Менеджмент підприємств у кризових ситуаціях

Менеджмент підприємств у кризових ситуаціях

Зміст

ВСТУП

. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ ПІДПРИЄМСТВА В УМОВАХ КРИЗИ

1.1 Методи та функції менеджменту

.2 Умови кризових ситуацій на підприємстві

.3 Основа законодавства з оцінки кризових ситуацій на підприємстві

Висновки до розділу 1

. АНАЛІЗ МЕНЕДЖМЕНТУ ПІДПРИЄМСТВ В КРИЗОВИХ СИТУАЦІЙ НА ПРИКЛАДІ ПІДПРИЄМСТВА

.1 Загальна характеристика діяльності підприємства

.2 Аналіз можливостей виникнення кризових ситуацій на підприємстві

.3 Аналіз використання антикризового менеджменту на підприємстві

Висновки до розділу 2

. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ АНТИКРИЗОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

.1 Рекомендації по удосконаленню менеджменту підприємств в кризових ситуаціях

.2 Напрямки використання методів оцінки можливостей кризисних ситуацій на підприємстві

.3 Оцінка ефективності використання

Висновки до розділу 3

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Сучасний етап розвитку України характеризується переборенням макроекономічної кризи, яка була характерна для 90-х років ХХ століття, та переходом економіки на траєкторію сталого економічного зростання.

Актуальність теми роботи обумовлюється тим, що незважаючи на оптимістичну динаміку економічного зростання, позитивний вплив реформ на економіку країни поки що є недостатнім, наявний в Україні потенціал економічного зростання ще не реалізовано повною мірою. Теперішній стан розвитку багатьох суб’єктів господарювання та ряду галузей фахівці продовжують визначати як кризовий. Отже обсяг завдань, які необхідно вирішувати в системі антикризового менеджменту буде постійно зростати.

Неминучість виникнення криз у ринкових умовах закладена самою природою ринкових відносин та конкуренцією між виробниками, які є головною рушійною силою розвитку підприємництва. У зв’язку із тим, що криза не виникає миттєво, а зароджується всередині організації та розвивається у випадку відсутності адекватних дій, досить важливою проблемою є розробка таких основ функціонування системи антикризового менеджменту, які дозволять вчасно виявити кризові ситуації та прийняти відповідні управлінські рішення.

Звичайно, загострення кризових явищ як в світі в цілому, так і в Україні викликало потребу в ефективному антикризовому управлінні. Це так би мовити замовлення практики, але й тенденції розвитку науки менеджменту ведуть нас до необхідності розробки концепції антикризового управління. Його передумовами є поняття циклічного розвитку, керованості, ресурсозбереження, мотивації, економії часу, соціального партнерства й багато хто інші. Їхня сукупність свідчить про реальну небезпеку кризи при будь-якому, навіть найуспішнішому управлінні.

Об'єктивно криза характеризується безліччю взаємозалежних ситуацій, що підвищують складність і ризик управління. При цьому можливі віддалення кризи і її профілактика, стабілізація кризи, переростання одного типу кризи в іншій, вихід із кризи, що не виключає її як із сьогодення, так і з майбутнього. Не тільки економіка, але й природа функціонує циклічно, і не тільки процес розвитку економіки народжує кризові ситуації. На різних етапах розвитку суспільної свідомості відношення до криз було різним. Наприклад, одна позиція полягала в тім, що криза - завжди наслідок природних явищ, а інша, - що криза - породження самої людини, його помилок, забобонів, незнання, невір'я. К. Маркс доводив, що джерелом криз у суспільному розвитку є економіка, заснована на приватній власності й тому вона впливає в такий спосіб на структуру й боротьбу інтересів.

Звідси багато недальновидних політиків і ідеологів в нашій країні вивели положення, що суспільно-економічна формація, яка усунула приватну власність, виключає й саму можливість кризи. От чому в недавнім минулому часто вживалися терміни "труднощі росту", "проблеми розвитку", "застій", які заміняли поняття "криза", але по суті відбивали ті ж процеси.

Однак настання кризи визначається не тим, якими поняттями ми оперуємо, а реальними тенденціями розвитку виробництва й економіки в цілому, потребами їхньої періодичної реконструкції. А глибина й характер кризи залежать від управління, тобто можливостей при вирішенні проблем передбачати й пом'якшувати кризи, використовувати їх у благо розвитку.

Широке коло питань, пов’язаних із теорією антикризового управління та пошуком основних методів керованого розвитку підприємств висвітлено у роботах вітчизняних та зарубіжних учених: Г. Александрова, В. Василенко, А. Грязнової, П. Друкера, Є. Короткова, Ф. Котлера, І. Ларіонова, Л. Лігоненко, О. Мозенкова, Г. Таля, Є. Уткіна та інших.

У роботі висвітлено основні способи оцінки рівня економічного розвитку та визначення кризового стану підприємства на основі методів фінансового аналізу: горизонтального, трендового аналізу, аналізу показників-індикаторів кризового стану та загрози банкрутства.

Метою роботи є теоретичне та практичне обґрунтування процесу удосконалення менеджменту підприємств у кризових ситуаціях

Для досягнення даної мети необхідне рішення із завдань, а саме:

‒ провести аналіз методів та функцій менеджменту;

‒       визначити сутність такого явища як «криза» та умови кризових ситуацій на підприємстві;

‒       проаналізувати основні засади антикризового законодавства;

‒       провести аналіз менеджменту підприємств в кризових ситуацій на прикладі підприємства;

‒       визначити можливості виникнення кризових ситуацій на підприємстві;

‒       розробити та запропонувати можливі шляхи удосконалення антикризового менеджменту на підприємстві.

Об’єктом дослідження в даній роботі є ПАТ «Житомирський маслозавод»»

Предметом дослідження є система менеджменту у кризових ситуаціях на підприємстві ПАТ «Житомирський маслозавод»»

Джерела інформації. Під час проведення дослідження були використані науково-практичні та методичні посібники, аналітичні матеріали круглих столів, семінарів, конференцій з проблематики антикризового менеджменту, наукові статті та публікації та інші джерела як вітчизняні, так і закордонні.

Методи дослідження. При проведенні дослідження використовувалися як загальнонаукові так і спеціальні методи дослідження: аналізу і синтезу, системного підходу, методи комп’ютерної обробки даних, системно-ситуаційний, статистичний, порівняльний, графічний та інші методи.

Структура роботи. Робота складається зі вступу, трьох розділів, поділених на підрозділи, висновків, списку використаних джерел та додатків. Дипломна робота виконана на 134 стр., містить 24 рис., 19 табл.; список використаної літератури містить 86 найменувань на 7 сторінках.

1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ ПІДПРИЄМСТВА В УМОВАХ КРИЗИ

1.1 Методи та функції менеджменту

Процес управління - це сукупність безперервних, послідовно виконуваних, взаємозв'язаних дій по формуванню і використанню ресурсів організації для досягнення нею своїх цілей. Ці дії є важливими для успіху організації і називаються функціями менеджменту. Таким чином, процес управління є загальною сумою всіх функцій [24, с.52].

Слово функція (від латинського funcitio - виконання, здійснення) означає обов'язок, коло або вид діяльності, призначення, роль. Функції менеджменту - це відносно відокремлені напрямки управлінської діяльності, які дозволяють здійснювати певний вплив на управлінський об'єкт в цілях досягнення поставленої задачі.

Функції менеджменту підприємством, об'єднанням витікають із змісту виробничого процесу, визначаються об'єктом і складом вирішуємих задач. Вони визначають специфіку управлінської праці, тісно зв'язані з іншими категоріями науки управління: структурою, методами, технікою, кадрами управління, інформацією і управлінськими рішеннями. Функції повинні мати чітко визначений зміст, опрацьований механізм здійснення і визначену структуру, в рамках якої завершується її організаційне відокремлення. Під змістом розуміють дії, які повинні здійснюватися в рамках конкретної функції.

Зміст дій і функцій, здійснюваних в процесі управління залежить від типу організації (адміністративна, суспільна), розмірів і сфери її діяльності (виробництво, освіта, торгівля, побутові послуги), рівня керівництва в управлінській ієрархії (вищий, середній або нижчий), ролі його в середині організації (виробництво, маркетинг, фінанси, кадри) і цілого ряду інших факторів.

За змінами розміру і типу виробництва функції управління залишаються тими же, змінюється лише обсяг робіт по їх виконанню. Так, незалежно від розміру підприємства на кожному з них виконується функція планування. На великому підприємстві для її виконання може бути створений плановий відділ, на невеликому дану функцію може виконувати один економіст, а у малих організаціях ці обов'язки покладаються на одного із спеціалістів по сумісництву. По мірі просування вверх від одного управлінського рівня до іншого об'єм робіт по функції збільшується, у зв'язку з чим зростає і чисельність працівників, які її виконують. Таким чином створюється єдина система органів по виконанню кожної функції менеджменту.

При поглибленні розподілу праці менеджмент як єдина функція диференціюється, відбувається виділення і відокремлення специфічних видів управлінської діяльності. Функцію виконує визначена кількість працівників, кожний з яких в процесі щоденної праці здійснює окремі види робіт. Правильне виділення функцій дозволяє близькі та схожі за характером роботи об'єднувати в одну ланку управління. Це спрощує структуру і полегшує координацію діяльності функціональних підрозділів апарату управління підприємства, об'єднання.

На основі складу і об'єму робіт по функціям визначають раціональну побудову апарату управління (відділів, служб, секторів) і чисельність спеціалістів по кожній функції, розробляють документи організаційного регламентування (положення про служби, посадові інструкції та ін.). Функціональний розподіл процесів управління, їх класифікація мають вирішальне значення, оскільки визначають цілі задачі і напрямки діяльності всього апарата управління.

Функції менеджменту в залежності від задач дослідження поділяють за наступними ознаками: змістом процесу управління; приналежності до сфер виробничо-господарської діяльності; змістом виконуваних робіт і операцій всередині функції управління (загальне керівництво, спеціалізована діяльність, технічне обслуговування); приналежності до різних видів управлінської праці (виробничої, економічної, технологічної, організаційної тощо) [67].

У суспільному виробництві виділяють функції управління промисловістю, сільським господарством, транспортом; в сфері обігу - управління фінансами, торгівлею, матеріально-технічним обслуговуванням. Функції менеджменту діляться на загальні (універсальні), які придатні для різних процесів управління, тому що виражають сутність управління, а також конкретні (спеціальні) функції, які передають зміст управління. Носіями загальних функцій є вся управляюча система в цілому, а конкретних - частини системи, які мають локальний, специфічний характер [21, с.97].

Загальні функції менеджменту - планування, організація, мотивація, контроль, координація, облік і аналіз є обов'язковими для всіх підприємств. Кожна з цих функцій для організації життєво важлива. Разом з тим планування, як функція управління забезпечує основу для інших функцій і вважається головною, а функції організації, регулювання, мотивації, контролю і обліку орієнтовані на виконання тактичних і стратегічних планів [12].

Планування - головна функція менеджменту, яка передбачає прогнозування, визначення цілей, стратегії, політики і завдань того чи іншого формування; означає свідомий вибір рішення що роботи, як, кому і коли. Організація як функція менеджменту направлена на формування управляючих та управляємих систем, а також зв'язків і відносин між ними, забезпечуючи упорядкованість технічної, економічної, соціально-психологічної і правової сторін діяльності кожного суб'єкта господарювання [51].

Мотивація - це процес спонукання працівників до високопродуктивної діяльності для задоволення своїх потреб і досягнення цілей організації [15].

Контроль - це система спостереження і перевірки відповідності функціонування підприємства встановленим стандартам та іншим нормативам, виявлення допущених відхилень від прийнятих рішень і визначення причин їх невиконання [67].

Координація як функція менеджменту являє собою процес, спрямований на забезпечення пропорційного і гармонічного розвитку різних сторін (виробничої, технічної, фінансової та ін.) об'єкта при оптимальних витратах матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Регулювання - це вид управлінської праці, ціллю якої є подолання протиріччя між організацією і дезорганізацією, порядком і факторами, які порушують цей порядок. Функції апарату управління підприємством, які залежать від особливостей управляємого об'єкта, мають назву спеціальних або конкретних. В умовах галузевих підприємств виділяють наступні спеціальні функції управління [24, с.59-63]:

. Загальне лінійне керівництво підприємством і його виробничими підрозділами включає: вирішення питань розвитку господарства і мобілізація працюючих на їх виконання; контроль прийнятих стратегічних рішень; зовнішні зв'язки; організація роботи колективних органів управління (зборів акціонерів, ради директорів, керівників внутрішньогосподарських кооперативів та ін.). Функції загального керівництва виконують керівники підприємств і установ (їх заступники), виробничих підрозділів (бригадири, майстри, завідуючі фермами), обслуговуючих підрозділів (завідуючі мехмастернями і гаражами, будівельними бригадами), а також частково керівники ряду функціональних ланок. Ці функції розрізняють в першу чергу за рівнем управління і прямо пов'язані з ієрархічністю структури апарату, що складає основу лінійного підпорядкування.

. Оперативне планування і управління виробництвом передбачає: розробку оперативних планів; складання завдань; збір інформації про виконання робіт; розподіл матеріальних і трудових ресурсів; контроль та регулювання виробництва; проведення нарядів та диспетчерських нарад, розробку оперативних рішень, контроль за виконанням прийнятих рішень. Виконання цієї функції міститься в забезпеченні необхідної узгодженості дій всіх ланок підприємства, виконання оперативного планування роботи підприємства і його підрозділів; здійснення оперативної підготовки виробництва (готовність техніки, необхідних матеріалів, наявність робочої сили); контроль за виконанням виробничої програми. Особливу увагу необхідно приділити узгодженню роботи всіх служб підприємства, швидкому усуненню розбіжностей. Здійснюють цю функцію в основному керівники виробничих підрозділів, працівники диспетчерської служби, а також керівники підприємств і господарств, головні спеціалісти.

. Управління технологічною підготовкою забезпечує розробку і впровадження прогресивної технології, яка сприяє виробництву конкурентоспроможної продукції. Для досягнення цього: удосконалюється технологічні процеси, складаються технологічні карти, плани, інструкції; здійснюється контроль за додержанням виконання технічних і технологічних вимог виробництва продукції; оформляються заявки на матеріально-технічні ресурси; проводяться природоохоронні і профілактичні заходи; вивчається передовий досвід і навчання кадрів.

. Управління технічною підготовкою виробництва, енергетичним і транспортним обслуговуванням - здійснюється спеціалістами інженерного профілю. В їх задачу входить забезпечення експлуатаційної готовності відповідних технічних засобів і забезпечення основного виробництва різними видами техніки, енергії, транспортом; своєчасне виконання необхідних ремонтних робіт, розрахунок потреби в технічних засобах, в запасних частинах; підготовка документації на списання з балансу підприємства техніки та обладнання, забезпечення працюючих устаткуванням та інструментом.

. Прогнозування і техніко-економічне планування - виконують в основному спеціалісти планово-економічної служби, а також в деякій мірі керівники підприємств і головні спеціалісти. В їх обов'язки входить: розробка довгострокових прогнозів, основних розділів бізнес-плану; техніко-економічне обґрунтування напрямків капіталовкладень; визначення економічної ефективності технологічних і технічних рішень; розробка норм і нормативів по праці і заробітній платі; організація контролю за виконанням планових показників і завдань; розробка заходів по стимулюванню діяльності працюючих; якісне виконання робіт по цій функції позитивно впливає на результати роботи підприємства [28].

. Управління трудовими ресурсами і соціальним розвитком організації - здійснюють керівники і спеціалісти підрозділів, а також працівники відділу кадрів. Ця функція включає: планування потреби в кадрах та їх облік, підготовку, перепідготовку і підвищення їх кваліфікації, контроль за станом трудової дисципліни; складання графіків відпусток; атестацію керівників і спеціалістів; управління просуванням по службі; звітність по кадрах; видача характеристик і довідок за вимогою різних організацій, а також створення сприятливого соціально-психологічного клімату в трудових колективах.

. Організація праці і заробітної плати - займаються економісти і основними напрямками цієї функції є: вивчення і впровадження ефективних форм організації і систем оплати праці; розробка заходів мотивації праці до високопродуктивної роботи; розрахунок премій на інших винагород; контроль за правильністю оформлення договорів і калькуляцій до них; нормування усіх видів праці; розробка розцінок; аналіз витрат робочого часу; контроль за використанням фонду заробітної плати, присвоєння класів і розрядів працюючим; проектування управлінського апарату, витрат на його утримання; розробка положень про структурні підрозділи і посадові інструкції.

. Управління матеріально-технічним забезпеченням. Цю функцію в основному виконують завідуючі складами, експедитори, а також головні спеціалісти і керівники. Основними напрямками їх управлінської діяльності є: складання заявок і замовлень на матеріали і вироби; контроль за виконанням заявок; складання лімітно-забірних карт; організація складського господарства, розробка графіків реалізації продукції; здійснення взаємозв'язків з постачальниками, заготівельними і торгівельними організаціями [51].

. Управління маркетингом є новою функцією в управлінському процесі, яка обумовлена формуванням адекватного ринку механізму управління виробничо-збутовою діяльністю підприємства. Управління маркетинговою діяльністю забезпечується висококваліфікованими маркетологами та економістами. Основні напрямки роботи: всебічне вивчення ринку і вимог споживачів; дослідження динаміки діючого і потенціального попиту; аналіз кон'юнктури ринку; реклама продукції та послуг; дослідження взаємозв'язку між ціною на продукцію і попитом; аналіз собівартості продукції та каналів її реалізації; прогнозування цінової політики; вивчення найбільш ефективних місць торгівлі, планування асортименту продукції, розробка плану маркетингу на підприємстві. На великих підприємствах, особливо об'єднаннях промислових і агрохолдінгах, рекомендується створювати самостійну службу маркетингу, а в невеликих організаціях - об'єднувати її з економічною або матеріально-збутовою службою.

. Управління капітальним будівництвом і реконструкцією - ця функція включає: розробку планів будівельно-монтажних і ремонтних робіт; укладання договорів на роботи з підрядниками; контроль за будівельно-монтажними роботами, введення в експлуатацію виробничих та інших об'єктів; підготовка проектної документації. Виконують цю функцію інженери-будівельники, прораби, майстри, нормувальники по будівництву.

. Управління фінансовими ресурсами і обліком - здійснюють керівники підприємства, бухгалтери, обліковці, табельники, касири. Основними видами їх діяльності є: своєчасний облік матеріальних цінностей, виходу продукції і виробничих витрат; здійснення режиму економії; складання фінансового плану і розрахунок потреби в коштах; ведення статистичної звітності; управління основними фондами і оборотним капіталом; аналіз фінансового стану підприємства, його платоспроможності і ліквідності; контроль за правильним витрачанням фінансових коштів і виробничих ресурсів, дебіторською і кредиторською заборгованістю; проведення оптимальної дивідендної політики; підготовка пропозицій по підвищенню фінансової стійкості підприємства.

. Охорона праці і техніка безпеки здійснюється інженерами по охороні праці, в посадові обов'язки яких входять: вхідний інструктаж по техніці безпеки при прийомі на роботу; переатестація та прийняття заліків з техніки безпеки; контроль за додержанням законодавчих норм; правил техніки безпеки і виробничої санітарії; розслідування нещасних випадків на виробництві; складання заявок на спецодяг і захисні засоби; організація медичних оглядів, підготовка квартальних і річних звітів.

. Контроль за якістю праці і продукції здійснюють кваліфіковані спеціалісти, які ведуть розробку і вдосконалення комплексної системи управління якістю на підприємстві, слідкують за додержанням стандартів на вироблену і перероблену продукцію; організують контроль і дають оцінку якості праці; вносять пропозиції по її стимулюванню.

. Управління господарським обслуговуванням і діловодством займаються завідуючі господарством і культурно-побутовими закладами, діловоди, секретарі, які забезпечують нормальні умови для виконання основних функцій. Діловодство забезпечує реєстрацію і виконання документів, контроль за їх проходженням і зберіганням, надходження в архів. Функцію у великих підприємствах виконує канцелярія, в невеликих -секретар [37].

. Управління зовнішньоекономічною діяльністю здійснюють спеціально підготовлені висококваліфіковані спеціалісти, які займаються налагодженням зовнішньоекономічних зв'язків, пошуком зарубіжних інвесторів і партнерів; проведенням переговорів, створенням спільних підприємств, розвитком лізингових операцій; розширенням експортних поставок та імпортних операцій, ліцензуванням зовнішньоекономічної діяльності; інформаційним забезпеченням керівників щодо зовнішньоекономічної діяльності.

Менеджмент використовує різноманітні способи, підходи та прийоми, які дають можливість: упорядкувати, націлити (спрямувати) та ефективно організувати виконання притаманних йому функцій, процедур і операцій, необхідних для здійснення управлінського впливу. В сукупності способи здійснення управлінської діяльності, які застосовуються для визначення та досягнення її мети, виступають як методи менеджменту.

У загальноприйнятому розумінні методи - це способи (прийоми) цілеспрямованого впливу суб'єкта на об'єкт для досягнення поставленої мети. Усі методи управління використовуються в практичній діяльності керівником не як окремі, розрізнені й самостійні способи впливу, а як цілісна система взаємопов'язаних та взаємодіючих конкретних методів [51].

У методах менеджменту виражається сутність його принципів у конкретній формі, адаптованій до реалій господарської діяльності. З їхньою допомогою менеджери (керівники) забезпечують скоординовану діяльність в організації та єдність інтересів усього персоналу. Мета і методи взаємопов'язані між собою. Кожній меті відповідають певні методи її досягнення. Тому менеджеру важливо слідкувати за відповідністю мети методам своєї діяльності.

Про те, що людство вже давно усвідомило значення методів у життєдіяльності суспільства, може свідчити одне з положень із стародавньої китайської філософії: "Цілеспрямована діяльність людини проявляється в тому, що людина має метод: мету, засіб, план дій або порядок дій для досягнення поставленої мети, а також відповідні критерії для оцінювання результатів своєї діяльності. Метод - це те, завдяки чому можна отримати результат".

Поняття методу менеджменту трактується двояко: як спосіб пізнання, дослідження об'єкта управління і як прийом, спосіб практичної управлінської діяльності [63].

У першому випадку це гносеологічна категорія науки управління, яка дає змогу одержати нові знання про управління.

У другому значенні термін метод стосується змісту процесу управління й означає спосіб здійснення управлінської діяльності. У літературі з менеджменту поряд з поняттям метод як синоніми часто використовуються категорії техніка, підхід.

Сукупність методів, якими користується організація, складає її методичний інструментарій. Для характеристики методичного забезпечення менеджменту фірм також використовуються поняття методичний апарат, методична база.

Методи в менеджменті мають особливе значення. З їхньою допомогою відбувається взаємне збагачення його теорії та практики.

Так, розв'язуючи те чи інше завдання менеджменту, методи слугують меті практичного управління, надаючи в його розпорядження систему правил, прийомів та підходів, за допомогою яких скорочуються витрати часу й інших ресурсів на постановку та реалізацію мети. Разом із тим використання системи методів при вивченні нових управлінських проблем дає змогу розширити і поглибити знання про управління. Таким чином, методи сприяють розвитку теорії менеджменту, піднімаючи її на більш високий рівень [54].

У визначеннях методів управління як свідомо сформульованих суб'єктом управління варіантів управлінської діяльності підкреслюється їхня альтернативність, тобто можливість вибору з множини варіантів конкретного способу або прийому дій.

Узагальнюючи підходи до визначення та розуміння суті методів управління, можна зробити висновок про те, що зміст і специфіка їх визначаються сутністю та особливостями самого управління.

Методи управління ґрунтуються на дії законів і закономірностей управління, які одночасно враховують науково-технічний рівень розвитку виробництва і рівень розвитку відносин управління.

Методи менеджменту настільки ж різноманітні, як і інтереси людей, характер їхньої роботи. У них у конкретній формі, адаптованій до реальних ситуацій бізнесу, виражається сутність його принципів. Мета методів - забезпечення гармонії, органічного поєднання індивідуальних, колективних і суспільних інтересів.

Методи менеджменту орієнтовані насамперед на високу продуктивність і ефективність діяльності персоналу фірми, на злагоджену роботу підрозділів фірми, на чітку організацію різноманітної діяльності фірми й управління нею на рівні світових стандартів. За характером дії методи умовно (формально) можна поділити на методи матеріальної, соціальної і владної мотивації, або економічні, організаційно-розпорядчі та соціально-психологічні. Методи соціальної мотивації передбачають спонукання індивіда (працівника) до орієнтації на соціально значимі інтереси (культуру, розвиток і т. ін.).

Економічні методи впливають на майнові інтереси фірм та їхній персонал. З одного боку, вони стимулюють діяльність фірм щодо задоволення інтересів суспільства (система податків, банківських кредитів і т. ін.), з іншого - служать для мотивації роботи персоналу (заробітна плата, премії, винагороди за інновації) [57].

Методи владної мотивації передбачають орієнтацію на дисципліну, організаційно-розпорядницькі документи та суворе виконання їх.

Організаційно-розпорядницькі методи базуються на об'єктивних законах організації спільної діяльності та управлінні нею, на природних потребах людей в упорядкованій взаємодії між собою, їхньою метою є впорядкування функцій управління, обов'язків і прав працівників, регламентація їхньої діяльності. Організаційно-розпорядницькі методи поділяються на три групи.

Організаційно-стабілізуючі методи, що встановлюють та визначають довгострокові зв'язки в системах управління між людьми і їхніми групами (структура, штати, положення про виконавців, регламенти діяльності, концепції управління).

Розпорядницькі методи забезпечують оперативне управління сумісною діяльністю людей та підприємств і представлені у формі договорів, наказів, розпоряджень.

Дисциплінарні методи призначені для підтримки стабільності організаційних зв'язків і відносин, а також відповідальності за визначену роботу.

Сутність соціально-психологічних методів зводиться до способів впливу на особистість та колективи з метою зміни ними своїх настанов у трудовій діяльності і творчій активності, а також на соціальні й психологічні інтереси фірм та їхній персонал (роль і статус особистості, групи, фірми, психологічний клімат, етика поведінки, спілкування та ін.). При цьому використовуються знання загальної і соціальної психології. Соціально-психологічні методи менеджменту поділяються на соціальні та психологічні. До соціальних методів належать: підвищення активності (копіювання лідерів, установлення стандартів зразкової поведінки в усіх сферах діяльності); підтримка соціальної спадкоємності (конкурси майстерності, присвоєння кваліфікаційних відмінностей, свята з приводу ювілеїв і успішного завершення великих ділових операцій та ін.); соціальне нормування (встановлення норм відносин між працівниками фірми, правил внутрішнього розпорядку, виробничого етикету, виробітку і неухильне дотримання єдиних цінностей для всього персоналу фірми та ін.); моральне стимулювання (індивідуальне і колективне) [58].

Механізм використання соціальних методів включає: соціальні дослідження або виявлення проблем і напрямів впливу; соціальне планування або розробку конкретних способів впливу на людей; соціальне регулювання або розв'язання виявлених проблем і реалізацію визначених способів впливу на людей.

Психологічні методи використовуються з метою гармонізації взаємовідносин працівників фірм і встановлення найбільш сприятливого психологічного клімату. До них належать: гуманізація праці (ліквідація монотонності, колірне забарвлення приміщень і устаткування, використання спеціально підібраної музики); психологічне спонукання (заохочення творчості, ініціативи і самостійності); задоволення професійних інтересів, підвищення творчого змісту праці; розробка мети за психологічними характеристиками і розвиток необхідних психологічних рис; комплектування малих груп за критерієм психологічної сумісності працівників; установлення нормальних взаємовідносин між керівниками і підлеглими.

Методи менеджменту формуються в такій послідовності: оцінювання ситуації і поставлених завдань з метою визначення основних напрямів і видів впливу; вибір складу методів і обґрунтування їхніх якісних і кількісних параметрів; забезпечення умов для ефективного застосування обраних методів, що в кінцевому результаті формує техніку і технологію управлінської роботи.

Техніка і технологія управління. Технічні засоби, що використовуються в процесі здійснення функцій управління, утворюють техніку управління. Сьогодні як головний технічний засіб використовуються ЕОМ і насамперед ПК. До техніки управління належать також засоби збору, опрацювання та зберігання інформації.

Технологія менеджменту включає: послідовність і процедури реалізації функцій управління, систему і порядок документообігу на підприємстві, порядок використання визначеної сукупності технічних засобів для роботи з інформацією (збір, переробка, збереження, використання). Основні вимоги, що висуваються до технології менеджменту, можна звести до таких [66]:

‒ формулювання проблем, розробка і вибір рішення мають бути сконцентровані на тому рівні ієрархії управління, де для цього є відповідна інформація;

‒       інформація має надходити від усіх підрозділів фірми, що перебувають на різних рівнях управління і виконують різні функції;

‒       вибір і прийняття рішень мають виражати інтереси і можливості тих рівнів управління, на які буде покладено виконання рішення або які зацікавлені в його реалізації;

‒       суворе дотримання підпорядкованості у відносинах ієрархії управління, жорстка дисципліна, висока вимогливість.

Щоб правильно організувати кожний функціональний процес у системі управління, менеджеру необхідно: визначати кількість, послідовність і характер операцій, котрі складають цей процес, підібрати (розробити) для кожної операції відповідні способи, прийоми (методику), технічні засоби, визначити оптимальні умови протікання процесу в часі та просторі. Для підвищення ефективності технології управління велике значення мають аналіз, дослідження організаційних операцій, подання їх у графічній і текстовій формах, типізація і стандартизація, а звідси й проектування, поєднання однорідних операцій, переведення їх на машинне виконання з метою зниження трудомісткості процесу управління.

Поняття технологія управління тісно пов'язане з процесом алгоритмізації операцій і процедур у рамках тих або інших функцій керівної системи.

Збір і опрацювання інформації в керівній системі, підготовка й прийняття управлінських рішень, організаторська робота з реалізації рішень - усі ці процеси управлінського впливу, виконувані менеджером, слід розглядати як упорядковану послідовність операцій. Регламент змісту і послідовності операцій в інформаційному процесі виконує роль процедури процесу управління.

1.2 Умови кризових ситуацій на підприємстві

Існування соціально-економічних систем являє собою циклічний процес, для якого характерна закономірність появи та вирішення криз. Економіка ніколи не знаходиться у стані спокою. Особливо це стосується країн із перехідною економікою, якою є Україна.

Поняття „криза” - одне з найбільш складних, яке має багато змістових відтінків інтерпретацій та сутнісних характеристик. Даний термін походить від грецького krisis - різкий перелом, тяжкий перехідний стан, крайня точка падіння, гостра нестача, невідповідність [42, с. 11]. У китайській мові слово „криза” вимовляється „вейцзи”. Слово „вей” означає „небезпека”, „страх”, а слово „цзи” - „можливість”, „переломний момент”. Із цього можна зрозуміти, що в будь-якій кризовій ситуації існує не тільки „небезпека”, а й „можливість”.

В економіці термін „криза” набув поширення та визнання насамперед у зв’язку з розробкою концепції циклічності розвитку економічних систем, яка належить до фундаментальних складових категоріального апарату економічної теорії. Без перебільшення можна констатувати, що проблема циклічності фокусує у собі усе різноманіття господарських, соціальних, політичних та психологічних проблем будь-якої економічної системи, стверджується у праці Лігоненко Л.О. [42, с. 11-12]. Циклічність у розвитку криз досліджується також у роботі Короткової Є.М. [2, с. 28].

Обновлення технологічної основи суспільного перевиробництва є однією із причин, які провокують виникнення циклічності, а, значить, і появу кризових явищ у функціонуванні системи. Показники національного доходу, рівня зайнятості, темпів росту виробництва понижаються на циклі спаду економіки, після чого починається пожвавлення. Чим швидше розвивається економіка, тим більша можливість виникнення криз чи ситуацій, які їх провокують.

Сучасна системологія (наука про розвиток систем) стверджує, що будь-яка система у процесі свого існування (життєдіяльності) може знаходитись у стійкому або нестійкому становищі. Друге зустрічається у більшості випадків, оскільки наявність саме перехідних процесів спонукають систему до зміни умов свого існування. Ці зміни можуть мати позитивний або негативний вплив. Таким чином, криза визнається одним з природних станів життєдіяльності, одним з частих випадків перехідних процесів.

Кризи відображають не тільки протиріччя функціонування та розвитку, але можуть виникати і в самих процесах функціонування. Це можуть бути, наприклад, протиріччя між рівнем техніки та кваліфікацією персоналу, між технологіями та умовами її використання [8, c. 14 - 16].

Виходячи з наведеного визначення кризові явища в діяльності підприємства є моментом різкого загострення суперечностей, які виникають в процесі взаємодії окремих елементів мікроекономічної системи між собою та із зовнішнім середовищем. Такі суперечності виникають між:

‒ кількісними та якісними характеристиками продукції (товарів, послуг) та відповідними характеристиками ринкового попиту;

‒       можливою та необхідною потужністю підприємства;

‒       необхідним обсягом ресурсів, що споживає підприємство та можливістю їх залучення, цінами пропозиції та попиту на них;

‒       ринковою вартістю продукції та обсягом витрат, які виникають у процесі виробництва та мають бути компенсовані за рахунок отриманого доходу;

‒       між фактичними та плановим розподілом прибутку підприємства на виробничий та соціальний розвиток [3, с. 12].

Накопичення суперечностей призводить до порушення рівноваги економічної системи, поступово втрачається життєздатність підприємства, виникає дефіцит ресурсів або можливостей підприємства для подальшого розвитку.

Зовнішнім проявом виникнення кризи є формування стійкої тенденції руху поточних витрат підприємства у бік збільшення, а обсягу та норми прибутку - у бік зменшення. Подальше поглиблення кризи характеризується істотним погіршенням усіх показників її стану (як кількісних, так і якісних), що призводить до поступової втрати власного капіталу, та виникнення дефіциту фінансових ресурсів для розрахунку по зобов’язаннях.

Період зміни якісних характеристик процесу функціонування підприємства характеризує поняття “цикл розвитку підприємства” [5, с. 15]. Цикл розвитку підприємства складається з таких основних стадій:

‒ стадія підйому, яка характеризується зростанням кількісних та покращенням якісних ознак функціонування підприємства;

‒       стадія гальмування розвитку, для якої характерні відносна стабільність кількісних та якісних показників функціонування;

‒       стадія кризи, проявом якої є зниження кількісних та погіршення якісних ознак функціонування підприємства. Це призводить до порушення стану рівноваги, яке підприємство вже не в змозі самостійно відновити;

‒       стадія пожвавлення, проявом якої є уповільнення падіння та поступове зростання показників діяльності підприємства, що розглядається як перший крок переборення кризових явищ та виходу з кризового стану.

Переборення кризи дає можливість продовжити життєдіяльність (функціонування)підприємства, забезпечити його відродження на тому ж чи вищому рівні організації та ефективності. Порушення циклічності зумовлює припинення його діяльності як суб’єкта господарювання.

Розвиток підприємства можливий лише за умови подолання кризових явищ, що виникають на відповідному етапі розвитку, шляхом корегування системи управління підприємством [9, с. 13-14].

Теорії, які пояснюють циклічність у розвитку економічних систем, зводяться до двох груп: зовнішні та внутрішні. Зовнішні теорії пояснюють виникнення циклу впливом зовнішніх факторів: війн, політичних подій, відкритті нових родовищ, демографічної ситуації, наукових та технічних відкриттів, нововведень, та спалахами сонячної активності. Внутрішні теорії звертають увагу на механізм всередині економічної системи.

Криза мікроекономічної системи, як правило, не виникає раптово, вона має свої причини та зовнішні прояви. У роботі української вченої Довбні С.Б. [20, с. 93] причини кризових явищ поділяються на зовнішні та внутрішні. До найбільш значимих зовнішніх факторів автор відносить: політичну та економічну нестабільність у державі, недосконалість системи оподаткування, нестабільність законодавства, недостатній розвиток кредитно-фінансової системи та її інструментів, посилення конкуренції, високий рівень монополізму та ін.

Внутрішні фактори складають досить велику групу. До них належать: зношені основні фонди та застарілі технології, невисока якість продукції, неприйнятні до ринкових умов методи управління та неадекватні організаційні структури управління, низький рівень кваліфікації персоналу, недієві системи мотивації, протиріччя цілей власників та менеджерів, неправильна цінова політика, відсутність ринків збуту, інновацій, неефективна інвестиційна політика, недостача власних фінансових ресурсів і т. Ін.

На думку доктора економічних наук Лігоненко Л.О. [42, с. 17] причини появи кризових явищ приховані в особливостях організації ринкового господарства, та викликані постійною зміною ринкових орієнтацій споживачів, невизначеністю економічної поведінки контрагентів підприємства, необхідністю постійного коригування основних елементів та функціональних підсистем самого підприємства.

Більшість авторів, зокрема Василенко В.О., Чернявський А.Д., Лігоненко Л.О. погоджуються із думкою, що криза - це надзвичайне загострення протиріч в соціально-економічній системі (організації), яке загрожую її життєздатності в економічній системі. Кризу можна розуміти і як один з етапів у розвитку організації, необхідний для усунення напруги та нерівноваги в ній. Під час кризи не діють найважливіші закономірності, на яких базується організація виробництва, перспективи прибуткового використання капіталу.

Кризові явища в діяльності підприємства є моментом різкого загострення суперечностей, які виникають у процесі взаємодії окремих елементів мікроекономічної системи між собою та із зовнішнім оточенням. Такі суперечності виникають між:

‒ кількісними та якісними характеристиками продукції (товарів, послуг) та відповідними характеристиками ринкового попиту;

‒       можливою та необхідною виробничою потужністю підприємства;

‒       необхідним обсягом ресурсів, що споживає підприємство, та можливістю їх залучення, цінами пропозиції та попиту на них;

‒       ринковою вартістю продукції та обсягом витрат, які виникають у процесі виробництва і мають бути компенсовані за рахунок отриманого доходу;

‒       між фактичним та плановим розподілом прибутку підприємства на виробничий та соціальний розвиток.

Практика показує, що кризові явища різняться між собою за різними характеристиками. Необхідність у класифікації криз пов’язана із диференціацією засобів та способів управління ними. Якщо зрозумілий тип та характер кризи, з’являються можливості зниження її гостроти, скорочення часу та забезпечення безпечності її протікання.

Типологія криз включає окремі групи економічних, соціальних, організаційних, психологічних, демографічних, екологічних факторів. Різні типи криз можна уявити як ланцюг, в якому розрив одної ланки, тобто поява фактора одного із типів кризи тягне за собою виникнення факторів других типів, вважає. Тому причини криз потрібно шукати не лише в економічній сфері, а у всьому механізмі суспільних відносин.

Економічні кризи відображають гострі протиріччя в економіці країни чи економічному стані окремої організації. Це кризи перевиробництва, падіння продаж, кризи неплатежів, втрати конкурентних переваг та розорення підприємств. Основними факторами економічних криз є скорочення промислового виробництва, виробничих потужностей, ріст інфляції, зниження ВВП. Цей тип криз один із основних, які впливають на діяльність підприємства.

Не менше від економічних, впливають на життєздатність організації і політичні кризи. Вони характеризуються гострими протиріччями у політичному житті суспільства. Факторами політичних криз є зниження легітимності влади, зміна влади, різке загострення суспільних конфліктів та інші.

Організація існує в соціальному оточенні та значною мірою залежить від нього, тому суспільні кризи впливають на функціонування організації. Вони виникають при загостренні протиріч та зіткненні інтересів різних суспільних груп та часто є продовженням економічних криз. Суспільні кризи можна виявити за значним зниженням рівня життя населення, безробіттю, погіршенню криміногенної обстановки.

В організаційному устрою соціально-економічної системи можуть загострюватися відносини, пов’язані зі структурною побудовою, розподілом функцій між підрозділами. В такому випадку є можливість виникнення організаційних криз. Їх основними факторами є часті конфлікти між підрозділами, менеджерами різних рівнів управління, безвідповідальність та втрата контролю над рядом структурних одиниць.

Це основні види криз в суспільстві, які значною мірою впливають на функціонування організації. Крім цих ще виділяють екологічні, психологічні та інші кризи, знання про перебіг яких не можна переоцінити для успішної діяльності соціально-економічної системи. Необхідно зазначити, що на організацію впливають не лише негативні, а й позитивні події у державі та усіх її інститутах.

Кризи можна розділяти і по тому, в яких областях вони є небезпечними для підприємства. Доктор політології Норберт Том [4729, с. 69] виділяє наступні типи криз: криза ліквідності; криза успіху; криза стратегії.

Криза ліквідності означає втрату платоспроможності. В такому випадку необхідні негайні міри, інакше підприємство буде змушене піти із ринка. Криза успіху характеризується явним негативним відхиленням фактичного стану від запланованого (наприклад, за показниками продаж, прибутку, рентабельності, затрат). Причинами виникнення такої кризи можуть бути помилки в дослідженні ринка, капіталовкладеннях, кадровій політиці. Менш помітною є криза стратегії. Хоча становище підприємства на даний момент (ситуація успіху) може здаватися цілком задовільним, необхідно діагностувати настання кризи стратегії, якщо мають місце збої в розвитку підприємства, послаблюються можливості у конкурентній боротьбі. Розрив між можливими та бажаними результатами може бути ліквідований лише шляхом зміни попередньої чи прийняття нової орієнтації (наприклад, вихід на нові ринки, інновації). Як правило, такі зміни розраховані на багато років.

Найбільш повна класифікація видів кризи міститься у роботі Лігоненко Л.О. [42, с. 21-26].

. Залежно від проблематики криз: економічні, організаційні, технічні, технологічні, фінансові, виробничі, психологічні, кадрові та інші. Потрібно зазначити, що за цим же параметром класифікує кризи Явдошина. Ця класифікація вже розглянута вище.

. Залежно від масштабу кризи розрізняють поняття:

- кризове явище - стале погіршення окремого кількісного або якісного показника функціонування підприємства, яке має локальний або несуттєвий негативний вплив на процеси його діяльності;

-       локальна криза - сукупність кризових явищ, що мають автономну сферу прояву, виникають в окремій підсистемі підприємства, мають суттєвий негативний вплив, але не порушують діяльності підприємства в цілому;

-       системна криза - критична за наслідками сукупність кризових явищ та сфер їх прояву, наявність якої приводить до недоотримання параметрів життєдіяльності та ліквідації підприємства.

. Залежно від причин: зовнішня; внутрішня. 4. Залежно від характеру та наслідків:

- руйнівна криза, яка має негативні наслідки для діяльності підприємства (банкрутство з подальшою ліквідацією, втрата його ринкової вартості, конкурентноздатності, потенціалу розвитку);

-       оздоровча криза має позитивні наслідки (зростання ринкової вартості, конкурентноздатності, збільшення потенціалу розвитку). Різновидом оздоровчої є ініційована криза, виникнення якої провокується для пошуку імпульсів подальшого розвитку підприємства.

5. Залежно від періоду проходження виділяють: короткострокова (до 1-х років); 13затяжна, яка в свою чергу може бути середньою (від року до 3-х) та довгостроковою (більше 3-х років).

. Залежно від зовнішнього прояву: прихована (латентна) та очевидна (явна) криза. У першому випадку зовнішніми спостерігачами виникнення кризи не реєструється, оскільки відсутній негативний вплив на показники діяльності підприємства. По мірі поглиблення кризи показники діяльності підприємства погіршуються, що поступово робить факт її наявності очевидним.

Український дослідник в сфері менеджменту Василенко В.О. також виокремлює сутнісні ознаки кризи на рівні підприємства [13, с. 20-21]:

- криза віддзеркалює сутність та характер протиріч, які накопичені в межах господарської системи і потребують свого розв’язання для забезпечення подальшого функціонування або розвитку системи;

-       криза підприємства являє собою процес (а не явище), який характеризується певною тривалістю і відповідно має певні часові межі;

-       криза є об’єктивним економічним процесом, основу якого формують тенденції розвитку окремих видів діяльності підприємства, його окремих управлінських підсистем;

-       основною ознакою кризи є суттєве порушення або втрата життєздатного стану підприємства внаслідок порушення параметрів життєздатності. Подолання кризи або відновлення життєздатності пов’язується із відновленням параметрів життєдіяльності за рахунок внутрішніх та (або) зовнішніх управлінських дій;

-       криза може виникати на усіх стадіях життєвого циклу підприємства, виступати як гальмо подальшого розвитку підприємства та переходу на наступну стадію його розвитку або виконувати функцію ініціації передчасного старіння та ліквідації підприємства. На кожній стадії життєвого циклу існують власні причини виникнення та особливості протікання та подолання криз;

-       криза носить циклічний характер. Причому ця циклічність є індивідуальною характеристикою підприємства і не синхронізована в часі з циклами розвитку мезо- (галузь, вид економічної діяльності) та макрооточення (національна та світова економіка) підприємства, хоча певним чином і провокується ними.

Виникнення кризи обумовлює певні загрози та ризики для процесу функціонування підприємства, а її проходження (подолання) має певні наслідки для подальшого функціонування підприємства - позитивні, якщо має місце розв’язання накопичених протиріч, або негативні, якщо наслідком кризи є призупинення діяльності підприємства, виникнення ситуації банкротства, добровільна або примусова його ліквідація як господарського суб’єкта.

Кризи різноманітні як за своїми наслідками для підприємства, так і за причинами виникнення. Криза може бути як поштовхом до позитивних змін у функціонуванні організації, так і привести до банкрутства. Тому важливо розуміти та використовувати на практиці весь інструментарій виявлення недоліків у функціонуванні підприємства та, хоча б, найосновніших змін у навколишньому середовищі, які у перспективі можуть привести до позитивних чи негативних змін в організації.

Отже, основними причинами виникнення кризових ситуацій на підприємстві є: циклічність у розвитку економічних систем; політичну та економічну нестабільність у державі; посилення конкуренції; неприйнятні до ринкових умов методи управління та неадекватні організаційні структури управління підприємством.

Еволюція вивчення кризових ситуацій та економічній реалії розвитку суспільства вимагали формування нової сфери знань - антикризового управління або антикризового менеджменту.

Загальновизнано, що антикризове управління слід розглядати як один із функціональних напрямів управління підприємством, тобто, згідно з концепцією Мескона М., Альберта М. Та Хедоурі Ф. Як „процес планування, організації, мотивації та контролю, необхідний для того, аби сформулювати та досягти цілей, що стоять перед організацією” [51, с. 38]. Виживання, тобто можливість існування якомога довше, є найважливішим завданням більшості організацій, тому антикризове управління є складовою менеджменту підприємства в цілому. Ця точка зору підтверджується у визначенні проф. Е.О. Уткіна - „складова загального менеджменту на підприємстві використовує його кращі прийоми, засоби та інструменти, орієнтується на запобігання можливим ускладненням у діяльності підприємства, забезпечення його стабільного успішного господарювання” [77, с. 13].

У дослідженні редакцією Александрова Г.А. [6, с. 14-15] присутня думка, що суть антикризового управління - вчасна профілактика банкротства, чи при входженні підприємства у кризовий стан у вчасному „лікуванні” підприємства, у правильному та по можливості швидкому виведенні його із кризи. Проблема вибору успішної стратегії антикризового управління буде однією із найгостріших для українських підприємств на етапі переходу до ринкової економіки, не втратить актуальності ця проблема і в умовах ринкової економіки.

Різні автори поняття антикризового управління розуміють по-різному. Деякі дослідники його розглядають як систему заходів, які застосовуються під час кризи із ціллю його переборення. Так, у праці російського вченого Кошкіна В.І. [36, с. 45] антикризове управління визначається як „сукупність форм та методів реалізації антикризових процедур стосовно конкретних підприємств-боржників”.

Але С.Б. Довбня у дослідженні [20, с. 93] не погоджується із такою думкою: „таке розуміння антикризового управління є дещо звуженим. Для того, щоб бути дійсно інструментом, антикризове управління повинно бути, в першу чергу, направлене на недопущення кризи і лише у випадку її настання - на переборення та пом’якшення негативних наслідків”. Автор стверджує, що антикризове управління - це сукупність методів управління, а також специфічних мір, направлених на забезпечення без кризового функціонування та розвитку підприємства, вчасну діагностику кризових ситуацій, попередження, пом’якшення та переборення криз.

Як показує світова практика, антикризовий процес в умовах ринкової економіки - це процес, яким можливо керувати. У зв’язку із цим у дослідженні російського вченого Г.А. Александрова [6, с. 15] розрізняються два поняття: антикризове управління та регулювання.

Антикризове управління - сукупність форм та методів реалізації антикризових процедур відповідно до окремого підприємства. Антикризове управління є мікроекономічною категорією та відображає виробничі відносини, які існують на рівні підприємства від моменту його заснування і до ліквідації.

Антикризове регулювання - це макроекономічна категорія. Антикризове регулювання містить міри організаційно-економічного та нормативно-правового впливу зі сторони держави, які направлені на захист підприємств від кризових ситуацій, недопущення банкротства чи ліквідацію у випадку недоцільності їх подальшого функціонування.

У праці під редакцією професора Грязнової А.Г. [8, с. 15] висловлюється думка, що будь-який активний вплив на економіку із ціллю забезпечення її ефективного функціонування відноситься до антикризового управління. Цю ж пропозицію поділяє і проф. Е.М. Коротков. Відповідно до його визначення „антикризове управління має свій предмет впливу - проблеми, реальні та очікувані фактори кризи, тобто усі прояви загострення протиріч, які викликають загрозу їх гострого прояву” [2, с. 131].

Погоджується із даним твердженням і українська дослідниця Л.О. Лігоненко, який вважає, що будь-яке управління в певній мірі повинно бути антикризовим, і стає таким по мірі вступу підприємства у стадію кризового розвитку. Ігнорування цього обумовлює суттєві негативні наслідки, врахування - сприяє безболісному проходженню кризи [42, с. 84].

Об’єктом антикризового управління є виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства, що має негативні наслідки для життєдіяльності підприємства, її усунення та запобігання.

Суб’єктів же у літературі виділяється декілька. Зокрема у праці доктора економічних наук Лігоненко Л.О. виділяється декілька груп суб’єктів антикризового управління [42, с. 92]:

- власник підприємства самостійно реалізує основні завдання та функції антикризового управління без залучення відповідних фахівців. Навіть за наявності відповідних фахівців власник підприємства має брати безпосередню участь у формуванні програми антикризових заходів;

-       фінансовий директор реалізує коло завдань антикризового управління в умовах обмеженості адміністративного апарату;

-       функціональний антикризовий менеджер має спеціальну підготовку у сфері антикризового менеджменту. Функціональний антикризовий менеджер може були як співробітником підприємства, так і залучатися ззовні. Лігоненко Л.О. розділяє їх на два різні суб’єкти. Спеціаліст з іншої консалтингової фірми може мати більше досвіду по виходу із кризових ситуацій, але співробітник підприємства, яке знаходиться у кризі, краще знає та розуміє специфіку роботи свого підприємства. Слід зазначити, що в Україні поки що не розпочата підготовка фахівців у цій галузі, хоча окремі ВНЗ відкрили відповідну спеціалізацію в межах інших спеціальностей.

-       арбітражні керуючі, які залучаються до управління підприємством у разі порушення справи про банкрутство та діють згідно із Закон України „Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом”[25].

-       представники кредиторів, які здійснюють оздоровлення підприємства із метою повернення боргів.

Приведені вище суб’єкти антикризового менеджменту здійснюють прямий чи опосередкований вплив на діяльність організації. Які саме операції в узагальненому вигляді виконують ці суб’єкти, можна зрозуміти, виходячи із функціями менеджменту, що були розглянуті вище.

Антикризове управління складається із ряду підсистем. Лігоненко Л.О. вважає, що їх потрібно виділяти відповідно до функціональних сфер підприємства [42, с. 102].

У дослідженні авторського колективу під керівництвом Ларіонова І.К. [3, с. 9-17] на перший план ставиться голова, менеджер. Наголошується, що у кожному випадку успіх залежить від особистих характеристик менеджера. В реаліях української економіки набутим є розуміння потреб та запитів людей, вміння правильно оцінювати потенціал та індивідуальні особливості працівників, прислуховуватися до думок, порад та рекомендацій членів колективу.

Друга підсистема антикризового управління - підсистема маркетингу. У праці під редакцією професора Грязнової А.Г. [8, с. 45] зазначається, що ця підсистема включає в себе розробку антикризової маркетингової стратегії і тактики як відносно профілю діяльності організації в цілому, так і для конкретних видів продукції.

Підсистема антикризової інвестиційної політики направлена на розробку ефективної інвестиційної програми одночасно у декількох областях:

- техніко-технологічної обґрунтованості та ефективності інвестиційних проектів та їх рентабельності;

-       знаходження джерел фінансування та інвесторів.

У підсистему управління персоналом входе обновлення кадрів, підвищення кваліфікації працівників, розробку ефективних стимулів та санкцій, покращення трудової дисципліни, створення необхідного соціально-психологічного клімату в трудовому колективі.

Особливу роль в антикризовому управлінні грає фінансовий менеджмент, який є сукупністю стратегічних та тактичних елементів фінансового забезпечення підприємництва, які допомагають управляти грошовими потоками та знаходити оптимальні фінансові рішення.

Прискорення економічного розвитку є важливим фактором життєдіяльності сучасної цивілізації. Спричинені економічним розвитком великі масштаби продажу товарів та послуг призводять до виникнення умов, при яких мало розвинені країни виявляються найуразливішими до появи криз. У даних умовах впровадження та розвиток у країні технологій антикризового управління є вирішальним фактором на шляху до подальшого економічного розвитку.

1.3 Основа законодавства з оцінки кризових ситуацій на підприємстві

Успіх в антикризовому управлінні підприємством в умовах України - це наявність відповідного законодавства та нормативно-правових актів. А тому найбільшу цікавість представляє законодавство про власність, корпоративне право, податкове законодавство, а також нормативні акти по організації бухгалтерського та податкового обліку. Узагальнюючи уже діючі законодавчі, нормативні акти, досвід проведення реформування підприємств і організацій в Україні та за кордоном, можливо сформулювати головні положення, цілі, задачі, критерії та направлення антикризового управління підприємствами.

Головною метою антикризового управління підприємством є відновлення та забезпечення його успішної роботи в умовах ринкової економіки України на базі стратегічної (відновлення конкурентноздатності) та оперативної (забезпечення ліквідності активів) реструктуризації. Для цього доцільно визначити головні задачі підприємства:

- забезпечення інвестиційної привабливості;

-       захист прав засновників (акціонерів);

-       розмежування відповідальності підприємства та засновників, керуючих осіб підприємства;

-       організація чіткої системи договірної дисципліни;

-       створення дієвого механізму управління підприємством.

Втім, потрібно зазначити, що законодавство України сьогодні характеризується неоднозначністю, нестабільністю та суперечливістю, а постійно зростаючий потік нормативних актів різної юрисдикції практично викривлює базовий Закон, породжує правовий хаос, приводить до правового нігілізму.

Нині спостерігаємо ігнорування права, юридичних норм та загальноприйнятих правових цінностей, зневажливе ставлення до правових цінностей. На нашу думку, необхідно розібратися з причинами та відповідними наслідками. Серед причин доцільно виокремити наступні: приниження ролі права в державному регулюванні; порушення прав особи; безвідповідальність державних посадовців за порушення норм права; недосконалість та неоднозначність інтерпретації діючих норм; не функціонуюча роль багатьох прийнятих актів; сила підзаконних актів, які змінюють суть уже діючих законодавчих актів.

Отже, невід’ємним в системі антикризового управління є систематизація та досконале вивчення законодавчих актів, вивчення державного правового регулювання, а також дотримання вимог діючого законодавства, аналіз перспективного законодавства з метою розробки заходів нівелювання негативних наслідків та можливих ризиків за відновлення конкурентоспроможності підприємства в його довгостроковому розвитку. Вивчення факторів впливу законодавчих норм на інформацію про фінансово-економічний стан підприємства, використання підприємством ринкових механізмів залучення фінансових коштів і збереження рівня конкуренції в секторі продукції, що випускається підприємством є запорукою успіху антикризового управління. Практика свідчить, що невдале правове регулювання сфери діяльності господарюючих суб’єктів поставило судову систему України перед необхідністю в ході розгляду справ приймати не тільки юридичні, але і економічні рішення, до чого практично суди були не готові. В результаті судові рішення приймалися з відповідними помилками, а розміри втрат боржників і кредиторів різко збільшувалися.

В Україні на сьогодні сформована багаторівнева система державних органів, діяльність яких безпосередньо спрямована на проведення антикризового регулювання економіки.

27 березня 2006 року рішенням Кабінету Міністрів України створено Державний департамент з питань банкрутства як урядовий орган державного управління. Департамент входить у склад Міністерства економіки України та йому підпорядковується. Департамент у своїй діяльності керується Конституцією та законами України, актами Президента України і Кабінету Міністрів України, Положенням [62], а також наказами Мінекономіки.

Департамент відповідно до покладених на нього завдань:

- сприяє створенню організаційних, економічних та інших умов для здійснення процедур відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом;

-       забезпечує ведення єдиної бази даних про підприємства, щодо яких порушено провадження у справі про банкрутство, визначає форму подання арбітражними керуючими (розпорядниками майна, керуючими санацією, ліквідаторами) (далі - арбітражні керуючі) інформації, необхідної для ведення зазначеної бази даних;

-       забезпечує здійснення процедури банкрутства відсутнього боржника;

-       організовує роботу із забезпечення підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації арбітражних керуючих;

-       ліцензує діяльність арбітражних керуючих;

-       організовує роботу комісії з підготовки пропозицій господарському суду щодо кандидатур арбітражних керуючих, утвореної Мінекономіки;

-       виконує інші функції, передбачені законодавством.

Департамент для виконання покладених на нього завдань може утворювати за погодженням з Міністром економіки в межах граничної чисельності працівників Департаменту територіальні органи.

Банкрутство як одна з юридичних підстав ліквідації підприємств регулюється Господарським кодексом України, Законом України „Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом”. Цей Закон встановлює умови та порядок відновлення платоспроможності суб’єкта підприємницької діяльності - боржника або визнання його банкрутом та застосування ліквідаційної процедури, повного або часткового задоволення вимог кредиторів [17, с. 10].

Відповідно до п. 1 ст. 2 нового Закону державну політику щодо запобігання банкрутству, а також забезпечення умов реалізації процедур відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом стосовно державних підприємств та підприємств, у статутному фонді яких частка державної власності перевищує двадцять п’ять відсотків, суб’єктів підприємницької діяльності інших форм власності у випадках, передбачених Законом, здійснює державний орган з питань банкрутства, який діє на підставі Положення, затвердженого у встановленому порядку. У Законі України „Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом” (далі - Закон) визначені такі його функції:

- сприяє створенню організаційних, економічних, інших умов, необхідних для реалізації процедур відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом;

-       пропонує господарському суду кандидатури арбітражних керуючих (розпорядників майна, керуючих санацією, ліквідаторів) для державних підприємств або підприємств, у статутному фонді яких частка державної власності перевищує двадцять п’ять відсотків, щодо яких порушена справа про банкрутство, та в інших випадках;

-       організовує систему підготовки арбітражних керуючих (розпорядників майна, керуючих санацією, ліквідаторів);

-       здійснює ліцензування діяльності фізичних осіб - суб’єктів підприємницької діяльності, які здійснюють діяльність як арбітражні керуючі (розпорядники майна, керуючі санацією, ліквідатори);

-       забезпечує реалізацію процедури банкрутства щодо відсутнього боржника;

-       здійснює ведення єдиної бази даних про підприємства, щодо яких порушено провадження у справі про банкрутство, встановлює та затверджує форму подання арбітражним керуючим інформації, необхідної для ведення єдиної бази даних про підприємства, щодо яких порушено провадження у справі про банкрутство;

-       організовує проведення експертизи фінансового становища державних підприємств і підприємств, у статутному фонді яких частка державної власності перевищує двадцять п’ять відсотків, при підготовці справи про банкрутство до розгляду або під час її розгляду арбітражним судом у разі призначення судом експертизи та надання відповідного доручення;

-       готує на запити суду, прокуратури або іншого уповноваженого органу висновки про наявність ознак приховуваного, фіктивного банкрутства або доведення до банкрутства щодо державних підприємств чи підприємств, у статутному фонді яких частка державної власності перевищує двадцять п’ять відсотків;

-       готує та подає на затвердження Кабінету Міністрів України у встановленому порядку типові документи щодо здійснення процедур банкрутства.

Суб’єктами банкрутства (банкрутами) Закон визнає юридичних та фізичних осіб, зареєстрованих як суб’єкти підприємницької діяльності [25].

Внаслідок порушення справи про банкрутство виникає комплекс процесуальних правовідносин щодо: порушення провадження у справі, забезпечення грошових вимог кредиторів, попереднього засідання арбітражного суду, судової санації, визнання боржника банкрутом і відкриття ліквідаційної процедури, мирової угоди, припинення провадження у справі про банкрутство тощо.

Боржником відповідний суб’єкт вважається на всіх стадіях провадження у справі про банкрутство, банкрутом - після того, як арбітражний суд прийме постанову про визнання боржника банкрутом.

З іншого боку, у відносинах банкрутства виступають кредитори. Це можуть бути юридичні або фізичні особи, які мають у встановленому порядку підтверджені документами вимоги щодо грошових зобов’язань до боржника, щодо виплати заборгованості по заробітній платі працівникам боржника, а також органи державної податкової служби та інші державні органи, які здійснюють контроль за правильністю та своєчасністю справляння податків і зборів (обов’язкових платежів).

До інших державних органів Закон, зокрема, відносить: органи місцевого самоврядування або центральні органи виконавчої влади (п. 2 ст. 42; п. 2 ст. 43); державні органи з питань надзвичайних ситуацій та у справах захисту населення від наслідків Чорнобильської катастрофи, з питань охорони навколишнього природного середовища та ядерної безпеки, з питань геології та використання надр (п. 2 ст. 43); державний орган у справах нагляду за страховою діяльністю (п. 1 ст. 45); державний орган з питань регулювання ринку цінних паперів (п. 1 ст. 46) [25].

Законодавством передбачено два види позасудових процедур, які можуть провадитися з метою запобігання банкрутству: фінансова допомога і відновлення платоспроможності боржника (досудова санація).

Фінансова допомога боржнику в розмірі, достатньому для погашення зобов’язань боржника перед кредиторами, у тому числі зобов’язань щодо сплати податків і зборів, може бути надана власником майна державного чи приватного підприємства, засновниками (учасниками) боржника - юридичної особи, кредиторами боржника, іншими особами.

Досудова санація - це система заходів щодо відновлення платоспроможності боржника, які може здійснювати власник майна (орган, уповноважений управляти майном) боржника, інвестор з метою запобігання банкрутству боржника шляхом реорганізаційних, організаційно-господарських, управлінських, інвестиційних, технічних, фінансово-економічних, правових заходів відповідно до законодавства до початку порушення провадження у справі про банкрутство.

Досудова санація державних підприємств провадиться за рахунок коштів державних підприємств та інших джерел фінансування. Обсяг коштів для проведення досудової санації державних підприємств за рахунок коштів Державного бюджету України щорічно встановлюється законом про Державний бюджет.

Відповідно до Закону [25] щодо боржника застосовуються такі судові процедури банкрутства: розпорядження майном боржника; мирова угода; санація (відновлення платоспроможності) боржника; ліквідація банкрута.

Справи про банкрутство підвідомчі господарським судам і розглядаються ними за місцезнаходженням боржника відповідно до п.1 ст.6 Закону.

Загалом виділяються наступні етапи провадження у справі про банкрутство [17, с. 206-209]:

- порушення провадження у справі;

-       підготовче засідання господарського суду;

-       виявлення кредиторів та інвесторів;

-       попереднє засідання господарського суду;

-       проведення зборів кредиторів і утворення комітету кредиторів;

-       підсумкове засідання господарського суду;

-       винесення ухвали про санацію;

-       визнання боржника банкрутом і відкриття ліквідаційної процедури;

- припинення провадження у справі про банкрутство

На стадії порушення провадження у справі арбітражний суд розглядає заяву на предмет того, чи підлягає вона прийняттю, а справа - порушенню. Суддя господарського суду приймає заяву про порушення справи про банкрутство, якщо її подано з додержанням встановлених вимог.

Суддя, прийнявши заяву про порушення справи про банкрутство, не пізніше ніж на п’ятий день з дня її надходження виносить і направляє сторонам та державному органу з питань банкрутства ухвалу про порушення провадження у справі про банкрутство. В ухвалі, крім іншого, повинно бути вказано про введення процедури розпорядження майном боржника та призначення розпорядника майна. Якщо ж останнього призначити неможливо, він призначається на підготовчому засіданні арбітражного суду.

Підготовче засідання господарського суду необхідне для:

- оцінки поданих документів;

-       заслуховування пояснення сторін;

-       розгляду обґрунтованості заперечень боржника;

-       призначення розпорядника майна, якщо при прийнятті заяви про порушення справи про банкрутство призначити його було неможливо.

Виявлення кредиторів здійснюється шляхом подання ними у місячний строк з дня опублікування оголошення про порушення справи про банкрутство до господарського суду письмових заяв про грошові вимоги до боржника та документів, що їх підтверджують.

Інвестори (фізичні та юридичні особи, які виявлять бажання взяти участь у процедурі санації боржника) подають розпорядникові майна заяву про участь у санації боржника.

Попереднє засідання господарського суду проводиться не пізніше трьох місяців після проведення підготовчого засідання суду. У попередньому засіданні господарський суд розглядає реєстр вимог кредиторів, вимоги кредиторів, щодо яких були заперечення боржника і які не були включені розпорядником майна до реєстру вимог кредиторів. За результатами розгляду арбітражний суд виносить ухвалу, в якій зазначається розмір визнаних судом вимог кредиторів, які включаються розпорядником майна до реєстру вимог кредиторів, та призначається дата проведення зборів кредиторів.

Протягом десяти днів після винесення ухвали за результатами попереднього засідання суду розпорядник майна повідомляє кредиторів згідно з реєстром вимог кредиторів про місце і час проведення зборів кредиторів та організує їх проведення.

До компетенції зборів кредиторів належить прийняття рішення про: вибори членів комітету кредиторів; визначення кількісного складу комітету кредиторів, визначення його повноважень, дострокове припинення повноважень комітету кредиторів або окремих його членів; інші питання, передбачені Законом [25].

Суд за клопотанням комітету кредиторів має право винести ухвалу про проведення санації боржника та призначення керуючого санацією. Санація вводиться на строк не більше дванадцяти місяців, який може бути подовжений ще до шести місяців або скорочений.

Протягом трьох місяців з дня винесення ухвали про санацію боржника керуючий санацією зобов’язаний подати комітету кредиторів для схвалення план санації боржника. План санації повинен передбачати строк відновлення платоспроможності боржника. Платоспроможність вважається відновленою за відсутності ознак банкрутства.

У ряді випадків суд приймає постанову про визнання боржника банкрутом і відкриває ліквідаційну процедуру. Строк ліквідаційної процедури не може перевищувати дванадцяти місяців, проте цей строк може бути продовжений арбітражним судом на шість місяців.

З дня прийняття арбітражним судом постанови про оголошення боржника банкрутом і відкриття ліквідаційної процедури підприємство юридичне переходить у новий правовий статус - статус банкрута. Цей правовий статус передбачає ряд особливих юридичних положень:

- підприємницька діяльність банкрута завершується закінченням технологічного циклу з виготовлення продукції у разі можливості її продажу;

-       строк виконання усіх грошових зобов’язань банкрута та зобов’язань щодо сплати податків і зборів (обов’язкових платежів) вважається таким, що настав;

-       припиняється нарахування неустойки (штрафу, пені), відсотків та інших економічних санкцій за всіма видами заборгованості банкрута;

-       відомості про фінансове становище банкрута перестають бути конфіденційними чи становити комерційну таємницю;

-       укладення угод, пов’язаних з відчуженням майна банкрута чи передачею його майна третім особам, допускається в порядку, передбаченому Законом;

-       скасовується арешт, накладений на майно боржника, визнаного банкрутом, чи інші обмеження щодо розпорядження майном такого боржника. Накладення нових арештів або інших обмежень щодо розпорядження майном банкрута не допускається;

-       вимоги за зобов’язаннями боржника, визнаного банкрутом, що виникли під час проведення процедур банкрутства, можуть пред’являтися тільки в межах ліквідаційної процедури;

-       виконання зобов’язань боржника, визнаного банкрутом, здійснюється у випадках і порядку, передбачених Законом.

Мирова угода може бути укладена на будь-якій стадії провадження у справі про банкрутство. Під мировою угодою у справі про банкрутство розуміється домовленість між боржником і кредиторами стосовно відстрочки та (або) розстрочки, а також прощення (списання) кредиторами боргів боржника, яка оформляється угодою сторін.

Мирова угода може бути розірвана за рішенням арбітражного суду.

Арбітражний суд припиняє провадження у справі про банкрутство, якщо:

- боржник не включений до Єдиного державного реєстру підприємств та організацій України або до Реєстру суб’єктів підприємницької діяльності;

-       подано заяву про визнання банкрутом ліквідованої або реорганізованої (крім реорганізації у формі перетворення) юридичної особи;

-       у провадженні арбітражного суду є справа про банкрутство того ж боржника;

-       затверджено звіт керуючого санацією боржника в порядку, передбаченому Законом;

-       затверджено мирову угоду;

-       затверджено звіт ліквідатора;

-       боржник виконав усі зобов’язання перед кредиторами;

-       кредитори не висунули вимог до боржника після порушення провадження у справі про банкрутство за заявою боржника.

Існуючі правові засади та організаційний механізм впровадження справи про банкрутство, ліквідаційної та реорганізаційної процедур є вагомим фактором, який повинен враховуватися при розробці та впровадженні заходів щодо виведення підприємства зі стану кризи.

Висновки до розділу 1

Підводячи підсумки теоретичних положень антикризового управління, можна зробити низку висновків.

Так, основними причинами виникнення кризових ситуацій на підприємстві є: циклічність у розвитку економічних систем; політичну та економічну нестабільність у державі; посилення конкуренції; неприйнятні до ринкових умов методи управління та неадекватні організаційні структури управління підприємством.

Вітчизняне законодавства з оцінки кризових ситуацій на підприємстві в Україні знаходиться на низькому рівні розвитку, по суті спираючись лише на наслідки настання кризових ситуацій, тобто на процедуру банкрутства підприємства. Законодавство в цій сфері навпаки знаходиться на достатньому рівні розвитку, але потребує вдосконалень по ряду положень;

Антикризове управління підприємством - це тип управління, спрямований на виявлення ознак кризових явищ та створення відповідних передумов для їх своєчасного запобігання, послаблення, подолання з метою забезпечення життєдіяльності суб'єкта підприємницької діяльності, недопущення ситуації його банкрутства. Антикризове управління підприємством - це особлива система, що відрізняється комплексним і стратегічним характером та має здатність повністю усувати тимчасові утруднення, зафіксовані в роботі підприємства. Антикризовий менеджмент має бути впроваджений кожному підприємстві та функціонувати у всіх галузях діяльності організації задля забезпечення її керованого розвитку.

2. АНАЛІЗ МЕНЕДЖМЕНТУ ПІДПРИЄМСТВ В КРИЗОВИХ СИТУАЦІЙ НА ПРИКЛАДІ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Загальна характеристика діяльності підприємства

Об’єктом дослідження в даній роботі виступає Публічне акціонерне товариство «Житомирський маслозавод». ПАТ «Житомирський маслозавод», який останнім часом позиціонує себе як компанія «Рудь» - це лідер серед українських виробників морозива. «Морозиво № 1» - це не лише рекламний слоган, а й мета існування компанії. Саме тому продукція підприємства не лише задовольняє потреби, а й перевищує сподівання споживачів. Навіть найвибагливіші з них можуть знайти для себе свій смак в асортименті продукції. У компанії працює команда висококваліфікованих менеджерів вищої ланки, які мають профільну освіту та великий досвід роботи.

Житомирський маслозавод створено в 1981 році. До 1976-го на його території знаходився Житомирський м'ясокомбінат. З 1976 по 1981 роки відбулась комплексна реконструкція приміщень. Починаючи з 1981 року поетапно були введені в дію цехи по виробництву тваринного масла, сухого знежиреного молока, морозива. В 1996 році «Житомирський маслозавод» шляхом приватизації перетворився в ПАТ «Житомирський маслозавод».

З 1 квітня 1998 року ПАТ «Житомирський маслозавод» почав виробляти продукцію під торговою маркою «Рудь» - таке рішення прийняли на загальних зборах трудового колективу.

В історії про те, як Житомирський маслозавод вийшов за межі свого регіону особливе місце посідає конкурентна боротьба із іншими підприємствами галузі. В середині 90-х років конкуренцією українському ринку морозива була продукція з Польщі. Саме цією продукцією був заповнений весь вітчизняний ринок. Але нововведення по в'їзному миту, практично в один момент зупинили поставки цієї продукції і для українських виробників відкрилась велика, ніким не заповнена частина ринку. Великих вітчизняних виробників морозива на той момент було не багато (2-3 роки на Україні навіть спостерігався дефіцит), до того ж потужності більшості компанії не дозволяли розраховувати на статус загальнонаціональних виробників. Але Житомирському маслозаводу в той час було вже тісно в своєму регіоні. Утворений на ринку вакуум відкрив для компанії нові території збуту - всі регіони України, а згодом і європейські країни, Ізраїль, Японію та США.

Секрет цього успіху простий - висока якість, оригінальність і постійне оновлення асортименту, який би відповідав сучасним тенденціям ринку, поєднуючи в собі передові технології і традиції.

Зважена стратегія, надійна команда та високий рівень менеджменту дозволяють компанії досягати значних результатів. Традиційне прагнення компанії «Рудь» до високих стандартів забезпечило підприємству розробку, впровадження та сертифікацію систем екологічного менеджменту, якості та харчової безпеки. Освоєні працівниками підприємства сучасні методи управління, що покладені в основу цих міжнародних стандартів, дозволяють планомірно працювати над вдосконаленням діяльності компанії, що в кінцевому підсумку веде до підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Окремо слід звернути увагу на систему менеджменту підприємства. Вже більше 10 років компанія «Рудь» є визнаним лідером ринку морозива й заморожених продуктів України. Використання нових технологій та підходів до роботи, міцні партнерські зв’язки, вірність традиціям дозволяє компанії завжди та в усьому бути на крок попереду. Останнім часом підприємство освоїло випуск інших масложирових виробів, а також молочної продукції.

Система менеджменту компанії «Рудь» охоплює управління та контроль якості всієї продукції, яка випускається на заводі, а також весь процес виробництва. Впровадження системи процес довготривалий, але вже сьогодні є помітною ефективність таких дій. Впровадження системи менеджменту на ПАТ «Житомирський маслозавод» відбувалося в декілька етапів:

- визначення місії компанії та системи її цінностей;

-       розробка системи якості за ISO 9001;

-       сертифікат ISO 9001, ініціативні групи, лояльність споживачів;

-       розробка СЕМ за ISO 14001, маркетингові дослідження, початок розробки системи ХАССП;

-       сертифікат на систему екологічного менеджменту (СЕМ) за ISO 14001, інтеграція з ISO 9001:2000, сертифікат EFQM «Визнання досконалості в Європі»;

-       нові стратегічні плани, ресертифікація за ISO 9001, 14001;

-       зміна організаційної структури, широкомасштабна реконструкція підприємства, розробка системи харчової безпеки за ISO 22000;

-       сертифікат на систему харчової безпеки за ISO 22000;

-       впровадження на все виробництво ІСУ в 2011 р.

Поступове запровадження цієї системи дає змогу підприємству вийти на міжнародний ринок з продукцією найвищої якості, що відповідає світовим стандартам. Наявність сертифікатів відповідностей вимогам міжнародних стандартів ISO 9001, 22000 та 14001 - це підґрунтя для подальшого розвитку:

- підвищення рівня довіри до організації;

-       формування її позитивного іміджу;

-       зростання конкурентоспроможності товарів;

-       гарантія стабільно високої якості продукції;

-       створення сприятливого середовище для укладання нових угод.

Освоєні працівниками підприємства сучасні методи управління, що покладені в основу системи якості, дозволяють планомірно працювати над виявленням слабких місць у виробництві, проводити коригувальні та запобіжні дії, що веде до підвищення якості в найширшому сенсі - від споживчих властивостей продукції до економічних результатів діяльності підприємства. Сертифікат якості підтверджує спроможність компанії забезпечити якісне управління процесами в галузі виробництва молочної продукції та підвищення задоволеності споживачів.

Декілька років назад на підприємстві була впроваджена система ХАССП - Аналіз Небезпек і Критичні Контрольні Точки (від англ. - Hazard Analysis and Critical Control Points). На сьогодні XАССП визнана у всьому світі, як найбільш ефективна методика забезпечення безпеки харчових продуктів.

ХАССП - це система застереження, яка використовується в харчовій промисловості як гарантія безпеки продуктів, що виробляються. Ця система визначає систематичний підхід до аналізу обробки і виробництва продуктів харчування, розпізнаванню будь-яких можливих ризиків хімічного, фізичного й біологічного походження та їх контролю. Система ХАССП стала моделлю управління безпекою для підприємств харчової промисловості у багатьох країнах світу й на сьогодні у державах Європейського Союзу, США, Канаді запровадження й застосування методики ХACCП у харчовій промисловості є обов’язковим.

Переваги даної системи полягають у наступному:

- випуск безпечної продукції за рахунок системного контролю на всіх етапах виробництва;

-       керування всіма небезпечними чинниками, які загрожують безпечності харчових продуктів;

-       належні гігієнічні умови виробництва у відповідності з міжнародними нормами;

-       демонстрація відповідності законодавчим та нормативним вимогам щодо безпечності харчових продуктів;

-       зміцнення довіри споживачів, замовників та органів нагляду до продукції та підвищення іміджу підприємства;

-       розширення мережі споживачів та вихід на закордонний ринок;

-       відповідальність персоналу за випуск безпечної продукції.

Розуміючи масштаби виробництва, Компанія «Рудь» прагне до постійного зростання показників якості та екологічного стану довкілля, докладає невпинних зусиль до попередження та мінімізації забруднення. Підприємство несе повну відповідальність за якість та безпеку виробленої продукції, а також впливи на екологію. Функціонування будь-якого виробництва пов’язане з рядом екологічних аспектів: утворення пари аміаку; використання води; утворення викидів в атмосферу продуктів згоряння природного газу; використання природного газу; використання миючих та дезінфікуючих засобів; утворення відходів сировини; утворення викидів в атмосферу СО при спаленні бензину; утворення викидів від згоряння палива.

Втілення в життя та функціонування СЕМ (система екологічного менеджменту) дало змогу впровадити на підприємстві природоохоронні і енергозберігаючі технології, що робить виробництво економічно вигідним, екологічно безпечним і соціально необхідним, сприяючи тим самим сталому розвитку економіки держави і суспільства загалом.

На підприємстві запроваджено інтелектуальну систему стратегічного управління. Управління здійснюється таким чином, аби кожен працівник підприємства почувався не просто виконавцем, а членом єдиного колективу, від якого залежить успіх компанії, її репутація та подальший розвиток.

Компанія дбає про кожного споживача і прагне відповідати потребам і вимогам кожного з них. З цієї метою в рамках ІСУ розроблені спеціальні програми:

- «гаряча» лінія (зворотній зв’язок зі споживачем);

-       сторінка споживача на сайті rud.ua;

-       маркетингові дослідження (анкетування);

-       дегустації продукції.

Діяльність ПАТ «Житомирський маслозавод» оцінена дуже високо не тільки споживачами продукції а й професійними асоціаціями, спілками тощо. Воно має безліч нагород: дипломи, медалі, відзнаки, що є переконливим доказом високої ефективності застосування сучасної філософії бізнесу. Зокрема ПАТ «Житомирський маслозавод» є:

- володарем сертифіката EFQM «Визнання досконалості в Європі» (2004 р.);

-       переможцем 9-го Українського національного конкурсу якості в номінації «Великі підприємства»;

-       лауреатом 8-го Українського національного конкурсу якості в номінації «Великі підприємства»;

-       членом Української асоціації якості з 2003 року.

Про те що ПАТ «Житомирський маслозавод» чітко усвідомлює сучасні тенденції менеджменту та намагається створити гнучку ситему управління свідчить і проголошувані цінності й місія підприємства.

Так, місія компанії звучить наступним чином: «Морозиво «Рудь» з теплом до кожного». Місія знаходить своє відображення і в системі цінності компанії. Так соціальна відповідальність підприємства має наступний вигляд: за споживачів через гарантію безпечності та якості морозива, за працівників компанії через підвищення соціальних стандартів, за підвищення загальної культури ведення бізнесу в Україні.

На сьогодні керівництво компанії проголошує наступне бачення власної діяльності: «Компанія «Рудь» - виробник морозива в України з найсучаснішими технологіями, найбільшим обсягом продажів та найвищою ефективністю діяльності».

Що стосується організаційної структури підприємства то її можна характеризувати як лінійно-функціональну (Додаток А). Лінійно-функціональна структура (штабне управління) є комбінацією лінійної структури з системою виділення певних функцій. При лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штаби), які допомагають лінійному менеджерові у виконанні окремих функцій управління. До переваг лінійно-функціональної структури відносяться: можливість отримати високий ступінь професійної спеціалізації співробітників; точне визначення місця і необхідних ресурсів (особливо кадрів); сприяння стандартизації, формалізації і програмуванню процесу. До недоліків відносяться: ускладняє горизонтальне узгодження; погана реакція на зміну.

2.2 Аналіз можливостей виникнення кризових ситуацій на підприємстві

менеджмент антикризовий можливість

В умовах ринкової економіки конкурентоспроможність організацій та доцільність їх діяльності у майбутньому базується на ефективності їх функціонування. Ефективність фінансової діяльності є запорукою фінансової привабливості для інвесторів, партнерів по господарській діяльності та власників підприємства. У зв’язку із цим набуває великого значення оцінка фінансових результатів діяльності організації.

Діагностика криз в організації - це сукупність методів, які спрямовані на з’ясування проблем, „вузьких місць” у системі управління, які є причинами нестабільного фінансового положення та інших негативних показників діяльності підприємства.

До методів діагностики кризових явищ можна віднести: моніторинг зовнішнього середовища та аналіз сигналів про можливу зміну конкурентного статусу підприємства; аналіз фінансового стану підприємства; вчасне з’ясування ризиків для успішного функціонування підприємства.

Аналіз сигналів про можливу зміну конкурентного статусу підприємства дає можливість розглядати у сукупності ряд показників, які є індикаторами можливого кризового стану чи, навпаки, можуть свідчити про розширення можливостей для підприємства. Даний метод є ефективним на етапі, коли криза ще не настала та слугує для вчасного попередження її виникнення.

При аналізі зовнішнього та внутрішнього середовища організації можна виділити велику кількість показників, які впливають на її діяльність. Але велика кількість даних може не допомогти, а навпаки, завадити у проведенні аналізу. Тому рекомендується виділити для аналізу лише ті із низ („зробити вибірку”), які найбільше впливають на функціонування підприємства. Основні із них такі:

- падіння попиту на товари підприємства, ріст попиту на товари підприємств-конкурентів;

-       скорочення пропозиції сировини та інших ресурсів для підприємства при стабільній пропозиції ресурсів у підприємств-конкурентів;

-       пониження конкурентного статусу підприємства;

-       несприятливі зміни діяльності державних структур: підвищення, введення нових податків, несприятливі зміни курсу національної валюти;

-       значний знос основних засобів;

-       висока текучість кадрів, якщо це не викликано особливостями організації виробництва у даній галузі (сезонні роботи);

-       низька якість, застарілі товари;

-       низька якість обслуговування клієнтів.

Діагностика фінансового стану підприємства є складовою попередження кризових явищ та займає важливе місце у системі управління підприємством.

Інформаційною базою для аналізу є такі форми бухгалтерської звітності: форма № 1 „Баланс”; форма № 2 „Звіт про фінансові результати”.

Основними цілями фінансового аналізу є:

- визначення фінансового положення підприємства;

-       з’ясовування змін у фінансовому положенні підприємства;

-       з’ясовування факторів, які спричинили зміни у фінансовому стані;

-       прогнозування основних тенденцій фінансового стану.

Практика фінансового аналізу виробила основні методи діагностики фінансового стану підприємства [78, с. 31]: читання звітності; горизонтальний аналіз; вертикальний аналіз; трендовий аналіз; аналіз фінансових коефіцієнтів; факторний аналіз; інші види аналізу.

Читання звітності - аналіз показників, поданих у фінансовій звітності підприємства. За допомогою читання звітності визначають майнове положення підприємства, його короткострокові та довгострокові зобов’язання, джерела формування власного капіталу та позикових коштів, оцінюють дохід від основної діяльності та прибуток звітного періоду. Однак така інформація хоча і є однією із головних для прийняття управлінських рішень, але не дозволяє оцінити динаміку основних показників діяльності підприємства, його місце серед аналогічних підприємств держави та світового ринка. Цього можна досягти методом порівняння даних, які аналізуються у часі, що є задачею горизонтального аналізу.

Метою горизонтального аналізу є вияв абсолютних та відносних змін величин різних статей фінансової звітності за певний період та дати оцінку цим змінам. Найчастіше горизонтальний аналіз закінчується побудовою однієї чи декількох аналітичних таблиць, в яких абсолютні показники доповнюються відносними темпами їх зростання чи пониження.

Вертикальний аналіз - зміна фінансової звітності у форму, у якій значення окремих статей подаються у виді частки від загального показника. Таке подання звітності дає можливість визначити питому вагу кожної статті у загальному підсумку. До досягнень вертикального аналізу можна віднести [7, с. 354]:

- перехід до відносних величин дає можливість порівнювати питому вагу показника із середньогалузевими показниками чи показниками інших підприємств, із чого можна зробити висновок про ефективність виробництва із точки зору технології, організації управління фінансами;

-       відносні показники пом’якшують негативний вплив інфляції, яка значно викривляє абсолютні величини фінансової звітності.

У практиці фінансового аналізу зручно користуватися спеціальними формами фінансових звітів, які не є офіційними стандартизованими формами, а підготовляються аналітиком для зручності користування. У даній роботі буде використана саме така форма подання звітності.

Трендовий аналіз є прогнозним, адже дає можливість на основі вивчення закономірностей зміни економічних показників у минулому спрогнозувати зміну показника у майбутньому. Для цього будуються графіки, де змінною є показник, який аналізується, а фактором, під впливом якого змінюється змінна, є час. Вирівнюючи графік будується усереднена крива (пряма), яка відображає теоретичну динаміку показника, який аналізується.

Фінансові коефіцієнти описують фінансові пропорції між різними статтями звітності. До позитивних якостями коефіцієнтів можна віднести простоту розрахунку, зменшення негативного впливу інфляції, що особливо актуально при аналізі у довгостроковій перспективі. Метод розрахунку фінансових коефіцієнтів базується на розрахунку певного показника та порівнянні розрахованого значення із базою. До баз порівняння відносяться:

- загальновизнані стандартні параметри;

-       середньогалузеві показники;

-       аналогічні показники попередніх періодів;

-       показники підприємств-конкурентів.

Вважається, що якщо рівень фактичних фінансових коефіцієнтів нижчий від бази порівняння, то це свідчить про слабкі місця в діяльності підприємства, які потребують додаткового аналізу. Але додатковий аналіз може і не підтвердити попередню негативну оцінку, обумовлену розрахунком якого-небудь коефіцієнта. Відхилення показника від загальновизнаної стандартної норми може бути викликано специфічними умовами функціонування організації чи особливостями політики підприємства. Не завжди є обґрунтованим і порівняння із усередненими коефіцієнтами галузі, причиною чого може бути, наприклад, диверсифікація діяльності багатьох підприємств. Незважаючи на це, фінансові коефіцієнти є основою для оцінки діяльності підприємств для різних груп зацікавлених осіб, тому, використовуючи їх, необхідно враховувати обмеження, які накладає їх використання.

Економічна безпека підприємства повністю залежить від управління ризиками на ньому. Проаналізуємо ризики підприємства при здійсненні економічної діяльності. Кількісне вираження рівня ризику не може бути однозначним. Залежно від методу оцінки ризику величина його може змінюватися. Для кількісного визначення ризику застосовуються різні методи: від складного імовірнісного аналізу до суто інтуїтивних. Нині вітчизняні менеджери зазвичай покладаються на інтуїцію, авторитет чи на досвід попередників. Була обрана методика оцінки економічного (господарського) ризику підприємства, яка дозволяє всебічно, системно і комплексно оцінити ризики підприємства на основі комплексного показника ризику. Алгоритм даної методики подано на рис. 2.1.

На першому етапі визначається коло показників, що характеризують ризик підприємства, порядок їх розрахунку. Були обрані наступні показники: показники ліквідності (абсолютної ліквідності, проміжної ліквідності, коефіцієнт покриття); коефіцієнт автономії; коефіцієнт співвідношення власних і позикових коштів; коефіцієнт забезпеченості матеріальних запасів власними коштами; коефіцієнт забезпеченості оборотних активів власними коштами; коефіцієнт маневреності власного капіталу; коефіцієнт реальної вартості майна; коефіцієнт фінансування.

На другому етапі визначаються нормативні значення показників за зонами ризику. В економічній літературі найчастіше пропонується розподіл на безризикову зону, припустиму, критичну і катастрофічну. Здійснимо розподіл зазначених показників за зонами ризику (табл. 2.1).

Рис. 2.1 Алгоритм методики оцінки ризику

Таблиця 2.1

Розподіл показників за зонами ризику ПАТ «Житомирський маслозавод»

Показники	Інтервал значення показника за зонами ризику
	безризикова (3 бали)	припустима (2 бали)	Критична (1 бал)	Катастрофічна (0 балів)
1	2	3	4	5
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	(0,20; ∞)	(0,15; 0,20]	(0,10; 0,15]	(0; 0,10]
Коефіцієнт проміжної ліквідності	(1,00; ∞)	(0,70; 1,00]	(0,50; 0,70]	(0; 0,5]
Коефіцієнт покриття	(2,00; ∞)	(1,50; 2,00]	(1,00 1,50]	(0; 1,0]
Коефіцієнт автономії	(0,50; ∞)	(0,3; 0,50]	(0,10; 0,3]	(0; 0,10]
Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів	(0; 0,5)	[0,5; 0,7)	(0,7; 1]	(1; 0)
Коефіцієнт забезпеченості матеріальних запасів власними коштами	(∞; 0,8)	(0,4; 0,8]	(0,2; 0,4]	(0; 0,2]
Коефіцієнт забезпеченості оборотних активів власними коштами	(0,50; ∞)	(0,3; 0,50]	(0,10; 0,3]	(0; 0,10]
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	(0,20; ∞)	(0,15; 0,20]	(0,10; 0,15]	(0; 0,10]
Коефіцієнт реальної вартості майна	(0,50; ∞)	(0,3; 0,50]	(0,10; 0,3]	(0; 0,10]

На третьому етапі необхідно створити бальну систему, що дає змогу привести значення різних показників до порівняльного вигляду. Якщо значення показника відповідає нормативному рівню безризикової зони, йому можна поставити 3 бали, у припустимій зоні - 2 бали, у критичні зоні - 1 бал, якщо значення показника знаходиться в катастрофічній зоні - 0 балів (табл. 2.1).

На четвертому етапі слід урахувати динаміку розглянутих показників за аналізованими періодами. Це можна зробити за допомогою коригувань бальних оцінок. Наприклад, у разі покращення (або погіршення) показника у поточному періоді щодо попереднього можна підвищити (знизити) бальну оцінку, наприклад, на 0,5 бала.

На п’ятому етапі відбувається підсумовування бальних оцінок усіх показників і розрахунок їх середнього значення (комплексний показник ризику) за формулою:

де M(x) - комплексний показник ризику (КПР);

Pt - значення і-го показника, бал;

x - кількість використовуваних показників.

Використовуючи дані розрахуємо бальні оцінки показників, що дають змогу оцінити рівень ризику підприємства (табл. 2.2) в 2010-2011 роках.

Таблиця 2.2

Розрахунок бальних оцінок показників оцінки ризику ПАТ «Житомирський маслозавод» в 2010-2011 рр.

Показник	Значення показника		Зміна показника (±0,5 бала)	Бальна оцінка
	2010 р.	2011 р.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,064	0,088	+0,5	0,5
Коефіцієнт проміжної ліквідності	1,092	1,204	+0,5	3,5
Коефіцієнт покриття	0,562	0,776	+0,5	2,5
Коефіцієнт автономії	0,425	0,532	+0,5	2,5
Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів	0,575	0,468	-0,5	3,5
Коефіцієнт забезпеченості матеріальних запасів власними коштами	0,085	0,170	+0,5	3,5
Коефіцієнт забезпеченості оборотних активів власними коштами	0,48	0,28	-0,5	1,5
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,17	0,15	-0,5	1,5
Коефіцієнт реальної вартості майна	0,83	0,68	-0,5	2,5

В результаті проведених розрахунків ми отримали значення комплексного показника ризику 2,4 бали.

Заключним етапом оцінки рівня ризику на базі запропонованої методики є розподіл комплексного показника ризику в розрізі прийнятих зон ризику. Тобто, якщо величина припустимого ризику оцінювалася в 2 бали, то зону припустимого його рівня можна прийняти в інтервалі КПР (1,5; 2,5), зону критичного ризику (із центром 1) - КПР (0,5; 1,5], безризикову зону і зону катастрофічного ризику відповідно в інтервалах КПР (-∞; 0,5] і КПР [2,5; ∞).

Таким чином, аналізоване підприємство знаходиться в зоні припустимого ризику. Тобто підприємство зберігає свою економічну доцільність, втрати мають місце, але вони менші очікуваного прибутку. Межа зони припустимого ризику - розрахунковий прибуток.

Підводячи підсумки аналізу основних методів попередження кризових явищ на підприємстві, можна зробити висновок, що діагностика положення підприємства на ринку має відбуватися за напрямками моніторингу середовища існування організації та аналізу її фінансових показників.

2.3 Аналіз використання антикризового менеджменту на підприємстві

Бухгалтерський баланс (форма №1) є найбільш інформативною формою для аналізу та оцінки фінансового стану підприємства. За допомогою балансу:

- керівники отримують інформацію про положення свого підприємства у системі аналогічних підприємств на ринку;

-       аналітики визначають напрями фінансового аналізу.

Одним із найбільш поширених та інформативних видів аналізу є горизонтальний аналіз. Ціллю горизонтального аналізу є вияв абсолютних та відносних змін величин різних статей фінансової звітності за певний період та дати оцінку цим змінам. Найчастіше горизонтальний аналіз закінчується побудовою однієї чи декількох аналітичних таблиць, в яких абсолютні показники доповнюються відносними темпами їх зростання чи пониження [7, с. 354].

Аналізуючи структуру балансу за 2007 рік (додаток Б), тобто майна і джерел його утворення, можна зробити висновок про те, що зменшилася валюта балансу на 0,1%. Зменшення зумовлено головним чином зменшенням грошових коштів на підприємстві на 46,5% та погашенням дебіторської заборгованості на 15,6%. Грошові кошти - одні із найбільш ліквідних активів підприємства і навіть незначне їх зменшення значить пониження платоспроможності підприємства. Зменшення дебіторської заборгованості значить виплату даному підприємстві боргів, що позитивно впливає на його фінансове становище.

Сума необоротних активів збільшилася на 10,8%, що зумовлено збільшенням первісної вартості на 196,4 тис. грн. (структура необоротних активів на кінець 2007 року зображена на рис. 2.2). За П(С)БО 2 „Баланс” необоротні активи - це всі активи, які не є оборотними. До них належать основні засоби та незавершене будівництво, одні із найменш ліквідних ресурсів підприємства. Збільшення первісної вартості означає вкладання коштів у основні засоби, ціллю якого є обновлення застарілого чи покупка нового обладнання. Зменшення оборотних активів на 5,9%, відбулося за рахунок зменшення грошових коштів на підприємстві та погашенням дебіторської заборгованості.

Рис. 2.2 Структура необоротних активів у кінці 2007 року

Що стосується джерел утворення основних засобів, то збільшилася сума власного капіталу на 3,2 тис. грн., або 0,2%. Це зумовлено лише збільшенням нерозподіленого прибутку на ту ж величину (3,2 тис. грн., або 0,5%). Наслідком збільшення нерозподіленого прибутку є розширення фінансових можливостей підприємства. Власний капітал за П(С)БО 2 „Баланс” - це частина в активах підприємства, що залишається після вирахування його зобов’язань. Зобов’язання - це заборгованість підприємства. Збільшення власного капіталу означає розширення фінансових можливостей підприємства. Слід зазначити велику вагу власного капіталу у валюті балансу - 63,8% на початку та 64% у кінці 2007 року. Поточні зобов’язання зменшилися на 0,8%, що зумовило зменшення їх питомої ваги у валюті балансу із 36,2% до 36%. Зменшення поточних зобов’язань значить виплату підприємством боргів перед кредиторами за рахунок зменшення ресурсів підприємства, що втілюють в собі економічні вигоди.

Аналізуючи баланс підприємства за 2007 рік, можна зробити висновки:

- зменшилася валюта балансу на 1,6 тис. грн. ( на 0,1%). Якщо така тенденція продовжиться, то це може спричинити неплатоспроможність підприємства;

-       оборотні активи зменшуються, а необоротні - збільшуються;

-       власний капітал підприємства перевищує залучений і темпи його зростання вищі, ніж темпи зростання залученого капіталу.

-      

Рис. 2.3 Структура власного капіталу на кінець 2007 року

Аналізуючи структуру балансу за 2008 рік, можна помітити, що збільшилася валюта балансу на 48,82%. Це зумовлено:

- збільшенням необоротних активів на 695,1 тис. грн., або на 76,31% головним чином за рахунок росту залишкової вартості основних засобів на 118,12%, що значить продовження розпочатого у 2007 році вкладення коштів у основні засоби та вибору стратегії розширення виробництва у довгостроковій перспективі;

-       збільшенням оборотних активів на 31,55%, що зумовлено збільшенням виробничих запасів на 50,71%, дебіторської заборгованості за товари на 33,02%, з бюджетом на 50%, та появи дебіторської заборгованості за виданими авансами у розмірі 117,8 тис. грн. Слід зазначити, що сумарна вага дебіторської заборгованості у валюті балансу становить 39,6%. Збільшення дебіторської заборгованості значить відтік ресурсів із підприємства та зменшення можливої економічної вигоди.

Як видно із рис. 2.3 на кінець 2008 року оборотні та необоротні активи розподілені майже порівну в активі балансу. Негативним явищем є зменшення кількості грошових коштів на підприємстві на 68,28%, наслідком якого є зниження коефіцієнтів платоспроможності.

Зменшення власного капіталу на 173,2 тис. грн., або на 11,47% зумовлено зменшенням нерозподіленого прибутку на ту ж величину. З’явилися забезпечення виплат персоналу та відстрочені податкові зобов’язання у розмірі 37,5 тис. грн. та 14,4 тис. грн. відповідно. У складі забезпечень виплат персоналу відображаються нараховані у звітному періоді витрати на оплату майбутніх відпусток, оплату праці у наступному за звітним періоді та ін.

Збільшення поточних зобов’язань на 149,75% зумовлено збільшенням кредиторської заборгованості за товари на 40,07%, та взяття короткострокового банківського кредиту у розмірі 877,8 тис. грн.

Рис. 2.4 Структура активу балансу за кінець 2008 року

Аналізуючи баланс підприємства за 2008 рік, можна зробити висновки:

- збільшилася валюта балансу на 48,82%;

-       темпи приросту оборотних активів менші за темпи приросту необоротних активів, хоча і збільшилися відповідно до попереднього року;

-       власний капітал підприємства на кінець періоду менший від залученого. Темпи приросту власного капіталу від’ємні (-11,47%) та менші за темпи приросту залученого капіталу (149,75%).

Аналізуючи структуру балансу за 2009 рік, можна зробити висновок, що збільшилася валюта балансу на 2200 тис. грн., або на 62,6%, що зумовлено:

- збільшенням необоротних активів на 15,8%, до чого призвело, головним чином, збільшення вартості незавершеного будівництва на 27,1%, збільшенням залишкової вартості основних на 5,5% та появою відстрочених податкових активів у розмірі 146,3 тис. грн. Слід зазначити, що ріст незавершеного будівництва спостерігається вперше за період із 2007 року та сигналізує про початок будівництва нової виробничої споруди. Поява відстрочених податкових активів є наслідком тимчасової різниці між обліковою та податковою базами оцінки податку на прибуток;

-       збільшення оборотних активів на 102,1%, що зумовлено, головним чином, появою дебіторської заборгованості за виданими авансами у розмірі 1379,4 тис. грн. та приростом чистої реалізаційної вартості дебіторської заборгованості за товари на 34,8%. До оборотних активів включені серерньоліквідні та високоліквідні ресурси підприємства та їх збільшення має наслідком можливе отримання високих прибутків у майбутньому у разі розумного використання отриманих ресурсів. Але у даному випадку збільшилася дебіторська заборгованість, яка становить основну частину оборотних активів (рис. 2.5), що, навпаки, значить збільшення заборгованості фізичних чи юридичних осіб перед підприємством.

Власний капітал підприємства збільшився на 68,8%, до чого призвело зростання нерозподіленого прибутку на 205,9%. На кінець 2009 року з’явилися забезпечення виплат персоналу та відстрочені податкові зобов’язання у розмірі 61,7 тис. грн. та 0,4 тис. грн. відповідно. Поява відстрочених податкових зобов’язань значить появу податку на прибуток, що підлягає сплаті в майбутніх періодах.

Рис. 2.5 Структура оборотних активів у кінці 2009 року

Поточні зобов’язання збільшилися на 1207,6 тис. грн., що зумовлено, головним чином, зростанням кредиторської заборгованості за товари на 157% та частковим погашенням короткострокового банківського кредиту (зменшення на 380,4 тис. грн., або на 43,3%). Наслідком збільшення кредиторської заборгованості є поява нових ресурсів на підприємстві із можливістю їх використання з метою збільшення доходу.

Аналізуючи баланс підприємства за 2009 рік, можна зробити висновки:

- збільшилася валюта балансу на 62,6%;

-       темпи приросту оборотних активів становлять 102,1% за рік та вищі за темпи приросту необоротних активів, які складають 15,8% на рік;

-       власний капітал підприємства менший від залученого, але темпи приросту власного капіталу становлять 68,8% за рік і перевищують темпи приросту залученого капіталу (55,9%).

Аналізуючи структуру балансу за 2010 рік, можна помітити, що валюта балансу збільшується за рік на 37,3%, до чого призвело:

- зростання необоротних активів на 56,6% за рахунок продовження розпочатого у 2009 році будівництва нового виробничого комплексу, зростання залишкової вартості основних засобів на 21,3% та зростання відстрочених податкових активів на 24,8 тис. грн., або на 17%;

-       зростання оборотних активів на 27,9%, до чого призвело зростання запасів готової продукції на 1206,5 тис. грн., зростання виробничих запасів, зменшенням чистої реалізаційної вартості дебіторської заборгованості за товари у на 32,8% та зменшенням дебіторської заборгованості за виданими авансами на 81,7% та ряд інших обставин. До запасів готової продукції відносяться запаси виробів на складі, обробка яких закінчена та які пройшли випробування і відповідають технічним умовам і стандартам. Їх зростання може значити зменшення продаж товару, який знаходиться на складі і подальше його псування у разі неможливості продати. До позитивних змін слід віднести значне зменшення дебіторської заборгованості, що значить виплату боргів підприємстві.

Порівнюючи склад необоротних активів у кінці 2010 (рис. 2.6) та 2007 (рис. 2.1) років можна помітити зменшення питомої ваги основних засобів на 9%, незначне збільшення незавершеного будівництва та появу відстрочених податкових активів (з’явилися у кінці 2009 року).

Потрібно зазначити, що вперше із 2007 року збільшилася кількість грошових коштів на підприємстві на 1065,9%. Власний капітал підприємства збільшився на 46%, що зумовлено, як і в попередніх періодах, зростанням нерозподіленого прибутку на ту ж величину. Зростання поточних пасивів на 1074,2 тис. грн зумовлено, головним чином, зростанням інших поточних зобов’язань на 22102,4% та зростанням поточних зобов’язань за розрахунками з бюджетом на 471,9%. До інших поточних зобов’язань може бути включена сума валової заборгованості замовникам за будівельними контрактами.

Рис 2.6 Структура необоротних активів у кінці 2010 року

Аналізуючи баланс підприємства за 2010 рік, можна зробити висновки:

- збільшилася валюта балансу на 37,3%;

-       темпи росту необоротних активів вищі за темпи росту оборотних активів і становлять 56,6% та 27,9% за рік відповідно;

-       поточні пасиви перевищують власний капітал але темпи приросту поточних пасивів менші за темпи приросту власного капіталу.

Аналізуючи структуру капіталу за 2011 рік, можна зробити висновок, що валюта балансу збільшилася на 12,6%. До цього призвело:

- зростання необоротних активів на 32,4%, що викликано зростанням незавершеного будівництва на 68% та зростанням залишкової вартості основних засобів на 20,7%. Слід зазначити, що на протязі періоду 2007-2011 роки відбувається постійне, але нестабільне зростання основних засобів (із збільшенням на 6-118%), із кінця 2009 року - зростання незавершеного будівництва та поява відстрочених податкових активів;

-       зростання оборотних активів на 46 тис. грн., або на 0,9%.

У 2011 році продовжується розпочата у 2010 році тенденція до зростання грошових коштів на підприємстві, яке становить 23,8% відносно початку 2011 року.

Власний капітал за 2011 рік збільшився на 1372,4 тис. грн., що становить 41,2% його вартості на початку року. До цього призвело, як і у попередніх періодах, зростання нерозподіленого прибутку на 1372,4 тис. грн.

Поточні пасиви підприємства вперше за період 2007-2011 років зменшилися на 8,6%. Це зумовлено, головним чином, зменшенням кредиторської заборгованості на 19,3% та збільшенням інших поточних зобов’язань на 16,7%.

Аналізуючи баланс підприємства за 2011 рік, можна зробити висновки:

- валюта балансу зросла на 12,6%;

-       темпи росту необоротних активів значно перевищують темпи росту оборотних активів і становлять 32,4% та 0,9% на рік відповідно;

-       на кінець періоду власний капітал перевищив поточні пасиви та темпи приросту власного капіталу перевищують темпи приросту поточних пасивів та становлять 41,2% та -8,6% (падіння) на рік відповідно.

Загалом за період із 2007 по 2011 роки на заводі намітилися тенденції змін деяких економічних показників. Наведемо головні із них.

На графіку зміни валюти балансу за 2007-2011 роки (рис. 2.7) помітна стійка тенденція до зростання. У більшості періодів це відбувається завдяки зростанню таких статей балансу, як незавершене будівництво, залишкова вартість основних засобів, запаси та дебіторська заборгованість.

Рис. 2.7. Графік зміни валюти балансу за 2007-2011 рр.

Як видно із рис. 2.8, графік зміни необоротних активів майже ідентичний до графіка зміни валюти балансу за той же період (рис. 2.6). Це говорить про вирішальний вплив необоротних активів на динаміку росту валюти балансу на ПАТ «Житомирський маслозавод». Зростання необоротних активів протягом 2007-2011 років відбувається за рахунок зміни (переважно зростання) незавершеного будівництва та залишкової вартості основних засобів.

Рис. 2.8 Графік зміни необоротних активів підприємства

Графік на рис. 2.9 показує, що оборотні активи за період аналізу збільшилися більше ніж у 3 рази, але необоротні активи збільшилися у 4,7 раз.

Доречним також буде розрахунок та аналіз показників-індикаторів кризового стану та загрози банкрутства підприємства за методикою Л. О. Лігоненка (додаток В).

Рис. 2.9 Графік зміни оборотних активів за 2007-2011 рр.

Зменшення коефіцієнта негайної (абсолютної) ліквідності (рис. 2.10) до кінця 2008 року відбувається внаслідок зменшення кількості грошових коштів на підприємстві у кінці 2008 року порівняно із початком 2007 у 6 разів та значного збільшення розміру поточних зобов’язань. На початку 2009 року обидва показники змінюються на незначну величину, що не призводить до зміни коефіцієнта. До кінця 2009 року показник зменшується на незначну величину, що ,насамперед, є результатом збільшення поточних зобов’язань на 56%. У 2010 році збільшення кількості грошових коштів до рівня, більшого ніж початок 2007 року призвело до збільшення коефіцієнта за один рік майже у 10 разів. На кінець 2011 року подальше збільшення кількості грошових коштів та незначне зменшення поточних зобов’язань є результатом подальшого збільшення коефіцієнта негайної (абсолютної) ліквідності.

Рис. 2.10 Графік зміни коефіцієнта негайної (абсолютної) ліквідності

Незважаючи на позитивну тенденцію збільшення даного показника у 2010-2011 роках, в оптимальних межах коефіцієнт знаходився лише на початку 2007 року. Це свідчить про неспроможність підприємства у 2008-2011 роках найближчим часом розрахуватися за поточними зобов’язаннями.

Враховуючи, що оптимальне значення загального коефіцієнта покриття (рис. 2.11) знаходиться у межах 1,0-3,0, можна зробити висновок, що у кінці 2008 - на початку 2009 років підприємство не мало можливості покрити короткострокові зобов’язання за рахунок усіх обігових коштів. В кінці 2011 року показник знаходиться на меншому рівні, ніж на початку 2007, що говорить про негативні зміни у структурі капіталу, хоча ПАТ «Житомирський маслозавод» залишається кредитоспроможним. З початку 2009 року коефіцієнт зростає, і, використовуючи методи трендового аналізу, можна зробити висновок, що ця тенденція продовжиться і в наступних періодах.

Рис. 2.11 Графік зміни загального коефіцієнта покриття

На початку та в кінці 2007 року проміжний коефіцієнт покриття (рис. 2.12) знаходиться у допустимих межах, що свідчить про спроможність ПАТ «Житомирський маслозавод» покрити короткострокові зобов’язання за рахунок грошових коштів та дебіторської заборгованості. Однак у другому та третьому періодах показник зменшився на 20% та 57% відповідно, що є результатом зменшення кількості грошових коштів на підприємстві на 46% та 83% на кінець 2007 та на кінець 2008 років по відношенню до початку 2007. У третьому та четвертому періодах грошових коштів та дебіторської заборгованості на ПАТ «Житомирський маслозавод» ” недостатньо для покриття короткострокових зобов’язань. На кінець 2009 року значно зросла дебіторська заборгованість підприємства, що означає неефективне використання грошових ресурсів підприємства. Різке зменшення показника у кінці 2010 року викликане частковим погашенням дебіторської заборгованості, різким збільшенням грошових коштів та їх еквівалентів на 1166% та збільшенням поточних зобов’язань. Збільшення ж коефіцієнта в останньому періоді є результатом збільшення дебіторської заборгованості, кількості грошових коштів та зменшенням поточних зобов’язань.

Рис. 2.12 Проміжний коефіцієнт покриття

Загалом, аналізуючи коефіцієнти платоспроможності (рис. 2.13) на ПАТ «Житомирський маслозавод» за 2007-2011 роки, можна помітити слідуючи особливості:

- на початку 2007 року всі показники знаходяться у допустимих межах; підприємство мало можливість покрити поточні зобов’язання;

-       у кінці 2007 - кінці 2008 років показники різко зменшуються, що викликано значним зменшенням кількості грошових коштів на підприємстві, підвищенням дебіторської заборгованості - зменшення кількості грошових ресурсів на ПАТ «Житомирський маслозавод», що значно понижує його фінансові можливості;

-       із кінця 2008 до кінця 2009 років платоспроможність підприємства зростає;

-       на кінці 2010 року загальний та проміжний коефіцієнти покриття дещо падають (на 2,76% та 41,05% відповідно зменшилися). Це можна пояснити тим, що оборотні активи за 2010 рік збільшилися на 27,93%, а поточні пасиви збільшилися на 31,49% (більше по відношенню до оборотних активів), що і призвело до зменшення загально коефіцієнта покриття. Для підприємства є негативним процесом швидке збільшення пасивів та менш повільне збільшення активів, адже це веде до зменшення фінансових можливостей підприємства внаслідок збільшення заборгованості та зменшення можливостей її погашення. Проміжний коефіцієнт покриття зменшився у більше раз відносно попереднього періоду ніж загальний коефіцієнт покриття. Це пов’язано із збільшенням грошових коштів та дебіторської заборгованості відносно попереднього періоду на меншу величину (-22,53% або зменшення на 22,53%) ніж оборотних активів (збільшення на 27,93%).

-       в останньому періоді усі показники збільшуються, але лише проміжний коефіцієнт покриття знаходиться в оптимальних межах, а інші два показники нижче від цієї межі, що свідчить про неспроможність підприємства розрахуватися за зобов’язаннями найближчим часом.

Рис. 2.13 Коефіцієнти платоспроможності

У першому та другому періодах перевищення даного коефіцієнта одиниці (рис. 2.14) означає перевищення власних коштів над позиковими. У даному випадку підприємство може розрахуватися із кредиторами за всіма зобов’язаннями у разі необхідності. Зменшення коефіцієнта у 3-у періоді відбувається внаслідок зменшення власного капіталу відносно 2-го періоду на 11,47% та збільшення поточних зобов’язань на 149,75%, що призвело до неможливості розрахуватися за усіма зобов’язаннями. Така ситуація продовжується до кінця 2010 року. Із кінця 2008 до кінця 2011 років відбувається стабільний ріст коефіцієнта, що може означати і подальший його ріст.

Рис. 2.14 Коефіцієнт фінансового лівериджу

Коефіцієнти фінансової автономії та заборгованості - два протилежні показники, що можна побачити із (рис. 2.15). Оптимальне значення першого - більше ніж 0,5, другого - менше ніж 0,5. У другому періоді відбуваються позитивні зрушення у структурі балансу (збільшення власного капіталу та швидше зменшення поточних пасивів (на 0,56%) ніж валюти балансу (на 0,07%)). У третьому періоді зменшення власного капіталу на 11,47% відносно попереднього періоду та швидше збільшення поточних пасивів (на 149,75%) ніж валюти балансу (на 48,83%) призвело до значного збільшення заборгованості та зменшення фінансової автономії підприємства.

Коефіцієнт оборотності обігових коштів (рис. 2.15) показує швидкість обороту всіх обігових коштів підприємства. Оптимальним для нього є збільшення. У першому періоді коефіцієнт підвищується, що є позитивним явищем, адже із підвищенням швидкості повернення коштів з’являється можливість їх реінвестування у більш короткі строки, що, в свою чергу, є запорукою стабільних доходів підприємства. Але у першому періоді відбувається зменшення оборотних активів на підприємстві на 5,89% та зменшення чистого доходу на 3,92%, що і призвело до незначного підвищення рівня коефіцієнта.

Рис. 2.15 Коефіцієнти заборгованості та фінансової автономії

У другому періоді спостерігається значне підвищення оборотних активів (на 31,55%) та ще швидше збільшення чистого доходу (на 74,89%), що і призвело до значного підвищення коефіцієнту. У третьому періоді не відбувається ніяких змін, а у четвертому помітне різке падіння рівня оборотності обігових коштів, що викликано швидшим ростом оборотних активів (збільшення на 102,08%) ніж чистого доходу (збільшення на 15,20%). Зменшення темпів падіння оборотності у п’ятому періоді викликано тим, що ріст оборотних активів зменшився (ріст на 27,93%) та прискорився ріст чистого доходу (на 24,54%). В останньому періоді відбувається значне зниження темпів росту як оборотних активів, так і чистого доходу, що і призвело до незначної зміни оборотності.

Показник оборотності кредиторської заборгованості (рис. 2.15) показує середній період погашення кредиторської заборгованості. Незначне зменшення показника у першому періоді відбувається за рахунок швидшого зменшення собівартості реалізованої продукції (на 1,40%) ніж кредиторської заборгованості (зменшення на 0,6%).

У другому періоді швидше збільшення собівартості (на 71,32%) ніж кредиторської заборгованості (збільшення на 46,56%) призвело до зростання періоду погашення кредиторської заборгованості. Незначне зменшення показника у третьому періоді відбулося внаслідок зменшення собівартості на 4,08% та збільшення кредиторської заборгованості на 3%.

Рис. 2.16 Коефіцієнт оборотності обігових коштів

У четвертому та п’ятому періодах продовжується розпочата у попередньому періоді тенденція до зменшення строків погашення кредиторської заборгованості внаслідок швидшого збільшення кредиторської заборгованості (на 123,65% та 54,72% відповідно) ніж собівартості (зростання на 12,19% та 26,97% відповідно). Але в останньому періоді ця тенденція змінюється на протилежну внаслідок швидшого зменшення кредиторської заборгованості (на 8,56%) ніж собівартості (зменшення на 0,14%).

Рис. 2.17 Оборотність кредиторської заборгованості

Як показує графік на (рис. 2.18), чиста рентабельність власного капіталу за період який аналізується (початок 2007 - кінець 2011 років), зменшилася. Зменшення рентабельності у першому - другому періодах відбувається за рахунок швидшого зменшення чистого прибутку підприємства (на 69,63% у першому періоді, а у другому підприємство отримує збиток у розмірі 173,2 тис. грн.) ніж власного капіталу (збільшення на 0,2% у першому періоді та зменшення на 11,47% у другому). У третьому періоді чиста рентабельність підприємства досягає найвищого рівня за період, який аналізується. До цього призвів вихід підприємства із збитків та значне перевищення рівня доходів відносно початку періоду (995,3 тис. грн. доходу в кінці та 173,2 тис. грн. збитків на початку періоду). Власний капітал при цьому збільшився на 1,08%. У четвертому - шостому періодах відбувається зменшення чистої рентабельності власного капіталу внаслідок:

- постійного збільшення власного капіталу (на 68,8%, 46% та 41,2% у четвертому, п’ятому та шостому періодах відповідно);

-       зменшення на 2,95%, збільшення на 5,40% та збільшення на 35,93% чистого прибутку у четвертому, п’ятому та шостому періодах відповідно.

Рис. 2.18 Чиста рентабельність власного капіталу

Як показує (рис. 2.19), питома вага прибутку в загальному обсязі реалізованої продукції за період, який аналізується, має тенденцію до збільшення. Але зменшення показника у першому періоді відбувається завдяки швидшому зменшенню валового прибутку (зменшення на 49,49%) ніж доходу від реалізації продукції (зменшення на 3,92%). У наступних трьох періодах відбувається ріст валового прибутку на 200,66%, 81,99% та 47% при ростові доходу від реалізації продукції у 74,89%, 0% та 15,20% відповідно, що є причиною стабільного росту питомої ваги. Але у п’ятому періоді ріст переходить у падіння, причиною чому є швидше збільшення доходу від реалізації продукції (на 24,56%) ніж валового прибутку (збільшення на 4,85%). В останньому періоді ситуація змінюється. Проаналізувавши зміну питомої ваги за 6 періодів, можна зробити висновок, що в наступних періодах відбуватиметься подальший ріст показника.

Ідентифікація рівня неплатоспроможності та типу ситуації банкрутства здійснюється на підставі Методичних рекомендацій щодо виявлення ознак неплатоспроможності підприємства та ознак дій з приховування банкрутства, фіктивного банкрутства чи доведення до банкрутства, які затверджені наказом Міністерства економіки України від 17 січня 2006 року №10 [8].

Рис 2.19 Питома вага прибутку в загальному обсязі реалізованої продукції

Економічним показником ознак поточної платоспроможності при наявності простроченої кредиторської заборгованості є різниця між сумою наявних на підприємстві грошових коштів, їх еквівалентів та інших високоліквідних активів і його поточних зобов’язань, що визначаються за формулою:

 ,                            (2.2)

де _а - поточна платоспроможність підприємства;

А040, А045, А220, А230, А240 - відповідні рядки активу балансу;

П620 - підсумок IV розділу пасиву балансу.

Відповідно до формули (2.2) розрахуємо поточну платоспроможність на ПАТ «Житомирський маслозавод» за період від початку 2007 до закінчення 2011 років (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Показник поточної платоспроможності підприємства

Роки	2007		2008	2009		2010	2011
	Початок	Кінець	Кінець	Початок	Кінець	Кінець	Кінець
Поточна платоспроможність	0,263	0,142	0,018	0,017	0,007	0,065	0,088

Слід зазначити, що вихідні значення показника поточної платоспроможності майже ідентичні коефіцієнту негайної (абсолютної) ліквідності, що свідчить про одне призначення коефіцієнтів. Але враховуючи відмінності у розрахунках цих коефіцієнтів на різних підприємствах їх значення можуть відрізнятися на більшу величину, ніж на ПАТ «Житомирський маслозавод».

Підприємство вважається неплатоспроможним, відповідно до Методичних рекомендацій [52], якщо значення показника, розрахованого по формулі (2.2) менше за нуль. У даному випадку показник не має від’ємного значення, що свідчить про можливість підприємства розрахуватися за частиною своїх боргів у будь-який час. На найнижчому рівні показник знаходиться у кінці 2009 року, після чого поступово підіймається із чого можна зробити висновок, що показник поточної платоспроможності буде підійматися і надалі.

Методичними рекомендаціями також запропоновано проводити систематичний аналіз фінансового стану підприємства за допомогою коефіцієнта У.Бівера, який розраховується за формулою (2.3).

 ,                                                 (2.3)

де, Кб -                коефіцієнт У.Бівера;

Ф220 та Ф260 - відповідно чистий прибуток і амортизація, наведені у рядках 220 та 260 форми №2 „Звіт про фінансові результати”;

П480 та П620 - відповідно довгострокові і поточні зобов’язання, наведені у рядках 480 і 620 форми №1 „Баланс”.

Аналіз фінансового стану підприємства із допомогою коефіцієнта У.Бівера базується на даних, наведених у праці Л.О.Лігоненка [42, с. 222] (табл. 2.2). Розрахунок показника наведений у (табл. 2.3).

Таблиця 2.4

Дані для фінансового аналізу підприємства на основі коефіцієнта У. Бівера

Показник	Значення показника
	благополучного підприємства	за 5 років до банкрутства	за 1 рік до банкрутства
Коефіцієнт У.Бівера	0,4-0,45	0,17	-0,15

Відповідно до даних (табл. 2.5) та враховуючи нормативні дані (табл. 2.2) можна зробити висновок, що ПАТ «Житомирський маслозавод» не загрожувало банкрутство лише на початку 2007 року. Потім до кінця 2008 року значення показника зменшується внаслідок зменшення кількості грошових коштів на підприємстві та зменшенні чистого прибутку і появи збитку у розмірі 173,2 тис. грн. на кінці 2008 року. Незважаючи на те, що зменшення грошових продовжується до кінця 2009 року, показник починає рости із початку 2009 року внаслідок значного збільшення чистого прибутку. Беручи до уваги те, що із кінця 2009 року відбувається постійний ріст чистого прибутку, грошових коштів і, як наслідок, ріст коефіцієнта У.Бівера, можна зробити висновок, що ріст останнього продовжиться і у наступних періодах, хоча на кінці 2011 року ПАТ «Житомирський маслозавод» все ще загрожує банкрутство через деякий час.

Таблиця 2.5

Коефіцієнт У.Бівера на ПАТ «Житомирський маслозавод»

Роки	2007		2008	2009		2010	2011
	Початок	Кінець	Кінець	Початок	Кінець	Кінець	Кінець
Поточна платоспроможність	0,628	0,104	-0,148	0,394	0,205	0,156	0,231

Дослідивши основні методи аналізу виникнення та розвитку кризових явищ на підприємстві та проаналізувавши фінансову ситуацію та можливість банкрутства на ПАТ «Житомирський маслозавод», можна зробити висновки:

. Основним методом попередження кризових явищ є аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища організації. Основними методами аналізу є читання звітності, горизонтальний, вертикальний, трендовий аналіз та аналіз фінансових коефіцієнтів.

. Оборотні активи на підприємстві мають тенденцію до збільшення. Незначне їх зростання у 2010-2011 роках є наслідком значного зменшення запасів готової продукції, що є позитивним фактором у діяльності підприємства, адже може запобігти псуванню продукції через довгий строк зберігання; розрахунку за дебіторською заборгованістю із бюджетом та значного збільшення дебіторської заборгованості за виданими авансами, наслідком чого є зменшення фінансових можливостей підприємства внаслідок зменшення грошових коштів.

. Необоротні активи за період 2007-2011 роки зросли у 4,7 разів, що є більшим за ріст оборотних активів (у 3,2 рази). Це свідчить про вкладання коштів підприємством у мало ліквідні основні засоби та стратегічну направленість на ПАТ «Житомирський маслозавод» у довгостроковій перспективі на розширення виробництва.

. За останні 5 років існує постійна тенденція до збільшення чистого прибутку на заводі. Це дає можливість розвитку нових видів виробництва (вирощування сільськогосподарських культур на ПАТ «Житомирський маслозавод»), своєчасної виплати заборгованості кредиторам, більші можливості виходу із можливих кризових ситуацій.

. Незважаючи на ріст прибутку, у 2008-2009 роках показники платоспроможності знаходились на надзвичайно низьких рівнях, що викликано ростом поточних зобов’язань та зменшенням грошових коштів на підприємстві. У цьому періоді завод не зможе розрахуватися за своїми зобов’язаннями.

. У 2010-2011 роках ситуація на заводі починає стабілізуватися, хоча зросли поточні зобов’язання. Використовуючи метод трендового аналізу, можна прогнозувати зростання платоспроможності у наступних періодах, хоча не виключені й зміни ситуації у гіршу сторону, як у 2008-2009 роках.

Висновки до розділу 2

Об’єктом дослідження в даній роботі виступає Публічне акціонерне товариство «Житомирський маслозавод». ПАТ «Житомирський маслозавод», який останнім часом позиціонує себе як компанія «Рудь» - це лідер серед українських виробників морозива. Продукція підприємства не лише задовольняє потреби, а й перевищує сподівання споживачів.

Діагностика криз в організації - це сукупність методів, які спрямовані на з’ясування проблем, „вузьких місць” у системі управління, які є причинами нестабільного фінансового положення та інших негативних показників діяльності підприємства.

До методів діагностики кризових явищ можна віднести: моніторинг зовнішнього середовища та аналіз сигналів про можливу зміну конкурентного статусу підприємства; аналіз фінансового стану підприємства; вчасне з’ясування ризиків для успішного функціонування підприємства.

Аналіз фінансового стану підприємства та аналіз використання набору антикризових інструментів управління дає змогу визначити загалом задовільний стан платоспроможності та лише допустиму можливість настання банкрутства, яка корелюється показниками забезпечення підприємства активами та обсягами кредиторської й дебіторської заборгованості. Загалом же аналіз підприємства із за допомогою коефіцієнта Бівера дає змогу спрогнозувати настання банкрутства лише у випадку постійного подальшого зниження показників платоспроможності та рентабельності підприємства.

3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ АНТИКРИЗОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

3.1 Рекомендації по удосконаленню менеджменту підприємств в кризових ситуаціях

У сучасних умовах діяльність переважної більшості українських підприємств залишається незадовільною, тому що їх керівництво не в змозі адаптувати свій стиль управління та використовувати адекватні методи щодо розв’язання кризових ситуацій. Унаслідок цього виникає об’єктивна необхідність застосування нових видів стратегічного управління, а саме антикризового управління. Слід зазначити, що в антикризовому управлінні вирішальне значення має відігравати стратегія управління, в якій основна увага повинна приділятися проблемам виходу з кризи. Пошук напрямів виходу підприємства з економічної кризи безпосередньо пов’язаний з усуненням причин, які її зумовлюють. Для цього необхідно здійснити ретельний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, виділити компоненти, які впливають на нього, зібрати та відслідковувати інформацію про кожну складову і на основі оцінки реального становища підприємства з’ясовувати причини кризового стану. Отже, у процесі планування виходу з кризового становища особливу увагу слід приділяти розробці антикризової стратегії діяльності підприємства та визначенню тактики її реалізації.

Що ж стосується підприємств, які перебувають в кризовому стані, то кожен керівник повинен знати, чи зможе він в рамках вже існуючої місії вийти з кризи і досягти конкурентних переваг, як на внутрішніх, так і зовнішніх ринках. У цій ситуації актуальними є питання диверсифікації діяльності: чи дозволить підприємству існуюча місія при необхідності розширити діяльність і наскільки його керівництво здатне знайти аргументи щодо коригування місії. Якщо воно зможе знайти відповіді на поставлені питання, то можна з упевненістю стверджувати, що реальна можливість для виходу з економічної кризи існує. Місія передбачає формування основних передумов діяльності підприємства в умовах різного впливу на неї з боку зовнішнього середовища і певних складових її внутрішньої природи та організації, а також розробку основної концепції, цілей і завдань, які відкриваються перед підприємством з урахуванням перспектив їх реалізації.

Місія повинна забезпечувати підтримку певного конкурентного статусу підприємства і надати йому конкурентну перевагу на тривалий період. Процес формування місії підприємства передбачає також створення механізму економічної безпеки, під яким слід розуміти захищеність науково-технічного, технологічного, виробничого і кадрового потенціалу підприємства від прямих і непрямих економічних загроз, пов’язаних з неефективною науково-промисловою політикою держави або формуванням несприятливого зовнішнього середовища, та здатністю до його відтворення. Задіяний потенціал виступає основним стабілізуючим фактором антикризового розвитку, гарантом економічного зростання та незалежності підприємства. Механізм економічної безпеки передбачає заходи щодо збереження створеного потенціалу, пошук додаткових джерел ресурсного (фінансового) забезпечення, способи конкурентної боротьби при завоюванні міцних позицій на зовнішніх та внутрішніх ринках конкурентоспроможної продукції. У сучасних умовах зовнішнє середовища все більше стає джерелом проблем для сучасних керівників, оскільки саме від зовнішніх факторів залежить виживання підприємств. У результаті аналізу зовнішнього середовище повинні бути прийняті ефективні стратегічні рішення. Інакше підприємство обмежиться тільки спостереженням за певною галуззю.

На цьому етапі також існує загроза занадто захопитися збором інформації при відсутності чітко сформульованих цілей аналізу. Після проведення аналізу всі рішення повинні бути зорієнтовані на використання можливостей і захист від загроз, пов’язаних із змінами в зовнішньому середовищі. У даному контексті необхідно пам’ятати, що аналіз зовнішнього середовища доречно проводити через диференціацію останнього на макросередовище та мікросередовище.

Внутрішнє середовище (мікросередовище) підприємства, в якому приймаються конкретні рішення щодо бізнесу, інтерпретується як універсальне, і не залежить від форми організації підприємства. Воно об’єднує всі функціональні середовища всередині виробничої системи. У мікросередовищі рішення щодо діяльності підприємства приймаються в умовах впливу на нього сил з найближчого оточення, генераторами якого є постачальники, споживачі, робоча сила, фінансові інститути, конкуренти та інвестори.

Підприємство контактує з цими силами постійно і тому повинне знати, чого можна чекати від їх впливу і як можна подолати цей вплив відповідно до основних концепцій діяльності підприємства при обраній місії.

До зовнішнього середовища, яке не буває стабільним, можна віднести податкову політику, економіко-правову, науково-технічну сфери держави, з якими підприємство контактує у процесі своєї діяльності. При аналізі макросередовища підприємства особливу увагу слід приділяти не тільки тим факторам, що прямо впливають на діяльність підприємства, але й тим, що впливають на неї опосередковано У цьому зв’язку, на наш погляд, доцільно дотримуватися основ PEST-аналізу, поширеного в західній практиці, основою якого є дослідження політико-правових, економічних, соціокультурних, технологічних факторів.

В останні роки особливого значення набувають екологічні проблеми. Тому при PEST-аналізі необхідно велику увагу приділяти екологічним проблемам і виділенню економічного чинника в окрему констітуенту. При цьому виникає потреба проведення екологічного аудиту. Екологічний аудит - це дослідження всіх аспектів господарської діяльності промислових підприємств будь-якої форми власності для встановлення розміру прямого або опосередкованого впливу на стан зовнішнього середовища, до складу якого входять як економічні, так і організаційні фактори. Він дозволяє організувати інформаційно-аналітичний контроль за станом експлуатації природоохоронної техніки, дати економічну оцінку запланованих технічних і технологічних удосконалень. Екологічний аудит запобігатиме подальшому поглибленню еколого-економічної кризи і дозволить суб’єкту господарювання визначити методи обліку екологічного фактора при розробці стратегії антикризового управління підприємством. Зміни в макросередовищі впливають на стратегічні позиції підприємства на ринку, а також на елементи мікросередовища. Тому при проведенні аналізу макросередовища дуже важливим є моніторинг і аналіз тенденцій, непідконтрольних підприємству, які можуть вплинути на ефективність реалізації його стратегії.

Водночас, необхідно зазначити, що система моніторингу і аналізу інформації про зовнішнє середовище більш розвинена у фінансових структурах, ніж на підприємствах, що пояснюється обмеженістю бюджету. Хоча недостатній вплив на прийняття управлінських рішень не дозволяє організувати необхідний моніторинг зовнішнього середовища. Основною формою такого аналізу залишається неформалізований обмін думками спеціалістів підприємств під час засідань, планерок тощо. На практиці існують різні підходи щодо реагування на зміни факторів зовнішнього середовища: вжиття управлінських заходів після проведення аналізу; розширення сфер діяльності або диверсифікація виробництва як засобу можливого зменшення комерційного ризику при зміні факторів зовнішнього середовища; вдосконалення існуючої структури управління для підвищення його гнучкості; стратегічне управління. У будь-якому випадку підприємство повинне зібрати стратегічну інформацію про зовнішнє і внутрішнє середовище, яке побудоване на неформальних та індивідуальних засадах. Основними суб’єктами, які надають таку інформацію, можуть бути органи влади, постачальники, посередники, покупці, аудиторські фірми, банки.

Для формування стратегії необхідний достатній обсяг інформації, що містить відомості як про внутрішнє, так і зовнішнє середовище підприємства. Аналіз зовнішнього середовища допомагає відслідковувати зовнішні фактори підприємства, одержувати важливі результати, зокрема час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз, для прогнозування можливостей, для складання плану на випадок непередбачених обставин, а також час на розробку стратегій. Тобто аналіз зовнішнього середовища дозволяє підприємству створити перелік загроз і можливостей, з якими воно зустрічається в процесі своєї діяльності.

Для успішної діяльності керівництво підприємство повинне знати не тільки існуючі зовнішні проблеми, а й внутрішні потенційні можливості та недоліки організації. На наступному етапі проводиться стратегічний аналіз альтернатив і вибір адекватної антикризової стратегії. Підприємство порівнює цілі і результати факторів зовнішнього середовища, які обмежують досягнення бажаних показників, визначають розрив між ними.

При проведенні стратегічного аналізу необхідно зосереджувати увагу на таких моментах: ефективність поточної стратегії, яка визначає місце підприємства серед конкурентів; межа конкуренції і групи споживачів, на які воно орієнтується. Оцінка стратегічного стану підприємства передбачає також здійснення SWOT-аналізу, який полягає в оцінці слабких і сильних сторін підприємства. В основі конкурентоспроможності підприємства має лежати проведення стратегічного аналізу витрат через співвідношення цін і витрат підприємства з цінами і витратами конкурентів. При оцінці міцності конкурентної позиції підприємства враховуються такі показники, як якість товару, технічні можливості, фінансовий стан, тривалість товарного циклу тощо.

На основі вищенаведеного формулюються стратегічні альтернативи виходу підприємства з економічної кризи. На цьому етапі закінчується процес стратегічного планування і починається процес оперативного планування. Необхідно зазначити, що оцінювати ефективність прийнятих стратегічних рішень за результатами реалізації оперативних рішень дуже складно. Адже наслідки стратегічних рішень проявляються тільки з часом, коли вже неможливо оцінити ступінь впливу різних факторів. Ризик прийнятих стратегічних рішень знаходиться на значно вищому рівні, ніж можливі втрати через невірні оперативні рішення, що пояснюється складністю поточної оцінки результатів реалізації стратегії.

Стратегічне і оперативне планування взаємопов’язані і взаємозалежні. Тактичне планування здійснюється, виходячи з обраної стратегії. Діяльність керівництва підприємства при реалізації обраної стратегії складається з таких етапів: остаточне з’ясування обраної антикризової стратегії і цілей, їх відповідність; доведення нової стратегії до співробітників з метою залучення їх до процесу реалізації антикризової стратегії; прийняття рішень з приводу організаційної структури. Отже, своє призначення підприємство виконує, здійснюючи дослідження економічних умов зовнішнього і внутрішнього середовища. Можливості підприємства багато в чому залежать від впливу реальних факторів і подій у макросередовищі, яке в першу чергу вносить корективи в систему ресурсів, необхідних для виконання підприємством своєї місії, і визначає параметри виробничої системи. Макросередовище впливає на необхідні характеристики підприємства як опосередковано, через мікросередовище, так і безпосередньо, втручаючись в ринкові відносини, що продиктовано намірами регулювання ринку і стосунків між його суб’єктами. У цьому зв’язку необхідно зазначити, що на ефективність антикризового управління впливає передусім людський фактор, тому що саме свідома діяльність людини дозволяє шукати і знаходити напрями виходу з кризових ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений досвід для подолання кризи та адаптуватися до кризових явищ. Таким чином, в сучасних умовах підвищеної невизначеності та ризику керівникам українських підприємств варто особливу увагу приділяти розробці ефективної антикризової стратегії, яка враховуватиме специфіку функціонування та оточення конкретного підприємства, позитивний досвід діяльності компаній, передбачатиме проведення ретельного аналізу фінансового стану суб’єкта господарювання, і сприятиме виходу вітчизняних підприємств із скрутного становища. Використана література

3.2 Напрямки використання методів оцінки можливостей кризисних ситуацій на підприємстві

Аналіз методів зниження загроз економічній безпеці, тобто, ризиків дозволяє зробити висновок, що будь-який захід, направлений на зниження ризиків, має свою “вартість”. Тому в умовах ПАТ «Житомирський маслозавод» необхідно прив’язувати мінімізацію ризиків чи конкретні управлінські дії щодо подолання їх можливих наслідків до реальних витрат.

Оскільки одним із найбільш ефективних інструментів подолання ризиків є їх страхування, тому зауважимо, що при страхуванні майна або відповідальності такою вартістю є величина страхових внесків. При страхуванні через розподіл ризику (передачі частини ризику) за рахунок залучення більш широкого кола партнерів або інвесторів платою за зниження ризику є відмова від частини доходів (прибутку) на користь інших учасників проекту, що прийняли на себе відповідальність за частину ризику.

При хеджуванні через придбання опціонів платою за зниження ризику є опціонна премія. У випадку хеджування через форвардні операції платою є недоотримання прибутку (втрачена вигода) у випадку, якщо очікувана зміна курсу валют, цін на товари та ін. не виникла.

При резервуванні платою за зниження ризику є витрати на створення резервних фондів, а також зменшення оборотності оборотних коштів і можливе погіршення використання основних фондів (фондовіддачі), що у кінцевому підсумку призводить до зниження прибутку.

Зменшення ризику за допомогою диверсифікації в більшості випадків призводить до зниження очікуваної віддачі (дивідендів, доходів, прибутку тощо), оскільки розширення напрямків вкладення коштів, як правило, пов’язане із залученням менш доходних напрямків.

Різноманітність проявів методу лімітування визначає різноманітність джерел і показників ефективності кожного з них. Разом з тим, як і при диверсифікації, найчастіше у вигляді “плати” за зниження ризику виступає зниження віддачі як наслідок прийнятих обмежень і виключення із розгляду привабливих з точки зору прибутковості варіантів.

Таким чином, кожний з методів зниження ризиків відрізняється ступенем впливу на зниження ризиків в конкретній ситуації, а також необхідними затратами на їх реалізацію.

Ці обставити потрібно враховувати при оцінці доцільності та ефективності конкретних заходів по зниженню ризиків і віддачі, порівняти отримані результати з цілями і ступенем їх досягнення та зробити висновки про економічну доцільність заходів.

Ефективність того чи іншого методу в значній мірі залежить від конкретної ситуації (рівень ризиків, додаткові витрати, фінансові можливості підприємства тощо), а також від виду ризику і сфери господарської діяльності.

Була запропонована розроблена таблиця рішень по зниженню господарського ризику для об’єкта дослідження - ПАТ «Житомирський маслозавод» (табл. 3.1)

Таблиця 3.1

Рішення про зниження ступеня ризиків ВАТ «Будівельник»

Імовірність втрат Рівень втрат	Наближена до нуля	Низька	Невелика	Середня	Велика	Наближена до одиниці
Незначний	Прийняття ризиків				Прийняття ризику або створення резервів, запасів
Малий	Створення резервів, запасів
Допустимий	Створення резервів, запасів		Зовнішнє страхування або (та) розподіл ризику			Запобігання ризикам
Середній	Зовнішнє страхування або (та) розподіл ризиків				Запобігання ризикам
Великий	Зовнішнє страхування або (та) розподіл ризиків			Запобігання ризикам
Катастрофічний	Зовнішнє страхування або (та) розподіл ризиків		Запобігання ризикам

Запропонована градація рівнів ризику і можливих втрат дає загальне уявлення про місце і область ефективного застосування того чи іншого методу зниження господарського ризику.

Як видно з таблиці 3.1., в залежності від рівня втрат і ймовірності їх виникнення рекомендовані різні заходи. При незначних втратах, незалежно від імовірності їх виникнення рекомендовано прийняття ризику. Резервування доцільне при малих втратах незалежно від імовірності їх виникнення. А також при допустимих втратах у випадку низької імовірності їх виникнення.

При подальшому збільшенні втрат рекомендоване страхування та (або) розподіл ризику. Однак з підвищенням рівня втрат зменшується припустима імовірність їх виникнення, при якій доцільні зазначені шляхи зниження ризику.

У випадку середніх втрат та імовірності їх виникнення, наближеної до одиниці, рекомендоване запобігання ризику. При подальшому збільшення рівня втрат відповідно зменшується імовірність їх виникнення, при якій рекомендована відмова від заходу, що містить ризик - запобігання ризику.

В результаті проведених розрахунків оцінки рівня господарського ризику об’єкту дослідження за обраною методикою був розрахований комплексний показник ризиків, який дорівнює 2,4 бали. Це свідчить про те, що аналізоване підприємство знаходиться в зоні припустимого ризику і наближається до безризикової зони функціонування, оскільки значення комплексного показника ризиків для безризикової зони знаходиться в межах [2,5; ; ∞). Незначне покращення показників фінансового стану підприємства протягом 2011 р. свідчить про зростання його фінансової стійкості, однак, зважаючи на зниження коефіцієнту заборгованості, а також з огляду на знаходження показників платоспроможності на одному рівні й поступове стабільне зменшення чистої рентабельності власного капіталу - все це не дає можливість робити оптимістичні прогнози, а тому слід готувати антикризові заходи. Крім того необхідно, чітко усвідомлювати, що ріст коефіцієнта У.Бівера продовжиться і у наступних періодах, тобто у 2012-2013 роках, що означає допустиме настання банкрутства ПАТ «Житомирський маслозавод» у разі продовження спадної тенденції зменшення основних показників підприємства.

Отже, в 2012 р. існує певний ризик неплатоспроможності ПАТ «Житомирський маслозавод» через вкладення коштів у неліквідні активи (основні засоби, незавершене будівництво), підвищення розміру збитків та зниження ділової активності підприємства. Підприємство має значні розміри дебіторської заборгованості, більша частина якої - прострочена. Як наслідок, в 2012 р. існує загроза зниження комплексного показнику ризиків. Виникає нагальна потреба застосування економічних методів, направлених на підвищення платоспроможності, ліквідності та ділової активності, що одночасно дозволить знизити рівень господарського ризику підприємства.

В якості загальних рекомендацій з підтримки рівня господарського ризику на даному рівні та його зниженню ПАТ «Житомирський маслозавод» запропоновані наступні організаційні дії (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Рекомендації по зниженню ризику ПАТ «Житомирський маслозавод»

Причина	Дії по зниженню ризику збитків
1	2
Інфляція	Прогнозування динаміки інфляції та введення спеціальної поправки (інфляційної премії) до рівня базової ставки процентів (або пороговому значенню рентабельності) при оцінки ефективності проектів або певних заходів.
Відмова в кредиті	Залучення декількох джерел фінансування проекту, тобто диверсифікація
Втрата управління в зв’язку з переходом контролю в інші руки	Підтримка структури капіталу на оптимальному рівні.
Помилка в оцінці ефективності проекту	Загальні інвестиції не повинні перевищувати можливостей фінансування з власних і залучених джерел; рентабельність повинна бути вищою, ніж в альтернативних варіантах, а прибуток - перевищувати суму залучених зовнішніх фінансових ресурсів;
	обраний проект повинен мати рівень ризику, який не перевищує звичайний ризик для даного виду діяльності; потрібно заздалегідь проаналізувати і окреслити способи підвищення рентабельності проекту.
Невірний розподіл ресурсів	Чіткий розподіл пріоритетів при розподілі ресурсів, оптимальний рівень оборотного капіталу, достовірні маркетингові дослідження для визначення оптимального кількості виробленої продукції.
Зміна попиту	Прогнозування попиту. Ефективна реклама.
Дії конкурентів	Прогнозування дій конкурентів та урахування їх дій в маркетинговій та виробничій діяльності.
Пасивність капіталу; велика кількість коштів, вкладених в один проект	Вірне розміщення капіталу. Управління фінансовими ресурсами, організація венчурних фірм і передача ним частини ризику шляхом підключення їх до фінансування великого проекту.
Помилки менеджерів	Надійна система контролю і перевірки, виправдане дублювання. Моделювання ситуації та підготовка рішень
Політичні події	Необхідність попередньої розробки схем виходу із ситуації у форс-мажорних обставинах.
Катаклізми, стихійні лиха	Необхідність попередньої розробки схем виходу із ситуації у форс-мажорних обставинах. Страхування.
Невірне формування портфелю цінних паперів	Необхідно мати портфель різноманітних цінних паперів (в портфелі повино бути не менше семи об’єктів); не варто придбавати звичайні акції за кошти, що знадобляться не раніше, ніж через чотирі роки; не варто придбавати звичайні акції, якщо навколо них багато дискусій в пресі; не варто придбавати акції, за якими брокери не дають достатню кількість інформації; не варто купувати акції з низьким ступенем ризику. Навпаки, потрібно купувати акції швидкоростучих компаній (товар яких знаходиться на першій або другій стадії життєвого циклу), а для балансу частину коштів вкласти в облігації або інші цінні папери з мінімальним ризиком; не варто купувати акції протягом року після президентських виборів. З деяких причин в цей час майже завжди в країні відбувається зниження активності;

На нашу думку, більш ефективним є застосування економічних методів зниження ризиків, оскільки це, насамперед, сприяє підвищенню показників ліквідності, платоспроможності, рентабельності, фінансової стійкості та ділової активності підприємства.

Таким чином, підвищення зазначених показників дозволить знизити ризики підприємства. Виходячи з аналізу діяльності ПАТ «Житомирський маслозавод», його маркетингової позиції на ринку, можна стверджувати що для подальшого розвитку підприємству необхідно обрати певну стратегію. Перша стратегія - повне забезпечення потреб підприємства в сировині за рахунок придбання сировинної бази, що передбачає вибір альтернативи придбання певних об’єктів. Що стосується другої стратегії, то вона спрямована на диверсифікацію виробництва, тобто необхідно обрати альтернативний шлях розвитку, що передбачає придбання устаткування для виробництва за новою сучасною технологією спредів та замінників сухого молока. Ця технологія дозволить одночасно скоротити витрати на собівартість продукції, і разом з тим забезпечить належний обсяг випуску, що дасть змогу швидко охопити ринки.

Що стосується придбання сировинної зони, то це пов’язано із великими витратами, оскільки фактично мова йде про придбання готового виробництва. При цьому готовий промисловий комплекс має усталені канали постачання сировини та збуту продукції, хоча він представляє інтерес суто як допоміжна сировинна зона для ПАТ «Житомирський маслозавод». Ще одним фактом на користь придбання сировинної бази є автоматичне усунення одного з конкурентів на ринку молочної продукції. До того ж, це значно знизить ризики пов’язані із зменшенням обсягів виробництва, або із зростанням дебіторської заборгованості. Розширення виробничих потужностей майже завжди сприяє подоланню кризових ситуацій та відстрочення можливого банкрутства. Серед сировинних зон, які доцільно придбати з огляду на характер діяльності самого ПАТ «Житомирський маслозавод» можуть бути наступні (табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Потенційні сировинні зони для ПАТ «Житомирський маслозавод»

Назва підприємства, адреса	Перелік випускаємої продукції	Виробництво, тон/сутки	Ціна підприємства, млн. грн.
ЗАТ «Маслозавод «Прилуки», Чернігівська обл., м. Прилуки, вул. Дружби народів,36.	1.Масло, спреди; 2.Сухе знежирене молоко, сироватка, сухе цільне молоко; 3.Сир; 4.Цільно молочка	10 16   6 90	12,1
ВАТ «Володимирецький молокозавод», Рівненська обл., м. Володимирець, вул.Сагайдачного,8	1.Обєм переробки; 2.Масло,спреди; 3. Цільно молочка; 4.Сир; 5. Казеїн технічний	30 4 2 0,35 0,5	8,05
ТОВ «Баранівський молокозавод», Житомирська обл., м. Баранівка, вул. Леваневського, 57	1.Обєм переробки; 2.Масло,спреди	20 3	6,43
ДП «Радомилк», Житомирська обл., м. Радомишль, вул. Івана Франка,10	1.Обєм переробки; 2.Масло,спреди; 3. Казеїн технічний	60 2 0,6	4,82

Таким чином, ми бачимо, що суттєвим недоліком альтернативи придбання сировинної зони є значний обсяг необхідних інвестицій. Крім того, придбавши підприємство до ПАТ «Житомирський маслозавод»перейдуть і всі зобов’язання цього підприємства, а також всі внутрішні проблеми стосовно оновлення виробничих потужностей, вирішення соціальних проблем колективу, вдосконалення організаційно-правової складової діяльності.

Виходячи з даних таблиці 2.15 найбільш доцільним вбачається придбання сировинної зони ДП «Радомилк». Це підприємство має значні обсяги переробки, хоча кінцевого продукту, а саме масло та спреди, воно випускає в малих обсягах. До того ж значним плюсом є його розташування - недалеко від основних потужностей підприємства ПАТ «Житомирський маслозавод». Існують і негативні сторони -сировинна зона цього підприємства знаходиться в Київській обл., де ціна завжди вище ринкової, а тому собівартість продукції завжди вище середньої. І все ж таки, зважаючи, на обмежені фінансові ресурси ПАТ «Житомирський маслозавод», та на необхідність швидкого налагодження поставок сировини для подальшої переробки саме це підприємство є найбільш прийнятним в аспекті реалізації альтернативи придбання сировинної зони для ПАТ «Житомирський маслозавод».

Альтернативним напрямком розвитку ПАТ «Житомирський маслозавод» є диверсифікація виробництва.

Диверсифікація - загальна ділова практика, направлена на розширення номенклатури товарів і послуг та/або географічної території, для того, щоб розосередити ризик і знизити залежність від циклічності бізнесу. Диверсифікація свого роду спосіб розвитку підприємства, що полягає в освоєнні виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає не просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов'язані з основними видами діяльності фірми. Таким чином в умовах ПАТ «Житомирський маслозавод», пропонується акцентувати увагу підприємства на збільшення обсягів випуску спредів та випуску замінників сухого молока, шляхом придбання нової технологічної лінії.

До переваг цього напрямку розвитку ПАТ «Житомирський маслозавод» можна віднести: збільшення обсягу виробництва та відповідно більше охоплення ринків, що в перспективі сприятиме зростанню обсягів прибутку; помірні інвестиції у порівнянні із варіантом придбання сировинної зони; невеликі обсяги витрат на обслуговування устаткування в порівнянні із підтримкою в належному стані сировинної бази; диверсифікація продукції дасть змогу отримати певну незалежність ПАТ «Житомирський маслозавод» від кон’юнктури ринку морозива чи молока, на яких зосереджено виробництво на сьогоднішній день.

Однак, придбання нової технології має й недоліки серед яких зокрема: необхідний певний час на налагодження устаткування та вихід на промислову потужність; додаткові витрати пов’язані із маркетинговими заходами.

Якщо ж графічно порівняти зазначені альтернативи ґрунтуючись на емпіричних оцінках, то можна отримати наступну модель (рис. 3.1.). Відклавши на графіку (рис 3.1) пунктиром координати альтернативи «придбання сировинної зони», а непереривною лінією координати альтернативи «диверсифікація виробництва» ми отримуємо певний графік.

	Обсяг інвестицій	Бар’єри та ризики	Обсяги виробництва	Підвищення рівня конкурентоспроможності	Сукупна оцінка
Придбання сировинної зони	-4	-3	3	2	-2
Диверсифікація виробництва	-2	-2	2	3	1

Рис. 3.1 Оцінка факторів реалізації альтернативних напрямків розвитку ПАТ «Житомирський маслозавод»

Шляхом віднімання від аргументів, що мають позитивне значення і знаходяться зверху та справа на осях Y та X відповідно ті значення які мають знак «-» ми отримаємо сукупну оцінку альтернатив. Вони знаходяться в різних чвертях, а це свідчить про те, що запропоновані альтернативи, по-перше, є абсолютно протилежними за очікуваними результатами, а по-друге, з огляду на їх розташування в чвертях ІІ та ІV мають різну ефективність очікуваних результатів. Альтернатива «диверсифікація виробництва» є більш прийнятною, а альтернатива «придбання сировинної зони» - навпаки. Запропонований варіант визначення найбільш вдалого напрямку розвитку ПАТ «Житомирський маслозавод» є оціночним і він не може бути взятий за основу прийняття рішення, оскільки заснований лише на припущеннях. Саме тому пропонується проведення більш ґрунтовного аналізу із застосуванням показників чистого приведеного прибутку та кумулятивного чистого прибутку. Хоча слід зауважити, що саме припущення формують гіпотезу дослідження, а отже має сенс перевірити економічно отримані результати.

3.3 Оцінка ефективності використання

Альтернативні проекти стратегічного розвитку ПАТ «Житомирський маслозавод» відрізняються за сутнісною ознакою. У випадку отримання нової сировинної зони підприємство отримує реальне зменшення виробничої собівартості на 27%, за рахунок того, що підприємство отримує сировину без посередників. В той же час диверсифікація виробництва передбачає розширення обсягів виробництва без зменшення його собівартості. Тобто фактично рівень рентабельності продукції, залишатиметься на рівні 2011 року, а щодо нових видів продукції (спреди, виробництво яких буде значно розширене, та замінники сухого молока) рентабельність планується на рівні 30 %. Далі визначимо витрати на реалізацію альтернативних проектів розвитку, також відобразимо базові показники виробництва та ті, що планується отримати після реалізації проектів (табл. 3.4-3.7).

Таблиця 3.4

Аналіз альтернатив антикризового розвитку ПАТ «Житомирський маслозавод»

	Вид проекту
	Придбання сировинної зони	Диверсифікація виробництва
1	2	3
Суть проекту	Придбання ДП «Радомилк», Житомирська обл., м. Радомишль,	придбання маслоутворювача-вотатора ТВФ 2,8 та «Віганд 4000»
Витрати на придбання основних фондів, тис. грн.	4800,00	434,50 та 608,30 відповідно
Витрати на роботи з ремонту або встановлення основних фондів, тис.грн.	120,00 (плановий ремонт)	104,20 (10% від вартості устаткування)
Очікувані результати в натуральних вимірах	Зменшення собівартості на 27%	Збільшення обсягів виробництва на 32 %
Очікувані результати в грошовому вимірі, тис. грн.	Зменшення собівартості на 5644,89 - 040 Ф2	Збільшення валового доходу на 8326,08 - 010 Ф1

Далі представимо інформацію щодо питомої ваги кожного виду продукції у валовому доході та собівартості підприємства за базовий період, тобто 2011 рік та при реалізації обох альтернативних проектів.

Таблиця 3.5

Аналіз структури валового доходу та собівартості ПАТ «Житомирський маслозавод» в 2013 р., тис. грн.

Вид продукції	Питома вага у валовому прибутку		Питома вага у собівартості
	%	тис. грн.	%	тис. грн.
масло	49	12749.31	51	10662.57
сухе молоко	41	10667.79	35	7317.45
спреди	10	2601.9	14	2926.98
Всього	100	26019.00	100	20907.00
Валовий прибуток	1432.00

Далі проаналізуємо обсяги реалізації в умовах придбання сировинної зони та диверсифікації виробництва.

Таблиця 3.6

Обсяги та структура реалізації ПАТ «Житомирський маслозавод» при умові придбання сировинної зони

Продукція	Оптимістичний сценарій, т		Песимістичний сценарій, т		Структура реалізації, %
	доба	рік	доба	рік
масло	0,81	297	0,7	252	49
сухе молоко	1,5	533,4	1,21	437	41
спреди	0,2	63,4	0,15	56,8	10
Всього	2,51	893,8	2,06	745,8	100

Таблиця 3.7.

Обсяги та структура реалізації продукції ПАТ «Житомирський маслозавод» при диверсифікації виробництва

Продукція	Оптимістичний сценарій, т		Песимістичний сценарій, т		Структура реалізації, %
	доба	рік	доба	рік
1	2	3	4	5	6
масло	0,76	279,5	0,65	237,6	35
сухе молоко	0,9	343,4	0,77	281,6	20
спреди	0,7	251,3	0,6	223,7	30
замінники сухого молока	0,38	139,2	0,3	126,7	15
Всього	2,74	1013,4	2,32	869,6	100

Далі слід визначити обсяги валового доходу від продаж продукції за різними проектами. Для розрахунку валового доходу важливе значення має маржа, яка визначається за кожним видом продукції:

– масло - 12%;

–       спреди - 17%;

–       сухе молоко - 11%;

–       замінники сухого молока - 14%.

Таблиця 3.8

Оптимальні ціни на продукцію ПАТ «Житомирський маслозавод»

Продукція	Оптові ціни, грн.		Маржа, %	Маржа, грн./кг		Оптимальна ціна, грн./кг
	грн./т	грн./кг		з ПДВ	без ПДВ
масло	43000	43	12	5,16	4,30	48,16
сухе молоко	20000	20	11	2,20	1,83	22,20
спреди	41000	41	17	6,97	5,81	47,97
замінники сухого молока	37000	37	14	5,18	4,31	42,18

Розрахунок маржі, а також планові обсяги реалізації за напрямками стратегічного розвитку підприємства дає змогу розрахувати валовий прибуток відповідно оптимістичного та песимістичного сценаріїв (табл. 3.9, 3.10).

Таблиця 3.9

Валовий дохід від реалізації продукції ПАТ «Житомирський маслозавод» при умові придбання сировинної зони

Продукція	Оптимальна ціна, грн./кг	Оптимістичний сценарій, т		Песимістичний сценарій, т
		обсяг реалізації, т/рік	валовий дохід, тис. грн./рік	обсяг реалізації, т/рік	валовий дохід, тис. грн./рік
масло	48,16	297	14303,5	252	12136,3
сухе молоко	22,20	533,4	11841,4	437	9701,4
спреди	47,97	63,4	3041,3	56,8	2724,7		893,8	29186,2	745,8	24562,4

Таблиця 3.10

Валовий дохід від реалізації продукції ПАТ «Житомирський маслозавод» при диверсифікації виробництва

Продукція	Оптимальна ціна, грн./кг	Оптимістичний сценарій, т		Песимістичний сценарій, т
		обсяг реалізації, т/рік	валовий дохід, тис. грн./рік	обсяг реалізації, т/рік	валовий дохід, тис. грн./рік
масло	48,16	279,5	13460,7	237,6	11442,8
сухе молоко	22,20	343,4	7623,5	281,6	6251,5
спреди	47,97	251,3	12054,9	223,7	10730,9
замінники сухого молока	42,18	139,2	5871,5	126,7	5344,2
Всього		1013,4	39010,5	869,6	33769,4

Таким чином, отримуємо, що валовий дохід з ПДВ при реалізації першого проекту становитиме:

– 29186,2 тис. грн. за оптимістичним сценарієм;

–       24562,4 тис. грн. за песимістичним сценарієм.

В той же час валовий дохід з ПДВ при реалізації другого проекту становитиме:

– 39010,5 тис. грн. за оптимістичним сценарієм;

–       33769,4 тис. грн. за песимістичним сценарієм.

Таким чином, бачимо що валовий дохід з ПДВ більшим є вразі диверсифікації виробництва.

Далі проаналізуємо експлуатаційні витрати по обох проектах за їх структурними елементами (табл. 3.11.).

Таблиця 3.11

Загальногосподарські витрати, грн.

Найменування статті витрат	Придбання сировинної бази		Диверсифікація виробництва
	місяць	рік	місяць	рік
1	2	3	4	5
Матеріальні витрати, в т.ч.	5200	62400	3500	42000
знос МШП	1200	14400	200	2400
втрати в межах норми	1100	13200	300	3600
касове обслуговування	100	1200	100	1200
інші витрати	200	2400	300	3600
Витрати на оплату працю та соціальні відрахування	13700	164400	5480	32880
Амортизація		0		0
1 група	25200	302400		0
2 група	14800	177600	17380	208560
Інші операційні витрати	500	6000	800	9600
Всього	62000	744000	28060	303840

Аналізуючи витрати особливе місце слід приділити аналізу амортизаційних відрахувань. Так, у випадку диверсифікації виробництва придбавши відповідні верстати, підприємство буде обліковувати амортизацію за другою групою основних фондів. У разі придбання сировинної зони підприємство фактично має розбити амортизацію на 1 групу, питома вага якої складає приблизно 63% в загальній вартості придбаних основних фондів, та на 2 групу, питома вага якої складає приблизно 37%. Що стосується витрат на оплату праці, то з огляду на придбання сировинної зони планується найняти не більше 5 працівників, оскільки завод, який планується придбати у власність цікавий перш за все з огляду на його зв’язки із безпосередніми виробниками молока. При цьому окрім цих зв’язків основні фонди заводу не становитимуть значний інтерес, і скоріше будуть використовуватися не на повну потужність. В разі диверсифікації виробництва планується прийняти ще 2 працівників для обслуговування обладнання.

Таким чином, експлуатаційні витрати в першому випадку (придбання сировинної бази) складатимуть 744000 грн. на рік, в разі диверсифікації виробництва - 303840 грн. на рік.

Далі проведемо розрахунок чистого прибутку для обох запропонованих проектів розвитку підприємства (табл. 3.12).

Таблиця 3.12

Фінансові результати реалізації альтернативних проектів за різними сценаріями, тис. грн.

Показник	Придбання сировинної бази		Диверсифікація виробництва
	Оптимістичний сценарій	Песимістичний сценарій	Оптимістичний сценарій	Песимістичний сценарій
Дохід (виручка) від реалізації продукції	29186,2	24562,4	39010,5	33769,4
Податок на додану вартість	5837,2	4912,5	7802,1	6753,9
Виторг без ПДВ	23349,0	19649,9	31208,4	27015,5
Собівартість продукції	17119,9	14407,7	28006,0	24243,4
Валовий прибуток	6229,0	5242,2	3202,4	2772,2
Операційні витрати	744,0	744,0	303,8	303,8
Прибуток до сплати податку на прибуток	5485,0	4498,2	2898,6	2468,4
Податок на прибуток	1645,5	1349,5	869,6	740,5
Чистий прибуток	3839,5	3148,8	2029,0	1727,8
Рентабельність реалізації	13,7%	12%	5,9%	4,3%
Грошовий потік від проекту	4319,5	3628,8	2237,6	1936,4
Період окупності проекту, років	1,11	1,32	0,47	0,54

Таким чином ми отримуємо, що чистий прибуток від при реалізації проекту з придбання сировинної зони становитиме:

– 3839,5 тис. грн. за оптимістичним сценарієм;

–       3148,8 тис. грн. за песимістичним сценарієм.

В той же час чистий прибуток при реалізації другого проекту становитиме:

– 2029,0 тис. грн. за оптимістичним сценарієм;

–       1727,8 тис. грн. за песимістичним сценарієм.

Однак, грошовий потік при реалізації проекту з придбання сировинної зони становитиме:

– 4319,5 тис. грн. за оптимістичним сценарієм;

–       3628,8 тис. грн. за песимістичним сценарієм.

В той же час грошовий потік

при реалізації другого проекту становитиме:

– 2237,6 тис. грн. за оптимістичним сценарієм;

–       1936,4 тис. грн. за песимістичним сценарієм.

Що стосується строку окупності, то ми отримуємо при оптимістичному сценарії в разі купівлі сировинної зони 1 рік та 2 місяці. Строк окупності проекту з диверсифікації виробництва за оптимістичним сценарієм складає лише півроку.

Наведені вище розрахунки не враховували вплив часу та вартості інвестиційних ресурсів. Далі проведемо аналіз дисконтованих грошових потоків від проекту (Додаток Г).

Чиста поточна (приведена) вартість (Net Present Value (NPV)) - метод оцінки інвестицій, за яким розраховується приведена (дисконтована) вартість прогнозованих в майбутньому надходжень від основної діяльності підприємства (прибутків) і відповідних видатків коштів (наприклад, вартості інвестицій) з застосуванням вибраного коефіцієнту дисконтування (завжди рівного необхідній нормі прибутку). Приведена (поточна) вартість всіх передбачених надходжень коштів (прибутку) мінус приведена вартість очікуваних наявних затрат. Якщо їх різниця позитивна, тобто одержана позитивна чиста приведена вартість, даний проект прийнятний.

Внутрішня норма доходності або IRR - це процентна ставка, при якій чистий дисконтований дохід (NPV) дорівнює 0. NPV розраховується на підставі дисконтованого потоку платежів, до сьогоднішнього дня. Інакше кажучи, для потоку платежів CF, де CFt - платіж через t років (t=1,…,N) і початковій інвестиції в розмірі IC=-CF0 внутрішня норма доходності IRR розраховується в такій спосіб:

                       (3.1)

або

                                        (3.2)

В табличних процесорах до складу фінансових функцій входить функція для обчислення внутрішньої норми прибутковості. У Openoffice.org Calc для обчислення внутрішньої норми прибутковості застосовується функція IRR. Можна визначити IRR за допомогою опції «Підбір параметрів» Microsoft Excel.

Індекс доходності (прибутковості) відображає ефективність інвестиційного проекту. Розраховується по формулі: ІД = НС/І, де НС - справжня вартість грошових потоків, І - сума інвестицій, направлених на реалізацію проекту (при різночасності вкладень також приводиться до теперішньої вартості). До реалізації приймаються проекти із значенням цього показника більше одиниці.

Обрахувавши показники ефективності реалізації проектів з диверсифікації виробництва та придбання сировинної бази, ми отримуємо результати які свідчать, що більш доцільним є реалізація проекту який передбачає придбання нового обладнання та випуску нових видів продукції, тобто проект диверсифікації виробництва. За показниками чистого приведеного доходу та індексу доходності проект диверсифікації кращий ніж проект з придбання сировинної бази. Так, NPV придбання сировинної зони за оптимістичним сценарієм дорівнює 12512,71 тис. грн. (6779,07 - за песимістичним сценарієм), а NPV диверсифікації виробництва за оптимістичним сценарієм дорівнює 13502,38 тис. грн. (11002,06 - за песимистичним) при цьому індекс доходності в разі придбання сировинної зони становитиме 1,6 за оптимістичним сценарієм, а за песимістичним взагалі є меншим за 1 і становить 0,41. Індекс доходності в разі диверсифікації виробництва становитиме 9,2 за оптимістичним сценарієм, а за песимістичним - 7,5. Це пояснюється тим, що величина інвестицій за першим проектом майже в чотири рази більша, а строк окупності проекту майже втричі більший. Так в разі оптимістичного сценарію реалізації проекту з диверсифікації виробництва цей показник дорівнюватиме 0,5 років, а в разі придбання сировинної зони 1,2 роки.

Таким чином, найбільш ефективним проектом для ПАТ «Житомирський маслозавод» є придбання нового устаткування та диверсифікація продукції, що випускається. Цей проект не лише швидко окупається, але й має високий рівень рентабельності.

Аналізуючи ризики реалізації запропонованих проектів слід розпочати з політичних. Політичний чинник повинен вивчатися в першу чергу, оскільки головне політичне питання - це питання про владу. А центральна влада регулює механізм обігу грошей в державі, а також ряд інших ключових умов здобуття основних ресурсів для діяльності будь-якої організації. До того ж саме державне регулювання молочної галузі є важливим чинником її розвитку, а отже і розвитку конкурентного середовища. Тому при реалізації обох проектів слід чітко відстежувати ті зміни на законодавчому рівні, які в подальшому можуть впливати на діяльність підприємства (податкове законодавство, ліцензування, сертифікація, тощо).

Суттєво на ефективність реалізації пропонованих проектів розвитку ПАТ «Житомирський маслозавод» впливають фінансові ризики.

Фінансовий ризик - імовірність виникнення несприятливих фінансових наслідків у формі втрати доходу або капіталу в ситуації невизначеності умов здійснення його фінансово-господарської діяльності. Зокрема в разі вкладання великої кількості власних коштів в розвиток на підприємстві може виникнути ризик зниження фінансової стійкості підприємства. Цей ризик генерується недосконалістю структури капіталу, що породжує незбалансованість позитивного та від’ємного грошових потоків підприємства за обсягами. Ризик неплатоспроможності підприємства генерується зниженням рівня ліквідності обігових коштів, що породжує розбалансованість позитивного та від’ємного грошових потоків підприємства в часі. Він може виникати на перших етапах реалізації проектів розвитку підприємства через те, що велика частина ліквідних коштів буде спрямована на забезпечення планових заходів по їх реалізації. Велику увагу керівництву підприємства слід приділити й інвестиційному ризику, який характеризує можливість виникнення фінансових втрат в процесі здійснення інвестиційної діяльності підприємства. Відповідно до видів цієї діяльності розподіляються і види інвестиційного ризику - ризик реального та фінансового інвестування.

Оскільки проекти, які планується реалізувати ПАТ «Житомирський маслозавод» в довгостроковій перспективі спрямовані на забезпечення експортної діяльності підприємства, то слід зауважити, що необхідно уникати валютних ризиків. Він проявляється в недоотриманні передбачених доходів в результаті безпосереднього впливу зміни обмінного курсу іноземної валюти, що використовується у зовнішньоекономічних операціях підприємства, на очікувані грошові потоки від цих операцій. Так, імпортуючи сировину і матеріали, підприємство програє від підвищення обмінного курсу відповідної іноземної валюти по відношенню до національної. Зниження цього курсу визначає фінансові втрати підприємства при експорті готової продукції.

Податковий ризик також має велике значення оскільки підприємство функціонує в загальноекономічній системі держави, а отже є імовірність, що органи державної влади з метою її ефективного регулювання коректуватимуть час від часу податкові важелі. Податковий ризик має ряд проявів: імовірність введення нових видів податків та зборів на здійснення окремих аспектів господарської діяльності; можливість збільшення рівня діючих ставок податків та зборів; зміна строків та умов здійснення окремих податкових платежів; імовірність відміни діючих податкових пільг у сфері господарської діяльності підприємства.

Велике значення для розвитку ПАТ «Житомирський маслозавод» мають й технологічні ризики, які пов’язані із моральним старінням обладнання. Розвиток науки й техніки призводить до появи нового більш економічного обладнання, що автоматично впливає на собівартість продукції, а отже й на цінову її привабливість.

Також в умовах реалізації будь-якого проекту на підприємстві може виникнути ризик затримки його реалізації або затримки введення в експлуатацію окремого обладнання, що в свою чергу сприятиме збільшенню строків окупності проекту.

Основні чинники конкурентоспроможності проектів:

- прогнозоване зростання попиту на зовнішньому ринку на масло та спреди;

-       отримання сировини з власної сировинної бази;

-       прогнозоване зростання попиту на вітчизняному ринку на сухе молоко та його замінники;

-       стабільно зростаючий попит на продукцію, що пропонує підприємство;

-       наявність великого досвіду роботи в галузі.

Що стосується кількісного аналізу ризиків, то тут слід зауважити, що основне місце серед показників цієї групи займає точка беззбитковості. Об'єм або рівень операцій, при якому сукупний дохід дорівнює сукупним витратам, тобто це точка нульового прибутку або нульових збитків. Оскільки точка беззбитковості відповідає обсягу продажів продукції, починаючи з якого її випуск повинен приносити прибуток, розрахований для її досягнення обсяг продажів (випуску) зіставляється із проектною потужністю створюваного підприємства.

Аналіз беззбитковості проекту дозволяє виявити залежність розміру прибутку від визначальних факторів: обсягу продажів, зміни ціни продукції, видатків на будівництво підприємства цін на сировину і т.д. Ця інформація з урахуванням бажаного інтервалу значень цін продажу, видатків підприємства і т.д. може використовуватися для оцінки інвестиційного проекту й інвестиційного ризику.

Провівши розрахунки (Додаток Д) було встановлено, що точка беззбитковості для проекту який передбачає придбання сировинної зони складає 1799,4 тис. грн., або 55,1 т. продукції відповідно до її асортименту. Що ж стосується проекту, який передбачає диверсифікацію виробництва, то точка беззбитковості дорівнює 1078,9 тим. грн. або 28 т. продукції відповідно до її асортименту. Така велика різниця (майже вдвічі) пояснюється тим, що рівень виробництва за другим проектом більший ніж за першим. І хоча придбання сировинної зони передбачає значне зменшення змінних витрат, все ж постійні витрати вище за першим проектом. Також за першим проектом вищий рівень прибутку, а от питома вага прибутку у валовому доході - навпаки більша за проектом диверсифікації виробництва. Таким чином, бачимо що цей проект є більш ефективним.

Далі перейдемо до аналізу чутливості, тобто проаналізуємо вплив на рівень ефективності проекту зміни окремих його параметрів: обсягу реалізації продукції; ставки дисконту; величини інвестицій.

Розрахунки цієї частини проекту представлені в Додатку Е.

Слід зауважити, що аналіз чутливості пропонованих проектів від обсягу реалізації продукції показав, що чим менший обсяг реалізації тим меншим є показник чистого приведеного доходу (NPV) (рис. 3.2, 3.3). при цьому при реалізації проекту з придбання сировинної зони можливий розвиток сценарію при якому показник чистого приведеного доходу буде мати від’ємне значення.

Рис. 3.2 Аналіз чутливості проекту придбання сировинної зони від обсягу реалізації продукції

Рис. 3.3 Аналіз чутливості проекту диверсифікації виробництва від обсягу реалізації продукції

Аналіз чутливості пропонованих проектів від зміни обсягу інвестицій показав, що показник чистого приведеного доходу (NPV) буде вищим, якщо обсяги інвестицій скорочуватимуться. Так, при диверсифікації виробництва NPV складатиме 16202,86 тис. грн. за умови скорочення обсягу інвестицій на 20%, при збільшенні інвестування NPV зменшиться від базового значення майже на 28%. Проект придбання сировинної зони також є дуже чутливим до змін обсягів інвестування. Так, NPV складатиме 15015,25 тис. грн. за умови скорочення обсягу інвестицій на 20%, при збільшенні інвестування NPV зменшиться від базового значення на 25%. Загалом можна зробити висновок, що проект, який передбачає диверсифікацію виробництва є більш чутливим до зміни обсягів інвестування.

Рис. 3.4 Аналіз чутливості проектів від зміни обсягу інвестицій

Разом з тим, слід зауважити що зменшення обсягів інвестування при реалізації пропонованих проектів розвитку підприємства є досить малоймовірне, оскільки і сировинна зона і новітнє обладнання для випуску нових видів продукції мають цілком конкретну ціну, коливання якої в бік зменшення фактично неможливе.

Рис. 3.5 Аналіз чутливості проектів від зміни ставки дисконту

Аналіз чутливості проектів від зміни ставки дисконту показав, що її збільшення призводить до автоматичного зменшення рівня чистого приведеного доходу (NPV) (Додаток Е). Так, при збільшенні її до 25% у випадку придбання сировинної зони NPV зменшиться на 62% і складатиме лише 4701,2 тис. грн. В той же час збільшення ставки дисконту до 25% при реалізації проекту диверсифікації виробництва призведе до зменшення NPV майже вдвічі. Таким чином можна говорити про меншу чутливість цього проекту до зміни ставки дисконту ніж проекту з придбання сировинної зони.

При реалізації проектів на практиці всі змінні впливають на ефективність проекту одночасно, погіршуючи або поліпшуючи її. При цьому слід зауважити, що ці процеси можуть відбуватися як в один бік, тобто погіршувати або покращувати ефективність, так і різним чином впливаючи на неї. Тому слід застосувати аналіз сценаріїв.

Аналіз сценаріїв - це техніка аналізу інвестиційного ризику, яка дає змогу враховувати чутливість NPV до коливання вхідних змінних, а також інтервал, в якому перебуває їх імовірнісне значення.

На підставі даних аналізу чутливості було сформовано три сценарії за кожним із проектів (табл. 3.13).

Таблиця 3.13

Набір значень вихідних змінних для аналізу сценаріїв розвитку проектів

Сценарій	Обсяг реалізації, т/рік	Початкові інвестиції, тис. грн.	Ставка дисконту, % на рік
Придбання сировинної зони
Оптимістичний	893,8	3840	10%
Базовий	693,8	4800	15%
Песимістичний	317,5	5760	20%
Диверсифікація виробництва
Оптимістичний	1013,4	834,2	10%
Базовий	613,4	1042,8	15%
Песимістичний	198,2	1251,36	20%

На підставі наведених даних було визначено показники ефективності проектів. Альтернативи було порівняно за середнім значенням NPV з урахуванням імовірності настання кожного сценарію (табл. 3.11). показники імовірності настання кожного сценарію встановлено емпірично на базі роботи аналогічних об’єктів.

Таблиця 3.14

Характеристики сценаріїв розвитку проектів

Сценарій	Імовірність	Чистий приведений дохід (NPV), тис. грн.	NPV з урахуванням імовірності, тис. грн.
Придбання сировинної зони
Оптимістичний	0,375	13346,89	5005,084
Базовий	0,450	11346,8	5106,06
Песимістичний	0,175	5465,29	956,4258
Усього	1		11067,57
Диверсифікація виробництва
Оптимістичний	0,375	14402,54	5400,953
Базовий	0,450	11018,79	4958,456
Песимістичний	0,175	6450,357	1128,812
Усього	1		11488,22

Отже, ми отримуємо, що середні значення чистого приведеного доходу становлять:

- для проекту придбання сировинної зони - 11067,57 тис. грн.;

-       для проекту диверсифікації виробництва - 11488,22 тис. грн.

виходячи з правил роботи з критерієм чистого приведеного доходу можна стверджувати, що обидва проекти є прибуткові, оскільки NPV обох більший за нуль. Через достатню обмеженість ПАТ «Житомирський маслозавод» в фінансових ресурсах пропонується реалізація другого проекту. По-перше, строки окупності цього проекту майже втричі менші за строки окупності проекту з придбання сировинної зони. По-друге, саме диверсифікація виробництва продукції, є найбільш сприятливим стратегічним напрямком розвитку ПАТ «Житомирський маслозавод»з огляду на конкуренцію на ринку молочної продукції України.

Висновки до розділу 3

Розробка антикризової стратегії діяльності підприємства складається з таких етапів: перший етап - визначення місії новостворених підприємств або перегляд місії і системи цілей для вже існуючих; другий етап - аналіз внутрішніх і зовнішніх факторів кризової ситуації на підприємстві; третій етап - аналіз альтернатив і вибір адекватної антикризової стратегії. Антикризове управління повинно починатися з моменту виникнення ідеї про створення підприємства.

В умовах ПАТ «Житомирський маслозавод» в 2012 р. простежується загроза зниження комплексного показнику ризиків. Тому, виникає нагальна потреба застосування економічних методів, направлених на підвищення платоспроможності, ліквідності та ділової активності, що одночасно дозволить знизити рівень господарського ризику підприємства. На нашу думку, більш ефективним є застосування економічних методів зниження ризиків, оскільки це, насамперед, сприяє підвищенню показників ліквідності, платоспроможності, рентабельності, фінансової стійкості та ділової активності підприємства.

Виходячи з аналізу діяльності ПАТ «Житомирський маслозавод», його маркетингової позиції на ринку, можна стверджувати що для подальшого розвитку підприємству необхідно обрати певну стратегію. Перша стратегія - повне забезпечення потреб підприємства в сировині за рахунок придбання сировинної бази, що передбачає вибір альтернативи придбання певних об’єктів. Що стосується другої стратегії, то вона спрямована на диверсифікацію виробництва, тобто необхідно обрати альтернативний шлях розвитку, що передбачає придбання устаткування для виробництва за новою сучасною технологією спредів та замінників сухого молока. Ця технологія дозволить одночасно скоротити витрати на собівартість продукції, і разом з тим забезпечить належний обсяг випуску, що дасть змогу швидко охопити ринки.

Провівши аналіз доцільності та ефективності реалізації зазначених альтернатив приходимо до висновку, що найбільш ефективним проектом для ПАТ «Житомирський маслозавод» є придбання нового устаткування та диверсифікація продукції, що випускається. Цей проект не лише швидко окупається, але й має високий рівень рентабельності.

ВИСНОВКИ

Аналіз проведений в даній роботі дозволяє дійти таких висновків:

. Поняття „криза на підприємстві” охоплює всі ланки середовища існування підприємства. У внутрішньому середовищі найімовірнішими причинами появи кризових явищ є невідповідність прийнятих підходів до управління підприємством умовам його існування, застарілі технології та інші фактори. У зовнішньому середовищі до змін на підприємстві можуть призвести зміни у законодавстві, політиці держави відносно умов існування організації та факторам мікросередовища та макросередовища.

. Криза на підприємстві може привести як до позитивних змін, так і до зменшення його прибутків чи до банкротства. Робота із новим постачальником, який пропонує вигідні умови співпраці, вихід на нові ринки із вигідними умовами конкуренції та наявністю покупців на товари фірми, які за умови відповідної пропозиції відповідних запитам покупців товарів та послуг зможуть допомогти організації наблизитися до її цілі. Водночас ті ж фактори мають можливість привести і до краху підприємства за невідповідної політики, яка проводиться по відношенню до них. Тому необхідно вчасно виявляти всі зміни у внутрішньому та зовнішньому середовищах існування організації, які можуть вплинути на її діяльність.

. Задля вчасного виявлення можливої появи кризових явищ на підприємстві та якомога повнішого аналізу причин їх появи та масштабів загрози є необхідним впровадження та виконання в організації функцій антикризового менеджменту та функціонування відповідного до конкретних умов існування підприємства аналізу кризових явищ.

. Державне регулювання антикризового менеджменту в Україні має бути покращено за рахунок передбачення адміністративної відповідальності ліквідаторів, розширення транскордонного регулювання банкрутства та інших змін. Але, незважаючи на вищезгадані положення, законодавче регулювання антикризового менеджменту в Україні знаходиться на високому рівні.

. Об’єктом дослідження в даній роботі виступає Публічне акціонерне товариство «Житомирський маслозавод». Фінансова ситуація на ПАТ «Житомирський маслозавод» за останні 5 років значно покращилася, але незадовільним фактором є скорочення росту оборотних активів у 2010-2011 роках. Враховуючи позитивну динаміку росту платоспроможності за останні 5 років, можна прогнозувати покращення фінансового становища товариства у наступних періодах, хоча не виключені й зміни ситуації у гіршу сторону, як у 2008-2009 роках. Загалом, аналізуючи коефіцієнти платоспроможності на ПАТ «Житомирський маслозавод» за 2007-2011 роки, можна помітити слідуючи особливості: на початку 2007 року всі показники знаходяться у допустимих межах; підприємство мало можливість покрити поточні зобов’язання; із кінця 2008 до кінця 2009 років платоспроможність підприємства зростає; на кінці 2010 року загальний та проміжний коефіцієнти покриття дещо падають (на 2,76% та 41,05% відповідно зменшилися). Це можна пояснити тим, що оборотні активи за 2010 рік збільшилися на 27,93%, а поточні пасиви збільшилися на 31,49% (більше по відношенню до оборотних активів), що і призвело до зменшення загально коефіцієнта покриття. Для підприємства є негативним процесом швидке збільшення пасивів та менш повільне збільшення активів, адже це веде до зменшення фінансових можливостей підприємства внаслідок збільшення заборгованості та зменшення можливостей її погашення.

6. Проаналізувавши всі необхідні дані було зроблено висновок, що ПАТ «Житомирський маслозавод» не загрожувало банкрутство лише на початку 2007 року. Потім до кінця 2008 року значення показника зменшується внаслідок зменшення кількості грошових коштів на підприємстві та зменшенні чистого прибутку і появи збитку у розмірі 173,2 тис. грн. на кінці 2008 року. Незважаючи на те, що зменшення грошових продовжується до кінця 2009 року, показник починає рости із початку 2009 року внаслідок значного збільшення чистого прибутку. Беручи до уваги те, що із кінця 2009 року відбувається постійний ріст чистого прибутку, грошових коштів і, як наслідок, ріст коефіцієнта У.Бівера, можна зробити висновок, що ріст останнього продовжиться і у наступних періодах, хоча на кінці 2011 року ПАТ «Житомирський маслозавод» все ще загрожує банкрутство через деякий час. Однак, це означає лише допустиме настання банкрутства з дуже малою вірогідністю. При цьому слід акцентувати увагу на тому, що коефіцієнт Бівера спрямований на визначення ступеня загрози банкрутства, а тому за результатами розрахунку не можна отримати дані щодо його ненастання, а лише дані щодо допустимості його настання.

7. Антикризова стратегія на підприємстві має бути направлена на розробку довгострокових, середньострокових та короткострокових планів із урахуванням результатів проведеного аналізу зовнішнього середовища та можливостей підприємства по реалізації встановлених планів. За досягненням обраної стратегії та тактики повинен проводитися контроль, результатом якого має бути звіт про відповідність фактичних результатів діяльності плановим та можливих дій по усуненню виявленої невідповідності.

. Виходячи з аналізу діяльності ПАТ «Житомирський маслозавод», його маркетингової позиції на ринку, можна стверджувати що для подальшого розвитку підприємству необхідно обрати певну стратегію. Перша стратегія - повне забезпечення потреб підприємства в сировині за рахунок придбання сировинної бази, що передбачає вибір альтернативи придбання певних об’єктів. Що стосується другої стратегії, то вона спрямована на диверсифікацію виробництва, тобто необхідно обрати альтернативний шлях розвитку, що передбачає придбання устаткування для виробництва за новою сучасною технологією спредів та замінників сухого молока. Ця технологія дозволить одночасно скоротити витрати на собівартість продукції, і разом з тим забезпечить належний обсяг випуску, що дасть змогу швидко охопити ринки.

. Обрахувавши показники ефективності реалізації проектів з диверсифікації виробництва та придбання сировинної бази, ми отримуємо результати які свідчать, що більш доцільним є реалізація проекту який передбачає придбання нового обладнання та випуску нових видів продукції, тобто проект диверсифікації виробництва. За показниками чистого приведеного доходу та індексу доходності проект диверсифікації кращий ніж проект з придбання сировинної бази. Так, NPV придбання сировинної зони за оптимістичним сценарієм дорівнює 12512,71 тис. грн. (6779,07 - за песимістичним сценарієм), а NPV диверсифікації виробництва за оптимістичним сценарієм дорівнює 13502,38 тис. грн. (11002,06 - за песимистичним) при цьому індекс доходності в разі придбання сировинної зони становитиме 1,6 за оптимістичним сценарієм, а за песимістичним взагалі є меншим за 1 і становить 0,41. Індекс доходності в разі диверсифікації виробництва становитиме 9,2 за оптимістичним сценарієм, а за песимістичним - 7,5. Це пояснюється тим, що величина інвестицій за першим проектом майже в чотири рази більша, а строк окупності проекту майже втричі більший. Так в разі оптимістичного сценарію реалізації проекту з диверсифікації виробництва цей показник дорівнюватиме 0,5 років, а в разі придбання сировинної зони 1,2 роки. Таким чином, найбільш ефективним проектом для ПАТ «Житомирський маслозавод» є придбання нового устаткування та диверсифікація продукції, що випускається. Цей проект не лише швидко окупається, але й має високий рівень рентабельності.

Отже на основі результатів проведеного дослідження можна зробити висновок, що впровадження та функціонування ефективної системи антикризового управління на підприємстві є важливим кроком до досягнення цілей організації та виходу її на якісно новий рівень.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1.           Амстронг Майкл. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Серия "Учебники и учебные пособия". Ростов-на-Дону: "Феникс", 1998. - 512с.

2.           Антикризисное управление - Учебник/ Под ред. Э.М Короткова, - М.: "ИНФРА-М", 2003, с. 432.

3.      Антикризисное управление / Рук. авт. колл. проф. И. К. Ларионов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. - 292 с.

.        Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб.-практ. пособие. - М.: Дело, 2001. - 840 с.

5.      Антикризисное управление: Под ред. Э.С. Минаева, В.П.Панагушина; Моск. гос. авиац. ин-т (техн. ун-т). - М.: Изд-во ПРИОР, 1999. - 430 с.: ил.

6.      Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие / Отв. Ред. Г.А. Александров. - М.: Издательство БЕК, 2002. - 544 с.

.        Антикризисное управление: Учебное пособие: В 2-х т. / Рук. авт. коллектива и отв. ред.: Г.К. Таль; Финансовая акад. при правительстве РФ, Науч.-практ. центр. комплекс. пробл. антикризис. упр. - М.: ИНФРА-М, 2004. Т. 1. - 987 с.; Т. 2. - 1126 с.

.        Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1999. - 368 с.

.        Банкрутство і санація підприємства: теорія і практика кризового управління / Т.С. Клебанова, О.М. Бондар, О.В. Мозенков та ін. / За ред. О.В. Мозенкова. - Харьков: ВГ „ІНЖЕК”, 2003. - 272 с.

10.    Бендиков М.А. Экономическая безопасность промышленного предприятия в условиях кризисного развития. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - № 2. - с.17-29.

11.    Бірюков О. Банкрутство як важливий елемент справедливої конкуренції // За матеріалами #"883241.files/image030.gif">

Додаток Б

Зведений баланс (Форма 1) ПАТ «Житомирський маслозавод» за 2008-2011 роки

Актив	Значення
		2007		2008	2009		2010	2011
		Початок	Кінець	Кінець	Початок	Кінець	Кінець	Кінець
І. Необоротні активи	080	821,9	910,9	1606,0	1606,0	1860,0	2912,3	3857,1
Незавершене будівництво	020	226,9	214,5	87,0	87,0	110,6	796,9	1339,0
Основні засоби
залишкова вартість	030	595,0	696,4	1519,0	1519,0	1603,1	1944,3	2347,0
первісна вартість	031	1164,8	1361,2	2323,3	2323,3	2616,8	3268,8	4120,6
знос	032	-569,8	-664,8	-804,3	804,3	1013,7	1324,5	1773,6
Відстрочені податкові активи	060				0,0	146,3	171,1	171,1
ІІ. Оборотні активи	260	1539,7	1449,0	1906,1	1906,1	3851,8	4927,7	4973,7
Запаси:
виробничі запаси	100	217,1	288,3	434,5	434,5	487,1	1114,3	1174,5
готова продукція	130	7,0	96,3	35,9	35,9	68,3	1274,8	587,8
товари	140	0,2	0,9	3,7	3,7	2,1	0,0	0
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	160	1071,5	904,7	1203,4	1357,8	1830,1	1229,4	1077,1
первісна вартість	161	1071,5	904,7	1203,4	1357,8	1830,1	1229,4	1077,1
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
з бюджетом	170	7,3	16,8	25,2	27,2	1,6	26,1	0,0
за виданими авансами	180	0,0	0,0	117,8	0,0	1379,4	253,1	1149,4
Інша поточна дебіторська заборгованість	210	11,4	21,5	46,1	9,5	40,7	737,7	619,3
Грошові кошти та їх еквіваленти:
в національній валюті	230	225,2	120,5	37,5	37,5	24,9	290,3	359,3
Інші оборотні активи	250	0,0	0,0	2,0	0,0	17,6	0,0	6,3
ІІІ. Витрати майбутніх періодів	270	0,7	0,8	1,2	1,2	1,5	3,4	4,6
Баланс	280	2362,3	2360,7	3513,3	3513,3	5713,3	7843,4	8835,4
Пасив	Код рядка	Значення
		2007		2008	2009		2010	2011
		Початок	Кінець	Кінець	Початок	Кінець	Кінець	Кінець
І. Власний капітал	380	1506,8	1510,0	1336,8	1351,2	2281,5	3331,4	4703,8
Статутний капітал	300	213,8	213,8	213,8	213,8	213,8	213,8	213,8
Додатковий вкладений капітал	320	685,6	685,6	0,0	685,6	0,0	0	0
Інший дадатковий капітал	330	0,0	0,0	685,6	0,0	685,7	685,7	685,7
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	607,4	610,6	437,4	451,8	1382,0	2431,9	3804,3
ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежів	430	0,0	0,0	37,5	0,0	61,7	68,1	67,9
Забезпечення виплат персоналу	400	0,0	0,0	37,5	0,0	61,7	68,1	67,9
ІІІ. Довгострокові зобов'язання	480	0,0	0,0	14,4	0,0	0,4	0,0	0,0
Відстрочені податкові зобовязання	460	0,0	0,0	14,4	0,0	0,4	0,0	0
IV. Поточні зобов'язання	620	855,5	850,7	2124,6	2162,1	3369,7	4443,9	4063,7
Короткострокові кредити банків	500	0,0	0,0	877,8	877,8	497,4	0,0	0
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	693,6	708,2	992,0	1036,7	2664,2	3095,7	2498,9
Поточні зобов'язання за розрахунками:
з одержаних авансів	540	0,0	0,0	5,4	0,0	9,9	5,4	37,9
з бюджетом	550	1,0	9,6	18,5	21,4	34,5	197,3	201,5
з позабюджетних платежів	560	55,0	34,0	18,4	2,3	0,0	0	0
зі страхування	570	8,2	20,1	62,0	77,4	51,6	73,0	84,2
з оплати праці	580	38,9	71,9	98,7	108,0	162,2	179,0
Інші поточні зобов'язання	610	58,8	6,9	51,8	47,8	4,1	910,3	1062,2
V. Доходи майбутніх періодів	630	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Баланс	640	2362,3	2360,7	3513,3	3513,3	5713,3	7843,4	8835,4

Додаток В

Показники-індикатори кризового стану та загрози банкрутства підприємства за методикою Л.О. Лігоненка

Показники	Алгоритм розрахунку	Значення
		2007			2008		2009				2010		2011
		Початок	Кінець		Кінець		Початок		Кінець		Кінець		Кінець
Платоспроможність
Коефіцієнт негайної (абсолютної) ліквідності	0,2630,1420,0170,0170,0070,0640,088
Загальний коефіцієнт покриття (поточної ліквідності)	1,8001,7030,8820,8821,1231,0921,204
Проміжний коефіцієнт покриття	1,5381,2500,6610,6620,9550,5630,776
Фінансова стійкість (стан та структура капіталу)
Коефіцієнт забезпеченості власними коштами	0,4450,413-0,141-0,1340,1090,0850,170
Коефіцієнт фінансової автономії	0,6380,6400,3800,3850,3990,4250,532
Коефіцієнт заборгованості	0,3620,3600,6200,6150,6010,5750,468
Коефіцієнт фінансового лівериджу	1,7611,7750,6140,6250,6650,7831,138
Ділова активність
Оборотність обігових коштів	9,98310,19113,54913,5497,7247,5197,494
Оборотність ТМЗ	64,93264,02151,89149,77447,48914,07019,048
Оборотність кредиторської заборгованості	17,02416,88019,73218,3479,2177,5648,261
Прибутковість (інтенсивність використання ресурсів)
Чиста рентабельність (збитковість) власного капіталу	0,4040,122-0,1300,7370,4230,3060,294
Звичайна (загальна) рентабельність (збитковість) власного капіталу	0,4870,2340,0780,9590,5120,4140,418
Рентабельність операційної діяльності	0,3100,1480,0500,3650,2180,1860,226
Чиста рентабельність підприємства	0,2580,078-0,0490,2940,1690,1300,157
Рентабельність реалізованої продукції	0,3410,1730,3490,6340,5730,4380,420
Питома вага прибутку в загальному обсязі реалізованої продукції	0,0440,0230,0390,0720,0920,0770,083
Чистий працюючий капітал	684,200598,30-218,50-256,000482,10483,80910,00
Рентабельність інвестиційної діяльності	-1,0004,500-0,923-1,000-0,710-0,609-0,764

Додаток Г

Схема грошових потоків придбання сировинної зони за оптимістичним сценарієм, тис. грн.

Період	Початок 1 періоду	Кінець 1 періоду	Кінець 2 періоду	Кінець 3 періоду	Кінець 4 періоду
Приплив грошей	0	4319,5	4319,5	4319,5	5279,5
1. Чистий прибуток після оподаткування		3839,5	3839,5	3839,5	3839,5
2. Амортизація		480	480	480	480
3. Приблизна вартість активів після реалізації проекту					960
Відтік грошей
1. Обсяг інвестицій	4800
2. Загальний відплив грошей	4800
Чистий грошовий потік	-4800	4319,5	4319,5	4319,5	5279,5
Кумулятивний чистий грошовий потік	-4800	-480,5	3839	8158,5	13438
Період окупності проекту років	1,2
Фактор поточної вартості (ставка дисконту 10% річних)	1	0,9091	0,8264	0,7513	0,683
Поточна вартість	-4800	3926,857	3569,635	3245,24	3605,899
Чистий приведений дохід (NPV)	-4800	-873,143	2696,492	5941,733	9547,631
Індекс (коефіцієнт) доходності	1,6
Внутрішня норма доходності (IRR)	8,20%
Індекс (коефеіцієнт) рентабельності	20,01%

Схема грошових потоків придбання сировинної зони за песимістичним сценарієм , тис. грн.

ПеріодПочаток 1 періодуКінець 1 періодуКінець 2 періодуКінець 3 періодуКінець 4 періоду
Приплив грошей	0	3628,8	3628,8	3628,8	4588,8
1. Чистий прибуток після оподаткування		3148,8	3148,8	3148,8	3148,8
2. Амортизація		480	480	480	480
3. Приблизна вартість активів після реалізації проекту					960
Відтік грошей
1. Обсяг інвестицій	4800
2. Загальний відплив грошей	4800
Чистий грошовий потік	-4800	3628,8	3628,8	3628,8	4588,8
Кумулятивний чистий грошовий потік	-4800	-1171,2	2457,6	6086,4	10675,2
Період окупності проекту років	1,7
Фактор поточної вартості (ставка дисконту 10% річних)	1	0,9091	0,8264	0,7513	0,683
Поточна вартість	-4800	3298,942	2998,84	2726,317	3134,15
Чистий приведений дохід (NPV)	-4800	-1501,06	1497,782	4224,1	7358,25
Індекс (коефіцієнт) доходності	0,41
Внутрішня норма доходності (IRR)	5,60%
Індекс (коефеіцієнт) рентабельності	15%

Схема грошових потоків диверсифікації виробництва за оптимістичним сценарієм , тис. грн.

ПеріодПочаток 1 періодуКінець 1 періодуКінець 2 періодуКінець 3 періодуКінець 4 періоду
Приплив грошей	0	2237,5	2237,5	2237,5	2446,06
1. Чистий прибуток після оподаткування		2029,0	2029,0	2029,0	2029,0
2. Амортизація		208,5	208,5	208,5	208,5
3. Приблизна вартість активів після реалізації проекту					208,56
Відтік грошей
1. Обсяг інвестицій	1042,8
2. Загальний відплив грошей	1042,8
Чистий грошовий потік	-1042,8	2237,5	2237,5	2237,5	2446,06
Кумулятивний чистий грошовий потік	-1042,8	1194,7	3432,2	5669,7	8115,76
Період окупності проекту років	0,5
Фактор поточної вартості (ставка дисконту 10% річних)	1	0,9091	0,8264	0,7513	0,683
Поточна вартість	-1042,8	2034,111	1849,07	1681,034	1670,659
Чистий приведений дохід (NPV)	-1042,8	991,3113	2840,381	4521,415	6192,074
Індекс (коефіцієнт) доходності	9,2
Внутрішня норма доходності (IRR)	37%
Індекс (коефеіцієнт) рентабельності	194%

Схема грошових потоків диверсифікації виробництва за песимістичним сценарієм, тис. грн.

ПеріодПочаток 1 періодуКінець 1 періодуКінець 2 періодуКінець 3 періодуКінець 4 періоду
Приплив грошей	0	1936,3	1936,3	1936,3	2144,86
1. Чистий прибуток після оподаткування		1727,8	1727,8	1727,8	1727,8
2. Амортизація		208,5	208,5	208,5	208,5
3. Приблизна вартість активів після реалізації проекту					208,56
Відтік грошей
1. Обсяг інвестицій	1042,8
2. Загальний відплив грошей	1042,8
Чистий грошовий потік	-1042,8	1936,3	1936,3	1936,3	2144,86
Кумулятивний чистий грошовий потік	-1042,8	893,5	2829,8	4766,1	6910,96
Період окупності проекту років	0,7
Фактор поточної вартості (ставка дисконту 10% річних)	1	0,9091	0,8264	0,7513	0,683
Поточна вартість	-1042,8	1760,29	1600,158	1454,742	1464,939
Чистий приведений дохід (NPV)	-1042,8	717,4903	2317,649	3772,391	5237,33
Індекс (коефіцієнт) доходності	7,5
Внутрішня норма доходності (IRR)	26,30%
Індекс (коефеіцієнт) рентабельності	160%

Додаток Д

Точка беззбитковості за проектом придбання сировинної бази, тис. грн.

Стаття	Масло	Спред	Замінники сухого молока	Всього
Обсяг продажу, тис. грн..	14303,5	11841,4	3041,3		29186,2
Частка в обсязі продажу, %	49,0	40,6	10,4		100,0
Ціна за одиницю, тис. грн/т	48,2	22,2	48,0
Змінні витрати, тис. грн	8390,1	6945,9	1784,0		17119,9
Валовий прибуток, тис. грн.	5913,4	4895,5	1257,3		12066,3
Рівень прибутку до обсягів продажу, %					39,8
Постійні витрати, тис. грн.					744,0
Точка беззбитковості в цілому, тис. грн.					1799,4
Точка беззбитковості за видами продукції, тис. грн.	881,8	730,1	187,5		1799,4
Точка беззбитковості за видами продукції, т	18,3	32,9	3,9		55,1

Точка беззбитковості за проектом диверсифікації виробництва, тис. грн.

СтаттяМаслоСухе молокоСпредЗамінники сухого молокаВсього
Обсяг продажу, тис. грн..	13460,7	7623,5	12054,9	5871,5	39010,5
Частка в обсязі продажу, %	35	20	30	15	100,0
Ціна за одиницю, тис. грн/т	48,16	22,2	47,97	42,18
Змінні витрати, тис. грн	9663,6	5473,0	8401,8	4215,2	28006
Валовий прибуток, тис. грн.	3797,1	2150,5	3653,1	1656,3	11257,1
Рівень прибутку до обсягів продажу, %					30,2
Постійні витрати, тис. грн.					303,8
Точка беззбитковості в цілому, тис. грн.					1078,9
Точка беззбитковості за видами продукції, тис. грн.	375,8	209,2	331,5	162,4	1078,9
Точка беззбитковості за видами продукції, т	7,8	9,4	6,9	3,8	28,0

Додаток Е

Аналіз чутливості проекту придбання сировинної зони від обсягу реалізації продукції

Обсяг реалізації, т/р	Період окупності, років	Чистий приведений дохід (NPV), тис. грн.	Індекс доходності	Внутрішня норма доходності (IRR), % річних	Індекс рентабельності, % річних
893,8	1,2	12512,71	1,6	8,2	20,01
693,8	1,7	12008,7	1,38	7,8	19,01
493,8	2,2	9304	0,9	6,1	17
293,8	3	-565	-1,1	-1,07	11
93,8	5	-18788	-3	-3,27	1,46

Аналіз чутливості проекту диверсифікації виробництва від обсягу реалізації продукції

Обсяг реалізації, т/р	Період окупності, років	Чистий приведений дохід (NPV), тис. грн.	Індекс доходності	Внутрішня норма доходності (IRR), % річних	Індекс рентабельності, % річних
1013,4	0,5	13502,38	9,2	37	194
813,4	0,7	11000	7,5	26,3	160
613,4	0,8	9868	6,4	21,3	142
413,4	0,9	4986	3,78	17,1	96
213,4	1,7	103,4	0,9	7,8	37

Аналіз чутливості проекту придбання сировинної зони від розміру інвестицій

Обсяг реалізації, т/р	Період окупності, років	Чистий приведений дохід (NPV), тис. грн.	Індекс доходності	Внутрішня норма доходності (IRR), % річних	Індекс рентабельності, % річних
-20%	0,96	15015,25	1,92	9,84	24,012
-10%	1,08	13763,98	1,76	9,02	22,011
0	1,2	12512,7	1,6	8,2	20,01
10%	1,32	11261,44	1,44	7,38	18,009
20%	1,44	10010,17	1,28	6,56	16,008

Аналіз чутливості проекту диверсифікації виробництва від розміру інвестицій

Обсяг реалізації, т/р	Період окупності, років	Чистий приведений дохід (NPV), тис. грн.	Індекс доходності	Внутрішня норма доходності (IRR), % річних	Індекс рентабельності, % річних
-20%	0,4	16202,86	11,04	44,4	232,8
-10%	0,45	14852,62	10,12	40,7	213,4
0	0,5	13502,4	9,2	37	194
10%	0,55	12152,14	8,28	33,3	174,6
20%	0,6	10801,9	7,36	29,6	155,2

Аналіз чутливості проекту придбання сировинної зони від ставки дисконту

Обсяг реалізації, т/р	Період окупності, років	Чистий приведений дохід (NPV), тис. грн.	Індекс доходності	Внутрішня норма доходності (IRR), % річних	Індекс рентабельності, % річних
5%	1,1	14993,07	2,12	9,3	20,01
10%	1,2	12512,71	1,6	8,2	20,01
15%	1,5	9519	0,98	6,5	20,01
20%	1,7	6942,7	0,44	4,1	20,01
25%	2	4701,2	-0,02	1,23	20,01

Аналіз чутливості проекту диверсифікації виробництва від ставки дисконту

Обсяг реалізації, т/р	Період окупності, років	Чистий приведений дохід (NPV), тис. грн.	Індекс доходності	Внутрішня норма доходності (IRR), % річних	Індекс рентабельності, % річних
5%	0,3	14541,2	11,02	39,1	194
10%	0,5	13502,38	9,2	37	194
15%	0,6	9685,97	8,2	31,2	194
20%	0,7	8549,17	7,19	25,7	194
25%	0,9	7561,12	6,2	19	194