разработка комплекса рекомендаций по совершенствованию кадровой политики организации на основе проведенного анализа.
1. Теоретические аспекты формирования кадровой политики
1.1 Основные принципы формирования кадровой политики
Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.
Кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. А именно, рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемам организации, например: управление научно-технической деятельностью, управление производством, социальная политика и т.д., что напрямую влияет на их деятельность - с одной стороны. С другой стороны, решения в области политической деятельности в этих комплексных функциональных подсистемах влияют на кадровую политику всей организации в целом. А главной целю кадровой политики организации, является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимым количеством работников, с определенными качествами.
Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные цели имеет и каждый работник организации. Если организация рассчитывает на продолжительный и стабильный срок деятельности, то необходимо учитывать главный принцип кадровой политики - принцип соответствия индивидуальных целей работников целям организации. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтения целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.
Основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
кадровая политика стимулирование персонал
1.2 Сущность формирования кадровой политики
При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:
) управление персоналом организации:
принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей - определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации;
) подбор и расстановка персонала:
принцип соответствия - определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека;
принцип профессиональной компетенции - определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;
принцип практических достижений - определяет наличие определенного уровня опыта;
принцип индивидуальности - определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;
) формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:
принцип конкурсности - определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;
принцип ротации - определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;
принцип индивидуальной подготовки - определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;
принцип отбора показателей оценки - определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;
принцип оценки выполнения заданий - определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;
) развитие персонала:
принцип повышения квалификации - определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;
принцип самовыражения - определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей).
принцип саморазвития - определяет необходимость развития при наличии способности к этому;
) мотивация и стимулирование персонала:
принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы - определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;
1.3 Типы кадровой политики организации
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
пассивная;
реактивная;
превентивная;
активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
2. Анализ деятельности и кадровой политики организации ЗАО "Строй Комплект" г. Новокузнецк
2.1 Характеристика предприятия и анализ деятельности и кадровой политики организации
Закрытое акционерное общество "Строй Комплект" действует на основании Федерального закона "Об акционерных обществах".
Общество создано путем учреждения. Общество осуществляет свою деятельность на основании Устава. В Уставе отражаются все виды деятельности, которыми может заниматься организация, отражены ее цели, правовой статус, права акционеров и т.д. Основной вид деятельности - производство строительно-монтажных работ.
Цель Общества - производство работ и услуг для максимально возможного удовлетворения потребностей предприятий и населения в строительно-монтажных работах, рост материального благосостояния своих работников, обеспечение занятости населения, участие в благотворительных акциях.
Основной вид деятельности, согласно Уставу, - выполнение строительно-монтажных работ.
Предприятие расположено в г. Новокузнецк. Основными объектами строительства, осуществляемого данным предприятием, являются коттеджи и дачные домики.
Все усилия компании направлены на предоставление партнерам полного комплекса услуг:
проектирование строительно-монтажных работ;
подбор и поставка строительных материалов; монтажные и пуско-наладочные работы вентиляционного и прочего оборудования;
гарантийное и сервисное обслуживание.
Для компании не существует "крупных" и "мелких" заказчиков. Работники компании одинаково бережно относятся к каждому вне зависимости от объема оказываемых услуг. Компания стремится предложить наилучшие решения, удовлетворяющие оптимальному соотношению цена-качество-сроки исполнения. Старается установить со всеми заказчиками партнерские отношения и создает все условия, чтобы работать с ней было удобно, приятно и выгодно. Самый ценный капитал компании - это сотрудники. Их опыт, квалификация и преданность компании позволяют решать самые сложные задачи.
Специалисты фирмы "Строй Комплект" следят за развитием строительно-монтажных технологий, постоянно расширяют номенклатуру производимых работ, используют в производстве строительно-монтажных работ современные разработки, что выгодно отличает "Строй Комплект" от других фирм производителей строительно-монтажных работ.
Проведем анализ объема и структуры производства строительно-монтажных работ на предприятии. Отразим в таблице данные об объемах производства строительно-монтажных работ.
Объем производства СМР ЗАО "Строй Комплект" (млн. руб.)
Показатели20152016ОтклоненияОбщий объем СМР, в т. ч. 610082852185Объем СМР, выполненный собственными силами580075001700
Предприятие произвело строительно-монтажных работ в 2015 году в размере 6100 млн. руб., в т. ч. своими силами 5800 млн. руб.
В 2016 году объем строительно-монтажных работ вырос на 2185 млн. руб. и составил 8285 млн. руб., в т. ч. своими силами объем работ вырос на 1700 млн. руб. и составил 7500 млн. руб. Анализ структуры объема СМР проведем в табл. 2.
Анализ структуры СМР ЗАО "Строй Комплект"
ПоказателиОбъем работ, млн. руб. Структура, %Изменения в структуре2015201620152016Общий объем СМР61008285100100-Объем СМР, выполненный собственными силами5800750095,190,5-4,6Объем СМР, выполненный субподрядными организациями3007854,99,5+4,6
В структуре строительно-монтажных работ наибольший удельный вес занимает производство СМР своими силами, в 2015 году его доля составила 95,1%, в 2016 году снизилась на 4,6% и составила 90,5%.
Объем работ, выполненный субподрядными организациями составил в 2015 году 4,9% от общего объема СМР, в 2016 году 9,5%.
Основные показатели деятельности ЗАО "Строй Комплект" за 2015-2016 гг.
Показатели201520161. Выручка от продаж, млн. руб. 610082852. Себестоимость, млн. руб. 475064363. Чистая прибыль, млн. руб. 6927264. Рентабельность, % (стр.3/стр.2) 14,611,3
В 2015 году компания получила выручку в размере 6100 млн. руб., в 2016 году выручка выросла на 2185 млн. руб. и составила 8285 млн. руб. Затраты компании за анализируемый период выросли с 4750 до 6436 млн. руб., т.е. на 1686 млн. руб. Прибыль компании также увеличилась с 692 до 726 млн. руб., т.е. на 34 млн. руб.
Рентабельность предприятия снизилась на 3,3% и составила в 2016 году 11,3%, что свидетельствует о снижении эффективности работы ЗАО "Строй Комплект".
2.2 Анализ кадровой политики организации
Главной целью кадровой политики организации является управление персоналом. А из главной цели можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества на установленный период. Полнота использования трудовых ресурсов оценивается по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится в целом по предприятию.
Использование трудовых ресурсов ЗАО " Строй Комплект"
Показатели201420152016Отклонения по 2015Отклонения по 2016планфактпланфактот 2015от планаот 2016от планаА123456=3-17=3-28=5-39=5-4Среднегодовая численность (количество рабочих (КР)) 2525232622-2-2-1-4Отработанно за год одним рабочим: дней (Д) часов (Ч) 235 1871245 1960240 1915245 1960243 1937-5 +44-5 45-8 +66-2 23Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. 7,9687,9887,97+0,02-0,02+0,01-0,03Фонд рабочего времени, ч. 4676549000440504900042608-2715-4950-4157-6392
Фонд рабочего времени в данном случае зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.
Рассмотрев таблицу, видно, что фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери мы определим по таким формулам:
ЦДП = (Дф - Дпл) * КРф * Ппл
ВСП = (Пф - Ппл) * Дф * КРф
ЦДП = (240-245) * 23 * 8 = 920 ч.
ЦДП = (243 - 245) * 22 * 8 = 352 ч.
ВСП = (7,98-8) * 240 * 23 = 110 ч.
ВСП = (7,97 - 8) * 243 * 22 = 160 ч.
Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:
В 2015 году = 920+110 = 1030ч.
В 2016 году = 352+160 = 512ч.
Как показывают приведенные данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2015 году - 1030 ч., в 2016 - 512ч. Снижение величины потерь является положительным фактором.
После определения сверхплановых потерь рабочего времени нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива.
На рассматриваемом предприятии потери рабочего времени вызваны субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению (1030/1960) 0,5 работников в 2015 году и (512/1960) 0,3 работника в 2016 году.
Целодневные потери рабочего времени и в общем сверхплановые потери рабочего времени могут означать то, что продукция, производимая предприятием медленно реализуется, превращаясь в залежалый товар. Что в последствии приводит к торможению производства, возникают незапланированные простои.
Но несмотря на рост выработки у предприятия имеются резервы ее роста. Добиться повышения производительности труда можно за счет:
) снижения трудоемкости продукции, т.е. сокращения затрат труда на ее производство путем внедрения мероприятий НТП, комплексной механизации и автоматизации производства, замены устаревшего оборудования более прогрессивным, сокращения потерь рабочего времени и других в соответствии с планом организационно-технических мероприятий;
Далее проведем анализ системы управления предприятием.
В компании применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.
·административные - издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;
·экономические - технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;
·социально-психологические - социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.
Административные методы используют в своей работе генеральный и коммерческий директор, а также начальники служб и отделов при отборе кадров.
Экономические методы используют в основном работники финансового отдела и бухгалтерии.
Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.
Кадры являются самой большой ценностью компании. Компания стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно.
Управление в компании построено на демократическом стиле. Он подразумевает:
коллективное участие работников в принятии решений компании,
четкое взаимодействие между работниками,
ориентация на выработанную стратегию компании,
лучшие возможности для проявления личных способностей и творческого потенциала,
развитие ответственности и самоутверждения исполнителей,
обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.
В коллективе ЗАО "Строй Комплект" существуют как производственные, так и межличностные связи. Производственных ролей на фирме пять.
Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность - уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей. Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике. Энтузиаст - самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели. Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.
Помощник - человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и жизни.
ЗАО "Строй Комплект" имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: "Лучшие кадры - лучшая компания, лучшей компании - лучшие кадры".
Компания подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. Компания считает главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений. Бизнес это марафон, в режиме спринта, выживают только те, кто обладает способностью быть пунктуальным и усердным на протяжении большого промежутка времени.
Компания стремиться добиться оптимального сочетания творческой жилки каждого ее члена с одной стороны, и умения слаженно работать в команде, с другой стороны. Одним из принципов кадровой политики является безусловное подчинение вышестоящему руководителю, педантичное выполнение поставленных им задач.
Наибольшую эффективность приносит работа команды, с четким разделением труда, поэтому в своем деле каждый сотрудник должен стремиться стать асом. Наиболее ценятся кадры, которые выполняют поставленную задачу, вне зависимости от складывающейся ситуации.
Компания ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их не только на работе, но и социально. Наибольший КПД приносят продуманные инвестиции в кадры и их обучение. Все сотрудники, включая руководителей, положительно и без обид воспринимают справедливую критику, адекватно реагируют на нее.
Каждый член компании имеет право:
на справедливое материальное вознаграждение за свой труд,
знать порядок и критерии начисления зарплаты,
на помощь и поддержку компании в повышении квалификации (в т. ч. на обучение на курсах или других учебных заведениях, полностью или частично за счет компании). Ходатайствовать о получении целевых кредитов на обучение,
на профессиональный, личностный и должностной рост,
на перемещение и повышение в структуре компании,
на поощрение за новаторские идеи и претворение их в жизнь,
на взаимное доверие и уважение со стороны коллег и руководства,
на ежегодный оплачиваемый отпуск,
на дополнительную оплату работы во внеурочное время.
Согласно кадровой политике работники предприятия могут частично или полностью за счет средств компании повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях.
Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.
Стимулирование труда в компании ЗАО "Строй Комплект" организовано следующим образом. Если выполнено плановое задание по объему СМР, то работники фирмы получают премии. Также имеются доплаты за работу в ночное время, за сверхурочную работу. Широко используются социальные выплаты - доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям, обеды, организуемые за минимальную плату, компенсация расходов за проезд к месту работы и др.
Проанализируем процесс подбора и отбора персонала в организации.
Система подбора кадров в компании не имеет особых отличий от других фирм:
·объявление в газету или заявка в Центр занятости,
·предварительная отборочная беседа,
·заполнение бланка анкеты претендента на должность,
·беседа по найму,
·тестирование,
·проверка рекомендаций и послужного списка,
·медицинский осмотр для работников магазина,
·принятие решения о приеме претендента.
Образец анкеты претендента на должность приведен в приложении.
2.3 Разработка комплекса рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ЗАО "Строй Комплект"
Предлагается следующая таблица последовательности конкретных мероприятий по приему персонала на работу:
Конкретные мероприятия по приему персонала на работу
№1) Заполнение анкеты2) Тестиро-вание3) Собеседова- ние4) Стажировка1Источник финансированияПредприятиеПредприятиеПредприятиеПредприятие2ИсполнительСекретарьМенеджер по персоналуАдминистраторАдминистратор, Старший Администратор3Ожидаемый результатПервоначаль-ные сведения о потенциальном сотрудникеДополнительные сведения о потенциальном сотрудникеПринятие окончательного решения о найме работникаПолучения опыты и Проверка работника
Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора персонала. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.
Хорошим источником сведений о претенденте служит форма или письмо-заявление. Они должны быть изучены внимательно, чтобы помочь установить основную направленность вопросов. Для того чтобы собеседование было успешным, претенденты должны чувствовать себя уверенно и легко. Тогда, вероятно, они будут отвечать на вопросы откровенно и полно. Первые несколько минут собеседования имеют большое значение для установления конфиденциальности и доверия между проводящим собеседование и претендентом. Другой причиной изучения формы-заявления является попытка проводящего собеседование найти что-то общее с претендентом, чтобы собеседование можно было бы начать непринужденно, при помощи установления взаимной симпатии.
Приняв решение о направленности вопросов и необходимых сведениях, нужно составить план собеседования, чтобы получить ответы на вопросы. Причем ответ на первый вопрос может естественно повлечь за собой другой вопрос, который, проводящий собеседование планировал задать позднее. И если он умеет хорошо проводить собеседование, то скорее задаст этот вопрос сразу, а не будет придерживаться своего подготовленного плана. Это придаст собеседованию естественный характер, что заслуживает внимание. Важность плана заключается в том, чтобы его основные вопросы были охвачены, однако не обязательно в том порядке, в котором они были перечислены вначале.
Как только план отрегулирован, проводящий собеседование должен распределить все количество времени, предназначенного для собеседования, между главными сферами деятельности претендента, которые он хочет изучить. Слишком часто собеседования терпят неудачу из-за плохого хронометража. Очень много времени можно затратить на общественную деятельность и школьные дела претендента, и проводящий собеседование вскоре может обнаружить, что он оставил слишком мало времени для изучения стажа и опыта работы.
Считается, что чем меньше экспертов присутствует на собеседовании, тем лучше. Нет ничего ужаснее для претендента, чем встретиться лицом к лицу с большой группой "инквизиторов". Иногда можно услышать возражения, что с претендентом должен встречаться более чем один человек.
В заключении весь материал, собранный по отдельному претенденту должен быть обобщен и сопоставлен с квалификационными требованиями, чтобы создать возможность выбора самого лучшего претендента. Конечно, и при такой последовательности действий все еще могут быть ошибки, но систематический процесс, описанный выше, может в значительной степени уменьшить их число.
Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой.
Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:
·равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
·использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
·обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
·обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.
При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:
1.соответствия;
2.перспективности;
.сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
·определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
·возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.
Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются также и практические методы установления степени соответствия кандидата месту - отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и прочее.
Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями процесса производства, но и с учетом интересов и склонностей работников.
Решая вопросы расстановки персонала, необходимо иметь в виду, что в последнее время становится все очевиднее: идеальная структура персонала в организации - это сравнительно немногочисленное ядро постоянных кадров и периодически привлекаемые временные работники.
Если оценивать человеческий капитал не как издержки, а как актив предприятия, который надо грамотно использовать, то решение о принятии сотрудника на работу стоит больших денег. Традиционные принципы отбора уделяют слишком много внимания специализированным знаниям, которые быстро устаревают. И поэтому так мало внимания уделяется тем сотрудникам или кандидатам в сотрудники, кто способен постоянно учиться.
2.4 Рекомендации по системе стимулирования персонала
Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания работать.
Поэтому в качестве поощрения кадров предлагаем выплаты по стимулированию труда производить ежемесячно в следующих размерах от оклада с учетом надбавок за высокую квалификацию, за фактически отработанное время:
% - за своевременное и качественное выполнение должностных обязанностей.
% - за своевременное и качественное выполнение заданий - приказов начальника предприятия и отдела.
% - своевременные и качественные рекомендации предприятию;
% - за активное участие в работе отдела, инициативу оперативность, компетентность, профессионализм.
Стимулирующие выплаты работникам аппарата предприятия необходимо производить по представлениям начальников отделов и служб, а также заместителей начальника предприятия.
За решение сложных производственных задач, размер стимулирующей добавки предлагается увеличить до 40% от оклада с учетом надбавок за высокую квалификацию, за фактически отработанное время (по представлению заместителей начальника предприятия).
Помимо вышесказанного премирования необходимо, на наш взгляд, установить для всех работников аппарата управления базисный коэффициент, равный 1 (при исполнении должностных обязанностей).
Также необходимо ввести повышающий (до 2-х) коэффициент, который представляется начальниками отделов, заместителями начальника за личный вклад:
до 0,5 - за активное участие в подготовке отопительного сезона, развитии производственной базы;
до 0,5 - оказание практической помощи по улучшению качества работ, организации производства, оформлению исполнительной документации;
до 1 - активное участие в планировании, финансировании объектов, решение вопросов по технологической комплектации;
до 0,5 - оперативное решение вопросов, принятых на производственных совещаниях, планерках;
Данная система стимулирования позволит работающему персоналу, на наш взгляд, увеличить производительность труда, а также качество выполняемой ими работы и соответственно снизить текучесть кадров.
Система оплаты труда должна быть гибкой, стимулировать повышение производительности труда, обладать достаточным мотивационным эффектом. Рост оплаты труда не должен опережать темпов роста производительности, эффективности. Гибкость системы оплаты труда - в том, что определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы предприятия, и если рабочий допустил ошибку, он должен расплачиваться за нее.
В современных условиях для стимулирования повышения эффективности и производительности необходимо менять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию, нужны иные психологические установки, мышление и шкала оценок. Необходимы новые подходы к формированию трудового коллектива предприятия.
Основные выводы
Для улучшения кадровой политики на предприятии ЗАО "Строй Комплект" мной предложены мероприятия, предусматривающие:
1.Повышение производительности труда работников;
Добиться повышения производительности труда можно за счет:
снижения трудоемкости продукции, т.е. сокращения затрат труда на ее производство путем внедрения мероприятий НТП, комплексной механизации и автоматизации производства, замены устаревшего оборудования более прогрессивным, сокращения потерь рабочего времени и других в соответствии с планом организационно-технических мероприятий;
более полного использования производственной мощности предприятия, т.к. при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются;
увеличить количество квалифицированных работников (путем обучения);
увеличить резерв производительности труда (путем эффективного использования рабочей силы).
Повышение производительности труда на предприятии ЗАО "Строй Комплект" способствует:
увеличению прибыльности предприятия;
сокращению производственных издержек;
снижению трудоемкости изготовления продукции;
улучшению условий труда работников;
повышению материального вознаграждения работников;
экономии затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции;
повышению технического уровня производства;
повышению культурно-технического уровня трудящихся;
повышению качества продукции;
увеличению заработной платы и доходов.
. Совершенствование организационной структуры управления предприятия путем введения новой должности - менеджера по персоналу.
Менеджер лучше других знает работу своих подчиненных и обладает уникальной возможностью помочь своим работникам в развитии.
На менеджера по персоналу возлагаются следующие функции:
организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;
обеспечивает укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;
определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;
осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектации штата работников;
организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;
организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;
совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников;
разрабатывает систему оценки деловых качеств работников, мотивации их должностного роста;
консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом;
принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов;
составляет и оформляет трудовые договоры (контракты) ведет личные дела работников и другую кадровую документацию;
осуществляет руководство подчиненными ему работниками.
3.Совершенствование системы адаптации персонала;
Любой новый сотрудник оценивает, насколько организация соответствует его представлению о выгодном вложении своих усилий, и как она может способствовать достижению его целей. При совместимости целей организации и сотрудника - получаем эффективно работающую организацию.
Хорошо организованный процесс адаптации позволит ЗАО "Строй Комплект":
сократить издержки на период врабатываемости;
сократить текучесть кадров и издержек на их восполнение;
сэкономить время непосредственного руководителя и рядовых работников;
способствовать возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности;
создать основу для формирования приверженности сотрудника компании.
. Совершенствование системы аттестации сотрудников;
Основными требованиями к процедуре оценки персонала являются объективность, надежность, достоверность, комплексность и доступность.
1.Метод сравнения
да или нет;
либо качество присутствует (постоянно, редко, часто, никогда);
использование бальной оценки (5б,…, 100б).
. метод ранжирования - позволяет расставить работников по наличию у них (либо степени выраженности) того или иного качества;
. метод попарного сравнения;
Мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы коллектив не чувствовал в них угрозы, способной дезорганизовать деятельность. Регулярная оценка должна стать элементом общей системы кадровой работы в компании, способствовать ее развитию и совершенствованию.
5.Совершенствование системы оплаты труда;
Система оплаты труда должна быть гибкой, стимулировать повышение производительности труда, обладать достаточным мотивационным эффектом. Гибкость системы оплаты труда - в том, что определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы предприятия, и если рабочий допустил ошибку, он должен расплачиваться за нее. При этом, рост оплаты труда не должен опережать темпов роста производительности, эффективности.
5.Совершенствование системы мотивации персонала;
В организации ЗАО "Строй Комплект" система мотивации должна пересматриваться ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды.
На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.
Система мотивации нашего предприятия должна состоять из нескольких основных блоков:
материальная мотивация (справедливая система вознаграждения, дополнительная оплата работы во внеурочное время, доплаты за работу в ночное время, за сверхурочную работу);
социальная мотивация (социальные льготы, бенефиты, доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям, обеды, организуемые за минимальную плату, компенсация расходов за проезд к месту работы и др.);
корпоративная мотивация (психологический комфорт).
. Совершенствование системы найма и подбора персонала;
Наем сотрудников на предприятии ЗАО "Строй Комплект" предполагает поддержание постоянных связей с учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций, проведение экзаменов и собеседований, оценку рекомендаций и отзывов и установление испытательного срока. Основные источники пополнения кадров на предприятии - все виды учебных заведений, предприятия с аналогичными профессиями, биржа труда.
При подборе кадров важное значение имеет трудовой договор или контракт. Это непосредственное соглашение между предпринимателем и человеком, поступающим на работу, конкретная система найма. В трудовом договоре оговариваются: трудовая функция, место работы, должностные обязанности, квалификация, специальность, название должности, размер заработной платы и время начала работы.
. Совершенствование расстановки кадров на предприятии;
Рациональная расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:
·равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
·использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
·обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
·обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.
9. Организация и проведение систематического производственного инструктажа - повышение квалификации рабочих, обмена опытом и распространения передовых методов труда;
. Улучшение условий труда на предприятии;
Создание наиболее благоприятных в санитарно-гигиеническом, психофизиологическом, эстетическом отношениях условий труда и безопасности работы, введение рациональных графиков работы, режимов труда и отдыха на производстве.
Заключение
Главная миссия предприятия заключается в удовлетворении потребностей хозяйственно-экономических сообществ и частных лиц в строительно-монтажных работах, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечивают справедливую и соответствующую прибыль учредителям ЗАО "Строй Комплект" и справедливое отношение к сотрудникам компании.
Главной задачей системы управления персоналом - является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, поставленными и определенными в соответствие с целями организации. Для обеспечения полного выполнения поставленных задач персоналом в организации должна быть сформулирована кадровая политика, которая определяет стратегию кадровой работы, устанавливает точно все цели и задачи, определяет принципы подбора, расстановки и развития персонала.
На основе анализа деятельности и кадровой политики организации, мной разработаны рекомендации по совершенствованию набора и расстановки кадров на предприятии, а также рекомендации по системе стимулирования персонала.
Список использованных источников
1.Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Юнити, 2013г.
2.Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2015г.
.Волгин А. Цели и задачи кадровой политики // Проблемы теории и практики управления № 4, 2012г.
.Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело Лтд, 2016г.
.Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 2012г.
.Журавлев П.В., Карташов С.А. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2014г.
.Кибанов А.Я. Управление персоналом в организации. М.: Инфра-М, 2015г.
.Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления № 1, 2014г.