проанализировать основные пути повышения эффективности планирования и бюджетирования компании.
Объектом исследования курсовой работы является организация.
Предметом исследования является система планирования и бюджетирования компании.
Теоретической и методологической основой исследования послужили нормативно-правовые акты, научные труды отечественных и зарубежных авторов, а также издания периодической печати и интернет-ресурсы.
Информационная и статистическая основа исследования - финансовая отчетность и сложившаяся практика планирования и бюджетирования предприятия.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, которые разбиты на параграфы, заключения, списка использованных источников и литературы.
Научная новизна полученных результатов состоит в комплексном исследовании теоретических положений и разработке практических рекомендаций относительно усовершенствования планирования и бюджетирования.
Результаты исследования могут быть использованы для усовершенствования системы планирования и бюджетирования в крупных нефтяных компаниях.
Глава 1. Теоретические основы планирования и бюджетирования деятельности организации
.1 Сущность планирования и бюджетирования
Планирование - это процесс моделирования вариантов развития компании на определенный период, ее оценки, сравнения, а также выбора и разработки промежуточных и конечных показателей реализации плана.
На предприятии должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:
Основные направления деятельности:
. Стратегия развития на 10 - 15 и более лет;
. Планы развития предприятия на 3 - 5 лет, содержащие перспективы совершенствования производства, перехода на новые технологии, новые виды продукции и т.п.:
·План НИР;
·План диверсификации;
·Ликвидационный план.
. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность предприятия и вытекающие из планов его развития:
·План маркетинга;
·Финансовый план;
·Производственный план;
·План закупок;
·Бизнес-план.
. Планы, программы, проекты, носящие целевой характер:
·Разработка новой продукции;
·Снижение издержек;
·Экономия ресурсов (материальных, энергетических, трудовых, финансовых и т.п.).
Важное условие реализации планов - их адаптивный характер: они должны быть достаточно гибкими и приспосабливаться к изменениям факторов внешней среды и периодически корректироваться в соответствии с изменением целей и стратегии предприятия.
Финансовое планирование - процесс анализа финансовой и инвестиционной политики, прогнозирование результатов и воздействие на экономическое окружение коммерческой организации и принятия решений о допустимом уровне риска и выборе окончательных вариантов финансовых планов.
Целями финансового планирование являются:
·максимизация прибыли;
·максимизация продаж;
·максимизировать будущую выгоду владельца компании.
Выделяют 4 основных вида финансового планирования:
·Нацеленное только на прошлое - реактивное;
·Приспосабливающееся только к настоящему - инактивное;
·Предпринимательский тип: предпочитающее смотреть только в будущее - преактивное;
·Ориентированное на взаимодействие лучших идей планирования - интерактивное.
В данной таблице представлены цели, содержание, достоинства и недостатки видов планирования:
Таблица 1
Вид планированияЦели планированияСодержаниеДостоинстваНедостаткиРеактивноеЧетких целей нет. Когда проблема уже видна начинается поиск.Исследует проблему с точки зрения ее развития в прошлом и осуществляется по принципу «сверху вниз»Обращается к прошлому опыту организации, сохраняет преемственность целей, сохраняет традиции.Не используется гибкий подход, рассматривается как простая единица, а не как система, не соблюдается принцип участия.ИнактивноеРазработка множества вариантов путей развития.Воспринимает существующие условия как приемлемые, характерная черта - инертность.Осторожность в планировании хозяйственной деятельности.Хорошо работает только в стабильных условиях, неспособно приспосабливаться к изменениям.ПреактивноеПроектирование будущего на основе поиска оптимальных решенийНаправлено на изменения в будущем и стремиться их ускорить. Осуществляется по принципу «сверху вниз».Учитывает факторы внешней среды, а также адекватно ее оценивает.Не использует в достаточной степени накопленный опыт, слишком большое увлечение новыми методами исследований.ИнтерактивноеПроектирование будущего, разработка множества альтернатив.Предполагает, что будущее подвластно контролю.Максимально мобилизирует творческие способности участников планирования, основывается на принципе участия.Предполагается что будущее должно быть спланировано со 100% вероятностью, что в реальной жизни не достижимо.
Теперь перейдем к стадиям финансового планирования:
Первая стадия - стратегическое планирование, оно наиболее долгосрочно по сравнению с остальными видами планирования, а также создает предпосылки для более детального планирования.
Второй стадией является перспективное планирование. Границы между стратегическим и перспективным планированием довольно размыты, установки, которые сделаны в стратегическом планировании, получили экономическое обоснование именно в процессе перспективного планирования. Перспективные финансовые планы разрабатываются на 3 и более года, а также определяют важные показатели, связаны с постановкой целей и задач организации.
Третьей стадией является бизнес-планирование. В современных условиях составление бизнес-плана является приоритетным для каждой коммерческой организации.
А. Бизнес-планом является подробный четко структурированный и тщательно подготовленный документ, который описывает к чему стремится предприятие, как оно продолжает добиваться поставленных целей и какого будет производственное и финансовое положение предприятия после реализации целей;
Б. Бизнес-план призван ответить на три ключевых вопроса:
·какого текущее состояние бизнеса предприятия?
·какого желаемое состояние бизнеса предприятия в среднесрочной и долгосрочной перспективе?
·каков наиболее эффективный путь достижения поставленных целей?
В. Различают:
·Бизнес-план действующего предприятия;
·Бизнес план проекта (создание нового предприятия, внедрение новых технологий на действующем предприятии, разработка новой продукции и подготовка к ее выпуску);
·Бизнес-план финансового оздоровления предприятия (санации, выхода из неплатежеспособности).
Г. Основными пользователями бизнес-плана являются:
·менеджеры, управляющие, директора, Совет директоров;
·собственники имущества предприятия (учредители, государственные члены трудового коллектива предприятия);
·кредиторы (банки, инвестиционные фонды, страховые компании и др.).
Разделы бизнес-плана:
·Возможности предприятия- резюме или краткий обзор и резюме проекта (составляется в последнюю очередь);
·Виды продукции и услуг;
·Рынки сбыта продукции. Конкуренция;
·План маркетинга (стратегия маркетинга);
·План производства продукции (производственная деятельность);
·Организационный план;
·Юридический план (правовое обеспечение деятельности предприятия);
·Оценка рисков и страхование;
·Финансовый план;
·Стратегия финансирования.
Краткая характеристика разделов бизнес-плана:
·Возможности предприятия (компании);
·Краткое описание деятельности предприятия и рынка, где реализуется продукция или предполагается ее реализация.
·Чем характерен бизнес предприятия и каковы его конкурентные преимущества?
·Необходимый размер инвестиций, ожидаемые доходы, перспективы для инвестора.
2. Виды продукции и услуг;
·Номенклатура предлагаемых продукции и услуг;
·Потребности покупателей в данной продукции (настоящие и потенциальные);
·Регулярность реализации продукции и степень изменчивости спроса на нее;
·Цены на предлагаемые продукцию и услуги;
·Преимущества продукции (услуг) предприятия по сравнению с аналогичными товарами конкурентов.
·Рынки сбыта продукции. Конкуренция;
·Оценка потенциальной емкости рынка;
·Оценка потенциальной суммы продаж;
·Прогноз объемов работ.
.1. Оценка конкурентов;
Крупнейшие производители аналогичных товаров, объемы продаж, доходы, внедрение новых технологий, разработка новых видом продукции и т.п.;
Основные характеристики продукции конкурентов: назначение, уровень качества, свойства товара, его дизайн, мнение покупателей о продукции;
Цены на продукцию конкурентов и какова их политика цен;
Организация и стоимость рекламы продукции у конкурентов.
. План маркетинга;
·Цели и стратегии маркетинга;
·Ценообразование;
·Схема распространения товаров;
·Методы стимулирования продаж;
·Организация послепродажного обслуживания клиентов;
·Реклама;
·Формирование общественного мнения о предприятии и его продукции.
. План производства;
.1. Производственная база:
·наличие производственных площадей, оборудования;
·рост производственной базы (сроки, источники финансирования).
.2. Поставщики материально-технических ресурсов;
·репутация поставщиков и опыт работы с ними;
·возможность расширения поставок;
·стоимость расширения ресурсов.
.3. Организация контроля качества продукции;
.4. Оценка возможных издержек производства и их динамика на перспективу;
. Организационный план;
.1. Организационная структура предприятия;
.2. Рабочая сила:
·Потребность в кадрах по профессиям;
·Форма привлечения к труду (постоянная работа, совместительство);
·Заработная плата по профессиям.
.3. Управленческий персонал:
·Общие сведения об исполнительных работниках и руководящем персонале;
·Система стимулирования труда (материальные и моральные стимулы).
.4. Кадровая политика предприятия;
·Принципы отбора сотрудников;
·Принципы найма (трудовой договор, контракт, испытательный срок и т.п.);
·Система профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров;
·Система продвижения работников по службе.
. Юридический план (Правовое обеспечение деятельности предприятия);
.1. Дата создания и регистрации;
.2. Реквизиты предприятия;
.3. Учредительные документы;
.4. Форма собственности;
.5. Наиболее значимые пайщики (акционеры) предприятия;
.6. Для акционерного общества:
·количество разрешенных к выпуску акций;
·количество выпущенных и обращающихся акций;
·стоимость одной акции.
.7. Копии лицензий на все виды деятельности предприятия;
.8. Копии соглашений и договоров с другими организациями по данным видам деятельности;
.9. Изменения в законодательстве, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия (патенты, контракты, договора на аренду и т.п.);
. Оценка рисков и страхование;
·Перечень возможных рисков с указанием ожидаемого ущерба;
·Организационные меры по профилактике и нейтрализации указанных рисков;
·Программа страхования от рисков.
. Финансовый план обобщает все выше рассмотренные разделы бизнес-плана и представляет их в стоимостном выражении.
Состав (документы) финансового плана:
·Объем продаж (объем реализации);
·Движение денежных средств;
·Таблица (смета) доходов и расходов;
·Баланс;
·График безубыточности (прибыльности).
. Стратегия финансирования.
·Размер средств, необходимых для реализации предлагаемого проекта;
·Источники получения необходимых средств (собственные и заемные);
·Ожидаемые строки возврата вложенных средств и получения дохода инвесторами;
·Величина ожидаемого дохода.
Четвертой стадией планирования является текущее финансовое планирование (бюджетирование). Чтобы система финансового планирования была эффективной, необходима разработка годового бюджета.
Бюджетом называют количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период.
В бюджетировании применяются более точные методы расчетов по сравнению с перспективным планированием. В бюджетировании применяются конкретные цифровые показатели и сроки совершения операций на предстоящий год финансово-хозяйственной деятельности компании.
Этапы процесса бюджетирования:
·Анализ инвестиционных возможностей коммерческой организации;
·Прогнозирование последствий текущих решений;
·Оценка результатов, которые достигла коммерческая организация;
·Подробное обоснование выбранного варианта из всех возможных.
Пятой стадией финансового планирования является оперативное финансовое планирование. Оно является более подробным, чем перспективное планирование. Составление оперативных планов необходимо для реализации стратегических и тактических решений, а также для обеспечения стабильной работы всех служб коммерческой организации.
.2 Значение финансового планирования для управления финансами компании
В условии жесткой конкуренции и рыночной экономики повышается актуальность и значимость финпланирования. В настоящий момент существует четко выраженная зависимость коммерческих организаций от качественного финансового планирования. Компания не способна развиваться без четко разработанных финансовых планов и должного контроля за их исполнением. Во всех крупных компаниях финансовое планирование является одним из самых важных инструментов.
Финансовое планирование базируется на следующем принципе: достичь превышения доходов над расходами. Это и является чертой, которая выделяет финансовые ресурсы на фоне других денежных средств.
Но, данная задача финпланирования - это всего маленькая часть того, что включает в себя эта широкая область. Наиболее подробно финансовое планирование разобрано в SAP, эта программа помогает привести в порядок всю финансовую деятельность, непрерывно следить за потоком денег в организации, позволяет образовывать резервы и увеличить доходность бизнеса.
В нашей стране компании имеют большой опыт плановой и прогнозной работы. Но в современных условиях в российских компаниях часто используются теории, которые утратили свою экономическую актуальность, что приводит к кризису менеджмента.
С сожалением можно сказать, что в некоторых российских организациях не уделяют достаточного внимания финпланированию. Принятые руководством решения не обосновываются соответствующими расчетами. Также и планы составляются только на короткий промежуток времени 3 месяца, что создает барьер развития для бизнеса и акцентируется на текущих проблемах организации. Таким компаниям следует уделить большое внимание организационному аспекту финансового планирования и еще большее значение перспективному и стратегическому планированию.
Современные технические достижения и имеющийся мировой опыт позволяют совершенствовать планирование на предприятии и превратить его в четко разработанный и научно обоснованный документ.
Обычно в качестве объекта планирования рассматривают только движение финансовых ресурсов, но при определении объектов финпланирования необходимо исходить из сущности назначения финансов. Что дает основание отнести к объектам финпланирования:
·Движение финансовых ресурсов;
·Финансовые отношения, возникающие при формировании и распределении финансовых ресурсов;
·Стоимостные пропорции, образуемые в результате распределения финансовых ресурсов.
Финансовые ресурсы являются денежными поступлениями и доходами, которые находятся в распоряжении компании и предназначены для осуществления затрат по расширенному воспроизводству, выполнения обязательств перед государством и финансирования прочих расходов.
Финансовые ресурсы представляют собой часть денежных средств, образующуюся в процессе распределения и создания общественного продукта, а также направленную на использование фондов денежных средств.
Движение финансовых ресурсов и их границы определяются финансовыми отношениями, то есть взаимоотношения между предприятием и государством, а также другими предприятиями и кредитной системой. Финансовые отношения должны отражать оптимальный вариант использования ресурсов, также должны быть стабильными на длительный период между государством и предприятием.
При распределении финансовых ресурсов формируются стоимостные пропорции. Стоимостные пропорции - это соотношения между:
·собственным и заемным капиталом;
·оборотными и внеоборотными активами;
·объемом финансирования расширенного производства;
·текущих затрат и других расходов.
Пропорции влияют на экономическую деятельность предприятия и потому должны быть экономически обоснованы.
Таким образом, в процессе финпланирования дается обоснование стоимостных пропорций и рациональных отношений, а также движению финансовых ресурсов и на основе всего этого определяются финансовые показатели на плановый период.
Существуют две основные группы, которые объединяют в себе финансовые планы:
·централизованные планы (общегосударственные);
·децентрализованные (планы коммерческих и некоммерческих организаций).
Финансовые планы различаются в зависимости от организационно-правовых форм:
·хозяйственных товариществ;
·хозяйственных обществ;
·производственных кооперативов;
·унитарных предприятий.
Это деление необходимо, так как организационно-правовые формы оказывают большое влияние на финансовые отношения, методы формирования доходов организации, а также их использование, но это не формальное деление.
Финансовые планы можно квалифицировать по сферам, в зависимости от роли и места в производстве субъектов хозяйствования:
·сфера материального производства;
·непроизводственная сфера.
Такое деление позволяет нам рассмотреть группы по их назначению и содержанию, а также более обоснованно подойти к установлению формы финпланов, определению и направлению источников доходов.
Финансовые планы компаний показывают процессы, образования, использование и распределение первичных доходов. Финансовый план определяет размер и направление использования денежных средств, определяет планируемую прибыль.
На структуру каждого финплана влияют вид деятельности и отрасль хозяйства организации.
Долгосрочные цели, которые определяются руководством предприятия в ходе стратегического планирования, являются основой финпланов. Выбор более эффективных способов достижения долгосрочных целей происходит по ходу разработки финансовой стратегии. Учитывая стратегические цели, плановые данные и объем реализуемой продукции разрабатываются годовые планы. Корректировка планов происходит в процессе оперативного финансового планирования. Также следует отметить, что все планы должны быть связанны во времени.
Система финпланирования служит для согласования между собой целей и возможностей предприятия, а также ресурсов, которыми оно располагает.
Чтобы финпланирование было успешно организовано, необходимо наличие четырех тесно связанных между собой компонентов.
Первое - это методологическая и методическая база составления, контроля и исполнения финансовых планов. Методологическая и методическая база составляет аналитический блок процесса финпланирования.
Второе - это внутренняя и внешняя информация о деятельности компании (экономическая информация, учетная информация, информация фондового рынка, политическая информация), она является основой информационного блока.
Третье - процесс финпланирования осуществляется через систему управления и организационную структуру, которые составляют организационный блок.
Организационная структура включает:
·структурные подразделения, ответственные за исполнения финпланов;
·службы аппарата управления и их функции.
Четвертое - использование программно-технических средств, которые составляют программно-технический блок.
1.3 Бюджетирование внутрифирменного планирования как инструмент финансового менеджмента
Бюджетирование в компании является нормой для зарубежных компаний и теперь становится нормой и в нашей стране.
В России бюджетирование часто путают с казначейским бюджетированием, то есть регламентом управления денежными средствами, который используется в операционной деятельности компании, но бюджетирование является элементом менеджмента и ориентируется на управление предприятием, представляет собой именно методологию учета, контроля и планирования денежных потоков и финансовых результатов. Из этого следует, что казначейская функция находится на втором плане в бюджетировании.
Предприятие не может осуществлять эффективную работу без бюджетирования. Также как и с бюджетированием, не синхронизированным с динамикой развития бизнеса.
Бюджетирование решает многие управленческие задачи, наиболее значимыми являются:
·Планирование операций, которые обеспечивают достижение целей предприятия;
·Координирование структурных подразделений;
·Оперативное отслеживание и анализ отклонений фактических результатов деятельности предприятия и его подразделений;
·Контроль за расходом материальных и финансовых ресурсов;
·Стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих структурных подразделений.
Пять шагов на пути бюджетирования:
·Определить финансовую структуру компании (составить перечень подразделений, для которых будут формироваться бюджеты;
·Выбрать виды необходимых бюджетов;
·Определить формат бюджетов и технологию их составления;
·Определить процедуру оценки, анализа и контроля исполнения бюджетов;
·Распределить функции, обязанности, сферы ответственности и формы взаимодействия между участниками бюджетного процесса.
Таблица 2 Центры финансовой ответственности
ОбъектМенеджерТип центраКомпанияПрезидентЦентр инвестицийФабрикаДиректор фабрикиЦентр прибылиДепартамент продажДиректор по продажамЦентр доходовПроизводствоТехнический директорЦентр затратСкладНачальник складаЦентр затрат
Таблица 3 Бюджеты в общей системе планирования
Контур планированияДолгосрочное планированиеСреднесрочное планированиеОперативное планированиеВид и состав плановДолгосрочный финансовый план. Все предприятие. Бюджетные рамки: 1 год, 2 год, 3 год, 4 год, 5 год.Годовой бюджет. Все предприятие, Бюджетные рамки: I квартал, II квартал, III квартал, IV квартал.Бюджет на месяц. Подразделение предприятия. Целевые показатели: годовой бюджет и корректировка бюджета.Содержание плановОпределяет направление и стратегии деятельности компании в целом. Формирует общие цели при минимальном числе конкретных данных.Конкретизирует цели на предстоящий год. Формирует контрольные показатели и определяет ресурсы, необходимые подразделениям.Включает перечень конкретных платежей и расходов в рамках лимитов и нормативов, утвержденных в годовом бюджете.
В рамках систем бюджетирования ключевые показатели деятельности и нормативы обеспечивают взаимосвязь бюджетов со стратегическими и оперативными целями предприятия.
Ключевой показатель деятельности - это показатель деятельности, характеризующий ключевые аспекты деятельности предприятия или его центра ответственности, выполнения бизнес-процесса, используемым менеджерами предприятия для принятия управленческих решений в ходе планирования, организации, стимулирования и контроля.
При формировании текущего финансового плана следует анализировать следующие факторы:
·цены на продукцию, при которых она может быть реализована за заданное время;
·объемы реализации продукции, возможные при этих ценах;
·