Стратегия субконтракции

Содержание

Введение

. Сущность стратегии субконтракции

. Механизм разработки и реализации стратегии субконтракции

. Практические аспекты разработки и реализации стратегии субконтракции

Заключение

Список использованных источников

Введение

Мощным стимулом для проведения реструктуризации для большинства наших предприятий должно послужить планируемое вступление России в ВТО и, как следствие, усиление конкуренции на внутреннем рынке. Но реструктуризация с переходом предприятия на аутсорсинг подразумевает многократное увеличение количества поставщиков и связанные с этим проблемы.

Возникает множество вопросов: какие производства предприятие обязано сохранить и усилить, а от каких можно отказаться? Как найти поставщиков? Как организовать систему взаимодействия с партнерами? Как обеспечить надежность бесперебойных поставок с заданным уровнем качества?

Применение механизма субконтрактации позволяет найти ответы на эти и многие другие вопросы.

Субконтрактация является формой организации промышленного производства, рассчитанной на использование широкой сети поставщиков.

В настоящее время субконтрактация признана во всем мире, как эффективный способ организации промышленного производства и важный инструмент повышения его конкурентоспособности. В создании практически любого вида сложной продукции участвует большое число предприятий. Крупные промышленные компании, привлекая субподрядчиков к выполнению непрофильных для себя и вспомогательных работ, добиваются сокращения производственных затрат. А специализированные малые и средние фирмы, для которых особенно привлекательна роль субподрядчика, в этом случае получают возможность доступа к необходимым ресурсам и долгосрочным заказам крупных компаний и государства. Неслучайно, например, в автомобилестроении уже до 80% стоимости частей и деталей автомобиля производится субконтракторами.

В России развитие субконтрактных отношений, имея значительный потенциал, до сих пор не достигло соответствующего уровня и не играет существенной роли в ускоренном подъеме отечественной промышленности.

Одной из важных причин, препятствующих развитию субконтрактации в России, является недостаточная теоретическая исследованность проблемы, в частности, существа, основных особенностей и собственно механизма субконтрактинга.

Все вышесказанное и обусловило актуальность курсовой работы.

Еще 5 лет назад само понятие «субконтрактация» для нашей страны было новым и непонятным. Сегодня все больше крупных западных компаний приходят на российский рынок в поисках подрядчиков среди малых и средних предприятий. Поскольку именно они - наиболее мобильны и быстро перестраиваются под выполнение заказов.

Целью курсовой работы является изучение механизма стратегии субконтрактинга в современных условиях.

Указанная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

исследование сущности категории «субконтрактинг»;

изучение механизма разработки и реализации стратегии субконтракции;

обоснование проблем и перспективы развития субконтрактинга в России.

Предметом исследования являются научно-методические и практические вопросы, связанные с управлением субконтрактингом на промышленном предприятии. Объектом исследования служат промышленные предприятия, осуществляющие субконтрактные отношения.

Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили труды российских и зарубежных исследователей в области менеджмента, стратегического управления, эффективности промышленного производства, а также организации и управления субконтрактингом.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех разделов, заключения и списка использованных источников.

1. Сущность стратегии субконтракции

В международной практике применяются различные определения процесса субконтрактных отношений («Subcontracting», сходный японский термин «shitauke»), наиболее адекватным из которых может быть признано определение RIOST (Европейская ассоциация организаций, специализирующихся на развитии субконтрактации). Субконтрактация (субконтрактинг) - вид сделки, в ходе которой одно предприятие (контрактор) поручает другому (субконтрактору) осуществить изготовление некоторой продукции (деталей, комплектующих) в соответствии с предоставленными чертежами и требованиями. В некоторых случаях контрактор предоставляет субконтрактору необходимое для выполнения задания сырье и/или оборудование (но не обязательно).

Окончательный получатель товаров или услуг является третьей стороной, стоящей вне рамок договорных отношений между контрактором и субконтрактором. В некоторых определениях подчеркивается долговременный характер субконтрактных отношений, а также то, что в роли субконтрактора выступает именно малое или среднее предприятие. Здесь и далее по тексту: субконтрактация и субконтрактинг - равнозначные формы перевода термина «subcontracting» [8, с.31].

Рассмотрим основных участников субконтрактации.

Контрактор - головное (как правило, сборочное) предприятие с минимально необходимыми собственными производственными мощностями. Производственный процесс предприятия - контрактора предусматривает передачу юридически самостоятельным организациям части работ, выполняемых для реализации третьим лицам и использование производственного потенциала субконтракторов, поставляющих комплектующие, выполняющих по заказу работы, некоторые виды специализированных НИОКР, предоставляющих услуги.

Как правило, предприятия - контракторы сохраняют за собой такие важнейшие элементы производственного цикла, как НИОКР, промышленный дизайн, маркетинг, сборка, окраска, наладка, упаковка и лишь отдельные производства, наиболее выгодные и/или несущие в себе ключевые «ноу-хау».

Субконтрактор - предприятие, поставляющее по заказу контрактора необходимые комплектующие, выполняющее работы и т.д., то есть самостоятельное юридическое лицо, выполняющее в соответствии с распоряжениями контрактора и под его контролем часть работы, предназначенной для реализации третьим лицам (потребителям). В международной практике, как правило, рассматривается основной вариант, когда субконтрактор представляет собой малое или среднее узкоспециализированное предприятие [13, с.24].

Несмотря на то, что общий принцип субконтрактации применим ко всем секторам промышленности, в настоящее время в некоторых секторах субконтрактация в ЕС используется более широко, чем в других.

Согласно международной практике наибольшее распространение они получили в машиностроении, в таких секторах, как автомобилестроение, производство оборудования для железнодорожного транспорта, станкостроение, а также в радиоэлектронной и электротехнической промышленности. Кроме того, в настоящее время субконтрактные отношения получили развитие в легкой промышленности.

Это особенно верно в отношении металлообработки, обработки пластмасс и электронной промышленности, где на долю субконтракторов приходится 88,26 % от общего объема производства. Так, совокупная стоимость мирового рынка субконтрактов в электронной промышленности составляла в 2001 году 70 млрд. долларов и демонстрировала ежегодный темп роста 15-20 %. Наибольшее значение имеют субконтрактные отношения для автомобилестроения. Из приблизительно 10 000 частей и деталей, из которых состоит автомобиль, 9 980 (до 80 % создаваемой стоимости) производятся субконтракторами [13, с.27].

Применение субконтрактации в этих секторах промышленности ЕС и Японии настолько широко, а его направления настолько разнообразны, что можно говорить о возникновении своего рода «подсекторов», каждый из которых особенно важен для удовлетворения производственных потребностей, например:

литье (сталь, чугун, цветные металлы, нержавеющие материалы, и т.д.), где обработка каждого типа материалов осуществляется самыми разными способами с применением множества технологических процессов,

ковка, штамповка, штамповка на падающем молоте (примечания аналогичны тем, что сделаны для литья),

изготовление котельного оборудования, обработка листового металла, слесарные работы, механизированная сварка,

резка, глубокая вытяжка,

общее машиностроение (широкий диапазон разнообразных сложных технологий),

обработка поверхностей, термообработка,

новые технологии и технологические процессы, композитные материалы,

изготовление промышленного электрического и электронного оборудования,

пластмассы, резина, композитные материалы.

Основными преимуществами, которые экономика получает, опираясь на субконтрактацию, являются:

большая гибкость и быстрая адаптация к изменению спроса. Если есть возможность использовать механизм субконтрактации, адаптация к изменениям на рынке происходит легче, чем в случае прямых и полных инвестиций одной компании или предпринимателя;

оптимизация производственного процесса; во многих случаях предприятия с вертикальной интеграцией страдают от неоптимального использования производственных мощностей в определенных точках производственного цикла. Разделение одного и того же процесса между различными специализированными предприятиями, пользующимися финансовой, управленческой и оперативной самостоятельностью, заставляет каждое из них бороться за полное использование своих ресурсов;

механизм субконтрактации является важнейшим элементом функционирования промышленных кластеров [15, с.41].

На уровне предприятия можно рассмотреть процесс субконтрактации с двух сторон.

Основным преимуществом субконтрактации для контрактора является достигаемая возможность сконцентрировать усилия и ресурсы на стратегических направлениях своей деятельности. Это резко сокращает сроки постановки на производство новых изделий, облегчает процесс их сертификации, повышает производительность труда и конкурентоспособность предприятий, сокращает запасы комплектующих на складах и ускоряет оборачиваемость средств в производстве.

Малые компании-субконтракторы как правило имеют более низкие издержки производства за счет более низкой оплаты труда работников, чем в крупных компаниях, и более высокой организационной и управленческой эффективности за счет меньших размеров и простоты структуры.

Организация закупок комплектующих на конкурентной (тендерной) основе позволяет добиться значительного снижения цен по каждой позиции, и как следствие, ведет к снижению себестоимости готовой продукции.

Производство деталей и комплектующих другими предприятиями на основе субконтрактации позволяет крупному предприятию - контрактору выстроить более действенную и эффективную организационную структуру, экономит административный ресурс.

Так, важнейшими результатами перехода на субконтрактную схему организации производства для крупных предприятий в Японии признаются:

снижение цен (36 %);

высокое качество (28 %);

доступ к новейшим технологиям (22 %);

своевременность поставок (14 %) [11, с.29].

В то же время, задействование в организации производства значительного количества самостоятельных предприятий повышает риски, связанные с не соблюдением графика поставок и/или требуемого уровня качества, а также с несанкционированным использованием передаваемых субконтракторам «ноу-хау». Кроме того, при применении субконтрактной схемы организации производства у контрактора возрастают трансакционные издержки, связанные с внедрением и поддержанием системы отношений с субконтракторами. Тем не менее, активное развитие субконтрактных отношений свидетельствует о том, что положительные аспекты субконтрактных отношений в целом превышают отрицательные. Наибольший интерес для предприятий - субконтракторов представляет включение в цепочки снабжения крупного предприятия - контрактора на протяжении всего цикла производства продукта.

Такое сотрудничество становится возможным при работе с крупными предприятиями - контракторами, имеющими массовое и крупносерийное производство. В этом случае поставки субконтрактной продукции осуществляются партиями в рамках установленного графика поставок.

Узкая специализация при постоянной загрузке обеспечивает предприятиям-производителям комплектующих (субконтракторам) интенсивное использование, быструю амортизацию и обновляемость их оборудования. Малое предприятие - субконтрактор избавляется от необходимости нести значительные расходы на разработку продукции, создание собственной сбытовой сети и т.д. В ряде случаев субконтракторы получают от контракторов оборудование, технологическую оснастку и приспособления, контрольно - измерительные приборы и аппаратуру, а также помощь в осуществлении стандартизации и контроля качества, необходимые для выполнения заказа. Иногда осуществляются совместные разработки. Субконтрактные отношения в международной практике четко регламентированы и учитывают все аспекты взаимодействия.

Так, например, в договоре оговаривается, что чертежи, модели, планы и специальный инструмент, предоставленные субконтрактору контрактором, остаются собственностью последнего и после выполнении заказа, как правило, подлежат возврату. Субконтрактор является пользователем указанных материалов и, таким образом, не несет ответственности за их гибель в результате обстоятельств непреодолимой силы, при условии, что он принял обычные меры к их сохранности и безопасности [8, с.34].

Четкая регламентация взаимоотношений ведет к прозрачности и предсказуемости. Все это предопределяет скачок производительности труда и сменяемости производства у всех предприятий - участников производственной цепочки и коренным образом изменяет организацию производства. Субконтрактные отношения многообразны и пронизывают весь процесс промышленного производства. На практике выясняется, что каждый участник производственного процесса в той или иной мере является чьим-то субконтрактором, и что сам этот процесс организован в виде пирамиды. В Соединенных Штатах 50-80 % субконтракторов в свою очередь выступают в роли контракторов, что можно наблюдать и в российской практике. В то же время, необходимо отметить некоторые специфические российские особенности: если в международной практике в роли контракторов, как правило, выступают крупные предприятия - носители брендов, а в качестве субконтракторов рассматриваются малые и средние специализированные предприятия, то в Российской Федерации в настоящее время ситуация не столь однозначна.

Малые и средние предприятия зачастую выступают в роли контракторов и организуют собственное производство, не вкладывая средства в приобретение оборудования и аренду значительных площадей. Взамен используются временно свободные мощности и технологии крупных предприятий на договорной основе. Рынок субконтрактации имеет тенденцию к олигопсонии: в каждой отрасли существует относительно небольшое количество крупных контракторов (автосборочные предприятия, производители бытовой техники), способных размещать достаточно большие объемы заказов на долгосрочной основе. Требования, предъявляемые такими предприятиями к субконтракторам, традиционно высоки. У всех крупных контракторов существуют собственные критерии - в некоторых случаях тщательно разработанные методики отбора субконтракторов, что позволяет им добиваться необходимого качества поставляемой продукции и выполняемых операций [11, с.27].

Крупные контракторы, как правило, настаивают на профессиональной переподготовке персонала предприятий - субконтракторов, производят собственный аудит системы менеджмента качества. Для того, чтобы выполнить субконтрактные обязательства, субконтрактору может потребоваться специальная технология или оборудование, которые должен будет предоставить контрактор.

В международной практике контрактор имеет право ограничить использование этих объектов субконтрактором только целями реализации соответствующего контракта, т.е. в международной практике выделены специфические условия субконтрактных отношений, ограничивающие свободу действий субконтрактора по отношению к третьим лицам, но при этом не подпадающие под действие антимонопольного законодательства. Кроме того, крупные контракторы, используя свое положение на рынке, зачастую проводят по отношению к субконтракторам довольно жесткую политику.

Имеется в виду не только ценовой диктат, но и навязывание достаточно непростых условий контракта, например: в договоре на поставку продукции (выполнение производственной операции) указывается фиксированная стоимость за единицу (участие субконтрактора в прибылях не предусматривается). Но при этом, по условиям заключенного договора оплата поставляемого товара (произведенных работ) осуществляется поэтапно: по факту приемки контрактор оплачивает субконтрактору некоторую часть от общей суммы сделки (зачастую не более 30 %), а остальная часть суммы выплачивается только по факту реализации конечной продукции.

Таким образом, оплата выполненных работ осуществляется в зависимости от результата продаж и предприятие - субконтрактор попадает в жесткую зависимость от качества работы маркетинговых и других подразделений контрактора. Возникает вопрос контроля добросовестности соблюдения контрактором условий договора: при больших объемах продаж, разветвленной дилерской сети и наличии у контрактора альтернативных поставщиков достаточно сложно отследить ход реализации партии конечной продукции, снабженной поставленными комплектующими (это утверждение не является справедливым по отношению к крупным автосборочным предприятиям, которые чрезвычайно заинтересованы в прослеживаемости партий поставляемых комплектующих и ведут строгий учет).

В некоторых случаях условием работы с крупным контрактором является совместная разработка и реализация среднесрочного (обычно - три года) плана снижения издержек по всем пунктам калькуляции. Это условие, как правило, признается не противоречащим антимонопольному законодательству, как оправданное спецификой долговременных субконтрактных отношений.

Подобные отношения позволяют говорить о перерастании в некоторых случаях субконтракных отношений в партнерские, а в отдельных случаях - о том, что предприятие - субконтрактор, формально являясь самостоятельным юридическим лицом, по сути, становится внешним производством крупного контрактора. Особенно это характерно для автомобильной промышленности.

В то же время, несмотря на очевидное превосходство контрактора в переговорном процессе, большинство МСП не воспринимают оказываемое на них давление, как нечто противоестественное. Диктат со стороны крупного контрактора обычно обоснован всевозрастающими требованиями к качеству продукции и, за исключением крайних проявлений, имеет много положительных аспектов, которые можно коротко сформулировать следующим образом: работая с контрактором, предприятие «взрослеет», что характерно и для Российских условий [8, с.35].

Организация системы субконтрактных отношений осуществляется, как правило, следующим образом:

прямые договорные отношения между контрактором и субконтракторами (характерно для производств с малым количеством переделов и относительно невысоким уровнем требований к качеству производимой продукции, примером может служить швейное производство);

иерархическая (ярусная) структура отношений (контрактор имеет договорные отношения только с ограниченным количеством субконтракторов первого яруса). Субконтракторы первого яруса строят собственную систему отношений с поставщиками материалов и субконтракторами.

Такая форма организации системы субконтрактных отношений характерна для производств продукции высоких переделов с повышенным уровнем требований к качеству. Наиболее ярким примером могут служить автосборочные предприятия.

Кроме того, применяются различные смешанные формы организации системы субконтрактных отношений, что наиболее характерно для периода становления рынка субконтрактов в переходном периоде [8, с.37].

Итак, существующие определений субконтрактинга в значительно большей мере вскрывают не столько его существо, сколько именно механизм взаимодействия. Можно сформулировать следующее его определение: субконтрактингом следует считать любую форму промышленной кооперации, в рамках которой и на основе представлений о многомерной эффективности возникает, осуществляется и развивается сотрудничество промышленных предприятий, позволяющее с теми или иными целями производить отдельные компоненты, узлы, детали, комплектующие и т.д., а также оказывать определённые виды услуг - таким образом, что предприятие-контрактор получает, а фирма-субконтрактор поставляет указанные выше элементы в интересах:

обеспечения эффективного производства предприятия-контрактора;

загрузки собственных свободных производственных мощностей;

обеспечения реализации тех целей, которые ставит перед промышленной кооперацией данного вида соответствующая властная структура.

2. Механизм разработки и реализации стратегии субконтракции

Субконтрактация как разновидность делового партнерства предполагает такую кооперацию мелких и даже мельчайших предприятий (в том числе мини-фирм, семейного подряда, надомничества и т.д.), при которой крупное предприятие на основе договора (контракта) размещает заказ, определяет спецификацию изделий, предоставляет сырье или полуфабрикат для дальнейшей переработки и т.д., а исполнители (малые фирмы) осуществляют частичную или завершающую обработку предоставленного материала. Крупное предприятие может заключить контракт либо на производство готового изделия, без собственного участия в его производстве (коммерческий вариант), либо на участие малых фирм в отдельных стадиях технологического процесса (производственный вариант). На условиях субконтракции может осуществляться и реализация продукции крупного предприятия.

Особенно широко этот способ делового партнерства малых и крупных предприятий распространен на Западе. Так, в швейной промышленности США на ее долю приходится около трети всего производства. Так называемые джобберы (работодатели) приобретают материал, обеспечивают раскрой и передают полуфабрикат малым фирмам, которые завершают изготовление готовой одежды. По этой же системе работает около 70% предприятий швейной промышленности Японии. В Канаде примерно треть рабочей силы занято на производстве по субконтракции [2].

Причинами ее популярности является взаимная выгода обеих сторон:

а) крупные предприятия вносят элемент стабильности и планомерности в работу малых фирм, являясь своеобразным демпфером, амортизирующим воздействия рыночной конъюнктуры;

б) малые предприятия выполняют часть функций крупных фирм, концентрируясь на вопросах сбыта и снабжения, разработке и внедрении новшеств, повышении качества изделий и т.д.

Целесообразность привлечения малых предприятии обусловлена следующим: более низкие издержки производства у малых фирм; временная нехватка мощностей на крупной фирме при перегруженном портфеле ее заказов; так называемые маргинальные партии изделий (объем заказа недостаточно велик для большой фирмы или необходимо производство сугубо специализированных изделий); проникновение на рынок с малыми партиями товара без затрат на создание сбытовых систем, адаптивность к «пиковым» ситуациям на рынке и т.д. В России субконтрактация не получила должного развития, поскольку задачи более рационального развития труда были потеснены более актуальными для российских условий целями выживания предприятий; и только в последние годы она начинает развиваться в отраслях с активно функционирующим крупным бизнесом (нефтяной, строительной и т.д.) [2].

Различают три модели субконтрактной системы - американскую, японскую и европейскую [9, с.27].

Американская система соответствует классической рыночной контрактации. Ее характерная черта - независимость субподрядчиков от изготовителей конечной продукции. Контракты заключаются в основном на один год, и главный критерий - это цена на продукцию субподрядчика. Американские крупные корпорации используют большое количество субподрядчиков, производящих одни и те же комплектующие изделия, и при этом достигается двойная цель: во-первых, обеспечение независимости от каждого субподрядчика в отдельности и, во-вторых, стимулирование конкуренции между субподрядными организациями, что облегчает заказчикам снижение цены при следующем заключении контракта.

Американская модель представляет собой горизонтальную структуру, включающую одного крупного контрактора и круг малых предприятий-субконтракторов, выполняющих конечные производственные операции, производящих детали, оказывающих услуги по его заказам.

Для американской модели субконтрактации отношения между контрактором и субконтрактором строятся в рамках одного конкретного заказа и не рассчитаны на долгосрочную перспективу. Широкое предложение со стороны субконтракторов (поставщиков) позволяет контрактору выбрать наилучший вариант для исполнения своего заказа. Основным критерием отбора субконтрактора служит предлагаемая цена.

Обычно крупное автомобилестроительное предприятие имеет 2-2,5 тыс. субконтракторов. Такие предприятия как Chrysler, Ford и General Motors, изготавливают самостоятельно чуть больше 1/3 комплектующих (34, 38 и 47 % соответственно). Остальные комплектующие поставляются в рамках субконтрактных заказов.

Развитию американской модели субконтрактации способствовала не только либеральная экономическая политика, но и система государственных заказов, в частности - для оборонного сектора.

В 60-х годах ХХ века в Японии изобретены и внедрены принципы организации производства «just in time», основными целями которого являлись:

сокращение издержек производства;

улучшение качества продукции;

сокращение сроков производства;

минимизация производственных запасов, а также применение технологии «TQM» - «Total Quality Management» - тотального управления качеством продукции.

Эти принципы были положены в основу субконтрактации и аутсорсинга, которые получили развитие в последующие десятилетия не только в Японии, но и во всех промышленно развитых странах, включая США и Европу.

Для японской модели характерно ранжирование предприятий-субконтракторов в зависимости от располагаемых производственных мощностей и уровня технологии.

Японская модель имеет пирамидальную (многоуровневую) структуру, характеризующуюся наличием у одного предприятия-контрактора разветвленной сети субконтракторов первого уровня, которые, в свою очередь, сотрудничают с более мелкими субконтракторами другого уровня.

Крупное японское автомобилестроительное предприятие имеет в среднем 300-400 субконтракторов. С субконтракторами первого уровня устанавливаются прямые долгосрочные отношения. Такие гиганты японского автомобилестроения, как Nissan и Toyota, самостоятельно производят чуть больше 1/4 используемых комплектующих (26 и 29% соответственно), получая остальные по субконтрактным заказам. Критериями отбора субконтракторов служат не цены, а качество, техническая совместимость изделий, надежность партнеров. Обычно контракт заключается на период выпуска определенной модели изделия и продляется в будущем, если субконтрактор удовлетворяет контрактора.

Японские контракторы отказались от идеи снижения цены между субконтракторами путем конкурентной борьбы, контракторы стремятся установить прочные партнерские отношения с субконтракторами для повышения эффективности производства. И хотя начальная цена устанавливается на основе детальной сметы затрат, в последствии к ней прибавляется доля экономического эффекта, получаемого контрактором. Начальная цена учитывает и прибыль субконтрактора, и амортизацию используемого оборудования, и увеличение цен на сырье.

Особенностью японской модели субконтрактации является тесная производственно-техническая интеграция крупных контракторов и более мелких субконтракторов. Часто контрактор поддерживает регулярные контакты с субконтрактором, принимает активное участие в освоении производства комплектующих, оказывает содействие в повышении контроля качества, предоставляет техническую, технологическую и финансовую помощь.

Рассмотрим суть механизма субконтрактации на примере автомобильной промышленности Японии, опубликованном в методическом пособии «Субконтрактация» на сайте www.subcontract.ru, так как он позволяет ухватить механизм явления: «Все предприятия-субконтракторы ранжированы в соответствии с располагаемыми объемами производственных мощностей и уровнем технологии. Основные производители (контракторы) обычно поддерживают прямые связи примерно с сотней субконтракторов первого уровня, которые имеют связи с более мелкими субконтракторами второго уровня и т.д.

Субконтрактные отношения устанавливаются по открытым критериям производственной и информационной эффективности (на тендерной основе).

Различаются два типа предприятий-субконтракторов, которые прямо или косвенно подчинены головному предприятию [2].

Первый тип субконтракторов обладает относительно уникальным объемом производственных знаний и напрямую поставляет ключевые детали и комплектующие головному производителю. Такие предприятия могут обеспечивать поставки очень важных комплектующих, например, современного электронного оборудования или тормозных систем, часто являющихся лицензированными продуктами или изделиями, для производства которых головной производитель не имеет необходимых технологий. Некоторые субконтракторы могут по специальному договору осуществлять сборку особых моделей конечного продукта в случае, когда они производят специфические кузовные рамы.

Второй тип субконтракторов имеет значительно менее специализированные технологии и осуществляет поставки не столь значимых деталей головному производителю в соответствии со спецификацией последнего.

Контракт между головной фирмой (контрактором) и ее субконтракторами обычно заключается на период выпуска определенной модели. Головная фирма гарантирует не менять своих поставщиков и не начинать собственного производства данного изделия в течение оговоренного периода.

Контракт возобновляется для новой модели при условии, что продукция субконтрактора удовлетворяет стандартам качества и уровню цен, установленных головной фирмой, в период, предшествующий возобновлению контракта.

Начальная цена устанавливается на основе детальной сметы затрат, предоставленной субконтрактором и тщательно проверенной головной фирмой. Прибыль субконтрактора включается в эту смету. Уровень цен может регулярно согласовываться между головным производителем и каждым субконтрактором первого уровня, обычно это происходит дважды в год.

В контракте учитывается увеличение цен на сырье и материалы, которое ведет также к увеличению цен комплектующих и в некоторых случаях - к росту расходов на оплату труда и потребляемую энергию [6].

Помимо этого, в контракт включаются пункты, оговаривающие изменение цены в ответ на:

- изменение издержек вследствие изменения/усовершенствования дизайна по инициативе головного производителя (контрактора);

-   cокращение издержек, обусловленное внедрением субконтрактором новых методов производства (т.е. рационализации). Обычно экономия издержек субконтрактора в период действия текущего контракта трактуется как его прямые доходы, чтобы субконтрактор имел определенные стимулы для снижения себестоимости выпускаемой им продукции.

Вследствие долгосрочного влияния взаимозависимого контракта предприятие-субконтрактор в определенной степени можно рассматривать по отношению к головной фирме подобно внутреннему отделу вертикально интегрированных фирм.

С другой стороны, даже если контрактор владеет некоторой частью акций субконтрактора, последний сохраняет существенную автономию в своих действиях.

Многие субконтракторы верхних уровней проявляют высокую активность в проведении своих собственных НИОКР, так как развитие новых технологий обеспечивает им значительные преимущества при ведении переговоров с головной фирмой о разделении будущей прибыли.

Длительные взаимозависимые отношения заставляют все предприятия, участвующие в субконтрактации, старательно поддерживать свою репутацию надежных партнеров.

Такая система взаимных обязательств используется также для сокращения времени прохождения продукта от момента его проектирования до разработки его коммерческого варианта и, наконец, выхода с ним на рынок. Если взаимосвязанный контракт не заключен, то разработки новой модели на уровне поставщика не могут быть начаты до того момента, пока головная фирма полностью не завершит стадию проектирования [11, с.52].

Субконтрактор вынужден поддерживать свою репутацию в отношении качества и сроков поставок, постоянного обновления методов производства и т.п., что гарантирует стабильность и прибыльность деятельности всей субподрядной группы. Если субконтрактор более низкого уровня преуспел в этих направлениях на протяжении длительного периода, то он может быть переведен на более высокий уровень. С другой стороны, если субконтрактор разрывает контракт с головной фирмой, это может повлечь за собой определенные трудности при поисках нового делового партнера - аналогично практике в отношении работников, когда сотрудник заинтересован не уклоняться от выполнения своих обязанностей, а выполнять их и развивать свои навыки, так как в случае увольнения он может испортить свою карьеру. Это была японская модель субконтрактации.

Так, японская модель субконтрактации представляется нам наиболее эффективной для ментальной среды Татарстана.

Среди организационных структур инновационного менеджмента особая роль принадлежит малым фирмам [8, с.31].

Успех малых предприятий в инновационной сфере объясняется следующими причинами:

- углублением специализации при проведении научных разработок, приводящим к тому, что во многих случаях малые предприятия в состоянии конкурировать с крупными организациями, работая в узкоспециализированном направлении, даже имея ограниченный объем финансовых средств;

-   способностью малых предприятий заниматься разработками и освоением инноваций в тех областях, которые кажутся для крупных предприятий или неперспективными, или высокорисковыми;

-   большим желанием малых предприятий (в отличии от больших) заниматься разработкой и освоением оригинальных нововведений;

-   на крупных предприятиях, как правило, разработкой, внедрением, производством и сбытом новой наукоемкой продукции занимаются отдельные специализированные подразделения, соответственно, ответственность за каждый этап переходит от одних групп к другим; в малых же предприятиях все эти этапы инновационного процесса объединяются под руководством одного лица, что ускоряет получение конечного результата инновационной деятельности;

-   производственную деятельность малых инновационных предприятий отличает их узкая предметная специализация, что предполагает концентрацию усилий и средств на заключительных стадиях создания нововведений и на первых этапах его распространения; это означает, что фактически предприятие начинает научно-производственную деятельность сразу с опытно-конструкторских разработок, цель которых - достичь высокой технологичности изделия и быстро наладить его промышленное изготовление;

-   изобретательским группам малых предприятий довольно часто приходится работать в областях, в которых исследователи не являются профессионалами из-за ограниченности предприятия в людских ресурсах, т.к. небольшое предприятие не в силах привлекать специалистов в различных отраслях деятельности, а это часто способствует возникновению новых оригинальных новаторских идей и нового подхода к решению проблем.

В целом, в силу неразвитости механизма защиты инноваций в России, в отличие от развитых стран, малые предприятия выполняют не просто роль субконтрактора, а занимаются разработкой, производством и продвижением продукции (так как затруднен процесс получения полноценного роялти).

Таким образом, применение механизма субконтрактации позволяет головному предприятию - Контрактору избавиться от непроизводительных издержек на содержание недозагруженных производств и сконцентрировать усилия на важнейших задачах - технологическом перевооружении, обновлении модельного ряда выпускаемой продукции. Субконтракторы (как правило, малые и средние предприятия), выполняя работы по субконтрактам, достигают высокого уровня загрузки оборудования и высокой производительности. Применение механизма субконтрактации позволяет оптимизировать процесс производства и существенно повысить конкурентоспособность, как на уровне предприятия, так и на уровне региона.

3. Практические аспекты разработки и реализации стратегии субконтракции

субконтрактация стратегия промышленность

Развитие субконтрактной системы в России должно строится на использовании современных методов стратегического планирования, позволяющих крупным предприятиям, проходя процесс реформирования, разработать концепцию производственно-технологического кооперирования с малым предпринимательством, а также оптимизировать их финансовые взаимоотношения.

Субконтрактация в процессе выстраивания рыночных основ хозяйствования стимулирует постоянство во взаимодействии крупных и малых предприятий, что положительно сказывается на экономическом состоянии хозяйственных систем.

Тем не менее, до сих пор существует комплекс проблем, не позволяющих крупным и малым предприятиям полностью реализовать значительный потенциал их взаимодействия в процессе осуществления заказов на субконтрактной основе.

Таблица 3.1

В процессе обследования малых предприятий был выявлен целый ряд таких «болевых точек». Результаты опроса свидетельствуют о том, что основными причинами возникающих проблем является нехватка свободных финансовых средств на предприятиях, привлекающих субконтракторов, а также сохраняющееся неравноправие в отношениях между крупными (чаще являющимися подрядчиками) и выполняющими субподряд малыми предприятиями.

Так, большинство малых предприятий (70,4% от всех опрошенных) отметило, что в процессе выполнения субконтракта им приходилось сталкиваться с ситуацией, когда заказчиком не выдерживались согласованные в договоре сроки платежа. Также более 40% опрошенных малых предприятий заявило, что были случаи, когда при заключении договора заказчиком навязывались неприемлемые условия оплаты. Эти и другие названные проблемы (например, требования заказчика снизить цены по сравнению с конкурентами, нарушение заказчиком взятых на себя договорных обязательств) связаны одновременно и с недостаточной финансовой устойчивостью предприятий - заказчиков, и с наличием некоего превосходства этих предприятий над субконтракторами, позволяющим диктовать свои условия и не выполнять в полной мере собственные обязательства.

Наиболее острые проблемы, как представляется, могут возникать у узкоспециализированных малых предприятий, производящих продукцию промежуточного потребления (комплектующие и т.д.), особенно в машиностроении. Так, малые предприятия, производящие электронику и сложную продукцию машиностроения часто специализируются на запасных частях и комплектующих. Для таких предприятий участие в выполнении субконтрактов является основным условием развития. Если же предприятие при сбыте своей продукции завязано на ограниченный круг заказчиков (потребителей), то в таком случае заказчики, пользуясь своим “монопольным” положением могут безбоязненно диктовать свои условия и выдвигать неадекватные требования. Единственным условием для конструктивного развития ситуации для таких малых предприятий является расширение круга потребителей за счет диверсификации производства либо перепрофилирования на производство продукции конечного потребления, что, в свою очередь, трудно осуществимо без создания таких базовых условий, как развитие системы микрокредитования, внедрение лизинговых механизмов и т.д.

Как видно из результатов обследования, малые предприятия сталкиваются с целым рядом проблем уже в процессе осуществления заказа: нарушение заказчиком взятых на себя обязательств (по срокам платежей, поставкам комплектующих и др.); требования заказчика снизить цену в связи со сложившимися обстоятельствами в ходе выполнения заказа и т.д. Представляется, что здесь играют роль два основных фактора: во-первых, возникающие проблемы могут быть связаны с недостаточной проработкой текста контракта со стороны малого предприятия, что позволяет заказчику трактовать условия контракта в свою пользу; во-вторых, заказчик может просто-напросто нарушать взятые на себя обязательства.

Необходимыми условиями для устранения данных проблем являются: развитие системы консалтинговых услуг для малых предприятий (в том числе в части поддержки в составлении контрактов); развитие судебной системы в направлении учета интересов всех экономических агентов (в том числе и малых предприятий). В последнем случае предприниматели получат возможность в судебном порядке возмещать ущерб, нанесенный заказчиком в результате нарушения условий контракта.

Проблемы с заказчиками не единственные, которые возникают у малых предприятий при выполнении субподрядного заказа. Так, существенной проблемой для предприятия часто становится нехватка квалифицированного персонала для выполнения заказа. По результатам обследования можно сделать вывод, что предприятия испытывают нехватку персонала нужной квалификации всех категорий, в особенности, рабочих (см. табл.). Действительно, кадровая проблема в сфере малого предпринимательства остается очень острой. Вполне объяснимо, что в списке мероприятий последних федеральных и Московских программ поддержки малого предпринимательства блок, посвященный кадровому обеспечению (обучению, переподготовке, повышению квалификации) малого предпринимательства занимает очень важное место.

Рис. 3.1 Проблемы с нехваткой квалифицированного персонала различных категорий, возникающих у малых предприятий при реализации субподрядных заказов [2]

Коснемся еще одной группы проблем, возникающих у малых предприятий в процессе осуществления субконтракта. В ходе обследования был выявлен ряд факторов, мешающих соблюдению согласованного в договоре графика поставок продукции. Разного рода проблемы возникали почти у 2/3 всех обследованных предприятий. Наиболее часто малые предприятия не выполняли график поставок из-за несогласованности службы сбыта и транспортного отдела: такая проблема возникала у каждого четвертого предприятия. Также в процессе осуществления заказа задержки были связаны с проблемами с транспортом и таможней. Проблемы, связанные с несовершенством законодательства, возникали лишь у одного предприятия из всех опрошенных.

В целом, можно констатировать, что по большей части все вышеперечисленные причины носят внутренний характер и связаны с недостатками менеджмента на самих малых предприятиях. В первую очередь, это касается несогласованности логистики. Проблемы с транспортом также могут возникать при несвоевременном оформлении договора о транспортировке (если предприятие не имеет собственного транспорта) либо в силу загруженности или изношенности собственного транспортного парка. Проблемы с таможней также возникают, как правило, в результате неправильного оформления необходимой документации. Конечно, причины могут быть и внешнего характера (несоблюдение договоров транспортными организациями, злоупотребления таможенными органами), однако, как представляется, такие случаи не носят систематического характера, и основные причины связаны с проблемами самих малых предприятий.

Также как и в предыдущих случаях, условием для конструктивного развития ситуации должно стать осуществление мер консультационной и финансовой поддержки, а также кадрового обеспечения малых предприятий. Это касается не только участия малых предприятий в субконтрактации, но и развития этого сектора экономики в целом [2].

На рынке субконтрактных отношений появились новые участники: в первую очередь, это зарубежные сборочные производства, размещаемые на территории России, зарубежные предприятия, заинтересованные в использовании субконтрактного потенциала российских поставщиков и крупнейшие российские предприятия. Появление этих игроков неминуемо влечет за собой серьезнейшие изменения всего рынка.

Если несколько лет назад вопрос размещения на территории РФ сборочных предприятий, локализации производства импортозамещающих компонентов в значительной степени являлся декларативным, то сейчас мы наблюдаем его практическое воплощение - успешно развиваются сборочные предприятия по выпуску «белой техники», автосборочные предприятия. Все они входят на российский рынок субконтрактных поставок со значительными объемами спроса на комплектующие, собственными требованиями к уровню развития субконтракторов [4, с.45].

Одновременно многие зарубежные предприятия, включая крупнейшие, заинтересованы в поставках комплектующих, узлов, блоков и готовы рассматривать российские предприятия в качестве субконтракторов. Многие зарубежные предприятия готовы рассматривать вопрос о переносе части производства на территорию России. Конечно, в первую очередь это относится к литейному производству, различным видам механообработки, нанесению покрытий. У зарубежных заказчиков тоже имеются выверенные годами подходы к отбору поставщиков, организации поставок.

Для того, чтобы успешно конкурировать с зарубежными субконтракторами, необходимо понимать:

- зарубежные субконтрактные предприятия имеют многолетний опыт работы на этом рынке и четко усвоили требования заказчиков и схемы работы с ними. Отработана логистика, оформление контрактов, упаковка. Нет языковых барьеров. Нет проблем с переводом и адаптацией стандартов, согласованием материалов для производства. Системы менеджмента качества и отраслевые стандарты обеспечения качества субконтрактных поставок внедряются уже много лет. Отлично отработаны вопросы организации контактов с крупным заказчиком, представления производственно - технологических возможностей;

- зарубежные субконтрактные предприятия, в отличие от российских, в большинстве случаев, располагают современным гибко специализированным оборудованием и, как следствие, более высоким уровнем производительности. Это нивелирует преимущество российских предприятий по расценкам на электроэнергию. Существуют программы, обеспечивающие максимально быстрое обновление основных производственных средств;

-   зарубежные субконтрактные предприятия - как правило, малые и средние предприятия, с низкими издержками; они чрезвычайно мобильны и гибки в работе. Управленческие решения формируются и реализуются быстро. Сроки постановки продукции на производство по сравнению с российскими предприятиями низки. Занимаемые производственные площади используются чрезвычайно эффективно, что нивелирует наше преимущество по затратам на аренду;

-   уровень подготовки персонала у зарубежных субконтракторов можно оценить, как различный, но в целом, высокий. У большинства российских предприятий проблема подготовки квалифицированного персонала затмевается проблемой поиска персонала вообще. Некому работать - это те слова, которые я слышу практически во всех регионах страны;

-   у зарубежных субконтрактных предприятий значительно проще решаются вопросы привлечения финансовых средств - как оборотных, так и «длинных»;

-   за рубежом большее влияние, чем в нашей стране имеют социальные аспекты хозяйственной деятельности. И если в некоторых случаях они влияют на работу субконтрактного предприятия негативно (согласованный с профсоюзом высокий уровень заработной платы, социальные налоги приводят к высоким ценам на квалифицированный труд), то во многих случаях при экономически оправданной попытке переноса части производства на территорию другого государства (в нашем случае - России), руководители предприятия сталкиваются с серьезным давлением со стороны профсоюзов;

-   во многих индустриальных странах действуют весьма эффективные программы поддержки малого и среднего производственного бизнеса. Малые и средние предприятия имеют действенные преференции по участию в государственном и оборонном заказе, льготы по аренде и налогам. Действует инфраструктура поддержки малого и среднего производственного бизнеса. Налажены маркетинговые каналы для поиска партнеров по кооперации. В большинстве индустриальных стран реализованы масштабные проекты по внедрению систем менеджмента качества, и теперь предприятия самостоятельно внедряют современные методы организации производства. Проведена реструктуризация промышленности, включая оборонную. Успешно реализуются кластерные проекты взаимодействия малого и крупного производственного бизнеса. Успешно действуют программы экспортного продвижения продукции производственных предприятий - поддержка со стороны органов власти осуществляется по всем уровням [4, с.46].

В целом, отечественным предприятиям предстоит участие в сложной борьбе за заказы, и перевес пока не на нашей стороне. При всей очевидной необходимости локализации компонентов для сборочного производства, многие зарубежные сборочные компании до сих пор предпочитают иметь дело с зарубежными поставщиками.

Сейчас для крупных российских предприятий вопрос оптимизации производства стоит чрезвычайно остро. При оптимизации производства огромное значение имеют вопросы выхода на конкурентный уровень поставок, вопросы реструктуризации с обособлением непрофильных активов, вспомогательных производств. Более того, сейчас многие крупные крупнейшие предприятия переходят к субконтрактной модели производства с опорой на сети поставщиков, избавляются от «нестратегических» производств. Впервые за много лет мы видим усилия, направленные на упорядочение и развитие системы закупок, в том числе и по важнейшим комплектующим таких гигантов, как РАО «ГАЗПРОМ», РАО «РЖД». И эта деятельность также способствует развитию рынка субконтрактных поставок и развитию предпринимательской инициативы. Если малому предприятия трудно стать поставщиком первого уровня для «ГАЗПРОМА», то оно может включиться в цепочку субконтрактных поставок на более низком уровне. Безусловно, здесь, как и при работе с зарубежными заказчиками, барьеры для входа на рынок весьма высоки. Но, тем не менее: рынок уже есть, он развивается, и малые предприятия, в конце концов, будут соответствовать требованиям крупнейших заказчиков [8, с.32].

Вероятно, наиболее энергично работа с поставщиками ведется на рынке субконтрактных поставок автокомпонентов. Здесь развиты системы квалификационного отбора субконтракторов, в жестком режиме отрабатываются вопросы обеспечения качества, переводятся, адаптируются и внедряются стандарты организации субконтрактного производства.

С другой стороны, российские поставщики - субконтракторы тоже развиваются. Руководители многих предприятий стали всерьез оптимизировать свое производство, использовать кооперационные связи. Но стали очевидны некоторые проблемы. Оборудование изношено, организационный ресурс используется недостаточно эффективно. Трудно привлечь финансовые ресурсы. Самое, пожалуй, плохое - недостаток и старение рабочих кадров. Сейчас проблема не столько найти заказы - потребность в продукции промышленного производства есть, сколько найти соответствующего исполнителя - квалифицированного субконтрактора. Того, кто может дать хорошую цену и выполнять заказ ритмично, с надлежащим уровнем качества. Того, кто умеет играть по правилам. Эта проблема обостряется многократно при работе с серьезным, в особенности, зарубежным заказчиком. Квалифицированному заказчику нужны квалифицированные субконтракторы.

Большинство российских предприятий в настоящее время не конкурентоспособны на зарубежных рынках производственной кооперации, и исключения, такие как INTERCOS - IV, «ИНСТРУМРЭНД» и некоторые другие это лишь подчеркивают. Тем не менее, появляются новые предприятия, внедряющие у себя современные методы организации производства, системы менеджмента качества, активно работающие даже с крупными заказчиками.

Таким образом, российский рынок субконтрактных отношений уже имеет выраженный потенциал, проясняющиеся перспективы развития и настойчиво требует соответствующей инфраструктуры. Этот рынок будет наполняться новыми игроками, причем «основной состав» будет в конечном итоге сформирован из гибко специализированных малых и средних предприятий. Этот рынок заслуживает внимания органов власти, как на региональном, так и на федеральном уровнях. Этот рынок в конечном итоге будет отстроен в соответствии с общими законами и интегрирован в международную экономическую систему.

Хотелось бы выделить вопрос о работе системы центров субконтрактации.

Такие центры созданы уже во многих Субъектах Федерации, лучшие из них в 2008 году объединились в Национальное Партнерство развития субконтрактации, прошли аттестацию и работают в единой общероссийской системе, реализуют совместные проекты [6].

Количество кооперационных заказов в системе субконтрактации также увеличилось существенно - здесь был отмечен рост в 2008 году в 1,7 раза. Но здесь важнее другое: многие предприятия стали использовать систему центров субконтрактации постоянно. К нам обращаются крупнейшие предприятия, руководители которых поняли необходимость и эффективность аутсорсинга услуг по поиску и отбору поставщиков. Они поняли, что работа центра субконтрактации - не попытка заменить работу служб закупок или кооперации завода, а необходимое и эффективное дополнение. Это уже качественный рост.

В системе Центров субконтрактации отработан до уровня технологии механизм поиска и отбора поставщика, который мы предлагаем под названием «Биржа субконтрактов». Это совместная работа многих центров, и такое объединение усилий дает практический результат. Яркий пример - «Биржа субконтрактов». В то же время, в работе системы центров субконтрактации есть недочеты. Во-первых, далеко не все центры работают с необходимым уровнем активности. Можно особо отметить работу в рамках Партнерства Центров субконтрактации таких регионов, как:

- Ярославская Область;

-   Ростовская Область;

-   Санкт-Петербург;

-   Республика Татарстан;

-   Липецкая Область;

Во - вторых, есть вопросы по качеству совместной работы. Здесь тоже пока не все гладко. Чтобы повысить качественный уровень взаимодействия в течение 2011 года планируется расширить систему менеджмента качества ЗАО «Межрегиональный Центр промышленной субконтрактации и партнерства» на всю систему межрегиональных информационных обменов, разработать поддерживающие методики для региональных центров - участников системы и провести обучение специалистов [16].

Третья проблема, возможно, самая главная: совместная работа системы Центров субконтрактации на сегодняшний момент в большинстве случаев, если не брать целевую работу по запросу крупного Заказчика, заканчивается информационными мероприятиями и помощью в установлении контактов. Но ситуация развивается и требуется переход на качественно новый уровень.

Здесь необходимо:

Во-первых, углубить штатный уровень проработки запросов предприятий. Это мы делаем, и это развитие включается в Систему менеджмента качества. А СМК - это закон.

Во-вторых, Центрам субконтрактации пора переходить к работе с крупными контракторами на постоянной основе. Требования серьезных Заказчиков к центрам субконтрактации, предоставляющим услуги по аутсорсингу очевидно будут высоки и заставят нас работать эффективно.

В-третьих, Центрам субконтрактации необходимо осваивать «смежные территории». Некоторые другие программные решения, направленные на развитие малого производственного бизнеса, а именно:

- Программа по внедрению интегрированных систем менеджмента для малых производственных предприятий;

-   Программа экспортного продвижения для малых производственных предприятий.

В четвертых, Центрам субконтрактации необходимо плотнее работать с органами власти на уровне территорий. Описание основных элементов типовой программы развития кооперации приводится ниже. Такие программы могут взаимоувязываться и координироваться на межрегиональном уровне, и это станет серьезным стимулом для развития межрегиональных кооперационных связей. Программы развития производственной кооперации должны базироваться на мониторинге производственно - технологических возможностей промышленных предприятий, уровня загрузки мощностей и ценообразования. Мониторинг должен проводиться по единым методикам, результаты такого мониторинга должны служить основой для принятия решений, направленных на развитие промышленности не только на уровне Субъекта Федерации, но и на Федеральном уровне. Полагаем, что следует обратиться к соответствующим органам власти с предложением использовать наработки, опыт, растущие возможности системы центров субконтрактации для реализации в пилотном режиме на территории заинтересованных Субъектов Федерации Программ развития производственной кооперации. На наш взгляд, такие программы могут иметь долевое финансирование из бюджетов Субъектов Федерации и Федерального бюджета с очевидной перспективой выхода на самоокупаемость [16].

В качестве примера можно продемонстрировать некоторые элементы типовой территориальной программы развития производственной кооперации, разрабатываемой ЗАО «Межрегиональный Центр промышленной субконтрактации и партнерства» для последующей реализации в «пилотном» режиме, обобщения и распространения опыта.

Цели программы:

Основная цель программы - формирование на территории эффективной модели промышленного производства, базирующейся на использовании потенциала кооперационного взаимодействия крупных предприятий и предприятий малого производственного и научно - производственного бизнеса.

Ожидаемые результаты:

- достоверная, обновляемая информация о состоянии, уровне и перспективах развития малых, средних и крупных предприятий.

-   систематизация, оптимизация и расширение кооперационных связей малых, средних и крупных предприятий территории.

-   повышение эффективности производственно - хозяйственной деятельности промышленных предприятий, улучшение показателей производственно - хозяйственной деятельности.

-   повышение конкурентоспособности и уровня технико-технологической вооруженности предприятий.

В связи с тем, что все указанные результаты находятся в сфере интересов многих организаций, необходимым условием успешности программы является разделение зон ответственности, работ и ресурсного обеспечения между участниками программы и совместное использование результатов.

Заключение

Субконтрактинг (субконтрактация) - одна из форм производственного (промышленного) аутсорсинга <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D1%83%D1%82%D1%81%D0%BE%D1%80%D1%81%D0%B8%D0%BD%D0%B3>, применяемый промышленными предприятиями для оптимизации производственных процессов. Заключается в том, что одно промышленное предприятие (контрактор) размещает на другом предприятии (субконтракторе) заказ на разработку или изготовление некоторой продукции, или на выполнение технологических процессов в соответствии с требованиями заказчика, позволяющее компании-контрактору выстроить более действенную и эффективную организационную структуру производства.

Применение механизма субконтрактации (субконтрактинга) позволяет головному предприятию (контрактору) избавиться от непроизводительных издержек на содержание недозагруженных производственных мощностей и сконцентрировать усилия на важнейших задачах - технологическом перевооружении, обновлении модельного ряда выпускаемой продукции.

Применение механизма субконтрактации позволяет оптимизировать процесс производства и существенно повысить конкурентоспособность, как на уровне предприятия, так и на уровне региона.

Тот огромный интерес, который появляется к субконтрактингу во всём мире в последние 2-3 десятилетия, безусловно, в первую очередь, объясняется тем, что, по существу, это явление «новой экономики» заставляет по-новому же взглянуть как на самое существо настоящего этапа экономического развития, так и на то, какие новые формы экономических отношений возникают и развиваются в эту эпоху. При этом следует отметить, что субконтрактинг по самому своему существу стал не только и даже не столько своеобразным символом нового подхода к эффективности производства, сколько в значительно большей мере - своего рода символом глобализации мировых экономических процессов. Если субконтрактинг, в первую очередь, наиболее интенсивно развивается именно в промышленности, то это прежде всего потому, что современное промышленное производство, как таковое, с одной стороны, поставило в качестве основного лозунга своего развития эффективность в самых разных её проявлениях, а в качестве базовой основы промышленной эволюции и во всём мире в целом, и в каждой отдельно взятой стране - глобализацию всех тех организационно-технологических аспектов жизнедеятельности, которые опосредуют существование основной массы промышленных предприятий.

Если взять основные причины успеха, достигнутого за последние несколько десятилетий в наиболее развитых странах, таких, как США, Германия, Япония, Италия, Франция и другие, то при всей значимости и роли крупных и крупнейших предприятий следует, в первую очередь, отметить, что их развитие и успехи неразрывно связаны со всё возрастающей ролью малых промышленных фирм, которые обеспечивают для них комплексные поставки деталей, узлов, комплектующих и иных видов компонентов, на базе которых и осуществляются практически все конечные сборки.

Несмотря на то, что до последнего момента развитие субконтрактации в нашей стране осуществлялось не вполне традиционным путем, наметившаяся тенденция реструктуризации промышленных предприятий должна поставить ситуацию с головы на ноги. Работая в условиях рынка, приходится считаться и с его законами. Большинство крупных предприятий будет вынуждено отказаться от нестратегических производств и задействовать механизм субконтрактации. Наиболее успешные из этих предприятий смогут развить свое производство и стать полноценными головными контракторами, способными конкурировать не только на внутреннем, но и на внешнем рынке. Одновременно на основе высвобождаемых в процессе реструктуризации ресурсов будет создано значительное количество функциональных предприятий - субконтракторов, обеспечивающих головные предприятия поставками комплектующих.
Этот процесс уже начался и его развитие потребует серьезных изменений в инфраструктуре промышленности. Первоочередной задачей в этих условиях становится развитие информационной составляющей рынка субконтрактов, увеличение количества центров субконтрактации и повышения качества нашей работы.

Список использованных источников

1.            Добронравов А.Н. Субконтрактация и аутсорсинг // Финансовый менеджмент. - 2010. - №3.

2.       Киселев А.Н. Субконтрактация: действенный механизм организации производства // Журнал «КОМПАС промышленной реструктуризации» //  <http://www.compass-r.ru/index.htm> Электронный ресурс] / Режим доступа: http: //www.compass-r.ru/st-1-02-3.htm

.        Крутик А.Б., Горенбургов М.Д. Малое предпринимательство и бизнес-коммуникации: Учебное пособие / Крутик А.Б., Горенбургов М.Д. - Спб.: Бизнес-пресса, 2017.

.        Куликов В., Латышев Г., Николаев А. Образование финансово-промышленных групп (необходимость, цели и механизмы) / Куликов В., Латышев Г., Николаев А. // Российский экономический журнал. - 2015. - № 1.

5.  Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / Панов А.И. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.

6.            Первушин В.А. Практический опыт: управление рядом сложных наукоемких проектов, разработка и реализация системы управления компанией в рыночных условиях, организация и проведение маркетинговых исследований, коммерциализация технологий / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.subcontract.ru

.             Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. / Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. - М.: ИНФРА-М, 2013.

8.       Субконтрактация - основные понятия, субъекты, статистика // электронная версия журнала - www.stankopark.spb.ru <http://www.stankopark.spb.ru>. - 2016. - №9. - С.31-32.

9.  Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: ЮНИТИ, 2015.

10.     Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Фатхутдинов Р.А. - М.: ИНФРА-М, 2016.

11.          Христофорова Л.В. Концептуальные основы управления субконтрактингом на промышленном предприятии и механизм реализации концепции // Экономическая кибернетика, системный анализ в экономике и управлении: Сб. научн. тр. Выпуск № 18 / Под ред. Д.В. Соколова и В.П. Чернова. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013.

12.     Христофорова Л.В. Практический опыт субконтрактинга в контексте взаимодействия промышленных фирм и влияния на субконтрактацию органов государственного, регионального и муниципального управления // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сб. научн. тр. Выпуск № 18 / Под ред. Д.В. Соколова и В.П. Чернова. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013.

.        Христофорова Л.В. Субконтрактинг как экономическая категория и как особый элемент «новой экономики» // Проблемы современной экономики. - 2014. - № 3.

.        Христофорова Л.В., Войтоловский Н.В. Преимущества и недостатки субконтрактинга: методология проблемы // Современные аспекты экономики. - 2014. - № 8 (133).

.        Христофорова Л.В., Войтоловский Н.В., Аппакова Н.Д. Структура и классификационные аспекты категории «субконтрактинг» // Проблемы современной экономики. - 2015. - № 4.

.        Исследование рынка субконтрактных отношений [Электронный ресурс] /Режим доступа: www.subcontract.ru.