Система контроля ООО 'Наоми'
Введение
С переходом от командно-административного типа экономической системы к
рыночной экономике среди актуальных направлений научных исследований получают
все большее значение проблемы совершенствования систем управления на макро и
микроуровнях.
В данной связи перед экономической наукой встает задача формирования
теоретико-методологических подходов эффективного управления деятельностью
предприятий, а также практических рекомендаций по его обеспечению, имея в виду
совершенствование системы управления предприятия с ориентацией на потребителя.
Более того, на современном этапе встает необходимость согласования действий
между различными хозяйствующими субъектами, входящими в один технологический
цикл: поставщиками, подрядчиками, оптовыми продавцами, розничными продавцами и
потребителями, что приведет к необходимости управления не только своей
(созданной конкретной организацией) частью формируемой добавленной стоимости и
ценности для потребителя, но и принимать участие в управлении единой цепочкой
ценности.
Назрела необходимость системной разработки и обоснования механизмов
операционного менеджмента с тем, чтобы стала возможной практическая реализация
цели повышения экономической эффективности деятельности, конкурентоспособности
посредством увеличения удовлетворенности клиентов. Вышеизложенное
свидетельствует об актуальности данной проблемы и явилось основанием для выбора
темы дипломной работы.
Повышение конкурентоспособности предприятий, как показывает опыт развитых
стран, лежит в области операционного менеджмента, который представляет собой
новую концепцию управления предприятия на современном этапе развития экономики.
Однако, несмотря на то, что операционный менеджмент широко не используется в
Республике Беларусь, необходимо сделать шаг в этом направлении. Активное
внедрение операционного менеджмента, как показывает опыт развитых стран,
повышает конкурентоспособность производимого продукта (работ, услуг) - это и
определяет актуальность темы исследования.
Объект исследования - общество с ограниченной ответственностью «Наоми»
(далее ООО «Наоми»).
Предмет исследования - операционный менеджмент в ООО «Наоми».
Цель дипломной работы: разработка рекомендаций по повышению экономической
деятельности предприятия на основе принципов операционного менеджмента на
примере ООО «Наоми».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий круг задач:
раскрыть сущность и особенности операционного менеджмента;
рассмотреть операционный менеджмент как условие повышения
конкурентоспособности и экономической эффективности предприятия;
дать организационно-экономическую характеристику ООО «Наоми»;
провести анализ основных показателей производственно-экономической
деятельности в ООО «Наоми»;
дать оценку организации операционного менеджмента в ООО «Наоми»;
разработать основные направления совершенствования системы операционного
менеджмента на предприятии;
провести экономическое обоснование предложенных мероприятий.
При написании дипломной работы были использованы учебные пособия по
экономике предприятия, анализу хозяйственной деятельности, финансам предприятия
таких авторов как Г.В. Савицкая, М.К. Жудко, Т.П. Елисеева, Л.В. Гринцевич,
И.М. Бабук, А.И. Ильин и др., а также публицистические и монографические
статьи, нормативно-правовые акты Республики Беларусь, статистические данные, данные
исследуемого предприятия.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка
использованных источников.
Глава 1.
Теоретические аспекты системы контроля на предприятии
конкурентоспособность
операционный контроль
1.1 Сущность
управления и его элементы
Современная теория управления связана с достижениями таких научных
дисциплин как кибернетика, теория информации, теория систем, теория решений,
исследование операций и моделирование. В этих условиях сама теория управления
все больше приобретает характер точной науки. В то же время управление как
процесс является прикладной сферой деятельности. Поэтому, с одной стороны, эта
деятельность образует особую, специфическую область человеческой деятельности,
а с другой, эта специфическая область не может существовать сама по себе как
совершенно самостоятельный процесс вне рамок науки управления. Мы всегда должны
помнить, что видовые особенности формы управления и его технические средства
определяются предметом управления и видом системы более высокого порядка, но
при этом не забывать, что существуют общие принципы и закономерности
управления, относящиеся ко всем его разновидностям. Эту сторону управления
рассматривает кибернетика, которая исходя из общего, имеющего универсальное
значение понятия управления, формирует принципы, применимые в любой качественно
своеобразной системе. [16, c. 70]
С позиций кибернетики управлением называется организация целенаправленных
воздействий в любой системе (в живых организмах, в автоматах, в обществе).
При этом кибернетика не только строго описывает общие для разных систем
закономерности управления, но и выявляет условия и средства, при которых само
управление может осуществляться наиболее целесообразным путем. В таком смысле
кибернетика выступает как общая наука об оптимальном управлении сложными
динамическими системами.
В общем случае результат деятельности организации определяется степенью
реализации поставленных перед ней задач. Цели, как отмечалось ранее, выражают
желаемое состояние организации и ее отдельных параметров (характеристик,
показателей деятельности). При этом речь идет или о будущем состоянии, которое
должно быть достигнуто, или об определенной траектории развития, которой должна
следовать организация.
В современной методологии исследования организаций и эффективности их
производственной деятельности важное значение занимают методы, опирающиеся на
системный подход, при котором одним из важнейших системообразующих свойств
является связность и целостность организации как системы. При таком подходе под
системой понимается целостное множество элементов, физически или (и)
концептуально связанных взаимными отношениями.
Рассматривая предприятия (организации) как организационные и
социально-экономические системы, можно выделить ряд присущих всем системам свойств:
целенаправленный характер функционирования (как правило, характеризуется
одновременным наличием в системе нескольких целей);
иерархическая упорядоченность образующих систему элементов (подсистем);
динамическая адаптация системы к изменениям внешней среды в процессе
управления. [16, c. 71]
При изучении сложных систем (в том числе и организационных) широко
используются совместно применяемые процедуры Декомпозиции (дифференциации) и
синтеза (интеграции). С этих позиций рассмотрим процесс управления в организации
как в сложной системе, действующей во внешней среде, и место функций управления
организацией среди основных категорий процесса управления и науки управления в
целом.
Как было отмечено выше, управление в организации - это процесс, состоящий
из последовательных действий по реализации функций управления для того, чтобы
сформулировать и достичь ее цели (целей).
Функциями управления называют управленческие действия, направленные на
решение конкретных производственных и социальных задач для достижения целей
организации.
Функции управления можно также определить как виды управленческой
деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом
(организацией, предприятием, подразделением, группой) для осуществления
целенаправленной деятельности по достижению желаемого результата. Содержание
функции управления отражает две стороны управленческой деятельности. Во-первых,
функция определяет необходимые действия (что необходимо делать) и, во-вторых,
раскрывает конкретное содержание этих действий (как это делать).
Концепция разделения управленческого труда менеджеров сформулирована
школой административного управления. Основоположник этой школы А. Файоль
выделил ряд функций как видов управленческой деятельности, осуществляемой
менеджерами, в том числе: предвидение, организация, распорядительная
деятельность, координация и контроль. Одновременно он разделил всю работу,
выполняемую руководителем в процессе его деятельности, на определенные группы:
административная и производственная деятельность, финансы, охрана труда, учет и
контроль, коммерческая деятельность. Существуют и другие подходы к
функциональному разделению управленческой деятельности и специализации труда
менеджеров. Кроме того, начиная с А. Файоля, в поле зрения исследователей
управления находится проблема определения (оптимизации) соотношения
организаторских, технических (специальных) и социальных способностей и знаний,
необходимых для руководителей различных уровней управленческой иерархии [16, c.
71].
В современном менеджменте можно выделить два подхода к классификации
функций управления.
Первый подход предусматривает выделение общих, универсальных функций
управления. Он отражает содержание процесса управления в любой организации и не
зависит от специфики объекта управления. Функции могут быть классифицированы
следующим образом: планирование, организация, мотивация, контроль.
Отдельные авторы дополнительно выделяют как самостоятельные универсальные
функции управления координацию и регулирование. Мы ограничимся рассмотрением
приведенных выше четырех универсальных функций управления. Во-первых, функция
координации фактически осуществляется в процессе реализации функций
планирования и организации, а функция регулирования дублируется функциями
контроля и планирования. Во-вторых, приведенный выше перечень универсальных
функций разделяется большинством экспертов в области управления.
Второй подход базируется на первенстве критериев, определяющих
особенности объекта управления. В рамках этого подхода выделяется система
частных функций управления конкретным объектом (производство, наука, другие
специфические объекты управления), реализующих приведенные выше универсальные
функции управления (в полном объеме или частично) с учетом специфики
рассматриваемого объекта и содержания процесса управления им. Осуществляют
такие функции соответствующие специализированные подразделения организации
(предприятия).
В рамках менеджмента рассматриваются общие универсальные функции в
соответствии с первой классификацией. Специфические управленческие функции в
соответствии со второй классификацией рассматриваются в рамках специальных
дисциплин (организация производства, управление инновационной деятельностью и
др.).
Несмотря на отсутствие единого подхода к классификации функций,
большинство авторов выделяют общие, специальные и конкретные функции
менеджмента.
Основными функциями управления являются планирование, организация,
мотивация и контроль (таблица 1.1).
Таблица 1.1 Функции и операции менеджмента
|
Функции
|
Операции
|
|
Планирование
|
Анализ среды. Прогнозирование. Определение миссии и целей.
Выбор стратегии. Разработка тактики, политики организации и программы
действий. Установление сроков выполнения, определение источников
финансирования.
|
|
Организация
|
Разработка и построение организационной структуры.
Персонификация должностных обязанностей для каждого структурного элемента.
Делегирование полномочий.
|
|
Реализация (руководство и координация)
|
Разработка процесса принятия решений. Использование
систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.
Мотивационные действия. Организация системы коммуникаций. Взаимодействие
между подсистемами в организации. Поиск, отбор и обучение кадров. Оценка
деятельности.
|
|
Контроль
|
Разработка стандартов. Определение, оценка и информирование
об отклонении действительных значений от заданных или их совпадениях. Анализ
результатов. Корректирующие действия.
|
Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и
нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих
функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления
определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.
Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого
руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников
на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).
Функция организации представляет вид управленческой деятельности,
направленной на обеспечение нормального функционирования организации в
соответствии с определенным планом достижения желаемого результата. Она
обеспечивает координацию деятельности всех подразделений и сотрудников
организации для достижения поставленных целей.
Функция контроля в управлении реализуется как процесс, посредством
которого руководство организации удерживает ее на запланированной траектории
достижения целей, получая информацию о текущих результатах деятельности и
устраняя выявленные отклонения от установленных показателей.
Функция мотивации предусматривает действия, направленные на то, чтобы
побудить всех сотрудников организации к результативной деятельности для
достижения ее целей.
Приведенные функции управления находятся в тесной взаимосвязи: функция
планирования взаимодействует с функциями организации и контроля, функция
организации, в свою очередь, тесно связана с функциями планирования и контроля,
а последняя (то есть функция контроля) взаимосвязана с функцией организации и
функцией планирования. Функции планирования, организации и контроля тесно
взаимосвязаны с функцией мотивации.
На рисунке 1.1 показана последовательность реализации основных функций
процесса управления в организации и взаимосвязь этих функций друг с другом.
Рис. 1.1 Взаимосвязь функций управления
Приведенную взаимосвязь функций управления принято называть внешней.
Вместе с тем существует и тесная внутренняя взаимосвязь рассматриваемых
функций, проявляющаяся в том, что элементы всех этих функций являются составной
частью каждой из них. Действительно: функция планирования содержит элементы функций
организации, контроля и мотивации; функция организации - элементы функций
планирования, контроля и мотивации; функция контроля - элементы функций
планирования, организаций и мотивации; функция мотивации - элементы функций
планирования, организации и контроля.
Функция планирования является первой в процессе управления организацией
(предприятием, корпорацией). Она осуществляется менеджерским корпусом для
определения целей организации, а также путей и средств их достижения. По своей
сути реализация функции планирования представляет заблаговременную и детальную
подготовку к будущему.
Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном
определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом
материальных источников его обеспечения и спроса рынка.
Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий,
определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности
с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным
подразделением и организацией в целом.
Выполнение функции планирования включает формирование обоснованного
ответа на три вопроса: Где мы находимся в настоящее время? Куда мы хотим
двигаться? Как мы собираемся это сделать?
Суть ответа на первый вопрос заключается в определении реальных
возможностей организации в сфере ее основной деятельности на основе анализа ее
сильных и слабых сторон в важных функциональных областях: маркетинг, финансы,
производство и др.
При формулировании ответа на второй вопрос дополнительно к выполненному
анализу (при ответе на первый вопрос) изучаются другие факторы, определяющие
успех организации. Анализируются экономические условия, уровень технологии,
социальные и культурные изменения, а также влияние факторов внешней среды на
деятельность организации (покупательский спрос, конкуренция, общие факторы
состояния экономики, научно-технического прогресса, политические условия и
другие факторы внешней среды). Ответ выражается в обоснованной постановке
реалистичных целей организации и определении угроз, которые могут помешать их
достижению [16, c. 75].
Ответ на третий вопрос содержит конкретные мероприятия, которые должны
осуществить подразделения и сотрудники организации при решении поставленных
задач для достижения сформулированных целей.
При таком подходе реализация функции планирования выходит за рамки
определения планов деятельности организации (предприятия, корпорации).
Планирование в этом случае рассматривается как способ, с помощью которого
руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации на
достижение успеха путем детального представления желаемого результата и
определения мероприятий по его достижению с учетом использования возможностей
предприятия и внешней среды.
Для обеспечения эффективного управления деятельностью предприятия функция
планирования должна обеспечивать полноту и максимальную достоверность
планирования, ясность и однозначность планов, а также непрерывность
планирования.
Обеспечение полноты и достоверности планирования означает, что планы
должны отражать все виды деятельности организации и ее подразделений,
необходимые для достижения успеха, определяемого как соответствующие конкретные
цели и задачи. При планировании должны учитываться все факторы и ситуации,
которые могут оказать влияние на развитие организации. При этом необходимо
использовать современные подходы, методы, средства и процедуры, обеспечивающие
повышение достоверности прогнозов и рациональное использование всех
привлекаемых ресурсов.
Ясность и однозначность планов означает, что цели и задачи должны иметь
понятные и воспроизводимые формулировки, доступные для недвусмысленного
понимания всеми членами организации. Они должны иметь количественные показатели
и быть измеримыми.
Непрерывность планирования отражает факт, что планирование не является
одноразовым актом, а представляет непрерывный процесс. Это находит выражение в
цикличности осуществления планирования, реализация которого сама также
представляет многоэтапный процесс.
Кроме того, при определении уровня детализации плана и объема работ по
планированию необходимо всегда руководствоваться принципами разумности и
экономичности планирования, другими словами: затраты на планирование должны
находиться в определенном соотношении с получаемым от планирования выигрышем.
Функция организации представляет совокупность действий управленческого
персонала, направленных на создание организационных условий для обеспечения
наиболее эффективного достижения желаемого результата.
Функцию организации можно определить как процесс создания организационной
структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать
вместе для реализации его (предприятия) целей.
Процесс создания организационных условий (организационной структуры) для
реализации целей предприятия включает следующие стадии работы:
. Детализацию целей, которые были сформулированы в процессе планирования,
определение конкретных задач для их достижения с учетом специфики и сложности
планируемого результата деятельности предприятия. Выполнение этой стадии в
рамках функции организации непосредственно связано и практически выполняется
совместно с функцией планирования.
. Определение всех видов работ, которые необходимо выполнить для решения
конкретных задач, направленных на достижение целей предприятия. Эта
деятельность также тесно связана с реализацией функции планирования и
направлена, прежде всего, на уточнение конкретного содержания выполняемых
(запланированных) работ и их специализации.
. Оценка имеющихся человеческих ресурсов, их идентификация с конкретными
видами работ и группирование в организационные формирования по родственным
работам, технологиям и квалификационным требованиям к персоналу. Этот процесс
направлен на создание конкретных подразделений и организационной схемы их
взаимодействия (формирование организационной структуры), которая будет
способствовать результативному и эффективному выполнению планируемых работ по
достижению целей организации.
. Определение степени ответственности и характера полномочий
управленческого персонала различных уровней подразделений и предприятия в целом
с учетом принятой организационной схемы и структуры управления для достижения
желаемого результата (целей).
. Оформление и утверждение (формализация) организационных схем и
структуры, положений по элементам формируемой организационной структуры,
должностных инструкций, нормативов и т.д. [5, c. 19]
Исходной предпосылкой и отправной точкой формирования организационной
структуры для реализации стратегических и текущих планов предприятия являются
его цели и задачи. Создание конкретной структуры управления, обеспечивающей
скоординированную работу персонала по достижению желаемого результата (целей)
предприятия, включает два основных организационных процесса. Во-первых,
осуществляется разделение и специализация рабочих заданий по функциональному
принципу с учетом их сложности и технологической специфики. Такой процесс
называют функционализацией. Во-вторых, проводится деление организации на
подразделения соответственно целям и подлежащим выполнению задачам. При этом
формализуются и согласуются взаимоотношения полномочий, которые связывают
высшее руководство с нижними уровнями работающих и обеспечивают возможность
распределения и координации конкретных задач для достижения целей организации.
Формирование организационной структуры предусматривает принятие решений
по шести ее основным элементам: специализация рабочих заданий конкретных видов
работ, выполняемых раздельно, формирование подразделений и установление связей
между ними, определение цепи команд и норм управляемости применительно к различным
уровням и видам управленческой деятельности, установление уровня централизации
и/или децентрализации управления, формализация принятых решений. Приведенная
совокупность решений определяет содержание организационной схемы предприятия,
обеспечивающей реализации его бизнеса и достижение целей.
Мотивация представляет процесс побуждения себя и других к деятельности
для достижения личностных целей и целей организации.
Поведение человека всегда мотивировано. Традиционный подход к мотивации
основывается на понимании того, что сотрудники - это ресурсы организации,
которые необходимо рачительно и эффективно использовать. Задача менеджера -
заставить сотрудников эффективно работать. Помимо методов формальной
организации работы в рамках реализации функций планирования, организации и
контроля менеджер должен проводить специфическое управление, направленное на
развитие осознанного эффективного труда сотрудников для достижения целей
организации. В этом состоит главная задача функции мотивации. Со времен
промышленной революции человеческое общество становилось все более сложным.
Научно-технический прогресс радикально изменил отношения к труду и
повседневному существованию человека. В результате произошедших перемен
современный менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности
своих сотрудников. Важно направить их энергию на выполнение имеющейся и
необходимой работы для достижения целей организации, для достижения успеха.
Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего
труда прививает сотрудникам чувство цели. И это имеет не менее важное значение
для мотивации их труда, чем материальное вознаграждение.
1.2 Контроль
как основополагающая функция
Функция контроля может быть определена как процесс, при помощи которого
руководство получает информацию о действительном состоянии дел по выполнению
плана и о ходе решения задач, направленных на достижение целей организации.
Реализация контроля включает также оценку отклонений от плана, определение их
причин и принятие управленческих решений.
Термин «контроль» практически всегда вызывает, прежде всего,
отрицательные эмоции, связанные с ограничениями самостоятельности, принуждением
и другими эмоциональными вое приятиями, которые входят в противоречия с
индивидуальны; представлением о свободе личности. Один из аспектов функции
контроля, связанный с его формальной внешней стороной, действительно состоит в
обеспечении подчинения кому-либо или чему-либо. Однако основной задачей
контроля является своевременное принятие корректирующих действий для
обеспечения достижения организацией своих целей. И именно эта деятельность
является главной в содержании функции контроля [5, c. 19].
Контроль как функция менеджмента представляет собой вид управленческой
деятельности, обеспечивающий возможность удержания организации на выбранном
(запланированном) пути достижения целей путем периодической оценки,
сопоставления текущих результатов деятельности организации с установленными
планами (стандартами) и принятия необходимых корректирующих действий.
Для обеспечения этой функции на всех предприятиях создаются
соответствующие системы контроля с целью организации оперативной обратной связи
между реальными показателями деятельности предприятия и его планами. Чем точнее
и оперативнее такие системы, тем большая вероятность достижения желаемого
результата за счет своевременной корректировки как предпринимаемых усилий для
достижения целей, так и самих целей с учетом изменения реальной ситуации во
внешней и внутренней среде организации. Критерием эффективности любой системы
контроля служит ее способность обеспечивать возможность (организационные и
информационные условия) для принятия своевременных управленческих воздействий
по достижению целей организации.
Все системы контроля, несмотря на их огромное разнообразие, базируются на
единой идее обратной связи и на единых элементах функции контроля. К основным
элементам функции контроля обычно относят этапы процесса контроля. Необходимыми
элементами организации контроля также являются типовые технологии реализации
функции контроля и основные задачи, решаемые контролем для достижения целей
организации.
По времени осуществления выделяют: предварительный, текущий,
заключительный контроль.
Предварительный
контроль осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль
всех видов ресурсов, его цель
<#"908335.files/image002.gif">
Рис. 2.1 Структура автомобильного парка предприятия по маркам седельных
тягачей
Рис. 2.2 Структура автомобильного парка предприятия по маркам
полуприцепов
На ООО «Наоми» привлечением новых клиентов занимается отдел маркетинга и
развития, а также отдел продаж. Ответственность за успешную работу с
постоянными заказчиками всецело ложится на коммерческий отдел.
В таблице 2.1 и 2.2 представлен перечень основных партнёров предприятия.
Таблица 2.1 Основные партнёры, обеспечивающие загрузку подвижного состава
на экспорт
|
Грузоотправители
|
Основные направления перевозки
|
|
Минский тракторный завод
|
Венгрия, Германия
|
|
Alnicon
|
Германия, Нидерланды
|
|
Могилевский металлургический завод
|
Германия, Польша
|
|
CarlKoster&SohnGmbH
|
Германия
|
|
DittaMatteoni
|
Пакистан
|
|
EsmondLimited
|
Германия, Франция, Пакистан, Бельгия, Австрия
|
|
ORZEL BIALY S.A.
|
Польша
|
|
Речицкий метизный завод
|
Франция, Пакистан
|
|
ОАО Полоцк - Стекловолокно
|
Германия, Франция, Пакистан, Бельгия, Австрия
|
Таблица 3.2 Основные партнёры, обеспечивающие загрузку подвижного состава
на импорт
|
Грузоотправители
|
Основные направления
|
|
MARITA MANAGEMENT LLC
|
Беларусь, Россия
|
|
Raisin GmbH
|
Беларусь
|
|
RusCargo Transport &Logistik
|
Россия
|
|
Sachsenland Transport &Logistik
|
Беларусь, Россия
|
|
Steyr Ltd
|
Беларусь, Россия
|
|
«АлютехИнкорпорейтед» ООО
|
Беларусь
|
|
Белтуплекс ИП ООО
|
Беларусь
|
|
MONDO S.A.
|
Россия
|
|
ИрисПак ЗАО
|
Беларусь
|
Исходя из данных таблиц, можно сделать вывод, что главными экспортерами сырья
и готовой продукции являются государственные предприятия. Среди клиентов
практически не попадаются частные организации, экспортирующие свою продукцию в
страны Западной Европы, так как объем перевозимых ими грузов, как правило,
низок.
2.2 Оценка
экономических показателей деятельности предприятия
В таблице 2.3 представлены основные показатели деятельности предприятия.
Таблица 2.3
Основные технико-экономические показатели ООО «Наоми»
|
Показатели
|
2012 г.
|
2013 г.
|
Отклонение, (+/-)
|
Темп роста, %
|
|
|
|
|
|
|
1. Объем грузоперевозок, млн. руб.
|
19332
|
33775
|
14443
|
174,71
|
|
2. Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.
|
11718
|
27171
|
15453
|
231,87
|
|
3. Валовая прибыль, млн. руб.
|
7614
|
6604
|
-1010
|
86,73
|
|
4. Среднесписочная численность работников, чел.
|
102
|
117
|
15
|
114,71
|
|
5. Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс. руб.
|
4200
|
6400
|
2200
|
152,38
|
|
6. Производительность труда, млн. руб.
|
189,53
|
288,68
|
99,15
|
152,31
|
|
7. Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.
|
236
|
285
|
49
|
120,76
|
|
8. Фондоотдача, руб.
|
81,92
|
118,51
|
36,59
|
144,67
|
|
9. Фондоемкость, руб.
|
0,01
|
0,01
|
0,00
|
69,12
|
|
10. Фондовооруженность, чел./руб.
|
189,53
|
288,68
|
99,15
|
152,31
|
|
11. Среднегодовые остатки оборотных средств, млн. руб.
|
3663
|
1749
|
-1914
|
47,75
|
|
12. Коэффициент оборачиваемости
|
5,37
|
2,58
|
-2,79
|
48,04
|
Из данных таблицы 2.3 можно сделать следующие выводы:
Выручка от реализации продукции ООО «Наоми» в 2013 году выросла на 15443
млн. руб. или на 84,24 %. Рост выручки обусловлен увеличением объемов
грузоперевозок за счет увеличения подвижного состава (на 2 автомобиля) и
увеличения численности работников на 15 человек.
Себестоимость грузоперевозок выросла в 2013 год на 16453 млн. руб. или на
153,51 %, то есть в 2,5 раза. Высокий рост себестоимости обусловлен ростом
объемов грузоперевозок, а также не полным освоением новых автомобилей, ростом
увеличившейся в 2013 году численности работников.
Валовая прибыль сократилась на 1010 млн. руб. или на 13,27 %. Это
снижение обусловлено превышением темпов роста прибыли над выручкой от
реализации. На 15 человек в 2013 году возросла среднесписочная численность
работников. Положительным фактом является увеличение среднемесячной заработной
платы при одновременном увеличении производительности труда. Производительность
труда выросла в 2013 году на 305,1 млн. руб. или на 76,6 %. Сравним темпы роста
среднемесячной заработной платы и производительности и труда. Среднемесячная
заработная плата выросла на 52,38 %, в то время как производительность труда на
76,6 %. Темпы роста заработной платы ниже темпов роста производительности
труда. В данном случае можно сказать о том, что заработная плата выполняет свою
мотивационную функцию.
В связи с приобретением прицепа в 2013 году выросла среднегодовая
стоимость основных средств. В 2013 году этот показатель составил 285 млн. руб.,
что на 49 млн. руб. больше, чем в 2012 г. При рассмотрении показателей
эффективности использования основных средств было выявлено, что в 2013 году
фондоотдача составила 118,51 млн. руб., что выше значения 2012 года на 44,67 %,
фондоемкость соответственно снизилась. Рост фондоотдачи говорит о повышении
эффективности использования основных средств.
В 2013 году сократились среднегодовые остатки оборотных средств на 1914
млн. руб. Коэффициент оборачиваемости сократился в 2013 году на 2,8 или на
51,88 %. Такое снижение коэффициента оборачиваемости запасов может отражать
накопление избыточных запасов, неэффективное складское управление, накопление
непригодных к использованию материалов.
Таким образом, по результатам анализа основных показателей деятельности
ООО «Наоми» можно сделать следующие выводы:
В 2013 году предприятием приобретен прицеп, увеличилась численность
работников. Расширение подвижного состава привело к росту объема
грузоперевозок, однако неполное освоение новых основных средств, рост затрат на
оплату труда и материальных затрат привели к существенному увеличению
себестоимости в 2013 году. Превышение темпов роста себестоимости над темпами
роста выручки от реализации привели к снижению валовой прибыли.
В 2013 году существенно возросла производительность труда, что говорит об
эффективном использовании трудовых ресурсов. Также увеличилась эффективность
использования основного капитала.
Далее проведем анализ финансового состояния ООО «Наоми», основанного на
положениях Инструкции о порядке расчета коэффициентов платежеспособности и
проведения анализа финансового состояния и платежеспособности субъектов
хозяйствования, утвержденной постановлением Минфина и Минэкономики РБ от
27.12.2012 № 140/206. Коэффициент текущей ликвидности (К1) согласно данной
Инструкции по новому балансу определяется как отношение стоимости краткосрочных
активов (итог по разд. II баланса) к краткосрочным обязательствам субъекта
хозяйствования (итог по разд. V баланса) (2.1):
К1 = = 
(2.1)
К1на 01.01.2013 г. = 
К1на 01.01.2014 г. = 
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2), а
точнее доля чистых оборотных активов, рассчитывается по формуле (2.2):
К2 = =
(2.2)
где СК - собственный капитал (стр. 490 бухгалтерского баланса);
ДО - долгосрочные обязательства (стр. 590 бухгалтерского баланса);
ДА - долгосрочные активы (стр. 190 бухгалтерского баланса);
КА - краткосрочные активы (стр. 290 бухгалтерского баланса).
К2на 01.01.2013 г. = 
К2на 01.01.2014 г. = 
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3)
рассчитывают как отношение суммы итогов разд. IV и V баланса к итогу баланса по
следующей формуле (2.3):
К3 = (2.3)
где ИБ - итог баланса (стр. 300).
К3на 01.01.2013 г. = 1319/2036 = 0,65
К3на 01.01.2014 г. =2666/3970 = 0,67
Полученные данные сведем в таблицу 2.4.
Таблица 2.4 Анализ финансового состояния ООО «Наоми»
|
Наименование показателя
|
На 01.01.2013 г.
|
На 01.01.2014 г.
|
Норматив
|
|
Коэффициент текущей ликвидности (К1)
|
1,33
|
1,37
|
=>1,2
|
|
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными
средствами (К2)
|
0,41
|
0,49
|
=>0,15
|
|
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами
(К3)
|
0,65
|
0,67
|
<=0,85
|
Коэффициент текущей ликвидности характеризует степень покрытия
краткосрочных обязательств краткосрочными активами. Значения коэффициентов
ликвидности на 01.01.2013 г. и 01.01.2014 г. соответствует нормативному. На
01.01.2013 г. коэффициент составил 1,33 на 01.01.2014 г. - 1,37. Чем больше
величина краткосрочных активов по отношению к краткосрочным обязательствам, тем
больше уверенность, что последние будут погашены.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на
01.01.2013 г. и 01.01.2014 г. также соответствовал нормативному. Это говорит о
том, что после исполнения краткосрочных обязательств в распоряжении организации
остается достаточная сумма чистых оборотных активов. Таким образом, по
результатам анализа финансового состояния можно сделать вывод, что ООО «Наоми»
платежеспособно и финансово устойчиво.
Анализ финансовых показателей позволяет выявить возможности улучшения
финансового положения и по результатам расчётов принять экономически
обоснованные решения. Проведем анализ показателей доходов (таблица 2.5).
Таблица 2.5
Динамика показателей доходов ООО «Наоми», 2012-2013 гг.
|
Показатели
|
2012 г.
|
2013 г.
|
Отклонение (+/-)
|
Темп роста, %
|
|
Доходы по текущей деятельности
|
19332
|
38196
|
18864
|
197,58
|
|
- выручка от реализации продукции
|
19332
|
33775
|
14443
|
174,71
|
|
- прочие доходы по текущей деятельности
|
0
|
4421
|
4421
|
|
|
Доходы по инвестиционной деятельности
|
0
|
1692
|
1692
|
|
|
- доходы от выбытия основных средств, нематериальных
активов и других долгосрочных активов
|
0
|
1692
|
1692
|
|
|
Доходы по финансовой деятельности
|
119
|
153
|
34
|
128,57
|
|
- курсовые разницы от пересчета активов и обязательств
|
119
|
143
|
24
|
120,17
|
|
- прочие доходы по финансовой деятельности
|
0
|
10
|
10
|
|
|
ИТОГО доходов
|
19451
|
40041
|
20590
|
205,86
|
Исходя из данных таблицы 2.5 можно сделать следующие выводы:
В 2013 году все показатели доходов ООО «Наоми» выросли. Так, доходы от
текущей деятельности составили в 2013 году 38196 млн. руб., что на18864 млн.
руб. или на 197,58 % больше, чем в 2012 году. На 4421 млн. руб. выросли прочие
доходы по текущей деятельности. Выручка от реализации в 2013 году увеличилась
на 14443 млн. руб.
В 2012 году доходов по инвестиционной деятельности ООО «Наоми» не имело.
В 2013 году доходы по инвестиционной деятельности составили 1692 млн. руб. и
были получены за счет выбытия основных средств и нематериальных активов. В 2013
году на 28,57 % выросли доходы по финансовой деятельности. Так, на 24 млн. руб.
выросли доходы от курсовых разниц. В 2012 году прочих доходов по финансовой
деятельности предприятие не получало, в 2013 году они составили 10 млн. руб. В
целом общая сумма доходов увеличилась на 95,25 % или на 19533 млн. руб. Таким
образом, в течение 2012-2013 гг. наблюдалась положительная динамика роста
доходов ООО «Наоми». Основной удельный вес в структуре доходов ООО «Наоми», в
2012-2013 гг. имеют доходы от текущей деятельности, то есть от грузоперевозок -
99,42 % и 95,42 % в 2012 году и в 2013 году соответственно.
Далее проведем анализ динамики показателей прибыли (таблица 2.6).
Таблица 2.6
Динамика показателей прибыли ООО «Наоми», 2012-2013 гг.
|
Показатели
|
2012 г.
|
2013 г.
|
Отклонение (+/-)
|
Темп роста, %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Валовая прибыль
|
7614
|
6604
|
-1010
|
86,73
|
|
Прибыль (убыток) от реализации продукции, млн.руб.
|
7562
|
2901
|
-4661
|
38,36
|
|
Прибыль (убыток) от текущей деятельности, млн. руб.
|
7470
|
2803
|
-4667
|
37,52
|
|
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной
деятельности, млн. руб.
|
-1185
|
-708
|
477
|
59,75
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения, млн. руб.
|
6285
|
2095
|
-4190
|
33,33
|
|
Чистая прибыль (убыток), млн. руб.
|
6285
|
1706
|
-4579
|
27,14
|
6285
|
3238
|
-3047
|
51,52
|
Данные таблицы показывают, что в 2013 году все показатели прибыли
существенно снизились. Так, валовая прибыль в 2013 году составила 6604 млн
руб., что на 1010 млн. руб. меньше, чем в 2012 году. Валовая прибыль
сократилась на 13,27 %. Прибыль от реализации продукции уменьшилась в 2013 году
на 4661 млн. руб. или на 61,64 %. Прибыль от текущей деятельности уменьшилась
на 4667 млн руб. и составила 2803 млн.руб. Снижению прибыли от реализации
способствовал рост себестоимости реализации, расходов на реализацию. В 2012-2013
году предприятием был получен убыток от инвестиционной, финансовой и иной
деятельности: в 2012 году убыток составил 1185 млн. руб., в 2013 году убыток
сократился на 477 млн. руб. и составил 708 млн. руб. Чистая прибыль предприятия
в 2013 году снизилась на 4579 млн. руб. и составила 1706 млн. руб., что на
72,86 % меньше, чем в 2012 году. Таким образом, финансовые результаты
существенно снизились в 2013 году. Для выявления причин снижения показателей
прибыли необходимо провести факторный анализ показателей прибыли. Прибыль ООО
«Наоми» формируется за счёт прибыли от текущей деятельности, в связи с тем, что
от инвестиционной, финансовой и иной деятельности предприятием в исследуемый
период получен убыток.
В результате проведенного анализа было выявлено, что в 2013 году
существенно снизилась прибыль ООО «Наоми». Необходимо выявить факторы, которые
оказали влияние на ее изменение.
Так как ООО «Наоми» получало в 2012-2013 гг. только
прибыль от реализации, и ее снижение оказало наибольшее влияние на формирование
прибыли, проведем факторный анализ именно данного показателя.
Заполним таблицу 2.7 исходными данными ООО «Наоми» для
анализа факторов изменения прибыли.
Таблица 2.7 Данные для анализа прибыли ООО «Наоми»,
млн. руб.
|
Наименование показателей
|
2012 г.
|
2013 г.
|
Отклонение (+/-)
|
|
1. Объем грузоперевозок, млн. руб.
|
19332
|
33775
|
14443
|
|
2. Себестоимость грузоперевозок, млн. руб.
|
11718
|
27171
|
15453
|
|
3. Управленческие расходы, управленческие расходы
|
0
|
2028
|
2028
|
|
4. Расходы на реализацию
|
52
|
1675
|
+1623
|
|
5. Прибыль (убыток) от реализации
|
7562
|
2901
|
-4661
|
|
6. Индекс свободных отпускных цен предприятия на продукцию
|
1
|
1,021
|
0,021
|
|
7. Объем грузоперевозок в сопоставимых ценах (стр 1 : стр
6)
|
19332
|
33080
|
13748
|
Как видим из таблицы 2.7, объем грузоперевозок
увеличился на 14443 млн. руб., однако себестоимость также увеличилась на 15453
млн. руб., управленческие расходы на предприятии отсутствуют в 2012 году, в
2013 году составили 2028 млн. руб. Существенно выросли расходы на реализацию -
на 1623 млн. руб. Прибыль от реализации в 2013 году снизилась по сравнению с
2012 годом на 4661 млн. руб.
По сравнению с прошлым годом, на основании
публикующихся статистических материалов, индекс цен повысился на 2,1 пункта,
таким образом, объем грузоперевозок, в сопоставимых ценах увеличился на 13748
млн. руб.
) Изменение тарифов на грузоперевозки (2.9):
ΔПцены = Вр2013 - Вр(с.ц.)2013 (2.9)
где Вр2013 - объем грузоперевозок в действующих ценах
2013 года;
Вр(с.ц.)2013 - объем грузоперевозок в сопоставимых
ценах 2013 г.
ΔПцены =33775 - 33080 = +695 млн. руб.
)Изменение объема грузоперевозок (2.10):
ΔПВр = Вр(с.ц.)2013 / Вр(с.ц.)2012×П2012 (2.10)
ΔПВр = 33080/19332 × 7562 = +13646 млн. руб.
) Изменение затрат на один рубль грузоперевозок
(2.11):
ΔПз =( 
×Вр(с.ц.)2013 (2.11)
где Ср - себестоимость;
УР - управленческие расходы;
РР - расходы на реализацию.
ΔПз = ((27171+2028+1675) / 33080) -
((10718 + 0+52)/19332) × 33080 =
(0,933 - 0,587) × 33080 = -19002 млн. руб.
Таким образом, общее влияние факторов составило 4661 млн. руб.
ΔПз = 13646 + 695 - 19002 = -4661 млн.
руб.
Исходя из результатов факторного анализа можно сделать следующие выводы.
Увеличение объема грузоперевозок на 14748 млн. руб. вызвало рост прибыли
в размере 13646 млн. руб.
Увеличение тарифов увеличило прибыль на 695 млн. руб.
Существенный рост себестоимости, увеличение расходов на реализацию и
управленческих расходов снизили прибыль на 19002 млн. руб.
Таким образом, наибольшее влияние на сокращение прибыли от реализации
оказало увеличение расходов на реализацию и себестоимости.
Рассчитаем показатели рентабельности ООО «Наоми».
) Рентабельность затрат (Rз) исчисляют путем отношения
прибыли от реализации (ПРП) к сумме затрат по реализованной продукции (ЗРП)
(2.12):
з
(2.12)
з2012 = 
з2013 = 
) Рентабельность операционной деятельности (RОД)
рассчитывают в целом по предприятию как отношение брутто-прибыли от текущей
деятельности (ПОД) к общей сумме затрат по текущей деятельности (ЗОД) (2.13):
ОД=
(2.13)
од2012 = 
од2013 = 
3) Рентабельность продаж (оборота) рассчитывают путем деления прибыли от
реализации продукции, работ и услуг до выплаты процентов и налогов на сумму
полученной выручки (В) (2.14):
об= 
(2.14)
об2012 = 
об2013 = 
Отразим рассчитанные показатели в таблице 2.8 и оценим
динамику показателей рентабельности ООО «Наоми» в 2012-2013 гг.
Таблица 2.8
Динамика показателей рентабельности ООО «Наоми»,
2012-2013 гг., %
|
Наименование показателя
|
2012
|
2013
|
Отклонение (+/-), п.п.
|
|
1 Рентабельность затрат
|
64,2
|
9,4
|
-54,8
|
|
2 Рентабельность операционной деятельности
|
54,0
|
7,9
|
-46,1
|
|
3 Рентабельность продаж (оборота)
|
39,1
|
8,6
|
-30,5
|
В 2013 году практически все показатели рентабельности
ООО «Наоми» снизились.
Рентабельность затрат показывает, сколько предприятие
имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на грузоперевозки. Так, в 2013 году
данный показатель снизился на 54,8 процентных пункта и составил 9,4 %. С
каждого рубля, затраченного на грузоперевозки было получено только 0,094 млн.
руб., в то время как в 2012 году - 0,548 млн. руб.
Рентабельность операционной деятельности характеризует
окупаемость затрат в операционной деятельности (в процессе осуществления
грузоперевозок). Он полнее предыдущего показателя отражает результаты работы
предприятия, поскольку при его расчете учитываются не только реализационные, но
и внереализационные результаты, относящиеся к основной деятельности. Данный
показатель снизился в 2013 году на 46,1 процентных пункта и составил 7,9 %.
Рентабельность продаж (оборота) характеризует эффективность производственной и
коммерческой деятельности (сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж).
Данный показатель снизился в 2013 году на 30,5 процентных пункта и составил 8,6
%.
Таким образом, в течение 2012-2013 гг. выручка от реализации
продукции выросла и составила в 2013 году 33775 млн. руб., что на 14443 млн.
руб. больше, чем в 2012 году. Существенно снизился в 2013 году финансовый
результат от реализации товаров и продукции. Прибыль от реализации составила в
2013 году 2901 млн. руб., что на 4661 млн. руб. меньше, чем в 2012 году.
Большое влияние на сокращение прибыли от реализации в 2013 году оказало
увеличение затрат на грузоперевозки. Это влияние составило 19002 млн. руб.
Проследим изменение заработной платы за 2012-2013 гг. Исходные данные для
анализа фонда заработной платы представлены в таблице 2.9.
Таблица 2.9 Исходные данные для анализа фонда заработной платы ООО
«Наоми» 2012-2013 гг.
|
Показатели
|
2012
|
2013
|
Темп роста, %
|
Отклонение (+,-)
|
|
ФЗП, млн. руб.
|
1950,80
|
2121,60
|
108,76
|
170,80
|
|
Численность работников, чел.
|
102
|
117
|
114,7
|
+15
|
|
Средняя заработная плата, млн. руб.
|
59,12
|
66,30
|
112,15
|
7,18
|
Составим диаграмму 2.3 на которой отразим изменение фонда заработной
платы ООО «Наоми» в 2012-2013 гг.
Рис. 2.3 Динамика фонда заработной платы ООО «Наоми» в 2012-2013 гг.
В 2013 году фонд заработной платы вырос на 170,80 млн. руб., темп его
роста составил 108,76 %. В то же время на 1 человека снизилась среднесписочная
численность работников. Снижение численности работников при одновременном росте
фонда заработной платы вызвало рост среднегодовой заработной платы на 7,18 млн.
руб. или на 12,15 %. Таким образом, фонд заработной платы в 2013 году вырос.
Чтобы отбросить влияние цен на эти показатели приведем значение фонда
заработной платы за 2012-2013 гг. к сопоставимому виду. Для этого фонд
заработной платы за 2012-2013 гг. разделим на индекс изменения потребительских
цен. Индекс потребительских цен в 2013 году составил 115,5 %. Фонд заработной
платы в 2013 году в сопоставимых ценах составит:
ФЗПсоп.ц = 2121,60 / 115,5 × 100 = 1836,88 млн. руб.
В сопоставимых ценах фонд заработной платы в 2013 снизился на 111,47 млн.
руб. (1836,88 - 1950,80) или на 5,84 % (100 % - 1836,88 / 1950,80 ×100%).
Среднегодовая заработная плата в сопоставимых ценах составила:
ЗП = 1836,88 / 32 = 57,4 млн. руб.
что на 1,72 млн. руб. меньше, чем в 2012 году (57,4 - 59,12).
Динамика изменения размеров ФЗП скорректированного на индекс изменения
цен приведена на рисунке 2.4.
Рис. 2.4. Изменение фонда заработной платы, скорректированного на индекс
цен
Далее проведем анализ структуры фонда заработной платы по отдельным
категориям работников (таблица 2.10).
Таблица 2.10 Структура фонда заработной платы ООО «Наоми» в 2012-2013 гг.
по отдельным категориям работников
|
Категория работников
|
Годы
|
Темп роста, %
|
Отклонение удельного веса, %
|
|
2012
|
2013
|
|
|
|
млн. руб.
|
%
|
млн. руб.
|
%
|
|
|
|
Руководители
|
85,84
|
4,4
|
63,65
|
3
|
74,15
|
-1,4
|
|
Специалисты
|
275,07
|
14,1
|
307,63
|
14,5
|
111,84
|
0,4
|
|
Служащие
|
1589,97
|
81,5
|
1750,32
|
82,5
|
110,09
|
1
|
|
Итого
|
1950,88
|
100
|
2121,6
|
100
|
108,75
|
|
На рисунке 2.5 представлена структура фонда заработной платы по отдельным
категориям работников в 2012-2013 гг. по ООО «Наоми».
Рис. 2.5. Структура фонда заработной платы по отдельным категориям
работников в 2012-2013 гг. по ООО «Наоми»
В целом, за 2012-2013 гг. структура фонда заработной платы не изменилась.
Основной удельный вес в фонде заработной платы занимает фонд заработной платы
служащих - 81,5 % в 2012 г. и 82,5 % - в 2013 году соответственно.
Следует отметить, что в 2013 году на 1,4 процентных пункта снизился
удельный вес фонда заработной платы руководителей. На 1 процентный пункт увеличилась
доля фонда заработной платы служащих, и на 0,4 процентных пункта - специалистов
соответственно. Темп снижения фонда заработной платы руководителей составил
74,15 %.
Таким образом, в фактических ценах фонд заработной платы в 2013 году
вырос на 8,75 % или на 170,80 млн. руб. При сокращении численности работников
на 1 человека этот факт вызвал рост среднегодовой заработной платы.
Однако, при корректировке на индекс цен выяснилось, что фонд заработной
платы в сопоставимы ценах на 5,84 % ниже, чем в 2012 году. Из этого можно
сделать вывод, что фонд заработной платы в 2013 году вырос за счет изменения
потребительских цен. Основной удельный вес в структуре фонда заработной платы в
2012-2013 гг. имеет фонд заработной платы служащих - 82,5 % в 2013 г.
Рассмотрим динамику объема грузоперевозок в ООО «Наоми» за период
2011-2013 гг. в таблице 2.11
Таблица 2.11 Динамика объема грузоперевозок
|
Год
|
Объем грузоперевозок, млн. руб. в сопоставим. ценах
|
Базисные
|
Цепные
|
|
|
Темп роста, %
|
Темп прироста %
|
Абсол. прирост, млн. руб.
|
Темп роста, %
|
Темп прироста %
|
Абсол. прирост, млн. руб.
|
|
2011
|
12150
|
100
|
-
|
-
|
100
|
-
|
-
|
|
2012
|
19332
|
118,2
|
18,2
|
+529
|
118,2
|
18,2
|
+529
|
|
2013
|
33775
|
326,7
|
226,7
|
+6598
|
276,4
|
176,4
|
+6069
|
По данным таблицы 2.11 можно сделать вывод об увеличении объемов грузоперевозок
ООО «Наоми» в 2013 г. Так, объем грузоперевозок в 2012 году составил 19332 млн.
руб., что на 7189 млн. руб. больше уровня 2011 года, в 2013 году составил 33775
млн. руб., что на 14443 млн. руб. выше уровня 2011 года. Увеличение объемов
грузоперевозок в 2013 году по сравнению с предыдущими годами связано с
возрастанием спроса на перевозки, расширением рынков сбыта организации.
Организация устойчиво удерживает свою часть ниши на рынке и активно конкурирует
с другими организациями города и республики.
В таблице 2.12 представлен анализ динамики, состава и структуры основных
средств ООО «Наоми» в 2012-2013 гг.
Таблица 2.12
Динамика, состав и структура основных средств предприятия
|
Показатели
|
2012
|
2013
|
Отклонение, (+/-)
|
Темп роста, %
|
|
сумма, млн. руб.
|
уд. вес, %
|
сумма, млн. руб.
|
уд. вес, %
|
суммы, млн. руб.
|
уд. веса, %
|
|
|
Основные средства, всего
|
236
|
100
|
285
|
100
|
+49
|
-
|
120,76
|
|
Транспортные средства
|
16
|
88,9
|
175
|
96,2
|
159
|
7,3
|
1093,8
|
|
инструмент, инвентарь и принадлежности
|
1
|
5,6
|
5
|
2,7
|
4
|
-2,8
|
500,0
|
|
прочие основные средства
|
1
|
5,6
|
2
|
1,1
|
1
|
-4,5
|
200,0
|
Из данных таблицы 2.12 видно, что в 2013 году основные средства
сократились на 49 млн. руб. и составили 285 млн. руб. Темп роста увеличения
стоимости основных средств в 2013 году составил 1011,1 %.
Следует отметить то, что в 2013 году состав основных средств предприятия
не изменился. Так, увеличилась стоимость транспортных средств - на 159 млн.
руб., что произошло вследствие их поступления. Также увеличилась стоимость
инструмента и инвентаря - на 4 млн. руб.
В структуре основных средств в 2013 году изменения не существенны. Так,
вырос удельный вес машин и оборудования - на 7,3 % и составил в 2013 году
96,2%. Следует отметить, что основной удельный вес в структуре основных средств
предприятия имеют машины и оборудование: в 2012 г. их доля составляла 88,9 %, в
2013 г. - 96,2 %.
Рассчитаем фондоотдачу, показатель, характеризующий эффективность
использования основных средств.
Эффективность использования основных средств характеризуется показателями
фондоотдачи, которая показывает какая стоимость основных средств приходится на
рубль объема оказанных услуг, обратный показатель фондоотдачи фондоемкость.
Фондоотдача определяется по формуле (2.12):
Фот = В / ОФср, (2.12)
где ОФср - среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.
Фот 2012 = 19332 / 236 = 81,9 руб.
Фот 2013 = 33775 / 285 = 118,5 руб.
Фондоемкость (Фе) определяется по формуле (2.13):
Фе = ОФср / В (2.13)
Фе 2012 = 1 / 81,9 = 0,012 руб.
Фе 2013 = 1/118,5 = 0,008 руб.
Фондовооруженность - показатель, характеризующий оснащенность работников
предприятий сферы материального производства основными производственными
средствами. Фондовооруженность определяется по формуле (2.14):
Фв = ОФср / Ч (2.14)
Фв 2012 = 236 / 102 = 2,3млн. руб.
Фв 2013 = 285 / 117 = 2,4млн. руб.
Таким образом, за счет существенного роста выручки фондоотдача снизилась
в 2013 году и составила 52,2 руб.
При фондоотдаче 2012 года и среднегодовой стоимости основных средств 2013
года выручка могла бы составить 29356,6 млн. руб. То есть резервы роста выручки
от реализации за счет повышения фондоотдачи составляет 19847,6 млн. руб.
(29356,6 - 9509).
При высоком темпе роста основных средств и неизменном среднесписочном
количестве работников фондовооруженность выросла на 13,7 руб./чел. (15,2 -
1,5).
В целом можно сделать вывод о эффективном использовании основных средств
на предприятии и имеющихся резервах роста выручки от реализации за счет
повышения фондоотдачи основных средств.
Далее проведем оценку эффективности использования оборотных средств
организации (таблица 2.13).
Таблица 2.13 Динамика показателей эффективности использования оборотных
средств ООО «Наоми» за 2011-2013 гг.
|
Показатели
|
2012
|
2013
|
Темп роста, %
|
Отклонение, (+-)
|
|
1. Выручка от реализации, млн. руб.
|
19332
|
33775
|
327,6
|
6606
|
|
2. Среднегодовая стоимость оборотных средств, млн. руб.
|
922
|
2516
|
272,9
|
1594
|
|
3. Коэффициент оборачиваемости, раз (стр.1 / стр. 2)
|
3,15
|
3,78
|
120,0
|
0,63
|
|
4. Коэффициент загрузки оборотных средств, руб. (стр. 2 /
стр.1), руб.
|
0,32
|
0,26
|
83,3
|
-0,05
|
|
5.Длительность одного оборота в днях (365 / стр.3)
|
115,92
|
96,58
|
83,3
|
-19,35
|
Из данных таблицы 2.13 можно сделать следующие выводы. В 2013 г.
эффективность использования оборотных средств организации увеличилась. Об этом
свидетельствует увеличение коэффициента обрачиваемости на 0,63, снижение
длительности одного оборота в днях на 19,35 дн. Это связано с превышением
темпов роста выручки над темпами роста оборотных средств. Так, если выручка от
реализации в 2013 г. выросла на 327,6 %, то стоимость оборотных средств
увеличилась на 272,9%.
Таким образом, можно сделать вывод о повышении эффективности
использования оборотных средств в 2013 г.
Для определения направлений развития предприятия, наилучшего
использования его преимуществ и противостояния угрозам был проведен SWOT-анализ
(см. таблицу 2.14).
Таблица 2.14 Матрица SWOT - анализа
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1
|
2
|
|
Выход на новые рынки или сегменты рынка. Расширение
географии перевозок Ослабевание позиций конкурентов. Появление новых
технологий
|
Возможность появления новых конкурентов. Агрессивная
политика конкурентов. Замедление роста рынка.
|
|
Сильные стороны: Развитые отношения с потенциальными
заказчиками. Конкурентное ценовое позиционирование Обученный персонал
|
Сильные стороны + возможности: использование преимуществ
Развитие филиальной сети Увеличивать маржинальный доход.
|
Сильные стороны + угрозы: что поможет нам противостоять
угрозам Укрепление позиций брэнда. Конкурентные цены на перевозки Проведение
рекламной кампании.
|
|
Слабые стороны: Предоставление производственных помещений в
аренду.
|
Слабые стороны + возможности: направления развития Изучение
новых технологий для снижения издержек.
|
Слабые стороны + угрозы: зона максимальных рисков
Подписание договора аренды сроком с фиксированной арендной ставкой. Планирование
и проведение антирисковых мероприятий. Наблюдение за поведением конкурентов.
|
|
|
|
|
Основными факторами, оказывающими негативное влияние на деятельность ООО
«Наоми» на сегодняшний день являются: недостаточный контроль за финансовой
деятельностью предприятия со стороны руководства; слабое развитие инновационной
деятельности; отсутствие представителей на территории Республики Беларусь;
недостаточный уровень развития рекламной деятельности.
Среди внешних факторов следует отметить такие как:
возможность появления новых конкурентов;
агрессивная политика конкурентов;
замедление роста рынка;
нестабильная финансовая ситуация на рынке.
2.3 Оценка
системы контроля на предприятии
Рассмотрим систему управления операционным менеджментом на предприятии.
Высшим органом управления обществом является собрание участников. К компетенции
собрания относятся:
изменение и дополнение устава общества;
изменение уставного фонда общества;
определение организационной структуры;
ежегодное избрание и отзыв членов выборных органов общества;
определение основных направлений деятельности общества, утверждение его
планов и отчетов об их выполнении;
оценка вкладов, внесенных в не денежной форме;
решение вопроса о приобретении обществом ценных бумаг, им выпущенных;
утверждение годовых отчетов о деятельности общества, утверждение отчетов
и заключений контрольных органов, порядка распределения прибыли, в том числе
выплаты ее части участникам, определение порядка покрытия убытков;
создание, реорганизация и ликвидация предприятий с правами юридического
лица;
определение условий оплаты труда должностных лиц общества;
принятие решения о прекращении деятельности общества и его реорганизации,
назначение ликвидационной комиссии, утверждение ее отчета и ликвидационного
баланса;
Очередные собрания участников общества проводятся не реже одного раза в
год, а внеочередные собрания - в случаях, когда этого требуют интересы
общества. Порядок созыва собраний определяется законодательством и Уставом
общества.
ООО «Наоми» возглавляет генеральный директор, который несет
ответственность за результаты работы предприятия, соблюдение требований Устава,
выполнение обязательств перед Общим собранием участников предприятия.
Генеральный директор предприятия:
обеспечивает выполнение планов деятельности предприятия;
нанимает и увольняет работников в соответствии с условиями договоров и
действующим законодательством;
представляет предприятие без доверенности в отношениях с государственными
органами Республики Беларусь и других стран, предприятиями, организациями и
иными лицами в пределах своей компетенции распоряжается имуществом и средствами
предприятия;
заключает договоры от имени предприятия;
открывает в банках валютный, расчетный и другие счета;
регулярно отчитывается перед Общим собранием участников предприятия.
На сегодняшний день, совместное предприятие находится в состоянии
реструктуризации: линейная структура предприятия преобразуется в пирамидальную
(по иерархическому принципу) с несколькими уровнями подчинения. Данный процесс
позволит снизить норму управляемости, повысить эффективность управления за счет
делегирования полномочий.
Примерная структура управления предприятием в данный момент представлена
на рисунке 2.6.
Рис. 2.6 Структура управления ООО «Наоми»
Директор ООО «Наоми» исполняет функции контроля, планирования,
организации. Это связано с тем, что директор обязан постоянно контролировать
достижение поставленных перед организацией целей и задач. Кроме того, директор
наряду с другими управленческими звеньями аппарата определяет основные
направления и пропорции развития производства с учетом материальных источников
его обеспечения и спроса рынка. Функция организации директора проявляется в
том, что он должен создавать организационные условия для обеспечения наиболее
эффективного достижения желаемого результата. Директор принимает участие в
разработке организационной структуры предприятия, кроме того, директор
распределяет функциональные обязанности межу всеми звеньями аппарата
управления.
Распределение функций между директором и другими сотрудниками ООО «Наоми»
осуществляется Директором.
К аппарату управления на ООО «Наоми» относятся: директор, зам. директора,
главный бухгалтер, финансовый директор, начальник отдела эксплуатации,
начальник коммерческого отдела, старший юрист.
Каждый из них несет свою функцию управления. Рассмотрим распределение
функций управления поподробнее.
Зам. директора выполняет функцию организации, контроля и планирования. Он
является заместителем генерального директора. Кроме того, зам. директора несет
функции коммерческого директора.
На него возлагаются следующие функции:
Руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия в области
планирования и управления его производственно-экономической политикой;
Участие в разработке текущих и перспективных планов предприятия,
определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых
планов предприятия;
Изучение тенденций рынка и прогнозирование объема продаж в зависимости от
внешней среды;
Координация и проведение маркетинговых действий, вытекающих из решений
руководства предприятия и других руководителей линейных служб;
Организация работы складского хозяйства, создание условий для надлежащего
хранения и сохранности материальных ресурсов и ГСМ;
Организация работы по рекламе, оказании дополнительных услуг, торговых
скидок и т. д.;
Координация работы подчиненных ему подразделений.
Таким образом, на зам. директора возложены функции контроля, организации
и планирования.
На начальника отдела эксплуатации возлагаются следующие функции:
функция организации и мотивации: организация управления формированием,
использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной
реализации трудового потенциала каждого работника;
функция планирования: работа по формированию и реализации кадровой
политики, определение ее основных направлений в соответствии со стратегией
развития предприятия, функция контроля: контроль за соблюдение норм трудового
законодательства в работе с персоналом.
Начальник снабжения организует обеспечение предприятия всеми необходимыми
для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого
качества и их рациональное использование с целью сокращения издержек
производства и получения максимальной прибыли, то есть несет функции
организации и планирования.
Таким образом, практически каждое звено управленческого аппарата несет на
себе все функции управления.
Следует однако, отметить, что это касается высшего уровня аппарата
управления. Мастер производственного отдела несет функцию контроля, следит за
выполнением норм и планов.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он
необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они
станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования
успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически
достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если
достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию
системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели
деятельности и проведение их анализа.
В ООО «Наоми» используют две формы контроля: финансовый (как основа
общего управленческого контроля) и административный.
Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым
планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения
от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим
экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ООО
«Наоми».
Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных
результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится
сравнение объема фактических и планируемых грузоперевозок; анализируются
изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным направлениям и
сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают
в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления
предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и
линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для
обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться,
что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления
предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о
структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной
организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по
отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за
счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков,
которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и
отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Важнейшим средством
предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план
предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет
является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает
уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у
нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не
позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои
наличные средства до конца.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.
Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является
прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью
рабочих осуществляется прорабами и мастерами участков, за деятельностью
прорабов - начальником производственного отдела и т.д. Формой проявления
текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и
предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д.
Руководители функциональных служб ООО «Наоми» еженедельно предоставляют директору
отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы. Для высшего
управленческого состава характерно еженедельное проведение так называемых
планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых
результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их
действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений
получают от генерального директора следующие виды управленческих решений:
приказы и рекомендации.
Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на
конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному
исполнению.
Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное
подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к
размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.
На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные
функции: руководство ООО «Наоми» проводит анализ фактически полученных и
требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им
планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах
и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем
и заключается функция анализа).
Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы
способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников
непосредственно зависит от результатов деятельности организации.
Например, в конструкторском отделе он представлен проверкой чертежей
инженеров вышестоящим начальником, контролем качества разработки,
предоставленном сотрудниками отчетов о проделанной работе. Затем эти отчеты
анализируются и дают руководству информацию для прогнозов.
Рассмотрим количество принятых отчетов и отправленных на доработку в 2012-2013
гг. (таблица 2.15).
Таблица 2.15
Количество принятых и оправленных на доработку отчетов
|
Отделы
|
2012 г.
|
2013 г.
|
Отклонение
|
|
Принято с первого раза
|
отправлено на доработку
|
Принято с первого раза
|
отправлено на доработку
|
по количеству принятых
|
по количеству отправленных на доработку
|
|
Бухгалтерия
|
390
|
26
|
401
|
38
|
11
|
12
|
|
Отдел эксплуатации
|
218
|
49
|
223
|
56
|
5
|
7
|
|
Юристы
|
150
|
5
|
120
|
4
|
-30
|
-1
|
|
Коммерческий отдел
|
95
|
3
|
102
|
0
|
7
|
-3
|
|
Диспетчерская служба
|
201
|
14
|
240
|
29
|
39
|
15
|
|
Техническая служба
|
320
|
37
|
316
|
41
|
-4
|
4
|
|
ИТОГО
|
1374
|
134
|
1402
|
168
|
28
|
34
|
Из таблицы 2.15 видно, что в 2013 г. рост отправленных на доработку
отчетов выше, чем рост принятых по таким отделам как бухгалтерия - на 12 ед. и
на 1 ед. соответственно, отдел эксплуатации - на 7 ед. и на 5 ед.
соответственно. В целом по предприятию количество оправленных на доработку
отчетов выросло на 34 ед., в то время как принятых с первого раза выросло на 28
ед. Можно сделать вывод, что контроль ужесточился.
На исследуемом предприятии интеллектуальные техники контроля не используются.
Анализ функции контроля на предприятии демонстрирует, что наиболее общими
функциональными областями контроля на ООО «Наоми» являются:
грузоперевозки и дебиторская задолженность
снабжение и кредиторская задолженность
платежи по счетам и поступление денежных средств в кассу
расчеты с персоналом по зарплате
инвестиции
основные средства
запасы
В нижеприведенной таблице 2.16 дано описание каждой из указанных
функциональных областей
Таблица 2.16 Описание функциональных областей
|
Организация контроля
|
Функциональные области
|
|
1. Основные цели внутреннего контроля в конкретной
функциональной области
|
Грузоперевозки и дебиторская задолженность Поступление
денежных средств Снабжение и кредиторская задолженность
|
|
2. Основные направления контроля в определенной
функциональной области
|
Погашение кредиторской задолженности Денежные средства в
кассе Запасы Расчеты заработной платы Инвестиции
|
|
3. Процедуры внутреннего контроля, которые могут быть
применены в функциональных областях
|
Основные средства Нематериальные активы
|
Цели системы внутреннего финансового контроля и примеры средств контроля
на ООО «Наоми», используемых для их достижения, приводятся ниже (таблица 2.17).
Таблица 2.17 Цели системы внутреннего финансового контроля
|
Цели внутреннего контроля в области системы финансового
учета
|
Примеры средств внутреннего контроля, служащих для
достижения целей
|
|
1. Система бухгалтерского учета должна отражать все
санкционированные, и только санкционированные операции
|
Контроль доступа к терминалам, с которых осуществляется
непосредственный ввод информации (пароли и прочие идентификационные
процедуры): исключительный доступ для ограниченного круга пользователей
контроль за взаимосвязанными операциями документальное подтверждение и
санкционирование всех бухгалтерских записей проверка полноты бухгалтерских
записей при разноске их по счетам бухгалтерского учета и при вводе в
компьютер разделение обязанностей между подготовкой первичных документов,
санкционированием хозяйственных операций и разноской по счетам бухгалтерского
учета
|
|
2. Точная входящая информация
|
Внутренняя проверка на начальной стадии: выборочные
проверки суммирования расчетов использование внутрифирменных должностных
инструкций, профессиональная подготовка и эффективный надзор регулярные
проверки качества
|
|
3. Точная разноска по регистрам бухгалтерского учета
|
Регулярная сверка счетов: регулярное составление пробного
баланса использование документов дебиторов и кредиторов для проверки точности
остаток в журналах учета расчетов с дебиторами и кредиторами сверка выписок
банка и кассовой книги контроль соблюдения сметы и прочие виды контроля за
существенными суммами
|
|
4. Сохранность учетных документов
|
Создание надежных копий банка данных и файлов данных (для
компьютеризованной системы), изменяющихся при каждом новом появлении
информации: ограниченный доступ к массиву информации или проверка персонала
обеспечение конфиденциальности и сохранности всех, не дублируемых данных
дублируемое электропитание на случай сбоев в сети
|
|
5. Предотвращение злоупотреблений в результате тайного
сговора работников предприятия
|
Разделение обязанностей: ротация обязанностей обязательные
регулярные ежегодные отпуска для всех сотрудников своевременная регистрация
документов, активов регулярная сверка счетов бухгалтерского учета достаточные
трудовые ресурсы в пиковые периоды
|
|
6. Обеспечение оперативной управленческой информации
|
Использование предельных сроков представления внутренней
отчетности Регулярные консультации о ценности и достаточности представляемой
информации
|
|
7. Выявление необычных или аномальных фактов
|
Обязательное представление документов, если операция
превышает установленные лимиты времени Регулярный анализ существенных
отклонений
|
Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие
постепенно наращивает темпы и развивается. Руководство предприятия ООО «Наоми»,
видит сложившуюся экономическую ситуацию, и может оперативно управлять
принадлежащим ему имуществом, в результате такого управления рентабельность ООО
«Наоми» увеличилась.
Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие постепенно наращивает
темпы и развивается. Руководство предприятия ООО «Наоми», видит сложившуюся
экономическую ситуацию, и может оперативно управлять принадлежащим ему
имуществом, в результате такого управления рентабельность ООО «Наоми»
увеличилась. В целом ООО «Наоми» рентабельно. Это свидетельствует о
рациональном и эффективном использовании основного и оборотного капитала.
При оценке основных экономических показателей деятельности предприятия
было выявлено, что Выручка от реализации продукции ООО «Наоми» в 2013 году
выросла на 15443 млн. руб. или на 84,24 %. Рост выручки обусловлен увеличением
объемов грузоперевозок за счет увеличения подвижного состава (на 2 автомобиля)
и увеличения численности работников на 15 человек.
Себестоимость грузоперевозок выросла в 2013 год на 16453 млн. руб. или на
153,51 %, то есть в 2,5 раза. Высокий рост себестоимости обусловлен ростом
объемов грузоперевозок, а также не полным освоением новых автомобилей, ростом
увеличившейся в 2013 году численности работников.
Валовая прибыль сократилась на 1010 млн. руб. или на 13,27 %. Это
снижение обусловлено превышением темпов роста прибыли над выручкой от
реализации. На 15 человек в 2013 году возросла среднесписочная численность
работников. Положительным фактом является увеличение среднемесячной заработной
платы при одновременном увеличении производительности труда. Производительность
труда выросла в 2013 году на 305,1 млн. руб. или на 76,6 %. Сравним темпы роста
среднемесячной заработной платы и производительности и труда. Среднемесячная
заработная плата выросла на 52,38 %, в то время как производительность труда на
76,6 %. Темпы роста заработной платы ниже темпов роста производительности
труда. В данном случае можно сказать о том, что заработная плата выполняет свою
мотивационную функцию.
В связи с приобретением прицепа в 2013 году выросла среднегодовая
стоимость основных средств. В 2013 году этот показатель составил 285 млн. руб.,
что на 49 млн. руб. больше, чем в 2012 г. При рассмотрении показателей
эффективности использования основных средств было выявлено, что в 2013 году
фондоотдача составила 118,51 млн. руб., что выше значения 2012 года на 44,67 %,
фондоемкость соответственно снизилась. Рост фондоотдачи говорит о повышении
эффективности использования основных средств.
В 2013 году сократились среднегодовые остатки оборотных средств на 1914
млн. руб. Коэффициент оборачиваемости сократился в 2013 году на 2,8 или на
51,88 %. Такое снижение коэффициента оборачиваемости запасов может отражать
накопление избыточных запасов, неэффективное складское управление, накопление
непригодных к использованию материалов.
Таким образом, по результатам анализа основных показателей деятельности
ООО «Наоми» можно сделать следующие выводы:
В 2013 году предприятием приобретен прицеп, увеличилась численность работников.
Расширение подвижного состава привело к росту объема грузоперевозок, однако
неполное освоение новых основных средств, рост затрат на оплату труда и
материальных затрат привели к существенному увеличению себестоимости в 2013
году. Превышение темпов роста себестоимости над темпами роста выручки от
реализации привели к снижению валовой прибыли.
В 2013 году существенно возросла производительность труда, что говорит об
эффективном использовании трудовых ресурсов. Также увеличилась эффективность
использования основного капитала.
Основными проблемами является рост уровня затрат на рубль реализованной
продукции.
Глава 3.
Совершенствование системы контроля ООО «Наоми»
.1 Основные
направления совершенствования системы контроля на предприятии
Рассмотрим методы автоматизации функции контроля при помощи
CRM-системы.система - корпоративный автоматический органайзер, который всегда
подскажет, что и когда предложить клиенту. CRM позволяет отслеживать историю
развития взаимоотношений компании с ее заказчиками через различные каналы
(телефон, факс, Web-сайт, электронная почта, личный визит и пр.),
координировать многосторонние связи с постоянными клиентами и централизованно
управлять продажами и клиент-ориентированным маркетингом, в том числе через
Интернет. Через такие системы можно организовать обратную связь клиента со всей
компанией. В целом CRM-система - это набор приложений, позволяющих собирать и
хранить информацию о клиентах, анализировать ее и делать определенные выводы,
экспортировать в другие приложения или просто предоставлять эту информацию
сотрудникам в удобном виде. Задача CRM - получать на базе накапливаемых данных
информацию, которую можно использовать непосредственно для повышения доходности
и эффективности ведения бизнеса, формируя на базе этих данных новые и
дополнительные услуги для различных групп потребителей. Фактически
использование CRM позволяет продавать клиенту больше товаров и услуг,
основываясь на знании того, чего он на самом деле хочет. Причем клиент может
даже не осознавать своих потребностей до тех пор, пока ему не будет предложена
возможность их удовлетворить. Получаемая в результате использования CRM-систем
информация влияет не только на «поведение» компании в целом, но и на ее
отдельные подразделения (вплоть до конкретного работника). Идея CRM очень
проста: это что-то вроде корпоративного органайзера (планировщика) с функциями
автоматического анализа информации, который вовремя напоминает о
запланированных событиях или необходимых действиях, регулирует взаимодействие
сотрудников компании с клиентами и позволяет контролировать их работу, т.е.
автоматизирует процесс взаимоотношений компании с заказчиками и потенциальными
клиентами [12, c. 59]
Появление CRM - это реакция бизнеса на усложняющиеся запросы клиентов.
Теперь мало продать товар или услугу клиенту. Их надо продать правильно.
Точнее, будет сказать, преподнести, упаковав товар или услугу исходя из
предпочтений клиента, его вкусов, возможностей. В сегодняшние дни наблюдается
тенденция увеличения персонализации клиента. Формы и методы работы с ним
становятся основой корпоративной бизнес-модели компании. Эта модель и есть
клиентоориентированность. Теперь для того, чтобы подготовить предложение для
клиента, учитывающее его высказанные и даже невысказанные пожелания,
специалисты и сотрудники компании вынуждены собирать, хранить и обрабатывать
большие объемы информации о клиенте, в том числе и прямо не относящейся к нему
[13].
В CRM-системах учитывается не только личная информация о клиенте
(возраст, семейное положение, профессия, уровень доходов, место жительства и
пр.), но и сведения, относящиеся к взаимодействию клиента с компанией (цель -
покупка, получение информации или др.; при покупке - описание приобретенного
товара, цена, количество, вид оплаты и др.). Причем все эти данные обновляются
при каждом контакте компании с клиентом. Система позволяет получать информацию
как по отдельному клиенту, так и по целевой группе.
Воспользоваться информацией, предоставляемой CRM-системой, могут не
только сотрудники компании, но и сами клиенты. Так, благодаря использованию
CRM-системы клиент, впервые обратившийся в компанию, может без помощи
сотрудников организации подобрать необходимый ему продукт, соответствующий
заданным параметрам, в режиме реального времени через Интернет: эти данные
автоматически импортируются из той части ERP-системы, которая отвечает за учет
произведенной продукции.
Сотрудники компании также могут получать необходимую информацию о
клиентах через Интернет и анализировать ее в режиме реального времени с помощью
OLAP-технологий. Особенно это актуально для компаний, работающих в области
электронной коммерции или предоставляющих интернет-услуги. В полной мере
использовать возможности CRM позволяет наличие ERP-системы. Минимальным
требованием для использования CRM-решений является наличие достаточно подробной
базы данных клиентов. Чем больше в организации собирается данных и чем «выше»
их глубина (во временном интервале), тем лучше для эффективного использования
CRM-решений [12, с. 124].
Крупные компании и корпорации давно оценили преимущества
клиентоориентированного подхода к бизнесу. Однако лишь с появлением
информационных технологий, CRM-идеология сделалась доступной широкому кругу
компаний, включая малые и средние предприятия. Для компаний, где счет клиентам
идет на сотни и тысячи, использование прикладных информационных CRM-систем
особенно актуально [11, с. 64]
Основные инструменты, которые включает в себя технология управления
отношения с клиентами:
сбор в единую клиентскую базу всей накопленной о клиентах информации;
сбор истории взаимоотношений с клиентами, партнерами и поставщиками;
обмен информацией между подразделениями и сотрудниками без
«информационных провалов»;
автоматизация последовательности работ (бизнес-процессов) и интеграция их
в рабочую среду;
получение аналитических отчетов;
прогнозирование продаж;
планирование и анализ эффективности маркетинговых мероприятий;
контроль удовлетворенности клиентов, регистрация и разбор жалоб;
накопление знаний компании и управление ими [13].
Идеологически основой функционирования CRM-системы является
централизованная БД, обслуживающая весь процесс взаимоотношений с клиентами на
всех его этапах. В силу этого наиболее распространенной реализацией,
обеспечивающей максимально эффективную организацию, является реализация с
использованием клиент-серверного принципа взаимодействия [1, с. 42].
Приложение, как правило, реализовано в форме «тонкого» клиента, то есть
пользователи получают доступ к информации, хранящейся в централизованной базе
данных посредством веб-браузера. Причем, это могут быть как внутренние, так и
внешние по отношению к компании пользователи. Аналитическая часть функционала
CRM-сервера может включать в себя две составные части: СУБД для хранения и
базовой обработки информации и инструменты OLAP (англ. online analytical processing,
аналитическая обработка в реальном времени) - технология обработки информации,
включающая составление и динамическую публикацию отчётов и документов.
Используется аналитиками для быстрой обработки сложных запросов к базе данных и
для анализа данных в режиме on-line. Наибольшее применение OLAP находит в
продуктах для бизнес-планирования и хранилищах данных.
Для реализации функциональной логики на серверной части используется
серверные реализации приложений, такие как ASP (англ. Active Server Pages -
«активные серверные страницы»), JSP (англ. Java Server Pages серверные страницы
с использованием Java).
Существует несколько вариантов развертывания инфраструктуры CRM-систем.
Одной из форм функционирования CRM-систем является форма аренды с обеспечением сопутствующих
услуг, таких как резервирование данных и обеспечение «горячего» восстановления.
В таком случае все программное обеспечение, требуемое для работы CRM,
предоставляется поставщиком и находится на его сервере. Доступ к нему
осуществляется компанией-заказчиком на основе аренды. Кроме программного
обеспечения провайдер услуг предоставляет аппаратные платформы, сетевую
инфраструктуру и обеспечивает обучение персонала. Чаще всего это дорогостоящие
готовые или дорабатываемые под конкретного заказчика системы. Другой формой
использования является развертывание системы с использованием инфраструктуры
самой организации. В таком случае на службу информационных технологий
возлагается не только поддержание работоспособности и стабильности системы, но
и, как правило, её доработка. [13]
Классификация CRM-систем. Большинство существующих CRM-систем родились из
систем, которые давно автоматизировали определенные принципы взаимодействия с
клиентами. Многие из текущих CRM-систем - это старые системы SFA (Sales Force
Automation - Система автоматизации работы торговых агентов), SMS (Sales &
Marketing System - Система Информации о продажах и Маркетинге), CSS (Customer
Support System - Система Обслуживания Клиентов) и им подобные, в которые
добавлено немного новых полей и изменено название и позиционирование. Ранее
(примерно до 2000 года) CRM-системы, как правило, были «однобоки» (так
называемые «менеджеры контактов», или системы поддержки маркетинговых
мероприятий, или системы для автоматизации сервисных служб). Однако к 2006 году
практически все современные CRM-системы получили в большей или меньшей степени
все указанные возможности и уровни обработки информации.
Существует множество классификаций CRM-систем. Одной из самых
распространенных классификаций является разделение современных CRM-систем по
уровням обработки информации и задачам, которые решаются компаниями в ходе
использования CRM, на три ключевых направления:
Оперативный CRM;
Аналитический CRM;
Коллаборационный CRM.
Оперативный CRM - это уровень автоматизации оперативных процедур
исполнителей и оперативных руководителей разного уровня. Они обеспечивают
регистрацию и оперативный доступ к первичной информации по событиям, компаниям,
проектам, контактам, документам и т.д. В России именно информационные системы
этого уровня чаще всего называют CRM-системами. К данному слою относятся
фронт-офисные системы автоматизации маркетинга, продаж и сервиса; системы
интеграции фронт-офисных и учетных подсистем; собственно учетные системы,
хранящие и обрабатывающие финансовую информацию о клиентах. Потребителями
результатов автоматизации данного уровня являются непосредственные исполнители
- сотрудники отделов, работающих с клиентами: маркетологи, менеджеры по
продажам, секретари, руководители соответствующих линейных подразделений,
коммерческий директорат, служба сервисной поддержки. Важно отметить тот факт,
что подобные системы обеспечивают надежную интеграцию между отдельными
подсистемами.
Аналитический CRM - это уровень автоматизации управленческих процессов,
связанных с глубоким анализом данных о клиентской базе компании.
Соответственно, информационные системы, входящие в этот слой, это системы
организации хранилищ данных, системы оперативного и статистического анализа
клиентской базы. Такие системы предоставляют отчетность по первичным данным,
глубокий анализ информации в различных разрезах (воронка продаж, анализ
результатов маркетинговых мероприятий, анализ эффективности продаж в разрезе
продуктов, сегментов клиентов, регионов и т.п.). Потребителями результатов
автоматизации данного уровня являются чаще всего руководители, занимающиеся
стратегическим управлением компании.
В число задач, решаемых с помощью аналитического CRM, входят
синхронизация разрозненных массивов данных и поиск статистических
закономерностей в этих данных для выработки наиболее эффективной стратегии
маркетинга, продаж, обслуживания клиентов и т.п. Требует хорошей интеграции
систем, большого объема наработанных статистических данных, качественного
аналитического инструментария.
Аналитический CRM менее популярен, чем оперативный. Его основы
соприкасаются с концепциями Data Warehousing, Data mining, поэтому поставщики
систем в этих областях активно продвигают и репозиционируют свои системы как
системы Аналитического CRM (например, SAS). Этот класс систем наиболее применим
в электронной коммерции. Данные, генерируемые подобными системами, успешно
используются маркетинговыми отделами, а также они могут быть предоставлены
клиенту.
Возможна комбинация оперативных и аналитических систем. Ее называют CRM
для управления компаниями. Они позволяют выделять целевые группы, а также
осуществлять двустороннюю связь с клиентами посредством рассылки сообщений
рекламного характера и различных информационных материалов. Для этого
используются различные каналы: традиционная и электронная почта, телефонная
связь, SMS. Системы выполняют функции хранения и обработки результатов
проведенных акций. С их помощью создаются статистические базы данных.
Коллаборационный CRM (англ. collaboration - сотрудничество; совместные,
согласованные действия) - это уровень автоматизации тесного взаимодействия с
клиентами по различным каналам связи (телефон, личный контакт, электронные
каналы). Этот слой информационных систем компании может состоять из веб-портала
(электронный канал - интернет), системы электронной почты (тоже интернет),
call-центра (телефонный канал), системы учета и планирования контактов (личные
контакты). Такие системы позволяют налаживать более тесное взаимодействие с
клиентом, в результате чего он может оказывать влияние на некоторые процессы в
компании, например, на разработку дизайна, производство продукции, улучшения
обслуживания и так далее. Для этого необходимо создать условия для
беспрепятственного доступа клиента к внутренним процессам. Этими условиями
могут стать проведение опросов, для изменения качества продукции или порядка
обслуживания, создание Web-страниц для отслеживания клиентами состояния заказа,
уведомление по SMS о проведённых транзакциях по банковскому счету, возможность
для клиента самостоятельно скомплектовать и заказать в онлайн, к примеру,
автомобиль или компьютер из доступных блоков и опций и др.
Потребителями результата автоматизации этого уровня являются те же
сотрудники, что и в слое оперативного CRM.
Систем, поддерживающих коллаборационный CRM, практически нет на рынке, в
том числе потому, что коллаборационный процесс в большинстве случаев сугубо
индивидуален и должен автоматизироваться за счет чрезвычайно гибкой
CRM-системы. Кроме того, эта система должна быть основана на самых дешевых и
открытых технологиях снижения затрат на построение интерфейса между
организацией и клиентами. Существуют также Sales Intelligence CRM, которые
разрабатываются на основе аналитических CRM систем. Их преимуществами являются
возможности проведения различных вариантов продаж: перекрестных, дополняющих,
подменяющих. Кроме того, система дает представление о характеристиках
реализации товаров, клиентообороте, прибыли компании с конкретного клиента,
результатах сравнения клиентов, входящих в состав целевой группы.
Другая классификация CRM-систем основывается на их основной
функциональной возможности:
Управление продажами (SFA - Sales Force Automation). При тесном
взаимодействии с каждым клиентом, компания может выявить наиболее доходные
сделки, тем самым увеличить прибыль. Эффективное управление денежными потоками
невозможно без CRM, поскольку эти системы позволяют с точностью прогнозировать
вероятность совершения сделок, а также увеличить ее. Снижение издержек
достигается уходом от рутинных манипуляций, на которые сотрудники затрачивают
много времени. В отношении персонала снижается текучесть кадров. Каждый
сотрудник может сопоставить результат своей деятельности с работой коллеги. Это
дает возможность перенять ценный опыт привлечения клиентов;
Управление маркетингом. За счет системы планирования и анализа у компании
появляется возможность вести направленный маркетинг. Рекламные кампании
проводятся с учетом клиентской выборки;
Управление сервисом и Call-центры (системы по обработке жалоб от
абонентов, фиксация и дальнейшая работа с обращениями клиентов). Рутинные
операции автоматизируются, за счет этого улучшается процесс контроля
прохождения заказов, снижаются незапланированные издержки. С помощью системы
можно улучшить качество сервиса, а, следовательно, повысить лояльность клиента.
Любой заказчик, обратившись однажды и получив отличное обслуживание, захочет
вернуться, чтобы продолжить сотрудничество с компанией.
Однако наиболее востребованы CRM-системы, которые обеспечивают все эти
функциональные возможности. В последние годы в мире получила широкое
распространение модель продаж CRM-систем On-demand (англ. «по запросу») (или
Software As A Service (SaaS) - англ. «обеспечение, как услуга») [11, с. 39].
Этапы внедрения CRM-систем. При внедрении CRM-решения c большинством
базовых задач компании достаточно типовых возможностей по настройке программы в
режиме пользователя без существенного изменения (программирования) типовой
конфигурации CRM. При необходимости для решения индивидуальных специфических
потребностей компании можно вносить изменения в типовую конфигурацию (кроме
базовых версий). Если изменений много, то такие работы лучше выполнять по
проектной технологии (с составлением подробного технического задания).
Типовой проект внедрения CRM-системы с настройкой (программированием) под
специфику компании и привлечением внешних консультантов включает следующие
этапы:
Этап 1. Предпроектное обследование, создание «Отчета о предпроекте»;
Этап 2. Проектирование, создание «Технического задания»;
Этап 3. Разработка:
встраивание CRM в действующую учетную систему (при необходимости);
перенос данных из унаследованных систем автоматизации (при
необходимости);
определение методологии работы с CRM-системой, настройка аналитических
справочников, свойств и характеристик;
программирование (при необходимости);
разработка эксплуатационной документации (инструкции пользователей);
тестирование.
Этап 4. Внедрение:
перенос накопленных данных;
обучение пользователей;
опытная эксплуатация;
сдача в промышленную эксплуатацию.
Этап 5. Аудит проект.
Первый этап: предпроектное обследование.
Первый этап необходим для оценки потребностей компании и возможностей
удовлетворить эти потребности при внедрении CRM-системы.
Цель этапа: детально проанализировать текущее состояние бизнеса в области
управления взаимоотношениями с клиентами, выявить проблемные участки и понять
желаемое состояние бизнеса.
Этап предполагает серию интервью, проводимых членами проектной команды с
руководителями и сотрудниками различных департаментов компании-заказчика.
Результатом выполнения первого этапа работ являются:
«Отчет о предпроектном обследовании»: этот отчет описывает, что
необходимо сделать.
Понимание текущих проблем в области CRM и возможные пути решения этих
проблем.
Понимание дальнейшего плана действий, бюджета и ожидаемых результатов
проекта.
Второй этап: проектирование.
В рамках второго этапа проводится проектирование внедряемой CRM-системы.
Цель этого этапа - описать способы реализации требований к программе, описанных
в «Отчете о предпроектном обследовании». В результате выполнения этапа подготавливается
«Техническое задание», которое отвечает на вопрос «Как нужно делать то, что
описано в отчете о предпроекте».
Результатом этапа проектирования является «Техническое задание», который
включает в себя способы реализации требований компании-заказчика к внедряемой
CRM-системе, описанных в «Отчете о предпроектном обследовании». «Техническое
задание» должен быть понятен как постановщику задания, так и программисту, и не
должен содержать неоднозначностей.
Третий этап: разработка.
Цели данного этапа - разработка, настройка и тестирование программы
согласно «Техническому заданию». Параллельно с настройкой программы готовится
документация по эксплуатации системы (инструкции пользователей). По мере
готовности модулей системы консультанты должны проводить согласование и
утверждение разработанных модулей с заказчиком.
Третий этап состоит из следующих подэтапов:
встраивание CRM в действующую учетную систему (при необходимости),
определение методологии работы с CRM-системой, настройка аналитических
справочников, свойств и характеристик,
программирование (при необходимости),
разработка эксплуатационной документации (инструкций пользователей),
тестирование.
Результатом данного этапа является готовая CRM-система, адаптированная
для использования под специфику компании, и подготовленная эксплуатационная
документация.
Четвертый этап: внедрение.
Цель данного этапа - подготовка системы для передачи в эксплуатацию.
Данный этап состоит из следующих подэтапов:
перенос накопленных данных,
обучение пользователей,
ввод в опытную эксплуатацию.
После выполнения данного этапа пользователи должны уметь выполнять свои
повседневные функциональные обязанности с помощью CRM-системы.
Пятый этап: аудит проекта.
Внедрение CRM-системы - это непрерывный, развивающийся процесс. Для
успешного достижения поставленных целей необходимо контролировать этот процесс
и выполнять корректирующие действия. Для этого необходимо регулярно проводить
аудит (анализ) работы сотрудников с системой. При помощи этого аудита можно
проконтролировать, как выполняются созданные регламенты по работе с
CRM-системой.
По результатам аудита формируются рекомендации по корректирующим
действиям, необходимым для улучшения работы системы и достижения целей
внедрения [13].
Таким образом, компания освоившая технологию CRM, сможет на голову
опередить своих конкурентов, особенно если внедрённая CRM система обладает
функциональностью, позволяющей решить широкий спектр задач, связанных с
управлением взаимоотношениями с клиентами, web-интерфейсом и возможностью
интеграции с распространенными бухгалтерскими программами.
3.2 Расчет
экономического эффекта от реализации предлагаемых мероприятий
Единовременные затраты на приобретение программы «CRM-система » приведены
в таблице 3.1.
Таблица 3.1 Единовременные затраты на приобретение программы
«CRM-система», бел. руб.
|
Затраты проекта
|
Стоимость
|
|
Организация фонда развития инновационного поведения
персонала
|
19 000 000
|
|
Приобретение 2 компьютеров
|
25 00 0000
|
|
Доставка компьютеров, компьютерных столов
|
1 500 000
|
|
Приобретение компьютерных столов
|
6 500 000
|
|
Курсы обучения администраторов по работе с программой
|
40 000 000
|
|
Прочие затраты
|
14 000 000
|
|
Итого:
|
106 000 000
|
Эксплуатационные затраты включают следующие статьи затрат:
затраты на оплату труда 2 администраторов;
затраты на электроэнергию;
амортизационные отчисления;
абонентская плата провайдеру услуг Интернета за предоставление доступа к
Web-серверу и за использование IP-адреса;
Расходы на мероприятия по установке программы.
Затраты на оплату труда системных администраторов определяем исходя из
штатного расписания предприятия:
оклад 3 450 000 руб.;
премия 30%.
Тогда затраты на оплату труда (Зот) определим по следующей формуле:
Зот = ( з/п + з/п · Нд) · 12 · Ч, (3.1)
где Зот - затраты на оплату труда;
з/п - заработная плата работника;
Нд - норма доплаты, в %;
Ч - количество работников.
Зот = (3 450 000 +3450 000*0,3) · 12 · 2 = 107 640 000 бел.руб.
Начисления на заработную плату:
отчисления в ФСЗН (34 %):
Нфсзн = 107 640 000 · 0,34 = 36 597 600 бел.руб.;
отчисления страховых платежей от несчастных случаев - 0,6%:
Ндр = 107 640 000 · 0,006 = 645 840 бел.руб.
Итого сумма отчислений из заработной платы составляет:
Нзп = 36 597 600 + 645 840 = 37 243 440 бел.руб.
Итого затраты на оплату труда (включая налоги):
640 000 + 37 243 440 = 144 883 440 бел.руб.
Затраты на электроэнергию определяются по формуле:
Зэл = Ц · М · t · Фэ · N, (3.2)
где Зэл - затраты на электроэнергию;
Ц - стоимость 1 кВт электроэнергии (1 340 руб.);
М - потребляемая мощность ПЭВМ (0,5 кВт);- время работы в день (8ч);
Фэ - годовой фонд времени (244 дня);- количество компьютеров (3 шт).
Зэл = 1 340 · 0, 5 · 8 · 244 · 3 = 3 923 520 бел.руб.
Расчет амортизационных отчислений производится по формуле:
За = Кп · На, (3.3)
где За - сумма амортизационных отчислений;
Кп - затраты на приобретение оборудования,
На - норма амортизации (25%).
За =3 500 000 · 0,25 = 875 000 бел.руб.
Абонентская плата за доступ в Интернет с использованием IP-адреса будет
равна:
Зi = 60 000 · 12 мес = 720 000 бел.руб.,
Итоговые данные по расчету эксплуатационных затрат с учетом затрат на
установку программы представлены в таблице 3.4.
Таблица 3.2 Эксплуатационные затраты на приобретение программы
«CRM-система», бел. руб.
|
Статьи затрат
|
Сумма
|
|
Затраты на оплату труда
|
144 883 440
|
|
Затраты на электроэнергию
|
3 923 520
|
|
Амортизационные отчисления
|
875 000
|
|
Абонентская плата провайдеру услуг Интернета за
предоставление доступа к Web-серверу и за использование IP-адреса
|
720 000
|
|
Всего
|
150 401 960
|
Итого общие эксплуатационные затраты на организацию фонда развития
инновационного поведения персонала, с учетом расходов на установку программы,
составят 150 401 960 бел.руб. Ожидаемый рост объемов реализации определен на
основании маркетингового исследования, проведенного специалистами предприятия.
Основной целью исследования являлось определение роста финансовых показателей
после реализации мер по организации фонда развития инновационного поведения
персонала.
В таблице 3.3 представим преимущества в стоимостном выражении от
использования
Таблица 3.3 Преимущества в стоимостном выражении от использования
программы «CRM-система»
|
Наименование
|
Сумма, млн. руб.
|
|
Повышение доходности
|
180,96
|
|
Повышение эффективности принятия управленческих решений
|
21,15
|
|
Повышение производительности труда работников на основании
автоматизации модульных программ
|
22,14
|
|
Итого экономии
|
224,25
|
Данные в таблице 3.3 были рассчитаны условно, прибегая к помощи
работников отдела бухгалтерии предприятия и маркетингового отдела.
Ожидаемая величина дополнительных объемов реализации, на основании
маркетингового исследования, составит 224,25 млн. руб.
В качестве экономического эффекта выступает лишь чистая прибыль,
остающаяся в распоряжении предприятия, которая определяется по формуле:
Пч = ∆Пр-Нп, (3.4)
где Нп - сумма налога на прибыль (18%);
Нп = 224,25 · 0,18 = 40,37 млн.руб.
Таким образом, конечный результат составит:
Пч = 224,25 - 40,37 = 183,88 млн.руб.
Далее для расчета эффективности внедрения мероприятий по организации
фонда развития инновационного поведения персонала необходимо составить
финансовый проект.
При расчете экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий
используются показатели ЧДД, срока окупаемости и индекса доходности.
Капитальные вложения окупаются за счет притока прибыли и амортизационных
отчислений.
Чистый дисконтируемый финансовый поток ЧДФП определяется по формуле:
ЧДФП = (Пч + А) · Lt, (3.5)
где, Lt - коэффициент дисконтирования.
Коэффициент дисконтирования определяется следующим образом по формуле:
Lt = 1 / (1 + i)t, (3.6)
где i - годовая ставка дисконтирования;- номер года, результаты и затраты
которого приводятся к расчетному.
Для расчета чистого дисконтированного финансового потока необходимо
рассчитать ставку (норму дисконта), расчетно-аналитическую ставку дисконта
определим по формуле:
Et = j · h + j + h, (3.7)
где Еt - норма дисконта;- ставка рефинансирования (38%);- риски по
проекту (8%).
Еt = 0,38 · 0,08 + 0,38 + 0,08 = 0,4904
Проект будет рассчитан на 3 года с разбивкой по кварталам. Денежные
средства будут привлечены из собственных фондов. Для расчета дисконтирования по
кварталам ставку дисконтирования и чистый финансовый поток разделим на 4 (число
кварталов в году).
Рассчитаем коэффициент дисконтирования поквартально для 2014 года:IV = 1
/ (1 + 0,1226)0 = 1;
Рассчитаем коэффициент дисконтирования поквартально для 2015 года:= 1 /
(1 + 0,1226)1 = 0,891;II = 1 / (1 + 0,1226)2 = 0,793;III = 1 / (1 + 0,1226)3 =
0,707;IV = 1 / (1 + 0,1226)4 = 0,629;
Чистый финансовый поток в квартал составит (183,88 + 0,875)/4 = 46,19
млн.руб.
В таблице 3.4 представлен расчет эффективности внедрения мер по
приобретению CRM-система.
Таблица 3.4 Расчет эффективности мер по внедрению CRM-система
|
Наименование показателя
|
Значение показателя по кварталам
|
|
2015
|
2016
|
2017
|
|
IVкв.
|
I кв.
|
IIкв.
|
IIIкв.
|
IVкв.
|
Iкв.
|
IIкв.
|
IIIкв.
|
|
Коэффициент дисконтирования
|
1
|
0,891
|
0,793
|
0,707
|
0,629
|
0,561
|
0,499
|
0,445
|
|
Сумма капвложений, млн.руб.
|
106
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Дисконтированный отток, млн.руб.
|
106
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Чистый финансовый приток, млн.руб.
|
0
|
46,19
|
46,19
|
46,19
|
46,19
|
46,19
|
46,19
|
46,19
|
|
Дисконтированный приток, млн.руб.
|
0
|
41,16
|
36,63
|
32,66
|
29,05
|
25,91
|
23,05
|
20,55
|
|
Чистый дисконтированный поток, млн.руб.
|
-106
|
41,16
|
36,63
|
32,66
|
29,05
|
25,91
|
23,05
|
20,55
|
|
Экономический эффект нарастающим итогом, млн.руб.
|
-106
|
-64,84
|
-28,21
|
4,45
|
33,5
|
59,41
|
82,46
|
103,01
|
|
ЧДД проекта, млн.руб.
|
103,01
|
|
Срок окупаемости, квартал
|
3,5
|
|
Индекс доходности
|
0,97
|
На рисунке 3.1 изображен финансовый профиль проекта по внедрению
Рис. 3.1 Динамика экономического эффекта нарастающим итогом CRM-система
Изложенный материал и проведенные расчеты позволяют сделать вывод, что
предложенные меры по внедрению системы бизнес-моделирования CRM-система
способно принести предприятию дополнительную ежегодную чистую прибыль в размере
103, 01 млн.руб., обеспечив динамический срок окупаемости в 3 квартала.
Полученные результаты позволяют судить о высокой экономической эффективности и
целесообразности реализации предлагаемых мер.
Заключение
Таким образом, по результатам исследования, проведенного в дипломной
работе можно сделать следующие выводы.
. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он
необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они
станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования
успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически
достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если
достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию
системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели
деятельности и проведение их анализа.
Используют две формы контроля: финансовый (как основа общего
управленческого контроля) и административный.
. При оценке основных экономических показателей деятельности предприятия
было выявлено, что Выручка от реализации продукции ООО «Наоми» в 2013 году
выросла на 15443 млн. руб. или на 84,24 %. Рост выручки обусловлен увеличением
объемов грузоперевозок за счет увеличения подвижного состава (на 2 автомобиля)
и увеличения численности работников на 15 человек.
Себестоимость грузоперевозок выросла в 2013 год на 16453 млн. руб. или на
153,51 %, то есть в 2,5 раза. Высокий рост себестоимости обусловлен ростом
объемов грузоперевозок, а также не полным освоением новых автомобилей, ростом
увеличившейся в 2013 году численности работников.
Валовая прибыль сократилась на 1010 млн. руб. или на 13,27 %. Это
снижение обусловлено превышением темпов роста прибыли над выручкой от
реализации. На 15 человек в 2013 году возросла среднесписочная численность
работников. Положительным фактом является увеличение среднемесячной заработной
платы при одновременном увеличении производительности труда. Производительность
труда выросла в 2013 году на 305,1 млн. руб. или на 76,6 %. Сравним темпы роста
среднемесячной заработной платы и производительности и труда. Среднемесячная
заработная плата выросла на 52,38 %, в то время как производительность труда на
76,6 %. Темпы роста заработной платы ниже темпов роста производительности
труда. В данном случае можно сказать о том, что заработная плата выполняет свою
мотивационную функцию.
В связи с приобретением прицепа в 2013 году выросла среднегодовая
стоимость основных средств. В 2013 году этот показатель составил 285 млн. руб.,
что на 49 млн. руб. больше, чем в 2012 г. При рассмотрении показателей
эффективности использования основных средств было выявлено, что в 2013 году
фондоотдача составила 118,51 млн. руб., что выше значения 2012 года на 44,67 %,
фондоемкость соответственно снизилась. Рост фондоотдачи говорит о повышении
эффективности использования основных средств.
В 2013 году сократились среднегодовые остатки оборотных средств на 1914
млн. руб. Коэффициент оборачиваемости сократился в 2013 году на 2,8 или на
51,88 %. Такое снижение коэффициента оборачиваемости запасов может отражать накопление
избыточных запасов, неэффективное складское управление, накопление непригодных
к использованию материалов.
Таким образом, по результатам анализа основных показателей деятельности
ООО «Наоми» можно сделать следующие выводы:
В 2013 году предприятием приобретен прицеп, увеличилась численность
работников. Расширение подвижного состава привело к росту объема
грузоперевозок, однако неполное освоение новых основных средств, рост затрат на
оплату труда и материальных затрат привели к существенному увеличению
себестоимости в 2013 году. Превышение темпов роста себестоимости над темпами
роста выручки от реализации привели к снижению валовой прибыли.
В 2013 году существенно возросла производительность труда, что говорит об
эффективном использовании трудовых ресурсов. Также увеличилась эффективность
использования основного капитала.
Основными проблемами является рост уровня затрат на рубль реализованной
продукции.
. В качестве мероприятия, направленного на совершенствование организации
операционного менеджмента в рамках данной работы предлагается внедрение системы
бизнес-моделирования, позволяющей компаниям ускорить и упростить развитие своей
системы управления, внедрение системы менеджмента качества. Такой системой
является CRM-система.
Изложенный материал и проведенные расчеты позволяют сделать вывод, что
предложенные меры по внедрению системы бизнес-моделирования CRM-система
способно принести предприятию дополнительную ежегодную чистую прибыль в размере
103, 01 млн.руб., обеспечив динамический срок окупаемости в 3 квартала.
Полученные результаты позволяют судить о высокой экономической эффективности и
целесообразности реализации предлагаемых мер.
Список
использованных источников
1 Александрова,
А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова,
С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
Андерсен,
Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен. - М.: РИА
«Стандарты и качество», 2003.
Андрейчиков,
А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и
принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.:
Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 396 c.
Баринов,
В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко.
- М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.
Басовский
Л.Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие
/ Л.Е. Басовский, В.Б. Басовская. - М.: ИНФРА-М, 2005.
Басовский
Л.Е. Управление качеством. / Л.Е. Басоdский, В.Б. Протасьев. - М.: ИНФРА-М,
2000.
Басовский,
Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М,
2013. - 365 c.
Беляцкий
Н.П. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для слушателей программы
Master of Business Administration / Н.П. Беляцкий, П. Ройш. Мн.: Изд. центр
БГУ, 2003.
Велесько
Е.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для слушателей программы Master
of Business Administration / Е.И. Велесько., П.П. Логинов, А.А. Неправский.
Мн.: Изд. центр БГУ, 2003.
Волкогонова,
О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД
ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
Володин
В.В. Операционный менеджмент: учеб. поcобие / В.В. Володин, О.А. Огай, Ю.В.
Нефедов. - 2-е изд, перабот. и доп. - М.: Маркет ДС, 2010.
Гаврилов
Д.А. Управление производством на базе MRP II / Д.А. Гаврилов. - 2-е изд. -
СПб.: Питер, 2005.
Голдратт
Э.М. Цель: Процесс непрерывного улучшения. Цель-2: Дело не в везенье./ Э.М.
Голдратт, Дж. Кокс. - М.: Логос, 2005.
Гэлловэй
Л. Операционный менеджмент: принципы и практика. / Л. Гэлловэй. - СПб.: Питер,
2002.
Джордж
Майкл Л. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм
со скоростью бережливого производства. / Майкл. Л. Джордж. - М.: Альпина
Бизнекс Букс, 2005.
Друкер,
Питер, Ф. Бизнес и инновации: пер.с англ. / Питер Ф. Друкер. - М.: ООО ИД
«Вильямс», 2007.
Друкер,
Питер, Ф. Менеджмент: пер с англ. / Питер Ф.Друкер, Дж. А. Макьярелло. - М.:
ООО ИД «Вильямс», 2010.
Друкер,
Питер, Ф. Эффективное управление предприятием.: пер.с англ. Питер Ф. Друкер. -
М.: ООО ИД «Вильямс», 2008.
Елиферов
В.Г. Управление качеством, сказки, мифы и проза жизни: Стандарты ИСО 9000 и
Система менеджмента / В.Г. Елиферов. М.: ИНФРА-М, 2006.
Заика
И.Т. Документирование менеджмента качества: учебное пособие И.Т. Заика, Н.И.
Гительсон. - М.: КНОРУС, 2010.
Ивуть
Р.Б. Логистика / Р.Б. Ивуть, С.А. Нарушевич. - Мн.: БНТУ, 2004.
Ильдеменов
С.В. Операционный менеджмент / С.В. Ильдеменов, А.С. Ильдеменов, С.В. Лобов. -
М.: ИНФРА-М, 2005.
Илюкович,
А.А. Операционный менеджмент и логистика / А.А. Илюкович, Е.В. Крюк, П.П.
Логинов; под ред. А.А. Илюковича. - Мн: Изд. Центр БГУ, 2003.
Имаи
М. Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества. / М. Имаи. - М.:
Альпина Бизнес Букс, 2005.
Казначевская,
Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012.
- 452 с.
Козловский
В.А. Производственный менеджмент: [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://log-in.ru/books/proizvodstvennyiy-menedzhment-kozlovskiiy-v-a-menedzhment/.
Дата доступа: 13.03.2014
Количественные
методы финансового анализа: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2003.
Коротков,
Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. - Москва : Юрайт,
2012. - 640 с.
Котлер,
Ф. Основы маркетинга: пер сангл. / Ф. Котлер, Г. Амстронг, Д. Сондерс, В. Вонг.
- 2-е европ. Изд. - М., СПб.: ООО ИД «Вильямс», 2008.
Ламбен
Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный
маркетинг / Ж.-Ж. Ламбен пер. с англ. СПб.: Питер, 2006.
Макаров
В.М. Операционный менеджмент. // Центр проектирования эффективного бизнеса:
[http://www.cpeb.ru/analitic2_1.html, 12.05.2013]
Операционный
менеджмент и передовые производственные технологии на малых и средних
предприятиях (часть 1) //Менеджмент инноваций, №2, 2013 г.
Осиповская
Д. Операционный менеджмент: что это? .[Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://fb.ru/article/63048/operatsionnyiy-menedjment---chto-eto. Дата доступа:
13.03.2014
Пивоваров
С.Э. Операционный менеджмент. М: ФИНЭКо, 2013 544 с.
Производственный
менеджмент : учебник для бакалавров / И. Н. Иванов, А. М. Беляев [и др.] ; под
ред. И. Н. Иванова. - М. : Издательство Юрайт, 2013. - 574 с.
Производственный
менеджмент: 40 шпаргалок в вопросах и ответах. Минск: Институт управления и
предпринимательства, 2013. - 41 с.
Роббинз,
Стивен, П. Менеджмент: пер с англ. / Стивен П. Роббинз, Мэри Коултер. - М.: ИД
«Вильямс», 2007.
Ротер
М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания
ценности. / М. Ротер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
Синица,
Л.М. Организация производства: учеб. пособие / Л.М. Синица. Мн: УП «ИВЦ
Минфина», 2004.
Стивенсон
В. Дж. Управление производством. / В. Дж. Стивенсон. - М.: Лаборатория базовых
знаний, 2004.
Тележников
В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Тележников; под ред. д-ра. экон. наук,
проф. Н.П. Беляцкого. - Мн: БГЭУ, 2008.
Титович
А.А. Менеджмент качества: учеб. пособие / А.А. Титович. - Мн.: Выш. шк., 2008.
Уорд
М. 50 методик менеджмента: пер. с англ. / М. Уорд. - М.: Финансы и статистика,
2003.
Фатхутдинов,
Р.А. Производственный менеджмент / Р.А Фатхутдинов. СПб.: Питер, 2006.
Хаксевер
К. Управление и организация в сфере услуг (Service Management and Operations) /
К. Хаксевер, Б. Рендер, Р.С. Рассел, Р. Мердик. СПб.: Питер, 2002.
Хаммер
М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. / М. Хаммер, Д.
Чампи. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
Хэндфилд
Р.Б. Реорганизация цепей поставок: Создание интегрированных систем формирования
ценностей. / Р.Б. Хэндфилд, Л. Эрнест. - М.: Вильямс, 2003.
Шестопал,
Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев,
В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.
Шилков,
В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум,
2013. - 304 c.