рентабельных услуг.
Технико-экономические показатели показывают положительную
динамику. Но требуют совершенствования в управлении персоналом и производственно-хозяйственной
деятельности предприятия.
2.3 Анализ
системы управления персоналом ЗАО "Т и К "Продукты"
Предметом анализа является система управления персоналом ЗАО
"Т и К "Продукты".
Исследование трудовых ресурсов можно разделить на две взаимосвязанные
группы: исследование собственной рабочей силы, т.е. численности и состава
работников и их динамики, и рассмотрение рабочего времени, т.е. общего объема
располагаемого и фактически затраченного времени, а также использование
рабочего времени.
Динамика численности работников рассматривается по двум
направлениям: как внешний оборот, т.е. прием новых работников на предприятие и
их увольнение, и как внутренний оборот работников из одной категории в другую,
меняющий структуру, но сохраняющий общую численность. Обобщающим показателем
изменения численности работников, как вследствие приема, так и вследствие их
увольнения является коэффициент оборота рабочей силы. Расчет показателей
осуществляется по данным таблицы 9 и диаграммы 2.
Диаграмма 2. Динамика численности, 2007 - 2009 гг.
Таблица 9 - Анализ динамики численности (человек)
|
Наименование
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
Изменения
|
|
|
|
|
Абсолют.
|
Относит., %
|
|
|
|
|
2007
|
2008
|
2008
|
2009
|
|
Численность на начало года
|
2593
|
2700
|
2900
|
2700
|
107
|
104
|
107
|
|
Численность прибывших
|
115
|
210
|
247
|
95
|
37
|
183
|
117,6
|
|
Численность выбывших
|
8
|
10
|
15
|
2
|
5
|
125
|
150
|
|
Численность на конец года
|
2700
|
2900
|
3132
|
200
|
232
|
107
|
108
|
Состояние персонала на предприятии определяется с помощью
следующих коэффициентов; коэффициент выбытия кадров:
год:
год:
год:
Коэффициент выбытия незначительный по величине, но с каждым годом
наблюдается его рост. коэффициент приема кадров:
год:
год:
год:
Отмечается положительная динамика коэффициента приема.
коэффициент оборота кадров:
год:
год:
год:
Коэффициент оборота в 2009 году вырос. Это свидетельствует о
подвижности персонала. коэффициент текучести кадров:
год:
год:
год:
Причиной текучести кадров явилось увольнение по собственному
желанию.
Потери в численности работников от текучести кадров определяются
по формуле:
Тпл = 22 раб. дн
12 мес. - 24 дн. отп = 240 дней
год:
год:
год:
Потери численности незначительные в 2007-2008 гг., а в 2009 году
потерян 1 человек.
Эффективность труда оценивается показателем производительности
труда или обратным ему показателем трудоемкости.
Влияние на производительность труда динамики структуры продукции
можно измерить, скорректировав объем произведенной продукции коэффициентом,
полученным из соотношений трудоемкостей (в нормо-часах) данного и сравниваемого
периодов.
Факторный анализ производительности труда выполнен по исходной
модели:
(19)
где ПГ - среднегодовая производительность труда одного работника
промышленно-производственного персонала (ППП), тыс. руб.; Д - удельный вес
рабочих в ППП; Д - отработано дней одним рабочим за год; Т - средняя
продолжительность рабочего дня, часов; Пц - средняя часовая выработка одного
рабочего, тыс. руб.
Исходные данные для анализа приведены в таблице 10.
Таблица 10 - Исходные данные для факторного анализа
|
№ п/п
|
Показатель
|
Обозначение
|
Базисный период 2007 г.
|
Отчетный период 2009г
|
|
1
|
Удельный вес работников в общей численности
|
Др
|
0,80
|
0,82
|
|
2
|
Отработано дней одним работником за год
|
Д
|
240
|
230
|
|
3
|
Средняя продолжительность рабочего дня (ч)
|
Т
|
8,0
|
7,8
|
|
4
|
Средняя часовая выработка одного работника,
тыс. руб.
|
Пч
|
1,85
|
2,59
|
|
5
|
Среднегодовая производительность труда
работника, тыс. руб.
|
Пр
|
3552
|
4646,5
|
|
6
|
Среднегодовая производительность одного
работника в общей численности тыс. руб.
|
ПГ
|
2841,6
|
3810,1
|
Факторный анализ:
. Все факторы модели - на базисном уровне:
0,80 
240 8,0 1,85 = 2841,6 (тыс. руб.).
. Принимаем удельный вес рабочих в численности ППП на отчетном
уровне, остальные факторы - на базисном:
,82 240 8,0 1,85 = 2912,6 (тыс. руб.).
Таким образом, увеличение доли рабочих в численности ППП увеличило
годовую выработку работника ППП:
,6 - 2841,6 =71 (тыс. руб.).
3. Принимаем отработанное число дней одним рабочим на отчет
ном уровне;
долю рабочих в численности ППП - на отчетном, а остальные
факторы оставляем на базисном:
0,82 230 8,0 1,85 = 2791,3 (тыс. руб.).
Следовательно, снижение числа отработанных в отчетном периоде дней
уменьшило искомый показатель производительности на:
,3 - 2912,6 = - 121,32 (тыс. руб.).
. Подставляем теперь в модель фактическую продолжительность рабочего
дня; все факторы, кроме средней часовой выработки рабочего, - на отчетном
уровне:
,82 230 7,8 1,85 = 2721,5 (тыс. руб.).
Следовательно, сокращение средней продолжительности рабочего дня
уменьшило выработку одного работника ППП на:
,5 - 2791,3= - 69,8 (тыс. руб.).
. Наконец, подставляем фактическое значение среднечасовой
выработки рабочего, все остальные факторы также находятся на фактическом
уровне:
,82 230 7,8 2,59 = 3810,1 (тыс. руб.).
Влияние этого фактора: 3810,1 - 2721,5 = 1088,6 (тыс. руб.).
Проверка результата: 3810,1 - 2841,6= +71 - 121,32 - 69,8 + 1088,6. Как видно
из расчета, наибольшее положительное влияние на динамику средней выработки
персонала оказал рост средней выработки работников.
Система управления персоналом состоит из двух подсистем:
управляющей и управляемой. К управляющей подсистеме относятся руководители
различных уровней. В рассматриваемой организации к этой подсистеме относятся
руководители соответствующих уровней.
уровень - генеральный директор;
уровень - коммерческий директор, финансовый директор, заместитель
директора по общим вопросам, секретариат;
уровень - бухгалтерия, руководитель отдела персонала, руководитель
отдела рекламы, начальник транспортного цеха, начальник мясного цеха, начальник
отдела закупок.
Связующим звеном уровней с исполнителями (управляющей подсистемы)
является третий уровень.
К управляющей подсистеме относятся непосредственные исполнители
соответствующих заданий.
На ЗАО "Т и К "Продукты" к управляющей подсистеме
относятся: продавцы, контролёры зала, кассиры, мясники, грузчики.
Руководство магазина учитывает качественные и количественные
характеристики рабочего места: кадровые данные; опыт работника;
профессионализм; личностные качества; психология личности; здоровье; уровень
квалификации; хобби; вредные привычки и недостатки; социальные блага;
социальные гарантии и т.д.
Согласно перечисленным характеристикам была составлена
"Модель рабочего места", которая показана на таблице 11.
Таблица 11 - Модель рабочего места
Руководство ЗАО "Т и К Продукты" осуществляет
периодическую оценку персонала для определения соответствия рабочего места, при
этом выбирается один из способов:
Оценка потенциала работника.
Оценка индивидуального вклада.
Аттестация кадров.
Анализ персонала проводился по следующим направлениям:
Для оценки персонала в ходе практики были предложены работникам
ряд тестов (Приложение Г):
Организованный ли вы человек?
Оценка силы воли.
Результаты тестов свидетельствуют, что отвечающие сотрудники
соответствуют требованиям организации.
Для проверки работоспособности и здоровья работника была
предложена анкета (Приложение Г). Ответы по анкете так же удовлетворительные.
Оплата труда работников принята в форме должностного оклада. Для
всех работников низшего звена - 12 200 рублей, для заместителей директора 16000
- 18000 рублей. В кадровой политике магазина предусмотрено премиальная выплата
в зависимости отработанных часов. Кроме этого предприятие предоставляет
социальные гарантии в виде: компенсации за отпуск (по беременности, ежегодный,
учебный), оплата больничных листов, страхование жизни сотрудников.
Работники магазина пользуются социальными благами в виде денежной
и материальной помощи.
В случае увольнения работника выясняются причины ухода работника,
и предлагается анкета (приложение Г).
В магазине незначительная текучесть кадров и руководство пытается
сохранить стабильность в коллективе, конфликтных ситуация не возникало.
При приеме на работу предусматривается обучение персонала, а в
ходе работы повышение квалификации за счет учебы в высших учебных заведений, на
курсах, посещению выставок, ярмарок, семинаров и т.д.
В работе выполнен анализ национального состава коллектива (таблица
12 и диаграмма 3).
Таблица 12 - Характеристика национального состава (%), на
15.01.2011
|
№ п /п
|
национальность
|
Количество человек
|
В %
|
|
1
|
русские
|
1954
|
63,5
|
|
2
|
украинцы
|
541
|
17,2
|
|
3
|
белорусы
|
596
|
19,3
|
|
всего
|
|
3091
|
100
|
Диаграмма 3. Характеристика национального состава в %, на
15.01.2011
Далее проведен анализ образовательной структуры (таблица 13 и
диаграмма 4).
Таблица 13 - Образовательный уровень персонала ЗАО на
15.01.2011
Количество человек
|
В %
|
|
Высшее
|
540
|
17,5
|
|
Незаконченное высшее
|
432
|
13,9
|
|
Среднее профессиональное
|
1176
|
38,0
|
|
Среднее специальное
|
762
|
24,7
|
|
Среднее общее
|
181
|
5,9
|
|
Итого
|
3091
|
100
|
Диаграмма 4. Образователбный уровень персонала ЗАО " Т и
К Продукты" на 15.01.2011
Численность персонала ЗАО " Т и К Продукты"
представлена в таблице 14 и на диаграмме 5
Таблица 14 - Численность и структура персонала
|
№ п/п
|
Категории работающих
|
2009г.
|
2010г.
|
|
|
человек
|
% к итогу
|
человек
|
% к итогу
|
|
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1
|
Среднесписочная численность, всего
|
2900
|
100,0
|
3091
|
100,0
|
|
2
|
В том числе руководящий состав
|
235
|
8,2
|
239
|
9,0
|
|
3
|
Инженерно - технические работники
|
459
|
15,8
|
486
|
15,7
|
|
4
|
Продавцы, кассиры, начальники смен, ст.
кассиры, т.д.
|
1852
|
63,8
|
2014
|
65,2
|
|
5
|
Рабочие (уборщицы, водители, дворники, слесаря,
электрики и т.д.)
|
354
|
12,2
|
352
|
11,1
|
Диаграмма 5. Численность и структура персонала ЗАО " Т и
К Продукты", в %, на 15.01.2011 г.
. Средний возраст сотрудников по закону нормального
распределения составляет 40 лет. (диаграмма 6)
Диаграмма 6. Возрастная структура персонала ЗАО "Т и К
Продукты"
Расчет фонда заработной платы.
Фонд заработной платы определяется исходя из выручки сети
магазинов, норматив фонда заработной плата для коммерческих предприятий 25 - 40
( (25+40) /2), тогда плановый фонд (Фпл) заработной платы равняется:
год:
год:
год:
Динамика фонда заработной платы представлена в таблице 15.
Таблица 15 - Фонд заработной платы ЗАО "Т и К
"Продукты" (млн. руб.)
|
Наименование
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
Изменения
|
|
|
|
|
Абсолют.
|
Относит., %
|
|
|
|
|
2007-2008
|
2008-2009.
|
2007-2008
|
2008-2009
|
|
Фонд заработной платы.
|
1651
|
2590,5
|
2634
|
939,5
|
44
|
56,9
|
1,6
|
Согласно расчету видно, что фонд заработной платы с каждым
годом увеличивается. В 2009 году плановый фонд заработной платы возрос по
сравнению с 2008 годом на 44 млн. руб. (2 634 - 2590) или (2 634/2 590) в 1,01
раз, за счет увеличения объема продаж.
Для мотивации труда предложен тест (Приложение Г). Результаты
теста свидетельствуют о том, что коллектив обладает нормальной материальной
мотивацией и ценит деньги.
По результатам анализа системы управления персоналом можно
сделать вывод, что руководство ЗАО "Т и К "Продукты" уделяет
много времени управлению кадрами. Оно ответственно не только за состояние
оборудования и выпуск продукции, качество и своевременность выполнения работ,
но также и за обучение, профессиональное соответствие служащих.
На диаграмме 7 представлена структура персонала по признаку
мотивации.
Диаграмма 7. Социальная структура по признаку мотивации
Таким образом, по признаку мотивации на предприятии преобладают
работники, которым наиболее важно материальное поощрение (67%), в моральном
поощрении нуждаются 13%. Под принуждением работают 9% работников предприятия
Следовательно, для более эффективной деятельности предприятия
необходима разработка мер материального стимулирования. От работников,
работающих по принуждению, лучше избавиться, поскольку, человек, не чувствующий
заинтересованности в работе, не приносит пользу фирме. Кроме того, необходимо
развивать самомотивацию сотрудников и чаще применять моральное поощрение.
Полноту использования трудовых ресурсов мы будем оценивать по
количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период,
а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ мы
проведем в целом по предприятию, что отражено в таблице 16.
Таблица 16 - Использование трудовых ресурсов ЗАО "Т и К
Продукты"
|
Показатели
|
2007
|
2008
|
2009
|
Отклонения по 2008
|
Отклонения по 2009
|
|
|
план
|
факт
|
план
|
факт
|
от 2007
|
от плана
|
от 2008
|
от плана
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6=3-1
|
7=3-2
|
8=5-3
|
9=5-4
|
|
Среднегодовая численность (количество рабочих
(КР))
|
83
|
83
|
81
|
84
|
86
|
-2
|
-2
|
-5
|
-4
|
|
Отработанно за год одним рабочим: дней (Д)
часов (Ч)
|
235 1871
|
245 1960
|
240 1915
|
245 1960
|
243 1937
|
5 +44
|
5 45
|
8 +66
|
2 23
|
|
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.
|
7,96
|
8
|
7,98
|
8
|
7,97
|
+0,02
|
-0,02
|
+0,01
|
-0,03
|
|
Фонд рабочего времени, ч.
|
46765
|
49000
|
44050
|
49000
|
42608
|
-2715
|
-4950
|
-4157
|
-6392
|
Фонд рабочего времени в нашем случае зависит от численности
рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней
продолжительности рабочего дня.
Рассмотрев таблицу, мы видим, что фактически одним рабочим отработанно
меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить
сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП).
Эти потери мы определим по таким формулам:
ЦДП = (Дф - Дпл) * КРф * Ппл (20) ВСП = (Пф - Ппл) * Дф * КРф
(21)
ЦДП = (240-245) * 23 * 8 = 920 ч.
ЦДП = (243 - 245) * 22 * 8 = 352 ч.
ВСП = (7,98-8) * 240 * 23 = 110 ч.
ВСП = (7,97 - 8) * 243 * 22 = 160 ч.
Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:
В 2008 году = 920+110 = 1030ч.
В 2009 году = 352+160 = 512ч.
Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые
ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и
целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые
потери времени в 2008 году - 1030 ч., в 2009 - 512ч. Снижение величины потерь
является положительным фактором.
После определения сверхплановых потерь рабочего времени нам
нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными
объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом:
дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с
временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности
оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов,
электроэнергии, топлива.
На рассматриваемом предприятии потери рабочего времени
вызваны субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами
увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению (1030/1960)
0,5 работников в 2008 году и (512/1960) 0,3 работника в 2009 году.
Целодневные потери рабочего времени и в общем сверхплановые
потери рабочего времени могут означать то, что продукция, производимая
предприятием медленно реализуется, превращаясь в залежалый товар. Что в
последствии приводит к торможению производства, возникают незапланированные
простои.
При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание
необходимо уделить изучению показателей производительности труда. (Таблица 17 и
диаграмма 8)
Наиболее обобщающим показателем производительности труда
является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его
зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в
общей численности промышленно-производственного персонала, а также от
количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.
Таблица 17 - Анализ производительности труда на ЗАО "Т и
К Продукты"
|
Показатель
|
База 2007
|
2008
|
2009
|
Откло-нения в 2008
|
Откло-нения в 2009 (+, - )
|
|
1. Объем производства продукции (ВП), млн. руб.
|
5540
|
6100
|
8285
|
+560
|
+2745
|
|
2. Среднесписочная численность:
промышленно-производственного 2.1 персонала (ППП) 2.2 рабочих (КР)
|
83 35 48
|
81 33 48
|
86 32 54
|
-2 2 0
|
-3 1 +6
|
|
3. Удельный вес рабочих в общей численности
промышленно-производственного персонала (УД), % (стр.2.2/стр.2.1*100)
|
71,4
|
79,7
|
78,8
|
-8,3
|
-1,1
|
|
4. Отработанно дней одним рабочим за год (Д)
|
235
|
240
|
243
|
+5
|
+8
|
|
5. Средняя продолжительность рабочего дня (П),
ч.
|
7,96
|
7,98
|
7,97
|
+0,02
|
+0,01
|
|
6. Общее количество отработанного времени: 6.1
всеми рабочими за год (Т), ч. 6.2 в том числе одним рабочим, чел. - ч.
|
1871 74,8
|
1915 83,3
|
1937 88
|
+44 +8,5
|
+66 +13,2
|
|
7. Среднегодовая выработка, млн. руб.: 7.1
одного работающего (ГВ) 7.2 одного рабочего (ГВ)
|
158,3 221,6
|
174,3 244
|
236,7 331,4
|
+16 +22,4
|
+78,4 +109,8
|
|
8. Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс.
руб.
|
943
|
1016,7
|
1363,8
|
+73,7
|
+420,8
|
|
9. Среднечасовая выработка рабочего (СВ), тыс.
руб.
|
118,5
|
127,4
|
171,1
|
+8,9
|
+52,6
|
Из данных таблицы 17 видно, что производительность всего
персонала в 2008 году увеличилась на 16 млн. руб, в 2009 году на 78,4 млн. руб.
производительность рабочих в 2008 году увеличилась на 22,4 млн. руб, в 2009
году на 109,8 млн. руб. Рост производительности в динамике рассматривается как
положительный фактор.
Диаграмма 8. Производительность труда на ЗАО " Т и К
Продукты"
Но несмотря на рост выработки у предприятия имеются резервы
ее роста. Добиться повышения производительности труда можно за счет:
снижения трудоемкости продукции, т.е. сокращения затрат труда
на ее производство путем внедрения мероприятий НТП, комплексной механизации и
автоматизации производства, замены устаревшего оборудования более
прогрессивным, сокращения потерь рабочего времени и других в соответствии с
планом организационно-технических мероприятий;
более полного использования производственной мощности
предприятия, т.к. при наращивании объемов производства увеличивается только
переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения.
В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются.
Выводы
Для совершенствования системы управления персоналом ЗАО
"Т и К "Продукты", необходимо решить проблемы, такие как:
материально-денежное стимулирование;
материально-неденежное стимулирование;
улучшение работы по подготовке персонала, переподготовке и
обучение кадров;
повышение производительности труда работников.
Глава 3.
Совершенствование системы управления персоналом предприятия ЗАО "Т и К
"Продукты"
3.1
Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом
Для совершенствования системы управления персоналом ЗАО
"Т и К "Продукты" предлагаются методы материального и
нематериального стимулирования:
. Материально-денежное стимулирование.
ежемесячное премирование работников, непосредственно
осуществляющих техническое обслуживание производственного и торгового
оборудования, в размере 15% от должностного оклада;
установление следующих вид доплат:
за выполнение обязанной временно отсутствующих работников по
причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком
не менее 10% от должностного оклада замещаемого;
за работу в ночное время в размере 45% часовой тарифной
ставки за каждый час работы;
за работу в вечернее время в размере 20% часовой тарифной
ставки за каждый час работы;
работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме
на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки
специалистов;
за расширение зоны обслуживания (обслуживание производственного
оборудования двух и более типов) до 20%
работникам, осуществляющим техническое обслуживание и ремонт
оборудования с продленным ресурсом до 15%;
работникам несущим материальную ответственность до 20% от
должностного оклада;
ежемесячное вознаграждение за выслугу лет, в зависимости от
продолжительности непрерывного стажа работы на предприятии:
% от 3-5 лет, 10%
от 5-10 лет, 15%
от 10-15 лет, 20%
от 15 лет и выше - 30%, работникам, награжденным
правительственными наградами и имеющим непрерывный производственный стаж более
20 лет.
выплата материальную помощь в связи со смертью близких и
оказывает помощь в организации похорон;
единовременное пособие работникам, уходящим на пенсию по
возрасту в зависимости от стажа (табл.18)
Таблица 18 - Выплата единовременного пособия
|
Стаж работы для Мужчин
|
Стаж работы для женщин
|
Размер пособия
|
|
5 - 15 лет
|
3 - 12 лет
|
2-х мес. заработок
|
|
15 - 20 лет
|
12 - 15 лет
|
3-х мес. заработок
|
|
20 и более
|
15 и более
|
4-х мес. заработок
|
единовременное вознаграждение к юбилею работников
(45,50,55,60,65,70 лет);
материальную помощь на проведение платных медицинских услуг,
не входящих в перечень страховой медицины;
. Материально-неденежное стимулирование:
премирование и поздравление к 23 февраля, 8 марта, новогодние
праздники, приобретение детских подарков.
работа с уволенными пенсионерами (поздравление,
премирование).
проведение конкурса профессионального мастерства
(премирование победителей).
. Нематериальное стимулирование:
предоставление возможности повышения квалификации.
достаточное оснащение рабочего места.
организация комнат отдыха и приема пищи.
страхование работников от случаев травматизма на
производстве, профессиональных заболеваний.
оформление доски почета: "Ими гордится коллектив"
(выбирается достойный работник из предприятия раз в полгода).
Кроме этого, в сети ЗАО "Т и К Продукты"
предлагаются изменения в численности персонала, а именно увеличить количество
продавцов на 170 человек, в связи с этим изменится фонд оплаты труда.
Увеличение численности вызвано предполагаемой покупкой новых рабочих мест, что
приведет к росту выручки от реализации продукции.
На основании предложенных мероприятий ниже проведен расчет
деятельности ЗАО " Т и К Продукты" в планируемом периоде.
3.2 Расчет
экономической эффективности предлагаемых предприятий
Оценка работы служб управления персоналом - это
систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение
затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на
соотношение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом.
Количественная, оценка эффективности деятельности служб
управления персоналом предполагает обязательное определение издержек,
необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует
учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и
обучение.
Показателями экономической эффективности являются:
) соотношение издержек, необходимых для обеспечения
организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и
качества, и полученных результатов деятельности;
) затраты на отдельные направления и программы деятельности
кадровых служб в расчете на одного работника;
) эффект воздействия отдельных кадровых служб в расчете на
одного работника.
При оценке эффективности управления используются также
показатели экономичности управления - отношение экономических показателей
(валовая продукция, прибыль, валовой доход) к затратам на содержание аппарата
управления.
Состояние и эффективность структур управления, а также
эффективность деятельности аппарата управления анализируемого предприятия
оценим по следующим показателям, определенным для действующей структуры
управления, табл.1 Приложения Д.
Анализируя результаты эффективности управления ЗАО " Т и К
Продукты" следует отметить следующее. Основные показатели эффективности
структуры управления имеют тенденцию к росту в 2009 г. по сравнению с 2008
годом., т.е. наблюдаем улучшение показателей эффективности структуры управления
предприятием.
На предприятии не проводится оценка качеств руководителей, а
формирование резерва на выдвижение происходит исходя из субъективных оценок
директора. Показатели эффективности управления ЗАО " Т и К Продукты"
представлены в Приложении Д.
Итак, при отборе и оценке руководителя, необходимо учитывать
его личные качества, умения, навыки, профессионализм, способности,
коммуникативность, а также насколько важны для него эффективность фирмы, личный
рост по служебной иерархии, рост подчиненных, прибыль компании.
Эффективность функционирования комплексной системы управления
ЗАО " Т и К Продукты" должна проводиться на основе оценки
конкурентоспособности предоставляемых услуг, за которую ответственна
экономическая система управления персоналом; конкурентоспособности предприятия,
обеспечиваемой организационной системой управления персоналом;
конкурентоспособности рабочей силы персонала, достигаемой в ходе
функционирования социальной системы управления персоналом.
Рассмотренная методика оценки работы комплексной системы
управления персоналом позволяют использовать ее как один из механизмов современного
менеджмента.
Планирование потребности в персонале - часть общего процесса
планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование
основывается на знании ответов на следующие вопросы:
сколько работников, какой квалификации, когда и где
потребуется;
каким образом можно привлечь нужный и сократить или
оптимизировать использование излишнего персонала;
как лучше использовать персонал в соответствии с его
способностями, умениями и внутренней мотивацией;
каким образом обеспечить условия для развития персонала;
каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
В основе стратегического определения в потребности персонала
лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и с
фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного
состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые
ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы. Например, на ЗАО "Т
и К Продукты", наблюдается следующая тенденция. Некоторые отделы отказываются
от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее
согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности
работников и фонда заработной платы, а вместо этого напрямую увязывают свои
потребности в трудовых ресурсах исходя из портфеля заказов, оценки
производственных перспектив и других моментов.
Определение потребности в человеческом факторе по существу
представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации
штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс
такого планирования включает в себя три этапа:
. Оценка наличных ресурсов.
. Расчет будущих потребностей.
. Программа удовлетворения потребностей в персонале.
ЭТАПЫ
Во-первых, руководству нужно знать, сколько человек занято
выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и
насколько качественно каждый из них ее выполняет.
Второй этап - прогнозирование численности персонала,
необходимого для реализации целей организации. Так, руководство ЗАО " Т и
К Продукты" решило организовать и провести широкомасштабную акцию, ему
необходимо определить, сколько для этого потребуется дополнительно персонала.
Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании
нового филиала оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой
сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок
труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.
Программа удовлетворения потребности в персонале. Программа
должна включать в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по
привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся
для реализации целей организации.
Конкретное определение потребности в персонале представляет
собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации,
времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными
задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения
расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на
определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия
управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и
переподготовки.
Цель такого планирования - правильно организовать
долгосрочную работу с кадрами. Отделы персонала планируют следующие изменения:
1) потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на
пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т.д.;
2) потребность в снижении численности персонала вследствие
рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и
т.д.;
3) потребность в расширении численности персонала в связи с
расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т.д.
При расчете потребности в кадрах используют различные
коэффициенты, например коэффициент текучести кадров (Г):
Г = Число увольнений в плановый период (22)
Среднее число сотрудников в плановый период
или
Среднегодовое число увольнений х 100
Среднегодовая численность (23)
Коэффициент невыходов на работу (К):
К= Число отработанных дней х 100
Число дней, которые должны быть отработаны
К=243*100: 250=97.2
Характер оценок потребности в персонале. Оценка потребности
организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная
ответить на вопрос "сколько? ”, основывается на анализе предполагаемой
организационной структуры (уровни управления, количество подразделений),
требований технологии производства (форма организации совместной деятельности
исполнителей), маркетингового плана и прогноза изменения количественных
характеристик персонала (с учетом изменения технологии). Важной является
информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале - попытка
ответить на вопрос "кого? ”. Здесь должны учитываться ценностные
ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения
того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет
оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть,
возможности персонала "определять рациональные оперативные и
стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование
оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.
Важный момент в оценке персонала - разработка
организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
реализацию оценочных мероприятий;
разработку программ развития персонала;
оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Расчет потребности в персонале
Определить необходимую численность рабочих, их
профессиональный и квалификационный состав: производственная программа, нормы
выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура
работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным
и долговременным или перспективным.
Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как
сумма:
А = Ч + ДП, (24)
где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом
производства;
ДП - дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по
формуле:
Ч = ОП / В, (25)
где ОП - объем производства;
В - выработка на одного работающего.
В нашем случае. по данным таблицы 1 Приложения Д, мы
получаем:
.4+109.8=188.2
Ч=2745: 188.2=14.59
А=14.59+0= +14.59 (2% от общего числа сотрудников).
Итак, общей потребности в кадрах мы не имеем.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно
по следующим категориям:
рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда
рабочего времени, уровня выполнения норм);
рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и
трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных
заданий, фонда рабочего времени);
ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и
плановых сроков обучения);
обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и
штатное расписание);
руководящий персонал (определяется исходя из норм
управляемости).
Дополнительная потребность в кадрах ДП - это различие между
общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
При расчете дополнительной потребности учитываются
развитие предприятия (научно обоснованное определение
прироста должностей в связи с увеличением производства)
ДП = А пл - Аб, (26)
где А пл и Аб - общая потребность в специалистах в
планируемый и базовый периоды;
частичная замена практиков, временно занимающих должности
специалистов
ДП = А пл Ѕ Кв, (27)
где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика
показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год); возмещение
естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и
руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет
смертности…); вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого
выбытия работников.
Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет
осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и
отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод
расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется
отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя
А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:
А = Чр Ѕ Кн, (28)
где Чр - среднесписочная численность работающих;
Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Планирование трудовых ресурсов - это система комплексных
решений, позволяющих:
а) обеспечить организацию необходимым персоналом;
б) подобрать таких людей, которые могли бы решать
поставленные задачи и ставить новые;
в) обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;
г) обеспечивать максимально возможное активное участие
работников в деятельности организации.
Сам процесс планирования может включать разные этапы:
а) определение проблем и целей организации,
б) сбор необходимой информации;
в) поиск решения в виде мероприятий по достижению цели;
г) реализация решения;
д) контроль за всем процессом.
Виды планирования в ЗАО " Т и К Продукты":
а) стратегическое планирование, позволяющее путем
использования потенциала организации, включая кадровый, свести к минимуму
слабые места в организации;
б) оперативное планирование - планирование мероприятий.
Что касается планирования кадров, ни краткосрочного ни долгосрочного
планирования не происходит. При освобождении штатной единицы объявляется
конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи
объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние,
так и внутренние источники поиска кандидатов.
Набор кадров - один из ключевых моментов работы ЗАО " Т
и К Продукты" т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность
работы предприятия и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в
подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их
вложения.
Представляем в табличном виде (табл.1, Приложения Е)
возможности и угрозы деятельности организации для наглядного отображения ее
состояния.
Таким образом, из матрицы решений видно, что наиболее важной
проблемой для данного предприятия является уже ранее выявленное - отсутствие
мотивации персонала. Из которого, вытекают все остальные недостатки.
Экономическая эффективность предложений.
Предложенная система управления организацией предусматривает
увеличение заработной платы персонала, а также введения поощрения за хорошую
работу в течение периода (1 год). Основной экономический эффект будет получен
за счет увеличения объемов реализованной продукции. Основываясь на
технико-экономических показателях предприятия за 2010 год, полученных в
плановом отделе, и предложениях по изменению системы управления можно
произвести расчет ожидаемого экономического эффекта. Исходные данные для
расчета сведем в таблицу 1, Приложения Ж.
Таким образом, в систему управления персоналом была введена
система мотивации персонала путем повышения заработной платы за счет выхода на
новые рынки предоставления услуг, и как следствие увеличение объема
предоставляемых услуг и введения премий и поощрений в конце года за высокие показатели
работы.
Так у персонала появиться стимул для выполнения качественной
работы в срок, а возможно и преждевременное окончание работ.
Рекомендации по устранению текучести кадров
определение характера организации;
выявление причин ухода с работы;
опрос персонала с целью определения ожиданий сотрудников от
работы;
разработка эффективных процедур найма, собеседования и
профессиональной ориентации;
разработка эффективных программ социализации, подготовки,
развития карьеры;
усваивание групп качества;
разработка схем разделения прибыли;
создание программы по уходу за детьми и услугам помощи
пожилым работникам;
сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда.
В системе управления персоналом предусмотрено повышение его
квалификации. Для повышения производительности труда необходимо повысить
квалификацию персонала (табл. 19).
Таблица 19 - Затраты на обучение персонала
|
Наименование
|
Кол-во персонала
|
Стоимость курсов, тыс. руб.
|
|
Высшее руководство
|
12
|
164400
|
|
Продавцы
|
105
|
335300
|
|
Кассиры
|
59
|
415400
|
|
Итого:
|
176
|
915100
|
Результаты расчетов сведены в таблицу 20.
Таблица 20 - Общие затраты
|
Наименование
|
Цена, тыс. руб
|
|
Оборудование
|
323 655
|
|
Маркетинг
|
42 000
|
|
Обучение персонала
|
915100
|
|
Итого:
|
1280755
|
Заработная плата в планируемом периоде увеличивается по
сравнению с предыдущим годом на 23% (табл.21). Для заинтересованности
работников предполагается ввести материальное стимулирование в размере 15% от
прибыли.
Таблица 21 - Заработная плата (млн. руб)
|
Наимено-вание
|
Заработная плата
|
Премии
|
ЕСН
|
Всего
|
|
Отчет-ный год
|
Плани-руемый год
|
Отчет-ный год
|
Плани-руемый год
|
Отчет-ный год
|
Плани-руемый год
|
Отчет-ный год
|
Плани-руемый год
|
|
Сумма, тыс. руб.
|
46980
|
47130
|
7047
|
7069,5
|
12214,8
|
12253,8
|
66241,8
|
66453,3
|
Согласно таблицы, фонд оплаты труда в планируемом периоде,
должен возрасти на 211,5 млн. руб. или 0,3 %, для предприятия это
незначительный рост. Предполагается, что стоимость товаров в плановом периоде
не изменится, тогда объем реализации возрастет за счет:
качественной рекламы;
введение дополнительных услуг;
повышение квалификации персонала.
Совокупность затрат необходимых для оказания услуг отражена в
смете затрат (табл.22).
Таблица 22 - Смета затрат в планируемом периоде
|
Статья затрат
|
Сумма, млн. руб.
|
|
Материальные затраты, в том числе: затраты на
оборудование
|
323 655
|
|
Заработная плата
|
66453,3
|
|
ЕСН
|
12253,8
|
|
Амортизация
|
27, 899
|
|
5. Затраты на обучение персонала
|
915100
|
|
Итого:
|
1317462
|
На основании данной таблицы проведен расчет
технико-экономических показателей в планируемом периоде. Результаты расчетов
приведены в таблице 23.
Предположим, что в планируемом периоде выручка увеличиться на
20 %.
Таблица 23 - Планируемые технико-экономические показатели
|
Показатели
|
Отчетный период, млн. руб.
|
Планируемый год 2010г., млн. руб.
|
Абсолют. Прирост
|
Темпы прироста, %
|
|
Объем от реализации товаров, продукции, работ,
услуг (без НДС)
|
8107
|
9728,4
|
1621,4
|
20
|
|
Себестоимость реализации товаров
|
6504
|
7804,8
|
1300,8
|
20
|
|
Валовая прибыль
|
1603
|
1923,6
|
320,6
|
20
|
|
Прибыль от реализации
|
-126
|
194,6
|
320,6
|
2,5
|
|
Чистая прибыль
|
9
|
155,7
|
146,7
|
16,3
|
|
Стоимость ОПФ
|
1644
|
1967,7
|
323,7
|
19,7
|
В отчетном периоде прибыль от реализации отрицательная и
составила минус 126 млн. руб. за счет высоких коммерческих расходов (1722 млн.
руб.) и управленческих расходов (7 млн. руб.). В планируемом периоде
коммерческие и управленческие расходы остались без изменений.
Результаты расчетов свидетельствуют о том, что величина
чистой прибыли в плановом периоде должна увеличится на 146,7 млн. руб. (155,7 -
9) или в 16,3 раза, соответственно увеличились остальные показатели.
Положительные изменения произошли за счет увеличения объема
реализации товаров, т. е повышения их качества.
Далее проведен расчет эффективности в планируемом периоде
(табл.24).
Таблица 24 - Эффективность ЗАО "Т и К
"Продукты" в планируемом периоде
|
Наименование
|
Отчетный период
|
Планируемый период
|
Изменения
|
|
|
|
Абсолют.
|
Относит., %
|
|
Рентабельность общая, %
|
24,6
|
24,6
|
0
|
0
|
|
Рентабельность от продаж, %
|
-
|
2,5
|
2,5
|
-
|
|
Расчетная рентабельность, %
|
0,13
|
2
|
0,07
|
54
|
По результатам таблицы показатели эффективности ЗАО "Т и
К "Продукты" в планируемом периоде рентабельность продаж должна
возрасти. Общая рентабельность остается без изменений, расчетная рентабельность
- увеличится на 54 %. В соответствии с предложенными мероприятиями должны
повысятся качество товаров и культура обслуживания.
Изменения в системе управления персоналом приведут к
повышению эффективности деятельности, и покажет, что дополнительные вложения
были успешными. Дополнительные затраты характеризуются рядом показателей:
срок окупаемости (СО);
индекс рентабельности дополнительных затрат (ИР);
чистую приведенную стоимость проекта (NPV).
Срок окупаемости определяется как отношение суммы
дополнительных затрат к среднегодовой прибыли:
(29)
При оценке срока окупаемости сделано допущение, что все
денежные средства поступают в конце года. Тогда срок окупаемости округляется до
целого числа количества лет. Или предполагаем, что весь денежный поток поровну
распределён по месяцам.
Срок окупаемости предлагаемого усовершенствования равен:
Для определения величины дополнительных затрат используется метод
оценки. Метод учитывает все расходы и все выгоды, время наступления расходов и
преимуществ. Данный метод позволяет рассчитать чистую приведенную стоимость,
путем оценки движения всех чистых наличных средств в будущем. Метод включает в
себя оценку ставки дисконтирования и исчисление стоимости потоков наличных в
будущем.
(30)
Проведённый анализ позволяет сделать выводы о том, что после
внедрения дополнительных затрат показатели эффективности экономической
деятельности ЗАО "Т и К "Продукты" увеличатся, а именно
произойдет:
увеличение объема реализации услуг;
увеличение прибыли;
увеличение рентабельности;
расширение ассортимента предоставляемых товаров;
) повышение качества обслуживания.
Положительные изменения деятельности предприятия повысят его
финансовую устойчивость и позволят занять соответствующий сектор на рынке и
увеличить конкурентоспособность.
Выводы
ЗАО " Т и К Продукты" имеет свою кадровую политику. Ее
принципом является: "Лучшие кадры - лучшая компания, лучшей компании -
лучшие кадры".
Компания подбирает себе кадры по следующим критериям:
порядочность, инициативность, профессиональность и честность. Компания считает
главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее
сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных
отношений.
ЗАО " Т и К Продукты" стремиться добиться оптимального
сочетания творческой жилки каждого ее члена с одной стороны, и умения слаженно
работать в команде. Одним из принципов кадровой политики является безусловное
подчинение вышестоящему руководителю, педантичное выполнение поставленных им
задач.
Компания ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и
стремиться поддерживать их не только на работе, но и социально. Наибольший КПД
приносят продуманные инвестиции в кадры и их обучение. Все сотрудники, включая
руководителей, положительно и без обид воспринимают справедливую критику,
адекватно реагируют на нее.
Каждый член компании имеет право:
на справедливое материальное вознаграждение за свой труд,
знать порядок и критерии начисления зарплаты,
на помощь и поддержку компании в повышении квалификации (в т. ч.
на обучение на курсах или других учебных заведениях, полностью или частично за
счет компании). Ходатайствовать о получении целевых кредитов на обучение,
на профессиональный, личностный и должностной рост,
на перемещение и повышение в структуре компании,
на поощрение за новаторские идеи и претворение их в жизнь,
на взаимное доверие и уважение со стороны коллег и руководства,
на ежегодный оплачиваемый отпуск,
на дополнительную оплату работы во внеурочное время.
Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не
только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность
возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания
работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его
потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует
достижению целей деятельности.
Стимулирование труда в компании ЗАО "Т и К Продукты"
организована следующим образом. Если выполнено плановое задание по объему СР,
то работники фирмы получают премии. Также имеются доплаты за работу в ночное
время, за сверхурочную работу. Используются социальные выплаты - доплата к
отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям, обеды, организуемые за
минимальную плату, компенсация расходов за проезд к месту работы и др.
Заключение
Целью организации системы управления персоналом на
предприятиях и организациях России в настоящее время является создание
структур, активно использующих экономические стимулы и социальные гарантии,
ориентированных на сближение интересов работников с интересами предприятия в
достижении высоких финансовых результатов, повышении эффективности
производства. Это означает, что в области работы с кадрами наступило время,
когда возрастает роль личности работника. Данное направление прослеживается в
теме дипломного проекта "Проектирование системы управления персоналом на
предприятии (на примере ЗАО "Т и К "Продукты")" и
подчеркивает её актуальность.
Целью дипломной проекта являлась оценка организации системы
управления персоналом с предложением мероприятий по совершенствованию системы
управления персоналом ЗАО "Т и К "Продукты". Для достижения
целей были решены последовательно решены задачи:
. Рассмотрены теоретические основы управления персоналом
предприятия.
. Проведен анализ системы управления персоналом ЗАО "Т и
К Продукты".
. Разработаны и апробированы рекомендации по
совершенствованию системы управления персоналом ЗАО "Т и К Продукты".
Объектом исследования было ЗАО "Т и К
"Продукты".
Из проведенного исследования мы установили, что объем от
реализации продукции увеличился на 1621,4 млн. руб., прибыль от реализации
увеличится на 320,6 млн. руб., чистая прибыль увеличится на 146,7 млн. руб.
Рассчитан срок окупаемости дополнительных вложений в связи с внедрением этих
мероприятий, которые окупятся через 2,3 месяца.
Показателями эффективности предприятия ЗАО "Т и К
"Продукты" является прибыль и рентабельность, которые зависят от
правильной организованной системы управления персоналом. В проекте выполнен
расчет рентабельности общей, продаж, расчетной. Расчеты свидетельствуют о
повышении рентабельности, т.е. эффективности деятельности ЗАО. Несмотря на это
высшее руководство, планирует в перспективе совершенствовать свою деятельность
и работу своих сотрудников, предлагая ряд мероприятий:
улучшение работы по подготовке персонала, переподготовка и
обучение кадров;
моральное и материальное стимулирование лучших работников;
карьерный рост;
В настоящее время в ЗАО применяется только два способа
изучения личности человека при подборе его на работу, а именно анализ
документов личности и интервью-собеседование. Несомненно, последнее не является
идеальным инструментом составления полного психологического портрета человека,
достаточного раскрытия его личных и деловых качеств, и, что немаловажно, не
исключена возможность субъективной оценки претендента.
Если же оценивается человек, уже работающий в ЗАО "Т и К
"Продукты", то целесообразно анализировать результаты его труда,
время, затрачиваемое на выполнение тех или иных заданий, выполняемый объем и качество
работы. При оценке количества труда устанавливается доля ошибок в работе,
качество предоставляемых услуг, их соответствие стандартам и т.п.
Индивидуальный трудовой показатель сотрудника составляется из таких
компонентов, как качество труда и его объем.
Определение трудового вклада является одним из важных
моментов в определении ценности сотрудника, так как, исходя из полученного
результата, на большинстве предприятий осуществляется начисление процентов к
заработной плате, материальное стимулирование работника и т.п. Так, ЗАО "Т
и К "Продукты" трудовой вклад сотрудника измеряется в денежном
эквиваленте и исчисляется исходя из прибыли предприятия.
В нашем случае, когда коллектив сформирован и работает
продолжительное время, возникает необходимость определения степени
профессионализма всех работников, так как некоторые люди в процессе трудовой
деятельности повышают свою квалификацию, другие же наоборот. В этих целях, как
уже говорилось необходимо применять метод аттестации.
В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что
правильно построенное и грамотно организованное изучение и оценка кандидатов на
работу и сотрудников является основным залогом процветания любого предприятия
или организации.
Необходимо больше доверять сотрудникам, развивать во всех
чувство уверенности в себе, предоставить каждому шанс на победу и обязательно
материально стимулировать наиболее активных сотрудников.
Роль управления персоналом не в том, чтобы стоить на вершине
пирамиды и контролировать людей, но в том, чтобы вдохновлять их, придавать им
новые силы. Таков должен быть девиз самых эффективных систем управления
персоналом в современном обществе.
Подводя итоги нашего исследования можно отметить
эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления
персоналом. Данные мероприятия были апробированы в ЗАО "Т и К
"Продукты" и следовательно могут быть использованы в других
организациях.
Список
использованных источников
Нормативно-правовые
акты
1. Гражданский
кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября 1994г. № 51-ФЗ, часть
вторая от 26 января 1996г. № 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001г. № 146-ФЗ и
часть четвертая от 18 декабря 2006г. № 230-ФЗ // СПС "Консультант
Плюс"
2. Налоговый
кодекс РФ, Ч.1, N 146-ФЗ, от 31.07.1998 с изм. от 27.07.2006 г. // СПС
"Консультант Плюс".
. ФЗ №
127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" от 26 октября 2002г. (в
ред. от 18.09.2010) // СПС "Консультант Плюс".
. ФЗ №
306-ФЗ "О внесении изменений в некоторые законодательные акты Российской
Федерации в связи с совершенствованием порядка обращения взыскания на
заложенное имущество" от 30.12.2008г (в ред. от 15.01.2010) // СПС
"Консультант Плюс".
. ФЗ N
208-ФЗ от 26.12.1995 "Об акционерных обществах" в ред. от 03.11.2010,
принят ГД ФС РФ 24.11.1995, с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2011 //
СПС "Консультант Плюс".
Научная
литература
6. Акимова
Л.В. Акционерные предприятия. - М.: Бизнесс, 2009. - 381 с.
7. Абратина
Г.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Дело и
сервис, 2010, - 266с.
. Анализ
финансовой отчетности. Практикум. / Л.А. Адамайтис. - М.: Конус, 2009. - 300 с.
. Антикризисное
управление // Под ред. Коротов Д.М. - М.: Инфра, 2008. - 339 с.
. Адамова
Ш., Тилова А. Сущность, функции и методы бюджетирования // Финансовая газета,
2010, № 12. С.8-12.
. Айвозян
Р., Кириченков В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти
// Проблемы теории и практики управления, 2010, № 4. С.12-19.
. Александрова
Ю.А. Развитие предприятия: управление по целям // Финансовая газета, 2010, №
46. С.4.
. Анализ
и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: / Под ред. М.С.
Сапрыкина. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 386с.
. Бобылев
Л.В. Финансовые технологии - М.: МГУ, 2009. - 641с.
. Балабанова
И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: МГУ, 2008, - 371с.
. Бланк
И.А. Основы финансового менеджмента. - Киров: Ника - Центр, 2009. - 164с.
. Бурков
В.В. Управленческий аудит системы управления финансами организации //
Аудиторские ведомости, 2011, № 1. С.14-16.
. Вишнеков
О.Л. Процессный подход в управлении организацией // Финансовая газета, 2009, №№
50. С.5.
. Герчикова
И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 286с.
. Домчек
В.А. Финансовая политика предприятия в процессе его реформирования. -
диссертация. кандидата экономических наук: 08.00.10. - М.: РГГУ, 2009. С.18-20.
. Дранков
Ш.И. Финансовый менеджмент. Технология управления финансами предприятий. - М.:
ЮНИТИ, 2009. - 284с.
. Дробозин
Л.А. Финансы и кредит - М.: ЮНИТИ, 2010, - 493 с.
. Донцова
А.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности // Финансовый менеджмент.
2008, № 12, С.23 - 25.
. Жигайлов
Н.В. Методы оценки управления финансовыми ресурсами предприятия. - СПб.: ГУЭФ,
2008. - 391с.
. Забелина
О., Ткаченко Г.Л. Финансовый менеджмент. - М.: Экзамен, 2009. - 285с.
. Зверев
О.А. Финансовый менеджмент. - М.: МБИ, 2008. - 273с.
. Ефимова
О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2008 - 526 с.
. Икаев
Р.Д. Стандартная система управления предприятием // Финансовая газета, 2002,
№14, С.4.
. Каменнова
М., Шматалюк А., Машков И. Управление развитием предприятия с помощью
технологии BALANCED SCORECARD // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2004,
№ 32.
. Ковалев
В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ
отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 285с.
. Колесниченков
Х. Построение системы бюджетирования // Финансовая газета, 2007, № 2, С.9-11
. Крайнин
А.Н. Управление движением дебиторской и кредиторской задолженности на
предприятия // Финансовый менеджмент, 2001, № 3. С.12-14.
. Ковалев
В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: ФиС, 2008. - 560 с.
. Крутик
А.Б., Хайкин М.М. Основы финансовой деятельности предприятия - Спб:
Бизнес-пресса, 2006. - 448 с.
. Кондратьев
К.П. Бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности и аудит в условиях
рынка. - М.: Перспектива, 2006. - 285с.
. Качнев
П.А. Как построить финансовую структуру? // Финансовый директор, 2010, № 3,
С.27-30.
. Любушина
П.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности
предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 471 с.
. Ломова
О.Р. Сбалансированное стратегическое управление компанией // Финансовая газета.
Региональный выпуск, 2005, № 18. С.3-5.
. Молякова
Л.С., Шохин А.С. Теория финансов предприятия. - М.: Пресс 2008. - 250 с.
. Мескон
М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2010. - 287с.
. Макаренков
Д.Р. Тенденции модернизации финансового управления // Финансовый Директор,
2010, № 31. С.9-14.
. Никифоров
А.А. Анализ и мониторинг хозяйственной конъюнктуры предприятия. - М.: Пресс,
2008. - 144 с.
. Новодворский
В.Д., Клестова Н.В., Шпак А.В. Прибыль предприятия: бухгалтерская и
экономическая // Финансы. 2008, № 4, С.64 - 69.
. Нейманков
Е.П. Диагностика кризиса в компании // Консультант, 2009, № 1. С.8-13.
. Антикризисное
управление предприятиями/ Под ред.Л.Н. Коженикова. - М.: Академия, 2008. -
293с.
. Палийко
В.Ф. Управленческий учет издержек и доходов (с элементами финансового учета). -
М.: ИНФРА-М, 2006. - 238с.
. Порыкина
Г.В. Экономический анализ предприятия. Учебник. - М.: Юнити, 2006, - 407с.
. Подвинский
К.С. Все об акционерных обществах /Н.И. Жиляева. - Киев, 2010. - 349 с.
. Поляков
Г.Б. Финансовый менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 274с.
. Попов
А.Г., Самонов И.Н., Дороседов И.И. Финансы предприятий, - СПб: Питер, 2008. -
224 с.
. Пряничкин
В.Б. Финансовый менеджмент. - Н. Новгород: НОВО, 2005. - 285с.
. Румянцев
В.Е. Финансы организаций: финансовые технологии управления предприятием. - М.:
Инфра, 2008. - 383с.
. Романовски
Ж.В., Белоглазов Г.Н. Финансы предприятия, - М.: ЮрИздат, 2008. - 342с.
. Савицкий
С.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Новое знание, 2009. -
395с.
. Слепова
Д.А., Лисицин Е.В. Финансовый менеджмент. - М.: РЭА, 2009. - 297с.
. Соколова
М.В., Терехов А.А. Развитие аудита. - М.: ПРЕСС, 2010. - 376с.
. Стоянов
Е.С. Финансовый менеджмент. - М.: Финансы, 2010. - 375с.
. Трубач
А.С. Организация системы бюджетирования на предприятиях // Управление
персоналом, 2008, № 7. С.34-36.
. Управление
организацией: Учебник / Под ред. Д.А. Порва, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.
- М.: Инфра-М, 2008. - 669 с.
. Финансовый
анализ и планирование хозяйствующего субьекта // под ред. Балабановой И.Т. -
М.: Финансы и статистика, 2009. - 431с.
. Финансово-экономическое
состояние предприятия // под ред. Быкарова В. Л, Алексеева П.Д. - М.: ПРИОР,
2009. - 332с.
. Ханин
Д. Концепция контроллинга. - М.: Финансы, 2007. - 292с.
. Холт
Н.Р. Финансовый менеджмент. - М.: Дело, 2005. - 374с.
. Цапкин
Н.А., Люкшин А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под
ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 384с.
. Черчилль
Г.А. Маркетинговые исследования. - СПб.: Питер, 2008. - 277с.
. Хотинская
Г.И., Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Дело
и Сервис, 2007, - 240с.
. Шрайбфедер
Дж. Эффективное управление запасами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. - 321с.
. Шеремет
А.Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. - М.: МГУ им. М.В. Ломоносова,
2008. - 391с.
. Шеремет
А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 285с.
. Шеремет
А. Д, Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М: Дело. 2007. - 286с.
. Шеремет
А.Д. Экономический анализ. - М.: Дело, 2009, - 381с.
. Шам
Д.К., Сагел Д.Г. Финансовый менеджмент. - М.: Филинъ, 2006. - 394с.
. Энциклопедия
финансового риск-менеджмента / Под. ред.А. А. Лобанова и А.А. Чугунова. - М.:
Альпина Паблишер, 2009. - 234с.
. Экономическая
теория // под ред. Ковалева В.В. - Киров, 2010. - 232с.
. Экономика
предприятия: Учебник / Под ред. проф.О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 332с.
Неопубликованные
источники
77. Бухгалтерский
баланс, форма № 1, на 1.01.2009 г.
. Бухгалтерский
баланс, форма № 1, на 1.01.2008 г.
. Отчет
о прибылях и убытках, форма № 2, за 2010 г.
. Отчет
о прибылях и убытках, форма № 2, за 2009 г.
. Отчет
о прибылях и убытках, форма № 2, за 2008 г.
. Устав
ЗАО "Т и К "Продукты" - М., 1997. - 134 с.
Приложения
Приложение А
Рис.1. Организационная структура ЗАО "Т и К
"Продукты"
Приложение Б
Бухгалтерский баланс 2007-2009 гг
|
АКТИВ
|
Код строки
|
2007 год
|
2008 год
|
2009 год
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Внеоборотные активы
|
|
|
|
|
|
Нематериальные активы
|
110
|
15
|
15
|
15
|
|
В т. ч. "Деловая репутация" дочернего
общества
|
|
15
|
|
|
|
Основные средства
|
120
|
1,284
|
1,559
|
1,644
|
|
Незавершенное строительство
|
130
|
5
|
0
|
0
|
|
Материальные вложения в материальные ценности
|
135
|
|
9
|
|
|
Досрочные финансовые вложения
|
140
|
419
|
419
|
407
|
|
Отложенные налоговые активы
|
145
|
1
|
2
|
1
|
|
Итого по разделу I
|
190
|
1,724
|
2,004
|
2,067
|
|
Оборотные активы
|
|
|
|
|
|
Запасы
|
|
|
|
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
сырье, материалы и другие аналогичные ценности
|
211
|
10
|
10
|
7
|
|
готовая продукция и товары для перепродажи
|
214
|
978
|
1, 086
|
1, 399
|
|
расходы будущих периодов
|
216
|
19
|
21
|
20
|
|
Налог на добавленную стоимость по приобретенным
ценностям
|
220
|
50
|
2
|
9
|
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой
ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
|
240
|
204
|
187
|
131
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
покупатели и заказчики
|
241
|
43
|
0
|
0
|
|
Краткосрочные финансовые вложения
|
250
|
42
|
28
|
3
|
|
Денежные средства
|
260
|
100
|
463
|
82
|
|
Прочие оборотные активы
|
270
|
|
|
|
|
Итого по разделу II
|
290
|
1403
|
1797
|
1651
|
|
БАЛАНС (сумма строк 190 +290)
|
|
3127
|
3, 803
|
3, 718
|
|
ПАССИВ
|
|
|
|
|
|
Капитал и резервы
|
|
|
|
|
|
Уставный капитал
|
410
|
435
|
435
|
435
|
|
Добавочный капитал
|
420
|
724
|
724
|
1, 135
|
|
Резервный капитал
|
430
|
|
1
|
1
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
Резервы, образованные в соответствии с
учредительными документами
|
432
|
|
1
|
1
|
|
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
|
470
|
19
|
30
|
39
|
|
Итого по разделу III
|
490
|
1,178
|
1, 190
|
1, 610
|
|
IV. Долгосрочные обязательства
|
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
510
|
1,185
|
1,553
|
868
|
|
Отложенные налоговые обязательства
|
515
|
|
|
|
|
Итого по разделу IV
|
590
|
1, 185
|
1, 553
|
868
|
|
Краткосрочные обязательства
|
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
610
|
46
|
100
|
465
|
|
Кредиторская задолженность
|
620
|
718
|
960
|
776
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
поставщики и подрядчики
|
621
|
615
|
857
|
685
|
|
задолженность перед персоналом организации
|
622
|
26
|
26
|
26
|
|
задолженность перед государственными
внебюджетными фондами
|
623
|
10
|
10
|
10
|
|
задолженность по налогам и сборам
|
624
|
15
|
15
|
15
|
|
Прочие кредиторы
|
625
|
52
|
23
|
16
|
|
Итого по разделу V
|
690
|
764
|
1,060
|
1,241
|
|
БАЛАНС (490+590+690)
|
|
3127
|
3, 803
|
3, 719
|
Приложение В
Отчет о прибылях и убытках
|
Наименование показателя
|
Код строки
|
2007 год
|
2008 год
|
2009 год
|
|
Выручка (нетто) от реализации товаров,
продукции, работ, услуг
|
10
|
5082
|
7971
|
8107
|
|
Себестоимость реализации товаров, продукции,
работ, услуг
|
20
|
4001
|
6293
|
6504
|
|
Валовая прибыль
|
29
|
1081
|
1678
|
1603
|
|
Коммерческие расходы
|
30
|
995
|
1630
|
1722
|
|
Управленческие расходы
|
40
|
|
3
|
7
|
|
Прибыль от реализации
|
50
|
86
|
45
|
-126
|
|
Прочие доходы и расходы
|
|
|
|
|
|
Проценты к получению
|
060
|
2
|
8
|
10
|
|
Проценты к уплате
|
070
|
84
|
167
|
182
|
|
Прочие доходы
|
090
|
59
|
182
|
862
|
|
Прочие расходы
|
100
|
50
|
48
|
550
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения
|
140
|
13
|
20
|
14
|
|
Отложенные налоговые активы
|
141
|
1
|
|
-1
|
|
Отложенные налоговые обязательства
|
|
|
|
|
|
Текущий налог на прибыль
|
150
|
9
|
9
|
4
|
|
Чистая прибыль
|
190
|
5
|
11
|
9
|
Приложение Г
Тест 1. Организованный ли Вы человек?
|
Вопросы
|
Да
|
Нет
|
|
Имеются ли у Вас главные цели в жизни, к
достижению которых Вы стремитесь?
|
|
|
|
Составляете ли Вы план работы на день или
неделю, используя ежедневник или блокнот?
|
|
|
|
Отчитываете ли Вы себя за невыполнение
намеченного плана работы?
|
|
|
|
Ведети ли Вы записную книжку с номерами
телефонов и адресами деловых людей, знакомых, родственников?
|
|
|
|
Поддерживаетесь ли Вы принципа, что
"каждой вещи - своё место"?
|
|
|
|
Можете ли Вы по истечении рабочего времени
сказать, где, сколько и по каким причинам потеряно время?
|
|
|
|
Можете ли Вы прервать совещание или собрание и
обратить внимание на существо вопроса, если идет переливание из пустого в
порожнее?
|
|
|
|
Уделяете ли Вы внимание содержанию доклада и
его продолжительности, если Вам предстоит выступление?
|
|
|
|
Всегда ли Вы точно приходите на работу, деловые
встречи. собрания, совещания, свидания?
|
|
|
|
Придаете ли Вы значение своевременности
выполнения заданий, поручений, просьб и обещаний, даже их выполнение
затруднительно?
|
|
|
Тест 2. Оценка силы воли
|
Вопросы
|
Да
|
Нет
|
|
В состоянии ли Вы завершить начатую работу,
которую не интересна, независимо от того. Что время и обстоятельства
позволяют оторваться и потом снова вернуться к ней?
|
|
|
|
Преодолеете ли Вы без особых усилий внутреннее
сопротивление, когда нужно сделать что-то нежелательное для Вас (выйти на
работу в выходные дни, пойти в гости к незнакомому человеку)?
|
|
|
|
Когда попадаете в конфликтную ситуацию на
работе или в быту, в состоянии ли Вы взять себя в руки настолько, чтобы
взглянуть на ситуацию трезво, с максимальной объективностью?
|
|
|
|
Если Вам предписана диета или очень неприятное
лекарство, сможете ли Вы преодолеть все кулинарные соблазны или принимать
регулярно лекарство по настоянию врача?
|
|
|
|
Найдете ли Вы силы встать раньше обычного, как
было запланировано вечером?
|
|
|
|
Останетесь ли Вы на месте происшествия, чтобы
дать свидетельские показания органам милиции и сотрудникам ГИБДД,
предполагая, что это отнимет у Вас свободное или рабочее время?
|
|
|
|
Если у Вас вызывает страх посещение кабинета
стоматологии или полет в самолете, сумеете ли Вы без особого труда преодолеть
это чувство ив последний момент не изменить своего намерения?
|
|
|
|
Сдержите ли Вы сгоряча данное обещение, даже
если его выполнение принесет Вам немало хлопот? Иными словами, являетесь ли
Вы человеком слова?
|
|
|
|
Строго ли Вы придерживайтесь распорядка дня:
времени пробуждения, приема пищи, графика рабочего дня, уборки квартиры,
занятий и др.?
|
|
|
|
Закончите ли Вы выполнение срочной и важной
работы, если по телевизору идет интересная передача?
|
|
|
Анкета "Увольнение"
Уважаемый коллега!
К сожалению, Вы покидаете наше предприятие. Для анализа
причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств просим Вас
ответить на ряд вопросов анкеты, обводя кружком номера подходящих для Вас
ответов. Данные ответов будут храниться в Вашем личном деле в архиве и не
подлежат разглашению.
Что мешало в Вашей трудовой деятельности?
Неверно избранная специальность.
Недостаточный уровень образования.
Недостаточный уровень квалификации.
Слабая материально-техническая база.
Слабая квалификация кадров.
Отсутствие творческой обстановки.
Ничто не мешало.
Как Вы оцениваете организацию рабочего места?
Плохое оборудование рабочего места.
Старые технические средства.
Устаревшая мебель и дизайн помещения.
Плохое состояние здания, сооружений.
Тяжелые условия труда (шум, грязь, темно, высоко и т.п.).
Другие причины________________________________
Удовлетворяла ли Вас оплата труда?
Система оплаты труда неверная.
Оплата производилась не по труду.
Несвоевременная оплата, постоянные задержки.
Премии выплачивались субъективно и не за достигнутый
результат.
Недоволен материальным поощрением (вознагрождение, доплаты).
Система оплаты вполне удовлетворяла.
Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?
Большая интенсивность труда, очень уставал.
Большая продолжительность рабочего дня, сверхурочные работы.
Слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе.
Неравномерная загрузка в течении рабочего дня ("рваный
ритм").
Очень напряженный труд, слишком много посетителей.
Социально-психологический климат в коллективе.
В коллективе меня постоянно "обходили"
Постоянные дрязги и скандалы.
Чувствовал себя неуютно, "чужаком".
Слишком безразличное отношение к друг другу.
Хороший, у меня проблем не было.
Отношение к Вам вышестоящего руководства.
Слишком авторитарное, грубое и невежливое.
Не обращали внимания и не замечали меня.
Слишком требовательное и принципиальное.
Нормальное, вполне демократичное.
Работа была далеко от дома.
Плохо работает общественный транспорт.
Слишком мало оставалось рабочего времени.
Не было служебного роста.
Нарушали ли Вы:
Устав организации.
Философию организации.
Коллективный договор.
Правила внутреннего распорядка.
Должностные инструкции.
Трудовой договор.
Ничего не нарушал.
Сообщите в вкратце о себе (если не хотите можете не
заполнять).
Фамилия____________________________________
Имя________________________________________
Отчество____________________________________
Должность___________________________________
Место работы________________________________
Продолжительность работы на предприятии, лет___
Тест "Материальная мотивация"
|
№
|
Вопросы
|
Оценки по 10-балльной шкале
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
1
|
"Деньги на дороге не валяются"
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2
|
"Деньги - корень всякого зла"
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3
|
"Не в деньгах счастье, а в их количестве"
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
"Проявлять скупость в оплате труда -
значит проявлять мелочность"
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5
|
"Я высоко оцениваю деньги"
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6
|
"Берешь чужие, отдаешь свои"
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7
|
"Копейка рубль бережет"
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8
|
"Что с возу упало, то пропало"
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9
|
"За деньги можно купить все"
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10
|
"Я всегда вовремя плачу по счетам"
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11
|
"Деньги - это власть"
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
12
|
"Скупой платит дважды"
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
13
|
"Давая в долг, никогда не отдавай
последнее"
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
14
|
"Деньги - символ успеха"
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
15
|
"За деньги можно купить все"
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
16
|
"Деньги привлекают к себе друзей"
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
17
|
"Иметь деньги почетно"
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Приложение Д
Таблица 1 - Показатели эффективности управления ЗАО " Т
и К Продукты"
|
Показатель
|
Расчет
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
1. Сумма балансовой прибыли, приходящейся на
одного работника аппарата управления, тыс. р.
|
Кбп = Пб / Чау Пб - балансовая прибыль; Чау -
численность аппарата управления
|
45,5
|
148,6
|
|
2. Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного
работника аппарата управления, тыс. р.
|
Кчп = Пч / Чау Пч - чистая прибыль
|
40,6
|
142,8
|
|
3. Коэффициент насыщенности, определяемый
отношением стоимости продукции к численности работников аппарата управления,
тыс. р.
|
Кфо = Ст/ Чау Ст - стоимость продукции, услуг
|
456,7
|
1024,2
|
|
4. Удельный вес работников аппарата управления
в общей численности персонала
|
Кч = Чау/Чп Чп - численность персонала
|
13,9
|
14,3
|
|
5. Удельный вес затрат на управление в
себестоимости продукции
|
Кз = Сау/Сс Сау - сумма затрат на управление,
Сс - затраты на производство и реализацию продукции
|
5,6
|
5,5
|
|
6. Удельный вес заработной платы работников
аппарата управления в себестоимости продукции
|
К1зп = Фзпау/Сс Фзпау - фонд заработной платы
работников аппарата управления
|
2,5
|
2,6
|
|
7. Удельный вес заработной платы работников
аппарата управления в общем объеме зарплаты производ. персонала
|
К2зп = Фзпау / Фзп
|
27,3
|
27,0
|
Приложение Е
Таблица 1 - Матрица решений как результат SWOT-анализа
|
Параметры
|
Возможности организации
|
|
Сильные стороны
|
1. Конкуренция в незначительном ее проявлении,
влечет не явное установление цен на предоставление услуг
|
2. Рост благосостояния отдельных категорий
населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов
|
|
1. Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию
постоянных заказов
|
1.1 Разработать систему по поддержанию высокого
уровня обслуживания и улучшению качества выполнения работ
|
1.2 Предоставить новые качественные услуги и
скидки клиентам
|
|
2. Качество выполняемых работ, приводит к
увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг
|
2.1 Поддержание и улучшение качества
выполняемых работ и предоставляемых услуг
|
2.2 Увеличение числа более оплачиваемых услуг,
требующих высококвалифицированных кадров
|
|
Слабые стороны
|
1. Конкуренция в незначительном ее проявлении,
влечет не явное установление цен на предоставление услуг
|
2. Рост благосостояния отдельных категорий
населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов
|
|
1. даже временное отсутствие
высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от
выполнения тех или иных заказов
|
1.1 Разработать программа по привлечению новых
высококвалифицированных работников
|
1.2 Программа повышения квалификации работников
путем обучения за счет фирмы
|
|
2. текучесть рабочего персонала, приводит к
непостоянству перечня выполняемых работ
|
2.1 Разработать систему по улучшению условий
труда для привлечения новых высококвалифицированных работников
|
2.2 Привлечение высококвалифицированных
работников путем повышения ЗП
|
|
Сильные стороны
|
1. Недостаточно продуманная политика в области
внедрения новых технологий - отсутствие завладения новых сегментов рынка
|
2. Низкая покупательная способность большей
части населения - возможное снижение спроса
|
|
1. Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию
постоянных заказов
|
1.1 Разработать систему скидок, бонусов,
введение системы послегарантийного обслуживания
|
1.2 Акцентировать внимание на эффективном
обслуживании самых выгодных клиентов
|
|
2. Качество выполняемых работ, приводит к
увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг
|
2.1 Своевременное совершенствование и улучшение
предоставляемых услуг
|
2.2 Изучение новых выгодных сегментов рынка,
возможно в других регионах.
|
|
Слабые стороны
|
1. Недостаточно продуманная политика в области
внедрения новых технологий - отсутствие завладения новых сегментов рынка
|
2. Низкая покупательная способность большей
части населения - возможное снижение спроса
|
|
1. Отсутствие высококвалифицированных
работников - большое количество отказов от выполнения того или иного заказа
|
1.1 Программы по поиску высококвалифицированных
работников или проведение мероприятий по повышению квалификаций рабочих.
|
1.2 Привлечение не только частных клиентов, но
и организаций.
|
|
2. Небольшая текучесть рабочего персонала -
непостоянство перечня предоставляемых услуг
|
2.1 Разработка эффективной рекламы.
|
2.2 Выход на новые сегменты рынка с улучшением
условий работы.
|
|
|
|
|
|
Приложение Ж
Таблица 1 - Калькуляция себестоимости
|
Показатели
|
На конец 2011 года
|
|
1. Натуральные показатели (тыс. м. кв.)
|
|
|
Среднеэксплуатируемая площадь нежилых помещений
|
23,2
|
|
2. Полная себестоимость содержания и ремонта
нежилого фонда, млн. руб.
|
|
|
Ремонт конструктивных элементов зданий - всего
|
25,056
|
|
в т. ч. оплата труда рабочих, выполнявших
ремонт конструктивных элементов зданий, млн. руб.
|
12,992
|
|
отчисления на социальные нужды, млн. руб.
|
6,248
|
|
материалы
|
5,584
|
|
прочие прямые расходы по ремонту конструктивных
элементов зданий, тыс. руб.
|
54,232
|
|
Ремонт и обслуживание внутридомового
инженерного оборудования - всего, млн. руб.
|
15,182
|
|
в т. ч. оплата труда рабочих, выполнявших ремонт
внутридомового инженерного оборудования, млн. руб.
|
13,352
|
|
отчисления на социальные нужды млн. руб.
|
1,732
|
|
материалы тыс. руб.
|
98,328
|
|
прочие прямые расходы по ремонту конструктивных
элементов жилых зданий
|
|
|
Благоустройство и обеспечение санитарного состояния
зданий и придомовых территорий - всего, млн. руб.
|
9,28
|
|
в т. ч. оплата труда рабочих, занятых
благоустройством и обслуживанием
|
7, 192
|
|
отчисления на социальные нужды
|
0,856
|
|
материалы
|
1,320
|
|
электроэнергия
|
|
|
услуги сторонних организаций
|
|
|
прочие расходы по обеспечению санитарного
состояния зданий и придомовой тер.
|
0,232
|
|
Прочие прямые затраты (цеховые), млн. руб.
|
1,624
|
|
в т. ч. оплата работ службы
"Заказчика"
|
|
|
отчисления на страхование имущества
|
|
|
другие расходы
|
1,624
|
|
Общеэксплуатационные расходы
|
2,856
|
|
Итого расходов по эксплуатации
|
53,998
|
|
Внеэксплуатационные расходы
|
|
|
Всего расходов по полной себестоимости
|
53,998
|
|
в т. ч. расходы по эксплуатации нежилой площади
|
|
|
расходы по эксплуатации общей площади
|
|
|
Себестоимость содержания и ремонта 1 м. кв.
общей площади жилья
|
53,998
|
|
С рентабельностью 18,8%
|
56,32
|
|
Всего доходов с НДС 18%
|
66,46
|
|
в т. ч. от населения
|
|