Профессионально-личностный портрет менеджера

Профессионально-личностный портрет менеджера

Введение

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем. Руководитель несет ответственность не только за себя, но и за исполнителя.

Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами. В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив.

В прошлом на должность менеджеров старались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение. В этих условиях формула действий управляющего была: «бизнес - есть бизнес, работай, не рассуждая». С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим. Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по-отечески относится к подчиненным, действуя по формуле: «твердость, но справедливость».

В современном понимании менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

Исходным условием, объективной основой и конструктивным инструментом становления профессионального менеджера является потенциал его самоорганизации. Это совершенно естественно, поскольку, собираясь организовывать других, профессионал, прежде всего обязан организоваться сам.

Объектом исследования этой работы является профессионально-личностный портрет менеджера в ООО «РОСНО».

Целью работы является рассмотреть профессионально-личностный портрет менеджера (руководителя) современной организации. Цель предполагает решение следующих задач:

рассмотреть теоретические основы роли менеджера в современной организации;

исследовать карьеру менеджера в ООО «РОСНО».

Актуальность темы состоит в том, что в настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Что это за характеристики, и каким должен быть портрет современного менеджера, и пойдет речь в этой выпускной квалификационной работе.

1. Теоретические основы роли менеджера в организации

.1 Самоорганизация менеджера

Исходным условием, объективной основой и конструктивным инструментом становления профессионального менеджера является потенциал его самоорганизации. Это совершенно естественно, поскольку, собираясь организовывать других, профессионал, прежде всего, обязан организоваться сам. В таком смысле самоорганизация менеджера является прообразом модели организации, которую он будет реализовывать во взаимодействии со своими подчиненными, отдавая себе в этом отчет или нет. Понятие самоорганизации включает не только осознанные, но и инстинктивные, а возможно, и иные начала, что требует более подробного определения ее сущности, содержания и форм реализации. Вместе с тем наиболее контрастно самоорганизация менеджера проявляется в типе лидерства и стиле руководства, которые реализуются менеджером на практике. И это во многом определяет как результат его деятельности, так и результат функционирования всей организации в целом.

Механизм самоорганизации генетически свойственен любому человеку. Такой механизм является основой обеспечения существования, построения и проведения действий, формирования мировоззрения и осуществления необходимого для человека взаимодействия. Обеспечивая собственное существование, ставя и достигая те или иные цели, каждый из нас сначала самостоятельно организуется и только затем (в силу этой самоорганизации) целенаправленно мобилизует и использует собственные возможности построения взаимодействий с окружающими. Самоорганизация в этом смысле характеризует личность как конструктивно сложившегося, адекватно мыслящего, самообеспечивающегося и целенаправленно развивающегося субъекта, готового к эффективному взаимодействию с окружающими [1, с. 49].

Под самоорганизацией менеджера сегодня подразумевается спектр составляющих, из которого выделяются следующие наиболее важные позиции:

· исследование и формирование собственных представлений;

· осмысление и обеспечение удовлетворения потребностей;

· накопление, систематизация и развитие необходимых знаний;

· оценка, освоение и совершенствование личных деловых качеств;

· обучение конкретным организационным навыкам и процедурам;

· овладение культурой взаимоотношений в организации и обществе;

· достижение уровня развития личности, адекватного данной организации;

• получение и закрепление формального и неформального статуса.

В конкретном процессе организации каждая из этих позиций открывает целое направление, в рамках которого формируются и реализуются составляющие самоорганизации менеджера. Представляя собой ее непосредственные проявления, такие составляющие наполняют содержание самоорганизации прикладными ресурсами, применяемыми менеджером во взаимодействии в организации.

Приведенные выше позиции самоорганизации менеджера сложны по своей структуре и, в свою очередь, состоят из еще большего разнообразия действий. Эти и многие другие составляющие определяют конкретное содержание самоорганизации, но ни в коем случае не исчерпывают всех возможных форм ее проявления, поскольку их разнообразие определяется индивидуальностью личности менеджера. Вот почему самоорганизацию менеджера, да и личности каждого работника, в менеджменте принято структурировать по группам, которые представлены на рисунке 1.1.1.

В приведенной модели выделяется четыре сектора формирования и развития самоорганизации менеджера. Они условно обозначают постановочные, стагнационные, прогрессивные и регрессивные тенденции. В каждом из выделенных секторов позиционируется по шесть наиболее значимых составляющих самоорганизации менеджера, обозначенных широко распространенными названиями. Вместе с тем некоторые из них в процессе осмысления и сопоставления требуют дополнительного пояснения. Так, самообразование обеспечивает определенный уровень знаний, а саморазвитие - комплекс составляющих, в котором знания становятся основой навыков и инструментом действий.

Рис. 1.1.1. Позиционирование самоорганизации менеджера

Для эффективного применения данной модели важно понимать различия между составляющими, позиционируемыми в противоположных секторах модели. Так, самовыражение предполагает любые, в том числе и деструктивные, действия, характеризующие индивидуальные особенности личности, а самореализация - достижение определенного результата мобилизации ее потенциала. Или освоенная работником реальная самостоятельность отличается от самоутверждения тем, что последнее предполагает получение статуса самостоятельности любыми методами и средствами.

Понятно, что содержание секторов можно дополнять и разнообразить новыми составляющими (в русском языке их около сотни), но своей конфигурацией представленный спектр уже достаточно полно и всесторонне раскрывает разнообразие направлений самоорганизации менеджера. Это позволяет четче идентифицировать, конструктивнее классифицировать и предметнее использовать или учитывать потенциал каждого из них. Прикладной эффект данной модели как раз и заключается в структуризации направлений самостоятельного формирования потенциала менеджера, устойчиво обеспечивающего инициирующий механизм ее дальнейшего преобразования, совершенствования и развития.

Руководствуясь таким прикладным подходом, как сам менеджер, так и его работодатель способны адекватно оценивать и конструктивно развивать необходимые составляющие его самоорганизации. Это важно не только при подборе и выдвижении менеджера, но и при построении программ его деловой адаптации, профессиональной специализации, повышения квалификации. Причем здесь некоторые из составляющих самоорганизации, обычно оцениваемые как негативные, могут быть не только объектно и предметно допустимыми, но и целенаправленно востребованными, даже совершенно необходимыми для решения конкретных задач [2, с. 34].

Постановка и применение прикладного подхода прямо обеспечивают активизацию менеджера, создают необходимые условия для развития его восприимчивости к воздействию и ориентации на взаимодействие путем повышения уровня реакции, результативности и эффективности самоорганизации. Этот эффект объединяет воспитание конструктивной самоорганизации работника и инициативную активизацию, обеспечивающую профессиональное самосовершенствование и гармоничное взаимодействие в организации. Прикладной подход и саморегулирование, развивающее его потенциал, в конечном счете, обеспечивают адекватность реализации организационного потенциала каждого работника, в том числе и менеджера.

Наиболее ярко и образно результат самоорганизации менеджера проявляется в построении и реализации определенного соотношения стилей руководства и управления в организации. Именно стиль как совокупность характерных черт и особенностей статуса руководства и осуществления управления становится не только действенной формой, но и мощнейшим инструментом мотивации деятельности работника. Подходы, методы, приемы, традиции поведения, превалирующие в организации и используемые как руководителями, так и их подчиненными, оказывают решающее воздействие на эффективность выбора, формирования и реализации той или иной программы конкретных действий.

Проведенные в ряде крупных отечественных компаний исследования показали прямую зависимость позиционирования менеджера в организации от реального соотношения стилей руководства и управления. Это соотношение формирует конкретные условия становления менеджера, установления взаимоотношений с подчиненными, построения его деятельности, анализа и оценки результатов, проведения организационных изменения и развития организации. На такой основе формируется и действует та или иная модель соотношения внутрифирменной самоорганизации менеджеров и работников, спектр которых с позиций стилей руководства и управления может быть представлен следующим образом (рис. 1.1.2).

Рис. 1.1.2. Соотношение стилей руководства и управления

В приведённой классификации используется 12 типов стилей, которые условно объединены в группы, характеризующие спектры жесткой, нормальной и мягкой конфигураций руководства и управления. Понятно, что, как и любая другая классификация, данное разграничение достаточно субъективно, и все же оно позволяет уверенно идентифицировать, целенаправленно формировать и адекватно применять тот или иной стиль руководства и управления в зависимости не только от личности менеджера, но и от конкретной ситуации в организации [3, с. 68].

Так, в первой группе позиционируются три самых жестких типа стиля: диктаторский, автократический и авторитарный, опирающиеся на превалирующее значение личных качеств менеджера. Причем автократический стиль основывается на подчинении всей власти одному лидеру, а авторитарный - на исключительно высоком авторитете его личности. Это далеко не одно и то же, как считают некоторые исследователи, поскольку автократ подчиняет себе все, в том числе и юридические законы, а авторитарный лидер не нуждается в этом, опираясь на высокий уровень доверия и поддержки подчиненных.

Вторая группа объединяет шесть хорошо известных и понятных по своему названию стилей, характеризующих умеренность применяемых руководителями и управленческим персоналом форм и средств их взаимодействия. Здесь традиционно большим удельным весом выделяется командно-административный стиль руководства. Нередко под составляющей «командно» в названии этого стиля понимается только форма воздействия, хотя она включает в себя и средства его осуществления. Ограниченное воздействие жестких, властных, харизматических качеств личности менеджера в этом стиле компенсируется отлаженной работой административной команды. Это характеризует ту хорошо знакомую по отечественному опыту ситуацию, когда «…команда профессионалов делает себе лидера» [4, с. 78].

Особо в этой группе выделяется корпоративный стиль, и в связи с этим он требует более подробного пояснения. Он основывается на определяющем значении корпоративной культуры, духа, единения участников организации и руководителей. Его применение наиболее свойственно подчиненным менеджера, аппарату и техническим исполнителям. Именно поэтому он и позиционируется, прежде всего как стиль управления. Вместе с тем корпоративным стилем руководства эффективно пользуется часть продвинутых менеджеров, мобилизуя с его помощью скрытые ресурсы своих подчиненных. Это достигается, с одной стороны, уже приведенными факторами, а с другой - созданием в организации конкурентной среды, отличающей корпоративный стиль руководства.

Коллегиальный и демократический стили, традиционно часто упоминающиеся и применяющиеся в организации, характерны в основном для деятельности персонала управления. Основываясь на обеспечении содержательного участия специалистов и исполнителей в процессе управления, они формируют необходимые демократические принципы и механизмы, обеспечивают эффективность кооперации. Вместе с тем необходимо помнить, что применение данных стилей достаточно четко ограничено установленной структурой, действующими процедурами, сложившейся иерархией, в целом организацией, которая обеспечивает приоритет прав собственника и нанятого им руководителя.

В отличие от предыдущих сепаратный и бюрократический типы стилей традиционно воспринимаются большинством как досадное, но неизбежное «зло». Между тем их конструктивные составляющие являются не только допустимыми, но и совершенно необходимыми в той мере, в которой они обеспечивают регламентацию, четкость и ответственность взаимодействий участников организации, ее клиентов и контрагентов. На самом деле подавляющему большинству организаций не хватает порядка и дисциплины, на обеспечение которых и ориентированы данные стили. Их вырождение действительно приводит к существенным потерям для организации и общества.

В целом эта группа стилей опирается и реализует административные начала руководства и управления, абсолютно необходимые любому руководителю, всем работникам, каждой организации. Их реализация может приобретать самые разнообразные, в том числе и негативные формы, но это ни в коем случае не исключает, а, напротив, подчеркивает их особое место и ведущую роль, подробно рассматриваемые в следующем разделе учебника.

Оправданность применения понятия «руководство» к мягким стилям, объединенным третьей группой, у ряда исследователей вызывает серьезные сомнения. Они объясняют свои сомнения тем, что либералы и анархисты, по сути, отказываются от руководящих воздействий, забывая, что при этом такие руководители не отдают свой статус. Между тем либеральные приемы в той или иной мере используются большинством руководителей вне зависимости от исповедуемых ими стилей руководства. Более того, в конкретных, пусть не часто встречающихся инновационных, творческих ситуациях необходимость применения таких подходов очевидна даже для самых жестких руководителей.

В анализе данной группы особо необходимо остановиться на конформистском стиле руководства и управления, все еще недостаточно четко определенном в теории, хотя и часто встречающемся в практике управления. Для него характерны высокие уровни адаптивности, приспособляемости, готовности к соблюдению новых условий и исполнению неожиданно порученных действий. Традиционно-негативное восприятие конформизма применительно к этому стилю вуалирует исключительную важность ресурса гибкости управления, а в отдельных случаях и руководства. Между тем его освоение и использование аппаратом управления во многом обеспечивают не только стабильную работу организации, но и (что особенно важно) конструктивный выход из кризисных периодов ее развития.

Проведенный анализ показывает определяющее влияние стиля руководства (работы менеджера) на формирование соответствующего стиля управления (функционирования административного аппарата). При этом собственно проявления того или иного типа стиля чаще всего непосредственно не выделяются и не оцениваются, а воспринимаются, усваиваются и реализуются окружающими через превалирующие формы выработки, принятия и реализации решений менеджером [4, с. 114].

1.2 Профессиональные знания менеджера

Успех деятельности менеджера зависит от реальных знаний и возможности их эффективного применения на практике. Накопление, систематизация и освоение этих знаний определяют содержание науки менеджмента и процесс овладения им.

Фундаментальные научные исследования Александра Богданова, Анри Файоля, Герберта Саймона, Дугласа МакГрегора, Макса Вебера, Питера Друкера, Платона Керженцева, Томаса Питерса, Фредерика Герцберга, Фредерика Уинслоу Тейлора и других позволили к 1980-м гг. сформировать целостное представление о системе необходимых менеджеру знаний.

На сегодняшний день система знаний менеджера окончательно не сложилась или представляет собой полностью структурированный комплекс дисциплин. Все, начиная от состава направлений научных исследований, профессиональной специализации практиков и комплекса учебных программ, до содержания каждой составляющей находится в постоянном развитии, уточнении и совершенствовании. Вместе с тем можно достаточно обоснованно утверждать, что в целом система профессиональных знаний современного менеджера уже структурирована и составляет в той или иной степени устоявшуюся конструкцию, условно представленную в приложении 1.

На сегодняшнее время содержание дисциплин, определяющих профессиональные знания менеджера, формируется и совершенствуется на основе требований, предъявляемых, прежде всего практикой. И это понятно, поскольку прикладной характер большинства из них и рыночная востребованность адаптированных знаний предполагают обязательный учет спроса на них в реальной экономике. Вместе с тем их становление и развитие во многом определяются разработкой и реализацией фундаментального подхода к обоснованию материала и наполнению этим материалом знаний менеджера. Вот почему в таком комплексе дисциплин широко и разнообразно применяется логическая модель построения и изложения материала «от частного к общему». Это находит свое отражение в определении закономерностей менеджмента, формулировке принципов работы менеджера на основе обобщения эмпирических наблюдений, нередко приводимых в виде парадоксов, противопоставлений, гротесков и других оригинальных форм. Так, например, систематизация наблюдений за информационными процессами в менеджменте привела к такой формулировке известного принципа инерции: «Чем ближе Вам факты, тем очевиднее их недостоверность, чем дальше Вы от них, тем более склонны им доверять» [5, с. 95].

Это принципиальное предупреждение становится основой формирования и применения целого комплекса прикладных подходов администрирования, обеспечивающих сбор, обработку, хранение, предоставление и анализ информации, используемой менеджером. Вместе с тем стратегическую ориентацию действий менеджера подчеркивает известное у профессионалов положение: «Знание деталей обратно пропорционально видению конечной цели» [6, с. 78].

Оно прямо предупреждает постановщика цели о деструктивном воздействии детализированной информации на прогнозирование, разработку и формулирование конечной цели организации. Данное положение оригинально, хотя и несколько противоречиво дополняет известный «принцип Уистлера»: «Объем получаемой менеджером информации обратно пропорционален эффективности принимаемого им решения» [8, с. 234].

Понятно, что определенная информация является совершенно необходимой для разработки, принятия и достижения менеджером целей организации. Но часто избыток информации не только очень быстро «сводит на нет» эффективность всей работы, но и ставит под вопрос собственно достижение целей организации.

Вместе с тем необходимо помнить о сложности оценки достоверности, полезности, необходимости конкретной информации именно в тот момент, когда она получается и принимается решение о ее дальнейшем использовании. На противоречивость, актуальность и неоднозначность практического решения такой конкретной задачи прямо указывает классическая «аксиома Робертса»: «Что для одного ошибка, для другого исходные данные» [9, с. 89].

В ней подчеркивается возможность, и даже необходимость многопланового, сложного, причинно-следственного построения анализа и оценки явления или события на основе информации, получаемой, исследуемой и используемой менеджером.

Информационный характер деятельности менеджера обусловливает необходимость ее эффективного построения не только в организации, но и во внешней среде. Здесь менеджер встречается с рядом проблем, успешное разрешение которых во многом зависит от учета исторически сложившихся или сформулированных профессиональных рекомендаций, например таких, как «правило Макдональдса»: «Никогда не спрашивайте у консультантов данных, которые Вы сами им предоставили» [10, с. 79].

Данная рекомендация указывает на достаточно частую ошибку, допускаемую менеджерами в процессе взаимодействия с деловой средой, которая окружает организацию. Такого рода проблемы складываются по самому разнообразному спектру решений менеджера, акцентируя внимание на принципиально различных уровнях владения ситуацией внутри организации и вовне ее.

Между тем одним из распространенных в кризисных ситуациях решений является традиционное для отечественного подхода приглашение «варяга» на должность менеджера организации.

Оправданное в том случае, когда свой менеджмент организации уже «расписался в собственном бессилии», оно сознательно игнорирует предупреждение «принципа Латфуса» о том, что: «приглашение на работу специалиста издалека - не что иное, как победа абстрактной надежды над конкретным опытом» [11, с. 289].

Этот принцип вовсе не означает недопустимость осуществления такого подхода, но предупреждает о возможных последствиях и ответственности того, кто принимает решение за его конечные результаты.

Парадоксальная форма и ироничный смысл таких положений ни в коем случае не ставят под сомнение их содержание, но делегируют пользователю возможность толкования их содержания. Этот ресурс особенно перспективно используется в ходе предметного анализа действий, осуществляемых менеджером с позиций такого положения. Так, обоснованность характерного (в том числе для отечественного менеджера) стремления задействовать в достижении поставленной цели как можно больше исполнителей ставится под сомнение известным каждому по собственному опыту «предупреждением Кушнера»: «Шансы на достижение цели обратно пропорциональны числу официальных участников этого процесса» [12, с. 178].

И даже примененное в нем явное преувеличение является оправданным, поскольку заставляет менеджера задуматься о необходимости привлечения того или иного участника. Причем вероятность необоснованного увеличения участников разных стадий этого процесса достаточно существенна, на что указывает всем хорошо понятный «закон Фримена»: «Участие в принятии решения обратно пропорционально участию в его выполнении» [13, с. 92].

И действительно, обсуждение проблемы, разработка и принятие решения достаточно часто и откровенно используются участвующими с целью минимизации их собственного вклада в реализацию поставленных задач.

Особенности личности менеджера, его инициативность и предприимчивость могут обусловить прямо противоположный стиль поведения, наиболее характерный для самостоятельных и деятельных руководителей. Этот подход четко отражает «утверждение Стюарта» о том, что: «Прощение получить значительно легче, чем разрешение» [14, с. 189].

Причем касается оно не только менеджеров, но и практически всего персонала управления организацией именно в той степени, в которой персонал способен проявить собственную инициативу. Но даже результативный подход может заведомо отвергаться классическим пониманием «принципа Харрисона», который гласит: «На каждое действие найдется компенсирующая его критика» [15, с. 68].

Это заставляет ряд менеджеров не только отказываться от проявления собственной инициативы, но и прямо уходить от решения ставящихся перед ними задач. Такой подход открыто и цинично комментирует «рекомендация Пфейлера»: «Никогда не принимайте решение, если его можно не принимать, в противном случае сделайте все, чтобы его приняли другие» [16, с. 89].

И хотя в подтексте данной рекомендации есть конструктивные начала, ее общий тон окрашен негативными оценками практики администрирования. Такие особенности описываются, пожалуй, наиболее колоритными и образными положениями, например классическим определением сущности «закона Велингтона»: «Чем ниже сидишь - тем больнее бьют» [16, с. 92].

Такие образы помогают менеджеру ассоциативно воспринимать построение и осуществление всей совокупности иерархических процессов в организации, настроиться на эффективное взаимодействие в ней.

Профессиональные информационные базы данных приводят великое множество оригинальных и красочных описаний характерных черт и особенностей администрирования, путей их компенсации или преодоления. Причем подобные рекомендации воспринимаются чуть ли не провокационно, хотя очень точно отражают существо проблемы и предполагают пути или методы ее разрешения. Так, «наблюдение Муэнча» подчеркивает: «Ничто так не способствует внедрению новшеств, как отсутствие контроля» [17, с. 79].

Таким утверждением не только обличается закостенелый, консервативный характер постановки и осуществления контроля в большинстве действующих организаций, но и подразумевается направление преодоления такого препятствия. Конкретные примеры учета и использования этого положения и его следствий сегодня становятся одной из принципиальных основ такой специфической дисциплины в системе знаний менеджера, как «Инновационный менеджмент».

Определяющей сложностью организации и осуществления действий по постановке и достижению целей является многоплановость и комплексность происходящих в организации преобразований. Обнаруживая их, исследуя формы и содержание, разрабатывая и принимая решение, реализуя его на практике, менеджер сталкивается с неизбежными негативными проявлениями эффектов «домино», «прецедента», «резонанса» и т.д. Преодоление их последствий обычно гораздо дороже, чем предотвращение наступления наиболее деструктивных их них. На это, одно из важнейших в менеджменте обстоятельств и необходимость его учета прямо указывает «правило Флагга», гласящее: «Улучшая одно, определи и компенсируй ухудшение другого» [18, с. 69].

Вот почему комплексный учет и оптимизация последствий решений, принимаемых и осуществляемых менеджером, становятся сегодня одним из важнейших правил организации его деятельности. Но эта задача изначально является исключительно сложной, а порой вообще полностью не оптимизируемой или предполагает взаимоисключающие друг друга решения. В этой связи особенно актуальным становится «тезис Гроссмана»: «Не пытайтесь решать сложные проблемы простыми и легкими для восприятия, но уже поэтому неправильными действиями» [19, с. 104].

Значение такого предупреждения особенно актуально для отечественного менеджмента сегодня, когда появляется все больше «советчиков», призывающих к простым решениям сложных задач.

Приведенные примеры формирования профессиональных знаний менеджера обусловливают необходимость и возможность выделения основных категорий этой области знаний. Наиболее четко и лаконично они представляются системами закономерностей и принципов менеджмента, раскрывающих теоретические основы и практические рекомендации построения и осуществления эффективной профессиональной деятельности современного менеджера.

1.3 Мотивы и механизм активизации менеджера в организации

С развитием профессионально-квалификационного потенциала менеджера, под воздействием организации формируются мотивы. Закладываясь в образовательной среде, развиваясь в социальной конкуренции, они наиболее полно и всесторонне проявляются в корпоративной организации менеджера. Именно здесь складываются основополагающие, деловые и профессиональные принципы каждого конкретного менеджера, характеризующиеся его индивидуальными особенностями. В самом общем виде модель содержания и классификации комплекса приоритетов, мотивов и рычагов, побуждающих менеджера к действию, представлена в приложении 2.

Представленная модель агрегирует пять групп приоритетов, мотивов и рычагов деятельности менеджера в соответствии с последовательностью реализации его основных потребностей и интересов. При этом действие одного из мотивов каждого приоритета раскрывается возможностью применения определенного набора конкретных рычагов, универсально обеспечивающих осуществление мотивации менеджера в рамках действующей организации.

Архитектоника и содержание данной модели существенно отличаются от конфигураций, чаще всего рассматриваемых социологами и психологами, например «потребностей по Маслоу», поскольку отражают организационный подход к представлению палитры, содержания и последовательности формирования и развития мотивации менеджера. Ею обеспечивается не только и не столько классификация мотивов поведения, сколько их органичная преемственность, взаимосвязь, группировка и взаимодействие со стимулами на основе действия универсальной системы рычагов мотивации.

Представление места и роли универсальных рычагов побуждения менеджера особенно важно здесь, поскольку именно оно обеспечивает дальнейшую интеграцию его действий в общий механизм функционирования организации. В приведенной модели спектры наиболее значимых из таких рычагов развернуты применительно только к одному мотиву из каждой выделенной группы. В реальном механизме мотивации каждый мотив может действовать посредством адаптированной системы подобных, единых с механизмом стимулирования, универсальных рычагов, обеспечивая побуждение менеджера к активности [20, с. 56].

Очевидно, что представленная модель отражает структуризацию общей системы мотивов организационного поведения менеджера, практическое формирование и применение которой осуществляется конкретным субъектом в реальных условиях. Так, в зависимости от объективных и субъективных факторов менеджер по-разному формирует свое представление об организации и ее деловой среде, определяет отношение к ним, анализирует и оценивает ситуацию, вырабатывает возможные варианты реакции на нее. С одной стороны, это обусловливает формирование и развитие у каждого менеджера собственной, индивидуальной системы мотивов, с другой - становление универсального механизма мотивации и стимулирования менеджера, обеспечивающего достижение целей функционирования и развития организации в целом.

Такой механизм проявляется в раскрытии комплекса мотивов менеджера, формировании новых побуждений, детализации и развитии складывающихся приоритетов. Понятно, что этот процесс осуществляется перманентно, и все же такую основу можно рассматривать как стабильный фактор позиционирования менеджера в организации.

Так, достаточно полно исследованные и широко представленные в научной литературе модели обеспечения первичных потребностей работника основываются на генетически наследуемых инстинктах, приобретаемых и закрепляемых каждым функциях обеспечения жизнедеятельности. Их совершенствование и применение в разных целях и сферах приводят к формированию единой системы навыков самоорганизации работника, которые реализуются в процессе изучения окружающего. Этим, в свою очередь, обусловливается и начало целенаправленного процесса овладения необходимыми знаниями, содержание которого последовательно расширяется и специализируется на протяжении всего трудового периода жизненного цикла менеджера.

Собственно, этого уже достаточно для формирования и развития менеджера, но социальный характер его взаимодействия с окружающим объективно обусловливает осуществление высших стадий позиционирования. Прежде всего, это освоение культуры как общепринятого выражения сложившихся форм коммуникации в организации и ее деловой среде, обеспечивающей эффективное профессиональное взаимодействие между сотрудниками. В этой связи важнейшей формой, организационно позиционирующей административное и социальное положение менеджера, становится получение и закрепление им формального и неформального статуса. Эти процессы осуществляются параллельно в самых разнообразных организациях, формирующих, обеспечивающих или обусловливающих эффективность его функционирования и развития

Высшим уровнем развития менеджера становится искусство как достижение наибольшего эффекта и гармонии в его самореализации. Основной оценкой здесь становится удовлетворение процессом инновации, обеспечивающее индивидуально или социально значимые результаты. И пусть она не всегда и не полностью разделяется окружающими, но эта оценка относится к внешней организации и, хотя влияет на статус менеджера, не всегда определяет его организационное поведение. Повышение эффективности деятельности менеджера является конечной целью обоснования и применения всей совокупности форм и методов его активизации. При этом результаты деятельности оцениваются в соответствии с достижением индивидуальных и корпоративных ценностей функционирования и целей развития. Это обеспечивается последовательной интеграцией приведенных составляющих в единый комплекс постановки и решения задач мотивации менеджера организации (рис. 1.3.1).

Рис. 1.3.1. Комплекс задач мотивации менеджера

Модель отражает оптимальную конфигурацию задач мотивации менеджера в организации. Формирование и разрешение комплекса задач эффективной мотивации организационного поведения во многом основываются на обеспечении его первичных потребностей, сопровождаются удовлетворением растущих интересов, развиваются расширяющимся и углубляющимся участием в жизни организации и общества [20, с. 56].

Постановка и достижение целей, осмысление результатов собственных действий и происходящих перемен, стимулирующее воздействие непосредственного окружения и конкретных субъектов управления побуждают каждого менеджера адаптировать сложившуюся мотивацию к изменяющимся условиям. Это проявляется в новых взглядах, ориентации, позиции, активности и соответствующем уровне их развития, происходит в процессах и рамках формирования и функционирования конкретных организаций, в которых так или иначе позиционирует себя менеджер.

В ходе обеспечения необходимых условий существования, становления и развития личности, интеграции в общество и в организацию каждый менеджер первоначально эволюционно, а затем, начиная с определенного этапа, и целенаправленно организуется. Это происходит в рамках таких последовательно интегрирующихся, формальных и неформальных организаций, как группа коллег, коллектив подразделения, корпорация в целом, профессиональное сообщество. Причем эти процессы осуществляются менеджером в нескольких различных организациях одновременно, что оказывает определяющее воздействие на активизацию и осуществление его деятельности в организации.

Формирование отношения менеджера к этим образованиям определяется объективными условиями воздействия окружающей среды, логикой общественного развития и в конечном счете эволюцией мотивации. Отражая преемственность возникновения, становления и закрепления наиболее стабильных и эффективных форм первичных и производных образований, этот процесс позиционирует менеджера в организации, обеспечивая активизацию его деятельности.

Практически во всех процессах функционирования и развития современной организации активизация играет все более возрастающую, а в определенных областях и решающую роль. Она все чаще обусловливает цели и действия, которые могут привести к радикальной трансформации сложившейся организации. Более того, активизация менеджера в организации, его ориентация на результативность взаимодействия с окружающим во многом предопределяют развитие организации. Этим определяется исключительная сложность обоснования, построения и представления универсальной и комплексной модели механизма активизации в организации.

Все программы активизации основываются на организации эффективного взаимодействия между мотивами и стимулами как самостоятельными факторами формирования и реализации потенциала менеджера. Проведенный анализ позволяет достоверно утверждать, что в бизнес-организации мотивы и стимулы представляют самостоятельные и тесно взаимодействующие элементы единой системы активизации. Эта система призвана позиционировать и решать целый комплекс важнейших задач формирования оптимального процесса функционирования организации. В реальной жизни она целенаправленно развивает и объединяет воздействие таких социально адаптированных рычагов и механизмов, как воспитание, наставление, объединение, пилотирование, дирижирование, следование и т.д.

На современном уровне развития научных знаний концептуальное построение и целенаправленную формализацию комплексного формирования, функционирования и развития механизма активизации менеджера в организации можно представить следующим образом (рис. 1.3.2).

В качестве инициатора представления, основы формирования и цели применения механизма активизации выступает менеджер, причем одновременно как субъект и объект целенаправленного воздействия, осуществляемого индивидуально или в рамках различных организаций. Данная модель механизма выделяет первичность самоорганизации менеджера, его инстинктов, потребностей и интересов, во многом обусловливающих формирование и становление личности в сложившихся общественных условиях. В реальной жизни это происходит в эволюционно закрепившейся и мало в чем изменяющейся последовательности, одинаково характеризующей как менеджера, так и работника. Это позволяет далее рассматривать последнего в качестве универсального объекта моделирования [21, с. 56].

Рис. 1.3.2. Механизм активизации менеджера в организации

Первоначально действия любого работника определяют генетически наследованные инстинкты, проявляющиеся в виде непосредственной реакции на окружающее, например состояние раздражения или возбуждения (см. вектор 11 на рис. 1.3.2). В ряде достаточно специфических, но далеко не редких случаев они проявляются спонтанно и осуществляются динамично и непосредственно через формирование и реализацию простейших мотивов его поведения, например агрессию по отношению к окружающим (директория Д, рис. 1.3.2). Ассоциируясь с внешней средой, обеспечивая удовлетворение собственных нужд и желаний, работник закрепляет проявляющиеся инстинкты в виде первичных потребностей, непосредственно обусловливающих его активность, например удовлетворение чувства голода (вектор 12, рис. 1.3.2). Устойчивая реализация этой активности окончательно формирует процесс организации, восприятия и реализации работником первичных потребностей через постоянные мотивы, например обеспечение запасом продуктов питания (директория Г, рис. 1.3.2).

Формирование, закрепление, развитие и реализация субъективных мотивов разными работниками рано или поздно приводят к возникновению между ними противоречий, угрожающих стабильности существования и развития организации. Разрешение этих противоречий становится одной из постоянных тактических целей менеджера, достижение которой обеспечивается формированием системы определенных воздействий на работника, например установление и соблюдение законодательных, и общественных правил организационного поведения (директория А, рис. 1.3.2), обусловливающих социальную нормализацию активности.

На первых шагах становления и развития сознания работника (вектор 1, рис. 1.3.2), под воздействием окружающих (вектор 2, рис. 1.3.2), в результате поэтапного осознания действия индивидуальных инстинктов (вектор 3, рис. 1.3.2), осмысления совокупности проявившихся личных потребностей (вектор 4, рис. 1.3.2) и оценки собственных приоритетов, наклонностей и возможностей формируется система интересов работника, обусловливающая большинство его сознательных последующих действий (директория В, рис. 1.3.2).

Как отдельные рычаги приведенного механизма активизации, так и их возможные комбинации, раскрывающиеся по каждому из факторов достаточно широкой и разнообразной палитры, оказывают только вероятностное воздействие на поведение работника. В конечном счете оно становится функцией исключительно широкого круга в той или иной мере формализуемых, представляемых и вообще не идентифицируемых аргументов, что еще раз напоминает о первично органической природе формирования и функционирования такой организации.

Такой подход оказывает существенное воздействие на развитие научных представлений о позиционировании и функционировании менеджера в организации с определяющим значением человеческого фактора. Его активизация, конструктивное и эффективное взаимодействие с окружением, универсально отраженные всем спектром векторов и директорий на рис. 1.3.2, во многом обусловливают жизнеспособность и действенность организации, перспективы ее поступательного развития. Они же, в свою очередь, определяются эффективностью конкретных рычагов мотивации и стимулирования работника, адекватностью конфигураций их применения при решении конкретных задач функционирования и развития организации.

Механизм активизации, действие рычагов и инструментов формирования и осуществления деятельности менеджера основываются не только на непосредственных нуждах, реализующихся в виде системы осознания и удовлетворения собственных потребностей. Организация целенаправленно формирует интересы, выходящие за рамки непосредственных потребностей работника, например получение признания (векторы 10 и 5, рис. 1.3.2), которое определенным образом мотивирует соответствующую активность, например общественно значимые достижения конкретного работника (директория Б, рис. 1.3.2). Действенность таких рычагов обусловлена степенью интеграции работника в организацию, отражает социальный характер непосредственного взаимодействия менеджера с окружающими, особенности построения его взаимоотношений с корпорацией в целом.

Ряд действий работника, формы проявления и содержание которых зависят от уровня развития его интеллектуальной организации и совокупности личных качеств, продолжают определяться непосредственно не осмысленными им потребностями и даже неосознанными инстинктами. Они также обусловливают и формируют определенные мотивы поведения, например разного рода страхи (директории Г и Д, рис. 1.3.2), которые в виде скрытых рычагов нередко побуждают его к частично или полностью неосознанным поступкам. Естественно, что подобные действия могут ущемлять интересы других работников или организации в целом, что, соответственно, побуждает их к противодействию и, в конечном счете, открытому столкновению. Прежде всего, это выражается в резком изменении организационного поведения работника. Такое развитие ситуации разрушает сложившуюся систему отношений и вынуждает организацию принимать соответствующие меры по ее стабилизации и восстановлению.

Механизм активизации менеджера обеспечивает компенсацию развития подобных тенденций, осуществляя своевременное применение эффективных мер воздействия. Теоретически подобные меры могут включать достаточно разнообразный спектр как превентивных, так и оперативных реакций, но на практике, как правило, осуществляются в виде формирования и применения в той или иной степени жесткой системы внешнего принуждения работника к соблюдению определенных правил и норм поведения в организации (векторы 6-9, 13, рис. 1.3.2).

С целью обеспечения эффективной координации и гармоничного взаимодействия организация или общество в целом формируют систему внешних инструментов воздействия на работников (вектор 7, рис. 1.3.2). Она представляет собой универсальную палитру достаточно разнообразных стимулов, принуждающих каждого или целую группу к определенной коррекции собственной активности, целенаправленной деятельности, соблюдению сложившихся или установленных процедур.

2. Критерии оценки карьеры менеджера в современной организации

2.1 Жизненный цикл менеджера как объект управления

Определяющей формой последовательной организации деятельности менеджера как объекта управления является его жизненный цикл, в котором принято выделять предтрудовой, трудовой и посттрудовой периоды. Такое восприятие достаточно полно и традиционно представляет универсальный объект как планирования и программирования, так и непосредственного управления. Выделение жизненного цикла как объекта управления необходимо не только широкому кругу разнообразных организаций - от семьи до работодателя, но и самому человеку. Это обусловлено тем, что чаще всего именно сам менеджер на протяжении всего своего жизненного цикла выступает в качестве единого и постоянного субъекта разработки и осуществления программы, в том числе и своего трудового функционирования.

Жизненный цикл менеджера представляется последовательностью основных этапов и стадий его трудовой деятельности, раскрываемых составом и содержанием должностных и профессиональных преобразований, процедур, операций и действий. Большинство из них четко определены, содержательно обоснованы и профессионально обеспечены. Вместе с тем применение их в каждом конкретном случае требует определенной адаптации. В силу этого управление жизненным циклом конкретного работника вполне обоснованно начинается именно с такой адаптации, в дальнейшем последовательно развиваясь и оснащаясь в качестве самостоятельного, целенаправленного и полноценного процесса.

Детализация состава и содержания жизненного цикла менеджера, рационализация и совершенствование на этой основе работы с персоналом организации позволяют прогнозировать и планировать его карьерную перспективу на длительный промежуток времени. Это требует четкого представления не только, а порой и не столько собственно составляющих, которые уже не раз отработаны и определены, сколько конфигураций необходимых и возможных взаимосвязей между ними. Именно потенциал этих инвариантно устанавливаемых и развивающихся взаимосвязей составляющих жизненного цикла работника в конечном счете и определяет основные ресурсы управления [22, с. 78].

Все это требует выработки четкого представления о составе, содержании, взаимосвязи и взаимодействии основных элементов каждого из периодов жизненного цикла менеджера (рис. 2.1.1).

Подавляющее большинство составляющих жизненного цикла менеджера хорошо известны и понятны по своему характеру и содержанию, несмотря на то, что в каждой конкретной организации их реализация получает ту или иную специфику. Вместе с тем такие инновационные составляющие, как мотивация, диагностика, статус и т.д., требуют более подробного представления, что активно нарабатывается сегодня практическим менеджментом.

Анализируя состав жизненного цикла, важно понимать, что каждый из элементов формируется в качестве модуля, ориентированного прежде всего на унификацию взаимодействия с другими его составляющими. Главное, что определяет и представляет жизненный цикл, заключается в построении базовой конфигурации и проецировании возможных вариаций осуществления их взаимодействия друг с другом. Это позволяет определить причинно-следственные связи, установить первичность и производность выделенных элементов, спроектировать наиболее эффективные контуры их взаимодействия, широко и разнообразно используя периодичность, цикличность, последовательность, модульность и другие организационные характеристики данного объекта управления.

Рис. 2.1.1. Модель организации жизненного цикла менеджера

Именно объектный подход к разработке, представлению и использованию жизненного цикла конкретного работника каждой организации обеспечивает наиболее эффективное решение задач управления его карьерным развитием. Но конкретное содержание процесса планирования, построения и развития карьеры работника на протяжении жизненного цикла обусловливается не только его собственной мотивацией, но и в значительной мере участвующими и заинтересованными в этом процессе субъектами, организациями, и прежде всего работодателями. Трудовой, инновационный, созидательный потенциал личности объективно выступает в качестве основного источника целенаправленного развития общества в целом и каждой из составляющих его организаций в частности. Такое положение непосредственно заинтересовывает работодателей в эффективном осуществлении жизненного цикла, напрямую определяет необходимость их содержательного участия в формировании качеств, навыков, знаний, культуры потенциального работника.

Традиционные взгляды на карьерный рост, организацию трудовых отношений в целом отдают подавляющее большинство полномочий работодателю, централизующему всю полноту власти, на первый взгляд не оставляющей места для самого работника. Между тем анализ успешных карьер убедительно показывает преимущества делегирования на уровень самоорганизации работника все большего числа ставящихся и решаемых карьерных задач и, что особенно важно, задач более значимого содержания. Наиболее характерно такое делегирование для разработки и построения карьеры менеджеров всех уровней.

Это совершенно естественно, поскольку отражает объективные тенденции инициативного развития процесса разделения, специализации и кооперации все более профессионального, квалифицированного и ответственного труда. Наиболее полное и эффективное использование его ресурсов возможно только на основе всестороннего и комплексного развития и реализации внутреннего потенциала карьерно-ориентированного работника в трудовом периоде его жизненного цикла. Данный ресурс прямо обусловливает необходимость активного и содержательного участия самого работника в процессе планирования, построения и развития его карьеры.

Децентрализованный подход может стать эффективной и комплексной основой построения и применения универсальной концепции карьеры. Она должна необходимо основываться на определении, классификации и представлении места и роли участия самых разнообразных субъектов в процессе планирования и организации профессиональной ориентации и деятельности менеджера на протяжении всего его жизненного цикла. На этой основе уже сегодня строится целенаправленное и эффективное воздействие на карьерный цикл менеджера бизнес-организаций, функционирование которых немыслимо без его определяющей роли.

Для бизнес-организаций участие в управлении жизненным циклом менеджера приобретает особое значение, поскольку его результаты во многом определяют уровень мобилизации человеческих ресурсов. Отдавая себе в этом отчет или нет, работодатели в значительной степени рассчитывают на использование уже сложившейся трудовой мотивации, полученных результатов профессиональной диагностики, ориентации и подготовки сформированных деловых и личных качеств принимаемого. При этом их участие в формировании данного потенциала, как правило, ограничивается ролью налогоплательщика, в той или иной степени добросовестного.

Анализ состава и содержания жизненного цикла менеджера прямо указывает на то, что в современном обществе практически все конструктивные государственные, предпринимательские и общественные организации заинтересованы в его эффективности. Корпоративное, содержательное участие работодателей способно обеспечить его реализацию в качестве основного источника, определяющего фактора, процедуры и формы становления и развития менеджера. Этим обусловливаются мировые тенденции все более расширяющегося и углубляющегося участия самых разнообразных организаций, и прежде всего работодателей, в формировании и развитии конструктивного потенциала жизненного цикла менеджера. Причем это участие все больше ориентируется не только на трудовой, но и в той или иной степени на предтрудовой и посттрудовой периоды жизненного цикла менеджера.

На практике такое участие проявляется в воспитании личности, создании условий профессиональной диагностики и ориентации, развитии творческих интересов, взаимодействии с центрами профессиональной подготовки, поддержке личной инициативы, предприимчивости и т.д., обеспечивающих, в конечном счете, реализацию потенциала менеджера. Данные задачи объективно позиционируются и решаются преимущественно в предтрудовом периоде жизненного цикла работника, во многом определяя перспективы его последующего развития. Именно этот ресурс каждого формируется, развивается и реализуется сообществом самых разнообразных организаций в качестве основного инструмента постановки и достижения индивидуальных, групповых и общественных целей.

Примером этому может служить разработка и реализация многочисленных и эффективных модификаций модели социального партнерства развитыми бизнес-структурами, разделяющими ответственность за гармонизацию общественных отношений. Содержание ставящихся и решаемых при этом задач во многом определяется такими традиционными программами, как:

· конструктивное участие бизнеса в общественном развитии;

· общественные ценности и нравственное воспитание;

· социальная инициатива и трудовая мотивация;

· профессиональная диагностика, ориентация и подготовка;

· трудовая занятость и ответственность работодателя;

· корпоративное социальное и медицинское страхование;

· комплексное развитие и экологическая безопасность;

· национальная культура и патриотическое воспитание;

· сохранение исторического и культурного наследия;

· социальное обеспечение и благотворительность;

· общественное признание и развитие сотрудничества и т.д.

В рамках этих и других программ складывается и осуществляется определяющее воздействие на формирование потенциала работника, максимально реализуемого в трудовом периоде жизненного цикла [23, с. 89].

Понятно, что эффективное решение этих задач во многом определяется позиционированием посттрудового периода жизненного цикла работника не только в виде непосредственно прогнозируемой и оцениваемой пенсионной перспективы каждого, но и в качестве ресурса воспитания и наставничества. Традиционное позиционирование этих процессов привязывается к семейному, неформальному общению, но наиболее эффективные результаты дают профессионально организуемые программы. К сожалению, практика наставничества, обеспечивавшая не столько успешное овладение профессией, сколько закрепление и развитие уже сформировавшихся у работника трудовых установок, во многом утрачена отечественным менеджментом. Эффективная организация посттрудового периода жизненного цикла работника может существенным образом восстановить утраченные формы и ресурсы управления.

Цикличность как периодическая повторяемость складывающихся и формируемых последовательностей состава, содержания, взаимосвязи и взаимодействия основных элементов жизненного цикла является важнейшей характеристикой не только организации работы с персоналом в целом, но и всей совокупности действий по управлению карьерой. Она обосновывает выделение таких важнейших составляющих этого процесса, как карьерный цикл работника и цикл управления карьерой, требующих самостоятельного исследования и представления.

Управление карьерным циклом менеджера осуществляется службой персонала. Состав и содержание этой деятельности определены, устойчивы и многократно повторяются, что обусловливает формирование соответствующего управленческого цикла. Его основой становятся периодически повторяющиеся последовательности, зависимости, взаимосвязи и, главное, профессиональное содержание действий, отражающих процедуру управления карьерным развитием менеджера в рамках одной должности.

Цикл управления карьерой модульно отражает структуру задач, успешное решение которых обеспечивается не столько руководителем или службой персонала, сколько им самим. Это обусловливает необходимость обеспечения конструктивного взаимодействия цикла управления карьерой с карьерным циклом менеджера. Разработка и оптимизация комплексной модели такого взаимодействия обеспечивают эффективность управления карьерой менеджеров организации. Так, на ряде современных крупных промышленных предприятий и корпораций внедрена модель управления карьерным циклом менеджера, обеспечивающая универсальный механизм организации взаимодействия этапов карьерного цикла и цикла управления карьерой.

Последовательность и взаимодействие составляющих модели отражают процедуру карьерных преобразований, этапность и содержание ставящихся и решаемых задач, формы реализации его потенциала и профессионального управления им. Данная процедура циклично увязывает организацию карьерного цикла менеджера с содержательным участием в этом процессе как службы управления персоналом, так и руководителя продвигаемого. Эти задачи ставятся и решаются в рамках комплексной модели тесно взаимодействующего с карьерным циклом менеджера цикла управления карьерой. Его использование основано на субъектном тиражировании и периодическом повторении сложившегося состава операций и действий, целенаправленно и последовательно адаптируемых и применяемых на соответствующих этапах карьерного цикла менеджера.

Программы моделирования карьерного продвижения работника, активно реализуемые современными компаниями, хорошо зарекомендовали себя в качестве процессуальной основы организационно-методического обеспечения организации карьеры менеджера. Они эффективно применяются к построению карьерных циклов специалистов, интегрированных в систему управления персоналом корпорации, объединяющую всю совокупность кадровых функций подразделений.

Рис. 2.2.1. Модель управления карьерным циклом менеджера

Формирование, осуществление и развитие карьерного цикла менеджера основано на объектной и содержательной структуризации его состава и конфигурации. Она выражается в применении службой персонала корпорации трехступенчатой системы отбора, подготовки, апробации, выдвижения и расстановки работника. Такая система «ресурс - резерв - состав» реализуется в рамках трудового периода жизненного цикла работника. Переход к каждой новой должности в этой системе предусматривает выдвижение, оценку, профессиональную переподготовку и повышение квалификации менеджера, по результатам которых разрабатывается и осуществляется программа его карьерного продвижения. Вместе с тем такая система объективно становится основой построения и ориентации цикла управления карьерой.

Обоснованность постановки и необходимость разрешения задачи комплексного и эффективного управления человеческими Ресурсами уже ни у кого не вызывает сомнений. Вместе с тем карьера менеджера как один из основных компонентов функционирования и развития организации далеко не всеми рассматривается в качестве самостоятельного объекта формирования, оценки и воздействия. Более того, ряд ученых и практиков считает, что собственно карьера, ее последовательность и динамика отражают лишь результат деятельности самого работника и не являются непосредственным объектом управления. Это определяет ее в качестве стратегически важной и тактически продуктивной задачи современного менеджмента [24, с. 94].

2.3 Лидерство менеджера в организации

Разнообразие личностей, а значит, и отличительные, сильные или слабые, стороны каждого человека во многом основываются, развиваются и оформляются его самоорганизацией. Это особенно важно для менеджера, личность которого в силу специфики его взаимоотношений с окружающими играет определяющую роль в формировании оптимальной модели корпоративного взаимодействия. Так, для малого бизнеса в ориентации самоорганизации менеджера достаточно распространена модель «генератора», вырабатывающего идеи и объединяющего действия по их реализации. Впрочем, эти же индивидуальные особенности, проявляющиеся в самоорганизации, позволяют другому менеджеру выбрать и успешно реализовывать менее эффектную, но порой более действенную роль «катализатора». Для корпоративных структур самоорганизация менеджера может становиться своего рода «камертоном» организации подчиненных, согласованности и эффективности их взаимодействия без его непосредственного участия.

Для отечественных руководителей более предпочтительными традиционно считаются модели «диспетчера», пропускающего через себя всю совокупность взаимосвязей, «дирижера», неотрывно регулирующего исполнение принятых программ, наконец, «пилота», показывающего личным примером, как надо работать. Причем эти типы поведения, как и ранее приведенные, характеризуют самоорганизацию менеджеров не только в профессиональной, но и в неформальной среде. Это свидетельствует об определяющем влиянии индивидуальности на модель самоорганизации менеджера, реализуемую конкретной личностью.

Палитру индивидуальности личности, проявляющейся в самоорганизации менеджера, отражающей его характер, темперамент, подходы, приоритеты, взгляды и т.д., условно можно представить диаграммой.

Показатели получены в результате выборочных исследований, проведенных в десяти крупных отечественных компаниях. Они характеризуют тип лидерства, формы участия, ориентацию, менталитет значительной части работающих в них менеджеров.

В среднем и малом бизнесе конфигурация данной палитры выглядит более симметрично и полого, что отражает современные тенденции самоорганизации профессионального менеджмента западных компаний. При существенно больших, чем в отечественных организациях, масштабах делегирования и децентрализации функций удельный вес трех правых типов лидерства (генератор, катализатор, камертон) в западных компаниях, как правило, составляет больше 50%. Причем значительная часть из них (более 20%) в крупных компаниях представлена наиболее прогрессивным типом «камертона».

Рис. 2.3.1. Распределение основных типов лидерства менеджера

Преимущества правого створа типов лидерства менеджера основываются на сохранении им контроля над ключевыми аспектами руководства в условиях широко инициируемого привлечения специалистов и исполнителей к решению практически всего спектра возникающих проблем. Полномочия, делегируемые участникам решений, расширяются максимально. При этом содержание их деятельности соответствует избранной менеджером стратегии и реализуемой тактике. Такой подход позволяет мобилизовать латентные, но весьма значимые, а в критических ситуациях единственно действенные ресурсы самоорганизации каждого для достижения успеха всех.

Так, самоорганизация менеджера по модели «камертон» настраивает подчиненных, задает динамику, последовательность, ритм и затем только выверяет ход их деятельности дискретными доминантными подключениями. Присутствие руководителя здесь является виртуальным, необязательным, но обеспечивает постоянную ориентацию на устанавливаемые им цели, условия, акценты, требования, оценки хода осуществления деятельности подчиненных. На этот счет у профессиональных менеджеров бытуют расхожие убеждения:

«Эффективный руководитель сам ничего не делает!»

«Не умеешь организовать - делай сам!» [24, с. 145].

Более традиционный для лидера тип «катализатора» строится на эффекте обязательности присутствия менеджера в организации, например с целью контроля, но вовсе не обязательного его вмешательства в процесс управления. Директор одной крупной компании так описывает этот подход:

«Я, как капитан корабля, стою на мостике и смотрю вперед. Если мне докладывают, что в пятом трюме пробоина, я могу приказать ее заделать, но могу и не приказывать, зная, что это уже выполняется, и ожидая доклада о результатах заранее предусмотренных действий.» [24, с. 152].

Такой подход позволяет менеджеру позиционироваться над процессом управления, обеспечивая его мониторинг и конструктивную возможность ассоциативного воздействия или прямого вмешательства в его осуществление.

В эффекте такой самоорганизации действуют как механизм внутренней мотивации, так и система внешнего стимулирования поведения менеджера, обусловливающие трансформацию восприятия им работников организации и построение эффективной модели взаимодействия с ними. Она основывается на последовательном делегировании все большего состава и содержания полномочий подчиненным, заранее подготовленным к их исполнению. В таком подходе менеджер последовательно развивает общую самоорганизацию, осуществляя постановку и применение целого комплекса специфических приемов и характерных действий, обеспечивающих достижение оптимального участия исполнителей, согласованности и конечной эффективности организации в целом.

К сожалению, подобный подход все еще не свойственен менталитету значительной части отечественных менеджеров, сохраняющих затратные приоритеты и оценки собственной деятельности и действий их подчиненных. Не только своим домашним, друзьям или знакомым, но и (как ни странно) даже вышестоящим руководителям они нередко откровенно жалуются:

«Без меня там толку не будет!»

«Все приходится делать самому!» [24. с. 174].

На практике это приводит к «безразмерному» рабочему дню, причем здесь уже менеджер ни в коем случае не обходится без подчиненных, превращая их свободное время в «вечерние бдения» в ожидании вызова начальника. Такая практика давно изжила себя, и успешно заменяется современными типами лидерства, позволяющими не только эффективно позиционироваться менеджеру, но и обеспечивать позитивные преобразования его отношений с подчиненными.

Соподчиненность участников корпоративной организации устанавливается целенаправленно или складывается эволюционно. При этом соподчиненность разделяется на управляющую и управляемую системы, в рамках которых функционируют субъекты и объекты управления. Вместе с тем такая формализация далеко не всегда соответствует реальному раскладу сил, позиций, отношений. В этих условиях важнейшим фактором, определяющим содержание и эффективность функционирования и развития менеджера в организации, является оптимизация отношений формализованной и неформальной иерархии, сложившейся в данной организации.

Отношения между руководителем и неформальным лидером организации во многом определяют не только сегодняшний день, но и в значительной степени ее будущее. Такие ресурсы самоорганизации, как взаимопонимание, доверие, приверженность, мобилизационная готовность менеджеров и их подчиненных, в значительной степени основываются на эффективном соотношении формальных и неформальных приоритетов. В отечественных условиях это приобретает особое значение, поскольку наш менталитет часто необоснованно высоко, вплоть до культа, позиционирует формального руководителя и обусловливает излишнюю подозрительность к неформальному лидеру.

В этих условиях оптимальным представляется положение, при котором руководитель одновременно завоевывает и неформальное лидерство в возглавляемой им организации или ее подразделениях. Но так происходит далеко не всегда, в том числе и потому, что необходимость или желательность такого совмещения конструктивно воспринимается далеко не всеми. Встречается мнение, что данное совмещение разрушает конкурентную среду, приводит к «вымыванию» перспективного ресурса и резерва менеджеров. Между тем противостояние формальных и неформальных лидеров в организации представляет собой одну из самых потенциально кризисных и ресурсно - расточительных проблем.

Решение данной проблемы лежит в плоскости формирования и применения современных типов лидерства менеджеров, широко и разнообразно развивающих человеческие ресурсы организации путем последовательного делегирования полномочий. Это позволяет не только формировать и подготавливать ресурс и резерв менеджеров, но и существенным образом оптимизировать отношения между формальными и неформальными лидерами организации [25, стр. 79].

менеджер организация руководитель профессиональный

2.4 Роль менеджера в формировании современного управляющего на примере руководителя предприятия ООО «РОСНО»

Страховой бизнес не только в России, но и во всем мире. И заниматься этим бизнесом должны личности, обладающие определенным авторитетом и властью.

Какие качества необходимы современному руководителю? Как создать профессиональную команду? Как стать успешным и добиваться блестящих результатов? Если найти ответы на эти вопросы, можно стать хорошим профессионалом своего дела. Все зависит от человека. Успех - лишь следствие непрерывной работы, стремления к лучшему из возможных результатов, работы над собой и постоянного самосовершенствования. Конечно, это тяжело, но только так можно чего-то добиться в жизни. И я могу предложить пять советов самосовершенствования:

• избегать крайностей в своем поведении и всегда оставаться спокойным;

• доверять другим и завоевывать доверие других к себе;

• установить баланс между своими личными устремлениями и поведением;

• уважать других, говорить честно и доброжелательно с другими;

• быть самым честным и надежным человеком.

Все это положительно скажется на качестве жизни рабочих, клиентов, акционеров, повысит их настроение и сделает их счастливыми. Вот поэтому сейчас настало время, когда менеджеры начнут осознавать, что обстановка их сотрудников значительно сказывается на эффективности их деятельности и не может игнорироваться. Менеджеры должны смотреть дальше своего носа. Они должны создать такие условия и обстановку, чтобы подчиненные чувствовали себя свободными и в безопасности, и как следствие, наслаждаться своей работой. Но в первую очередь современный менеджер должен быть настоящим лидером.

Почему же менеджеру важно быть лидером в коллективе? Ответ на данный вопрос вытекает из сущности концепции лидерства, которая была разработана А. Залезником, профессором факультета управления Гарвардской Бизнес - школы. Менеджер своей личностью оказывает влияние на организацию, в которой он работает, - именно в этих словах раскрывается смысл лидерства как социально-психологического феномена.

Лидер - это человек, способный обретать последователей и вести всех их за собой. Он подает пример, которому следуют окружающие. А кому как не менеджеру важно направлять действия сотрудников, побуждать и вдохновлять их, тем самым, упорядочивая отношения и деятельность работников фирмы, направляя их на путь наибольшей эффективности…

Способность смотреть вперед - вот что отличает менеджера-лидера от остальных достойных руководителей. Хотя доверие других является основой лидерства, именно умение нарисовать воодушевляющую и облагораживающую картину будущего составляет суть того, что по-настоящему выделяет менеджеров-лидеров.

Таким образом, современные менеджеры-лидеры - это воплощение миссии, ценностей, принципов и убеждений. Они должны работать и лидировать не только в своих организациях, но и по ту сторону стен собственных предприятий, так как их деятельность особенно важна при построении здорового общества.

Для компании ООО «РОСНО» тема лидерства имеет особую важность. Врожденное чувство перспективы, свойственное лидерам, умение ставить цели и достигать их - проявляется у самых известных предпринимателей. Добавлю к этому одержимость, глубокую эмоциональную вовлеченность, настойчивость. Лидеры убеждены в правильности собственных действий и способны заражать этой убежденностью и одержимостью не только своих сотрудников, но и клиентов и партнеров.

Настоящий менеджер для кого-то бывает учителем, для кого-то мудрым наставником, достаточно суровым, но справедливым руководителем, знающим коллегой, настоящим профессионалом, лидером…

Почему одни достигают вершин успеха, годами их дело живет и процветает, а другие так и остаются лишь на дальних подступах к нему. Просто они другие, скажут многие, иначе, чем все, - добавим мы.

Лидер должен быть харизматичным, талантливым. Его умение добиться своего, воздействовать на людей и, руководя ими, находить единственно верное соотношение между приказами и убеждением - известно многим. Благодаря таким качествам компания РОСНО смогла не только преуспеть в бизнесе, но и стать основным игроком на кадровом рынке [26, с. 6].

ОАО «РОСНО» создано в 1991 году. Контрольным пакетом акций РОСНО владеет ведущий немецкий страховщик Allianz SE (97 проц.). Компания предлагает более 100 видов страховых продуктов. Страховые полисы и договоры с группой компаний ГК РОСНО имеют более 15.

Многие компании, стоявшие вместе с РОСНО у истоков российского рекрутмента, претерпели разного рода трудности на том или ином этапе своего развития, но успех, в конце концов, им принесла именно способность их менеджеров снова вставать на ноги после поражений, умение ждать подходящего момента, продумывать все последующие шаги.

Одним из важнейших факторов функционирования компании является грамотное руководство. А обстановка с лидерскими качествами у руководителей, по крайней мере в России, не менялась уже давно. Компания ООО «РОСНО» делает большой вклад в развитие сотрудников. Менеджер этой компании видит и понимает, что люди - это самый важный капитал и ресурс в его компании. И находит способы управлять своим персоналом. Эффективность работы компании во многом зависит именно от того, на сколько профессиональны ее сотрудники [27, с. 74].

Настоящее лидерство современного управляющего заключается не в престиже, власти или статусе. Оно заключается в том, чтобы быть ответственными перед своими акционерами - клиентами, сотрудниками, дистрибьюторами, поставщиками, обществом и окружающей средой.

Лидер появится там, где есть устремление в жизни. Хочешь стать лидером - обгоняй или иди своим путем, говорят классики. Менеджеры должны идти своим путем, вдохновляя людей на увлеченную работу, проявляя свои лучшие качества.

Заключение

Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислены выше, составляющий основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.

Исходя из вышеизложенных соображений, следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.

Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его личными характеристиками. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка самого себя перед своими подчинёнными.

Менеджеры должны понимать, что организации - это живые организмы, в которых живут люди, и что с сотрудниками нужно обращаться как с людьми, а не как с рабами. Что еще должны понимать менеджеры, так это то, что здоровая атмосфера крайне необходима сотрудникам для того, чтобы добиваться высоких результатов на работе. Это одна из важных задач концепции лидерства в 21 веке.

Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими. Он должен рассматривать каждого работника как индивида, обладающим набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющую определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.

Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных. Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву.

Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

Менеджер должен осознавать, что если он стремится к успеху, то не может работать в изоляции, когда контактирует с третьей стороной в сфере бизнеса или сталкивается с обществом в целом. В общем, он должен создать себе такой портрет, который бы его идеально влил в рабочую среду менеджера, без каких-либо разногласий и недопониманий.

Руководители должны чаще задавать себе вопрос: поступил ли я в соответствии с велениями совести, приложил ли я все свои усилия, поступил ли я правильно и извлек ли я полезный урок из этого? Но помимо этого руководитель должен принимать свои решения обдуманно и решительно. Хорошие руководители должны стать хорошими служащими и иметь способность претворять свое видение в жизнь. Должна создаваться такая обстановка, чтобы подчиненные чувствовали себя свободными и в безопасности, и как следствие, наслаждаться своей работой.

Одно из самых примечательных явлений последнего времени - появление в российских компаниях категории сотрудников, основной целью деятельности которых является менеджмент. Это - отражение серьезных процессов в экономике страны, приобщающейся к мировому опыту менеджмента, который охватывает все стороны бизнес-деятельности компании - от маркетинга до менеджмента проектов, от менеджмента ресурсов до менеджмента окружающей среды.

Современные менеджеры становятся одними из ключевых фигур социального потенциала страховых компаний. Именно от них во всей большей степени зависит успех в страховой отрасли и бизнес-деятельности в целом.

Список литературы

1. Горшкова Л.А., Горбунова М.В. Основы управления организацией: Практикум. М.: КНОРУС, 2006.

. Ермаков В.В. Менеджмент организации. М.: МПСИ, 2005.

. Лукичева Л.И. Управление организацией. М. ОМЕГАЛ, 2005.

. Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса. М.: ИНФРАМ, 2001.

. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. СПб.: Питер, 2006.

. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2006. (гриф МО РФ)

. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. (гриф МО РФ)

. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. - М.: ИНФРА-М, 2008. (гриф УМО)

. Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО)

. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. (гриф УМО)

. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Вильямс, 2007.

. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. - М.: КНОРУС, 2007. (гриф МО РФ)

. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: Проспект, 2007. (гриф МО РФ)

. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие. - М.: Академический проект, 2007. (гриф УМО)

. Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. - М.: Эксмо, 2006.

. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. - М.: ИНФРА-М, 2008. (гриф)

. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. - СПб.: Питер, 2003.

. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2003. - 544 с.

. Белбин Р.М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач: пер. с англ. - М.: HIPPO, 2003.

. Инновационный менеджмент: Уч. для вузов. /Под. ред. Ильенкова С. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. -343 с.

. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. - М.: Фин.и стат., 2003. -272 с.

. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: экспресс курс / пер. с англ. Под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Изд-во Питер, 2003.

. Ломакин А.Л. Управленческие решения - М.: Форум, ИНФРА-М, 2005.

. Статт Д. Психология и менеджмент. / Пер.с англ. - М.: Эксмо, 2003. -384 с.

. Ноготков М.Ю. Институт лидерства в России еще в процессе становления / Управление персоналом. - 2010. - №6. - С. 6 - 9.

. Саяпина А.В. Важнее людей могут быть только люди…/ Управление персоналом. - 2010. - №2. - С. 74 - 75.