корпорации является то, что ответственность акционеров по обязательствам корпорации ограничивается теми размерами денежных средств, которые они вложили первоначально в свою долю.
Кроме базовых форм организации бизнеса в США и Англии широко распространены также смешанные, или гибридные формы бизнеса.
Их четыре: совместные предприятия, партнерства с ограниченной ответственностью, кооперативы и фрэнчайзинг.
Совместные предприятия и синдикаты. Совместное предприятие (предприятие совместного риска) - это ассоциации двух или более фирм, организованная с какой-либо определенной ограниченной ответственностью. Синдикат - другой тип ассоциации фирм, обычно созданный с еще более узкой целью, чем совместное предприятие. Например, группа банков может сформировать синдикат для осуществления очень крупного займа, который каждый в отдельности не мог бы осуществить.
Партнерства (компании, товарищества) с ограниченной ответственностью. Для определенных типов бизнеса партнерство имеет определенные налоговые преимущества над корпорацией. Партнерство с ограниченной ответственностью имеет одного и более основных партнеров, которые вкладываю в капитал, ведут дела и несут обязательства, связанные с бизнесом. Кроме того, существует один партнер или более, которые вкладывают в капитал, но не имеют голоса в повседневном управлении фирмой и не разделяют ответственность за нее. Положение партнеров с ограниченной ответственностью большей частью такое же, как и акционеров в корпорации, за исключением направленности налогов.
Кооператив - это бизнес, которым владеют и управляют его члены: обычно это заказчики (покупатели) или поставщики, но иногда и его работники. Кооперативы аналогичны корпорациям, если рассматривать их под углом зрения ограниченной ответственности и деятельности.
Одной из форма малого бизнеса является фрэнчайзинг - использование торговой марки, торгового имени или авторского права крупных фирм мелкими. Нынешняя популярность в западной экономике фрэнчайзинга определяется тем, что он содержит преимущества большого и малого бизнеса. Как правило, крупная фирма перекладывает на малый бизнес проблемы, связанные с реализацией товара. Бывает, малый бизнес снабжается не только товарами и торговой маркой, но и стратегией маркетинга.
Особое значение для малого бизнеса представляет проблема выживания. Новый фирмы, в которых занято от 0 до 9 рабочих, имеют немногим более 75 % шансов выжить в течение года. Этот же показатель для периода в четыре года составляет лишь 33 %.
Конкретными причинами неудач в малом бизнесе является то, что большинство бизнесменов уходят из него по собственному желанию, из-за смерти владельца, а также в связи с желанием заняться другим делом. Если владельцы завершают дело, это означает, что они имели успех. Иногда прогоревшее предприятие перестает существовать по взаимному соглашению: кредиторы удовлетворяются небольшим процентом из того, что возможно в данной ситуации. В ряде случаев кредиторы обращаются в суд, который решает вопрос о способе возмещения потерь.
Главной причиной неудач в бизнесе является плохое управление. Во многих случаях - это стремление вести дело, которое не имеет шансов на успех. В других случаях - новые бизнесмены не обладают необходимыми навыками и опытом.
Организационные формы бизнеса, складывающиеся в отечественной экономике, в значительной мере аналогичны формам бизнеса, сложившимся на Западе. Это - малый бизнес, общества с ограниченной ответственностью, акционерные общества, кооперативы и т.д.
Малый бизнес характеризуется независимым управлением, единоличным владением, собственным капиталом, локальным районом операций, малыми размерами. При определении малого бизнеса выделят качественные и количественные признаки (критерии). К качественным признакам относятся:
личное руководство бизнесом со стороны владельца;
собственные ресурсы (капитал) бизнесмена;
прямой личный контакт бизнесмена с сотрудниками и клиентами.
Количественные признаки - это количество занятых и величина прибыли.
В соответствующим законодательством в Казахстане и России к малому бизнесу относятся предприятия:
в промышленности и строительстве - с численностью работающих до 200 человек;
в науке и научном обслуживании - с численностью работающих до 100 человек;
в других отраслях производственной сферы - с численностью работающих до 50 человек;
в отраслях непроизводственной формы - с численностью работающих до 25 человек;
в розничной торговле - с численностью работающих до 15 человек.
Основными целями малого бизнеса, так же как и в других организационным формах предпринимательства, являются:
ускорение освоения научно-технических достижений;
содействие наиболее полному удовлетворению потребностей экономики в промышленной и строительной продукции на основе быстрого налаживания ее мелкосерийного производства;
более полное и эффективное использование местных сырьевых и трудовых ресурсов, отходов производства;
расширение номенклатуры и качества оказываемых населению услуг, улучшение торговли потребительскими товарами, изучение перспективного спроса.
В рыночной экономике малый бизнес выполняет важные экономические и социальные функции. Во-первых, он обеспечивает в условиях рынка необходимую мобильность, создает глубокую специализацию и разветвленную корпорацию производства, без которых немыслима высокая его эффективность. Во-вторых, он способен не только быстро заполнить образующиеся ниши в потребительской сфере, но и сравнительно быстро закупаться, применяя подчас самое современное оборудование и новейшие технологии. В-третьих, малый бизнес создает необходимую для рынка атмосферу конкуренции, многообразие форм, быстро возникающих и исчезающих, обладает способностью и готовностью мгновенно среагировать на любые изменения рыночной конъюнктуры. В-четвертых, и это, пожалуй, самое главное, - он создает ту среду и дух предпринимательства, без которых ни одна рыночная экономика, построенная, прежде всего на личной заинтересованности и инициативе товаропроизводителей, невозможна.
Малый бизнес гораздо эффективнее, чем крупный, он выполняет роль губки, впитывающей в себя все принципиально новое.
Преимущества малого бизнеса особенно проявляются в такой форме, как венчурное (рисковое) предпринимательство. Рисковый бизнес имеет несколько десятков форм, и его специфика определяется, прежде всего, специализацией рискового бизнеса на той или иной сфере деятельности. Обобщая же все формы, специфику рискового малого бизнеса можно определить следующим образом: это бизнес, в основе которого лежит способность предпринимателей аккумулировать из различных источников финансовые средства под завершение научно-технических проектов, потенциально оцениваемых как высокоприбыльные. Рисковым бизнесменом может быть и финансист, и менеджер, имеющий коммерчески выгодную разработку, и предприниматель, помимо своего главного дела поднявший капитал под интересующую его лично или контролируемую им форму техническую новинку.
Преимущества рискового бизнеса заключаются в том, что он базируется на энтузиастах-изобретателях. Эти люди, одержимые принципиально новыми технологическими решениями, как правило, обращаются за капиталом к бизнесу при появлении опытного образца будущей серийной продукции. Если сами они не могут собрать необходимый им для полного завершения работы капитал, то в дело вступают третьи лица, готовые при соответствующей серьезной научной и коммерческой экспертизе предлагаемого разработчиками товара рискнуть несколькими миллионами тенге для получения высокой прибыли.
Кроме того, преимущество венчурного бизнеса - в его полной самостоятельности, дающей возможность фирме свободно менять схему работы в зависимости от обстоятельств. Для фирм, специализирующихся на научно-технических разработках, это означает свободный выбор таких исследовательских программ, которые являются приоритетными именно в данный момент и дают быстрый практический результат.
Третье преимущество рискового предпринимательства - раскрытие богатейших возможностей антрепренерства, то есть рода деятельности человека, обуславливающей получение им прибыли от деятельности созданной фирмы за счет умелого руководства на всех участках ее функционирования: от исследований до производства и сбыта продукции.
Преимущества малого бизнеса:
гибкость, его способность быстро изменять модели и типы товаров, технологию производства;
относительно низкие издержки производства, что обусловлено незначительными накладными расходами;
простота создания и начала дела. Малый бизнес легко учредить, так как практически нет бюрократической волокиты и расходов на юридические услуги;
владелец сам себе начальник и располагает значительной свободой действий. Поскольку получаемый владельцем доход зависит от успешной деятельности фирмы, здесь присутствует сильный непосредственный стимул вести дел эффективно;
государственная поддержка.
Негативные стороны малого бизнеса:
За редким исключением, финансовые ресурсы единоличного предпринимательства недостаточны для того, чтобы фирма могла вырасти в крупное масштабное предприятие. Финансовые средства обычно ограничены той суммой, которую бизнесмен имеет на своих банковских счетах, и суммой, которую он может занять. Так как среди единоличных владений процент банкротств относительно высок, коммерческие банки не очень охотно предоставляют им большие кредиты.
Осуществляя полный контроль над деятельностью предприятия, владелец должен выполнять все основные функции по управлению. Он должен принимать все основные решения, например, относительно покупки, продажи, привлечения и содержания персонала; не упускать из внимания технические аспекты, которые могут возникнуть в производстве, в рекламе ив распределении продукции. Короче, потенциальные выгоды от специализации в управлении производством предпринимательству небольшого масштаба обычно недоступны.
Наиболее важный недостаток заключается в том, что единоличный владелец является субъектов неограниченной ответственности. Это означает, что самостоятельные предприниматели рискуют не только активами фирмы, но и своими личными активами. Если активы бесприбыльного предприятия недостаточны для удовлетворения притязаний кредиторов, то последние могут подать иск против личной собственности владельца предприятия.
. История возникновения call центров как бизнеса
За последний год лидирующие фирмы проявляют чрезвычайную активность по поводу телекоммуникационных решений в области развития технологий приема и обработки вызовов (call центров). В Соединенных Штатах и Европе сейчас происходит настоящий бум развития call центров. Связано это со многими факторами. Основными из них являются заинтересованность производителя в продаже call центров (системы обработки вызовов обычно представляют собой программные продукты, не требуют наличия большого количества производственных мощностей и, как следствие, приносят максимальную прибыль), а также подготовленность рынка для их внедрения.
Многие компании за рубежом ощутили необходимость call центров и телемаркетинга в связи с ужесточением конкуренции и повышением требований к сервису, предоставляемому этими компаниями. Таким образом, необходимость внедрения call центров обусловлена следующими факторами: необходимость улучшения сервиса обработки вызовов, его культуры и качества, а также дороговизна содержания большого количества операторов. Исходя из вышесказанного, выявляется две основных цели установки call центров: это улучшение качества обслуживания и увеличение числа обработанных вызовов (точнее, уменьшение числа потерянных вызовов) при уменьшении общего числа сотрудников, их обрабатывающих.
Специфика содержания большого количества операторов call центров в зарубежных компаниях такова, что окупаемость call центров составляет 3-6 месяцев и обусловлена сэкономленными средствами на уменьшении общего числа операторов в связи с достаточно высокой оплатой труда неквалифицированного или малоквалифицированного работника в ведущих странах мира.
Таким образом, риск при организации call центра в России гораздо больше, и поводов для подобных «покупок» должно быть значительно меньше. Исходя из всего вышеизложенного, основной целью данной статьи является попытка дать возможность разобраться потенциальному заказчику, как строится call центр и необходим ли он ему в принципе.
Рассмотрим схему развития call центра. Родоначальником такого центра, конечно же, является одинокий телефон и сидящая около него барышня, непрерывно отвечающая на вызовы. Такие «Call Center» каждый из нас мог наблюдать множество раз. Эффективность такого call центра высока только при средней нагрузке на линию менее 0.5 эрланга, что означает не более 30 минут занятости оператора в течение часа. В эффективности call центра учитывается также потенциальное число потерянных вызовов, т.е. вызовов, не завершившихся тем или иным ответом.
При увеличении количества поступающих вызовов эффективность такого call центра, естественно, падает, и для ее увеличения необходимо увеличить число линий и, соответственно, число операторов.
На определенном этапе становится ясно, что увеличивать число операторов при увеличении количества вызовов дальше нельзя. Появляется острая необходимость обработать наибольшее количество вызовов наименьшими человеческими ресурсами. Call центры, можно было реализовать даже на АТСК, однако схемы, позволяющие применять новейшие методы распределения вызовов, обязательно требуют использования цифровых телефонных станций.
3. Развитие call-центра как бизнеса через увеличение количества обработанных вызовов
Рассмотрим методы, позволяющие обработать наибольшее количество вызовов наименьшим числом операторов.
Организация распределенной загрузки операторов. В таком случае все вызовы выстраиваются в некоторое подобие очереди и распределяются среди всех операторов. Этим методом мы стараемся обработать максимальное количество вызовов общими силами всех операторов.
Организовать структуру автоматического автоответчика, который позволяет частично отвечать на вопросы клиентов и производить рассылку ведомственных вызовов. Таким образом можно разгрузить существующую систему операторов.
Организовать буферную очередь. Основная функция этой очереди - обрабатывать избыточный трафик. Например, у нас имеется 5 операторов. Обычно одновременно обрабатывается 4 вызова, однако периодически приходит 6 вызовов. Чтобы шестой вызов не был утерян, организуется буферная очередь, куда ставится этот вызов, и где ему проигрывается примерно следующее сообщение: «Извините, все операторы сейчас заняты, подождите минутку, вам обязательно ответят». Как только освобождается оператор, этот звонок поступает к нему. Таким методом мы предусмотрели избыточный трафик и смогли не потерять вызов.
Для реализации распределенной загрузки операторов call центров могут использоваться следующие алгоритмы:
С начала. Первый вызов направляется первому оператору call центра, второй - второму и т.д. Этот алгоритм характерен высокой нагрузкой на первых операторов.
По кругу. Каждый последующий вызов направляется следующему оператору. Если оператор занят, то он пропускается.
Каждый последующий вызов направляется оператору, который не был задействован дольше всех с момента последнего вызова.
Каждый последующий вызов направляется оператору, который имеет наименьший показатель рабочего времени с момента начала приема вызовов.
Каждый последующий вызов направляется оператору, который имеет наивысшую квалификацию и не был задействован дольше всех с момента последнего вызова.
Каждый последующий вызов направляется оператору, который имеет наивысшую квалификацию и наименьший показатель рабочего времени с момента начала приема вызовов.
В ходе реализации подобных алгоритмов возникает следующая проблема: необходимо точно отслеживать, готов ли оператор call центра принять вызов. Для этого существует следующая схема:
В начале дня оператор приходит на рабочее место и производит «Вход в систему». УАТС фиксирует время входа и номер агента.
После того, как оператор call центра будет готов принять вызов, он производит «Вход в работу». С этого момента оператор может принимать вызовы. Система регистрирует количество обработанных вызовов, время обработки, количество потерянных вызовов, а также все другие параметры.
Если оператору необходимо отойти с рабочего места, то он производит «Выход из работы». В этом случае система регистрирует время выхода и не переключает на этого оператора поступившие вызовы.
По окончании рабочего дня оператор производит «Выход из системы».
Соответственно, для оценки работы call центров были созданы системы отчетности. Эти системы аккумулируют данные работы call центров и на выходе выдают отчет супервизору (человеку, отвечающему за нормальную работу call центра). Эти отчеты обычно содержат информацию о том, сколько и каким образом было получено и обработано вызовов в call центре в целом и каждым оператором по отдельности. По отчету супервизор в состоянии оценить эффективность работы call центра, необходимые изменения и дополнения. Также в случае использования схемы входа/выхода из системы по отчету можно определить, какова эффективность работы каждого оператора в отдельности.
Следующим этапом развития call центра может стать система маршрутизации, позволяющая учитывать ожидаемое время нахождения вызова в очереди, время суток и дня недели, время нахождения в очереди, осуществляя изменение приоритета в зависимости от времени нахождения в очереди и перенаправление в более свободную очередь с более высоким приоритетом. Такие системы могут на каждом шаге уведомлять абонента разными сообщениями и могут объединяться с системами IVR. Это означает, что клиент на любом этапе установки соединения с оператором call центра может уйти в «самостоятельное плавание» и совершить перевод вызова на нужного человека без участия оператора.
Также подобные системы могут маршрутизировать вызовы на основе другой доступной информации, например, АОНа (номера позвонившего абонента). Допустим, нам известно, что абонент с номером, начинающимся с цифр 12345, звонит только в бухгалтерию, тогда этот вызов может быть переадресован без участия оператора, используя только средства УАТС и call центра. Эту систему можно дополнять возможностями компьютерно-телефонной интеграции и создавать схемы, позволяющие маршрутизировать вызовы на основе информации, дополнительно введенной пользователем.
Улучшение качества обработки вызовов
Как было указано выше, у call центра есть две основные задачи: увеличение обработанных вызовов или минимизация потерянных вызовов и повышение качества обработки вызовов. В той или иной компании первая или вторая задача может являться основной. Характерными примерами call центров, у которых основной задачей является минимизация потерянных вызовов, являются пейджинговые компании. Главное для этих компаний - это принять вызов и обработать его. Недопустимо, чтобы клиент услышал «Занято». Общее время обработки вызова мало, однако операторам call центра поступает большое количество вызовов.
Характерным примером структуры, у которой основной задачей быть увеличение качества обработки вызова, может являться служба технической поддержки(горячая линия) той или иной крупной компании. Спецификой данной службы является небольшой поток вызовов, однако каждый вызов занимает значительное время, причем если клиент и стерпит некоторые трудности при попытках позвонить в эту службу, то его некачественное обслуживание может повлиять на его отношение к компании, что совершенно недопустимо. Таким образом, задача улучшить качество обработки вызовов важна не менее, чем задача принять эти вызовы. Сейчас хотелось бы остановиться на вопросе повышения качества обработки вызовов.
Методов добиться этого, по сути, всего три:
Улучшение условий труда на рабочем месте оператора call центра.
Интеграция окружения рабочего места оператора с базами данных компании.
Внедрение дополнительного расширенного сервиса.
Под улучшением условий труда на рабочем месте оператора подразумевается установка более удобных терминалов, использование головных гарнитур, внедрение локальной компьютерно-телефонной интеграции. Основная цель улучшения условий труда на рабочем месте оператора call центра - это увеличение скорости обработки вызова оператором за счет создания комфортного рабочего места.
Под интеграцией окружения рабочего места оператора с базами данных подразумевается создание глобальной системы компьютерно-телефонной интеграции, интегрированной с базами данных компании. Основной целью подобной интеграции является ускорение работы оператора call центра за счет ускорения получения оператором информации о клиенте. Например, клиент купил в фирме телевизор. Его данные, такие как марка телевизора, фамилия, адрес, телефон были занесены в базу данных фирмы. При звонке клиента станция определила его номер и маршрутизировала вызов оператору call центра, выдав на его экран, используя средства компьютерно-телефонной интеграции, тип телевизора, номер контракта, гарантийные обязательства и т.д. Если клиент обращался в службу технической поддержки, то данные о ремонте также заносятся в базу данных и при возможном следующем звонке эта информация может быть выдана на экран оператора call центра. Таким образом и увеличивается скорость обработки вызова оператором.
Заключение
Таким образом, настоящая работа показывает, что call центр обеспечивает наибольшую эффективность в случае его реализации на базе цифровых телекоммуникационных технологий. Для построения call центра используется три различных метода, обеспечивающих распределение нагрузки между операторами и частичную обработку вызовов в автоматическом режиме. В зависимости от применяемых методов можно добиться различного уровня сервиса для абонентов, а также разного количества вызовов, обслуженных одним и тем же числом операторов.
Оборудование call центров обеспечивает возможность оптимизации структуры телефонной станции за счет наличия возможности генерации статистических отчетов с их усреднением по любому периоду времени, а также за счет гибкого изменения алгоритма обработки вызовов по результатам анализа этих отчетов.
Как было указано выше, у call центра есть две основные задачи: увеличение обработанных вызовов или минимизация потерянных вызовов и повышение качества обработки вызовов. В той или иной компании первая или вторая задача может являться основной. Характерными примерами call центров, у которых основной задачей является минимизация потерянных вызовов, являются пейджинговые компании. Главное для этих компаний - это принять вызов и обработать его. Недопустимо, чтобы клиент услышал «Занято». Общее время обработки вызова мало, однако операторам call центра поступает большое количество вызовов.
партнерство бизнес вызов рыночный
Список использованной литературы
1.Амелина А.Н. Этимология экономических понятий. - М.: Смарт, 2015
2.Арабидзе И.М. Менеджмент и маркетинг. - М.: МР3 Пресс, 2010
.Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2014.
.Благов Ю.Е. Альфред Д. Чандлер и история бизнеса // Вестник Санкт-Петербургского Университета. Серия Менеджмент. 2012. №4. С. 95
.Блаубеpг И.В., Юдин Э.Г. Становление и сущность системного подхода в реализации стратегии. М.: 2014
6.Бригхем Ю., Эрхардт М. Финансовый менеджмент. - СПб.: Питер, 2015
.Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление. - СПб.: Питер, 2012