Маркетинговый потенциал компании ОАО 'Оркла Брэндс Россия'

Оглавление

Введение

Глава I. Теоретические основы понятия «маркетинговый потенциал»

.1 Основные подходы к понятию «Маркетинговый потенциал»

.2 Структура маркетингового потенциала

Глава II. Методологические основания для оценки маркетингового потенциала

.1 Методы оценки маркетингового потенциала

.2 Программа оценки маркетингового потенциала компании ОАО «Оркла Брэндс Россия»

Глава III. Оценка маркетингового потенциала компании ОАО «Оркла Брэндс Россия»

.1 Информация о компании ОАО «Оркла Брэндс Россия»

.2 Маркетинговый потенциал компании ОАО «Оркла Брэндс Россия»

.3 Рекомендации по развитию маркетингового потенциала ОАО «Оркла Брэндс Россия»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Тема изучения маркетингового потенциала сегодня является популярной в научной среде. Это подтверждается количеством публикаций на данную тему, особенно среди отечественных авторов, таких как: Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х., Рольбина Е.С., Калиева О.М., Казущик А.А., Сандей Э., Попов Е.В., Ковтуненко Н.М., Толстых Д.В., Юлдашева О.У., Афоничкин А.И., Колесник Е.Н. и др., что говорит о важности исследования данной темы на российском рынке. Ее актуальность обусловлена тем, что маркетинговый потенциал является неотъемлемой частью общего потенциала компании. Незнание и неполное использование своего маркетингового потенциала могут негативно отразиться на прибыльности организации. В условиях рыночной конкуренции использование инструментов маркетинга является неотъемлемой частью существования успешной компании. Знание своего маркетингового потенциала позволяет наиболее эффективно распределять ресурсы компании (производственные, человеческие, финансовые и др.) для достижения наилучших результатов. Кроме того, систематическая оценка маркетингового потенциала позволяет компании увидеть результат уже проведенных маркетинговых мероприятий, рассчитать их эффективность и принять решение о дальнейшей пригодности использования их для продвижения своей продукции/услуг. Для ОАО «Оркла Брэндс Россия» оценка маркетингового потенциала своей продукции сейчас является как никогда актуальной: совсем недавно норвежский концерн ORKLA ASA продал свою российскую дочку русской компании «Славянка». Таким образом, гипотезой исследования является то, что, возможно, именно неполное использование своего маркетингового потенциала повлияло на низкую прибыльность в последние несколько лет, ведь ОАО «Оркла Брэндс Россия» владеет знаковыми для российского кондитерского рынка брендами, такими как «Фабрика имени Н.К. Крупской», «СладКо» и «Пекарь».

Проблемная ситуация заключается в недостаточной изученности самого понятия «маркетинговый потенциал»: на данный момент нет единого подхода к данному понятию и универсального метода его оценки. Проблемой является и то, что в зарубежной литературе тема маркетингового потенциала не выделяется: упоминания можно найти лишь в работах о маркетинг-аудите и рыночном потенциале. В таком случае, мы можем говорить только о становлении теории маркетингового потенциала, что усложняет его изучение, т.к. каждый придумывает что-то свое и множество авторских подходов еще не апробированы, а значит и применимость их методов на практике ставится под сомнение.

Цель написания магистерской диссертации - оценить маркетинговый потенциал компании ОАО «Оркла Брэндс Россия». Соответственно цели были поставлены следующие задачи:

.        Изучить научную литературу по теме диссертационного исследования;

.        Провести оценку маркетингового потенциала компании ОАО «Оркла Брэндс Россия»;

.        Предложить план развития маркетингового потенциала компании ОАО «Оркла Брэндс Россия».

Объектом исследования является компания ОАО «Оркла Брэндс Россия». В ее состав входят знакомые всем «Фабрика имени Н.К. Крупской» (КФК) и «Кондитерское объединение «СладКо». Образовалась компания в 2011 году, когда произошло объединение двух фабрик, ранее принадлежавших ORKLA ASA с 2006 (КФК) и 2005 (СладКо) годов. В декабре 2014 года норвежская ORKLA заключила договор о продаже всех акций ОАО «Оркла Брэндс Россия» с русской компанией по производству и продаже кондитерских изделий «Славянка» (базируется в городе Старый Оскол, Белгородская область). Предмет исследования - маркетинговый потенциал компании ОАО «Оркла Брэндс Россия». Под маркетинговым потенциалом в работе понимается совокупность средств и возможностей компании для реализации маркетинговой деятельности. Теоретическую и методологическую основу работы составили результаты научных исследований отечественных и зарубежных ученых по вопросам теории и оценки маркетингового потенциала компании, материалы конференций, диссертационных исследований и прикладные работы в данной области. Выполнение поставленных задач осуществлялось при помощи методов сравнительного анализа, экспертных оценок, кабинетного исследования, включенного наблюдения и графического представления результатов. Эмпирическую базу исследования составили внутренние материалы компании ОАО «Оркла Брэндс Россия», доступные к использованию годовые отчеты с 2005 по 2012 гг. и официальный сайт компании, а также головной компании в Норвегии и собственные аналитические материалы автора. Большая часть использованных эмпирических данных была получена в ходе Научно-исследовательской практики, которая проходила в рамках научно-учебной группы «Исследовательский центр учебных кейсов и интерактивных методов обучения» НИУ ВШЭ СПб под руководством профессора Стрекаловой Н.Д.

В Главе I находится обзор взглядов ученых о понятии «маркетинговый потенциал», а также описана структура маркетингового потенциала, которую каждой автор представляет по-своему. Глава II посвящена аналитическому обзору методов оценки маркетингового потенциала и составлению программы дальнейшего эмпирического исследования. В Главе III представлено описание объекта исследования, полученные в ходе него результаты и рекомендации по развитию маркетингового потенциала компании.

Научная новизна исследования заключается в системном подходе к понятию «маркетинговый потенциал» и попытке собрать и проанализировать имеющуюся информацию по данному вопросу с целью нахождения универсального метода оценки маркетингового потенциала компании. Практическая значимость исследования состоит в пошаговом методе оценки маркетингового потенциала компании с возможностью интерпретирования полученных результатов.

Глава I. Теоретические основы понятия «маркетинговый потенциал»

1.1 Основные подходы к понятию «Маркетинговый потенциал»

Необходимость изучения и оценки маркетингового потенциала впервые была обозначена Багиевым Г.Л. и его соавторами в конце 90-ых годов 20 века. С тех пор было написано не мало работ о понятии, структуре, видах, оценке и управлении маркетинговым потенциалом. Однако на сегодняшний день в научном сообществе не сложилось единого подхода к пониманию маркетингового потенциала.

Слово «потенциал» (от латинского «potentia», что дословно означает «сила»), согласно толковому словарю русского языка, имеет два значения. Первое значение относится к области физики и характеризует величину потенциальной энергии в определенной точке пространства. Второе значение отражает совокупность средств, условий, которые необходимы для ведения, поддержания и сохранения чего-либо. Именно последним значением мы и будем пользоваться, говоря о маркетинговом потенциале. Под «маркетингом» будем понимать его классическое определение (Ф. Котлер) как вида человеческой деятельности, которая направлена на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена. Соединим эти два понятия. Получим, что маркетинговый потенциал - это совокупность средств, условий, которые необходимы для ведения, поддержания и сохранения человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена. Но если бы все было так просто, то не было бы написано столько статей, монографий и публикаций на эту тему.

По результатам изученных источников по теме диссертации, можно выделить как минимум три подхода к пониманию маркетингового потенциала (см. Таблица 1.).

Таблица 1. Подходы к пониманию маркетингового потенциала (МП)

Источник: составлено автором по результатам анализа литературы

Исторически первым является результативный подход. В совместной работе Багиева Г.Л., Тарасевича В.М. и Анн Х. авторы дают следующее определение МП: «Маркетинговый потенциал предприятия - неотъемлемая часть потенциала предприятия, обеспечивающая постоянную конкурентоспособность его, экономическую и социальную конъюнктуру товара на рынке благодаря проведению эффективных маркетинговых мероприятий в области исследования спроса, товарной, ценовой, коммуникативной, распределительной, сбытовой политики, организации стратегического планирования и контроля за поведением товара, конкурентов, потребителей и самого предприятия на рынке». В данном контексте маркетинговый потенциал рассматривается как часть общего потенциала предприятия наряду с экономическим, информационным, логистическим и коммуникативным потенциалами.

В отличие от предыдущих авторов, Попов Е.В., Аткина Н.А. и Ханжина В.Л. рассматривают маркетинговый потенциал как часть рыночного потенциала. Под рыночным потенциалом предприятия они понимают возможность управления ресурсами предприятия на определенных этапах его развития для эффективного взаимодействия с рынком. Для оценки уровня использования рыночного потенциала авторы выделяют три блока: 1) блок ресурсов, 2) блок системы управления и стратегического планирования; 3) блок маркетинга. Оценка маркетингового потенциала, соответственно, рассматривается в третьем блоке. Более подробно ее описывает Попов Е.В. в своей монографии «Рыночный потенциал предприятия». Под маркетинговым потенциалом он понимает «совокупность средств и возможностей предприятия в реализации маркетинговой деятельности». Ресурсным подход называется в связи с тем, что сущность маркетингового потенциала заключается в максимальной возможности предприятия в использовании всех имеющихся в распоряжении маркетинговых ресурсов.

Как это принято во многих научных сферах, если есть несколько разных подходов к пониманию одного явления, то обязательно найдется такой, который их в себе объединяет. Таким как раз можно назвать целевой подход, разработанный Юлдашевой О.У. Сущность маркетингового потенциала, с точки зрения автора, заключается не только в максимально эффективном использовании имеющихся маркетинговых ресурсов для обеспечения конкурентоспособности предприятия, но также и для привлечения потребителей и удовлетворения их потребностей. Рассматривая маркетинговый потенциал с точки зрения концепции когнитивного маркетинга, автор приходит к выводу, что МП находится между рыночным и предпринимательским потенциалами: сверху он ограничен количеством потребителей на рынке (рыночным потенциалом), а снизу - ресурсами компании (предпринимательским потенциалом). Таким образом, под маркетинговым потенциалом в ее работах понимается «способность маркетингового подразделения компании разработать такую стратегию продвижения, которая способствовала бы максимально эффективному использованию маркетинговых ресурсов для привлечения максимально возможного количества потенциальных потребителей к регулярному приобретению и использованию продуктов и услуг компании».

Отдельно стоит выделить подход Колесник Е.Н., которая активно занимается изучением маркетингового потенциала и его оценкой в последние годы. Собственного определения она не дает, однако четко прослеживается зависимость экономического и маркетингового потенциала предприятия: маркетинговый потенциал является частью экономического потенциала компании. В своей кандидатской диссертации автор рассматривает и анализирует различные подходы к пониманию экономического потенциала предприятия и с учетом уже имеющихся знаний приводит следующую его трактовку: «экономический потенциал предприятия - это совокупность ресурсов и активов, имеющихся в наличии, а также способности менеджеров и работников компании к оптимальному использованию этих ресурсов для создания товаров и услуг, а также получения максимальной прибыли и повышения эффективности деятельности предприятия в целом». Наряду с маркетинговым потенциалом в него входят: инновационный, трудовой, производственный, финансовый, информационный, инвестиционный, организационный и экологический потенциалы.

Таким образом, нет единого подхода к определению и месту маркетингового потенциала на предприятии: одни его рассматривают как отдельную часть общего потенциала предприятия, другие считают его составляющей рыночного потенциала компании, а кто-то смотрит еще уже и относит его только к экономическому потенциалу фирмы.

1.2 Структура маркетингового потенциала

Так или иначе, в каждом из вышеописанных подходов речь идет о ресурсах. Какими ресурсами обладает маркетинговое подразделение предприятия?

Наиболее широко вопрос о маркетинговых ресурсах раскрыт Юлдашевой О.У. (см. Приложения. Таблица 1. Виды маркетинговых ресурсов компании). Во-первых, стоит уточнить, что понимается под маркетинговыми ресурсами. Это такие средства, которые необходимы предпринимателю для осуществления деятельности, способствующей обращению потенциальных потребителей и покупателей в компанию.

Как и ресурсы, элементы маркетингового потенциала можно разделить на потенциал внутренней маркетинговой среды предприятия и потенциал внешней маркетинговой среды, которая, в свою очередь, состоит из потенциала внешней макросреды маркетинга и потенциала внешней микросреды маркетинга. Рассмотрим эти элементы более подробно.

Внешняя маркетинговая среда предприятия. Внешнюю макросреду маркетинга составляют такие факторы как экономическая среда, социально-демографическая ситуация в стране/городе, политико-правовые аспекты и технологические факторы, которые оказывают преимущественно косвенное воздействие. Микросреда состоит из потребителей, конкурентов, партнеров, поставщиков и посредников. Иными словами, это хозяйствующие субъекты, действия которых оказывают непосредственное влияние на маркетинговую деятельность компании.

Внутренняя маркетинговая среда предприятия. Важной особенностью этих факторов является их контролируемость. Поэтому огромное значение имеет наличие четкой организации по работе с имеющимися ресурсами таким образом, чтобы компания могла пользоваться ими по максимуму при применении инструментария маркетинга. Только в таком случае можно добиться максимальной прибыли, удовлетворяя потребности покупателей. В целом внутренний маркетинговый потенциал компании может быть выражен функциональной зависимостью:

П = f(ПI, ПII, ПIII, ПIV, ПV)

В которой ПI - организационный потенциал управления маркетингом компании; ПII - кадровый потенциал службы маркетинга; ПIII - финансовый потенциал маркетинга; ПIV - потенциал программного обеспечения маркетинга и ПV - потенциал используемого маркетингового инструментария. Что из себя представляет каждый элемент?

·        Организационный потенциал управления маркетингом компании. Включает в себя описание внутриструктурных подразделений по управлению маркетинговой деятельностью, распределение функций в службе маркетинга, характер соподчиненности и подотчетности, информационные потоки, взаимодействие с другими службами организации;

·        Маркетинговый кадровый потенциал. Описывает количественный и качественный состав сотрудников службы маркетинга (стаж, возраст, уровень образования, исполняемые функции и т.д.);

·        Маркетинговый финансовый потенциал. Это все финансовые ресурсы, которые идут на исполнение маркетинговой деятельности. Как правило, затраты на маркетинг очень разнообразны (рекламы, продвижение, специальные мероприятия, дизайн этикета, фри-продукт и др.), поэтому имеют сложный характер и структуру. Можно найти в бюджете маркетинговой службы или в смете затрат;

·        Потенциал программного обеспечения маркетинга. Он позволяет обеспечить связь службы маркетинга с остальными подразделениями компании, формировать отчеты, составлять маркетинговые программы и планы, организовывать товарооборот в компании;

·        Потенциал маркетингового инструментария. Обзор процесса разработки и осуществления товарной, сбытовой, ценовой и коммуникационных политик, маркетинговых исследований и других мероприятий, за проведение которых отвечает служба маркетинга.

Во многих источниках на этом заканчивается описание элементов маркетингового потенциала. Однако более подробно этот вопрос рассматривает Попов Е.В. в своей статье о потенциале маркетинга предприятия. Он выделяет четыре основных элемента маркетингового потенциала: потенциал маркетингового инструментария, персонала службы маркетинга, маркетинговых материальных ресурсов и потенциал маркетинговых информационных ресурсов компании. Вышеописанные элементы относятся лишь к одному из пяти уровней элементов маркетингового потенциала - ресурсному. На следующих уровнях первые четыре элемента рассматриваются более подробно. Так, например, для потенциала маркетингового инструментария на втором уровне будут находится аналитический, производственный и коммуникативный потенциалы. Этот уровень называется аспектным. Рассмотрим элементы остальных маркетинговых потенциалов на этом уровне. Потенциал персонала: потенциал квалификации, опыта и управленческой структуры. Потенциал маркетинговых ресурсов: потенциалы вещественных и финансовых ресурсов. Потенциал информационных ресурсов: потенциалы системного обеспечения, прикладных программ, работы с базами данных и потенциал внешней связи. Несмотря на, казалось бы, подробное описание элементов маркетингового потенциала (на втором уровне выделяется 12 элементов, в то время как на первом - 4), этот уровень не является достаточно крупным, так как не дает объективной оценки ситуации в использовании маркетингового потенциала компании. Для этого рассмотрим третий, дивизиональный уровень, описывающий содержание потенциалов аспектного уровня в зависимости от разделов маркетингового аппарата: маркетинговые исследования, МИС, сегментация рынка, ценообразование, разработка новых товаров, сбыт и методы продвижения. Четвертый уровень - методический, содержит в себе потенциалы, описывающие зависимость потенциалов дивизионального уровня от методик применения комплекса маркетинга. Рассмотрим его в разрезе потенциала маркетинговых исследований: потенциал планирования маркетинговых исследований, составление концепции исследований, анализ внешних рынков, проведение кабинетных и полевых исследований и др. В свою очередь потенциал формирования общественного мнения будет выглядеть следующим образом: потенциал товарной пропаганды, формирования имиджа фирмы, лоббирования, работы со СМИ и корпоративной культуры. Самый детальный пятый уровень маркетингового потенциала - конкретизирующий, состоит из конкретных методов и приемов, существующих в мировой теории и практике маркетинга. Например, потенциал кабинетных исследований будет состоять из анализа микросреды и макросреды компании, потенциал полевых маркетинговых исследований - из опросов, экспертных оценок, наблюдений и т.д. Таким образом, структуру элементов маркетингового потенциала по Попову Е.В. можно представить в следующем виде (см. Приложения. Рисунок 1. Фрагмент элементов маркетингового потенциала).

Другой подход к видению структуры маркетингового потенциала предлагает Юлдашева О.У. Она применяет системный анализ, что говорит о взаимозависимости всех элементов изучаемого объекта. Во-первых, стоит отметить, что маркетинговый потенциал - это открытая система (именно поэтому мы выделяем не только внутренние, но и внешние факторы, влияющие на маркетинговый потенциал), особенностью которой является способность маркетингового потенциала привлекать потенциальных потребителей продуктов и услуг предприятия. Во-вторых, он имеет иерархическую структуру, которая состоит из четырех элементов:

·        Мировоззренческая подсистема (иначе: философия маркетинга). Функции этой подсистемы: мировоззренческая и методологическая. В основе лежит антропологический подход, согласно которому человек и его потребности считаются определяющими в предпринимательской деятельности. Поэтому маркетинговая деятельность основана на изучении и развитии потребностей потребителей, а предпринимательская деятельность - на удовлетворение этих потребностей. Таким образом, те предприниматели, которые строят свой бизнес на базе философии маркетинга, имеют наиболее благоприятные и долгосрочные возможности для развития лояльных потребителей (которые ценят заботу о себе и своих потребностях);

·        Управляющая подсистема (к ней относится система управления маркетинговыми ресурсами и воспроизводством спроса). Функция - обеспечение управления маркетинговыми ресурсами и процессом воспроизводства спроса (создание рынка потенциальных потребителей предприятия), т.е. маркетинговым потенциалом;

·        Ресурсная подсистема (внешние и внутренние ресурсы компании). Ресурсная часть подробно разобрана в начале параграфа. Следует дополнительно отметить, что зависимость от существующих ресурсов является основной закономерностью развития маркетингового потенциала предприятия, поэтому в короткие сроки внести принципиальные изменения в маркетинговый потенциал невозможно;

·        Внешняя среда. Выделяется макро- и микросреда. Описывает состояние отрасли в целом, а также общее социально-экономическое состояние среды.

Таким образом, далее мы будем рассматривать маркетинговый потенциал как открытую систему, состоящую из внутренней и внешней маркетинговой среды. Поэтому для того, чтобы произвести оценку маркетингового потенциала, нам будет необходимо изучить все элементы, которые входят в его структуру.

Глава II. Методологические основания для оценки маркетингового потенциала

2.1 Методы оценки маркетингового потенциала

Для описания существующих методов оценки маркетингового потенциала воспользуемся классификацией, составленной Акифьевой В.А. и Батовой Т.Н. (см. Приложения. Таблица 2. Подходы к оценке маркетингового потенциала).

Результативный подход

·        Бесфамильная С.В., Рожков А.А. Для оценки маркетингового потенциала компании используется значение интегрального показателя, который высчитывается с помощью следующих данных: масштаб рынка, объем продаж, расходы на рекламу, портфель заказов, конкуренция. Среди плюсов данного подхода можно выделить его простоту и доступность данных для проведения исследования. Однако есть и минусы: этих показателей недостаточно для того, чтобы полностью оценить маркетинговый потенциал, методика апробирована только на промышленных предприятиях, поэтому ее нельзя считать универсальной, также стоит отметить узкий диапазон градации оценки маркетингового потенциала, что может повлиять на необъективную итоговую оценку;

·        Юлдашева О.У. Для того, чтобы получить оценку маркетингового потенциала, необходимо произвести расчет рыночного потенциала, затем потенциально возможного объема продаж и сравнить потенциальный объем с возможным. Для этого используются следующие показатели: абсолютная эффективность использования маркетингового потенциала, потенциально возможный объем продаж компании, относительный показатель эффективности использования маркетингового потенциала; а также коэффициенты: узнаваемости, проникновение знаний, эффективности маркетинговых коммуникаций, реализации потребительской способности. Данный подход позволяет не только произвести оценку маркетингового предприятия, но и рассчитать эффективность его использования. Возможность получения относительных показателей предполагает дальнейшее сравнение полученных результатов, кроме того, производится оценка потенциальных потребителей компании на рынке. Несмотря на столь подробное описание, существует трудность получения данных для расчета коэффициентов, что значительно увеличивает временные ресурсы для оценки маркетингового потенциала. Это также может отразиться и на необъективности полученных результатов (риск искажения данных). Кроме того, стоит заметить, что используемые показатели не полностью характеризуют потенциал маркетинга компании.

Следует отметить, что для полного понимания использования маркетингового потенциала только количественных показателей недостаточно.

Диагностический подход

·        Баранчеев В.П., Стрижов С.Г. Для оценки маркетингового потенциала используется комплексный подход: циклический, системный и диагностический. Первый основан на теории жизненного цикла товара: степень выполнения функций маркетингового отдела распределяется по фазам и этапам жизненного цикла товаров и, таким образом, характеризует маркетинговый потенциал компании. Выделяются следующие показатели: маркетинговый потенциал в фазе научно-исследовательских работ, в фазе производства, реализации и потребления. В системном подходе маркетинговый потенциал рассмотрен с позиции управления маркетинговыми ресурсами, механизмом организации управления маркетинговой деятельностью, а также способностью добиваться запланированных маркетинговых результатов. Для оценки маркетингового подхода в этом случае используются следующие показатели: потенциал ценностей, концепций, положении и традиций компании; потенциал навыков персонала, его опыта в решении маркетинговых задач; потенциал организационной структуры маркетинговой службы и его управления; потенциал маркетингового потенциала предприятия, маркетинговых исследований, МИС, маркетинговых финансовых ресурсов и т.д. Интегральная оценка в циклическом и системном подходе получается как сумма произведений составных потенциалов на их удельные веса. Третий (диагностический) подход рекомендуется использовать в случае отсутствия квалифицированных специалистов, ограниченности исследования в терминах, а также при отсутствии или недостаточности информации. Он осуществляется ограниченными и доступными для аналитика параметрами. Среди плюсов данного авторского подхода можно выделить следующие: во внимание принимается зависимость маркетингового потенциала от фаз жизненного цикла, комплексность подходов и возможность дать оценку маркетингового потенциала компаниям, в которых нет отдела маркетинга, или не хватает необходимой информации для его расчета. Однако не обозначен конкретный перечень показателей маркетингового потенциала и способ их оценки, что делает данный подход непригодным для использования на практике. Недостаточно подробно описан диагностический метод, что также ставит под вопрос его практическое использование. И не выделяется влияние внешней среды на маркетинговый потенциал, что противоречит многим другим подходам. Поэтому этот подход не в полной мере характеризует маркетинговый потенциал компании;

·        Кифоренко И.К. Вводится понятие аддитивного маркетингового потенциала, под которым понимается суммарная степень использования потенциалов по восьми основным направлениям: потенциал МИС, потенциал маркетинговых исследований, потенциал работы с целевыми группами, потенциал ценовой политики, потенциал товарной политики, потенциал политики продвижения товара; потенциал сбытовой политики и потенциал имиджевой политики. Для каждого из выделенных потенциалов приводится ряд показателей. Оценка показателей потенциалов каждого направления проводится с помощью экспертного метода. Достаточно простой метод без каких-либо громоздких вычислений. Разработанная шкала полученных значений маркетингового потенциала дает возможность интерпретировать полученные результаты. Есть «план действия» для повышения маркетингового потенциала. Не проводится тест на согласованность мнений экспертов, что может привести к необъективной оценке маркетингового потенциала. Кроме того, эту методику нельзя назвать универсальной, она разработана в основном для промышленных предприятий, которые выпускают продукты народного потребления. К минусам относится еще и узкий диапазон оценок показателей маркетингового потенциала, что может привести к завышенной или наоборот к заниженной итоговой оценке;

·        Шацкий А.И. Его методика оценки маркетингового потенциала заключается в расчете интегрального показателя маркетингового потенциала как средневзвешенной величины составляющих его элементов, полученный результат дополняется определением интегрального показателя идеального значения маркетингового потенциала. Элементы, составляющие маркетинговый потенциал, условно разделяются на два вида: инструментальные (сюда относится качество товара, уровень цен на продукцию, квалификация персонала и т.д.) и организационные (маркетинговый план, проведение маркетинговых исследований, оценка эффективности маркетинговых программ и т.д.). У этой методики есть ряд плюсов, среди которых расчет идеального значения маркетингового потенциала, который возможен благодаря единой шкале измерения, возможность определить относительную величину использования маркетингового потенциала и, таким образом, расстояние до идеального значения. В целом, простота расчетов и доступность необходимой для этого информации делают этот подход весьма привлекательным для использования, однако он не полностью описывает маркетинговый потенциал (например, не учтено влияние внешней среды);

·        Колесник Е.Н. Для определения интегральной оценки маркетингового потенциала используется его иерархическая структура (выделяются уровни и подуровни), для вычисления которых используется метод анализа иерархии (преобразование качественных показателей в количественные). Какие элементы выделяет автор методики? Для оценки внешней среды: поставщики, конкуренты, потребители, анализ рынка. Для внутренней среды: сбытовая деятельность, коммуникативная деятельность, система управления деятельностью отдела маркетинга. Для оценки каждого фактора приводится ряд показателей. Безусловным плюсом подхода является учет как внешних, так и внутренних факторов, влияющих на оценку маркетингового потенциала. Хочется отметить проработанность данной модели и ее апробированность (в своей диссертации автор с использованием данной методики подробно описывает процесс оценки маркетингового потенциала на примере промышленного предприятия по производству кондитерских изделий), а также это одна из наиболее полных оценок маркетингового потенциала. Однако трудоемкость расчетов и трудность получения данных для них ставят под вопрос практическое использования данного метода, к сожалению (даже при наличии инструментария и пошагового описания процесса проведения оценки маркетингового потенциала возникают вопросы, откуда автор взял тот или иной коэффициент/информацию, а, значит, возникает риск написать хоть что-нибудь, что в свою очередь ведет к искаженным и недостоверным результатам);

·        Попов Е.В. Маркетинговый потенциал представлен в виде иерархической пятиуровневой структуры (см. Глава I). Для оценки производится необходимая детализация на каждом уровне, и определяется численное значение маркетингового потенциала в виде суммы элементов с обоснованными путем экспертной оценки весовыми коэффициентами. Очень подробное описание структуры маркетингового потенциала предприятия, что наглядно позволяет увидеть все его составляющие и наиболее полно оценить маркетинговый потенциал. Однако такая углубленность в элементы маркетингового потенциала приводит к трудоемкости расчетов и большим временным затратам. Кроме того, не указаны показатели, по которым нужно проводить оценку маркетингового потенциала (если коэффициенты выставляются экспертной оценкой (стоит отметить и трудность поиска таких экспертов, которые действительно смогут оценить степень влияния всех указанных в модели коэффициентов), то как определяется, например, потенциал маркетингового инструментария?). Недоступность многих необходимых для оценки данных также ставит под вопрос его практическую применимость и может привести к недостоверным результатам. К минусам мы еще отнесем недостаточный учет внешних факторов, которые также оказывают влияние на маркетинговый потенциал компании.

Основную роль в вышеописанных методах играет метод экспертных оценок. Однако ни один автор подробно не описывает, кто (должность/сфера деятельности и т.д.) выступал у них экспертом, сколько человек для этого нужно, как они выводили итоговые показатели (учитывалась ли дисперсия, чей голос имел решающее значение?). Поэтому не смотря на столь проработанную и полную модель оценки маркетингового потенциала некоторыми авторами, применимость на практике ставится под сомнение.

Комплексный подход

·        Рольбина Е.С. Автор выделяет два вида оценки маркетингового потенциала: внутреннюю и внешнюю. Первая включает объективную (показатели финансово-хозяйственной деятельности: объем продаж, прибыль, доля рынка, структура капитала, коэффициенты ликвидности, деловой активности, рентабельности и инвестиционные критерии) и субъективную (опрос сотрудников по следующим параметрам: эффективность товарной политики, соотношение цена-качество, темп обновления ассортимента, охват рыночных сегментов, соответствие ценам конкурентов, территориальный охват рынка, уровень оплаты труда, эффективность маркетинговых коммуникаций) составляющие. Внешняя оценка собирается от всех контактных аудиторий, среди которых выделяются потребители, конкуренты, поставщики, инвесторы, банки, органы власти. У данного подхода есть ряд преимуществ: во-первых, в ней разработан комплекс мер для повышения эффективности выделенных блоков показателей; во-вторых, в целом можно отметить проработанность и полноценность предложенной модели; в-третьих, есть возможность определить максимальное значение маркетингового потенциала для компании. Но есть и ряд минусов: столь полное описание составляющих маркетингового потенциала сопровождается со сложным и запутанным способом их оценки, а также не в полной мере учтено влияние внешних факторов на маркетинговый потенциал компании;

·        Сандей Э. Использует многофакторную модель оценки маркетингового потенциала, которая включает в себя две составляющие: 1) показатели, которые описывают маркетинговую деятельность компании (выделены блоки оценки, внутри которых объекты и методы их оценки). Среди показателей этого вида автор выделяет: качество организации и управления маркетинговой деятельностью компании, применение инструментария маркетинга, уровень использования эффективности кадрового капитала, эффективность использования имеющихся финансовых и материальных ресурсов; 2) показатели, описывающие прибыльность и конкурентоспособность компании (выручка от реализации товара, расходы отдела маркетинга, спрос на продукцию, коэффициент конкурентоспособности компании и продукции). Алгоритм оценки маркетингового потенциала состоит из нескольких этапов: а) определение темпов роста выручки от реализации товара (полученное значение сравнивается с индексами инфляции); б) анализ темпа роста спроса на продукцию; в) определение значения интегрального показателя конкурентоспособности товаров, а также коэффициента конкурентоспособности самой компании; г) расчет отклонения полученной суммы баллов от максимально возможного значения. Среди положительных сторон данного авторского метода оценки маркетингового потенциала следует выделить его подробность, наличие всесторонних факторов (однако внешние факторы снова выражены не в полной мере), проработанность алгоритма оценки показателей маркетинговой деятельности компании, есть возможность рассчитать максимальное значение маркетингового потенциала для компании и описан комплекс мер по улучшению эффективности маркетингового потенциала. Однако среди минусов стоит также выделить сложность и запутанность механизма оценки показателей, характеризующих маркетинговый потенциал и трудоемкость расчетов.

Комплексный подход позволяет сочетать в себе все преимущества результативного и диагностического подходов. Поэтому оценка маркетингового потенциала, сделанная таким образом, является более полной и всесторонней. Основной недостаток - высокая трудоемкость и перенасыщенность информации, что приводит к затруднениям в практической применимости данных методов и большим временным затратам.

Таким образом, подводя итог обзору существующих методов оценки маркетингового потенциала, следует отметить, что на данный момент не существует универсального метода, который учитывал бы полную оценку всех составляющих маркетингового потенциала. Это является следствием того, что нет и единого определения маркетингового потенциала. Те методы, которые достаточно подробно описывают его структуру, являются трудоемкими и сложны в применении на практике, т.к. требуют наличие информации, которую не всегда готовы предоставить сотрудники компании. Кроме того, во многих методах отсутствует интерпретация полученных результатов. Поэтому для научного сообщества остается актуальной проблема поиска такого метода оценки маркетингового потенциала, который был бы: а) комплексным, т.е. учитывал все составляющие маркетингового потенциала и б) лаконичным - без трудоемких вопросов и информационной перенасыщенности.

Подобный метод удалось найти в работе Ковтуненко М.Н. Ее подход основывается на разделении внутренней и внешней маркетинговой среды. Рассмотрим, какие методы автор предлагает использовать для их анализа.

Анализ потенциала внутренней маркетинговой среды предприятия

·        Анализ организационного потенциала управления маркетингом предприятия. Предлагается использовать качественный анализ организации управления маркетингом предприятия. Для этого изучаются структурная схема управления маркетингом компании, должностные инструкции сотрудников службы маркетинга, положения о самом отделе. Можно выделить два направления исследований в рамках оценки этой составляющей: 1) исследование задач службы маркетинга и качественный анализ исполняемых ей функций (для этого проводится анализ обязанностей сотрудников отдела маркетинга и степень их выполнения по данным внутренней документации отдела); 2) оценка взаимодействия службы маркетинга с другими структурными подразделениями предприятия (составляется перечень отделов, с которыми взаимодействует служба маркетинга, и определяется направление информационных потоков между ними);

·        Анализ маркетингового кадрового потенциала компании. Состоит из двух этапов: оценка обеспеченности маркетинговой службы необходимыми сотрудниками соответствующих специальностей и квалификации (среднесписочная численность служащих + показатели абсолютного и относительного изменения) и оценка укомплектованности службы путем сравнения фактического числа сотрудников с плановой потребностью в работниках. Далее нужно изучить перемещение служащих отдела маркетинга. Для этого рассчитываются следующие показатели: коэффициент оборота по приему кадров, по выбытию кадров и коэффициент общего оборота кадров. Ниже приведены формулы для расчета этих коэффициентов.

o   Коэффициент оборота по приему кадров (Коб.прием.):

Коб.прием. = Кприн.служ. / Сспис. ,

где Кприн.служ. - количество принятых на работу служащих;

Сспис. - среднесписочная численность сотрудников отдела;

o   Коэффициент оборота по выбытию кадров (Коб.выбыт.):

Коб.выбыт. = Кувол.служ. / Сспис. ,

где Кувол.служ. - количество уволенных с работы служащих;

Сспис. - среднесписочная численность сотрудников отдела;

o   Коэффициент общего оборота (замещения) кадров (Кобщ.об.кад.):

Кобщ.об.кад. = (Кприн.служ. - Кувол.служ.) / Сспис. ,

где Кприн.служ. - количество принятых на работу служащих;

Кувол.служ. - количество уволенных с работы служащих;

Сспис. - среднесписочная численность сотрудников отдела.

После того, как рассчитаны данные коэффициенты, проводится качественная оценка персонала службы маркетинга. Для этого оцениваются следующие критерии: образование, специальность, стаж работы по специальности с учетом занимаемой должности. Эти три этапа анализа кадрового потенциала службы маркетинга позволяют сопоставить нормативные показатели с фактическими.

·        Анализ маркетингового финансового потенциала компании. Включает в себя определение и оценку бюджета денежных ресурсов (или смету затрат на маркетинговую деятельность). Для этого важно определить долю каждой статьи затрат на маркетинговую деятельность. Чтобы рассчитать относительную величину структуры и определить доли части в целом, используется следующая формула (измеряется в процентах):

D =  × 100,

где D - относительная величина структуры, удельный вес величины затрат (ресурсов) определенной статьи в общем объеме расходов (ресурсов) на маркетинговую деятельность;

d1,2, …, n - величина затрат (ресурсов) 1, 2, n-ой статьи;

d - общий объем затрат (ресурсов) на маркетинговые мероприятия.

·        Анализ потенциала программного обеспечения маркетинга компании. Для оценки данного параметра необходимо рассмотреть те информационные программные продукты, которые использует предприятие в своей деятельности. Автор предлагает оценить следующие критерии (см. Приложения. Таблица 3. Оценка потенциала программного обеспечения маркетинга предприятия). Оценку и вес i-го параметра (по десятибалльной системе) может проставить как эксперт, так и сам исследователь.

Сводный показатель рассчитывается по формуле:

G =  ,

где G - сводный показатель оценки потенциала программного обеспечения маркетинга;

ai - вес i-го параметра, суммарно равный 1;

gi - балльная оценка программного обеспечения маркетинга по i-му параметру.

·        Анализ потенциала маркетингового инструментария предприятия. В первую очередь проводится оценка эффективности применения маркетингового инструментария предприятием. Сначала определяются его элементы, которые использует отдел маркетинга, и их характеристика. Затем по таблице 4 (см. Приложения. Таблица 4. Балльная оценка потенциала маркетингового инструментария предприятия) на основе десятибалльной системы проводится оценка потенциала, где 10 баллов означает, что данная политика проводится в компании должным образом, 1 балл - политика не реализуется или осуществляется не в полной мере. Таким образом, максимальное количество баллов, которые можно набрать, - 130.

Анализ потенциала внешней маркетинговой среды предприятия

Для комплексного анализа внешней маркетинговой среды компании необходимо рассмотреть, как микро-, так и макросреду маркетинга компании.

·        Анализ потенциала внешней микросреды маркетинга компании

o   Анализ конкурентов на рынке. Необходимо привести характеристику рынка, на котором работает компания, определить его тип (олигополия, монополия и т.д.). Нужно рассмотреть основных конкурентов компании, рассчитать доли рынка. Кроме того, необходимо рассчитать индекс Герфиндаля для выявления степени концентрации рынка. Он определяется с помощью суммирования квадратов рыночных долей каждой из компаний:

H =  +  + … +  ,

где H - индекс Герфиндаля,

S1, S2, Sn - доли компаний на рынке, суммируемые в порядке убывания и определяемые в процентах как отношение объема поставок предприятия к объему всего рынка.

Кроме данного показателя следует рассмотреть производственные мощности конкурентов и показатели выпускаемой ими продукции. Если есть возможность, можно рассмотреть качественный и количественный анализ ценовой политики конкурентов.

o   Анализ потребителей продукции компании. Производится сегментация по типам корпоративных клиентов (для промышленного предприятия). Изучается изменение спроса покупателей. Для определения доли заказов каждого типа потребителей в совокупном объеме спроса рассчитывается относительная величина структуры по следующей формуле (измеряется в процентах):

H =  × 100,

где H - относительная величина структуры, удельный вес заказов каждого типа потребителей в общем объеме производимой продукции;

g1,2…n - величина объема спроса 1, 2, …, n-го типа потребителей-заказчиков;

g - величина совокупного спроса всех типов потребителей на продукцию предприятия.

·        Анализ потенциала внешней макросреды маркетинга компании. Для проведения анализа данной составляющей маркетингового потенциала автор предлагает использовать метод PEST-анализа (в работе приведен авторский подход, однако мы считаем лучшим решением использовать традиционную методику проведения PEST-анализа).

Таким образом, выше приведен пошаговый обзор оценки маркетингового потенциала, который мы и будем применять для компании ОАО «Оркла Брэндс Россия». Однако стоит указать на то, что нигде не указана интерпретация полученных показателей по каждому элементу маркетингового потенциала, и не все, перечисленное в таблицах выше, подходит для анализа компании в сфере производства и продажи кондитерских изделий. Поэтому данная методика будет адаптирована непосредственно к изучаемому объекту исследования.

2.2 Программа оценки маркетингового потенциала компании ОАО «Оркла Брэндс Россия»

). Формулировка проблемы, определение объекта и предмета исследования. В декабре 2014 года Норвежская Orkla продала все свои активы в России компании «Славянка». Напомним, что объединение «Фабрики им. Н.К. Крупской» и «Кондитерского объединения «Сладко» (принадлежавших Оркле с 2006 и 2005 годов соответственно) произошло в 2011 году. За 4 года существования объединенной ОАО «Оркла Брэндс Россия», по словам норвежцев, она принесла лишь убытки. Кроме того, в качестве причины продажи называется нестабильная ситуация на рынке в России. Почему же такие популярные бренды как «Фабрика им. Н.К. Крупской», «Сладко» и «Пекарь» не оправдали себя? Но не смотря на это появилась компания, которая все же решилась их купить. Причины покупки «Славянка» не разглашает. В связи со всеми этими событиями есть смысл изучить маркетинговый потенциал компании ОАО «Оркла Брэндс Россия». Быть может «Славянка» увидела в ней скрытый потенциал, который прежнее руководство не использовало? Таким образом, проблемная ситуация магистерского эмпирического исследования заключается в игнорировании оценки маркетингового потенциала руководства компании ОАО «Оркла Брэнд Россия», а научная проблема состоит в том, что на сегодняшний день не существует единого подхода к пониманию маркетингового потенциала компании и универсального подхода к его оценке.

Объектом исследования является компания ОАО «Оркла Брэндс Россия». Предмет исследования в диссертация - маркетинговый потенциал компании ОАО «Оркла Брэндс Россия».

). Определение цели и постановка задач исследования. Цель диссертационного исследования - провести оценку маркетингового потенциала компании ОАО «Оркла Брэндс Россия». Согласно цели поставлены следующие задачи:

.        Изучить научную литературу по теме диссертационного исследования;

.        Провести оценку маркетингового потенциала компании ОАО «Оркла Брэндс Россия»;

.        Выработать рекомендации по развитию маркетингового потенциала компании ОАО «Оркла Брэндс Россия».

). Уточнение и интерпретация основных понятий. Под маркетинговым потенциалом компании здесь и дальше мы будем понимать совокупность средств и возможностей компании для реализации маркетинговой деятельности. Выбор ресурсного подхода связан с тем, что для его оценки мы будем использовать авторский метод Ковтуненко Н.М., которая также придерживается именно этого подхода к пониманию маркетингового потенциала.

). Предварительный системный анализ объекта исследования. Нашим эмпирическим объектом исследования является компания ОАО «Оркла Брэндс Россия». Однако теоритическим объектом изучения в данном случае является именно маркетинговый потенциал. Его структуру мы и рассмотрим (см. Приложения. Рисунок 2. Системный анализ маркетингового потенциала).

). Развертывание рабочих гипотез. Основная рабочая гипотеза эмпирического исследования звучит следующим образом:

Компания ОАО «Оркла Брэндс Россия» не в полной мере использовала свой маркетинговый потенциал

). Стратегический план исследования

I. Анализ литературы по теме исследования;

II. Выбор и обоснование метода оценки маркетингового потенциала;

III. Разработка инструментария;

IV. Полевой этап: проведение исследования:

IV.I Оценка внутренней маркетинговой среды компании:

·        Оценка организационного потенциала управления маркетингом предприятия;

·        Оценка маркетингового кадрового потенциала компании;

·        Оценка маркетингового финансового потенциала компании;

·        Оценка потенциала программного обеспечения маркетинга компании;

·        Оценка потенциала маркетингового инструментария предприятия

IV.II Оценка внешней маркетинговой среды компании:

·        Оценка потенциала внешней микросреды маркетинга компании;

·        Оценка потенциала внешней макросреды маркетинга компании;

V. Анализ полученных результатов;

VI. Выработка рекомендаций по развитию маркетингового потенциала компании.

). Обоснование системы выборки единиц наблюдения. Для оценки маркетингового потенциала компании потребуются, в первую очередь, внутренние документы компании: организационная структура службы маркетинга, должностные инструкции персонала, сметы по маркетинговым затратам, результаты проведенных маркетинговых исследований, отчеты службы маркетинга и др. Поэтому основная часть исследования - это работа с внутренней документацией (кабинетное исследование). В некоторых случаях нам потребуется мнение экспертов. Экспертами в данном исследовании будут выступать сотрудники службы маркетинга (т.к. они непосредственно занимаются маркетинговой деятельностью).

). Набросок основных процедур сбора и анализа исходных данных. Для анализа организационного потенциала управления маркетингом предприятия нам потребуются работа с внутренними документами компании: структурная схема службы маркетинга, должностные инструкции персонала службы маркетинга, отчеты по выполненным мероприятиям. Для оценки взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями компании нам потребуется провести интервью хотя бы с одним сотрудником службы маркетинга.

Для анализа маркетингового кадрового потенциала компании нам потребуется проводник в отдел персонала, т.к. именно там хранятся необходимые данные. Анализ документов.

Для анализа маркетингового финансового потенциала компании нам понадобится отчет о проводимых маркетинговых мероприятиях в 2014 году и затратах на них. Возможно, потребуется помощь отдела бухгалтерии.

Для анализа потенциала программного обеспечения маркетинга компании необходимо мнение эксперта (желательно руководителя службы маркетинга) для выставления веса параметров и их балльной оценки.

Для анализа потенциала маркетингового инструментария предприятия также понадобиться экспертная оценка руководителя маркетинга для выставления баллов по отдельным аспектам использования маркетингового инструментария.

Для анализа потенциала внешней микросреды маркетинга компании мы используем следующий подход: данные внутреннего анкетирования дистрибьюторов, которые сотрудничают с компанией, об уровне удовлетворенности сотрудничества, и контент-анализ отзывов потребителей продукции ОАО «Оркла Брэндс Россия» на сайте irecommend.ru.

Для анализа потенциала внешней макросреды маркетинга компании предлагается использовать стандартную методику проведения PEST-анализа, в которой эксперты (предлагается использовать в качестве экспертов бренд-менеджеров компании и руководителя службы маркетинга) выставят важность каждого фактора.

Для оценки маркетингового потенциала мы используем методику Ковтуненко Н.М., адаптированную под изучаемый объект исследования. К сожалению, в своей статье она не приводит интерпретацию полученных результатов. Поэтому для итогового анализа мы предлагаем провести экспертную оценку каждой составляющей маркетингового потенциала (от 1 до 10) и в ходе обсуждения полученных данных вынести итоговую оценку маркетингового потенциала компании ОАО «Оркла Брэндс Россия».

Глава III. Оценка маркетингового потенциала компании ОАО «Оркла Брэндс Россия»

3.1 Информация о компании ОАО «Оркла Брэндс Россия»

Компания ОАО «Оркла Брэндс Россия» образовалась в начале 2011 года после слияния ОАО «Кондитерская фабрика имени Н.К. Крупской» («КФК» 1938 год основания) и ОАО «Кондитерское объединение «СладКо» (2001). Это решение было принято для оптимизации маркетинговых затрат и улучшения дистрибуции обеих компаний, которые входят в норвежское подразделение «ORKLA ASA» с 2006 и 2005 годов соответственно. Как «Крупская», так и «Сладко» - известные не только в России, но и за ее пределами бренды кондитерских изделий. Исторически сложилось, что домашний рынок «КФК» - Санкт-Петербург и Северо-Запад, в то время как «Сладко» лидирует на Урале, Дальнем Востоке и Сибири. Это обусловлено, в первую очередь, местом расположения производственных предприятий. Фабрики выпускают довольно широкий ассортимент кондитерских изделий: шоколадные плитки и батончики, конфеты в коробках, шоколадные конфеты, печенье, крекер, бисквиты, вафельные торты и вафли, шоколадные пасты, мармелад, карамель, есть и продукция на сахарозаменителях. Среди хитов продаж шоколад «Особый», «Мишка на севере», «Летний сад», «Слад&Ко», конфеты в коробках «Fluide», «Слад&Ко Ассорти», «Вечерний романс», шоколадные конфеты «Белочка», «Караван пустыни», «Шах», «Ленинградские», печенье «Счастливый день», «Домашние рецепты», вафельные торты «Балтийский», «Полярный», «Шоколадный принц» и многое другое. У компании есть лицензия на производство кондитерских изделий под торговой маркой «Маша и Медведь» (популярный мультфильм студии «Анимаккорд»). ОАО «Оркла Брэндс Россия» производит продукцию в разных ценовых сегментах. Рассмотрим сегментацию на примере шоколадных плиток. В сегменте «ниже среднего» находятся шоколадные плитки «Слад&Ко», в средний ценовой сегмент попадают шоколад «Особый», «Тройка» и «Мишка на Севере», выше среднего «Крупская горький шоколад 70%» и «Санкт-Петербург», и высокий ценовой сегмент представлен брендом «Вернисаж» (см. Приложения. Рисунок 3. Ценовая сегментация продукции компании ОАО «Оркла Брэндс Россия» на примере категории шоколадная плита).

ОАО «Оркла Брэндс Россия» выпускает продукцию на трех производственных площадках: в Ленинградской области, Екатеринбурге и Ульяновске. В 2013 году «Кондитерская фабрика имени Н.К. Крупской» одержала победу в номинации «Выбор петербуржцев» премии «Легенды Петербурга», что говорит о том, что потребители любят и ценят продукты, выпускаемые фабрикой. В 2012 году бренды «Мишка на Севере» и «Fluide» были награждены премией EFFIE Russia 2012, а это заслуга отдела маркетинга за вывод на рынок нового успешного продукта. В этом же году компания ОАО «Оркла Брэндс Россия» стала лауреатом престижной премии в области бизнеса «Компания года» в номинации «Кондитерская промышленность». Эти и многие другие награды, полученные фабриками по отдельности и компанией в целом подтверждают ее успех на рынке.

Почему же не смотря на это норвежская «ORKLA» приняла решение о продаже своей российской «дочки» в конце 2014 года? Во многих новостных лентах причинами продажи называется убыточность фабрик и нестабильная ситуация на российском рынке. Однако зная эти факты покупатели нашлись быстро. Ими стала Старооскольская кондитерская фабрика «Славянка», которая в интервью заявила о том, что целью покупки является увеличение доли на рынке, загрузка производственных мощностей и возрождение исторических кондитерских брендов, «значимость которых в последнее время была несколько утрачена».

.2 Маркетинговый потенциал компании ОАО «Оркла Брэндс Россия»

Оценка потенциала внутренней маркетинговой среды компании

1. Оценка организационного потенциала управления маркетингом компании ОАО «Оркла Брэндс Россия»

Организационная структура службы маркетинга компании ОАО «Оркла Брэндс Россия». Имеет ярко выраженную товарную направленность, а именно разделение бренд-менеджеров по товарным категориям: Весовые конфеты, Коробки конфет, Шоколадные пасты, Карамель, Мармелад, Печенье, Вафли, Вафельные торты, Бисквиты, Шоколадные плитки, Шоколадные батончики и Специальные проекты (Новый год, 8 марта, 14 февраля и т.д.). Однако в штате имеются дизайнер, специалист по исследованиям и продвижению и 2 продукт-менеджера на производственных площадках, что говорит и о наличии функциональной составляющей. Поэтому обозначим структуру службы маркетинга компании как товарно-функциональную. Такая организационная структура позволяет эффективно управлять каждым продуктом и своевременно реагировать на изменения, происходящие на рынке. В службу маркетинга входят 11 человек: руководитель, 5 бренд-менеджеров, 2 менеджера по продукту, руководитель проекта «Новогодние подарки», специалист по исследованиям и продвижению и дизайнер. Основной штат сотрудников находится в Санкт-Петербурге, 2 менеджера по продукту находятся на производственных площадках в Ульяновске и Екатеринбурге (Рисунок 1. Организационная структура службы маркетинга компании ОАО «Оркла Брэндс Россия»). Руководитель службы маркетинга подчиняется непосредственно генеральному директору компании.

Рисунок 1. Организационная структура службы маркетинга компании ОАО «Оркла Брэндс Россия»

Источник: составлено по внутренним документам компании

Стоит отметить, что не смотря на название должности «Бренд-менеджер», это менеджеры по категориям. Например, есть шоколадная плита «Особый», есть коробка конфет «Особый» (шоколад в форме конфет) - этими продуктами занимаются два разных менеджера. Или продукты под торговой маркой «Маша и медведь»: под ней выходят шоколадные плитки, шоколадные батончики, шоколадные конфеты, печенье, рулеты, вафельный торт, шоколадные пасты - ими занимаются разные менеджеры. Также хочется уточнить отличие позиций бренд-менеджер и ведущий бренд-менеджер: разница в стаже работы.

Таким образом, организационная структура службы маркетинга полностью соответствует целям компании (10 из 10).

Следующим шагом проанализируем должностные инструкции сотрудников службы маркетинга - положения о самой службе в компании нет (см. Приложения. Таблица 5. Должностные обязанности сотрудников службы маркетинга (сокращенный вариант) и Таблица 6. Должностные инструкции сотрудников службы маркетинга (полный вариант)).

Во-первых, стоит отметить, что у каждого сотрудника службы маркетинга есть Должностная Инструкция (ДИ), в которой прописаны его обязанности. Например, обязанности бренд-менеджеров расписаны строго по пунктам: Маркетинговая стратегия и бизнес-планирование, Маркетинговый план, Управление брендами (вернее было бы написать категориями), Новые продукты, Ценообразование, Аналитика и прогнозирование, Маркетинговые коммуникации, Соблюдение требований локальных нормативных актов компании. Еще раз прослеживается ярко-выраженная товарная направленность организационной структуры, т.к. каждый бренд-менеджер выполняет весь спектр работ по своей категории. Однако в ДИ были выявлены недочеты. Один из них заключается в том, что ДИ по каким-то причинам не была изменена у сотрудников, которые за время работы в компании переводились на другие должностные позиции. Например, бренд-менеджер по категории «Весовые конфеты», как оказалось, раньше занимался еще и категорией «Шоколадные батончики». Таким образом, согласно ДИ данного сотрудника он до сих пор является ответственным за эту категорию. Или в должностной инструкции Ведущего бренд-менеджера по категориям «Коробки конфет, карамель, мармелад, шоколадные пасты» до сих пор написано, что он отвечает за категорию сахаристых кондитерских изделий, а это шире, чем обозначенные в данный момент категории, которыми он занимается. Путаница существует и в должности Ведущий бренд-менеджер, т.к. это, согласно ДИ, означает, что у таких бренд-менеджеров в подчинении находятся младшие бренд-менеджеры, но таких на данный момент нет, и в состоянии поиска компания не находится.

Для того, чтобы увидеть, как проходит рабочий день маркетологов компании ОАО «Оркла Брэндс Россия», мы попросили некоторых сотрудников написать эссе, в 10-ти предложениях рассказав о своих обязанностях и результатах деятельности. Вот что получилось (см. Таблица 2. Эссе сотрудников службы маркетинга о своих должностных обязанностях):

Таблица 2. Эссе сотрудников службы маркетинга о своих должностных обязанностях

Источник: составлено по эссе сотрудников службы маркетинга о своих должностных обязанностях

Таким образом, подводя итог о наличии и соблюдении Должностных инструкций, мы ставим ОАО «Оркла Брэндс Россия» 8 из 10.

Для оценки результатов деятельности воспользуемся отчетом, подготовленным для системы менеджмента качества (СМК) за 2013 год (т.к. за 2014 год отчет находится на стадии формирования).

По итогам 2012 года ОАО «Оркла Брэндс Россия» сохранила свое 5 место на рынке кондитерских изделий в России, укрепив свою позицию и даже нарастив ее в категориях «Шоколадные конфеты» и «Шоколадная плита» (см. Приложения. Таблица 7. Доля рынка компаний на кондитерском рынке России по категориям, и Таблица 8. Доля рынка компаний в стоимостном выражении).

По состоянию на 01.01.2014 запущено 73 новых продукта (100% выполнение плана) и выполнено 65 проектов по ре-дизайну упаковки (100% выполнение плана). Проведено 30 ATL-мероприятий (среди которых ТВ-реклама брендов «Fluide» и «Мишка на Севере», спонсорство конкурсов «Миссис Екатеринбург» и «Миссис Евразия» - бренд «Сладко», размещение роликов и хард-постеров бренда «Мишка на Севере» в сети кинотеатров «Кронверк-синема», и размещены ролики бренда «Мишка на Севере» на DVD с мультфильмом «Маша и Медведь»). Дополнительно к плану проведено несколько BTL-мероприятий: дегустация новинок в канале традиционной розничной торговле брендов «Мишка на Севере» и «Вернисаж».

Кроме того, проведены следующие мероприятия: творческий конкурс «Нарисуй свою семью» (совместно с гипермаркетом «Лента»), «Фабрика им. Н.К. Крупской» выступила партнером по организации Петербургского международного экономического форума (ПМЭФ), совместно с фондом «AdVita» («Ради жизни») проведена акция «Купи шоколадку - помоги детям» (1 рубль с каждой проданной шоколадки перечислен в фонд на лечение детей, больных раком).

За СМК служба маркетинга получает также 10 из 10.

Взаимодействие службы маркетинга с другими подразделениями компании (см. Приложения. Таблица 9. Взаимодействие службы маркетинга с другими подразделениями компании).

Из таблицы видно, что служба маркетинга взаимодействует со всеми остальными отделами компании, получая необходимую информацию для осуществления своей деятельности, а также снабжает своими данными те отделы, которые нуждаются в маркетинговой информации. Поэтому за этот пункт «Оркла» также получает 10 из 10.

Таким образом, средняя оценка организационного потенциала управления маркетингом компании ОАО «Оркла Брэндс Россия» составляет 9,5 (из 10).

2. Оценка маркетингового кадрового потенциала компании ОАО «Оркла Брэндс Россия»

Среднесписочная численность служащих отдела маркетинга (показатели абсолютного и относительного изменения) за 2014 год приведены в Таблице 3.

Таблица 3. Среднесписочная численность служащих отдела маркетинга (показатели абсолютного и относительного изменения) за 2014 год

Источник: составлено по табелям посещаемости службы маркетинга компании ОАО «Оркла Брэндс Россия» за 2014 год

Следует уточнить, что 3 человека на данный момент находятся в декретном отпуске. За 2014 год службу маркетинга покинули менеджер по маркетингу, директор службы маркетинга, менеджер по исследованиям и продвижению, и менеджер по категории мучнистых кондитерских изделий. В качестве причин ухода можно выделить улучшение условий труда, повышение заработной платы и предвидение неблагоприятного времени для компании. Среди новых сотрудников: бренд-менеджер по категории «Печенье, вафли, торты, бисквиты», специалист по исследованиям и продвижению, руководитель службы маркетинга, и руководитель проекта «Новогодние подарки». Трое из новоиспеченных маркетологов перевелись из других отделов компании (2 из отдела трейд-маркетинга и 1 из отдела продаж), а один человек - уволился в начале года и заново устроился в конце года (увольнение в связи с аллергией на новом рабочем месте, когда головной офис переезжал с Социалистической улицы на Решетникова, возвращение связано с предложением более выгодных условий, чем были ранее и отсутствием необходимого специалиста).

Коэффициент оборота по приему кадров

Коб.прием. = Кприн.служ. / Сспис.

Коб.прием. = 4 / 10

Коб.прием. = 0,4

Коэффициент оборота по выбытию кадров

Коб.выбыт. = Кувол.служ. / Сспис.

Коб.выбыт. = 4 / 10

Коб.выбыт. = 0,4

Коэффициент общего оборота (замещения) кадров

Кобщ.об.кад. = (Кприн.служ. - Кувол.служ.) / Сспис.

Кобщ.об.кад. = (4 - 4) / 10

Кобщ.об.кад. = 0

В других первоисточниках коэффициент общего оборота кадров рассчитывается как коэффициент оборота по приему кадров / коэффициент оборота по выбытию кадров * 100. В нашем случае он будет равен 100%, что говорит о полном замещении выбывших кадров. Поэтому по первому пункту мы ставим наивысший бал - 10 из 10.

Качественная оценка служащих отдела маркетинга (см. Приложения. Таблица 10. Качественная оценка служащих отдела маркетинга). В первую очередь, хочется отметить, что все сотрудники службы маркетинга имеют высшее образование, а 6 из них - профильное образование по маркетингу. Стоит отметить и наличие 3 социологов в команде маркетинга - смежные профессии дают о себе знать, а социологический опыт позволяет привносить новый взгляд на вопросы маркетинга. Молодых специалистов двое, но их опыт работы соответствует требованиям к данным вакансиям. В целом, можно говорить о профессиональной команде маркетологов, поэтому 10 из 10.

Таким образом, средняя оценка маркетингового кадрового потенциала компании ОАО «Оркла Брэндс Россия» равна 10 (из 10).

3. Оценка маркетингового финансового потенциала компании ОАО «Оркла Брэндс Россия»

В структуре затрат службы маркетинга компании выделяются следующие статьи затрат: Медиа (рекламные активности), Производство рекламы (съемки и др.), BTL&Free product (BTL-активности и фри-продукт для них), Дизайн, Материалы и оборудование (промо-стойки, платья для промо и др.), Исследования (покупка готовых баз данных (БД), заказ и проведение исследований). В процентном соотношении большая часть бюджета маркетинга (80%) была потрачена на Медиа. Однако здесь нужно отметить тот факт, что основная сумма затрат попала на декабрь в качестве предоплаты рекламных кампаний на начало 2015 года (ТВ-реклама «Fluide» и наружная реклама «Особый»). В 2014 году рекламной активности не было. Следующая статья расходов приходится на производство рекламы - 6,9% (съемки новых рекламных роликов и продление прав на старый рекламный ролик «Fluide»). 4,8% бюджета потрачено на дизайн - дизайн новых SKU, новогодние обечайки на коробки конфет, дизайн новогодних подарков и др. Чуть меньше потратили на BTL-активности и фри-продукт - 4,7% (дегустации, промо и др.). На исследования было потрачено всего 3,4% - это базы данных исследовательского агентства AC Nielsen. И почти не было расходов на оборудование - 0,2% (это связано с тем, что в основном данная статья приходится на бюджет отдела трейд-маркетинга).

Для оценки маркетингового финансового потенциала компании ОАО «Оркла Брэндс Россия» мы обратились к эксперту - одному из ведущих бренд-менеджеров, который координирует все маркетинговые затраты. По его словам «можно поставить 7 баллов из 10 из-за плохого менеджмента». В качестве пояснения говорится о том, что мало денежных средств выделяется на маркетинговые нужды и не всегда они тратятся как положено. Например, хотелось бы покупать более объемную базу данных AC Nielsen, а не только по двум городам и четырем категориям: хотелось бы видеть, что происходит в целом на российском рынке кондитерских изделий. Не хватает и средств на собственные маркетинговые исследования, проведение фокус-групп и т.д. Безусловно необходима реклама в средствах массовых коммуникаций. Едва удалось согласовать с норвежцами затраты на ТВ-рекламу «Fluide», как пришла «Славянка» и все отменила. Как часто Вы видите рекламу «Raffaello»? Вы просто не забываете эти конфеты, потому что они постоянно на слуху и на виду, не только в праздничные дни. Понятно, что при прочих равных условиях потребитель предпочтет купить тот товар, о котором он что-то уже слышал. Какая бы красивая упаковка не была у наших конфет, каким бы вкусом они не отличались, незнакомый товар будет продолжать стоять на полке нетронутым в то время, как его конкурентов будут расхватывать в миг. Поэтому очень не хватает финансирования маркетинговых активностей.

4. Оценка потенциала программного обеспечения маркетинга компании ОАО «Оркла Брэндс Россия»

См. Приложения. Таблица 11. Оценка потенциала программного обеспечения маркетинга компании ОАО «Оркла Брэндс Россия».

Бальная оценка получается 6,9 (максимум - 10). Данная оценка была получена с помощью метода экспертной оценки. Экспертом выступал руководитель службы маркетинга.

Наиболее важным параметром программного обеспечения маркетинга наш эксперт считает «связь со структурными подразделениями предприятия» и оценивает его на 7 баллов из 10. Это довольно высокая оценка. Действительно, для такой крупной компании, производства и офисы которой расположены в разных городах России (Санкт-Петербург, Ленинградская область, Екатеринбург, Ульяновск, Москва и др.) связь со всеми структурными подразделениями очень важна. Для этого «Оркла» использует систему Lync Microsoft, которая позволяет каждому сотруднику быть on-line в свое рабочее время. Также стоит отметить эффективность корпоративной электронной почты: отправив письмо сотруднику компании можно быть уверенным в том, что письмо, во-первых, получатель 100% получит, а, во-вторых, пришлет тебе ответ (высокая корпоративная этика). Кроме того, сотрудникам, которым необходимо постоянно поддерживать связь с коллегами из других регионов, введена оплата мобильной связи (МТС). Стоит отметить и наличие переговорных комнат в офисах, оборудованных телефонами и видео-электроникой для возможности устраивать групповые конференции. Самую высокую оценку наш эксперт поставил параметру «возможность предоставления отчетов за произвольный период». Это возможно благодаря использованию системы OLAP cube в программе MS Excel. Она позволяет выгружать данные за любой период, будь то день, неделя, месяц или год, хранит в себе все предыдущие данные, может выводить нужные результаты в разрезе каналов торговли, определенных сетей, регионов, города, торговой точки. А главное, сделать это можно быстро. Т.к. данные ежедневно обновляются - информация всегда актуальна. А вот параметр «наличие возможности документооборота в рамках маркетингового программного обеспечения» получил самую низкую оценку - всего 5 баллов. Несмотря на то, что в компании действует система электронного согласования договоров (СЭСД), что значительно ускоряет этот процесс, она вызывает и некоторые трудности. Например, если один из сотрудников заболел, ушел в отпуск, опаздывает или что-либо другое, никто кроме него не сможет войти в систему и согласовать необходимый документ. Только при обращении к системному администратору, который сможет изменить ход согласования. Это делается в исключительных случаях, а учитывая то, что путь согласования довольно длинный (руководитель службы, финансовый контроллер, казначейство, отдел безопасности, генеральный директор), то такие случае происходят часто. Таким образом, компании есть еще над чем поработать в вопросе программного обеспечения маркетинга.

5. Оценка потенциала маркетингового инструментария компании ОАО «Оркла Брэндс Россия»

Таблица 4. Оценка потенциала маркетингового инструментария компании ОАО «Оркла Брэндс Россия»

Источник: Экспертная оценка руководителя службы маркетинга

Суммарная оценка - 79 баллов при максимуме 130 (см. Таблица 4). Баллы получены методом экспертной оценки. Экспертом выступил руководитель службы маркетинга.

Самые максимальные баллы получили элементы «Организация производства продукции» и «Установление цен на произведенную продукцию». Действительно, компания ОАО «Оркла Брэндс Россия» может похвастаться современными производственными линиями, профессиональными работниками, уникальными рецептурами. Отдел маркетинга совместно с отделом производства постоянно работает над улучшением вкусовых качеств продукции, проводятся дегустации усовершенствованных и новых продуктов в офисах компании, устраиваются дегустации и в фирменных магазинах с последующим заполнением анкет посетителями. Следует сказать о том, что ОАО «Оркла Брэндс Россия» - маркетингоориентированная компания. Решение о запуске новых продуктов поступает из отдела маркетинга. В противоположном направлении работает купившая ее компания «Славянка» - здесь производство преобладает над маркетингом. Поэтому сначала продукт производится, а потом уже маркетологи думают и принимают решение о том, как его преподать покупателям. Что касается вопроса ценообразования, то им также занимается отдел маркетинга. В портфеле компании имеется продукция разных ценовых сегментов, что позволяет иметь широкий круг потребителей. Однако в 2012-2014 годах компания активно продвигала свой товар по акционным ценам, с целью увеличения доли на российском рынке кондитерских изделий. Это ей удалось, но теперь покупатели не готовы покупать по актуальной цене то, что буквально вчера они покупали за копейки. А в текущих экономических условиях подорожания продукции не избежать.

Самую низкую оценку (1 балл) получил элемент «Выставочная деятельность». Действительно, за то время, как норвежская «Оркла» приняла решение об объединении компаний «Сладко» и «Кондитерская фабрика им. Н.К. Крупской», продукция ОАО «Оркла Брэндс Россия» не принимала участия ни в одной продуктовой выставке. По данным сайта самой популярной выставки продуктов питания Продэкспо (prod-expo.ru) на 2015 год в категории кондитерские изделия уже зарегистрированы 311 компаний-участниц, среди которых «Савянка» (в связи с продажей ОАО «Оркла Брэндс Россия», «Кондитерская фабрика им. Н.К. Крупской» и «Кондитерское объединение «СладКо» также принимают участие в выставке в 2015 году), «Победа», «Озерский сувенир», «Невский кондитер» и другие. По словам сотрудников, которые работали еще непосредственно во времена самой «Кондитерской фабрики им. Н.К. Крупской», они даже на международные выставки ездили всем отделом маркетинга, представляя свою продукцию и подглядывая новинки конкурентов. Участие в выставках позволяет находить новых партнеров, поставщиков, новые идеи для своей продукции.

Всего 2 балла получил элемент «Маркетинговая информационная система». Придерживаясь классического определения МИС Ф. Котлера, под которым понимается постоянно действующая система взаимосвязи, состоящей из людей, оборудования и методических приемов, существующей для сбора, классификации, оценки, анализа и распространения актуальной, точной и своевременной информации с целью совершения планирования, проведения и контроля над исполнением маркетинговых активностей, такая низкая оценка столь важного элемента недопустима. Ключевое слово в определении МИС - информация. Как уже было сказано в пункте о финансовом обеспечении маркетинговых мероприятий, средства на исследовательскую деятельность выделяют недостаточно. Не смотря на то, что в компании есть специальные люди (например, специалист по исследованиям и продвижению), есть программное обеспечение для анализа полученной информации (MS Excel), существует целый ряд методических приемов для проведения тех или иных маркетинговых исследований, компания этим не пользуется. Это видно, например, из системы менеджмента качества - за 2014 год она еще не готова, а сбор информации для нее, как оказалось, проводится в экстренном режиме непосредственно в момент осуществления проверки. Или мониторинг удовлетворенности дистрибьюторов. Последний раз выполнялся в 2012 году. Судя по презентации результатов и дальнейших рекомендаций по повышению уровня удовлетворенности от работы с ОАО «Оркла Брэндс Россия», такой мониторинг должен был стать ежегодным. Или просмотрев архив предыдущих сотрудников на должности «Менеджер по исследованиям и продвижению», были найдены анкеты для работников фирменных магазинов, которые также использовались для исследования уровня удовлетворенности от работы с «Кондитерской фабрикой им. Н.К. Крупской» и их проведение было ежеквартальное. По итогам каждого исследования готовился отчет с последующими рекомендациями для повышения удовлетворенности. Почему «Оркла» отказалась от подобных исследований - вопрос.

Таким образом, маркетинговые исследования и коммуникационная политика являются слабыми местами маркетингового инструментария компании ОАО «Оркла Брэндс Россия». Переведем оценку в 10-ти бальную шкалу и получим итоговый балл равный 6.

Оценка потенциала внешней маркетинговой среды предприятия

1. Оценка потенциала внешней микросреды маркетинга компании

а) Анализ конкурентов на рынке

По итогам 2014 года рынок кондитерских изделий в России можно назвать в достаточной мере консолидированным. Несмотря на присутствие всех крупных западных игроков на российском рынке, технологического скачка не произошло, так как отечественные кондитерские компании также обладают хорошим оснащением. Однако такая конкурентная среда способствует дальнейшему развитию маркетинга, рекламы, логистики и других сфер, и, поэтому, конкурентная борьба в отрасли усиливается.

Для анализа конкурентов на рынке воспользуемся данными AC Nielsen за январь-ноябрь 2014 года. Компания закупает данные только по 4 категориям (весовые конфеты, пре-паки (упакованные конфеты), коробки конфет, плита) в двух городах (Санкт-Петербург, Екатеринбург). Это не полные данные, т.к. в ассортимент компании входит и другая продукция. Однако это основные категории, которые приносят большую часть дохода, и единственные данные, на которые мы можем ориентироваться. Далее будем рассматривать только Санкт-Петербург, т.к. он представляет для нас наибольший интерес.

Рисунок 2. Динамика рынка кондитерских изделий Санкт-Петербурга 2014г

Источник: AC Nielsen JN’14 vs JN’13

В целом мы наблюдаем прирост в 10% в стоимостном выражении (см. Рисунок 2). Однако компания ОАО «Оркла Брэндс Россия» показывает падение во всех категориях, кроме весовых конфет (+41%). Занимает второе место среди производителей кондитерских изделий в Санкт-Петербурге, с долей рынка 14%, а в 2013г. занимала 1 место в СПб (см. Таблица 5).

Таблица 5. Доля рынка 10 крупнейших компаний на рынке кондитерских изделий в Санкт-Петербурге 2014г

Источник: AC Nielsen JN’14

Лидирует на рынке Санкт-Петербурга Холдинг «Объединенные кондитеры» (17%), который является крупнейшим кондитерским предприятием в России и объединяет в себе 19 производственных фабрик, крупнейшие из которых известные всем «Красный Октябрь», «Кондитерский концерн Бабаевский», «РОТ ФРОНТ». Среди основных торговых марок холдинга можно выделить следующие: «Аленка», «Вдохновение», «Бабаевский», «Красная шапочка», «Мишка косолапый», «Тульский пряник», «Коровка» и многие другие. У Объединенных кондитеров, как и у ОАО «Оркла Брэндс Россия», много «советских» брендов, за права на которые они уже не раз судились. 3-е место у компании «Mondelez» - лидер категории «шоколад» («Milka», «Alpen Gold») и «печенье» («Юбилейное», «TUC», «Медвежонок Барни»). Кроме того, компания еще занимается производством кофе «Jacobs». «Ferrero» - непревзойденный лидер в категории «коробки конфет». Подарить близкому человеку коробку конфет «Raffaello» для многих уже традиция, а их «Kinder» едят не только дети, но и взрослые. «MARS» известны всем своими батончиками «Snickers», «Bounty», «Mars». Запуск традиционных батончиков в формате весовых конфет показал свои результаты и увеличил продажи компании. Также популярны коробки конфет торговой марки «А. Коркунов» (см. Приложения. Таблица 12. Доля рынка топ-10 компаний на рынке кондитерских изделий Санкт-Петербурга 2014г. по категориям).

Составим карту конкурентов, опираясь на данные о темпе роста и доли рынка десяти компаний-лидеров на рынке кондитерских изделий по данным за 2014 год (см. Рисунок 3).

Рисунок 3. Карта конкурентов на рынке кондитерских изделий Санкт-Петербурга

Источник: AC Nielsen JN’14

Безусловными звездами являются компании «Объединенные кондитеры» и «Ферреро». При высокой доле рынка им удается поддерживать темп роста на хорошем уровне. У этих компаний есть чему поучиться. Компаниям «Монделиз» и «Оркла» удается удерживать значительную долю рынка, однако темпы роста оставляют желать лучшего. Для «Оркла» снижение темпов роста можно объяснить отсутствием рекламы и какого-либо продвижения своих продуктов (кроме трейд-маркетинговых активностей, которые в связи с пересмотром стратегии развития компании были значительно уменьшены в 2014 году). Основная аудитория, которая покупает их продукцию и без продвижения - люди, которые выросли на их продукции, для которых «Кондитерская фабрика им. Н.К. Крупская» ассоциируется с детством. Но только на данную цеевую аудиторию полагаться нельзя, и это очень заметно по столь сниженным темпам роста. А вот падение «Монделиз» комментировать сложно. Возможно, это связанно с появлением активных «Линдт», «Славянка» и «Сторк». К этой тройке приближается и «Альфред Риттер», в то время как «Марс» и «Нестле» медленно теряют свои позиции. Вероятно, им пора порадовать потребителей свежими новинками, чтобы срочно увеличить темпы роста.

Для расчета индекса Херфиндаля возьмем те компании, доля которых на рынке ≥0,5%. Таких компаний по данным AC Nielsen получилось 23 (см. Приложения. Таблица 13. Компании, доля рынка которых больше 0,5%). H = 831,41. Индекс получился <1000, что говорит о низкой концентрации и о возможности появления новых игроков на рынке. Однако мы видим, что первые 50% распределены между 4 игроками (CR4 = 53%). Это говорит о том, что выход на рынок мелкой региональной компании возможен, но вероятность стать крупным национальным игроком очень низка. Рынок кондитерских изделий изначально имеет региональный характер, однако с появлением зарубежных игроков, захвативших полки всех торговых точек и получивших признание среди потребителей, он вышел на национальный уровень. В лидеры удается вырваться только тем компаниям, которые как ОАО «Оркла Брэндс Россия» приняли решение о слиянии и увеличении дистрибуции своей продукции по всей стране.

Таким образом, за потерю лидерской позиции на своем домашнем рынке и за снижение продаж на 13% в 2014 году, ОАО «Оркла Брэндс Россия» получает 8,7 баллов из 10.

б) Оценка потребителей продукции компании

Конечными потребителями продукции компании являются те, кто покупает и непосредственно ест шоколадку (например). Но здесь стоит учитывать и то, что как производитель кондитерских изделий ОАО «Оркла Брэндс Россия» работает с дистрибьюторами, сетями, оптовиками и розничными торговыми точками, удовлетворенность которых также подлежит оценке. В компании проводится масштабный опрос дистрибьюторов (опрос 2014 года находится в процессе, поэтому мы будем использовать данные 2012 года). Оценку удовлетворенности непосредственно потребителей мы будем изучать посредством анализа отзывов на сайте irecommend.ru.

) Оценка уровня удовлетворенности дистрибьюторов

В анкетировании приняли участие 60 дистрибьюторов из 165 (36%) со всех регионов России. Целью анкетирования являлось получение обратной связи от дистрибьюторов для оценки качества работы и разработки корректирующих мероприятий, направленных на улучшение бизнес-процессов в компании. Основные блоки вопросов следующие: коммерческие аспекты сотрудничества, удовлетворенность поставками, удовлетворенность вкусовыми качествами продукции, удовлетворенность качеством упаковки, удовлетворенность технической и рекламной поддержкой и ОАО «Оркла Брэндс Россия» как деловой партнер.

Как мы видим из диаграммы (см. Приложения. Рисунок 4. Средний балл удовлетворенности дистрибьюторов по блокам), самая низкая оценка (2,9 баллов) касается рекламной поддержки продукции. Дистрибьюторы отмечают отсутствие рекламы по телевидению, наружной рекламы, рекламы в средствах массовой информации (особенно в регионах), сувенирной брендированной продукции, недостаточное количество POS-материалов и т.д.

Коммерческие аспекты сотрудничества получили средний бал 3,9 из 5. Дистрибьюторы обращают внимание на неоправданно высокую стоимость некоторых продуктов, из-за чего возникают трудности с продажами, отсутствие необходимых продуктов на складе ОАО «ОБР», на длительный процесс согласования трейд-маркетинговых активностей (об этом подробно было сказано в пункте о наличии возможности документооборота в рамках маркетингового программного обеспечения), на постоянное наличие товара с ограниченным сроком годности, логистические проблемы (не всегда есть обратная связь с точной датой доставки товара), проблемы с коммуникацией (письма, отправленные не с корпоративной почты всегда попадают в спам, поэтому сотрудники могут с запозданием узнать о запросах клиентов или вовсе не заметить письма от них) и др. Безусловно, такой негатив коммерческими аспектами со стороны дистрибьюторов может привести к разрыву рабочих отношений с ними, что крайне не выгодно для «Оркла». Не смотря на достаточно высокий балл (4,0) удовлетворенности поставками, некоторые дистрибьюторы также сообщают об отсутствии необходимого товара на складе, проблемах со сроком годности продукции, несвоевременной доставке заказов, несвоевременной обратной связи по возникающим проблемам и вопросам, а также на брак некоторых товаров. ОАО «ОБР» как деловой партнер получил 4,2 балла из 5, однако были и те, кто отметил, что до объединения «Кондитерская фабрика им. Н.К. Крупской» была лучше и работать с ней было приятней.

Таким образом, средняя оценка по всем критериям, которую получает ОАО «Оркла Брэндс Россия» по данным анкетирования составляет 3,9 балла из 5 (или 7,8 в 10-ти балльной шкале).

) Оценка уровня удовлетворенности потребителей

На сайте irecommend.ru было проанализировано 91 сообщение по бренду «Сладко», 126 - «Крупская» и 65 - «Пекарь». Итого: 282 отзыва о продукции компании ОАО «Оркла Брэндс Россия» за 2011-2015 гг. (см. Приложения. Таблица 14. Удовлетворенность потребителей продуктами компании ОАО «ОБР»).

Средняя оценка по всем продуктам, на которые были оставлены отзывы - 3,7 из 5. Средняя оценка по Хаус брендам «КФК» и «Сладко» одинакова и равна 3,8, а вот «Пекарь» получил балл немного ниже - 3,5. В основном негативные отзывы касаются вкуса (но, как говорится, на вкус и цвет товарища нет), а также состава продукции. Потребители жалуются на обилие Е и других вызывающих сомнение ингредиентов в составе товара, а также на ухудшение вкусовых качеств любимого с детства ассортимента. Появление вредных ингредиентов связано с удешевлением товара, т.к. сами же потребители не готовы платить больше, а также в связи с изменением законодательства и принуждением производителей полностью писать состав продукта на упаковке. Изменение вкусовых качеств является следствием переноса производственных линий на новые площадки (в конце 2013 года производственные линии «КФК» были перенесены частично в Екатеринбург и Ульяновск, а частично в Ленинградскую область). Что касается высоких баллов, то здесь потребители говорят о продукции, изготовленной по ГОСТу, о вкусовых качествах, о красивой упаковке, об адекватной цене и о вкусе из детства.

Таким образом, согласно оценке потребителей, за этот пункт ОАО «Оркла Брэндс Россия» получает 7,4 баллов из 10.

2. Оценка потенциала внешней макросреды маркетинга компании

На фоне общей стабилизации экономической ситуации в России в I-III кварталах 2014 года продолжилось постепенное восстановление спроса на кондитерском рынке. Однако в IV квартале происходит экономический спад в связи с внешнеполитической ситуацией в стране. В целом, по данным исследовательского агентства AC Nielsen за период январь-ноябрь 2014 года, объем рынка в Санкт-Петербурге и Екатеринбурге вырос и в объемном (+2,6%), и в стоимостном выражениях (+9,4%). Наибольший прирост показали категории весовых конфет (рост объемов в стоимостном выражении составил 20%) и конфет в коробках (+10,5%).

Также в 2014 году происходил постепенный рост потребления шоколадных изделий на душу населения в год: 5,3 кг (+0,3 кг).

Важно отметить, что показатели потребления кондитерских изделий на душу населения в России составляют только 50% объемов потребления западноевропейского рынка, где аналогичные показатели выше - это 8-10 кг в год на душу населения. Таким образом, российский рынок по-прежнему имеет большой потенциал для развития.

Следует выделить существенное снижение доли украинских производителей (АВК, Конти, Рошен) в связи с решением Роспотребнадзора от 05.09.2014 о приостановке импорта кондитерских изделий, произведенных на территории Украины, а также военными действиями в Восточной Украине, где расположена часть заводов производителей кондитерских изделий (Донецк, Луганск, Днепропетровск).

Для оценки потенциала внешней макросреды маркетинга компании ОАО «Оркла Брэндс Россия» использован метод PEST-анализа. Экспертами выступали руководитель службы маркетинга и бренд-менеджеры (см. Приложения. Таблица 15. PEST-анализ для компании ОАО «Оркла Брэндс Россия» часть 1, и Таблица 16. PEST-анализ для компании ОАО «Оркла Брэндс Россия» часть 2). Для анализа возьмем только те факторы, взвешенная оценка которых больше или равна 0,10, т.к. именно они, по мнению экспертов, могут оказать значительное влияние на дальнейшую судьбу кондитерской отрасли в целом и самой компании в частности.

Таблица 6. PEST-анализ для компании ОАО «Оркла Брэндс Россия» часть 3

Источник: Составлено по итогам экспертной оценки руководителя службы маркетинга и бренд-менеджеров

Из таблицы 6 мы видим, что основная опасность не только для ОАО «Оркла Брэндс Россия», но и для всей отечественной отрасли производства кондитерских изделий, исходит из текущей экономической ситуации в стране. В условиях нестабильности, низкого темпа роста экономики, высокой инфляции компании находятся в затруднительном положении. Кто-то уходит с рынка (как это сделали норвежские владельцы ОАО «Оркла Брэндс Россия»), а кто-то, наоборот, принимает решение о слиянии («Славянка», которая решила приобрести ОАО «ОБР», слияние «Heinz» и «Kraft Foods»), компании вынуждены сокращать штат сотрудников, чтобы оставалась возможность платить прежнюю зарплату остальным работникам и др. В целом, опираясь на мнения опрошенных экспертов, макроэкономическая ситуация в стране оценена на 5,4 балла из 10.

3.3 Рекомендации по развитию маркетингового потенциала ОАО «Оркла Брэндс Россия»

Итак, выше мы рассмотрели подробно элементы, необходимые для оценки маркетингового потенциала компании ОАО «Оркла Брэндс Росия». Ниже в таблице 7 приведены элементы и средний балл по ним.

Таблица 7. Средний балл по всем элементам маркетингового потенциала компании ОАО "Оркла Брэндс Россия"

Источник: составлено по полученным в ходе эмпирического исследования материалам

Ниже предлагаем рекомендации для развития маркетингового потенциала компании ОАО «Оркла Брэндс Россия» по итогам проведенной оценки.

. Организационный потенциал управления маркетингом:

·        Необходимо ввести положение о службе маркетинга, прописать ее функции и сферу деятельности. Это необходимо, во-первых, для сотрудников службы, чтобы они четко и ясно понимали круг своих обязанностей и были нацелены на достижение определенных результатов, а, во-вторых, для того, чтобы не возникало конфликтных ситуаций с другими отделами компаний, кто и что должен делать;

·        Производить корректировку должностных инструкций сотрудников в случае изменения их должности;

·        В обязательном порядке предоставлять отчетность по всем планируемым и проведенным маркетинговым активностям.

. Маркетинговый кадровый потенциал:

·        Приглашать на стажировку студентов направления обучения «Маркетинг» для прохождения производственной практики и на дальнейшее трудоустройство в случае необходимости в новом персонале и отличных результатов, показанных в ходе практики. Это позволить растить у себя будущих специалистов, отказаться от услуг кадровых агентств по поиску новых сотрудников, принимать на работу действительно квалифицированных и заинтересованных в данной работе молодых специалистов;

·        Организовывать участие сотрудников службы маркетинга в профильных конференциях, семинарах, мастер-классах для повышения квалификации и получения актуальной маркетинговой информации.

. Маркетинговый финансовый потенциал:

·        Увеличить расходы на маркетинг (в первую очередь на рекламу и исследовательскую деятельность);

·        Усилить контроль над маркетинговыми расходами, обосновывать каждую потраченную денежную единицу, целесообразность ее использования. Возможно, производить планирование в ключе: 1) если бы у нас было неограниченное количество денежных средств; 2) у нас есть эта сумма, но в случае необходимости мы можем рассмотреть варианты ее увеличения в разумных пределах; 3) у нас есть только ограниченная сумма денежных средств. Такой подход поможет увидеть, действительно ли нам стоит тратить деньги именно на это и именно сейчас, или же можно обойтись другими вариантами.

. Потенциал программного обеспечения маркетинга:

·        Пересмотреть процесс согласования документов: необходима своевременная обратная связь от сотрудников, отвечающих за подтверждение/отказ тех или иных маркетинговых активностей.

. Потенциал маркетингового инструментария:

·        Принимать активное участие в профильных выставках;

·        Наладить маркетинговую информационную систему: назначить ответственных людей за постоянный мониторинг маркетинговой информации, проведение собственных исследований, доведение полученных данных до лиц, принимающих решение.

. Потенциал внешней микросреды маркетинга:

·        Возвращение позиции лидера в домашних регионах (Санкт-Петербург, Екатеринбург). Активная рекламная деятельность, работа с жалобами потребителей, усовершенствование имеющихся продуктов, выпуск нового ассортимента, замещение на полке украинского ассортимента, выход на новые рынки, использовать бенчмаркинг успешных конкурентов;

·        Постоянный мониторинг уровня удовлетворенности клиентов (дистрибьюторов, поставщиков, партнеров) работой с ОАО «Оркла Брэндс Россия». Проведение «работы над ошибками» по результатам опросов. Назначить ответственного человека за своевременным выполнением поставленных задач;

·        Коммуникация с потребителями: проведение фокус-групп, опросов по удовлетворенности продуктами компании, рекомендаций по улучшению товаров или работы компании в целом.

. Потенциал внешней макросреды:

·        См. Таблица 6. PEST-анализ для компании ОАО «Оркла Брэндс Россия» часть 3 - столбец «Действия».

Таким образом, средняя оценка маркетингового потенциала компании ОАО «Оркла Брэндс Россия» составляет 7,5 баллов. В переводе на систему исчисления, например, Высшей школы экономики, это «Хорошо», твердая четверка. Мы не можем подтвердить нашу гипотезу о том, что именно из-за не отличного использования своего маркетингового потенциала компания теряет свою долю на рынке и снижает объемы продаж, но мы видим, что, действительно, в этом вопросе есть над чем поработать, есть что совершенствовать. Поэтому если данные рекомендации будут приняты к сведению и маркетинговая деятельность усовершенствуется при всех прочих равных условиях мы сможем понять, было ли дело только в маркетинге или нет.

Заключение

маркетинговый потенциал исследование эмпирический

При прочих равных показателях, компания, которая в большей мере использует свой маркетинговый потенциал, побеждает на рынке. Это происходит благодаря тому, то она может эффективно использовать и распределять имеющиеся финансовые, трудовые, инновационные и другие ресурсы.

На сегодняшний день не сформирован однозначный подход к пониманию такого понятия как «маркетинговый потенциал». Одни его рассматривают как часть экономического потенциала компании, другие видят в нем элемент рыночного потенциала предприятия. Так или иначе, маркетинговый потенциал - это часть общего потенциала компании, которая представляет собой совокупность средств и возможностей компании для реализации маркетинговой деятельности.

В первой главе магистерской диссертации представлен обзор авторских подходов к пониманию такого понятия как «маркетинговый потенциал». В литературе выделено как минимум три подхода: результативный, ресурсный и целевой. Их основное различие заключается в том, что последователи результативного подхода рассматривают маркетинговый потенциал как часть общего потенциала компании, цель которого - эффективная реализация маркетинговой деятельности компании. Ресурсный подход и его авторы видят маркетинговый потенциал как часть рыночного потенциала организации, которая призвана максимально эффективно использовать все имеющиеся маркетинговые ресурсы компании. Целевой подход является с этой точки зрения комплексным подходом, т.к. его автор (Юлдашева О.У.) смыслом маркетингового потенциала видит достижение результата, а именно удовлетворение потребителей и привлечение их к использованию продукта/услуги компании, с помощью максимально эффективного использования маркетинговых ресурсов предприятия. Структура маркетингового потенциала также различается в авторских подходах. Важно отметить, что в структуру маркетингового потенциала входят не только внутренние составляющие, но и внешние, что делает его открытой системой. К внутренней маркетинговой среде компании относят организационный потенциал управления маркетингом компании, маркетинговый кадровый потенциал компании, маркетинговый финансовый потенциал компании, потенциал программного обеспечения маркетинга компании и потенциал маркетингового инструментария предприятия. Некоторые авторы выделяют более дробную внутреннюю составляющую маркетингового потенциала, однако в данной работе рассмотрено именно такое деление. Внешняя маркетинговая среда компании состоит из внешней микросреды маркетинга (потребители, поставщики, конкуренты, партнеры и др.) и внешней макросреды маркетинга (политические, экономические, социально-культурные и технологические факторы, которые тем или иным образом влияют на деятельность компании).

Вторая глава диссертации состоит из аналитического обзора методов оценки маркетингового потенциала и программы эмпирического исследования по оценке маркетингового потенциала компании ОАО «Оркла Брэндс Россия». В целом, следует сказать, что на данный момент нет универсального подхода к оценке маркетингового потенциала. Те, которые пытаются измерить каждую составляющую маркетингового потенциала, являются сложными для практического применения, т.к. велика вероятность запутаться в математических расчетах, и не всегда исследователю доступна столь подробная информация, необходимая для расчетов. Кроме того, не приводится интерпретация полученных результатов, и практически во всех методах необходима экспертная оценка для обозначения весов тех или иных характеристик, что также не располагает к широкому использованию существующих методов (результативный, диагностический, комплексный). В данной работе использован авторский метод Ковтуненко Н.М. В своей работе она представляет пошаговый метод оценки всех составляющих маркетингового потенциала компании с готовым инструментарием. Однако и у этой методики в ходе проведения исследования были выявлены недостатки.

В третьей главе магистерской диссертации находится информация об объекте исследования (компании ОАО «Оркла Брэндс Россия»), результатах, полученных в ходе проведения эмпирического исследования и рекомендаций для развития маркетингового потенциала компании ОАО «Оркла Брэндс Россия». В целом, исследование можно назвать кабинетным, т.к. проведена большая работа с внутренними документами компании (организационная структура службы маркетинга, должностные инструкции сотрудников, бюджет маркетинга за 2014 год, отчеты о проведенных маркетинговых мероприятиях, годовые отчеты компании и т.д.), также был использован метод экспертной оценки (экспертами выступали руководитель службы маркетинга компании ОАО «Оркла Брэндс Россия» и бренд-менеджеры) и включенного наблюдения. В результате получалась оценка составляющих маркетингового потенциала и его средняя оценка, равная 7,5 баллам. Данный метод выставления оценки используется впервые, т.к. в выбранной методике не расписана система интерпретации полученных результатов. В этом заключается практическая новизна проведенного исследования.

Отдельно о сложностях, возникших в ходе исследования. По сбору данных особых трудностей не возникло, т.к. автор работает в службе маркетинга исследуемой компании, поэтому доступ ко всем данным был. Однако в связи с тем, что недавно компания была перепродана, многие данные постепенно исчезают. Например, годовых отчетов на сайте компании уже нет, да и сам адрес официального сайта успел смениться за время прохождения практики (до 27.02.15 - orklabrands.ru, после - sladco.ru), последние данные по положению компании на рынке были закуплены у компании AC Nielsen в ноябре 2014 года, многие рекламные компании, которые уже были отражены в маркетинговом бюджете, отменились и многое другое. Поэтому действовать нужно оперативно, чтобы успеть собрать всю необходимую для исследования информацию.

Список использованной литературы

1.      Аиба Б.Э. К вопросу о сущности маркетингового потенциала территории [Электронный ресурс] // Б.Э. Аиба / Российское предпринимательство. 2012. №24(222). URL: <#"889793.files/image010.gif">

Рисунок 1. Фрагмент элементов маркетингового потенциала. Составлено по Попов Е.В. Потенциал маркетинга предприятия [Электронный ресурс] // Маркетинг в России и за рубежом. 1999. №5. URL: #"889793.files/image011.gif">

Рисунок 2. Системный анализ маркетингового потенциала

Источник: составлено автором по изученной литературе

Рисунок 3. Ценовая сегментация продукции компании ОАО «Оркла Брэндс Россия» на примере категории шоколадная плита

Источник: Составлено по каталогу продукции компании ОАО «Оркла Брэндс Россия»

Таблица 5. Должностные обязанности сотрудников службы маркетинга (сокращенный вариант)

Источник: составлено по внутренним документам компании «Оркла Брэндс Россия»

Таблица 6. Должностные инструкции сотрудников службы маркетинга (полный вариант)

Источник: составлено по внутренним документам компании «Оркла Брэндс Россия»

Таблица 7. Доля рынка компаний на кондитерском рынке России по категориям

Источник: AC Nielsen, DJ’12-ON’12 vs DJ’11-ON’11

Таблица 8. Доля рынка компаний в стоимостном выражении

Источник: AC Nielsen, DJ’12-ON’12 vs DJ’11-ON’11

Таблица 9. Взаимодействие службы маркетинга с другими подразделениями компании

Источник: устный опрос бренд-менеджера по категории «Коробки конфет, пасты, карамель, мармелад»

Таблица 10. Качественная оценка служащих отдела маркетинга

Источник: составлено посредством устного опроса сотрудников службы маркетинга

Таблица 11. Оценка потенциала программного обеспечения маркетинга компании ОАО «Оркла Брэндс Россия»

Источник: Экспертная оценка руководителя службы маркетинга

Таблица 12. Доля рынка топ-10 компаний на рынке кондитерских изделий Санкт-Петербурга 2014г. по категориям

Источник: AC Nielsen JN’14

Таблица 13. Компании, доля рынка которых больше 0,5%

Источник: AC Nielsen JN’14

Рисунок 4. Средний балл удовлетворенности дистрибьюторов по блокам

Источник: Внутреннее исследование «Оценка уровня удовлетворенности дистрибьюторов 2012г.»

Таблица 4. Удовлетворенность потребителей продуктами компании ОБР

Источник: составлено по отзывам с сайта irecommend.ru

Таблица 15. PEST-анализ для компании ОАО «Оркла Брэндс Россия» часть 1

Источник: Экспертная оценка руководителя службы маркетинга и бренд-менеджеров

Таблица 26. PEST-анализ для компании ОАО «Оркла Брэндс Россия» часть 2

Источник: Экспертная оценка руководителя службы маркетинга и бренд-менеджеров