Управление деловой карьерой в организации

Управление деловой карьерой в организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

(МАМИ)»

Губкинский институт (филиал)

Кафедра экономики, маркетинга и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему:

«Управление деловой карьерой в организации»

г.

Содержание

Введение

. Теоретические основы управления деловой карьеры в организации

.1 Сущность и понятие деловой карьеры

.2 Цели деловой карьеры

1.3 Этапы карьеры и ее планирование на предприятии

.4 Способы рационализации персонала предприятия

2. Характеристика управления предприятием ОАО «Газпром»

.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Газпром»

.2 Миссия, цели предприятия, «дерево целей»

.3 Кадровая политика в ОАО «Газпром»

.4 Организационная структура управления на предприятии ОАО «Газпром»

.5 Основные конкуренты ОАО «Газпром»

3. Предложения по совершенствованию управления персоналом на ОАО «Газпром»

.1 Проблемы управления персоналом на предприятии ОАО «Газпром»

.2 Предложения по усовершенствованию политики управления персоналом на предприятии ОАО «Газпром»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Карьера - это субъективно осознанные собственные поведение и позиция, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. При этом необходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры как предприятия, так и самого работника. Кроме того, карьера - мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность и т. д.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремиться повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность ''вырастить'' специалиста или руководителя в стенах своей организации.

Актуальность выбранной темы состоит в необходимости совершенствования процесса управления карьерой в организации, что обусловлено ситуацией в отрасли, современным состоянием кадрового вопроса, проблемой рационального использования кадрового потенциала, а значит - новыми требованиями, которые организации выдвигают к своим сотрудникам и которым необходимо соответствовать.

В этой связи целью данной курсовой работы является изучение и обобщение теоретических положений по технологии общего менеджмента.

Для достижения указанной цели в работе предполагается решение следующих задач:

. Дать общую характеристику понятию деловой карьеры.

. Изучить этапы деловой карьеры.

. Раскрыть управление деловой карьерой в организациях.

. Выявить проблему женщин в деловой карьере.

Предметом исследования выступает деловая карьера, ее цели и этапы, а также планирование на предприятии.

Объектом исследования является организация ОАО «Газпром».

Данная курсовая работа, состоящая из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы, 3 таблиц, 7 рисунков, выполнена в объеме 61 страницы машинописного текста.

1. Теоретические основы управления деловой карьеры в организации

.1 Сущность и понятие деловой карьеры

В современной научной литературе существует множество определений понятия «карьера», каждое из которых отражает определенную сторону этого феномена. Это многообразие дефиниций характеризует карьеру как сложное, многоаспектное явление.

Слово «карьера» произошло от итальянского «carriera», что в переводе на русский язык означает: «бег, жизненный путь, поприще». Уже в самой этимологии заложена двойственность в современном понимании карьеры, динамичная и статичная характеристики этого явления. Карьера понимается, во-первых, как процесс движения; во-вторых, - как результат этого движения.

Так, С.И. Абакумова определяет карьеру как «путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также само достижение такого положения».

В других определениях статика карьеры описывается как «форма профессионального продвижения с включением всех промежуточных должностей», как «достигнутый человеком результат деятельности и соответствующий этому социальный и должностной статус», как «фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником».

В данных определениях речь идет о карьерном маршруте, образе карьерного пути, карьерограмме, играющей большую роль в деле достижения целей карьеры, являясь движущей силой, важным элементом целеполагания субъекта карьеры и планирования организацией карьеры своих работников.

Процессная сущность карьеры выражается в определениях такими понятиями, как «продвижение», «достижение», «рост».

Карьера рассматривается как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие «карьера» определяется как «общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой)».

Процессный подход в широкой трактовке рассматривает ее как активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни, успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности.

В узком смысле карьеру связывают с трудовой жизнью человека, с его профессиональной деятельностью. Под деловой карьерой понимают «индивидуальную последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест, поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

Наряду с двойственностью, в понимании деловой карьеры имеет место двойственность карьеры как процесса. С одной стороны, она включает внутреннее развитие, т.е. качественные изменения, происходящие с субъектом карьеры, с другой стороны - процесс его внешнего формального продвижения в среде: в системе иерархии, пространстве организационных позиций.

Развитие включает прежде всего изменения профессионально-квалификационных характеристик субъекта карьеры, «изменений навыков, способностей, квалификационных возможностей, продвижение в деятельности развития способа деятельности.

Кроме того, в процессе развития карьеры изменяется степень влияния человека в социальном окружении, имеет место «достижение известности, славы», получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, то есть меняется социальный статус, положение субъекта карьеры в коллективе.

В процессе развития карьеры происходит также рост уровня благосостояния субъекта карьеры. Карьера представляется динамикой социально-экономического положения.

С развитием в карьере связаны также изменения в восприятии карьеры ее субъектом: самооценка промежуточных результатов и общего характера протекания своей карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. В этом смысле карьеру трактуют как «субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом».

Таким образом, содержанием развития в карьере является профессиональный рост, статусно-ролевое, личностное развитие субъекта карьеры.

Продвижение предполагает перемещение человека в пространстве организационных позиций, предполагающее последовательную смену функций, статуса, социально-экономического положения, успешное продвижение по ступеням профессиональной, социальной, должностной, имущественной или иной иерархии.

Другими словами, речь идет о продвижении как внешних, «видимых» для стороннего наблюдателя формализованных изменениях. При этом каждое из направлений продвижения отражает одно из перечисленных выше направлений развития субъекта карьеры, являясь структурированным закреплением уровней развития в иерархии позиций, лестнице ступеней.

Так, квалификационные разряды, дифференцируя людей по уровню развития профессиональных знаний, умений и навыков, фиксируют уровни профессионального развития; должностные ступени, отражая различие в уровне полномочий, ответственности, власти, фиксируют уровни статусно-ролевого развития субъекта карьеры; в ступенях лестницы вознаграждения (ранжировании работников по уровням заработной платы, по качеству и разнообразию предоставляемых социальных льгот и других имущественных привилегий) фиксируется развитие благосостояния субъекта карьеры.

Двойственность карьерного процесса является одной из наиболее важных характеристик для понимания сущности карьеры.

При этом, развитие и продвижение в карьере взаимодействуют между собой, дополняя друг друга. Развитие (профессиональное, статусно-ролевое) является основой для продвижения, т.е. освоения новых позиций (должностей, квалификации), а продвижение, в свою очередь, стимулирует дальнейшее развитие субъекта карьеры, расширяя пространство и положительно подкрепляя результаты его трудовой деятельности. Движение руководителя в системе управления необходимым образом сопровождается развитием личности, а развитие - есть предпосылки движения.

Таким образом, полноценная карьера рождается в диалектическом взаимодействии процесса и результата, развития и продвижения (рисунок 1).

Рис. 1 Взаимодействие основных составляющих карьеры

Специального рассмотрения требует продвижение, основанное не на реальном развитии, а на «ловкости карьеризма».

Карьеризм трактуют как достижение индивидуальных целей любыми средствами, в ущерб успешной деятельности предприятия, как продвижение, основанное на способности подчиняться, личной преданности, связях с нужными, влиятельными людьми, знании неписаных аппаратных законов, на угодничестве, политическом приспособленчестве, протекционизме, в том числе криминальном.

Таким образом, для карьеризма характерно выделение субъектом карьеры в качестве главного приоритета достижения высокого формального статуса и игнорирование при этом морально-нравственных ценностей. Необходимо отметить, что карьеризм характеризуется большинством исследователей как негативное, аномальное управленческое развитие.

По мнению В.Л. Романова, причиной возникновения карьеризма следует считать отсутствие формирующего воздействия на карьерный процесс в организации. «Развиваясь в стихийном варианте, карьерный процесс в значительной степени дискредитировал себя в общественном мнении . это связано с тем, что его продукцией нередко становятся так называемые карьеристы - люди, для которых карьера является самоцелью».

Во многом из-за процветавшего в нашем обществе в доперестроечный период карьеризма понятие «карьера» имело негативный оттенок.

Изучение карьеризма представляет определенный научный интерес. Во-первых, через познание причин возникновения карьеризма как аномального явления можно повысить эффективность мер по предупреждению и профилактике этой «болезни». Во-вторых, через изучение патологии можно лучше понять сущность здоровых явлений.

В частности, карьеризм предполагает наличие сильной мотивации к продвижению, рождающей большой заряд энергии, которая может способствовать развитию высокой работоспособности. Кроме того, карьеристы хорошо ориентируются в «нужных связях» и могут быть источником знания о неформальной коммуникационной структуре, существующей в организации по поводу принятия решений по должностному продвижению.

В качестве необходимого условия карьеры следует выделить отбор как механизм, посредством которого внутреннее развитие сопровождается внешним продвижением.

Отбор в карьере включает процесс оценивания и выбора. Оценивание происходит на основе измерения и сравнения уровня развития субъекта карьеры (личностных качеств, потенциала, результатов труда) с определенным эталоном или с уровнем развития других кандидатов на движение. Выбор осуществляется на основе результатов оценивания кандидата средой.

Карьера предполагает в большей или меньшей степени целенаправленное, но обязательное оценивание и выбор организацией кандидатов для продвижения. Отсутствие эффективной системы отбора кадров, ориентированной на компетентность, может повлечь за собой серьезные последствия, вплоть до ослабления организации как социально-экономической системы.

В результате замещения свободных должностей непрофессионалами снижается эффективность использования ресурсов организации, а проникновение в высшие слои одного некомпетентного руководителя может явиться причиной цепной реакции замещения руководящих постов ему подобными.

«Некомпетентное начальство старается окружать себя подчиненными, не слишком уверенными в себе и неспособными изобличить его некомпетентность, один некомпетентный менеджер тянет за собой целую группу других некомпетентных, и все они прячутся за общей слабостью всей системы».

Главным субъектом отбора в карьере является социальная среда. Развитие и продвижение сопровождаются освоением субъектом карьеры этой социальной среды (условно ее можно также назвать карьерной средой). Продвижение происходит в процессе освоения некоторого пространства этой среды, формализованного профессиональными, должностными, статусными и другими позициями, то есть социального пространства (можно назвать его также карьерным пространством).

Социальное пространство формируется на основе механизма социальной стратификации, то есть выделения в обществе «множества социальных образований, представители которого различаются между собой неравным объемом власти и материального богатства, прав и обязанностей, привилегий и престижа».

Большую часть социальной жизни человек проживает в одной или различных организациях, и социальным (карьерным) для него является организационное пространство. Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях.

Внешним выражением «организационной» жизни является освоение человеком социального пространства организации.

Таким образом, карьера представляет собой единство динамики и статики: неразрывность карьерного процесса (развитие, отбор, движение) и карьерограмму как проекцию процесса на карьерное пространство (рис. 2).

Рис. 2 Схема взаимодействия основных компонентов карьеры кадров в карьерной среде

Обобщая вышеизложенное, можно дать следующее определение понятию «деловая карьера», отражающее различные аспекты.

Деловая карьера - это процесс профессионального, статусно-ролевого, личностного развития человека в организации, сопровождающийся его продвижением по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на них позиций.

Таким образом, в соответствии с общим пониманием деловой карьеры, под сущностью деловой карьеры в организации следует понимать развитие и продвижение кадров в карьерной среде и освоение им карьерного пространства организации.

При этом в качестве карьерной среды следует рассматривать совокупность факторов, оказывающих влияние на процессы развития и продвижения менеджера в организации.

Под карьерным пространством понимается совокупность должностного, профессионального, статусного и монетарного векторов продвижения менеджера в производственной организации.

Указанное выше определение описывает деловую карьеру как процесс развития и продвижения, имеющий непосредственное отношение к конкретному индивиду. Однако, деловую карьеру можно также рассматривать как совокупный процесс профессионального, статусно-ролевого развития кадров в рамках определенной организации как социально-экономической системы, сопровождаемый их продвижением в структуре должностей, статусов, квалификации, вознаграждения.

В таком аспекте понятие «карьера» в имеющихся разработках не используется, хотя именно о совокупном субъекте управленческой деятельности и его изменении (развитии, продвижении) идет речь при рассмотрении организационно-экономических проблем управления человеческими ресурсами организации: экономической эффективности профессионально-должностного развития и приращения потенциала управленческого персонала; текучести кадров управления; функционально-стоимостного анализа затрат на управление их деловой карьерой.

Многоаспектность деловой карьеры выражается и в многообразии ее видов. Все они в различных сочетаниях определяют ее особенности. Поэтому, в целях управления деловой карьерой требуется их систематизация, группировка по основаниям, имеющим приоритетное значение для формирования системы управления деловой карьерой.

По среде развития деловую карьеру делят на межорганизационную и внутриорганизационную.

Межорганизационная деловая карьера отражает особенности прохождения менеджером пути овладения знаниями, умениями и навыками в определенной или разных областях профессиональной деятельности в процессе работы «на различных должностях в разных организациях».

Данный вид карьеры означает, что карьерограмма работника проходит через пространства различных организаций. Внутриорганизационная карьера охватывает стадии и особенности развития работника в конкретной организации.

По этому же основанию можно выделить внутридолжностную деловую карьеру как профессионально-квалификационное развитие в рамках конкретной должности в организации.

По направлениям движения работника в структуре организации выделяют такие виды внутриорганизационной деловой карьеры, как вертикальная, горизонтальная, и ступенчатая. Вертикальная карьера предполагает должностной рост, «подъем на более высокую ступень структурной иерархии». Чаще всего деловую карьеру отождествляют именно с этим ее видом.

Горизонтальная карьера представляет собой перемещение работника в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и др.).

Ступенчатая деловая карьера является комбинацией горизонтального и вертикального видов карьеры.

Как уже было отмечено, в процессе продвижения субъект деловой карьеры осваивает карьерное пространство, двигаясь по различным векторам. По характеру происходящих изменений в процессе развития и продвижения в организационном пространстве можно выделить такие виды деловой карьеры, как должностная, профессиональная, статусная и монетарная (карьера дохода).

Должностная деловая карьера - это продвижение субъекта карьеры по должностям, перемещение в системе иерархии управления организации.

Профессиональная деловая карьера - это профессиональный рост, продвижение по квалификационным разрядам тарифной сетки той или иной профессии.

Статусная деловая карьера предполагает возрастание статуса, авторитета, престижа работника в организации, происходящее одновременно с повышением его в должности либо выражаемое присвоением различных рангов, званий за выслугу лет, выдающийся вклад в развитие фирмы и т.д.

Монетарная деловая карьера - это повышение уровня вознаграждения работника, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему социальных льгот и привилегий, что тоже может происходить как одновременно с должностным ростом, так и автономно.

Е.Г.Молл выделяет восемь типов управленческой карьеры, характерных для нынешнего этапа развития России. Это суперавантюрная карьера, авантюрная, традиционная, последовательно-кризисная, прагматичная (структурная), отбывающая карьера, преобразующая и эволюционная.

Суперавантюрная карьера предполагает «очень высокую скорость должностного продвижения (расширения влияния) с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности».

Е.Г. Молл выделяет два типа суперавантюрных карьер - случайные и совместные. К случайным относятся те, в основе которых лежит удачное стечение обстоятельств. Совместная карьера - это продвижение «с более сильным лидером или обеспечение быстрого продвижения детям, членам семьи, друзьям (протекционизм)».

Именно постепенное продвижение, по мнению Е.Г. Молл, позволяет руководителю овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить достаточный опыт взаимодействия с людьми и воздействия на них.

Знание типологии способствует более эффективной реализации управления деловой карьерой, для которого важно обеспечить взаимодействие всех ее видов и комплексное воздействие на каждый из них.

Будучи продуктом общего разделения труда, трудовая деятельность предполагает такое разделение, что отражает сложность профессиональной сферы деятельности. Так выделяют функциональное, структурное, технологическое разделение труда.

Функциональное разделение труда включает распределение между различными группами работников управления основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации, контроля и др.

В основе структурного разделения труда лежит разделение труда по уровнями и звеньям организационной структуры. Уровни управления (вертикальное разделение управленческого труда) отражают необходимость применения принципа иерархии в управлении, обусловленного ограниченностью сферы контроля каждого руководителя.

Вертикальное разделение труда проявляется в наличии трех основных уровней управления - низового, среднего и высшего. Однако, эти три уровня являются общими, типичными для всех предприятий, и в зависимости от размеров, масштабов и характера деятельности предприятия фактических уровней иерархии может быть значительно больше.

Звенья управления (горизонтальное разделение управленческого труда) предполагают специализацию кадров по различным направлениям деятельности предприятия, образующим подсистемы предприятия: персонал, производство, финансы, маркетинг и др.

Технологическое разделение труда в управлении является следствием существования определенных стадий процесса получения основного продукта управленческой деятельности - решения. В зависимости от стадии процесса принятия управленческого решения содержанием труда работника может быть подготовка, принятие или реализация решения.

От уровня, занимаемого работником в иерархии управления, напрямую зависит содержание профессиональных требований к его деятельности. Чем выше уровень, тем сильнее акцент в деятельности смещается от тактического в сторону стратегического управления, тем больше количество подчиненных, выше материальная ответственность, значение контрольной функции в деятельности работника, содержание труда в технологической цепи принятия решения ближе к ее началу - планированию. Все это необходимо учитывать при оценке результатов труда, потенциала работника.

Понимание характера разделения труда в организации может способствовать наиболее адекватному осуществлению процесса построения карьерного пространства, в частности, профессионально-должностной его составляющей - организационной структуры.

В современной теории существует множество различных концепций профессий, акцентирующих внимание либо на требованиях к компетентности, либо на особенностях ролей, присущих труду работника в организации.

Компетентность как понятие в современной науке отражает степень выраженности, проявленности присущего человеку профессионального опыта в рамках компетенции конкретной должности, уровень знания и овладения той или иной стороны (сферы) служебной деятельности, глубокое понимание тех или иных конкретных проблем, деловую надежность, способность успешно и безошибочно решать конкретные задачи, особенно в нестандартных ситуациях.

При этом компетентность имеет отношение к конкретному работнику, а компетенция - к определенной должности.

Требования к компетентности, варьируя в зависимости от положения работника в системе разделения управленческого труда в организации, условно подразделяются на две основные группы.

Во-первых, называют знания и умения, присущие специфике управленческого труда, обусловленной особенностями предмета труда - информации, и продукта труда - решения. Сюда относят:

способности и предприимчивость в усваивании и использовании полученной информации;

умение принимать решения в условиях неопределенности;

способность к системному восприятию и интерпретации информации,

структурированию проблем и методическому поиску их разрешения.

Во-вторых, отмечают умение работать с людьми и управлять собой. Например, главное в деятельности руководителя любого ранга - это работа с людьми не только непосредственно подчиненными ему, но и со всеми теми, кто прямо или косвенно связан с функционированием управляемого объекта как внутри предприятия, так и за его пределами. При этом в качестве одной из важных функций руководителя в работе в людьми выделяют функцию по подбору и расстановке персонала, что по сути означает управление карьерой.

Кушпов В.И. называет десять ролей, выполняемых работником, в рамках таких групп, как: межличностные, информационные, роли, связанные с принятием решения. В частности, в группе межличностных ролей выделяют роль «связующего звена», среди связанных с принятием решений - роль распределителя ресурсов (в том числе и профессионального потенциала подчиненных).

Многообразие ролей является существенной характеристикой содержания труда и диктует необходимость более тщательной подготовки работников к переходу на новую должность. Ролевое развитие выступает в качестве важного условия успешной деловой карьеры работника.

.2 Цели деловой карьеры

деловой карьера персонал управление

Деловая карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры.

Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельность на протяжении рабочей жизни человека.

Среди основных видов деловой карьеры выделяют следующие:

−       внутриорганизационная;

−       межорганизационная;

−       профессиональная - специализированная;

−       профессиональная - неспециализированная;

−       вертикальная;

−       горизонтальная;

−       центростремительная (скрытая);

−       ступенчатая.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие профессиональной и внутриорганизационной видов карьеры, предполагающее выполнение следующих задач:

−       достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;

−       обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

−       обеспечение открытости процесса управления карьерой;

−       устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

−       повышение качества процесса планирования карьеры;

−       формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

−       изучение карьерного потенциала сотрудников;

−       обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

−       определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Этапы деловой карьеры - это отрезки трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и обычно длится до 25-28 лет. За этот период человек может сменить несколько мест учебы или различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям.

Далее наступает этап становления - длится примерно пять лет от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установления независимости.

На этапе продвижения (длится от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по карьерной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик деловой карьеры. На этом этапе происходит дальнейшее совершенствование квалификации и ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения.

Этап завершения деловой карьеры длится от 60 до 70 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски "наследника" - достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность.

На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности.

В качестве основных целей деловой карьеры можно выделить следующие: получить работу или должность, которая отвечала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых; заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение; иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы; занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их; иметь работу или должность, которая носит творческий характер; работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости; иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение; иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере того, как меняется сам человек: с ростом квалификации, продвижением по службе, изменением или пересмотром ценностей и т.д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры - процесс постоянный.

.3 Этапы карьеры и ее планирование на предприятии

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадии развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

-       вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

-       горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

-       центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Существует пять этапов планирования карьеры, на которых человек удовлетворяет различные потребности. Именно на этих этапах человеку особенно необходимо прояснить свои личные цели. Поэтому, встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу учитывает этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это поможет помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.

Этапы карьеры.

) Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

) Этап становления длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

) Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

) Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

) Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

Предпосылки планирования карьеры. Определение жизненных целей.

Для каждого человека самоопределение и самоутверждение в жизни всегда очень важно, и поэтому люди, точно знающие «что и как делать?», являются наиболее преуспевающими.

Постановка цели является безусловной предпосылкой планирования, принятий и ежедневной работы. Установление личных целей позволяет:

-       лучше осознать имеющийся в отношении карьеры выбор;

-       убедиться в правильности избранного пути;

-       лучше оценить уместность действий и опыта;

-       убедить окружающих в верности вашей точки зрения;

-       получить дополнительные силы, расслабляться;

-       повысить вероятность достижения желательных результатов;

-       сконцентрировать силы на ключевых направлениях.

Технология поиска жизненных целей.

Твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи - это первый шаг к её претворению в жизнь. В разговоре можно, часто не отдавая себе в этом отчёта, высказывать всякого рода смутные и нелепые идеи.

Обычно цели устанавливаются на конкретный период, поэтому полезно наблюдать за процессом их определения, утверждения и приведения в действие в следующей последовательности.

Шаг первый - пояснение потребностей: нужно устанавливать цели в ситуации, которая не удовлетворяет человека или может стать таковой.

Шаг второй - прояснение возможностей: большинство руководителей осуществляют выбор из ряда возможностей во всех сферах жизни. Некоторые из этих возможностей могут противоречить личным ценностям или вызывать избыточные трудности для окружающих. Первый шаг в прояснении возможностей состоит в установлении как можно большего их числа.

Шаг третий - принятие решения о том, что вам нужно.

Списка возможностей недостаточно; человеку необходимо знать, к чему он стремится и чего он хочет добиться. Это поможет показаться очевидным, но определить, что нужно, не всегда просто. Необходимо ответить на 3 ключевых вопроса:

-       Что является для вас важным?

-       На какой риск вы готовы пойти?

-       Как ваши решения повлияют на окружающих?

При этом первый вопрос связан с определением личных ценностей и позиций.

Второй вопрос поможет определить личные границы и пределы, влияющие на выбор.

Третий вопрос направлен на изучение того, кто и как может быть затронут решениями.

Шаг четвёртый - выбор.

Когда уже определён диапазон имеющихся возможностей и ясны потребности и желания, необходимо сделать выбор. Установление цели представляет собой активный шаг, поэтому в момент выбора человек берёт на себя обязательство, что избранный образ действий обеспечит удовлетворительный результат.

Шаг пятый - уточнение цели.

Цели полезны в качестве напоминания о том, для чего предпринимаются действия. Часто для достижения одной цели необходимы разнообразные действия. При этом можно потерять из виду желаемый конечный результат и погрузиться в текучку.

Шаг шестой - установление временных границ.

Время - это ресурс, с которым следует разумно обращаться, но которым можно и серьёзно злоупотреблять. Люди должны относиться ко времени как к ценному ресурсу, подобному деньгам в банке. Время предоставляет возможности, и управление временим, обеспечит расширение этих возможностей. Цели, содержащие направление действий, должны также указывать скорость движения. Если цель не имеет временных границ, нет никакой возможности и следить за своими успехами.

Формулирование целей.

Последняя фаза процесса постановки целей - конкретное формулирование практических целей для последующей стадии планирования.

Анализ человеческого планирования показывает, что между целью и поступком нет однозначного соответствия. Одна и та же цель может быть достигнута многими путями, и один путь ведёт к разным целям. У каждого человека должна быть сформирована более или менее устойчивая система целей; одни цели более предпочтительны, другие отодвинуты на второй план. В совокупности целей каждого человека обнаруживаются цели главные и промежуточные, подчинённые главным, но без которых нельзя достичь конечной цели. К одним целям человек проявляет чрезвычайный интерес и готов пожертвовать самым дорогим для их достижения, другие же цели его мало волнуют, не затрагивая эмоциональной сферы. На языке теории управления такая система соподчиненных целей называется деревом целей.

Французский социолог Б. Гурней выделяет четыре типа личных целей человека, вступившего в управленческую организацию:

-       Стремление к безопасности, к исключению угроз риска для себя лично.

-       Стремление к повышению жизненного уровня.

-       Стремление к власти. Эта цель распадается на ряд взаимосвязанных подцелей: стремление к расширению круга своих полномочий, достижению автономии, продвижению вверх по служебной лестнице.

-       Стремление повысить и укрепить престиж. Эта цель разбивается на две подцели: укрепление личного престижа и престижа самой организации.

Шансы на успех при формулировании целей возрастают, если удаётся избежать следующих потенциальных слабостей.

-       Недостаток реализма. Цели должны быть достижимы.

-       Неопределённые временные рамки.

-       Неэффективность. Цели имеют смысл только в том случае, если они явно вписываются в общие задачи работы.

-       Недостаток информированности. Большие организации особенно уязвимы к сбоям в распространении информации.

Значение и задачи планирования карьеры сотрудника в организации.

«Лучший способ получить преданный персонал - помочь сотрудникам реализовать себя».

Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (исследования показывают, что таких большинство) - это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Чтобы свести все эти элементы воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником помощи сотруднику в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо - современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому кровно заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами в современных организациях.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

-       более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

-       более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

-       возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

-       повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

-       мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

-       возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

-       планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

-       группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций начать создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников.

Главная задача планирования и реализации заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнения ряда задач, а именно:

-       достижение взаимосвязи целепологания организации и отдельного сотрудника;

-       обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

-       обеспечение открытости процесса управления карьерой;

-       устранение “карьерных тупиков”, в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;

-       повышение качества процесса планирования карьеры;

-       формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

-       изучение карьерного потенциала сотрудников;

-       обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

-       определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д.

Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

Разработка плана развития карьеры.

Специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение сотрудников организации основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные задачи: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и 2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которые бы он хотел занять. После этого ему нужно провести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определить является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов, прежде всего, для определения собственных возможностей и недостатков, а так же методов развития, и собственного руководителя. Многие организации проводят специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.

Подготовка руководителей и молодых сотрудников.

Особое внимание организации уделяют подготовке сотрудников для занятия ключевых должностей - руководителей. В современных организациях создается специальная система работы с резервом, включающая определение, развитие, назначение на новую должность будущих руководителей. От того, насколько эффективно работает эта система, во многом зависит успех всей организации, поэтому управление ею составляет один из приоритетов высшего руководства.

Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

Руководство организации, включая непосредственного начальника преемника, играет исключительно важную роль в реализации плана развития. Во-первых, руководители распоряжаются ресурсами, необходимыми для развития приемников - они принимают решения о назначении на должность, финансировании временного коллектива, выделении средств на изучение иностранного языка или криогенной химии. Во-вторых, от них в значительной степени зависит, как распределяется время преемника и его приоритеты - работа в занимаемой должности или подготовка к новой должности. И, в-третьих, оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.

Также большое значение для организации имеет планирование карьеры молодых сотрудников. Молодые сотрудники с потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации. На сегодняшний день существует множество определений и еще больше названий для этой группы лиц (high-potentials, high-flyers, fast-track employees и т.д.; в русском языке начинает утверждаться термин "хай-по" от английского сокращения high-po). Суть работы с этой категорией резерва заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом во многом схож с процессом работы с дублерами и преемниками. В тоже время, он отличается рядом особенностей.

В этом процессе можно выделить несколько этапов:

.Определение качеств молодых сотрудников с потенциалом.

Американская многонациональная корпорация относит к числу хай-по сотрудников организации, отвечающих следующим требованиям:

-       возраст моложе 35 лет;

-       наличие, по меньшей мере, высшего образования;

-       знание английского и еще одного иностранного языка;

-       наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.

.Отбор молодых сотрудников с потенциалом.

-       Планирование карьерного роста молодых сотрудников.

.4 Способы рационализации персонала предприятия

Вопрос о рационализации персонала обычно возникает тогда, когда организация сокращает либо перестраивает свою деятельность. Опыт показывает, что всегда имеются подразделения и руководители, деятельность которых никак не влияет на общие результаты или воздействует отрицательно, поэтому от них надо избавляться.

Рационализация ведет к устранению излишней численности персонала, случаев несоответствия работников предъявляемым к ним требованиям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности и качества труда.

Принципы рационализации:

-       привязка к конкретным рабочим местам;

-       минимизация общих затрат (как текущих, так и будущих) и получение по возможности экономии;

-       соблюдение трудового законодательства;

-       наличие четких, максимально объективных критериев отбора увольняемых;

-       открытость, полное информирование;

-       компенсация и помощь в трудоустройстве.

Рационализация персонала опирается на гибкую политику занятости, элементами которой являются:

. Прекращение найма, когда на высвобождающееся по тем или иным причинам место не нанимается новый сотрудник.

При этом сокращается лишь общая численность персонала, а не конкретные рабочие места. Если же необходимо добиться именно последнего, то происходит перемещение на свободное место работника с той должности, которую необходимо упразднить, при соответствующем его согласии и на основе переквалификации. За счет этого можно сократить персонал на 5%, но такие маневры требуют от администрации и людей большой гибкости и сопряжены с необходимостью адаптации и психологическими перегрузками.

В то же время прекращение найма ведет к ухудшению качественного состава персонала, так как уход высококвалифицированных сотрудников не компенсируется притоком новых.

. Частичный наем (разделение должностей, использование временных работников, пенсионеров, учащихся или создание специального резерва лиц, которым такой режим работы удобен), сокращение продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели (при этом заработная плата сохраняется, но уменьшаются премии и выплаты), отмена или ограничение масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ и проч. В результате снижаются затраты на оплату труда, но растут расходы на управление, что допустимо в критических ситуациях.

. Прекращение выдачи заказов на сторону.

. Направление на учебу с отрывом от основных занятий и предоставление неоплачиваемых отпусков.

. Использование внутренних венчуров  групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих их разрабатывать при финансовой поддержке фирмы. Успех дела приводит к тому, что группа может быть включена в состав фирмы в качестве ее подразделения.

. Стимулирование ухода по собственному желанию (добровольное увольнение). Здесь существуют следующие варианты:

-       денежные компенсации, которые могут сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть их возвращается). Суммы должны быть ощутимыми по размерам, хотя и меньшими, чем при массовых увольнениях, ибо здесь нет принудительности. Величина таких компенсаций в западных фирмах доходит до 2,5 годовых окладов;

Но это весьма неоднозначная по результатам мера, ибо малоквалифицированные сотрудники, которые могут не найти новую работу, на компенсации не «клюнут», а те, кто хочет уйти, уйдут и так, зато уволиться могут квалифицированные лица, которым легко устроиться.

-       досрочный выход на пенсию, за счет чего можно сократить персонал на 10-15% (но отток наиболее опытных, квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия).

Сегодня западными фирмами широко используются новые модели выхода на пенсию, в частности досрочный уход (принцип «зеленых окон»), в том числе за дополнительное вознаграждение («золотое рукопожатие»). В нашей стране принцип «зеленых окон» применялся в конце 1980-х гг. Часто в этих случаях число желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем надо, и тогда используется метод селективного сокращения, когда увольнения растягиваются на несколько лет.

. Аутплейсмент, представляющий собой совокупность методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничивающих факторов, положения на рынке труда и т. п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем подключают их к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, т. е. срока, считающегося достаточным для решения проблемы.

. Увольнение отдельных работников за различные нарушения («балласт» обычно составляет 1-2% персонала). Но при этом нельзя допускать излишнюю жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе.

На Западе определенное распространение получило временное увольнение за нарушение норм и инструкций (оно может использоваться также при плохой конъюнктуре и сродни неоплачиваемым отпускам).

Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезненно провести перечисленными способами, а также за счет повышения мобильности, обучения новым профессиям, создания дополнительных рабочих мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов.

Неоправданные увольнения снижают производительность труда, увеличивают долю брака, вызывают падение интереса к работе («внутреннее увольнение»), абсентеизм (отсутствие во время работы на месте), текучесть (добровольное увольнение), вызывают дополнительные расходы (например, на наем нового сотрудника). Поэтому при любой возможности увольнений следует избегать.

В зависимости от ситуации увольнения могут быть массовыми и индивидуальными.

Согласно действующему в Российской Федерации Положению об организации работ по содействию занятости в условиях массового высвобождения к последнему относятся:

-       ликвидация организации любой организационно-правовой формы с числом занятых свыше 15 человек;

-       сокращение численности или штата работников организации в количестве 50 и более человек в течение 30 календарных дней; 200 и более человек  в течение 60 календарных дней; 500 и более человек  в течение 90 календарных дней;

-       увольнение работников в количестве 1% общего числа работающих в связи с ликвидацией организации либо сокращения численности или штата в течение 30 календарных дней в регионе с общей численностью занятых свыше 5000 человек.

Руководство обязано объяснить масштаб, причины, ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений, предложить работнику другую имеющуюся работу в той же организации, соответствующую его квалификации. Информация должна быть всеобъемлющей, правдивой и своевременной. Обо всех изменениях в своем положении, в соответствии с требованиями Трудового кодекса Российской Федерации, работник ставится в известность не позднее чем за 2 мес., и если он при этом будет возражать против продолжения работы в новых условиях, трудовой договор прекращается. В течение всего срока предупреждения работник должен выполнять свои трудовые обязанности, соблюдать правила трудового распорядка.

Поскольку сокращение численности или штатов используется для укомплектования организации наиболее квалифицированными кадрами, администрация может в пределах однородных профессий и должностей проводить перегруппировку работников и переводить более квалифицированных из них, должность которых сокращается, на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квалифицированного работника.

Отбор работников, подлежащих сокращению, происходит по критериям, которые могут формулироваться законодательством или трудовым договором. К их выбору необходимо подходить особенно тщательно, ибо последствия неудачно проведенного сокращения штатов могут ощущаться много лет в виде демотивации оставшихся сотрудников и их недоверия руководителям.

В соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации при увольнении по сокращению численности или штата преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.

При равной производительности труда и квалификации предпочтение в оставлении на работе отдается:

-       семейным, при наличии двух или более иждивенцев;

-       лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;

-       работникам, получившим в данной организации трудовое увечье или профессиональное заболевание;

-       инвалидам;

-       работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Коллективным договором могут предусматриваться другие категории работников организации, пользующиеся преимущественным правом на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации.

Конкретную последовательность можно определять, например, с помощью балльной системы оценок, учитывающей стаж, возраст, состав семьи, здоровье, возможности найти работу.

Не составляет проблемы процесс увольнения временных сотрудников или работников, предоставленных лизинговыми фирмами.

Во всем мире существует практика сохранения рабочих мест за неэффективными работниками, причинами которого являются их связи, заслуги, авторитет, опасность возникновения недовольства персонала, необходимость для организации по каким-то причинам.

2. Характеристика управления предприятием ОАО «Газпром»

.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Газпром»

Открытое акционерное общество «Газпром» - крупнейшая газовая компания мира, занимающаяся геологоразведкой и добычей природного газа, газового конденсата, нефти, их транспортировкой, переработкой и реализацией в России и за ее пределами.

Основные направления деятельности - геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником контрольного пакета акций Газпрома - 50,002%.Осуществляет свою деятельность в сфере газо- и нефтехимической промышленности

ОАО «Газпром» является правопреемником имущественных прав и обязанностей Государственного газового концерна «Газпром», в том числе его прав пользования землей, недрами, природными ресурсами, а также прав и обязанностей по заключенным концерном договорам.

В соответствии с Указом Президента РФ от 5 ноября 1992 года на компанию возложены следующие обязательства:

-       обеспечение надежного газоснабжения потребителей РФ

-       осуществление поставок газа за пределы страны по межгосударственным и межправительственным соглашениям

-       проведение единой научно-технической и инвестиционной политики по реконструкции и развитию Единой системы газоснабжения

-       строительство и финансирование газопроводов - отводов высокого давления для газификации села

-       контроль Единой системы газоснабжения страны

-       обеспечение доступа других производителей к газотранспортной системе страны.

февраля 1993 года Постановлением Правительства РФ во исполнение Указа Президента РФ от 5 ноября 1992 года Государственный газовый концерн «Газпром» был преобразован в Российское акционерное общество «Газпром». В 1998 г. РАО «Газпром» было преобразовано в открытое акционерное общество.

Общее число акционеров более 500 тысяч, численность персонала 430 тысяч человек. Общая численность персонала Группы Газпром по итогам 2006 года составила 432 тыс. человек. При этом удельный вес рабочих и специалистов составляет более 86%, а доля руководителей не превосходит 10%.

В Группу Газпром как вертикально интегрированную энергетическую компанию входят головная компания - ОАО «Газпром» - и ее дочерние общества, осуществляющие добычу, транспортировку, переработку и реализацию газа, нефти и других углеводородов, подземное хранение газа, а также иные виды деятельности, включая технический контроль трубопроводных систем, бурение нефтяных и газовых скважин, поставку оборудования, производство тепло и электроэнергии, НИОКР, обработку информации и предоставление банковских услуг.

В секторе разведки и добычи заняты 9 дочерних обществ, которые ведут разведку и разработку месторождений углеводородов. Работы по бурению скважин проводятся входящими в Группу обществами: ООО «Бургаз», ООО «Газфлот», специализированными подразделениями ООО «Кавказтрансгаз» и ООО «Каспийгазпром».

Транспортировку природного газа осуществляют 17 дочерних обществ, обеспечивающих прокачку газа по магистральным газопроводам и его поставку в регионы. Регулирование сезонной и пиковой неравномерности газопотребления происходит с использованием 25 объектов подземного хранения газа на территории Российской Федерации.

Реализацию природного газа на внутреннем рынке обеспечивают ООО «Межрегионгаз», а также более 50 российских региональных газосбытовых организаций.

Экспорт продукции Газпрома осуществляется через 100%-ное дочернее общество ООО «Газпром экспорт».

С конца 1990-х гг. Газпром начал приобретение долей участия в газораспределительных организациях, которые эксплуатируют принадлежащие им газотранспортные сети среднего и низкого давления для поставки газа конечным потребителям. Этими активами управляет ОАО «Газпромрегионгаз».

Переработка газа, газового конденсата и нефти осуществляется на предприятиях ОАО «Сибур Холдинг», ОАО «Газпром нефть» и газоперерабатывающего комплекса Газпрома.

Группа Газпром также осуществляет деятельность, носящую вспомогательный характер по отношению к основному бизнесу. Такая деятельность включает в себя строительство, ремонт, реконструкцию и технический контроль над Единой системой газоснабжения; технологическую связь; производство электроэнергии; проведение НИОКР; банковскую деятельность - в состав Группы входит АБ «Газпромбанк» (ЗАО), обслуживающий большинство банковских операций Газпрома на внутреннем рынке, за исключением заимствований.

.2 Миссия, цели предприятия, «дерево целей»

Миссия ОАО Газпром: максимально эффективное и сбалансированное газоснабжение потребителей Российской Федерации, выполнение с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность. ОАО «Газпром» - крупнейшая газовая компания в мире. Основные направления деятельности - геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником контрольного пакета акций Газпрома - 50,002%. Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

. Стратегической целью организации, ее структурных подразделений и функциональных подсистем является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

. Наращивание объемов добычи газа.

Газпром располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских - 60%. Запасы газа ОАО «Газпром» оцениваются в 29,85 трлн. м3, а их текущая стоимость - в 182,5 млрд. долларов. В 2009 году прирост объема разведанных запасов газа существенно превысил объем его добычи и составил 590,9 млрд. м3. В 2010 году по предварительным данным прирост запасов природного газа составил более 585 млрд. м3, что также превышает объем его добычи.

На Газпром приходится около 20% мировой и около 85% российской добычи газа. Добыча природного газа в 2010 году, по оперативной информации, составила 508,6 млрд. м3.

Приоритетным направлением деятельности Газпрома является освоение газовых ресурсов полуострова Ямал, Арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока.

. Своевременная поставка газа российским и зарубежным потребителям.

Газпрому принадлежит крупнейшая в мире система транспортировки газа - Единая система газоснабжения России. Ее протяженность составляет 156,9 тыс. км. Предприятия Группы Газпром обслуживают также 514,2 тыс. км (80%) распределительных газопроводов страны и обеспечили в 2009 году поставку 316,3 млрд. м3 газа в 79750 населенных пунктов России.

Газпром экспортирует газ в 32 страны ближнего и дальнего зарубежья, продолжает укреплять свои позиции на традиционных зарубежных рынках. В 2009 году объем продаж газа в европейские страны составил 161,5 млрд. м3, в страны СНГ и Балтии - 101 млрд. м3.

. Диверсификация маршрутов и укрепление энергетической безопасности Европы.

В 2008 году Газпромом выведен на проектную мощность газопровод «Голубой поток» из России в Турцию.

В этом же году начато строительство газопровода «Северный поток», который позволит значительно повысить надежность и гибкость осуществления поставок газа на европейский рынок.

Ведется подготовка к реализации проекта освоения Штокмановского месторождения на шельфе Баренцева моря, которое станет ресурсной базой для экспорта российского газа в Европу через «Северный поток». В июле 2010 года Газпром выбрал французскую компанию Total партнером для реализации первой фазы освоения Штокмановского месторождения. В октябре 2009 года еще одним партнером Газпрома при реализации этого проекта стала норвежская компания StatoilHydro.

. Диверсификация рынков и продуктов.

Газпром реализует поэтапную стратегию наращивания своего присутствия на рынке сжиженного природного газа (СПГ). Это позволяет расширять географию деятельности компании. В 2008 году Газпром осуществил первые поставки СПГ в США, в 2009 году - в Великобританию, Японию и Южную Корею. Вхождение Газпрома в проект «Сахалин-2» дает мощный импульс для завершения масштабного проекта в области поставок энергоносителей в страны АТР и Северной Америки.

Развитие нефтяного бизнеса - одна из стратегических целей Газпрома на пути становления глобальной энергетической компании. Приобретение «Сибнефти» позволило компании стать одним из наиболее влиятельных игроков на нефтяном рынке России.

Одним из профильных направлений диверсификации продукции для Газпрома является электроэнергетика, соединение которой с газовым бизнесом является общемировой тенденцией и позволяет обеспечить значительный синергетический эффект. В феврале 2010 года Газпром и «Сибирская угольная энергетическая компания» (СУЭК) подписали Протокол о намерениях, в соответствии с которым намерены создать совместную компанию на основе имеющихся у них электроэнергетических и угольных активов. Новая компания должна стать одним из лидеров российской электроэнергетики и занять ведущие позиции в мировой энергетической и угледобывающей отрасли.

Рис.3 «Дерево целей» ОАО «Газпром»

2.3 Кадровая политика в ОАО «Газпром»

Руководствуясь Конвенциями Международной организации труда, Группа «Газпром» соблюдает международные стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждения трудящихся за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда и др.

По состоянию на 31 декабря 2012 г. списочная численность работников обществ Группы «Газпром» составила 431,2 тыс. человек, в том числе 27,4 тыс. человек занято в компаниях Группы, зарегистрированных за пределами территории России.

При этом списочная численность работников основных обществ Группы «Газпром» по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа составила 222,5 тыс. человек.

Система мотивации работников Группы, сочетающая в себе материальное и нематериальное стимулирование, направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах труда.

Системы оплаты труда, действующие в обществах Группы «Газпром», предусматривают установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование (в том числе за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов), а также выплату вознаграждения по итогам работы.

Единые корпоративные нормы по оплате труда, закреплены в Типовом положении об оплате труда работников организаций ОАО «Газпром», утвержденном приказом ОАО «Газпром» от 20.12.2012 года № 377.

Для стимулирования руководящих работников ОАО «Газпром» и его основных дочерних обществ по добыче, транспортировке, подземному хранению, переработке и реализации газа решением Совета директоров от 19 декабря 2006 г. № 927 предусмотрены:

·              система годового бонуса, учитывающая выполнение общекорпоративных и индивидуальных ключевых показателей деятельности Компании в отчетном году. Перечень общекорпоративных показателей включает: удельные затраты в добыче газа, удельные затраты в транспортировке природного газа, объем продаж газа в натуральном выражении, снижение затрат на приобретение товаров (работ, услуг), а также ввод в эксплуатацию приоритетных производственных объектов;

·              программа участия руководящих работников в уставном капитале ОАО «Газпром», направленная на долгосрочное стимулирование ключевых работников Компании в повышении рыночной стоимости акций Общества.

В целях стимулирования работников Группы «Газпром» реализована система поощрения их государственными наградами Российской Федерации, наградами Минэнерго России и ОАО «Газпром».

Отношения между сотрудником и работодателем регулируются в «Газпроме» несколькими основополагающими документами.

Ниже представлен список наиболее важных документов:

·              Отраслевое соглашение по организациям нефтяной и газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса РФ на 2011-2013 гг.;

·              Отраслевое тарифное соглашение в электроэнергетике РФ;

·              Генеральный коллективный договор ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций на 2013-2015 гг.;

·              коллективные договоры дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром».

Социальная политика является неотъемлемой частью политики управления человеческими ресурсами и направлена на обеспечение Компании конкурентных преимуществ на рынке труда, создание эффективной системы социальной защиты работников.

Базовым принципом реализации социального обеспечения является принцип социального партнерства - конструктивного и взаимного диалога работников и работодателей по регулированию социально-трудовых отношений.

Основные направления и принципы социальной политики закреплены в основном социальном документе - Генеральном коллективном договоре ОАО «Газпром» и его дочерних обществ.

Председатель Межрегиональной профсоюзной организации ОАО «Газпром» Владимир Ковальчук и Председатель Правления ОАО «Газпром» Алексей Миллер подписали Генеральный коллективный договор на 2013-2015 годы

Проводимая социальная политика направлена на обеспечение: социальной защищенности работников, мотивацию работников к длительной и эффективной работе в компании и реализуется путем предоставления льгот, гарантий и компенсаций, медицинского и санаторно-курортного обслуживания, различных видов личного страхования, создания комфортных и безопасных условий труда, дополнительного пенсионного обеспечения.

В целях решения жилищных вопросов работников успешно реализуется программа жилищного обеспечения, основанная на использовании нового рыночного механизма - банковского ипотечного кредитования.

Правовое регулирование социально-трудовых отношений в Группе Газпром в 2012 г. реализовано в соответствии с трудовым законодательством, Генеральным соглашением между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством Российской Федерации, Отраслевым соглашением по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса, коллективными договорами и иными локальными нормативными актами организаций Группы Газпром.

Социальная политика в Группе Газпром направлена обеспечение взвешенных партнерских взаимоотношений между работниками и работодателем.

Интересы более 270 тыс. работников Группы Газпром представляет Межрегиональная профсоюзная организация ОАО «Газпром» (МПО ОАО «Газпром»).

2.4 Организационная структура управления на предприятии ОАО «Газпром»

На сегодняшний день "Газпром нефть" является одной из крупнейших и быстрорастущих нефтегазовых компаний России.

Основными направлениями деятельности Компании являются разведка, разработка, добыча и реализация нефти и газа, а также производство и сбыт нефтепродуктов. "Газпром нефть" осуществляет свою деятельность в крупнейших нефтегазоносных регионах России: Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах, Томской и Омской областях. Основные перерабатывающие мощности компании находятся в Омской, Московской и Ярославской областях.

Доказанные запасы углеводородов "Газпром нефти" превышают 1,1 млрд. тонн нефтяного эквивалента, что ставит ее в один ряд с двадцатью крупнейшими нефтяными компаниями мира. Ресурсная база "Газпром нефти" ежегодно увеличивается за счет приобретения новых активов в России и за рубежом.

В состав группы "Газпром нефть" входят более 40 нефтедобывающих, нефтеперерабатывающих и сбытовых предприятий из 18 регионов РФ и стран ближнего зарубежья, объединенных по принципу вертикальной интеграции. Компания перерабатывает более 60 % добываемой нефти, демонстрируя лучшее в отрасли соотношение добычи и переработки.

Продукция "Газпром нефти" экспортируется в 48 стран мира и реализуется на всей территории РФ через разветвленную сеть собственных сбытовых предприятий. В настоящее время сеть действующих АЗС Компании (собственные, арендованные и франчайзинговые) насчитывает более 1500 автозаправочных станций в России, странах СНГ и Европы.

По итогам 2009 года "Газпром нефть" входит в пятерку ведущих российских нефтяных компаний по объемам добычи и переработки нефти, а также сбыта нефтепродуктов.

2.5 Основные конкуренты ОАО «Газпром»

На внутреннем рынке, помимо Газпрома, существует ряд таких компаний, как «Лукойл», «Роснефть» и «Новатэк». В настоящее время они достаточно быстро развиваются (13% в общем объеме российской добычи газа), однако обладая монополией на инфраструктуру, Газпром фактически контролирует всех конкурентов внутри России и стремится избежать либерализации газовой отрасли в нашей стране.

Газпром обладает эксклюзивными правами на экспорт газа, ему принадлежит огромная газотранспортная инфраструктура России, на его долю приходится 87% общей добычи газа в стране. Срок обеспеченности добычи Газпрома доказанными запасами составляет примерно 30 лет, он длиннее, чем у большинства конкурентов. Ожидается, что Газпром сохранит контроль над российским рынком газа и над конкурентами, так как, во-первых, в этом заинтересовано правительство, во-вторых, компания владеет сетью основных магистральных газопроводов.

Ситуация на внешнем рынке иная. Как известно, с 1998 года в ЕС проводится либерализация газового рынка, направленная на усиление конкуренции, обеспечение надежности поставок, формирование единого рынка газа в Европе и снижение цен для конечных потребителей. Однако до сих пор данная реформа не принесла ожидаемых результатов. Цены на газ продолжают расти, доступ к хранилищам природного газа для независимых операторов осложнен, трансграничные продажи газа ограничены, информационное обеспечение участников рынка не устраивает. В результате, в условиях ослабления европейских национальных газовых монополий, Газпром получает хорошие возможности для конкуренции с другими поставщиками газа на европейском рынке. Россия сохранит статус регионального энергетического лидера. ЕС останется крупнейшим рынком сбыта российских энергоресурсов в ближайшем будущем. Весьма сомнительно, что в ближайшей перспективе удастся сформировать общеевропейский энергетический рынок и существенно потеснить на нем позиции России.

Несмотря на лидирующие позиции Газпрома среди европейских газовых компаний, организация имеет серьезных конкурентов в лице других стран. Это связано с увеличением доли в энергетическом балансе нефти и газа Северной Африки (Алжира, Ливии, Египта), а также государств Каспийского региона, Центральной и Средней Азии и Ближнего Востока. Ожидаемое в ближайшие 5 лет осуществление ряда трубопроводных проектов призвано ограничить влияние России. В свою очередь Китай осуществит ряд проектов, также снижающих его зависимость от российских углеводородов: нефте- и газопроводы из Казахстана, газопровод из Туркмении. Кроме того, будут расширены поставки в Китай нефти из Южной Америки, а также СПГ из Ирана.

Существует ряд проблем, связанных с выходом Газпрома на внешний рынок. Среди них такие, как: проблема модернизации действующей системы магистральных газопроводов, нехватка инвестиций в добывающие проекты, отставание по уровню использования наиболее перспективных технологий, ограниченные возможности нефтепроводных поставок в Европу, сохранение транзитных рисков, неурегулированность многих вопросов в рамках ЕС и фактическое отсутствие единой точки зрения на пути обеспечения энергобезопасности.

В этой связи в качестве первоочередных мер по изменению сложившейся ситуации можно выделить: рост внимания, как на государственном уровне, так и со стороны крупнейших нефтегазовых компаний к внутреннему сектору газо- и нефтедобычи; стимулирование инвестиций в воспроизводство минерально-сырьевой базы и освоение месторождений; инвестирование в национальные добывающие проекты в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке, Сахалине, северном шельфе и т.п.; сохранение и расширение присутствия российских компаний в ТЭКе Ирака, Ирана, других государств региона; особое внимание необходимо уделить проектам по производству СПГ как наиболее перспективным с точки зрения будущего мирового ТЭКа; повышение технологической безопасности и эффективности работы энерготранспортных сетей; расширение поставок углеводородов на рынки в Европе за счет строительства дополнительных энерготранспортных магистралей (в Северную, Южную Европу и на Балканы) и закрепление на азиатско-тихоокеанском рынке; для российских нефтегазовых компаний необходимо использовать благоприятную внешнюю конъюнктуру для реконструкции производственных мощностей с применением современных технологий, и для развития сети сбыта, что позволит снизить себестоимость производства и предложить на внешние рынки более конкурентоспособный продукт.

Тем не менее, какими бы ни были существующие барьеры, Газпром с каждым годом улучшает положение на мировом энергетическом рынке, делает упор на серьезное усиление своих конкурентных позиций на европейском и мировом рынках углеводородного сырья, что позволяет уверенно говорить о нашей стране, как об одном из лидеров мировой энергетики.

3. Предложения по совершенствованию управления персоналом на ОАО «Газпром»

.1 Проблемы управления персоналом на предприятии ОАО «Газпром»

Исторически, с момента создания в организации сложился авторитарный стиль управления с высокой степенью формализации и централизации. С этими особенностями структуры компании связана проблема структурной напряженности.

В целом по "Газпрому" коэффициент структурной напряженности составляет около 7 единиц, в то время как максимально допустимым значением считается 1,3(18). Другими словами, численность управленческого аппарата почти в семь раз меньше, чем рекомендовано существующими нормативами.

Будет ли эффективным в такой ситуации простое увеличение численности управленческого аппарата? Представляется, что нет. Предлагаемые в теории менеджмента показатели структурной напряженности являются универсальными для любых компаний и рекомендованы для практического применения авторитетными российскими учеными. Однако эти показатели соответствуют развитому менеджменту, предполагающему выполнение руководителем всех присущих ему функций, включая активное участие в процессе выработки и принятия управленческого решения. При авторитарном стиле управления и жестком централизованном руководстве в компании функции менеджера резко сужаются, и он становится просто координатором. Его основная задача в такой системе - контролировать точность исполнения принятых "наверху" решений. Поэтому в авторитарной системе требуется меньшая численность управленческого аппарата. Анализ структур авторитарного типа подтверждает эту точку зрения (структура армии, римской католической и русской православной церквей и т. д.). Другой вариант решения проблемы - сокращение численности структурных подразделений в процессе реструктуризации. Данное решение также является рискованным, поскольку речь идет о компаниях, работающих на российском рынке в течение длительного времени и дающих реальные результаты. Такие организационные структуры соответствуют определенным тенденциям и закономерностям функционирования переходной российской экономики.

К проблемам управления персоналом в ОАО «Газпром» относятся:

) Нехватка квалифицированных кадров.

) Не достаточно эффективное использование кадров организации.

) Недостаточное количество молодых специалистов.

Приняв за основу проблему в недостаточном количестве молодых специалистов построим «дерево проблем».

Рис.4 «Дерево проблем» ОАО «Газпром»

Решение этих проблем:

) Улучшит результативность труда компании.

) Привлечет на работу в Компанию «лучших из лучших».

) Повысит уровень мотивации работников.

) Приведет к росту профессионализма сотрудников.

Для выяснения причин проблем воспользуемся методом анализа проблем, который применяется в тех случаях, когда причины появления очередной проблемы не ясны.

На примере данной численности руководителей среднего звена ОАО «Газпром трансгаз Саратов» построим схему анализа выявления причин появления проблемы, которая представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Схема анализа выявления причин появления проблем

С помощью метода оценки приоритетов проблем определим приоритет проблем с точки зрения важности, неотложности и тенденций развития (ухудшение, улучшение) организации или ее управленческой подсистемы. Приоритеты определены при помощи экспертов из руководителей и менеджеров исследуемой организации, и представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Экспертные оценки проблем

Используя метод графа проблем, определим приоритетность проблем. Для начала построим матрицу проблем, при помощи которой, с учетом экспертных оценок, определяются причинно-следственные связи между проблемами. Матрица проблем представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Матрица проблем

По горизонтали оценки показывают, каковы количественные зависимости между причинами и следствиями. Граф проблем представлен на рисунке 3.

Рис.5 Граф проблем

Граф проблем показывает, что в первую очередь надо добиваться уменьшения влияния проблем 1 к 3.

Таким образом, решение проблем управления персоналом, является немаловажной ступенью на пути к более эффективной деятельности компании, так как именно от политики управления персоналом зависит деятельность организации в целом.

.2 Предложения по усовершенствованию политики управления персоналом на предприятии ОАО «Газпром»

Проанализировав проблемы управления персоналом в ОАО «Газпром» я бы хотела предложить некоторые методы для улучшения политики управления персоналом в данной компании. Ведь именно от персонала зависит качество деятельности организации. Персонал является основной частью организации и от того насколько эффективно будет управление персоналом зависит успех компании. При разработке предложений по усовершенствованию политики управления персоналом на предприятии ОАО «Газпром» я опиралась на зарубежный опыт управления персоналом, в частности на японский опыт управления персоналом, где главный принцип управления персоналом основывается на философии "Мы все одна семья", поэтому самая важная задача японских менеджеров установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры - одна семья.

Итак, для решения проблем управления персоналом организации я предлагаю:

) Руководству предприятия организовывать групповые практики, для вновь поступивших работников, чтобы произошла их адаптация в предприятии. Во время практики выявляются потребности, склонности, способности, интересы персонала, благодаря которым можно повысить эффективность использования кадров организации. Также ускорять адаптацию персонала путем проведения мероприятий, позволяющих сотрудникам быстрее привыкнуть к своим обязанностям;

) Постепенно осуществлять иерархический рост персонала, в результате которого работник переходит на более высокую ступень социальной лестницы. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы трудовой карьеры. Мотивация играет огромную роль в эффективности управленческой деятельности, поэтому необходимо постоянно повышать мотивацию, обеспечивая благоприятные условия для обеспечения работы персонала;

) Также для повышения мотивации персонала организация может организовывать за свой счет проведение различных торжеств: свадеб, юбилеев, семейных торжеств и т.д.; За счет проведения различных торжеств можно повысить также корпоративный дух персонала, чтобы сотрудники были привязаны не только к работе, но и к отношениям с коллегами.

) От квалификации работников, их профессиональной подготовки значительно зависит эффективность производства. Руководству компании необходимо большое внимание уделять подбору кадров, подготовке высококвалифицированных специалистов. Для этого можно за счет компании отправлять сотрудников в образовательные центры, где будет происходить повышение профессионализма и квалификации персонала;

) Проводить тренинги, для доведения до персонала миссии, целей компании, чтобы сотрудники четко понимали основные задачи их деятельности;

) Хотелось бы также предложить компании предоставлять жилье за счет предприятия сотрудникам с большим трудовым стажем;

) Так как удовлетворение материальных потребностей играет не последнюю роль для мотивации персонала необходимо четко разработать эффективную систему вознаграждения персонала;

) Руководству необходимо уделять большое внимание социально - психологическим методам управления персоналом. Для выполнения этого метода руководство должно минимизировать количество конфликтов в компании, применять индивидуальный подход к каждому сотруднику, исходя из потребностей и личных качеств сотрудника. В дальнейшем это приведет к складыванию определенной корпоративной внутренней культуры, в которой сотрудники будут чувствовать себя уверенно, что, несомненно, приведет к повышению эффективности деятельности сотрудников.

Рис.6 Диаграмма Исикавы (проблемы управления персоналом)

Таким образом, все эти методы приведут хотя бы к решению первичных проблем управления персоналом, что приведет в дальнейшем к устранению вторичных проблем.

Построим дерево решений на примере проблемы управления персоналом организации, связанное с нехваткой квалифицированных кадров. Дерево решений показано на рисунке 5.

Рис.7 «Дерево решений»

Заключение

Обобщая вышеизложенное можно сделать вывод о том, что управление деловой карьерой выполняет важные функции в трудовой деятельности работника: стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом.

Реальная перспектива должностного продвижения складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей. Кроме того, смена ориентиров в кадровой политике организация в сторону переосмысления роли и места человека в сфере трудовой деятельности приумножит его кадровый потенциал, изменяет представление работника о своей профессиональной деятельности.

В последнее время возможности для карьеры в России расширились для всех, но особенно для руководителей, отличающихся активностью, приспособляемостью, способностью к обучению и имеющих полезные личные связи. Карьера в определенной мере утратила функции последовательного выявления сильных и нейтрализации слабых сторон руководителей.

Большинство руководителей среднего и малого бизнеса сегодня активно планируют свою карьеру. Эта тенденция подтверждается переориентацией направленности у выпускников вузов с работы в зарубежных предприятиях на работу в российских, где начальная заработная плата ниже, но нет ограничений в должностном продвижении.

Достойное место занимают сегодня локальные системы формирования управленческих кадров крупных организаций, базирующихся на планировании карьеры и собственном (внутриорганизационном) видении мира. Такие системы уже существуют в банках, на крупных предприятиях. Растет количество фирм, занимающихся подбором и оценкой персонала. Это связано с повышением требований к руководителям всех уровней иерархии управления, а также цены ошибок, допущенных при подборе кадров.

Управление деловой карьерой организации должно стать одним из важнейших направлений кадровой работы и управления трудовыми ресурсами, ориентированным на определение стратегии и этапов развития и продвижения руководителей и специалистов. Этот процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития должен выражаться в составлении программ профессионального и должностного роста при непосредственном участии самих работников и менеджеров высшего и среднего звена. И тогда процесс управления деловой карьерой станет эффективным мотивационным фактором, обеспечивающим не только развитие в человеке всех потенциальных возможностей, но и его активное приобщение к делам организации.

Список используемой литературы

1.       Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент : учеб. для бак. / Б.Г. Литвак . - М. : Юрайт, 2013 . - 507 с.

2.      Коротков, Э.М. <http://82.151.115.174/OpacUnicode/index.php?url=/auteurs/view/12471/source:default> Менеджмент : учеб. для бак. / Э.М. Коротков <http://82.151.115.174/OpacUnicode/index.php?url=/auteurs/view/12471/source:default> . - М. : Юрайт, 2012 . - 640 с.

.        Переверзев, М.П. Менеджмент: учеб. / М.П. Переверзев, Н.А.

4.       Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев . - М. : Вузовский учебник, 2009 . - 186 с..

5.      Менеджмент организации: учебные и производственные практики : учеб. пособ. / под ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника . - 2-е изд.,перераб.и доп . - М. : ИНФРА-М , 2009 . - 174 с.

.        Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента : учеб.пособие / Н.Ю. Круглова . - М. : КНОРУС, 2009 . - 512 с.

.        Управление персоналом : Учебник / под ред. Т.Ю. Базаров ; Б.Л. Еремина . - 2-е изд.,перераб.и доп . - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009 . - 560 с.

.        www.gazprom.ru