Организационные структуры

Организационные структуры

Задание 1:

заполните пропуски на рисунке;

определите вид структуры, достоинства и недостатки;

приведите пример подобной структуры из зарубежной или отечественной практики.

Рис. 1. Линейная организационная структура

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- четкая cиcтeмa взаимных cвязeй мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнным;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты дeятeльнocти cвoeгo пoдpaздeлeния.

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

- высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руко­водство по всем функциям управления;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число "этажей управления " между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Приведем пример линейной организационной структуры турфирмы на рисунке 2.

Рис. 2. Линейная организационная структура турфирмы

Задание 2:

заполните пропуски на рисунке;

определите вид структуры, достоинства и недостатки;

приведите пример подобной структуры из зарубежной или отечественной практики.

Рис. 3. Линейно-штабная организационная структура

Преимущества:

· Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.

· Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.

· При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.

· Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

· Среди сотрудников может возникать путаница.

· У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.

· Слишком много уровней иерархии.

· Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.

· Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.

· Решения могут приниматься слишком долго.

Приведем пример линейно-штабной организационной структуры производственной компании на рисунке 4.

Рис. 4. Линейно-штабная организационная структура производственной компании

Задание 3:

заполните пропуски на рисунке;

определите вид структуры, достоинства и недостатки;

приведите пример подобной структуры из зарубежной или отечественной практики.

Рис. 5. Матричная организационная структура

Преимущества:

· Сотрудники не работают на временной работе.

· Руководитель функционального подразделения управляет проектом.

· Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.

· Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.

· Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.  

· Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

· Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.

· Менеджер по проекту не имеет полной власти.

· Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.

· Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.

· Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.

· Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Приведем пример матричной организационной структуры строительно-инвестиционной компании на рисунке 6.

Рис. 6. Матричная организационная структура строительно-инвестиционной компании

Задание 4:

заполните пропуски в таблице недостающими данными

Задание 5:

определите причину конфликта и этапы его развития;

предложите методы предупреждения конфликта, приемлемые в данной ситуации;

предложите методы разрешения конфликта, приемлемые в данной ситуации.

Ситуация

Несколько лет назад Наталья Усерднова закончила факультет вычислительной математики и кибернетики университета и довольно быстро устроилась работать программистом в банк. По характеру Наталья была человеком искренним и открытым. В банке она стала душой коллектива, к ней обращались за советом, доверяли личные тайны. Однако банк не сумел пережить дефолт и вскоре закрылся. Больше года Наталья пыталась найти работу по специальности, но ничего не получалось. Тогда она решила сменить профессию и стать продавцом. Ей удалось устроиться в кондитерский магазин. Работа в магазине была организована посменно, в смене работало пять продавцов. Наталья легко вошла в коллектив и стала старательно овладевать профессией. Работала она аккуратно и добросовестно. Открытая и искренняя манера общения привлекала людей, и вскоре у нее появились свои покупатели. Она узнавала их в лицо и с удовольствием обсуждала с ними варианты возможной покупки. Директор магазина неоднократно отмечал хорошую работу нового продавца и часто ставил ее в пример, не забывая отмечать денежными премиями. Казалось, что все складывается хорошо, но Наталья стала замечать холодок в отношениях с другими продавцами. Однажды, обслуживая очередного покупателя, она услышала за спиной: «Ишь, выслуживается!» Сначала она даже не отнесла это на свой счет, но потом стала замечать недоверие к ней. Когда, через несколько дней, в обеденный перерыв обсуждали громкую перебранку, возникшую между одной из продавщиц и покупателем, ее мнением даже не поинтересовались. В другой раз замолчали, когда она подошла к разговаривающим девушкам-продавщицам. Отношения становились все хуже и хуже. С ней разговаривали только по делу и только в случае крайней необходимости. Все ее попытки выяснить, что случилось, наталкивались на глухую стену молчания. Наконец разразился скандал. Однажды в конце смены обнаружили недостачу. Такое бывало и раньше. Сумма была небольшая, и ее обычно покрывали сообща. В этот раз вся смена поднялась войной на Наталью, обвинив ее в недостаче. Ее сменщицы заявили, что она – воровка, и таким людям не место в их коллективе. Возмущенная необоснованным обвинением Наталья тоже не осталась в долгу. Она припомнила грубости в адрес покупателей и обвесы, свидетелем которых она являлась неоднократно. Отношения были испорчены окончательно, и Наталья подала заявление об увольнении.

Ответы:

Причина конфликта: зависть сотрудников к Наталье в связи с ее успехами в работе, хороших отношений с клиентами и руководством организации.

Этапы развития конфликта: зависть - нежелание общаться с Натальей - обвинение в недостаче - прямое столкновение интересов - увольнение Натальи.

Методы предупреждения: сотрудникам необходимо было налаживать отношения с руководством, равняться на Наталью, а не завидовать ее успехам.

Методы разрешения: найти компромисс и решить проблему. Сотрудникам вместе с Натальей необходимо было прийти к обоюдному согласию, найти компромисс в конфликтной ситуации.

Задание 6:

Охарактеризуйте основные элементы организации будущего

Основные элементы организации будущего:

1. Постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелеона, меняющего свой цвет в связи с изменениями света, эмоций, температуры. Как адаптирующийся механизм, организация будет меняться в соответствии с изменениями внешних условий и объективных требований к ней.

2. Большая гибкость. Организация будущего, прежде всего, должна быть гибкой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. При этом преобразованиям подвергаются не какие-либо второстепенные элементы организации, а ее сущностное ядро - структуры, процессы, методы. Приносящая успех гибкость должна стать частью организационной культуры. Организация должна адаптироваться к изменениям (например, переходить к матричным структурам, организации команд, предоставлению услуг в различных формах) и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда индивидуумы привержены ценностям гибкой организации.

3. Приверженность индивидуумам. Традиционный социальный контракт, являющийся главным условием работы индивидуума, в разных модификациях предполагает рост оплаты труда, определенный уровень ответственности и гарантии безопасности работников. Новый социальный контракт, судя по всему, будет основан на приверженности индивидууму. С одной стороны, организация делает ставку на результаты, а не на процесс работы. С другой стороны, индивидуум руководствуется стремлением к интересной работе и профессиональному росту независимо от того, происходит ли это в одной организации или в ряде организаций. Организация будущего преодолеет это противоречие интересов. Требование к организации как раз и состоит в том, чтобы она обеспечивала участие людей в решении проблем. Это означает, что она будет инвестировать капитал в обучение, развитие своих работников. Как показывает опыт, компании, которые увеличивают затраты на обучение персонала, добиваются более высоких показателей прибыльности и производительности, чем те, которые сокращают эти расходы. Обучением и развитием персонала необходимо активно управлять, руководствуясь тем, что работники должны быть подготовлены к решению как текущих, так и перспективных проблем.

4. Преимущественное использование команд. Среди умений, которые организация требует от своих работников, все более заметное место занимает умение работать в командах, которые в перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности. Самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Команды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформированы и созданы другие. Индивидуумы могут входить сначала в одну, затем в другую команду, а команды, в свою очередь, меняются в зависимости от новых требований. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации. Группа имеет общую цель. Ответственность и подотчетность используются для оценки степени достижения поставленных целей. При этом основным показателем успеха становится удовлетворение запросов потребителей (а не увеличение запасов товаров или рост рентабельности). Принципиальное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятельности группы (команды), а не только за индивидуальные достижения. Поощряются развитие различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации. Умения, связанные с групповым подходом, являются базовыми для успешной работы команды. Это означает, что организация должна обучить персонал необходимым навыкам. В зависимости от ситуации работники могут быть лидерами в одной команде, а затем - подчиненными в другой; роли будут предопределяться характером работы. Индивидуальные усилия будут по-прежнему необходимы и желательны, но только в той мере, в какой они вносят вклад в работу всей команды. Функционирование в разных ролях требует от работника овладения полным набором новых умений, которые не характерны для традиционной организации. Работники должны быть адаптивными, целеустремленными и способными работать в команде.

5. Высокая внутренняя конкурентоспособность. Сила организации - в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. Организация мобилизует весь свой потенциал, обеспечивает рациональную его организацию и использование в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Не ориентированные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, а также финансироваться. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям клиентов и предоставлять им инновационные услуги - организационные, технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспособности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области.

6. Стремление к диверсификации. Организация будущего должна стремиться к диверсификации рабочей силы и поставщиков. Диверсификация используется для повышения конкурентоспособности компании и расширения предоставляемых клиентам услуг. Необходимо предоставить возможность всем работникам внести вклад в изменения, выделить требуемое время для их обучения. Связь с диверсификацией проявляется в том, что организации моделируются по-разному: для достижения различных целей, выполнения разной работы, для различных людей и культур. Новейшая тенденция состоит в движении к множественности и плюрализму организаций.