Риски услуг аутсорсинга в деятельности субъектов хозяйствования и пути их минимизации (на примере ОАО 'Гомельский жировой комбинат')

Риски услуг аутсорсинга в деятельности субъектов хозяйствования и пути их минимизации (на примере ОАО 'Гомельский жировой комбинат')

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

«Гомельский государственный университет имени Франциска Скорины»

Экономический факультет

Кафедра экономики и управления

Курсовая работа по теме:

Риски услуг аутсорсинга в деятельности субъектов хозяйствования и пути их минимизации (на примере ОАО «Гомельский жировой комбинат»)

Гомель 2014

Содержание

Введение

. Теоретические основы аутсорсинга

.1 Понятие и сущность аутсорсинга, его виды и формы

.2 Риски услуг аутсорсинга в деятельности субъектов хозяйствования

. Анализ рисков услуг аутсорсинга в деятельности ОАО «Гомельский жировой комбинат»

.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Гомельский жировой комбинат»

.2 Оценка рисков услуг аутсорсинга в деятельности организации

Пути минимизации рисков услуг аутсорсинга в деятельности ОАО «Гомельский жировой комбинат»

Заключение

Список используемых источников

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Введение

В условиях усиливающейся конкуренции поступательное развитие бизнеса становится возможным во многом благодаря эффективному управлению активами, в том числе путем концентрации ресурсов на профильной деятельности. Потому специалисты все отчетливей призывают предприятия более активно переходить к аутсорсингу как к действенному способу достижения экономических преимуществ перед конкурентами.

Истоки аутсорсинга относятся к периоду противостояния в автомобилестроении двух великих менеджеров - Генри Форда и Альфреда Слоуна в 30-х гг. XX в., когда стало понятно, что ни одна фирма не может быть самодостаточной, поэтому ряд функций целесообразно передавать специализированным фирмам. Особенно это касалось вспомогательного производства: обслуживания и ремонта оборудования изготовления инструмента и т.д.

Широкое применение аутсорсинга на Западе началось в конце 80-х гг. в сфере информационных технологий, но к настоящему времени практика вывода непрофильных активов распространилась уже достаточно широко, охватив практически все отрасли экономики. По свидетельству журнала Fortune, как минимум 90 % современных западных предприятий уже передали на аутсорсинг хотя бы одну функцию своего производства. А такие предприятия, как Toyota, Honda, Chrysler делегируют сторонним организациям порядка 70 % бизнес-процессов, которые ранее они выполняли самостоятельно.

В настоящее время выгоду перевода части хозяйственных процессов на аутсорсинг признали многие организации. Особенно выгода перехода на аутсорсинг стала заметна в период кризиса, когда вопрос экономии средств стал как никогда актуальным. Этим же вызвана и актуальность изучения темы аутсорсинга.

Вопросы оценки эффективности аутсорсинга, его рисков, а также теоретико-методологические аспекты аутсорсинга изучали Б.А. Аникин, И.Л. Рудая, С.В. Юрьев, Е.Ю. Иванова-Якушко, И.С. Парамонова, М.В. Цвирко, И.Д. Котляров и пр. При этом стоит отметить, что данное направление менеджмента развивается все активнее, появляются все новые виды и формы аутсорсинга, следовательно, данная тема представляет интерес для изучения.

Цель данной работы - раскрыть роль аутсорсинга в деятельности организации и разработать пути минимизации рисков услуг аутсорсинга.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты аутсорсинга, его виды и формы;

раскрыть роль аутсорсинга в деятельности предприятия;

оценить риски услуг аутсорсинга в деятельности ОАО «Гомельский жировой комбинат»;

разработать пути минимизации рисков, связанных с услугами аутсорсинга, в деятельности организации.

1. Теоретические основы аутсорсинга

.1 Понятие и сущность аутсорсинга, его виды и формы

Развитие современной экономики сопровождается пересмотром технологий бизнеса и организационных структур управления путем перехода на различные формы партнёрства, что позволяет адаптироваться к динамично развивающимся условиям производства и сбыта. Одной из эффективных форм организации бизнеса стал аутсорсинг, который предусматривает решение проблем функционирования компаний в условиях рыночной экономики с помощью передачи части функций партнерам по бизнесу для сокращения издержекё увеличения гибкости при изменении условий внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения риска [1, c. 3].

Аутсорсинг часто называют «феноменом ХХ века», а также «величайшим открытием бизнеса последних десятилетий», так как это понятие вошло в практику бизнеса и получило действительно широкое распространение лишь с конца 80-х гг. ХХ века наряду с понятием сетевой организационной структуры управления.

Термин «outsourcing» для определения новой концепции управления был введен в 1989 г, когда компания Eastman Kodak наняла сторонние организации для приобретения, запуска и сопровождения своих систем обработки информации [2, с.241].

Аутсорсинг (от англ. «outsourcing», «outer-source-using» - «использование внешнего источника/ ресурса») - передача организацией, на основании договора, определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года).

Также аутсорсинг можно определить как организационное решение, передача сторонней организации некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия. Сущность его заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

Известно, что толчком к формированию рынка аутсорсинговых услуг послужила продолжительная конкуренция между такими автомобильными гигантами, как Ford и General Motors. В свою очередь, автомобильные компании Японии с 1970-х гг. начали отвоевывать рынок тройки автомобильных гигантов США (General Motors, Ford и Chrysler) за счет передачи производства комплектующих на аутсорсинг [3, стр. 9]. Состояние последних стабилизировалось после создания альянсов с японскими автомобильными компаниями и опять-таки за счет совместного использования аутсорсинга.

По данным ВТО, в 1998 г. лишь 37 % стоимости выпускаемого в США автомобиля было создано на родине. При этом 30 % стоимости автомобилей направлялось в Южную Корею за сборку машин, 17,5 % стоимости шло в Японию на покупку комплектующих и современных технологий, 7,5 % - в Германию за дизайн, 4 % - в Тайвань и Сингапур за мелкие детали, 2,5 % - в Великобританию на рекламу и маркетинг, 1,5 % - в Ирландию и Барбадос за обработку данных [4, с.241].

Многие специалисты считают, что аутсорсинг получил дальнейшее распространение в связи с развитием информационных технологий. По оценке крупного аутсорсера - Oracle, использование услуг IT-аутсорсинга позволяет экономить более 75 % расходов на оплату труда компании-клиента.

Таким образом, развитие аутсорсинга обусловлено стремлением компаний использовать новейшие достижения научно-технического прогресса для улучшения качества и повышения конкурентоспособности и привлекательности производимой продукции. В то же время современные технологии и знания, как правило, сосредоточены в руках специализированных компаний. В результате каждая сторона выполняет то, что у нее лучше всего получается. Это приводит к снижению себестоимости продукции за счет сокращения издержек.

За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размеры фирмы, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы видах деятельности, государственные и частные организации применяют принцип «снабжение извне» ко многим процессам, которые раньше выполнялись самими фирмами. Результаты выполнения этих процессов покупаются у аутсорсеров в качестве услуг. К ним относятся, в первую очередь, обслуживающие процессы (приготовление пищи, обеспечение безопасности, уборка, обслуживание офисной техники и другие процессы обеспечения жизнедеятельности организации), затем вспомогательные и, наконец, основные. Отдельными областями применения аутсорсинга стали транспорт, коммуникации, складское хозяйство, управление недвижимостью и пр. [5]

Аутсорсинг является одним из способов оптимизации всех процессов на предприятии при помощи концентрации усилий на основном виде деятельности и делегировании непрофильных функций сторонним компаниям. Он позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. Компания-заказчик может, используя аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех функциях, которые свойственны именно ей, на своей специфике.

Следует отметить, что аутсорсинг предполагает передачу исполнителю не только полномочий, но и ответственности за производство определенных товаров и предоставление некоторых видов услуг компаниям - партнерам по бизнесу.

В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта.

Наиболее родственными аутсорсингу формами кооперации являются подряд или субподряд, но они, как правило, подразумевают подконтрольное заказчику выполнение подрядчиком какого-либо конкретного объема или вида работ, тогда как при аутсорсинге, в классическом его понимании, в ведение исполнителя передаются те или иные элементы «жизненного цикла» компании-заказчика. При использовании аутсорсинга заказчик делегирует исполнителю право контроля над одним или несколькими бизнес-процессами. Ключевым моментом этого определения является передача контроля, именно это условие отличает аутсорсинг от любых других форм взаимодействия компаний. При этом аутсорсинг, в отличие от подряда и субподряда, - это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании.

Институт аутсорсинга (Outsourcing Institute, США) в своих исследованиях выделяет ITO (IT-аутсорсинг) и BPO (аутсорсинг бизнес-процессов). ITO предполагает делегирование внешней специализированной компании решение вопросов, связанных с разработкой, внедрением и сопровождением информационных систем как целиком на уровне инфраструктуры предприятия (сопровождение оборудования или программного обеспечения), так и объёмов работ, связанных с развитием и поддержкой функционирования отдельных участков системы (программирование, хостинг, тестирование и т. д.). BPO предполагает использование внешних ресурсов, знаний и опыта, налаженной инфраструктуры аутсорсера для организации и обеспечения собственных специфических функций и достижения бизнес-задач компании [6].

Следует отметить, что Беларусь входит в число ведущих разработчиков программного кода, а в число аутсорсеров - лидеров в области разработки программного обеспечения входят компании EPAM Systems, IBA Group и Intetics [7].

По мнению специалистов Института аутсорсинга, аутсорсинг бизнес-процессов является развивающимся видом оптимизации деятельности предприятий, причем наибольший рост наблюдается в сфере финансов и бухгалтерского учета. Статистика, собранная в 1997 году Американской ассоциацией менеджмента, показала, что уже тогда 20 % из числа 600 опрошенных фирм передали на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 80 % - часть административных функций.

Выделяют также и производственный аутсорсинг, который предполагает, что компания отдает часть существующей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Возможен также и вариант продажи ряда собственных отделений иным компаниям, и последующее взаимодействие происходит с ними уже непосредственно в рамках аутсорсинга.

В последнее время также начали выделять и третий вид аутсорсинга - KPO (аутсорсинг управления знаниями). Он предполагает управление процессами, которые требуют глубокого изучения или серьёзной аналитической обработки данных, формирования и управления базами знаний, которые в последующем могут использоваться в том числе и для поддержки принятия решений. Аутсорсинг управления знаниями сейчас только начинает получать распространение на территории США [6].

В таблице 1 представлено деление вышеперечисленных видов аутсорсинга на подвиды:

Таблица 1 - Деление видов аутсорсинга на подвиды

Также можно выделить следующие виды аутсорсинга:

функциональный аутсорсинг, т.е. передача на внешнее обслуживание управленческих функций компании-заказчика;

операционный аутсорсинг, т.е. передача на внешнее обслуживание производственных функций компании-заказчика;

ресурсный аутсорсинг, т.е. приобретение внешних ресурсов взамен внутренних.

По формам (либо же по объему передаваемых функций) аутсорсинг подразделяется на полный, частичный и усовершенстованный.

Частичный, или выборочный, аутсорсинг - передача аутсорсеру конкретных функций или частей бизнес-процессов компании. В то же время ряд взаимосвязанных функций выполняется компанией самостоятельно. В практике IT-аутсорсинга частичная передача функций (управления оборудованием, обслуживание и сопровождение компьютерных систем и т.п.) является наиболее распространенным видом услуг. Сегодня такая форма аутсорсинга наиболее актуальна и востребована.

Полный аутсорсинг - передача аутсорсеру отдельных функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) целиком, с возложением на него также полной ответственности за их выполнение. При этом фирма-заказчик полностью обеспечивает аутсорсера информацией, какой именно товар или услуга ей нужна на выходе. Переход к полному производственному аутсорсингу - одна из современных тенденций в производстве высокотехнологичной продукции в отношении продуктов открытой архитектуры. К полному аутсорсингу относится также аутсорсинг бизнес-процессов (BPO).

Усовершенствованный аутсорсинг используется обычно крупными компаниями, которые передают на аутсорсинг те функции, от которых в собственной структуре они хотят избавиться. При этом компания-заказчик выступает в роли диспетчера.

Усовершенствованный аутсорсинг - новое направление в развитии этой формы бизнеса. Данная форма аутсорсинга возможна только в том случае, когда фирма-аутсорсер действительно является лучшей на рынке. Т.е. в такой фирме постоянно вкладывают средства в совершенствование методологии оказания определенного спектра услуг и представляют заказчикам только самые передовые инновационные технологии.

Частичный аутсорсинг позволяет уделять значительное внимание индивидуальным запросам организации-заказчика или конечного потребителя, находить специфические решения, отвечающие конкретным условиям деятельности (рис.1). Но самое главное - частичный аутсорсинг позволяет эффективно использовать также внутренние ресурсы организации-заказчика (производственную и технологическую базу, квалифицированный персонал, интеллектуальный капитал). Использование частичного аутсорсинга является одним из методов распространения прогрессивных технологий, стандартов качества и концепций современного менеджмента.

Рисунок 1 - Интеграция сторон в рамках аутсорсинг-проекта

Также некоторые исследователи, помимо указанных выше, выделяют и такие формы аутсорсинга, как совместный аутсорсинг, промежуточный аутсорсинг, трансформационный аутсорсинг, аутсорсинг совместных предприятий и оффшорный (географический) аутсорсинг.

Совместный аутсорсинг (co-outsourcing) - это вовлечение в решение проблемы, поставленной перед аутсорсером, ресурсов и способностей заказчика. Таким образом, стороны превращаются в полноценных партнеров. Совместным аутсорсингом называют также привлечение в качестве исполнителей одновременно нескольких организаций-аутсорсеров, что позволяет использовать сильные стороны каждой из них [8, с.241].

Промежуточный аутсорсинг - этот вид аутсорсинга имеет место, когда организация передает управление своими системами и платформами третьей стороне, полагая, что ее собственные специалисты по информационным технологиям (IT) способны разработать новые системы. Организация, планирующая осуществить промежуточный аутсорсинг, как правило, демонстрирует высокий уровень доверия к способностям своих специалистов по IT [9].

При трансформационном аутсорсинге организация приглашает поставщика услуг, который полностью реорганизует работу подразделения, разрабатывает новые системы и создает надежную базу знаний и навыков, которую затем передает клиенту. Такая форма аутсорсинга отличается от полного лишь тем, что переход сотрудников и активов не окончателен - по завершении проекта клиент вновь обретает полный контроль и вступает в свои обязанности [1, с. 68].

Аутсорсинг совместного предприятия подразумевает создание новой компании для использования будущих деловых возможностей. Персонал и активы клиента будут затем переданы этому совместному предприятию, а не поставщику услуг. Целью будет не только повышение качества работы переведенного подразделения, но, что еще важнее, разработка товаров и услуг, которые могут быть проданы третьей стороне. Затем заказчик и поставщик услуг разделят прибыль, заработанную новой компанией. Таким образом, поставщик услуг сможет полностью использовать свои возможности по созданию систем, а клиент разделит с ним расходы на разработку нового программного обеспечения. Совместное предприятие получает преимущества, пользуясь специализированными знаниями клиента о своем рынке. Некоторые товары и услуги совместного предприятия будут разработаны с использованием возможностей, возникших благодаря заключению соглашений по полному аутсорсингу [9].

Оффшорный (географический) аутсорсинг - одна из форм аутсорсинга, предполагающая передачу некритичных для бизнеса процессов компаниям, находящимся в географическом удалении. Иными словами, это взаимовыгодное сотрудничество компаний, при котором физическое расположение офисов каждой из них не имеет значения. Наиболее значимой при этом является экономия за счет разного уровня оплаты труда. Наиболее сильную позицию на рынке оффшорного аутсорсинга занимают Индия (оффшорный аутсорсинг услуг) и Китай (оффшорный аутсорсинг промышленного производства). Кроме того, сильные позиции занимают Россия (разработка ПО), Пакистан (разработка ПО, аутсорсинг услуг), Бангладеш (ИТ и разработка услуг), Болгария (разработка ПО), Украина (разработка ПО), Беларусь (разработка ПО), Румыния (разработка ПО), Филиппины (оффшорный аутсорсинг услуг), Египет (оффшорный аутсорсинг услуг и разработка ПО).

В зависимости от формы организации совместной деятельности исполнителя и заказчика выделяют внутренний и внешний аутсорсинг.

Внутренний аутсорсинг выражен в перераспределении функций внутри бизнес системы с целью сохранения контроля над качеством их выполнения.

При внешнем аутсорсинге выполнение отдельных или взаимосвязанных функций передается внешнему исполнителю-аутсорсеру, при этом сокращаются доля компании в стоимости готового продукта [3].

Процессы экономической глобализации, затронувшие все без исключения национальные экономики, во многом определяют решение проблемы «производить или покупать?» («make or buy?») в отношении выбора источника поставок. При правильном использовании международные, или глобальные, источники поставок (internationalsourcing, или globalsourcing) становятся мощным оружием в конкурентной борьбе.

При изучении 149 фирм Лаура Бироу и Стэнли Фаусетт выявили причины использования зарубежных источников поставок [10, с.65]:

Таблица 2 - Причины использования зарубежных источников поставок

Следующим за импортом и экспортом ресурсов этапом является импорт и экспорт производственных технологий и ноу-хау, вынесение производства в регионы с более дешевой рабочей силой, создание международных сетевых производственных структур. Эффективность производственной системы, построенной по сетевому принципу, настолько очевидна, что мировая экономическая практика имеет уже множество примеров создания так называемых виртуальных корпораций, когда основные, вспомогательные и обслуживающие процессы полностью вынесены «за пределы» организации - носителя торговой марки (бренда).

Некоторые исследователи одним из направлений аутсорсинга называют аутстаффинг - выведение персонала за штат, когда кадровое агентство (или иная структура) оформляет сотрудников компании в свой штат, при этом сотрудник остается на своем рабочем месте и выполняет прежние обязанности. В зависимости от особенностей налогообложения, это может существенно снизить реальную стоимость найма или позволит получить специальные льготы для компаний с малым штатом. Однако при этом стоит помнить, что аутсорсинг предполагает передачу ранее самостоятельно реализуемых компанией функций внешней компании-исполнителю, в то время как аутстаффинг предполагает передачу не функций, а конкретных работающих в компании сотрудников.

К плюсам аутсорсинга относятся:

повышение качества выполнения работ, переданных на аутсорсинг, которое достигается за счет неоднократного решения аутсорсером сходных задач и богатого опыта, накопленного им в процессе оказания данного вида услуг различным клиентам;

повышение эффективности работы компании-заказчика за счет освобождения от непрофильных функций, что позволяет компании сконцентрироваться на решении основных стратегических целей;

возможность снижения себестоимости функций и процессов, передаваемых аутсорсеру, в долгосрочной перспективе, что достигается за счет специализации аутсорсера на выполнении узкого круга однотипных операций для нескольких клиентов.

К минусам аутсорсинга относятся:

аутсорсер может стать обладателем информации, составляющей коммерческую тайну;

аутсорсер менее управляем, чем внутреннее подразделение компании;

наличие у заказчика неуверенности в том, что аутсорсер выполнит свои обязательства качественно и в срок;

снижение уровня интеграции между отданными в аутсорсинг функциями и функциями, реализуемыми заказчиком самостоятельно.

По данным Института аутсорсинга в абсолютном успехе выполнения функций аутсорсинга наибольшее значение имеют:

понимание аутсорсером целей и задач компании-заказчика - 39 %;

управление текущими взаимоотношениями заказчика и исполнителя - 39 %;

грамотное составление и четкая структуризация договора аутсорсинга - 40 %;

правильный выбор компании аутсорсера - 44 % [6].

Отметим, что в гражданском законодательстве Республики Беларусь отсутствует понятие договора аутсорсинга. Единственным нормативным документом, в котором содержится определение аутсорсинга, является письмо Национального Банка Республики Беларусь от 26 января 2006 года № 23-14/13 «Об использовании в работе принципов управления операционным риском», согласно которому под аутсорсингом понимается привлечение сторонней организации (поставщика услуг) для выполнения отдельных видов работ (п. 24).

Аутсорсинг, как метод организации деятельности хозяйствующего субъекта, становится все более и более популярным. Считается, что с его помощью можно решить целый ряд задач:

снизить накладные расходы на ведение бизнеса, сосредоточиться исключительно на деятельности, приносящей прибыль;

повысить эффективность и качество исполнения вспомогательных работ за счет перевода на аутсорсинг «обслуживающих» отделов бизнеса (выполняющих такие деловые функции, как управление документацией, налоговый и оперативный учет, питание, уборка помещений и т.д.);

быстрее «раскрутить» новый бизнес, не тратя времени на создание собственных вспомогательных служб.

Главная и самая объективная оценка аутсорсинга - это определение его экономической эффективности. Для расчета потребуется сравнить два показателя:

стоимость данной работы (услуги), выполненной своими силами, что повлечет расходы, которые можно предварительно подсчитать: стоимость аренды офисной или иной необходимой площади, стоимость и размеры оборудования, используемого для выполнения данной функции, фонд оплаты труда необходимого для данного объема работ персонала;

стоимость данной работы (услуги), переданной специализированной компании. Для точного расчета будут нужны расценки на оказываемые услуги у нескольких фирм-поставщиков каждой из этих услуг.

В результате такого расчета можно будет сказать, выгоден ли аутсорсинг для данного хозяйствующего субъекта.

Основные этапы развития практического аутсорсинга и факторы, оказавшие влияние на формирование рынка услуг аутсорсинга, показаны в таблице 3.

Таблица 3 - Эволюция практического аутсорсинга

С 90-х гг. XX в. аутсорсинг стал предметом систематических научных исследований. С этого времени и до сегодняшнего дня об актуальности темы практического использования аутсорсинга и теоретического обоснования соответствующих управленческих решений свидетельствует постоянно возрастающее количество научных работ и публикаций. Аутсорсинг является необходимой составной частью современных концепций менеджмента, действенным инструментом экономической практики и предметом изучения экономической науки.

1.2 Риски услуг аутсорсинга

Как и любой вид деятельности в современных условиях, характеризующихся динамичностью и высокой степенью неопределенности, аутсорсинг имеет свои риски.

При этом риски услуг аутсорсинга можно разделить на две большие группы: риски заказчика и риски исполнителя (аутсорсера).

Рассмотрим риски заказчика услуг аутсорсинга.

Первым в ряду рисков стоит риск надежности поставщика услуг. Насколько надежна и стабильна компания-аутсорсер? Является ли она финансово устойчивой? Каковы ее взаимоотношения с конкурентами? Кто ее основные клиенты? Анализ всех этих аспектов позволит получить уверенность, что, по крайней мере, за время взаимодействия с заказчиком она не прекратит свою деятельность по той или иной причине.

С данным риском также сопряжен риск утечки информации за пределы организации. В этом случае первостепенное значение имеет договор, в котором должно быть четко прописано, какая именно информация является конфиденциальной, а также должны быть грамотно описаны обязанности сторон. Данный вид риска можно минимизировать, если в договоре будет четко прописана ответственность сторон в случае утечки информации.

Здесь же можно рассмотреть также и риск потери прозрачности. Удаленных исполнителей труднее контролировать. Модель взаимодействия непрозрачна. Поэтому у заказчика чаще всего нет гарантий, что заявленная трудоемкость соответствует фактической. При этом стоит отметить, что данный риск характерен только для внешнего аутсорсинга, т.к. внутренний предполагает более полный контроль над деятельностью аутсорсера.

Следующий риск - это риск качества продукции и услуг. При оценке этого аспекта целесообразно провести встречи, знакомства с другими клиентами компании-аутсорсера, при этом желательно не с теми, которых пытается рекомендовать сам поставщик услуг. Также полезными могут оказаться свидетельства о прохождении процедуры сертификации качества по каким-либо стандартам (ИСО, ГОСТ, СТБ и т.д.). Так же, как и риск потери прозрачности, данный риск, в большей степени, характерен для внешнего аутсорсинга.

С данным риском можно связать и сложность передачи проекта. Во многих проектах до исполнителя очень трудно донести суть требований заказчика. И затраты на постановку задачи превышают выгоду от пользования услугой. Для многих компаний это является причиной отказа от аутсорсинга, хотя данный риск характерен не только для аутсорсинга.

И, наконец, один самых значимых рисков - это риск неправильного выбора поставщика услуг, хотя впоследствии его можно заменить. Именно правильный выбор аутсорсера является залогом минимизации всех возможных последующих рисков аутсорсинга. Этот риск характерен при отсутствии опыта работы с аутсорсингом у заказчика. Можно попытаться избежать данной ситуации путем «точечных» испытаний, рекомендаций и пробных этапов взаимодействия.

Также существует опасность вывода за свои пределы слишком многих видов компетенций и лишения части собственных ресурсов и возможностей (в таких случаях заказчик рискует утратить виды деятельности, которые могут обеспечить ему конкурентные преимущества), а также опасность потери контроля над собственными ресурсами, отрыва руководства от части деятельности компании.

Далее рассмотрим риски исполнителя-аутсорсера. Стоит отметить, что многие из них взаимосвязаны с рисками заказчика услуг аутсорсинга.

Как для заказчика важна финансовая устойчивость исполнителя, так и для аутсорсера важна финансовая устойчивость и платежеспособность заказчика, ведь исполнитель также должен иметь уверенность в том, что заказчик не прекратит свою деятельность по той или иной причине и не оставит свой заказ неоплаченным.

Не стоит забывать и о таком риске, как неправильное понимание сути требований заказчика. Во многих случаях до исполнителя сложно донести суть проекта и требований по его реализации.

С данным риском связан и другой немаловажный риск - риск изменения потребностей заказчика в процессе исполнения договора. Это может побудить заказчика прекратить исполнение договора.

Не стоит забывать, что аутсорсинг предполагает долговременное сотрудничество, т.е. договор, обычно, заключается на длительный период, а это значит, что существует опасность будущих издержек и рисков, т.к. возможен вариант кабальной зависимости от заказчика, работы в течение длительного периода без прибыли, а порой и с убытками.

Следует отметить, что вышеперечисленные риски могут повлечь за собой не только финансовые убытки, но и «временные бомбы», т.е. ошибки, последствия которых проявляются много позже времени оказания услуги. Они могут привести к срывам в договорах, сбоям в программном обеспечении, проблемам при аудите. Для снижения риска аутсорсеры предлагают тщательно документировать собственные активности. Это дает определенные гарантии, хоть и приводит к некоторому замедлению работ [11, 12, 13,].

При этом стоит помнить, что аутсорсинг не только влечет за собой риски, но и помогает компаниям их снизить.

Аутсорсинг способен снизить такой тип рыночного риска, как риск капитала. Аутсорсинг позволяет хеджировать специфические риски, которые связаны с отраслью, в которой действует компания. Также аутсорсинг повышает качество управления компанией, что приводит к минимизации рисков внутри компании.

Если компания применяет международный аутсорсинг, т.е. переводит часть процессов в другую страну, то появляется возможность управлять страновым риском, в том числе такими компонентами данного типа риска, как экономический, валютный и политический риск. Однако, переводя производственные мощности в другую страну, следует особенно детально оценить аспекты странового риска, поскольку ошибка в выборе страны размещения бизнес-процессов может стоить очень дорого. Поэтому в первую очередь необходимо выяснить вопрос политической безопасности, и тогда можно будет говорить о распределении рисков между множеством центров. Также необходимо учесть разницу в законодательстве, проанализировать юридические и налоговые особенности страны. Немаловажным аспектом являются и различия в трудовом законодательстве. Однако если подойти к страновому риску с полной мерой ответственности, то перевод части бизнеса в другую страну способен вывести компанию на новый уровень развития.

Стратегический риск касается широких аспектов деятельности компании, на которые она не может воздействовать. Он включает в себя также коммерческие риски, которые связаны с потерей ключевых клиентов, а также неумением грамотно управлять бизнесом. В условиях жесткой конкурентной борьбы причинами стратегического риска могут стать и внедрение конкурентами новых технологий, появление новых, более совершенных компаний, что приводит к ужесточению конкуренции. Поэтому организационная модель построения бизнеса должна отвечать современным потребностям рынка. Концентрация внимания на основной деятельности компании позволяет разработать эффективную стратегию развития бизнеса и избежать ряда рисков.

По мнению Роберта Монзка из Мичиганского университета, существуют семь перспективных тенденций, влияющих на стратегию введения аутсорсинга. Они представлены в таблице 5.

Таблица 4 - Тенденции, влияющие на стратегию введения аутсорсинга

Проектный и программный риск тесно связаны со стратегическим развитием компании. Рост и повышение конкурентоспособности невозможны без успешной реализации необходимых проектов. Реализация проектов требует большого объема инвестиций, времени и усилий, а также является очень рискованной. Привлечение поставщика аутсорсинговых услуг значительно повышает шансы на успешную реализацию проекта. За счет того, что поставщик услуг является профессионалом в своей области, он располагает более квалифицированным персоналом, способен в сжатые сроки разработать и внедрить новые процессы. Поставщик аутсорсинговых услуг также имеет доступ к новым технологиям и продуктам, что в совокупности позволяет не только сэкономить на бюджете проекта, но и существенно повысить шансы на его успешное завершение. Кроме этого, привлечение аутсорсера при реализации инвестиционного проекта можно использовать в рамках проектного финансирования инвестиционной деятельности.

Операционный риск напрямую связан с операциями компании. Поэтому управление данным видом риска предполагает тщательную проверку технологических процессов и системы контроля деятельности компании. По мнению специалистов Financial Services Association, неудачи в управлении операционными рисками сказываются на качестве работы фирмы: могут страдать как клиенты компании, так и сама компания, и, в крайнем случае, это приводит к банкротству. Хорошее определение операционного риска представлено в книге Э. Холмса «Риск-менеджмент». Операционный риск - это риск потерь в результате неправильного действия или прекращения выполнения внутренних операционных процессов, неправильного поведения людей и нестабильного функционирования систем компании. Таким образом, простые на вид операции могут привести к функциональным сбоям, что приводит к финансовым рискам, а также наносит ущерб репутации компании. Каждая компания подвержена операционным рискам из-за развития технологий и усложнения производственных процессов. Поэтому, передавая часть функций компании в руки специалистам, руководство компании в первую очередь страхует себя от операционных рисков. Также доказано, что после внедрения аутсорсинга значительно повышается степень контроля над бизнес-процессами.

Технологический риск тесно связан с операционным. Развитие информационных технологий привело к структурным изменениям в мировой экономике. Современные компании зависят от разработки и внедрения новых технологий, причем чем стремительнее компания развивается, тем сильнее данная зависимость. Однако до сих пор существует множество технологических сбоев, последствия которых непредсказуемы. Тем не менее компании тратят большую часть своего бюджета на поддержание и развитие IT-отделов, хотя на сегодняшний день внутренние ресурсы компаний недостаточны для применения лучших разработок, поэтому логичнее передать эти разработки профессионалам, что не только снизит затраты, но и улучшит качество обслуживания.

Репутационный риск достаточно специфичен. Репутация - это основной и всеобъемлющий актив компании, включающий в себя корпоративный имидж, престиж и ценность бренда. Репутация может значительно пострадать в условиях кризиса как из-за действий самой компании (проблемы в производственной, финансовой и прочих сферах), так и за счет действий конкурентов. Любой кризис - это проверка эффективности менеджмента организации. Если компания нашла возможность выйти из кризиса с минимальными потерями, то она устойчива. Если компания за время кризиса смогла расширить и укрепить свои позиции на рынке, то доверие к ней будет больше, а будущие возможности - шире. По мнению Management Today, положительная репутация равняется примерно стоимости одного годового оборота фирмы. Таким образом, не стоит недооценивать репутацию компании, хотя ее и нелегко оценить. Тот факт, что руководство компании в условиях кризиса рискнуло и начало перестраивать неэффективную структуру бизнеса, может позитивно отразиться на прогнозах аналитиков, что, в свою очередь, способно поддержать биржевую стоимость компании [14].

Т.о., можно сделать вывод, что если произвести реализацию аутсорсинга должным образом, то он приводит к снижению общего уровня рисков за счет усиления контроля над ресурсами, обеспечения большей прозрачности бизнес-процессов и усиления контроля над деятельностью компании. Безусловно, невозможно полностью избежать рисков, но можно создать такую структуру бизнеса, которая была бы наиболее приспособлена к ним. Именно аутсорсинг позволяет создать такую структуру компании, которая в зависимости от предпочтений собственников способна снижать определенные виды рисков. Зачастую именно многопрофильный аутсорсинг применяется для распределения и, следовательно, снижения рисков. При этом в условиях неопределенности и нестабильности наиболее перспективным является постепенное внедрение аутсорсинга, начиная с передачи менее рискованных функций и бизнес-процессов и заканчивая передачей самых рискованных.

2. Анализ рисков услуг аутсорсинга в деятельности ОАО «Гомельский жировой комбинат»

.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Гомельский жировой комбинат»

Открытое акционерное общество «Гомельский жировой комбинат» осуществляет производственно-хозяйственную деятельность в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь на основании зарегистрированного Гомельским городским исполнительным комитетом Устава предприятия за № 400078303, распоряжением №275р от 26 сентября 2008 г.

Вышестоящей организацией для ОАО «Гомельский жировой комбинат» является Белорусский государственный концерн пищевой промышленности «Белгоспищепром». Помимо ОАО «Гомельский жировой комбинат» в состав концерна входят еще два предприятия маслоперерабатывающего подкомплекса Республики Беларусь: ОАО «Минский маргариновый завод» и ОАО «Бобруйский завод растительных масел».

ОАО «Гомельский жировой комбинат» является крупнейшим предприятием по производству масложировой продукции.

В состав комбината входят производственные подразделения:

гидрогенизационный цех;

маргариновый цех;

майонезный цех;

мыловаренный цех;

сырьевой цех (маслосливная станция) и другие.

Всего на территории ОАО «Гомельский жировой комбинат» расположено 8 цехов, 9 участков.

Территория комбината площадью 14,4 га размещается в Новобелицком районе г. Гомеля, ул. Ильича, 4.

К комбинату подведен железнодорожный путь, который имеет четыре ответвления к погрузочно-разгрузочным фронтам (для отгрузки продукции потребителям). По территории промышленной площадки проходит сеть автомобильных дорог и площадок, которые используются для внутреннего перемещения сырья, материалов, готовой продукции и т.д.

Основными направлениями деятельности ОАО «Гомельский жировой комбинат» являются:

производство маргариновой продукции (проектная мощность - 15 тыс. тонн/год);

производство майонеза (проектная мощность - 10,0 тыс. тонн/год);

производство фасованного растительного масла (проектная мощность - 10,2 тыс. тонн/год);

производство мыла хозяйственного (проектная мощность - 12,8 тыс. тонн/год);

производство мыла туалетного (проектная мощность - 8,3 тыс. тонн/год);

производство саломаса (проектная мощность - 22,9 тыс. тонн/год).

Среднесписочная численность производственного персонала на ОАО «Гомельский жировой комбинат» на 01.01.2012 г. составляла 954 человека.

К основным достоинствам предприятия можно отнести:

выгодное географическое положение;

относительно высокий уровень квалификации инженерно-технического персонала и рабочих;

наличие определенного опыта работы в условиях рынка и жесткой конкуренции;

возможность выполнять на предприятии все технологические операции по обработке сырья и производству продукции.

Основные достижения предприятия:

наличие соответствующих сертификатов на выпускаемую продукцию;

наличие эффективной товаропроводящей сети, проведение комплексной рекламной компании;

организация практически безотходного производства, что позволяет сокращать материальные затраты;

наличие налаженных, устойчивых и долгосрочных связей с поставщиками сырья, материалов и комплектующих изделий;

проведение работы по расширению ассортимента выпускаемой продукции, увеличению видов упаковки, улучшению внешнего вида продукции;

проведение систематической работы по повышению качества выпускаемой продукции за счет улучшения технологии, поиска качественного и недорогого сырья и улучшения качества обработки изделий.

Очевидными слабыми сторонами ОАО «Гомельский жировой комбинат» являются:

отсутствие собственной сырьевой базы и, как следствие, полная зависимость от белорусских поставщиков и поставщиков из стран СНГ, а также отсутствие гарантированных поставок сырья и материалов;

высокая степень износа основного технологического оборудования и коммуникаций, что не позволяет достигать требуемого качества продукции;

отсутствие необходимых финансовых средств на реконструкцию и модернизацию производства, а также на приобретение оборудования;

энергоемкость применяемых устаревших технологий производства и хранения продукции;

недостаточный уровень автоматизации производства;

наличие на балансе объектов социальной инфраструктуры, средства, на содержание которых отвлекаются из чистой прибыли предприятия.

Основные неудачи предприятия:

недостаток оборотных средств, что не позволяет наращивать объемы производства, для полного удовлетворения потребностей рынка;

потеря рынка сбыта Российской Федерации.

В октябре 2011 года проведена реорганизация ОАО «Гомельский жировой комбинат» путем присоединения к нему ОАО «Краснобережский крахмало-паточный завод», находящегося в д. Красный Берег Жлобинского района Гомельской области, основным видом деятельности которого является производство крахмала и крахмалопродуктов.

Согласно Уставу предприятия, зарегистрированного 20.10.2011 года ОАО «Краснобережский крахмалопаточный завод» входит в состав ОАО «Гомельский жировой комбинат» в виде «Краснобережский производственный участок».

В настоящее время участок имеет мощности по переработке картофеля 100-120 тонн в сутки и выпуску продукции: крахмала сухого 6 тонн и патоки 33 тонны в сутки.

Производственная мощность составляет 9 750 тонн патоки и 734 тонны сухого крахмала в год при полной загрузке паточного, терочного и сушильного цехов.

Основным сырьем является сырой крахмал из кукурузы и картофель.

Технологический процесс соответствует достигнутому мировому уровню на линии по производству туалетного мыла, по розливу и фасовке масла растительного в ПЭТ-бутылку, по производству и фасовке майонеза в пакет «Дой-пак». Около 50 % остального оборудования подлежит замене или реконструкции вследствие значительного износа. В целом по предприятию основные фонды изношены на 48 %.

В настоящее время 4 из 11 установленных на комбинате автоматических, механизированных и комплексных линий по производству продукции подлежат замене из-за морального и физического износа.

На сегодняшний момент на балансе ОАО «Гомельский жировой комбинат» находятся следующие объекты социальной сферы:

общежитие;

столовая;

медпункт.

ОАО «Гомельский жировой комбинат» постоянно проводит работу по совершенствованию действующих производств, освоению новой техники и технологии, повышению качества продукции. В 2004 году комбинат прошел сертифицированную проверку системы менеджмента качества на соответствие стандарту ISO 9001:2000.

В настоящее время производственные мощности предприятия характеризуются невысокой степенью загрузки - около 65%.

В 2011 г. наибольшую загрузку имели следующие виды оборудования:

оборудование по производству саломаса - 89,9%;

оборудование по производству маргарина - 75,3 %;

оборудование по производству майонеза - 69,2 %;

оборудование для розлива растительного масла 68,7 %.

ОАО «Гомельский жировой комбинат» является единственным в Республике Беларусь производителем мыла хозяйственного и туалетного, однако загрузка мощностей в 2011 г. составляла 40,6 % и 42,2 % соответственно.

Основными факторами, негативно влияющими на результаты финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Гомельский жировой комбинат» являются:

высокая дебиторская задолженность, ухудшение финансовой дисциплины;

высокие затраты на приобретение сырья (жиры и растительное масло);

отсутствие отечественных животных жиров, необходимых для производства мыла, конкурентоспособного по ценовому фактору.

Ассортимент продукции ОАО «Гомельский жировой комбинат» подобран с учетом удовлетворения спроса населения, сети общественного питания, а также для промышленной переработки в хлебопекарной промышленности.

Основная продукция, которую выпускает предприятие, представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Продукция, производимая на предприятии

Каждый вид продукции, представленный на рисунке 2, распадается на большую номенклатурную группу и имеет широкий и глубокий ассортиментный перечень.Показатели деятельности предприятия представлены в таблицах 5, 6 и 7.

Таблица 5 - Основные показатели деятельности ОАО «Гомельский жировой комбинат»

Как видно из таблицы 5 выручка за 2011 год возросла по сравнению с 2010 годом на 170981,0 млн. руб. или на 121,2 %, а за 2012 год по сравнению с 2011 годом - на 86672,0 млн. руб. или 27,8 %. Можно отметить, что наблюдается положительная динамика данного показателя.

Себестоимость реализованной продукции также возросла на 116370,0 млн. руб. в 2011 году по сравнению с 2010 годом и на 61001,0 млн. руб. в 2012 году по сравнению с 2011 годом. Это связано, прежде всего, с увеличением объема реализованной продукции, а также с ростом цен на материальные ресурсы, которые предприятие использует для изготовления своей продукции.

Следует отметить, что прибыль до налогообложения в 2011 году о сравнению с 2010 годом увеличилась почти в 2,5 раза, а чистая прибыль - в 3,8 раз, однако в 2012 году по сравнению с 2011 данные показатели уменьшились на 20,2 % и 16,5 % соответственно. Это объясняется спадом объема реализации продукции в 2011 году, который можно объяснить внешними факторами, не зависящими от деятельности предприятия, в том числе, уровнем платежеспособного спроса.

Фонд заработной платы в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличился на 54,6 %, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом - на 67,8 %. При этом среднесписочная численность в 2011 году по сравнению с 2010 годом возросла на 5,9 %, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом - на 4,6 %.

Таблица 6 - Показатели эффективности деятельности ОАО «Гомельский жировой комбинат»

Из данных таблицы 6 видно, что в 2011 и в 2012 годах темпы роста средней заработной платы превышали темпы роста производительности труда, что свидетельствует о том, что на предприятии происходит перерасход фонда заработной платы.

Изменение фондоотдачи в 2011 году по сравнению с 2010 годом составило 1,14 руб., что является положительной тенденцией, т.к. фондоотдача должна возрастать. Однако в 2012 году по сравнению с 2011 годом она снизилась на 0,24 руб., что является негативной тенденцией. Фондоемкость же, напротив, должна снижаться. В 2011 году по сравнению с 2010 годом она снизилась на 0,15 руб., однако в 2012 году по сравнению с 2011 годом - повысилась на 0,02 руб., что также является негативной тенденцией. Несколько иная ситуация с материалоотдачей и материалоемкостью. Так же, как и фондоотдача, материалоотдача должна возрастать. В 2011 году по сравнению с 2010 годом изменение материалоотдачи составило -0,02 руб., что является негативной тенденцией, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом - 0,02 руб., что является проявлением положительной тенденции. Материалоемкость, так же в 2011 году по сравнению с 2010 годом возросла на 0,01 руб., а в 2012 году по сравнению с 2011 годом - снизилась на 0,02 руб., что также является проявлением положительной тенденции.

Затраты на 1 руб. товарной продукции в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличились на 0,07 руб., что является проявлением негативной тенденции, т.к. затраты на 1 руб. товарной (реализованной) продукции должны снижаться. Однако в 2012 году по сравнению с 2011 годом они снизились на 0,01 руб. Затраты на 1 руб. реализованной продукции в 2011 году по сравнению с 2010 годом и в 2012 году по сравнению с 2011 годом снизились соответственно на 0,39 и 0,01 руб., что является положительной тенденцией.

Также, анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что в 2011 году по сравнению с 2010 рентабельность продаж и рентабельность продукции повысились соответственно на 1,87 и 6,94 процентных пункта, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом - снизились на 1,54 и 3,36 процентных пункта соответственно, что говорит о некотором ухудшении ситуации.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств снижается в рассматриваемом периоде, что является проявлением негативной тенденцией и говорит о том, что количество оборотов, совершаемых оборотными средствами, с каждым годом становится меньше, а длительность одного оборота в днях увеличивается.

Таблица 7 - Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости ОАО «Гомельский жировой комбинат»

Рекомендуемое значение коэффициента абсолютной ликвидности - не менее 0,20 (т.е. краткосрочные обязательства должны не менее чем на 20 % покрываться абсолютно ликвидными активами), следовательно, можно сделать вывод, что в рассматриваемый период предприятие имело недостаточную абсолютную ликвидность. Рекомендуемое значение коэффициента критической ликвидности - не менее 0,70 (т.е. краткосрочные обязательства должны не менее чем на 70 % покрываться денежными средствами и их эквивалентами, краткосрочными финансовыми вложениями и краткосрочной дебиторской задолженностью), следовательно, можно сделать вывод, что в рассматриваемый период предприятие имело недостаточную критическую ликвидность. Нормативное значение коэффициента текущей ликвидности - не менее 1,30 для предприятий данной отрасли, следовательно, можно сделать вывод, что в 2011 году, когда коэффициент составил 1,37, предприятие имело достаточную текущую ликвидность, т.е. краткосрочные обязательства предприятия в достаточной степени покрываются его краткосрочными активами, однако в 2010 и 2012 годах предприятие имело недостаточную текущую ликвидность. Нормативное значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами составляет 0,20, т.е. в 2011 году, когда коэффициент составил 0,27, предприятие было обеспечено собственными оборотными средствами, а в 2010 и 2012 годах их было недостаточно. Нормативное значение коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами - не более 0,85, т.е. значение данного коэффициента для предприятия находится в пределах нормы. На основе вышесказанного можно сделать вывод, что ОАО «Гомельский жировой комбинат» не является потенциальным банкротом.

Значение коэффициента финансовой независимости должно находиться в пределах от 0,4 до 0,6, т.е. можно сделать вывод, что в 2010 году показатель превышал норму, а в 2011 и 2012 годах находился в ее пределах. Рекомендуемое значение коэффициента капитализации - не более 1,00. В рассматриваемом периоде значение коэффициента находилось в пределах нормы, однако его рост свидетельствует об усилении финансовой зависимости от внешних источников и о потере финансовой устойчивости. Рекомендуемое значение коэффициента финансовой устойчивости - свыше 0,50. В рассматриваемом периоде значение коэффициента соответствует норме. Данный коэффициент показывает, какая часть средств организации сформирована за счет наиболее надежных источников.

2.2 Оценка рисков услуг аутсорсинга в деятельности организации

Рассмотрим те услуги аутсорсинга, которые использует ОАО «Гомельский жировой комбинат», и ситуацию с ними.

На данный момент наиболее широко используется аутсорсинг бизнес-процессов. Причем следует отметить, что чаще всего это аутсорсинг маркетинга и рекламы в зарубежных странах. При реализации продукции на внутреннем рынке руководство комбината не прибегает к вынесению данных функций за рамки организации. Также, в некоторых случаях, руководство использует аутсорсинг логистики и перевозок.

Также в ОАО «Гомельский жировой комбинат» используется и производственный аутсосрсинг, т.е. комбинат передал на аутсорсинг функции по производству определенных видов продукции, таких, как масло растительное подсолнечное нерафинированное, масло подсолнечное рапсовое нерафинированное и пр.

Следует отметить, что к таким видам аутсорсинга, как IT-аутсорсинг и аутстаффинг организация не прибегает.

Рассмотрим риски услуг аутсорсинга на примере передачи ОАО «Гомельский жировой комбинат» функций по производству масла растительного подсолнечного нерафинированного сторонним организациям.

Следует отметить, что ранее ОАО «Гомельский жировой комбинат» пыталось снизить свою зависимость от поставщиков масла подсолнечного растительного путем самостоятельного производства данного вида сырья. С этой целью производились закупки семян подсолнечника у такого поставщика, как ООО «Ривер» (Российская Федерация), однако вскоре стало понятно, что при использовании имеющихся производственных мощностей это неоправданно увеличивает себестоимость продукции. Руководство комбината приняло решение закупать готовое сырье для дальнейшей переработки у украинских и российских поставщиков.

Рисунок 3 - Переход от самостоятельного производства сырья к его передаче сторонним организациям

Т.о., имеет место производственный аутсорсинг, а именно передача сторонним организациям функций по производству масла растительного подсолнечного.Структура поставок масла растительного подсолнечного в 2012 и 2013 гг. представлена в таблице 8.

Таблица 8 - Структура поставок масла растительного подсолнечного в 2012 и 2013 гг.

Как видно из данных таблицы 8, самым крупным поставщиком масла растительного подсолнечного для ОАО «Гомельский жировой комбинат» является ОАО «Нежинский жировой комбинат». При этом большинство поставщиков масла растительного подсолнечного расположены на Украине. Также следует отметить, что в 2013 г. ОАО «Гомельский жировой комбинат» заключал больше договоров с мелкими поставщиками, в том числе и из России, пытаясь снизить свою зависимость от крупного поставщика.

Для большей наглядности представим данные таблицы 13 в графическом виде:

Рисунок 4 - Структура поставок масла растительного подсолнечного в 2012 г.

Рисунок 5 - Структура поставок масла растительного подсолнечного в 2013 г.

На рисунках более наглядно представлено, что основным поставщиком масла растительного подсолнечного для ОАО «Гомельский жировой комбинат» является ОАО «Нежинский жировой комбинат».

При этом стоит отметить, что, решая проблему своей зависимости от поставщиков масла растительного подсолнечного, руководство ОАО «Гомельский жировой комбинат» приняло решение о покупке и установке отжимного пресса по семенам подсолнечника. В 2012 г. был проведен тендер, по результатам которого был заключен внешнеторговый контракт на поставку пресса окончательного отжима марки SP 280 производства компании «Харбург Фройденбергер», Германия суммарной мощностью 130 т/ сутки.

Однако проблема снижения зависимости от поставщика не была решена, т.к. оборудование было поставлено не в полной комплектации, а поставщик оборудования исчез.

Как уже было сказано ранее, ОАО «Гомельский жировой комбинат» относится к материалоемким типам производств. Руководство комбината осознает высокую степень зависимости от поставщиков сырья и материалов. В данном случае следует отметить, что имеет место попытка снизить степень зависимости от самого крупного поставщика масла растительного подсолнечного путем заключения контрактов с более мелкими поставщиками, такими, как ООО «Агрэкс» (Украина), ООО «Альфа Химгрупп» (Украина), ООО «Айсберг» (Россия) и пр. Однако же большинство поставщиков все равно находятся в Украине.

Страновая структура поставок масла растительного подсолнечного в 2013 г. представлена на рисунке 6:

Рисунок 6 - Структура поставок масла растительного подсолнечного в 2013 г.

Как видно из данных рисунка 6, на украинских производителей приходится 76,33 % объема поставок масла растительного подсолнечного (из которых 48,25 % - на ОАО «Нежинский жировой комбинат»), в то время как на российских - всего лишь 23,67 %. Это говорит о том, что, хотя руководство и предпринимает шаги по снижению зависимости от крупных поставщиков, несколько упускается из виду страна-производитель данного вида продукции. Т.о., имеется риск зависимости как от крупного поставщика, так и от ситуации в стране-производителе (что будет рассмотрено несколько ниже).

Рассмотрим заключенные в 2013 и 2014 г. договоры на поставку масла растительного подсолнечного нерафинированного (таблица 9):

Таблица 9 - Договоры на поставку масла растительного подсолнечного, заключенные в 2013 и 2014 гг.

Как видно из данных таблицы 9, в конце 2013 г. и первой половине 2014 г. были заключены договоры на поставку масла растительного подсолнечного только с украинскими производителями. Это повышает зависимость ОАО «Гомельский жировой комбинат» от поставок сырья с Украины.

С учетом современной ситуации в Украине можно предположить наличие в будущем сбоев в поставках масла растительного подсолнечного, хотя стоит отметить, что в первой половине 2014 г. таковых не было. Сбои в поставках приведут к тому, что комбинат будет вынужден искать новых, неукраинских поставщиков, дабы избежать новых сбоев в поставке. Это потребует затрат времени на поиск новых контрагентов и заключение договоров на поставку. Время будет упущено, продукция не будет произведена в срок, следовательно, комбинат не получит тот объем прибыли от реализации продукции, произведенной с использованием масла растительного подсолнечного. При этом следует отметить, что данный вид сырья приобретается у российских поставщиков по более высоким ценам.

Для снижения зависимости от украинских поставщиков масла растительного подсолнечного руководство предприятия приняло решение о закупках семян подсолнечника и дальнейшей их переработке на давальческой основе.

Рассматривая сложившуюся ситуацию, можно сделать вывод о том, что имеет место страновой риск, а также риск зависимости от поставщика услуги аутсорсинга.

Для оценки последствий наступления рисковой ситуации смоделируем следующую ситуацию: по причине возникновения странового риска не был исполнен контракт с ООО «Агрэкс» (г. Донецк, Украина) на поставку масла растительного подсолнечного нерафинированного невымороженного прессового в количестве 1000 т (+/- 10 %). Ориентировочная цена контракта составляет 850 тыс. долл. США. Оплата за каждую партию товара производится в течение 10 банковских дней со дня отгрузки.

Т.к. современная ситуация на Украине попадает под действие форс-мажорной оговорки контракта (т.е. стороны освобождаются от ответственности за полное или частичное неисполнение любых из своих обязанностей по контракту, если такое неисполнение будет являться следствием войны и военных действий), то ООО «Агрэкс» полностью освобождается от ответственности за неисполнение обязательств, а именно - непоставку товара.

Т.о. может возникнуть ситуация, при которой товар был оплачен, но не получен. В таком случае убытки будут составлять стоимость контракта (при единовременной поставке указанного в контракте объема), равную 850 тыс. долл. США, либо часть стоимости контракта, соизмеримую с партией товара.

Также не стоит забывать о наличии риска потери времени, т.к. несвоевременная поставка сырья нарушает ритмичность производства продукции и даже может задержать поставку готовой продукции потребителю, что также приводит к убыткам.

Для того, чтобы производство могло и дальше функционировать, комбинату нужно найти поставщика, который в короткие сроки сможет ему поставить нужный объем масла растительного подсолнечного. Такие условия поставки приведут к повышению цены на товар, что, в итоге, приведет к появлению альтернативных издержек.

Если принять во внимание, что повышение цены на продукцию ОАО «Гомельский жировой комбинат», изготовленной с использованием масла растительного подсолнечного, может привести к снижению объема продаж, т.е. пропорционально поднять цену на продукцию не представляется возможным, то на такую же сумму сократиться объем прибыли, а вместе с этим и рентабельность данных видов продукции.

Следует отметить, что страновой риск является одним наиболее сложно прогнозируемых рисков, т.к. он состоит из таких видов рисков, как политический, валютный и пр.

Т.о. можно сделать вывод, что руководство комбината принимает во внимание риски зависимости от крупных поставщиков, однако не обращает должное внимание на страновую принадлежность контрагента. Для того, чтобы снизить риски, следует более равномерно распределить поставщиков по странам-производителям, а часть используемого сырья производить самостоятельно.

3. Пути минимизации рисков услуг аутсорсинга в деятельности ОАО «Гомельский жировой комбинат»

Как уже было отмечено раньше, риски присутствуют в деятельности любой организации, независимо от ее размеров, организационно-правовой формы и страновой принадлежности. При этом не стоит забывать, что риски прогнозируемы и управляемы. Отсюда следует, что при правильном установлении группы рисков, относящихся к деятельности организации либо одной из сторон этой деятельности, их (т.е. риски, связанные с деятельностью организации) можно и нужно минимизировать.

Одним из способов минимизации рисков услуг аутсорсинга является всесторонняя глубокая проверка контрагента. Данная проверка должна в себя включать:

оценку финансовой устойчивости контрагента;

прогнозы развития рынка, на котором он работает;

взаимоотношения контрагента с конкурентами;

отзывы клиентов данного аутсорсера;

прогнозы изменения политической ситуации в стране контрагента и т.п.

Дабы устранить риск ненадлежащего качества продукции, следует уделить особое внимание стандартам, техническим условиям и т.п., применяемым аутсорсером. Также не стоит забывать о классических методах минимизации рисков, таких, как лимитирование, избежание, диверсификация, страхование и т.п. Стоит отметить, что аутсорсинг не только характеризуется собственными рисками, но также и помогает минимизировать уже существующие риски. Рассмотрим функции, которые руководство ОАО «Гомельский жировой комбинат» предположительно может передать на аутсорсинг, в рамках организационной структуры управления комбинатом. Они представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 - Функции, которые могут быть переданы сторонним организациям, в рамках организационной структуры ОАО «Гомельский жировой комбинат»

Экспертная оценка целесообразности передачи функций выделенных отделов, служб и структурных подразделений на аутсорсинг представлена в таблице 10.

аутсорсинг жировой комбинат

Таблица 10 - Экспертная оценка целесообразности передачи функций отделов, служб и структурных подразделений ОАО «Гомельский жировой комбинат» сторонним организациям

Как видно из данных таблицы 10, не все функции, которые можно передать сторонним организациям, целесообразно выводить за пределы организации. К функциям, которые нецелесообразно передавать на аутсорсинг, относятся производство готовой продукции (маргариновой продукции, мыла, майонеза и т.д.), гидрогенизация, финансы, оказание бухгалтерских услуг и др.

При этом аутсорсинг имеет смысл использовать для распределения рисков в рамках проектного финансирования инвестиционных проектов.

Т.о., руководству ОАО «Гомельский жировой комбинат» следует использовать следующие пути минимизации рисков аутсорсинга:

всесторонняя глубокая проверка аутсорсера, включающая оценку финансовой устойчивости аутсорсера, анализ его взаимоотношений с конкурентами, отзывы его клиентов, прогнозы изменения политической ситуации в стране аутсорсера и т.п.;

оценка соответствия оказываемой услуги стандартам, техническим условиям и т.п.;

использование классических методов минимизации рисков (лимитирования, избегания, диверсификации рисков, страхования).

Также стоит отметить, что для снижения отдельных рисков и повышения конкурентоспособности продукции и предприятия стоит рассмотреть возможность выноса за пределы организации таких функций, как капитальный ремонт, международный маркетинг, программирование и обслуживание внутренней сети, юридическое консультирование и т.д. Также стоит использовать аутсорсинг для распределения рисков в рамках проектного финансирования инвестиционной деятельности.

Заключение

Аутсорсинг - управленческий ход, построенный на принципе «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». Иными словами, какая-то часть работ выносится вовне, ее выполнение поручается фирме, чьей специализацией является именно данный вид деятельности.

Одна из причин распространения аутсорсинга - усложнение бизнес-процессов, создающее неприемлемую для компании нагрузку. Передав же тягостные для себя обязанности сторонним специалистам, фирма может сосредоточиться на своем основном роде занятий.

К плюсам аутсорсинга относятся:

повышение качества выполнения работ, переданных на аутсорсинг, которое достигается за счет неоднократного решения аутсорсером сходных задач и богатого опыта, накопленного им в процессе оказания данного вида услуг различным клиентам;

повышение эффективности работы компании-заказчика за счет освобождения от непрофильных функций, что позволяет компании сконцентрироваться на решении основных стратегических целей;

возможность снижения себестоимости функций и процессов, передаваемых аутсорсеру, в долгосрочной перспективе, что достигается за счет специализации аутсорсера на выполнении узкого круга однотипных операций для нескольких клиентов.

К минусам аутсорсинга относятся:

аутсорсер может стать обладателем информации, составляющей коммерческую тайну;

аутсорсер менее управляем, чем внутреннее подразделение компании;

наличие у заказчика неуверенности в том, что аутсорсер выполнит свои обязательства качественно и в срок;

снижение уровня интеграции между отданными в аутсорсинг функциями и функциями, реализуемыми заказчиком самостоятельно.

Риски услуг аутсорсера можно разделить на риски заказчика и риски исполнителя. При этом риски обоих блоков взаимосвязаны и зачастую являются отражением друг друга.

Не стоит забывать также и о том, что аутсорсинг (при должной организации) приводит к снижению общего уровня рисков за счет усиления контроля над ресурсами, обеспечения большей прозрачности бизнес-процессов и усиления контроля над деятельностью компании Именно аутсорсинг позволяет создать такую структуру компании, которая в зависимости от предпочтений собственников способна снижать определенные виды рисков. Зачастую именно многопрофильный аутсорсинг применяется для распределения и, следовательно, снижения рисков.

Руководство ОАО «Гомельский жировой комбинат» широко использует производственный аутсорсинг при производстве масла растительного подсолнечного. Эту функцию можно также определить как операционный аутсорсинг. При передаче данной функции сторонним организациям были упущены из внимания такие риски, как страновой и риск зависимости от поставщика.

Руководству ОАО «Гомельский жировой комбинат» следует использовать следующие пути минимизации рисков аутсорсинга:

всесторонняя глубокая проверка аутсорсера, включающая оценку финансовой устойчивости аутсорсера, анализ его взаимоотношений с конкурентами, отзывы его клиентов, прогнозы изменения политической ситуации в стране аутсорсера и т.п.;

оценка соответствия оказываемой услуги стандартам, техническим условиям и т.п.;

использование классических методов минимизации рисков (лимитирования доли одного поставщика в общем объеме поставок, избегания высокого риска, диверсификации рисков, страхования рисков).

Также стоит отметить, что для снижения отдельных рисков и повышения конкурентоспособности продукции и предприятия стоит рассмотреть возможность выноса за пределы организации таких функций, как капитальный ремонт, международный маркетинг, программирование и обслуживание внутренней сети, юридическое консультирование и т.д. Также стоит использовать аутсорсинг для распределения рисков в рамках проектного финансирования инвестиционной деятельности.

Список использованный источников

1. Моисеева, Н.К. Аутсорсинг в развитии делового партнерства /под ред. Н.К. Моисеевой. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 240 с.

. Аникин, Б.А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: учеб. пособие / под ред. проф. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРМА-М, 2003. - 187 с.

. Аникин, Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 320 с.

. Коласс, Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: учеб. пособие для вузов / Б. Коласс; пер. с франц.; под ред. Я.В. Соколова. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007. - 550 с.

. Юрьев, С.В. Аутсорсинг как элемент современных экономических отношений в РФ [Электронный ресурс] / С.В. Юрьев // Электрон. б-ки. - 2010. - URL: http://mespb.ru/d/179743/d/autsorsing.pdf. - Дата доступа: 15.11.2014.

6. Institute Of Outsourcing [Electronic resource] / Institute Of Outsourcing. - 2014. - Мode of access: http://www.instituteofoutsourcing.com/. - Data of access: 07.11.2014.

. Global Services 100 [Electronic resource] / Global Services 100. - 2014. - Мode of access: http://www.globalservicesmedia.com/. - Data of access: 07.11.2014.

8. Баканов, М.И. Теория экономического анализа: учебник / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - 3-е изд., перераб. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 466 с.

. Формы аутсорсинга [Электронный ресурс] / Содружество Операторов Аутсорсинга. - 2014. - URL: http://www.upcoo.ru/181. - Дата доступа: 27.10.2014.

. Савчук, В.П. Финансовый анализ деятельности предприятия (международные подходы) / В.П. Савчук // Корпоративный менеджмент. - 2011. - № 6. - с. 22-26.

. Риски услуг аутсорсинга [Электронный ресурс] / DASgroupPROFESSIONAL. - 2014. - URL: http://www.autsorsing.net/riski-uslug-autsorsinga/. - Дата доступа: 30.10.2014.

. Риски аутсорсинга [Электронный ресурс] / QA Platform. - 2014. - URL: http://qapl.net/риски-аутсорсинга/. - Дата доступа: 03.11.2014.

. Дворцевая, В. Плюсы и минусы аутсорсинга. Риски сторон [Электронный ресурс] / В. Дворцевая // Управление персоналом: электрон. версия журнала. - 2008. - № 8. - URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?1552. - Дата доступа: 30.10.2014.

. Адамов, Н. Риски аутсорсинга [Электронный ресурс] / Н. Адамов, А. Кириллова // Финансовая газета: электронная версия газ. - 2009. - № 11.- URL: http://www.lawmix.ru/bux/31359. - Дата доступа: 07.11.2014.

Приложение А

Таблица А1 - Актив бухгалтерского баланса ОАО «Гомельский жировой комбинат» на 1 января 2011 г., млн. руб.

Таблица А2 - Пассив бухгалтерского баланса ОАО «Гомельский жировой комбинат» на 1 января 2011 г., млн. руб.

Таблица А3 - Отчет о прибылях и убытках ОАО «Гомельский жировой комбинат» с 1 января 2010 года по 1 января 2011 года, млн. руб.

Приложение Б

Таблица Б1 - Актив бухгалтерского баланса ОАО «Гомельский жировой комбинат» на 1 января 2012 г., млн. руб.

Таблица Б2 - Пассив бухгалтерского баланса ОАО «Гомельский жировой комбинат» на 1 января 2011 г., млн. руб.

Таблица Б3 - Отчет о прибылях и убытках ОАО «Гомельский жировой комбинат» с 1 января 2011 года по 1 января 2012 года, млн. руб.

Приложение В

Таблица В1 - Актив бухгалтерского баланса ОАО «Гомельский жировой комбинат» на 1 января 2013 г., млн. руб.

Таблица В2 - Пассив бухгалтерского баланса ОАО «Гомельский жировой комбинат» на 1 января 2013 г., млн. руб.

Таблица В3 - Отчет о прибылях и убытках ОАО «Гомельский жировой комбинат» с 1 января 2012 года по 1 января 2013 года, млн. руб.