. Топ-менеджмент корпорации считает, что видение должно быть простым и понятным - любые устройства будут лучше всего работать на наших процессорах. Процессоры Intel находятся в подавляющем большинстве устройств - ПК, планшеты, телефоны, носимые устройства. Intel предлагает комплексные решения как для программного обеспечения так и для железа. Основная цель компании- продолжать расти в каждом сегменте при максимальной производительности процессоров Intel.
Число сотрудников в компании превышает 100 тыс. человек в 104 офисах по всему миру. В российском поздразделении Intel работает 1050 сотрудников, большая часть которых занята в подразделении по исследованию и разработкам - R&D. Именно на долю R&D приходится большая часть найма компании, как в России, так и за ее пределами. Европейский центр по подбору персонала распределен по всему Европейскому региону (EMEA), с основными представительствами в России, Польше, Германии, Англии и Ирландии, и включает в себя 25 человек. Объем регионального найма составляет в среднем 2-2,5 тысячи сотрудников в год, покрывая абсолютно все виды вакансий- стажировки, работа для выпускников, подбор специалистов с опытом работы, а также executive подбор топ-менеджеров.
Специфической особенностью подбора IT-персонала является высокая востребованность этих специалистов на российском и международном рынке труда, поэтому при построении и внедрении этой модели нужно учесть обусловленную необходимость использования дополнительных инструментов по обеспечению максимально комфортного процесса отбора в компанию.
В современных условиях экономического кризиса, несмотря на тревожные ожидания на рынке труда, исследование «Банка данных заработных плат» среди 719 представителей российских компаний показало, что больше четверти опрошенных (26%) планируют увеличить штат, и лишь 20% компаний планируют сократить численность персонала [27]. В этой связи, большинство IT компаний стараются найти оптимальный баланс модели подбора персонала, в которой будет сочетаться стоимость и эффективность использования рекрутмент-отделов.
Задача отдела по подбору персонала Intel заключается в обеспечении полного цикла по поиску, привлечению, оценке и отбору персонала с применением методов, позволяющих закрыть вакансии в сжатые сроки при минимальных затратах. Другими словами, общепринятая корпоративная практика заключается в подборе персонала in-house, т.е внутренней командой, с минимальным привлечением сторонних кадровых агентств.
1. Цели кадровой политики Intel
Цели кадровой политики Intel:
формирование и поддержание работоспособных, дружных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса, основанного на честной и объективной оценке сотрудников;
рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении компании - от специалистов начального уровня до развития топ-менеджмента;
подчиненность всей работы с персоналом задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной производственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава.
Организационную структуру управления можно охарактеризовать как матричную, что довольно характерно IT-корпорациям. По большей части причиной тому является необходимостью ускорения темпов обновления линейки высокотехнологичной продукции. Как правило в Intel cоздаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений. Эти группы реализуют целевые проекты и программы. За счет такой структуры достигается гибкость в распределении кадров и эффективная реализация проектов.
Корпоративная культура Intel строится вокруг шести ключевых элементов:
Высокое качество: соблюдение высочайших стандартов работы, постоянное обучение сотрудников и улучшение качества работы.
Принятие риска: поощрение инноваций и креативного мышления, поощрение обоснованного риска.
Дисциплинированность; честность, профессионализм, добросовестное исполнение обязательств, внимание к деталям.
Ориентированность на клиента
Ориентированность на результат
Основные принципы привлечения персонала в Intel:оответствование уровня знаний и умений кандидата открытой вакансии. При этом внутри компании существует практика отбора персонала по навыкам, а не по наличию диплома учебного заведения, что обеспечивает попадание в компанию максимально талантливых сотрудников вне зависимости от оценок вузов.
Соблюдение временных параметров и ограничений - вакансия может быть максимум открыта в течение 90 дней.
Поддержание оптимальности затрат при подборе персонала - вакансии как правило закрываются без привлечения агентств, основные затраты - ФОТ отдела по подбору персонала.
Согласно данным обратной связи от сотрудников, лучше всего в кадровой политике Intel работает система привлечения сотрудников и наличие общих сформированных требований к ЗУН (знания, умения, навыки). Ключевым преимуществом являются многолетние инвестиции в бренд компании как работодателя и присутствие в ключевых социальных сетях и профессиональных сообществах для общения с кандидатами в режиме реального времени. Кадровая политика Intel призывает нанимающих менеджеров не ставить образование кандидата во главу угла, уделяя повышенное внимание навыкам, а не оценкам. В долгосрочной перспективе, такой подход помогает формировать более успешные и сплоченные команды, т.к как правило они состоят из энтузиастов, открытых к получению новых знаний и умеющих поделиться такими знаниями внутри команды.
Одной из причин исследования проблемы привлечения и удержания IT-специалистов любыми доступными способами является их высокая востребованность на рынке труда. На данный момент спрос на них сильно превышает предложение. В такой ситуации именно кандидат задает вектор всего диалога, диктует условия и тщательно выбирает работодателя. Построение сильного бренда компании Intel как работодателя поможет создать иллюзию отсутствия выбора у кандидата, так как позиционирование компании Intel на рынке труда уже является выделяющимся, предлагает особенный набор материальных и нематериальных благ кандидатам, и все это подкрепляется статусом одного из самых известных брендов в мире.
Однако, однажды убедившись в своем преимуществе ни в коем случае нельзя останавливаться на достигнутом, так как конкуренты не дремлют. Высочайший уровень конкуренции сейчас можно наблюдать не только на продуктовом рынке, но и на рынке труда. Компании могут не конкурировать на прямую, не бороться за одних и тех же клиентов, но «сражаться» за одного кандидата несколькими компаниями в большом, казалось бы, городе - это вполне нормальная ситуация.
Как показывают статистические данные, собранные компанией HeadHunter в 2015г. - средний оклад молодого IT-специалиста в России составляет 32 тыс.руб., и 60-65 тыс.руб. в общем для всех, независимо от уровня. В Москве средняя цифра увеличивается на 30-40%. [28]. С этой точки зрения Intel сильно выигрывает, уровень зарплат на порядок выше средних по рынку труда, но и требования соответствующие, зачастую требуются кандидаты, которых попросту нет на рынке в городе или области, тогда отдел по подбору персонала перенаправляет русло поиска в другие регионы или начинает плотнее взаимодействовать с университетами, чтобы влиять на учебную программу и в перспективе иметь молодых специалистов требуемого профиля. Кроме того, обязательным условием при найме любого сотрудника в компанию является знание английского языка.
Особенность программистов на современном рынке труда еще и в том, что в условиях кризиса большинство профессий становятся менее востребованными (управленцы, юристы, экономисты и т.д.), тогда как спрос на IT-профессионалов всегда растет или, на крайний случай, остаётся стабильным. Но даже при таком благоприятном раскладе для соискателей, до сих пор наблюдается большой разрыв между спросом и предложением - если говорить о молодых специалистах (доля найма которых составляет не менее 47% в год в компании Intel), то можно отметить, что найти подходящего человека из данной категории совсем непросто, даже в условиях конкурентноспобной заработной платы и привлекательных условиях труда. Еще одной задачей брендинга работодателя, на мой взгляд, является популяризация конкретной профессии или сферы деятельности, донесение до масс идеи о высокой потребности в специалистах такого профиля, а принимать меры для устранения этих проблем нужно начиная буквально со школьников и студентов 1-2 курсов.
При построении эффективной стратегии брендинга работодателя также необходимо учитывать психологические особенности программистов, такие как, например, низкий уровень социального взаимодействия, интровертность, гиперконцентрация и так далее.
Подбор сотрудников в компании делится на 3 большие целевые группы: interns (студенты очного отделения профильных вузов), recent college graduates (молодые специалисты, получившие диплом не более 18 месяцев назад) и experienced (специалисты с опытом). В основном, программы привлечения новых сотрудников идут по двум направлениям, апеллируя к молодому поколению (студенты и выпускники) или же к более опытному и взрослому. Далее мне бы подробнее будут описаны конкретные меры, применяемые в Российском подразделении Intel для привлечения дефицитных IT-специалистов и для укрепления позиций на рынке труда.
В настоящее время мировым лидером в области брендинга работодателя является компания «Universum», которая занимается исследованиями в данной области уже более 20 лет. В сентябре 2015 года «Universum» представил рейтинг TOP-50 самых привлекательных работодателей в области IT-технологий и инженерии, сформированный на основе ответов 240 000 студентов из более чем 1700 университетов по всему миру [29]. Первая глобальная индексация привлекательности работодателя и ранжирование самых сильных брендов были проведено компанией в 2010 году. С тех пор Google бесменно занимает первую, лидирующую позицию, и не только в IT-секторе. В категории «IT и инженерия» (Табл. 1), преимущественно, доминируют IT-компании: топовые работодатели - Google и Microsoft - сохраняют свои позиции на протяжении последних трех лет.
intel персонал культура престиж
Таблица 1 - ТОП-10 лучших работодателей в области «IT и инженерия»
МестоКомпания1Google2Microsoft3Apple4BMW Group5GE6IBM7Intel8Sony9Siemens10Shell
Компания Intel входит в почетную десятку и за все время проведения исследований ни разу не опускалась ниже седьмого места, в 2012 году даже войдя в ТОП-5 компаний.
Далеко не все компании в полной мере осознали необходимость и преимущества поддержания и развития бренда работодателя, но Intel является хорошим примером ведения правильной стратегии привлечения и удержания работников. Разработкой данной стратегии занимается HR-отдел компании, но включает в себя много методик, применяемых маркетологами, так как работа HR-специалиста в компании также подразумевает «продажи», только вместо потребителей - соискатели и сотрудники, а вместо товаров и услуг - карьерные возможности. Что же из себя представляет HR отдел? Это подразделение, которое верит в то, что сила любой инновационной компании заключается в людях, что именно в людей нужно много и усиленно инвестировать, и эту мысль подразделение пытается донести до менеджмента, самих сотрудников, потенциальных и действующих, а также до стейкхолдеров и других заинтересованных лиц. HR отдел в Intel занимается наймом, развитием, привлечением и удержанием лучших людей, параллельно продолжая развивать культуру и ценности компании, а также обеспечивает эффективную поддержку в различных направлениях для сотрудников всех стран. HR функции глобальны и существуют для 100 тысяч работников в 28 странах мира, а сотрудники, их оказывающие, не только играют важную роль в поиске, привлечении и удержании «правильных» людей, но и развивают имидж компании, разрабатывают GPTW-стратегию (Great Place to Work), стратегии эффективных «продаж» вакансий и многое другое.
За многие годы существования HR-функции в компании, можно с уверенностью сказать, что компания достигла определенных успехов на этом поприще. Одной из самых важных составляющих имиджа привлекательного работодателя является конкурентоспособный набор предложений, который поступает от организации сотруднику, в обмен на его знания, умения и опыт - Employee Value Proposition, посредством которого бренд работодателя и может быть притворен в жизнь. IT-компании, которые остро конкурируют в найме редкопрофильных, «дефицитных» специалистов, обязаны развивать свой EVP, постоянно дорабатывая и обновляя список преимуществ для сотрудников, таких как высокая заработная плата, возможности для карьерного роста и саморазвития, престиж компании и др.представляет собой ядро понятия бренда работодателя и определяет набор характерных признаков, черт стратегии брендинга, которые существующие и потенциальные сотрудники воспринимают как ценности и преимущества, которые они могут получить, устроившись в компанию. EVP проявляется в различных аспеках и заявлениях, таких, как: «Организация с перспективами постоянного обучения и роста», «Лучшее место для работы», «Организация, которая взращивает успешных лидеров» и тд. Эти заявления также могут быть донесены до аудотории посредством предоставляемых наград, возможностей, интересной работы, благоприятной рабочей атмосферы. Стратегии брендинга работодателя не работают по принципу универсальности - разные индустрии и разные по размеру организации должны использовать отличные друг от друга индивидуальные методы работы в этом направлении, так как бренд работодателя должен отражать неотъемлемые атрибуты компании и стратегии ведения бизнеса.
Конкурентоспособная заработная плата. Конкурентоспособность компенсационного пакета измеряется сравнением пакета Intel с условиями, которые предлагают конкуренты на рынке, к которым потом прибавляется некоторая дельта в денежном эквиваленте. На данный момент заработная плата в компании в России выше рыночной в среднем на 27%.
Акции компании. Каждый год после успешного прохождения аттестации сотрудники вправе получить определенный пакет акций, соответствующий уровню знаний и опыта, статусу человека в компании.
дня отпуска. В дополнение к 28 дням отпуска, которые на законодательном уровне полагаются работникам в России, компания предлагает дополнительные 4 дня отпуска в году всем сотрудникам без исключения.
Программы компенсации питания и спорта. Компания покрывает 50% от стоимости спортивного абонемента и покрывает расходы на питание в виде фиксированной месячной суммы.
Гибкий рабочий график. У всех сотрудников компании есть возможность работать в удобном ему режиме - рабочий день для большинства сотрудников не начинается в 8, 9 или даже 10 часов утра, что позволяет поддерживать идеальный баланс между работой и личной жизнью.
Максимально комфортная рабочая обстановка. Из-за ненормированного рабочего графика все офисы компании работают 24/7, создавая для сотрудников самые комфортные условия - бесплатные напитки и фрукты, комнаты отдыха, спортивные площадки и многое другое.
Система прямой материальной мотивации. Получение определенных материальных благ при успешном выполнении проекта или задания. Эта система пропорциональна степени важности достигнутой цели: повышение вне цикла аттестации, оплаченный отпуск, поход в ресторан, подарочный сертификат, почетная грамота и т.д.
Профессиональное и личностное развитие. Компания инвестирует огромные деньги в развитие и обучение своих сотрудников, оплачивая дорогостоящие тренинги, поездки на форумы и конференции, покупая доступ к обучающим онлайн-сервисам.
Престиж компании. Согласно последним исследованиям компании Universum, престиж компании стоит на одном из первых мест, как для опытных, так и для молодых специалистов [18].
Возможности карьерного роста. В компании существует прозрачная система мотивации и горизонтального и вертикального перемещения по карьерной лестнице. Кроме того, практически весь управляющий персонал в компании «выращен» внутри организации, а случаи с менеджерами, нанятыми извне единичны.
Высокотехнологичные организации должны постоянно сопоставлять их EVP (Employee Value Proposition) с CVP (Customer Value Proposition). Внедряя концепции брендинга в работу HR-отделов, организации обеспечивают интеграцию идей общей корпоративной бренд-стратегии. Ценности и идеи, доносимые через бренд внешним потребителям и стейкхолдерам, могут быть полноценно восприняты аудиторией, только когда сами сотрудники «живут» этим брендом, другими словами, усвоив, интернализировав бренд. EVP, безусловно, должен быть сопряжен с HR-процессами. Тщательно продуманные заявления от лица бренда не принесут желаемого эффекта, если ими не будет пронизана работа каждого отдела, так или иначе, относящегося процессам управления человеческими ресурсами. Правильоне донесение идей также является, в своем роде, ключом. Коммуникация должна быть осуществлена через множество каналов с целью восприятия сотрудниками (действующими и потенциальными) сразу нескольких «усиливающих» сообщений. Этот процесс, как и EVP, должен быть адаптирован для удовлетворения потребностей различных групп работников, потому что кастомизация - это еще один ключ. HR-процессы должны быть периодически пересмотрены с целью оценки эффективности донесения идей бренда работодателя, схема обратной связи также должна быть встроена в систему.
Именно о каналах и методах донесения содержания EVP компании Intel до целевой аудитории пойдет речь дальше.
Сформировав EVP нужно задаться вопросом правильного донесения информации до целевых групп компании.
2. Онлайн среда
В 2008 году Intel начал перемещать центр рекламных кампаний с традиционных СМИ в более современную онлайн-сферу, в том числе и в области продвижения бренда работодателя. Уже тогда не менее 35% от суммы на рекламную деятельность выделялось на онлайн-маркетинг [30]. В годовом отчете за 2010 год было написано, что было выделено $1.8 млрд. (это 6% валовой прибыли и 16% от чистого дохода) на все виды рекламы, на брендинг корпоративный и на брендинг работодателя [31].
Изучение открытых источников, публикаций, а также внутренних документов компании Intel позволило представить сравнение инструментов, используемых в деятельности организации в направлении брендинга работодателя за два периода - 2000-2008гг. (Employer Branding в традиционном понимании) и настоящее время (период Web 2.0) (Табл.2).
Таблица 2 - Сравнительная таблица деятельности Intel в области EB
Традиционный EBWeb 2.0Реклама в печатных изданияхОфициальный веб-сайтРеклама на ТВ и радиоБлоги от лица компанииРеклама на веб-сайтахБлоги сотрудниковПочтовые рассылкиSEOСпонсорствоПрофили компании в соцсетяхВыступления на мероприятияхПрофессиональные сетиЛистовки, постеры, баннерыСтатьи на ВикипедииRSS
Потенциально, почти все каналы распространения информации о продукте, инструментарий продвижения корпоративного бренда, могут, так или иначе, быть подстроены под кампанию продвижения бренда работодателя. Поэтому по этим двум направлениям компанией Intel активно используются такие инструменты и каналы, как:
Официальный веб-сайт. С одной стороны, предоставляющий исчерпывающую информацию о продукции компании, с другой стороны, содержащий в себе большой подраздел, посвященный карьерным возможностям в компании, доносящий основную информация касательно содержания EVP.
Инструменты SMM-маркетинга легкодоступны и охватывают широкую, но, в то же время, релевантную аудиторию. Активная деятельность, положительно влияющая на развитие корпоративного бренда и бренда работодателя, ведется также и в профессиональных сетях LinkedIn, Habrahabr и Glassdoor, а также на различных специализированных форумах, блогах и сообществах.. Сравнительно недавно рекламные и вирусные ролики стали сниматься не только с целью стимулирования продаж и развития продуктового бренда, но и для привлечения внимания к жизни внутри компании, для формирования желания стать частью большой «технологической семьи».
Отличным примером стала компания Our rockstars aren't like your rockstars, прошедшая в 2009г., и попавшая в топ лучших примеров нестандартного продвижения бренда работодателя [32].
Кроме того, отличным инструментом прямого донесения идей и составляющих EVP компании являются рекрутинговые сайты, такие, как, например, глобально действующий Indeed или Headhunter в России.
Аудитория таких платформ готова и, главное, хочет воспринимать информацию о преимуществах работы в той, или иной, компании, поэтому здесь задача любой организации предоставить максимально важную и интересную, но ёмкую, информацию о содержании EVP компании.
Сотрудники HR-отдела Intel в полной мере осознали преимущества грамотного присутствия на рекрутинговых платформах, и стараются донести до кандидатов идею взаимовыгодного сотрудничества, кроме того, в команде даже есть специальная функция - поиск платформ, куда можно расширить свое присутствие и анализ целесообразности этого присутствия.
3. Рекрутинговые мероприятия
Вторым по значимости и масштабу применения инструментом стратегии брендинга работодателя является участие в различного рода мероприятиях, прямо или косвенно соответствующих целям и задачам стратегии. Данный способ является сравнительно недорогим и позволяет за короткий промежуток времени получить значительное количество новых кандидатов, а также обеспечивает компании «видимость» видимость на рынке труда и позволяет встретиться с кандидатами лицом к лицу.
Компания Intel принимает участие во всевозможных мероприятиях, посвященных людям, заинтересованным в построении карьеры. Большинство таких мероприятий можно разделить три основных категории:
Ярмарки вакансий. Организованы по принципу быстрых свиданий, представляют из себя стендовую сессию с большим количеством работодателей и с еще большим количеством участников.
Onsite мероприятия на территории офиса. Любые мероприятия, организованные в стенах компании, например, дни открытых дверей или внутренние ярмарки вакансий.
Невидимый рекрутмент (от англ. stealth recruitment). Мероприятия со скрытым рекрутинговым подтекстом. Компания Intel часто проводит различные технические концеренции и семинары для внешних людей, как в офисах, так и за их пределами. Цель - ненавязчиво поселить в потенциальных кандидатах мысль о работе в Intel.
По факту, не столь важен формат, так как цели проведения подобных мероприятий, в основном, одни и те же - повышение осведомленности о деятельности компании, информирование целевой аудитории об актуальных карьерных возможностях и образовательных программах, сбор контактов и резюме для дальнейшего формирования проактивного кадрового резерва.
4. Программа рекомендации сотрудников
Рекомендация сотрудников - известный инструмент внутреннего рекрутмента, применяется в компании для поиска релевантных кандидатов среди друзей и знакомых действующих сотрудников. В компании Intel этот инструмент используется достаточно давно, рекомендации стимулируются фиксированным денежным вознаграждением - реферальным бонусом. Практика показала, что данный инструмент помогает сократить издержки на привлечение новых сотрудников, позволяет нанимать даже не находящихся в активном поиске кандидатов, а также приносит одних из самых релевантных и эффективных специалистов на рынке. Эффективность этого инструмента также подтверждается глобальным исследованием реферальных показателей, проведенным в 2013 [33]. Исследование показало, что 92% сотрудников организаций считают рекомендации сотрудников одним из самых эффективных источников новых кандидатов на работу в компании, а также считают, что необходимо инвестирование в данную статью HR-издержек.
5. Взаимодействие с университетами
В современных условиях острого дефицита квалифицированных IT-специалистов - в 2014 году министр связи Николай Никифоров оценил нехватку IT-специалистов в 700 тысяч человек [34] - необходимо комплексно подходить к проблеме привлечения сотрудников, в том числе налаживая контакт с высшими учебными заведениями. Компания Intel очень ответственно относится к сотрудничеству с университетами, потому что это, в первую очередь, выгодно самой компании.
Тесно взаимодествуя с учебными заведениями, у компании есть шанс непосредственно влиять на учебную программу, а также организовывать различные лаборатории, проектные группы на базе университета, в которых студенты смогут получить необходимые знания, полезные как им, так и организации, и даже сделать свой первый вклад в разработку продуктов Intel.
В нынешнем состоянии именно организации должны задавать тон образованию, чтобы не получать на выходе студентов с нерелевантными, устаревшими знаниями. Сам по себе диплом не стоит для организации ничего, но знания, полученные в ходе образования могут стать ценным подспорьем на рынке труда. Взаимодействие с вузами помогает компании нанимать студентов и выпускников, готовых к решению реальных задач и к постоянному самообучению и развитию, более того, данный вид сотрудничества в перспективе должен укрепить состояние IT-сферы в России и помочь ее развитию.
Сотрудничество с учебными заведениями, забота об образовании, - черта социально-ориентированной компании. IT-рынок на данный момент принадлежит кандидату, поэтому положительный имидж, подкрепленный работой со студентами, только подтвердит хорошую репутацию компании и станет еще одним пунктом «за» при принятии кандидатом решения.
Выводы
Так как деятельность ведется в различных городах и странах, при планировании стратегии брендинга работодателя необходимо учитывать все особенности ведения рекламных кампаний и привлечения кандидатов в конкретной локации, необходимо подходить к проблеме, с одной стороны, более точечно.
Литература
1.Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
.Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
.Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2012. - 64 c.
.Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
.Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c.
.Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c.
.Кибанов, А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 229 c.
.Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 56 c.