Рекламная деятельность на автомобильном рынке

Введение

автомобильный рынок маркетинговый рекламный

Современные тенденции развития бизнеса неуклонно связаны с маркетингом. Ведь без грамотной маркетинговой стратегии, которая непременно должна охватывать, как краткосрочный, так и долгосрочный периоды невозможно успешное завоевание лидирующих позиций на рынке оперирования компании.

Маркетинг принято считать практически основным ключевым фактором успеха на B2C рынках. В свою очередь, применение активных рекламных стратегий на B2B рынках не находит подтверждение на практике. Во-первых, это связно с тем, что конечный потребитель всегда замыкает цепочку жизненного цикла товара (B2B2C). К примеру, компания «A» занимается изготовлением средств пожаротушения, и есть компания «B», которая эту продукцию закупает для дальнейшей продажи через свою розничную сеть. Во-вторых, маленький и средний бизнес сильно подвержены колебанию оптовой цены товара, поэтому партнеру-изготовителю не выгодно нести дополнительные затраты, которые потом придется включать в себестоимость товара.

Тем не менее, абсолютно всем компаниям, которые нацелены в конечном счете и на розничные рынки, необходимо правильно донести информацию до своего целевого потребителя. Подобная информация может преподноситься различными способами, но, подобно аксиоме, должна обязательно содержать следующие пункты:

·        понятное объяснение потребительской ценности

·        выгодное отличие от товаров-заменителей

·        корректно подобранное УТП

По наличию этих трех критериев возможно оценить эффективность рекламного сообщения еще на стадии его формирования. Конкурентно способность можно выявить, обратив внимание на последние два пункта, ведь именно они чаще всего откладываются в голове у потребителя. При соблюдении вышесказанных условий, рекламное сообщение будет иметь успех даже при сравнительно не большом бюджете. К сожалению, не все компании или стартапы способны обеспечить их выполнение. Средние и крупные компании обеспечивают успех своей маркетинговой стратегии за счет крупного бюджета, коим не располагает основная масса стартапов, что зачастую является их ахиллесовой пятой.

Проблематикой стартапов на данный момент очень активно занялся ФРИИ (Фонд Развития Интернет Инициатив). Это в своем роде агрегатор, основанный на венчурной экосистеме, между предпринимателями, которым требуется финансирование их проектов, и фондами, компаниями или бизнес-ангелами, которые готовы обеспечить это финансирование. Стоит также отметить, что ФРИИ не только может обеспечить стартап должным финансированием, но и способен помочь ему в функциональном развитии по средствам своей трехмесячной программы развития. Справедливости ради, хотелось бы отметить, что попасть в список команд, курируемых фондом, практически невозможно для стартапов без должного background’а. К примеру, одним из пунктов отбора является уже имеющийся оборот компании от 200 000 рублей в месяц. Второй немаловажной проблемой подобных акселераторов является коррумпированность, которая может быть выражена не только в прямом денежном эквиваленте, но также и в проявлении кумовства среди определенных групп участников. К тому же, существуют определенные условия на получение финансирования. Например, на начальном этапе при инвестициях до 3 000 000 рублей агрегатор вправе потребовать долевого участия до 7%, которое в будущем при увеличении объема инвестируемого пакета может вырасти до 40%. Здесь проявляется третья проблема, которая отпугивает немалую часть маленького бизнеса - разделение и без того не большего предприятия.

На данный момент представители разного рода стартапов склоняются к выделению 5 основных проблем, которые затормаживают или вовсе останавливают их развитие:

·        развитие идет не по плану

·        продукт недостаточно проработан

·        недостаточная PR - поддержка

·        основателям не удалось достичь компромисса с инвесторами

·        слабость команды

Вопреки этому, в более развитой бизнес - среде принято выделять всего одну статью неудач - отсутствие платящего клиента. Как ни странно, но это именно то, чем можно объединить вышеприведенные 5 пунктов. К примеру, эмпирически было доказано, что ни один предприниматель малой руки не станет менять свою текущую стратегию или концепцию развития, если она венчается успехом. Оптимизация бизнес-процессов в настоящих экономических реалиях - это удел среднего и крупного кластера. Объяснить подобную парадигму не составляет особого труда: как таковая минимальная оборачиваемость это уже повод констатации успеха большинства стартапов, и только в последствие развития они начинают дорабатывать имеющиеся каналы привлечения денежного трафика. Конкретизировать более массовые проблемы многих начинающих компаний возможно следующим образом:

·        ценность услуги или продукта не является явной

·        отсутствие понимания о целевом потребителе

·        важность покупки не аргументирована

В условиях высокой рыночной конкуренции, когда у потребителя есть порядка 5-10 аналогичных предложений, важную роль в достижении ключевого действия играет маркетинг. Стоит отметить, что разные компании, работающие в одной и той же отрасли, могут ставить различные ключевые действия, по которым они могу отслеживать свою эффективность. Безусловно, для большей части этим действием будет звонок клиента. Таким образом, компания сможет понять эффективность рекламного предложения как такового. Хотелось бы также отметить, что есть отдельный рынок, состоящий из интернет-магазинов, который называется E-commerce. Там, конечно же, ключевое действие - это оформление заказа. Пример, приведенный ранее, относится к сфере услуг или мелкой торговле, когда список продаваемых товаров можно ограничить 20 штуками. В связи с этим, в арсенале маркетолога есть целый ряд инструментов, позволяющий компании создать рабочее предложение на рынке. В этот инструментарий входят такие вещи как:

·        анализ рынка

·        выявление основных проблем ключевого потребителя

·        тестирование ниши, путем привлечение пробного трафика из различных источников

·        видимое формирование конкурентных преимуществ

Когда все эти пункты выполняются в процессе работы, становится возможным сформировать действенное предложение и разработать под него маркетинговую стратегию. Особое внимание следует уделить пункту про конкурентные преимущества. Далеко не все компании предлагают реальные преимущества по отношению к конкурентам, однако задачей любого маркетолога будет стоять работа, по выставлению уже, казалось бы, неконкурентных преимуществ, как конкурентных. Это принято называть «упаковкой». Правильно упакованный стартап получает фору еще только на стадии маркетинга. Так или иначе, классическая маркетинговая кампания очень затратная, и 85% ее эффективности работает только при постоянных финансовых вливаниях на ее поддержание. К примеру, известные сервисы по размещению контекстно-медийной рекламы Яндекс. Директ и Google AdWords работают за CPC и CPM, SMM продвижение работает по той же схеме, только через внутренние биржи VK.COM или Facebook.com. Все эти способы взаимодействия с клиентом требуют пост-оплаты, при отсутствии которой компания просто отключается от систем лидогенерации, и в случае, если рекламный бюджет не окупился, получают высокий риск потери капитала. Для начинающих компаний это сродни закрытию, для более крупных, как минимум, плохими финансовыми показателя за период.

На основании этих фактов, все больше и больше организаций прибегают к технологии WOM - маркетинга. Иначе это явление называют как «Маркетинг из уст в уста». Основная идея, которую закладывают в реализацию подобных проектов, это представление клиента как переносчика целевой рекламной информации, которая может быть выражена в конкретных рекомендациях или просто упоминаниях в хорошем свете. Научно доказано, что подобная коммуникация вызывает гораздо большее доверие, нежели рекламное сообщение. Также большим плюсом является то, что часть WOM-стратегий либо вовсе не требуют, либо требуют минимальных инвестиций. Так или иначе, в бизнес-среде все чаще можно услышать гипотезу о более заметной эффективности WOM по сравнению с классическими маркетинговыми кампаниями. Причем подобная тенденция прослеживается как среди крупных, так и среди небольших рыночных игроков.

В связи со всем вышеперечисленным, целью выпускной квалификационной работы становится создание текущей эффективной маркетинговой стратегии для компании, основанной на принципах и элементах WOM-маркетинга. Для достижения этой цели выдвигаются следующие задачи:

·        исследование современных реалий развития компаний

·        исследование основных принципов формирования рекламных предложений

·        изучение основных методик WOM-маркетинга

·        выявление современных методик и проблем компаний при работе с WEB-репутацией

·        проведение анализа автомобильного рынка Российской Федерации для формирования успешной конкурентной стратегии

·        проведение анализа компании AimCar для выявления конкурентных преимуществ и основных недостатков

·        изучение текущей маркетинговой кампании AimCar, основных источников трафика и их рентабельности

·        формирование конкурентной WOM-стратегии с учетом текущих целей компании

Объектом исследования является оптимизированная WOM-маркетинговая стратегия.

Предметом исследования обозначается сокращение издержек на генерирование клиентского трафика современных компаний.

1. Теоретические аспекты, категории и понятия WOM-маркетинга

1.1 Принципы УТП и важность для дальнейшего развития компании

автомобильный рынок маркетинговый рекламный

Развитие компаний сейчас и даже 5 лет назад - это две совершенно разные программы. В первую очередь это связано с тем, что, примерно, с 2010 года в сфере любого бизнеса начали преобладать технологии. Например, всем известны большие очереди в налоговой инспекции, которые подстерегали любого индивидуального предпринимателя в конце отчетного периода, сейчас же любую налоговую декларацию можно сдать онлайн. Многие банки предлагают подобные услуги при открытии расчётного счета или ведении через их систему расчетно-кассового обслуживания (РКО). Если же банк оказался слишком консервативным, то на этот случай есть иные онлайн сервисы такие, как «Эльба. Контур» или онлайн бухгалтерия «Мое Дело». Стоимость услуг подобных сервисов варьируется от 10 000 рублей до 17 000 рублей в год. При этом функционал очень простой и похож на мобильное приложение, где все алгоритмы подсчетов уже заложены внутрь системы. Как ни странно, сервис несет финансовую ответственность перед своим пользователем, а для отправки бухгалтерии напрямую в ФНС достаточно выпустить электронную подпись. Подобного рода технологические решения помогают начинающим компаниям экономить значительные суммы на услугах штатного бухгалтера. Второй пример, который может свидетельствовать о совершенствовании бизнес среды, - это появление CRM - систем.

•        возникновение кризисной ситуации: ушел менеджер, что повлекло потерю части клиентов, резкий всплеск конкурентной борьбы, необходим контроль за информацией или систематизация деятельности сотрудников;

•        бурное развитие бизнеса (или потребность в развитии), которое невозможно продолжать текущими методиками, и компании требуется автоматизация рутинных операций, контроль эффективности, сбор и передача знаний;

•        корпоративный стандарт, которому нужно следовать, увеличение инвестиционной привлекательности бизнеса за счет консолидации клиентской базы.

Практически всегда компания от подключения к CRM ожидает снижения зависимости от конкретных менеджеров и увеличению числа продаж. Тем не менее, если говорить о влиянии CRM на рост продаж, все не так просто. Безусловно, оценки возможного возврата инвестиций в CRM прямо касаются эффекта от роста продаж. Определенная мировая статистика свидетельствует, что за счет внедрения CRM достигаются:

•        сокращение цикла продаж в среднем на 10-15%

•        повышение процента выигранных сделок на 5-10%

•        повышение показателя удержания прибыльных клиентов на 5%

•        сокращение времени на выполнение рутинных операций на

•        25-30%

•        повышение средней прибыльности сделок на 15-20%

•        повышение точности прогнозирования продаж до 99%

•        снижение издержек на продажи, маркетинг и последующую поддержку клиентов на 10-15%

•        увеличение процента перекрестных продаж, в том числе через отдел поддержки клиентов на 5-10%

•        повышение эффективности маркетинговых кампаний на 5-7%

В результате такой статистики называется достойная цифра: рентабельность среднего проекта CRM от 200 до 400% в течение двух-трех лет. Средняя стоимость CRM-системы - 900 рублей в месяц за одного пользователя.

Рис.1. Рейтинг CRM-систем в РФ. (highcharts.com)

Третий пример, который было бы неправильно не упомянуть, - это онлайн кассовое обслуживание и системы мобильного эквайринга. Такие решения часто приходятся по душе различным местам общественного питания, небольшим магазинам, а также службам доставки и курьерским агентствам. Система онлайн кассы представляет собой персональный компьютер в виде планшета и беспроводной считыватель штрих-кода. По желанию, систему можно укомплектовать принтером чека, в ином случае чек о покупке будет приходить потребителю на электронную почту или путем СМС. Самое важное, что подобная технология полностью соответствует 54-ФЗ, регламентирующему оборот наличных средств. Мобильный эквайринг предназначен для приема безналичной оплаты на месте расчета клиента. По статистике за 2016 год, каждая пятая покупка совершается путем безналичного расчета, поэтому было бы крайне нерационально для предприятий недополучать 20% возможной прибыли. Технологически мобильный терминал оплаты представляет собой устройство с pin-падом, которое беспроводным путем соединяется с телефоном, находящемся в руках человек, принимающего оплату. Подобный сервис все больше и больше используют компании, которые предоставляют услуги выездного характера. Такое решение может обойтись бизнесу в 12 000 рублей за одноразовое подключение онлайн кассы и, примерно, в 2,5% от оборота, проходящего через терминал мобильного эквайринга.

Любая компания в процессе своего развития проходит несколько стадий. Движение компании между стадиями напрямую не связано со временем ее существования или ее масштабом, но зависит от зрелости предприятия, в том числе от особенностей системы управления. Основным мотиватором в развитии компаний является текущая конкурентная борьба на рынке. Если конкуренция на рынке выше средней, то в таких отраслях замечаются прецеденты активного роста. Рассмотрим 4 стадий роста организации.

Первая стадия - «стихийное предпринимательство»

·        Финансы - необходимо полное покрытие операционных нужд. Расходование крайне ограничено.

·        Маркетинг - используется для привлечение клиентского трафика.

·        Персонал - состоит, в основном, из команды собственника. Обязанности четко не распределены.

Вторая стадия - «реализация конкурентных преимуществ»

Как говорилось ранее, переходу ко второй стадии способствует реорганизация, тем не менее, стоит отметить, что для проведения реорганизации должны быть сигнализирующие маркеры. Самым показательным из таких маркеров является ситуация, когда клиентский трафик превышает реальную производственную мощность компании. Вторым маркером может стать постепенное разлаживание процессов и их недостаточная спланированность. Например, появляются цели на долгосрочный период, а предыдущие среднесрочные цели переходят в краткосрочные и требуют моментального реагирования. Таким образом, руководитель получает четкий сигнал о том, что действующий способ управления потерял актуальность, и требуется большая системность. Эта системность, как правило, достигается регулированием обязанностей членов команды, а также анализом рыночной ситуации. На этой стадии компаниям свойственно прибегать к линейно-функциональной структуре, ведь один из критериев эффективности - высокий уровень исполнительской дисциплины. Обязательно происходит создание структурированных подсистем управления: управленческого учета, планово-бюджетной, анализа финансово-хозяйственной. Также компания старается упрочить свое рыночное положение за счет работы над товарным предложением, закрепляет за собой торговую марку и приступает к развитию бренда. Бизнес хорошо структурирован, понятен, предсказуем - следовательно, хорошо прогнозируем и масштабируем. Ситуацию стоит рассмотреть еще с другой стороны: хорошо регламентированная и структурированная компания редко отличается гибкостью управленческих решений - значит, скорость реакции на рыночные изменения может снизиться, что добавит уязвимости. В итоге компания может войти в стадию стагнации и постепенно уходить с рынка. Пример компании второй стадии - советские предприятия, основным принципом успеха для которых было выполнение плана. В современных реалиях правильная функциональная система хорошо подходит для предприятий, оперирующих в сфере с низкой конкуренцией, например, - это добывающие компании, бизнес по переработке сельскохозяйственной продукции, компании по производству пищевых продуктов, тканей, производители удобрений, многие логистические предприятия. Управляющая единица компании, находящейся на этой стадии развития, приходит к противоречию, что для развития требуются изменения, а текущая структура ориентирована на стабильность, поэтому внедрение изменений притормаживает работу.

Основными параметрами второй стадии являются системность, надежность и автоматизация процессов. Основные задачи, которые решаются на второй стадии - это создание сильной торговой марки или бренда, выстраивание системы управления и соответствующей бизнесу учетной системы, что способствует выводу компании на следующий этап.

Итогом второй стадии становятся наличие у компании реальной, а не номинальной стоимости, ощутимый рост бизнеса.

Характеристики второго этапа развития компании:

·        Финансы - появляется строгий учет и планирование средств. Возрастает финансовая устойчивость.

·        Маркетинг - разрабатывается уникальное торговое предложение (УТП), стратегия позиционирования на рынке. Компания может участвовать в отраслевых публичных мероприятиях.

·        Персонал - четко разграничивается функционал, создаются положения о подразделениях и должностные инструкции. Укрепляется дисциплина.

Третья стадия - «управляемость процессов»

Третья стадия развития компании характеризуется капитализацией инвестиций в структурирование бизнеса, которые были сделаны ранее, и захватом большей доли рынка за счет технологичности и масштабируемости наработанного опыта и связей. Отличие компании третьей стадии в том, что рынок и желание собственника масштабировать бизнес заставляют систему управления измениться в сторону большей скорости принятия решений. В свою очередь, скорость принятия решений в крупных компаниях зависит не столько средств автоматизации, сколько от степени самостоятельности бизнес-подразделений и развитости горизонтальных связей между ними. Поэтому компании часто переходят от вертикальной интеграции к горизонтальному взаимодействию. Этот переход, с одной стороны, дает экспоненциальный рост, с другой - является расхождением интересов собственника. Владельцы бизнеса создают множество воплощений своей изначальной идеи и компании, однако уже в виде хорошо структурированных, четко организованных подразделений, способных в короткие сроки занять похожую рыночную нишу на любой территории. Бизнес на третьей стадии развивается хорошо подготовленным персоналом. Ответственность бизнес-единиц за результат вызывает необходимость модернизации человеческого капитала за счет менеджеров предпринимательского типа. На этом этапе компания может столкнуться с проблемой утечки инсайдерской информации. Тем не менее, важным фактором второго этапа являлась защита собственного бренда, что должно помочь свести риски компании к минимуму.

Ключевые стадии третьего этапа - это рост и захват большей доли рынка. Основные задачи, которые решаются на третьей стадии: усовершенствование человеческого капитала, диверсификация бизнеса. Итог третьей ступени - организация перешла к дивизиональной структуре, сохранив контроль над всеми дивизионами, увеличила свое рыночное присутствие и объемы бизнеса, имеет сильный бренд.

Характеристики третьего этапа развития компании:

·        Финансы - непрофильные функции отдаются на аутсорсинг для оптимизации затрат. Бюджеты утверждаются коллегиально.

·        Маркетинг - оперативные действия подчинены долгосрочной маркетинговой стратегии. Возможен ребрендинг для уточнения позиционирования. Маркетинговые действия ориентированы не только на конечного покупателя, а также на поставщиков и подрядчиков.

·        Персонал - осознанное создание корпоративной культуры. Планомерная работа над повышением лояльности персонала.

Четвертая стадия - «захват рынка»

Масштабирование бизнеса происходит за счет одновременного развития имеющихся активов, а также за счет покупки новых. Компания нередко формирует мультибренды и зонтичные бренды, потому что далеко не все имеющиеся направления деятельности можно уместить под один бренд. Порой единственное, что связывает все бизнесы между собой, - это общность владения. Например, косметические магазины Body Shop и кофейни Starbucks. Четвертая стадия - это крайне сложный период, когда можно потерять привычное, но не приобрести новое. Так происходит в случае недостатков в системе планирования и учета, недостаточной готовности рынка, переоценке или недооценке его емкости. Компания начинает изобретать программы лояльности, представляющие собой не что иное, как попытки объединить совершенно разные клиентские сегменты. При успешном развитии бизнес может стать горизонтально или вертикально интегрированным холдингом. Наиболее яркий пример зрелого бизнеса четвертой стадии развития компании - сеть McDonald’s. Есть сильный бренд, есть территориальное присутствие, есть развитая франшиза и устойчивые аутсорсинговые связи. В то же время перспективным направлением считаются так называемые горизонтальные холдинги с явным или скрытым участием государства. В отличие от вертикальных холдингов, где активы приобретаются по звеньям технологической цепочки, в горизонтальном холдинге могут быть совершенно разнопрофильные предприятия. Ключевые стадии четвертого этапа - лидерство на рынке, маркетмейкерство, политика. Основные задачи, которые решаются на четвертой ступени: создать системообразующий бизнес, определить, что останется профильными активами в бизнесе, а что нет, наладить прочные отношения с государством, выйти на IPO. Итог четвертой стадии - бизнес существует в виде группы компаний, захвачены смежные рыночные сегменты, в то же время произошло освобождение от непрофильных или недостаточно прибыльных активов, налаживаются отношения с государством, происходит выход компании на IPO.

·        Финансы - финансовая стратегия представляет собой ориентацию на дальнейший рост капитализации, в том числе за счет привлечения стратегических инвесторов и механизмов IPO.

·        Маркетинг - развитие зонтичных брендов, мультибрендов. Формирование репутации социально ответственной компании.

·        Персонал - используются разнообразные системы управления персоналом - они зависят от зрелости каждого отдельного предприятия. В компанию привлекают лучшие кадры.

Переход от одной фазы к другой не совершается одномоментно. По мере развития компании признаки одной фазы угасают и нарастают признаки другой. Первая стадия должна протекать довольно скоротечно, поскольку она не способна привести к реальным успехам. Компания первой стадии не имеет реальной стоимости, кроме ликвидационной балансовой. В связи с этим, рассматривая различные возможности для перехода, стоит обратить внимание на концептуальное отличие характеристик двух этапов, которое выражается не только в системности процессов, но и в системности становления спроса. Одной из ключевых вех в автоматизации маркетинга является уникальное торговое предложение (УТП), которое способно представить компания рынку.

Уникальное торговое предложение считается довольно молодым явлением, начавшим использоваться в российском бизнесе с начала 2000-х годов, когда на рынок начали выходить бренды. Признается тот факт, что при множестве методик, которые формируют разные подходы к этой маркетинговой единице, реально задействованы в разработке немногие. У большинства компаний в России нет четкого понимания своей целевой аудитории, в результате они ориентированы на всех. Без умения отличаться на фоне своих конкурентов, без навыков выделять особенности своего предложения для клиентов, компания вынуждена ограничиваться довольно скромным потоком покупателей и продаж.

Уникальное торговое предложение (УТП) - это коротко сформулированное сообщение об услуге, товаре либо всей компании, которое выделяет их из ряда аналогичных и служит для клиента стимулом совершить покупку. Предложен данный термин был известным маркетологом из США Россером Ривзом. В своей работе он стремился противопоставлять уникальное торговое предложение витринной рекламе, предполагавшей гипертрофировать свойства товара. Например, «самый лучший», «самый эффективный». Таким образом, данный подход не знакомил клиента с конкурентными особенностями продукции. В соответствии с концепцией УТП Р. Ривза все успешные рекламные кампании основывались на уникальности предложения для клиента. Помимо этого, концепция УТП важна для каждого сотрудника компании, которые должны четко понимать, для чего они работают, куда направлены их усилия, как развивается бизнес компании. Концепция уникального торгового предложения (УТП) базируется на трех основных принципах:

·        каждая реклама должна предлагать определенную выгоду потребителю;

·        эта выгода должна быть уникальной для рекламируемой продукции;

·        эта выгода должна быть достаточно значительной для того, чтобы заставить потребителя обратиться к данной продукции.

В маркетинге стратегия УТП считается одной из основных рационалистических стратегий коммуникации с потенциальными покупателями, стратегией рекламирования товаров. Для того, чтобы умело использовать стратегию УТП в современных условиях, маркетологам важно понять, какие утверждения о товаре воспринимаются, как уникальные, и уметь предсказывать особенности восприятия такой рекламы.

Алгоритм разработки правильного УТП выглядит следующим образом:

·        Первый шаг - сбор первичной информации. Следует составить таблицу, в которой будут указаны характеристики продукции и конкурентные преимущества для клиента, которые он получает благодаря сотрудничеству с компанией. Хорошим показателем считается наличие 10-15 конкурентных преимуществ, которые компания способна написать о своем товаре или услуге. При этом следует описать все выгоды и преимущества для клиентов, не игнорируя незначительные. После указания всех преимуществ, следует пренебречь теми выгодами, которые могут предложить конкуренты. Основная цель - найти и предложить те преимущества, которые есть лишь у рассматриваемой компании.

·        Второй шаг - проверка актуальности выгод. Для данного этапа следует использовать статистические счетчики запросов в поисковых системах. Следует проверить каждую из отобранных выгод при помощи поискового запроса для понимания, насколько часто потенциальные клиенты пытаются найти решение аналогичной проблемы.

·        Третий шаг - тестирование УТП. Разделение клиентов на группы по случайному принципу, отправляя различные виды сообщений для каждой группы.