Организационная культура

Организационная культура

«Организационная культура»

1. Понятие организационной культуры.

Определений в литературе существует несколько, вот основные из них. Организационная культура – это:

-ценности и нормы, которые усвоены членами организации и определяют их поведение.

-социальный климат, общая атмосфера внутри организации.

-система ценностей, принятая в организации.

-доминирующий стиль поведения.

Таким образом, понятие организационной культуры включает в себя весь спектр социального поведения работников, ценности и нормы, принятые в организации, а также внешнее проявление соблюдения норм (организационное поведение). Чаще всего подробное определение организационной культуры выглядит так: это совокупность ценностей, традиций, норм, верований, обычаев, воплощенных в разных аспектах деятельности организации, которые делают организацию уникальной.

Организационная культура во многом определяет эффективность коммуникаций, помогает сократить издержки на дополнительные схемы связей, передающие информацию. Эффективная работа организации определяется не только бесперебойностью производства, квалификацией персонала, инновациями в области техники, но и во многом теми принципами, по которым организация живет. Организационная культура поддерживает жизненный потенциал организации. Практика показывает, что успешные организации, как правило, имеют развитую и глубокую организационную культуру.

Специфика культуры в организации часто связана с общим культурным уровнем страны, в которой организация работает. Речь, манеры поведения, общие для всех жителей страны нормы поведения определяют также и поведение внутри организации.

Таким образом, на состояние культуры в организации влияют два фактора:

-внутриорганизационные правила (цели, основные ценности и идеи, руководство, стандарты, правила поведения);

-влияние извне, культура нации, региона.

Элементы организационной культуры. Без учета привходящих извне влияний организационная культура состоит из следующих элементов:

-стереотипы поведения (язык, обычаи, традиции, ритуалы);

-нормы поведения в группе (стандарты и образцы, регламентирующие поведение в определенных ситуациях);

-ценности (которые пропагандирует организация; например, «лучшее качество продукции», «стать лидером рынка» и т.д.);

-философия (самые общие политические и идеологические ценности, которые регулируют отношения внутри организации, а также с клиентами и поставщиками);

-правила поведения (в работе, традиции, ограничения, установленный порядок действий);

-климат в организации (определяется составом работников и манерой их общения, а также спецификой общения с клиентами, прочими третьими лицами);

-практический опыт (технические приемы, методы работы при достижении целей, способность осуществлять эти действия и обучать новичков).

Значение организационной культуры. Она формируется на этапе проектирования организации и содержит самые общие законы и положения работы организации. Отталкивается философия обычно от общенациональных или мировых нормативов: Декларации прав человека, Конституции, Гражданского кодекса, законов о труде. На их основе формируется устав, в котором содержатся элементы философии организации. При разработке устава учитывают специфику региона, количество работников и их культурных уровень, тип производства, общий уровень жизни в регионе. На философию опираются при формулировке миссии, основных целей, правил поведения. Единая философия способна объединить людей разных возрастов и конфессий, помогает сохранять стабильность в организации во время кризиса. Игнорирование основной философии организации приводит к конфликтам между руководством и работниками, организацией и поставщиками или клиентами, понижает имидж, приводит к кризисам.

Влияние организационной культуры – обоюдно. При ее формировании и поддержание происходит следующий процесс:

Взаимное влияние определяет обе стороны организационной культуры. С одной стороны, сформировавшиеся нормы определяют поведение работников, с другой стороны, сами работники формируют и корректируют культуру организации. Благодаря культуре, организации становятся носителями социокультурных ценностей, а не просто механизмами по получению прибыли. Именно социокультурная ценность позволяет существовать на рынке на основе имиджа и признания. Сильная культура позволяет организации остаться на рынке даже при резкой смене направления деятельности или обесценивании первоначальных целей.

Организационная культура – явление нестабильное и неоднородное. В любой организации помимо доминирующей культуры возможно появление субкультур, причем любая из них может стать доминирующей при наличии благоприятных возможностей, поддержки руководства. Для общества в целом организационная культура становится одной из субкультур.

2. Факторы формирования организационной культуры.

На процесс формирования организационной культуры влияют внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы формирования организационной культуры - это прежде всего специфические характеристики самой организации. К важнейшим внутренним факторам, воздействующим на организационную культуру, можно отнести:

-Количественные характеристики организации;

-Ценностно-мотивационные характеристики собственников и высшего руководства;

-Форма собственности в организации;

-Время существования организации;

-Характер производственной (в широком смысле слова) деятельности;

-Территориальная разбросанность подразделений;

-Однородность выпускаемой продукции (услуг);

-Социально-демографические характеристики работающих (состав по полу, возрасту, образованию);

-Уровень текучести персонала;

-Наличие или отсутствие экономических взаимосвязей с зарубежными хозяйственными организациями;

-Местонахождение организации;

-Однородность квалификационных характеристик работающих.

Важнейшими внешними факторами, воздействующими на организационную культуру, являются:

-Ценности, в том числе, религиозные, которые господствуют в социальной макросреде организации;

-Уровень жизни макросреды;

-Политические характеристики макросреды;

-Правовые характеристики макросреды;

-Экономическое состояние макросреды.

Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Э. Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

Первичные факторы организационной культуры по Э. Шейну:

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят, как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения сотрудников.На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и, следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов входят следующие факторы.Вторичные факторы организационной культуры по Э. Шейну

1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и в конечном счете о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации.Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Другой исследователь внешних факторов организационной культуры Р. Льюис выделяет три мировых культуры, которые в свою очередь, определяют специфику национальных моделей управления:

Моноактивные культуры – в рамках данных культур принято планировать свою жизнь, составлять расписания, организовывать деятельность в определенной последовательности, заниматься только одним делом в данный момент. К представителям данной культуры он относит преимущественно немцев, американцев, англичан, швейцарцев.

Полиактивные культуры – подвижные, общительные народы, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередность дел не по их важности, а по степени их внешней привлекательности, значительности того или иного мероприятия в данный момент. К этой группе относятся, по его мнению, итальянцы, испанцы, латиноамериканцы, арабы, русские.

Реактивные культуры – культуры, придающие наибольшее значение вежливости и уважению, предпочитающие молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя на предложения другой стороны. Представители этой культуры – китайцы, японцы, финны.

На наш взгляд, рассматривать организационную культуру исключительно как продукт воздействия внешней среды нельзя, влияние внутренних факторов на организационную культуру представляется нам достаточно очевидным. В этом смысле нам кажется, что ключевой характеристикой, определяющей роль внешних и внутренних факторов в процессе формирования организационной культуры, является размер предприятия. Можно утверждать, что чем крупнее предприятие, тем большее влияние на его организационную культуру оказывают внешние факторы. Организационная культура крупного предприятия имеет по преимуществу социологическую природу. Характерно, что так называемые «национальные модели управления» в наиболее чистом виде представлены прежде всего на предприятиях крупного бизнеса.

Организационная культура малого предприятия, напротив, обусловлена прежде всего внутренними факторами и имеет выраженную социально-психологическую природу.

Свойства организационной культурыбазируется на следующих существенных признаках:

Всеобщностьорганизационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной смысл: с одной стороны, организационная культура — это форма, в которую облекаются хозяйственные акты. С другой — культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Всеобщность, неопределенность и размытость границ организационной культуры позволяют некоторым специалистам отождествлять ее с понятием «организационный климат».

Неформальностьорганизационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Организационная культура действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом, хотя обе (формальная и неформальная) системы координации действий представлены одними и теми же субъектами. Отличительной чертой организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Неформальность организационной культуры является причиной, что параметры и результаты воздействия культуры практически невозможно измерить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше-хуже».

Устойчивостьорганизационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Но, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации.

3. Проблема формирования, поддержания и изменения организационной культуры.

Формирование организационной культуры осуществляется на основе адаптации ее к внешней среде и внутренней интеграции. Внешняя адаптация включает в себя поиск своей ниши на рынке, приспособление к изменениям внешней среды, определение миссии, целей и стратегий развития организации, контроль за их выполнением и внесение изменений.

Работники организации, в зависимости от ее культуры, могут привлекаться к процессу ее внешней адаптации, установлению целей и выбору средств их достижения, а могут и не привлекаться.

В то же время работники любой организации склонны участвовать в следующих процессах:

-выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

-разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

-находить объяснение успеху и неудаче в достижении целей.

Внутренняя интеграция связана с установлением эффективных отношений в организации между ее работниками. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. В процессе внутренней интеграции решаются проблемы:

-общего языка и концептуальных категорий;

-власти и статуса, т.е. правил на приобретение, поддержание и потери власти;

-личностные отношения, т.е. климат в организации;

-награждения и наказания;

-идеология и религия.

На всех стадиях формирования организационной культуры ее лидеры будут влиять на культуру организации. Формирование организационной культуры связано с внешним для организации окружением:

-деловая среда в целом и в отрасли, в частности;

-образцы национальной культуры.

Принятие организацией определенной культуры может быть обусловлено спецификой отрасли, скоростью технологических изменений.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменения в течение всего жизненного цикла организации.

Организация за счет привлечения новых сотрудников, приходящих из других организаций, испытывает воздействие их культуры на свою культуру. Какая культура выживет, зависит от соотношения их сил.

Сила культуры организации определяется тремя составляющими:

-«толщиной» культуры;

-степенью разделяемости культуры членами организации;

-ясностью приоритетов культуры.

«Толщина» культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками.

В некоторых организационных культурах разделяемые ценности и верования строго ранжированы и это важно при выборе приоритетов в конфликтных ситуациях.

Сильная культура «толще» разделяется большим числом работников и более четко определены ее приоритеты.Сильная культура является серьезным препятствием на пути изменений в организации, поэтому лучше иметь умеренно сильную культуру.

Поддержание культуры в организации не сводится к увольнению ненужных и найму нужных людей, а существует система методов, позволяющих поддерживать культуру организации.

Основные из них это:

-объекты, предметы внимания, оценки контроля со стороны менеджеров;

-реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы;

-глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей, норм;

-моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные культурные сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Менеджер сам, демонстрируя подчиненным свою культуру, концентрирует на этом их внимание;

-критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему награждений и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работника приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для отдельных менеджеров в организации;

-критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации;

-организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности лежат в основе культуры организации, выражаются не только через легенды, саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции, церемонии.

Изменения в организации, приводящие к изменениям в организационной культуре, осуществляются за счет изменений в:

-объектах и предметах внимания;

-реакции руководства на критические ситуации;

-моделировании ролей, обучении и тренировке;

-критериях определения вознаграждений и статусов;

-критериях принятия на работу, продвижения и увольнения;

-организационных символов, обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении сотрудников организации могут привести к изменениям в культуре и, наоборот, в зависимости от ситуации.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. Эти трудности, в основном, порождены сопротивлением со стороны сотрудников организации изменениям в культуре. Это особенно проявляется при захвате глубинных слоев культуры. Быстрые изменения проходят труднее, чем медленные.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями в поведении. Это обнаруживается, когда наблюдаются значительные преимущества новых предположений над существующими.

Если не имеется очевидных преимуществ новой культуры, изменение культуры будет происходить за изменением поведения.

Изменения могут и не произойти, тогда вмешивается менеджер или агент изменений, которые проводят процессы воздействия на желаемые изменения.

При этом возможны следующие подходы:

-добиться от персонала в организации принятия новых верований и ценностей;

-включение и социализация новых людей в организацию и увольнение, если необходимо работающих в организации.

Важно определение самого факта изменения культуры. Изменение культуры иногда просто трудно выявить.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения персонала до состояния, необходимого для достижения желаемого уровня эффективности.

4. Типы организационной культуры.

В настоящее время существует множество подходов к определению организационной культуры. Рассмотрим наиболее известные.

I., Пожалуй, самую краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи.

Он выделил три их основных вида:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

II. Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость — с другой, выделяют следующие ее типы:

А) Бюрократическая культура — регулирование всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценка персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Б) Опекунская культура основывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

В) Праксиологическая (от греч. praktikos — деятельный) культура нацелена на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она покоится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению.

Г) Предпринимательская культура ориентирована на перспективу, поддерживает новаторство и активность персонала. Оценка последнего происходит в соответствии с затраченными усилиями. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление в данном случае основывается на вере в руководителя, в его знания и опыт, на привлечении персонала к творчеству.

III. Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди.

Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога:

1. Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами.

2. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократиче­ская культура, основывающаяся на системе правил и инструкций.

3. Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем.

4. Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей.