Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций).
Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.
На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и людям своего круга. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.
Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений человека о своём трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение человека, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
Самоуправление карьерой базируется на следующих основных функциях:
) самоанализ;
) планирование;
) самоорганизация;
) саморегулирование;
) самоактивизация;
) самоконтроль.
Самоуправление базируется также на основе принятия решений и информационного обеспечения всего процесса менеджмента. Рассмотрим некоторые из них.
Планирование включает следующие этапы: целеполагание, анализ внутренней и внешней карьерной среды, определение проблем и выработка решений по их устранению. С постановкой целей карьеры связано решение такого важного для человека вопроса, как призвание, смысл жизни. Жесткой постановке конкретных целей и задач с определением сроков, условий в карьерном целеполагании может предшествовать разработка «мягкого» сценария будущей жизни на основе мечтаний, построения силой воображения образцов удовлетворенной жизни. Далее следует постановка целей, их соотнесение с реальными видами и способами деятельности. Кроме того, цели могут дифференцироваться в зависимости от времени достижения (долго-, средне- и краткосрочные), детализироваться по отдельным направлениям, и в результате получается дерево (или пирамида) целей, в основании которого находятся конкретные задачи.
Самоорганизация включает построение структуры (создание взаимосвязанных между собой направлений деятельности личности для наиболее эффективного оперативного самоуправления), образа своей жизнедеятельности (режим дня или недели - в соответствии с поставленными целями, своими природными биоритмами, ресурсными возможностями) и рациональное распределение ресурсов. Главными ресурсами человека являются время, здоровье, фокус сознательного внимания и опыт.
Саморегулирование включает постоянное отслеживание изменений в себе и своём окружении с целью своевременного и адекватного реагирования на все значимые изменения и «возвращение» в работоспособное состояние при возникновении отклонений.
Самоактивизация - это побуждение себя к реализации запланированного. Отчасти данную функцию выполняет образ цели (применительно к карьере менеджера это образ карьеры, карьерограмма). Также само активизации может способствовать успех - достижение и фиксирование промежуточных результатов на пути к основным целям, поощрение себя за успешное выполнение обязательства. Однако, главными движущими побудительными силами являются осознанные человеком потребности, ценности и мотивы карьерного развития.
Успешное саморазвитие - условие необходимое, но не достаточное. Другой важно составляющей в успешном развитии карьеры менеджера можно считать деятельность, направленную на содействие отбора себя средой. Т.е. деятельность, называемая «карьерный самомаркетинг».
Карьерный самомаркетинг - это комплекс мероприятий для создания, поддержания и укрепления необходимых (выгодных) взаимосвязей в карьерной среде, которые призваны способствовать развитию карьеры менеджера. Это «активное соотнесение своего способа деятельности с потребностями службы, обеспечение ее конкурентоспособности и стимулирование спроса».
Цикл самомаркетинга включает:
Анализ карьерных возможностей - осуществляется на основе изучения внешней карьерной среды на предмет выявления опасностей и возможностей каждого фактора (на макроуровне - политическая, экономическая, законодательно-правовая и социокультурная ситуация в стране; на микроуровне - организационно-административные, структурные и социально- психологические факторы, а также внеорганизационные факторы - семейное и родственное окружение, друзья и т.д.).
Изучение карьерного пространства - особенностей должностной, профессиональной, статусной, монетарной составляющей. Методами анализа карьерного пространства могут быть следующие: выяснение традиционных схем продвижения к тем или иным должностям (особенно наивысшей) посредством опроса коллег, непосредственного руководителя, наставника; налаживание контактов с кадровой службой организации. Выявление возможностей своего должностного роста, профессионального совершенствования, восхождения по статусной лестнице или лестнице вознаграждения в процессе трудовой деятельности в организации должно иметь непрерывный характер.
Управление имиджем (важное направление самомаркетинга и самоуправления карьерой в целом - это планирование, организация и контроль за восприятием своего образа в глазах целевой аудитории. В современных реалиях это возможно осуществить на достаточно высоком уровне с помощью имиджмейкеров (специалистов по созданию имиджа конкретного человека, будь то восходящая кинозвезда, политический деятель, бизнесмен или руководитель высшего уровня).
Разработка комплекса самомаркетинга - включает в себя саморазвитие (формирование необходимых качеств), управление имиджем и мероприятия по самопрезентации - с целью создания определённого мнения, оценки со стороны представителей карьерной среды.
Таким образом, этапы карьеры менеджера напрямую связаны с потребностями.
1.3 Факторы успешной карьеры менеджера
Множество факторов, оказывающих влияние на развитие карьеры, обусловливают её сложность. Проблема систематизации факторов развития карьеры менеджера в литературе ещё недостаточно разработана. Поэтому здесь будут перечислены лишь некоторые из них.
Стартовые факторы:
Уровень успеваемости во время обучения - способность получать и демонстрировать знания (что косвенно указывает на степень развития психических функций и процессов: памяти, мышления, внимания и др.).
Форма обучения (дневная или заочная), престиж вуза - на рынке труда, в глазах потенциальных работодателей и т.п.
Творческая и профессиональная активность, проявленная во время обучения в вузе - предполагает большую вероятность того, что менеджер имеет более широкий кругозор знаний, системность мышления, опыт публичного выступления (приобретенного при активном участии в научных конференциях в ходе учебы в вузе), также имеет опыт участия в совещаниях (в рамках управления карьерой следует выявить степень актуальности данного фактора при изучении резюме и в ходе собеседования, если кандидата принимают на вакантную должность).
Среди социально-демографических факторов, оказывающих влияние на карьерное развитие менеджера, называют следующие: пол, возраст, семейное положение, статус родителей, место основного проживания. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры. Семьи, в частности, родители субъекта карьеры играют большую роль в его предварительной ориентации на профессию «менеджер».
Профессионально-квалификационные факторы:
Образование (уровень знаний на момент оценки), которое может быть существенно дополнено учебой в других вузах, прохождением различных курсов обучения и т.п. Каждое изменение в образовательном уровне повышает профессиональный потенциал менеджера и его шансы на дальнейшее продвижение, независимо от того, кто выступал инициатором получения образования - он сам или организация.
Уровень профессиональной компетентности анализируется предшествующий оценке практический опыт менеджера в различных должностях и проектах, и, прежде всего - результаты его работы на предыдущей должности).
Стаж управленческой деятельности.
Уровень творческой активности в процессе трудовой деятельности - является показателем степени креативности (одной из главных черт идеальной модели менеджера) и проявляется в активном участии менеджера в обсуждении внутри фирменных проблем на совещаниях, семинарах. О творческой активности менеджера можно судить и по его участию в написании статей во внутри фирменных, специализированных и общих печатных изданиях. Создание условий для реализации творческой активности руководителей является одной из задач системы управления карьерой.
. Психологические факторы.
Уровень развития познавательных процессов (память, внимание, мышление, воображение);
Эмоционально-волевые состояния (воля, стрессоустойчивость и эмоциональная устойчивость).
Управленческие способности (способность своевременно принимать решения, способность обеспечить контроль их исполнения, умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации, умение владеть собой, смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений, мужество идти на обоснованный риск и др.).
Личностно-деловые качества (уровень инициативности, степень ответственности, преобладающий тип мотивации, система базовых ценностей, уровень самоорганизации).
. Психофизиологические факторы: темперамент, врожденное состояние органов чувств, речи, общее состояние здоровья и работоспособность.
Важную роль при анализе факторов играет организованное в рамках самоменеджмента информационное обеспечение. В данном случае - это система маркетинговой информации. Основными каналами получения такой информации могут быть: чтение специальной или общей литературы, посещение специализированных выставок, пользование компьютерной сетью Интернет (можно изучать спрос и предложение по различным специальностям), общение с профессионалами в интересующей и смежных областях (членство в клубах менеджеров), собственные исследования на основе блиц-опросов, а также в ходе наблюдения за собой и работой других (в частности, коллег- конкурентов).
Поскольку профессия менеджера связана с высокой степенью неопределенности среды, то естественно, что руководители должны развивать в себе установки, способности и умения, которые позволят им четко и эффективно осуществлять управление
Сегодня основные требования к руководителю организации состоят в следующем:
Способность эффективно управлять собой и своим временем.
Способность прояснить свои личные ценности.
Способность четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.
Руководитель должен сам поддерживать собственный рост и развитие.
Способность решать проблемы быстро и эффективно (это становится все более важной частью управленческих навыков).
Руководитель должен быть изобретательным и способным гибко реализовать изменения ситуации.
Руководитель должен знать и использовать методы эффективного управления, которое призывает к использованию навыков влияния на окружающих.
Руководитель должен освоить иные подходы в отношении своих подчиненных, т.к. многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности.
От каждого руководителя более умелое использование людских ресурсов.
Руководителю требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.
Руководитель должен уметь создавать и совершенствовать группы, быстро становиться изобретательным и результативным в работе.
Поскольку каждая управленческая задача предъявляет те или иные конкретные требования, то каждый из выше упомянутых факторов в равной мере имеет отношение к любой ситуации. Когда какие-либо навыки отсутствуют, возникает ограничение-фактор, сдерживающий потенциал результаты работы «системы», т.е. руководителя, группы, организации.
Однако существуют и факторы, которые препятствуют полной реализации всех возможностей управленческой деятельности руководителя.
Неумение управлять собой. Неспособность максимально использовать свое время, энергию и умения; неспособность противостоять стрессам современной жизни руководителя.
Размытые личные ценности. Неясность в отношении собственных ценностей; наличие ценностей, которые не согласуются с современной трудовой и личной жизнью.
Смутные личные цели. Неясность в отношении целей своей личной или трудовой жизни; наличие целей, которые несовместимы с современной работой и жизнью.
Остановленное саморазвитие. Нехватка нацеленности, способности и готовности подняться до уровня новых требований и возможностей.
Недостаточность навыка решать проблемы. Нехватка стратегий и способностей по принятию решений для современных проблем.
Недостаток творческого подхода. Нехватка умения генерировать в достаточном количестве новые идем; неумение воспользоваться новыми идеями.
Неумение влиять на людей. Влияние на людей недостаточно, чтобы добиться от них выполнения обязательств, получить помощь либо изменить их решения.
Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. Недостаточное понимание мотивации людей к работе; представления о лидерстве устарели, антигуманны либо неадекватны.
Слабые навыки руководства. Нехватка практической способности добиваться результатов с помощью усилий других сотрудников.
Неумение обучать. Нехватка способности или желания помочь другим в их развитии и расширении потенциала.
Низкая способность формировать коллектив. Неспособность помочь группам сотрудников или командам в их развитии и совершенствовании.
Большое значение имею практические способы повышения личностно-деловых качеств руководителя. Так, на пути роста управленческого мастерства чаще всего встречаются следующие барьеры:
Боязнь новых ситуаций. Люди часто склонны предпочесть безопасность и удобства риску и новизне.
Боязнь уязвимости. Люди часто стремятся избегать ситуаций, которые могут причинить им боль или испугать.
Ожидания окружающих. Иногда семья, коллеги и друзья ограничивают условия личности, направленные на изменение.
Неверие в собственные силы. Развитие часто сдерживается неверием в свою способность измениться.
Недостаточные умения и навыки. Иногда людям не хватает новых идей или навыков, необходимых для изменения себя.
Для преодоления этих барьеров рекомендуется составить конкретный и реалистичный личный план развития. Для разработки плана предлагается несколько основных правил, выведенных из практики:
поставить перед собой ясные цели;
определить, по каким признакам вы будете судить об успехе;
быть довольным прогрессом;
рисковать в незнакомых ситуациях;
помнить, что своим развитием управляет главным образом сам человек;
не упускать возможностей;
быть готовым учиться у других;
учиться на своих неудачах и ошибках;
разбираться в политической подоплеке деятельности организации;
ставить реальные сроки;
получать удовольствие от своего развития.
Значительные изменения личности предполагают уверенность в себе, умение, поддержку и в первую очередь развитие умения делать все по-новому. Задача руководителя - найти способ проанализировать свои подходы и способности, проверить потенциал, научиться действовать по-иному.
Успешная управленческая деятельность во многом зависит и от деловых качеств руководителя. Эффективность управленческой деятельности определяется в первую очередь высоким уровнем развития общих способностей личности, набором взаимно дополняющих друг друга качеств и их противоположностей.
Профессиональная компетентность проявляется в теоретических познаниях в области управления, экономики, права, в аналитических способностях и в способности предвидения перспектив развития руководимого предприятия. Существенную роль в оценке профессиональной компетентности менеджера играют педагогические навыки и умение объективно оценивать способности подчиненных и поручать им работу, соответствующую способностям. Руководитель должен уметь сочетать в своей деятельности высокую сознательность и дисциплинированность. Для руководителя- менеджера необходимы управленческие способности и определенные личные качества.
Управленческие способности - это качества личности, данные от природы. Они не сводятся только к знаниям и навыкам, предполагают наличие врожденных способностей быть лидером, обладать умением влиять на поведение других людей, т.е. управленческие способности предполагают наличие у менеджера организаторских способностей и определенных личных качеств.
адаптационная мобильность, т.е. склонность к творческим формам деятельности, углублению знаний, инициативность, нетерпимость к консерватизму, готовность к обоснованному риску, стремление к нововведениям, самообладание, предприимчивость и др.;
контактность, т.е. общительность, способность располагать к себе людей, умение выслушивать, понимать и убеждать людей, а также способность взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника;
стрессоустройчивость, т.е. интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость мышления при принятии решений;
доминантность, т.е. властность, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерству, самоуважение, волевой характер.
К личным качествам менеджера в первую очередь следует отнести коммуникабельность, обаяние, доброжелательность, уравновешенность. При этом особое значение имеет коммуникабельность, т.е. способность к общению. Он должен уметь устанавливать контакты.
Перечислить все качества личности руководителя невозможно. Существуют различные точки зрения. Рассмотрим российскую литературу по управлению и менеджменту. Профессор Б.Миллер выделяет следующее: «Профессиональная честность, способность к риску, обязательность, предприимчивость и постоянная одержимость делом, умение руководителя слушать собеседника, умение говорить так, чтобы поняли подчиненные без двусмысленностей в постановке задач, с учетом возраста, психологии, опыта, темперамента, умение правильно писать, вести деловую переписку, умение вести себя с людьми...».
В работе Е. Ишутина можно выделить следующее:
. Качества личности руководителя.
Наличие воображения. Руководитель должен четко представлять себе конечный результат своей деятельности. Отбирая лучшее из своего опыта, он
создает в воображении единое целое. Вначале руководитель знает, чего хочет.
Знание. Без него не спланировать маршрут, который приведет к цели. Именно знание дает руководителю необходимую уверенность в правильности намеченных целей.
Умение руководитель другими. Умелый руководитель должен иметь свой стиль, то есть в известной мере обладать артистичностью. Хорошо организовать дело - это, в конце концов, упражнение в эстетике: при наличии материала распределить усилия так, чтобы никто не перерабатывал и никто не бездельничал. Организация бурлит, а в ее центре - зона спокойствия, где работает самый умелый из всех, работает безо всякого раздражения и паники.
Решительность. Это качество состоит из понимания того, что выполнять поставленную задача коллективу под силу; веры в успех дела. Решительность действий необходимо при принятии решений.
Беспощадность. Это качество нынешним поколением не всегда принимается с готовностью.
Привлекательность. Руководитель должен быть магнитом, центральной фигурой, к которой притягиваются все остальные.
Хорошие руководители необязательно должны превосходить наиболее подготовленных сотрудников по профессиональным качествам. В одном они обязаны быть безусловно лидерами - в умении выбирать наиболее оптимальные формы и методы общения в деловых и межличностных ситуациях, поддерживать уверенность людей в том, что вклад каждого в совместную деятельность будет замечен и оценен по достоинству.
В руководителе ценят интеллектуальные способности, внешнюю привлекательность, организаторские способности, юмор, доступность.
. Требования к руководителю.
Уметь брать на себя личную ответственность при неудачах, а не винить во всем различные обстоятельства и, что еще хуже, перекладывать ответственность на подчиненных.
Всячески поощрять повышение уровня квалификации и рост талантов своих сотрудников. Люди, труд которых недооценивается и которые имеют недостаточную заинтересованность в труде, работают хуже других. В конечном счете, качественный уровень всей группы определяется по умению трудиться ее наиболее слабого сотрудника.
Уметь оказывать моральную поддержку сотрудникам в случае допущения ими просчетов.
Достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, обеспечивая тесное сотрудничество, а не наставляя своих подчиненных.
Уметь показывать своим сотрудникам пример в работе. Не требовать от них того, что выходит за рамки их возможностей.
Никогда не прибегать к помощи угроз, созданию страха и паники в работе. Это признаки неумелого руководства.
Уметь высоко оценивать работу не только ведущих, но и рядовых сотрудников. Давать им возможность ощущать результаты своего собственного труда.
Одним из слагаемых управленческой деятельности руководителя является его организационная деятельность. В организации труда руководителя практически все источники рассматривают следующие вопросы:
) планирование рабочего времени;
) работа с документами;
) проведение собраний и совещаний.
Таким образом, анализ показал, что на развитие карьеры менеджера оказывает влияние множество различных факторов, в числе которых: социально-демографические, профессионально-квалификационные, психологические, психофизиологические факторы. Особенно важное значение имеют личностно-деловые качества менеджера.
Личностные качества руководителя мало, чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались и обладание ими - всего лишь предпосылка успешного руководства, ибо руководителем делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества.
Глава 2. Анализ управления и совершенствования карьерой менеджера в ООО «Заповедник времени»
.1 Краткая характеристика ООО «Заповедник времени»
Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Заповедник времени». Юридический адрес: 170033, Тверь г., Университетский пер., 9А.
Организационно-правовая форма компании - общество с ограниченной ответственностью. В своей деятельности ООО «Заповедник времени» руководствуется уставом.
Сферы деятельности: Издательская деятельность (справочники, путеводители, каталоги по отдыху России, схемы города Твери и Тверской области), сфера туроператорской деятельности - внутренний туризм.
Данная фирма вышла на тверской туристский рынок относительно недавно, но меньше чем за год достигла довольно хороших результатов. Данная организация активно принимала участие в тверской туристической жизни, участвовала в местных и региональных выставках, оказывала спонсорскую поддержку в различных развлекательных и спортивных мероприятиях города Твери.
На данном предприятии используются новейшие информационные технологии: системы поиска и бронирования туров, он-лайн бронирования. При работе в данной организации используются две системы поиска и бронирования туров - Tury.ru и SPO-line, которые дают возможность сотрудникам фирмы не только быстро находить информацию, но и получать повышенную комиссию.
Туроператорская фирма «Заповедник времени» является торговым предприятием, действующим на основании соответствующих лицензий, выданных гражданской администрацией. Профессиональная и коммерческая деятельность ООО «Заповедник времени» заключается в информации и организации туристических услуг с использованием собственных средств или средств других предприятий, выступая при этом в качестве посредника. ООО «Заповедник времени» выполняет следующие три функции:
. Функция информации.
Эта функция бесплатная и состоит в информации клиентов о всех альтернативных путешествиях, которые могут заинтересовать их и дадут возможность выбора.
. Функция организатора.
Функция организатора состоит в подготовке и технической организации путешествий как предлагаемых прямо, так и по индивидуальной просьбе клиентов. Кроме того, оказываются платные услуги - заказ транспорта, мест в гостиницах и т.д.
. Функция посредника.
Эта функция состоит в организации контактов между клиентами и владельцами услуг - гостиниц, транспорта, ресторанов.
В соответствии с этими тремя функциями выделяется два типа деятельности ООО «Заповедник времени»:
Собственная деятельность:
а) Посредничество при продаже билетов и заказ мест на все виды транспорта.
б) Заказ мест в гостиницах и во всех других туристических жилищах.
в) Организация, продажа и реализация комбинированных услуг и путешествий «a forfait» или «пэкидж - туров», включающих в себя некоторый набор услуг (перевозки, размещения, питания, экскурсии и т. д.).
г) Работа с делегациями в качестве представителя других национальных или иностранных агентств по их просьбе или от их имени. Предоставление всех услуг, необходимых для их деятельности.
Дополнительная деятельность:
Туроператоры делают большие заказы на билеты на транспорт, места в гостиницах, резервируют поезда, автобусы, организуют чартерные рейсы самолетов, которые в течение сезона могут действовать как регулярные линии.
ООО «Заповедник времени», имеет специальный аппарат, постоянно изучающий конъюнктуру рынка по видам туризма. За установленные по договору суммы оплаты каждый филиал ООО «Заповедник времени», получает прогноз в части спроса и предложений на соответствующую продукцию и среднесрочную перспективу. Оценив эти данные, ООО «Заповедник времени» может более-менее обоснованно строить свою коммерческую деятельность.
Как правило, затраты на ведение маркетинговой деятельности неизбежно отражаются на эффективности сбытовых операций и улучшении финансового состояния филиалов.
В условиях рыночных отношений ООО «Заповедник времени», хорошо изучившее условия рынка, занимающиеся маркетинговыми операциями, операциями по рекламе продукции, специализирующееся на операциях по продаже продукции общество.
Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.
Во главе всего предприятия стоит генеральный директор Кухарь Елена Викторовна. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности, без особой на то доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.
2.2 Кадровая политика управления карьерой менеджера ООО «Заповедник времени»
Структура управления карьерой менеджера в ООО «Заповедник времени» разрабатывается в целях достижения единства усилий всех структурных подразделений предприятия для выполнения поставленных целей и задач.
В настоящее время ООО «Заповедник времени» приняло на вооружение линейно-функциональную организационную структуру управления, которая обладает рядом преимуществ.
Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.
Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации, отражающей разделение инженерного труда. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.
В-третьих разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.
В-четвертых, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым «сверху вниз», и быстрее реализовывается обратная связь.
В-пятых, создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.
Функциональная организационная структура - это процесс деления туроператорской фирмы на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т. е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.
. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) фирмы дополняется планированием на низших уровнях.
. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях руководства фирмы, проводимых ежегодно.
. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.
Важнейшим фактором эффективной работы управления карьерой менеджера фирмы является непрерывная переподготовка персонала, постоянное проведение аттестации.
Кадровая служба организуют хранение всей информации в автоматизированных банках данных. Эта фактическая и оценочная информация, собираемая во многих фирмах по самой широкой программе, представляет реальную базу кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления программ, внутрифирменного обучения, организации конкурсного замещения вакантных должностей и, конечно, оплаты труда работников. В разных филиалах акцент сделан на том или ином направлении работы в зависимости от кадровой политики фирмы.
Оценка кадров может преследовать различные цели:
. стать основой для проведения аттестации;
. дифференциация заработной платы и окладов;
. способствовать повышению квалификации, контролю результатов;
. решение вопросов по отбору и подбору кадров (продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение) и контроль этих решений;
. способствовать коммуникативности, общению;
. удовлетворение потребностей в информации.
Решающая роль в оценке отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные ими при постоянном общении с подчиненными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя в промежутке между оценочными сессиями уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, находить пути закрепления работников, увереннее контролировать их работу. Считается, что одна из целей оценки - усиливать внимание управляющих к работе с подчиненными, развивать навыки руководства ими.
Непосредственный руководитель лично заполняет оценочную форму. Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится через шесть месяцев, а затем ежегодно.
Одной из целей аттестации является разработка конкретной программы, включающей комплексную оценку рабочих мест. Программа должна предусматривать систему мер по совершенствованию организации труда, повышению его технической оснащенности.
При разработке порядка аттестации и Положения об аттестации в конкретной организации используются данные нормативные правовые акты: Трудовой кодекс РФ, Положение «О порядке проведения аттестации…»
На основании действующих нормативных актов выделим следующие этапы:
. подготовка к аттестации;
. проведение аттестации сотрудников;
. принятие решения аттестационной комиссией.
Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.
Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.
Переподготовка персонала - означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.
Повышение квалификации персонала - это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.
В современных предприятиях практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности. Такая непрерывная подготовка необходима потому, что в мировом хозяйстве насчитывается свыше 400 тыс. видов деятельности, объединенных по 48 тыс. профессий и это обстоятельство требует непрерывного совершенствования системы обучения.
Переподготовка кадров во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет.
Значение обучения и переподготовки кадров на предприятии широко признано во всем деловом мире. Существует целый ряд причин, вызывающих необходимость обучения, переподготовки. Главными из них являются: давление конкурентов требует сокращение затрат, а следовательно большего эффективного использования трудовых ресурсов; технические изменения, требующие овладение новейшими знаниями; нехватка достаточно квалифицированных работников на национальном уровне; подготовка работников к занятию более высокой должности; развитие потенциала работников, удовлетворения потребностей высших уровней; социальная ответственность предприятия за своих работников; появление новых производственных работников.
Обучение также требуется и полезно в следующих трех основных случаях: когда работник поступает на предприятие; когда работника назначают на новую должность или получают новую работу; когда проверкой установлено, что у работника не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
По высшему образованию разработана программа «Высшая школа», основными моментами которой являются: демократизация высшего образования; расширение возможностей для получения желаемого образования каждым членом общества; формирование надежного экономического механизма и функционирования высшей школы в условиях рынка; переход на многоуровневую систему подготовки кадров; повышение социального статуса интеллигенции в общественно-политической и экономической жизни страны.
В ООО «Заповедник времени» планирование подготовки менеджеров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для специалистов спланированы три семинара районного масштаба: декабрь 2010г., июнь 2011г., ноябрь 2011г.
Здесь сотрудники повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми, знакомятся с новой технологией продаж. Для более эффектной работы на предприятии с целью повышения умений и навыков, требующихся для достижения задач и целей предприятия проведен семинар в феврале 2009г. на республиканском уровне для торговых представителей ООО «Заповедник времени».
За последние 2 года на предприятии несколько раз проводилось перемещение кадров. В основном перемещались руководители низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки на более высокие должности.
Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники ИТР систематически проходят курсы в г. Москва. Директор работает в этой должности 13 лет (общий стаж работы 26 лет). За это время он систематически проходил курсы повышения квалификации, участвовал в семинарах, дискуссиях, деловых переговорах. Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководящие кадры предприятия планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки. Но фирма сталкивается и с некоторыми трудностями. В основном, это финансовые проблемы: не всегда организация может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данной фирмы, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.
2.3 Предложения по совершенствованию управления карьерой менеджера
Процесс планирования и развития карьеры для менеджера состоит в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в компании. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения человеческих ресурсов, которые оказывают положительное влияние на развитие компании за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.
Предложения по совершенствованию управления карьерой менеджера состоят в следующем:
. Необходимость возможности перспективного обучения как внутри компании (внутренняя школа), так и внешнего обучения, что может рассматриваться в качестве одного из мотивирующих факторов для деятельности сотрудников (как правило, если учитываются и их пожелания по собственному развитию);
. Выделение самостоятельных проектов и наделение сотрудников большими полномочиями в рамках проекта (увеличение ответственности, возможности привлечения к сотрудничеству других сотрудников).
. Особое внимание должно уделяться подготовке резерва руководителей и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.
Заключение
Таким образом, карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.
Карьера в широком смысле - последовательность профессиональных ролей, статусов, видов деятельности в жизни человека. Карьера в узком смысле - фактическая последовательность занимаемых должностей, рабочих мест или положений в коллективе конкретным работником.
Деловая карьера - поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.
Анализ показал, что на развитие карьеры менеджера оказывает влияние множество различных факторов, в числе которых: социально-демографические, профессионально-квалификационные, психологические, психофизиологические факторы. Особенно важное значение имеют личностно-деловые качества менеджера.
Личностные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть: высокие моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье; высокий уровень внутренней культуры; справедливость, честность; отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям; оптимизм, уверенность в себе.
Но обладание ими - тоже всего лишь предпосылка успешного руководства, ибо руководителем делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести: умение организовать и координировать деятельность подчиненных; доминантность, стремление к власти, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения; инициативность, оперативность в решении проблем, способность сконцентрироваться на главном; умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими; стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.
Требования к руководителям в отношении этих качеств на различных уровнях управления неодинаковы.
На низовых, например, ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на средних - в большей степени умение общаться, отчасти концептуальные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.
Поскольку руководитель любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но и при необходимости оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное, он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.
Список использованной литературы
1. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: ТК Велби, 2008. - 529 с.
. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Проспект, 2008. - 372 с.
. Долгорукова О.А. Построение карьеры. - СПб.: Питер, 2006. - 96 с.
. Егоршин А.П., Филимонова С.Г. Карьера одаренного менеджера. - М.: Логос, 2007. - 408 с.
. Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой. - М.: Академия, 2007. - 285 с.
. Ишутина Е.А. Успешная карьера. Максимум пользы и минимум ошибок. - М.: НТ Пресс, 2005. - 336 с.
. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2009. - 562 с.
. Коноваленко М.Ю. Моделирование деловой карьеры. - М.: Дашков и К, 2010. - 176 с.
. Лукичева Л.И. Управление организацией. - М.: Омега-Л, 2008. - 418 с.
. Петрович М.В. Управление организацией. - М.: Дикта, 2008. - 864 с.
. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2006. - 503 с.
. Управление организацией // Под ред. А.Г. Поршнева. - М.: Инфра-М, 2010. - 603 с.
. Балашов Ю.К. Деловая карьера // Экономист. - 2008. - № 7.- 53-58 с.
. Вишнякова М. Управление карьерой: стратегический план развития карьеры // М. Вишнякова. Управление персоналом. - 2006. - № 10. - 18- 23 с.
. Козлов О. Разработка этапов карьерного роста // Консультант директора. - № 19. - 59-64 с.