Вплив поведінки працівників компаній під час переговорів на імідж компанії

Зміст

Вступ

1. Поняття корпоративної культури та її місце в розвитку сучасного бізнесу України

2. Особливості ділового спілкування в діяльності компаній

3. Вплив поведінки працівників компаній під час переговорів на імідж компанії

Висновки

Літературні джерела

Вступ

Для більшості компаній, які сьогодні мають позитивну репутацію, відоме ім’я та торгову марку, корпоративна культура стає невід’ємною частиною формування стратегії розвитку.

Наприклад, за оцінками журналу "Newsweek", на підвищення корпоративної культури американських фірм витрачається близько 4 млрд. доларів щорічно. Такі витрати вважаються виправданими, тому що культура організації стає ефективним інструментом управління. Корпоративна культура впливає на успіхи та ефективність організації. Процвітаючі організації відрізняються високим рівнем корпоративної культури.

Корпоративна культура - система соціалізації, яка є прийнятою в певній групі, і яка визначає правила поведінки в межах цієї групи.

Культура - це те, як люди спілкуються в компанії, як вони підходять до роботи, з ініціативою, або без. Корпоративна культура - це сукупність правил і норм, які приймаються членами організації і виражаються в задекларованих цінностях, які задають людям орієнтири поведінки й діяльності. Корпоративна культура благотворно впливає на внутрішню інтеграцію компанії в єдине ціле, формує конкретний імідж компанії, допомагає адаптуватися організації до ситуації в країні і в світі. Саме вивчення корпоративної культури дозволяє зрозуміти основні уявлення, цінності, очікування, які поділяються більшістю співробітників компанії, традиції, правила, які існують в компанії, ставлення співробітників до типових ситуацій. Щоб організація стрімко розвивалася, необхідні значні трудові ресурси [10, c.85].

Не зважаючи на значну кількість наукових праці, що стосуються корпоративної культури досі залишаються невизначені питання, зокрема:

які саме поняття повинна регламентувати корпоративні культура;

між традиційним сприйняттям корпоративної культури в її переважно матеріальній формі і багатоплановістю діяльності підприємств на рівні переговорів, відстежування середовища тощо;

чи можна вважати людину вирішальним фактором діяльності корпорації в нової корпоративної культурі.

Роль корпоративної культури надзвичайно важлива і багатоаспектна. Вона бере участь у всіх життєво важливих процесах компанії: інноваційних, інженірингових, економічних, політичних, технологічних, соціальних та т.п. Корпоративна культура - це потужний фактор, який об'єднує людей, які мають різні цілі, ціннісні установки, які проте забезпечують відданість спільній справі, роблять колектив згуртованим. Корпоративна культура формує зовнішній образ компанії, створює її імідж, грає значну роль у вирішенні завдань, пов'язаних з соціальним управлінням, заснованому на співпрацю, визначає динамізм виробничих і соціальних пропроцесів і адаптивність до нововведень, стимулює процеси позитивної самоорганізації спільності.

Мета роботи полягає у визначення впливу поведінки представників компанії на переговорах на загальний рівень корпоративної культури.

1. Поняття корпоративної культури та її місце в розвитку сучасного бізнесу України

Корпоративна культура - це сформовані в організації, а також закріплені в нормативних документах:

базові цінності, установки, норми, стилі поведінки;

стиль управління, способи організації діяльності;

методи прийняття рішень та мотивації персоналу.

Детальне опрацювання терміна "корпоративна культура" датуються кінцем 1970-х рр., однак і зараз ця тема не втратила своєї актуальності. Важливість вивчення корпоративної культури істотно зумовлює успіх функціонування та виживання організації в довгостроковій перспективі. Адекватна корпоративна культура дозволяє досягати множини результатів: ефективно використовувати людські ресурси компанії для реалізації її стратегії, підвищити рівень керованості компанією, використовувати як стратегічний мотивуючий фактор, що направляє співробітників на досягнення цілей компанії, посилити згуртованість команди. Тому прогресивні керівники розглядають культуру своєї організації як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи та окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників, забезпечити лояльність і полегшити спілкування [14, c.53].

Значення корпоративної культури для розвитку будь-якої організації в цілому, і особливо для підприємства, що функціонує в сфері послуг, не можна недооцінювати. Деякі аспекти діяльності організації, обумовлені в стратегії, можуть співпадати або вступати в протиріччя з основними принципами корпоративної культури (що значно ускладнює реалізацію стратегії). Тільки в разі повної відповідності між культурою і довготривалими планами підприємство досягне хороших результатів. У цьому випадку високоорганізована культура підтримує реалізацію стратегії, дає стимули до творчої діяльності працівників, виховує і мотивує їх.

Однак, на жаль, далеко не у всіх організаціях культура сприяє досягненню цих цілей. Це висуває перед керівництвом готельного підприємства серйозне завдання зміни існуючої корпоративної культури, що, в свою чергу, неможливо без її детального аналізу. Цим визначається актуальність вивчення проблематики корпоративної культури в цілому і для сфери гостинності зокрема. До теперішнього часу корпоративна культура не має одного всіма прийнятого, універсального визначення. Досить велике число авторів трактує його за власним сприйняттям термінів культура, корпорація, організація та їх спільного розуміння.

Більшість авторів сходиться на тому, що культура організації являє собою складну композицію важливих припущень бездоказово прийнятих і поділюваних членами колективу. Часто організаційна культура трактується як приймаються більшою частиною організації філософія і ідеологія управління, припущення, ціннісні орієнтації, вірування, очікування, розташування і норми, що лежать в основі відносин і взаєморозуміння дій як всередині організації, так і за її межами [2, с.39].

Узагальнюючи те спільне, що притаманне багатьом визначень, ми розуміємо корпоративну культуру як систему матеріальних і духовних цінностей, проявів, взаємодіючих між собою, властивих даній компанії, що відображають її індивідуальність і сприйняття себе та інших в соціальній і речової середовищі, що виявляється в поведінці, взаємодії, сприйнятті себе і навколишнього середовища.

Корпоративна культура, виходячи з моделі Е. Шейна в метафорі "дерево", розглядається на 3-х рівнях. Перший, найочевидніший поверхневий рівень культури - "крона", так звані артефакти. На цьому рівні людина стикається з фізичним проявом культури, таким як інтер'єр офісу, спостережувані "зразки" поведінки співробітників, "мова" організації, її традиції, обряди і ритуали. Іншими словами, "зовнішній" рівень культури дає людині можливість відчути, побачити і почути те, які умови в організації створені для її співробітників, і те, як люди в цій організації працюють і взаємодіють один з одним. Все, що в організації має місце на даному рівні, - видимий результат свідомого формування, культивування і розвитку [2, с.39].

Наступний, більш глибокий, рівень корпоративної культури - "основа", тобто цінності. Це той рівень, вивчення якого дає зрозуміти, чому в організації існують саме такі умови роботи, відпочинку для співробітників та обслуговування клієнтів, чому люди в цій організації демонструють такі зразки поведінки. Іншими словами - це цінності і норми, принципи і правила, стратегії і цілі, що визначають внутрішню і почасти зовнішнє життя організації і формування яких є прерогативою топ-менеджерів. Вони можуть бути як закріпленими в інструкціях і документах, так і незакріпленими. Головне, щоб їх реально брали і розділяли працівники.

Найглибший рівень організаційної культури - "коріння", тобто рівень базових уявлень. Мова йде про те, що приймається людиною на підсвідомому рівні - це певні рамки сприйняття людиною навколишньої дійсності і існування в ній, то, як ця людина бачить, розуміє що відбувається навколо нього, як він вважає правильним надходити в різних ситуаціях. Тут переважно йдеться про базові передумови - пропозицій (цінності) менеджерів. Оскільки саме вони своїми реальними діями формують організаційні цінності, норми і правила [17, с.85].

Висока корпоративна культура необхідна не тільки в період стабільного розвитку організації, особливо корисна вона в разі виникнення конфліктів у трудовій сфері. Саме в умовах певної корпоративної культури народжуються конструктивні та справедливі рішення. При цьому культура менеджменту є ключовою ланкою успіху. Для кращого розуміння структури корпоративної культури виділяють такі складові:

. Домінантні цінності, дотримуватися яких повинні всі члени в обов'язковому порядку.

. Політика організації, яка показує те, як треба поводитися з співробітниками та клієнтами організації.

. Діючі стандарти поведінки, які зображують ставлення до роботи.

. Форми взаємодії членів організації для виклику поваги чи демонстрації прийнятого поведінки (термінологія, ритуали).

. Чітко встановлені правила поведінки в організації, які "новачки" мають засвоїти, щоб стати повноправними членами колективу.

. Організаційний клімат, який виникає від стилю управління, способу спілкування співробітників між собою, з клієнтами та іншими сторонніми особами [15, c.106].

Тобто з початку поведінка керівника та інших членів організації визначає і формує культуру, а потім культура організації визначає поведінку її співробітників. Сьогодні в Україну недоліком сучасного менеджменту є відсутність цієї корпоративної культури. Існуюча на багатьох підприємствах культура не допомагає їх розвитку і досягнення бізнес-цілей. Зараз культура орієнтована на відносини між співробітниками, а не на досягнення конкретних цілей та результатів і виникає протилежність субкультур, яка породжує зіткнення між співробітниками і направляє їх зусилля в різні боки. Це часто призводить до конфліктів, які заважають досягненню корпоративних цілей. Менеджери українських підприємств переважно на інтуїтивному рівні визначають, що добре, а що погано. При цьому вони не завжди можуть сформулювати свої уявлення у вигляді морального кодексу, зводу правил і норм поведінки, які б об'єднували всіх співробітників. До того ж в Україні ставлення бізнесменів до культури, в тому числі і корпоративної, неоднозначне. Керівники повинні в першу чергу дотримуватися морального кодексу, тим самим відкривати перед співробітниками такий яскравий приклад толерантності. Але, нажаль, керуючі особи не намагаються виглядати вихованими в очах підлеглих. Більшість керівників не схильне до впровадження та підтримки корпоративної культури. На їх погляд результатів можна добитися просто тиском на підлеглих без відповідних компенсацій. Така тактика теж не є правильною. І як це найчастіше буває, текучка кадрів у таких організаціях, яким властива така політика, дуже швидка й стрімка, а це в свою чергу негативно впливає на результати роботи організації. Якщо порівняти ситуацію, яка була в Україні кілька років тому, то деякі зміни в розумінні ролі корпоративної культури для розвитку бізнесу все - таки відбуваються. У бізнесменів, у тому числі молодих, з'явилося розуміння того, що чим людянішими будуть відносини в організації, тим легше буде управляти людьми, їхніми діями. Ці керівники проводять тренінги для персоналу, поширюють інформацію про творчі ідеї своїх співробітників, намагаються впроваджувати певні заходи для їх згуртування. Але прихильників таких поглядів, на жаль, одиниці. Також керівники організацій, для збільшення ефективності праці, при підборі персоналу, проводять не тільки співбесіду, але і різні психологічні тести, для кращого формування робочого колективу.

Нарешті українські менеджери почали розуміти, що культура дає можливість людям більш згуртовано йти до поставлених цілей, і що це відповідає їх власним інтересам. Вони зробили висновок, що корпоративна культура будується на культурі міжособистісних відносин, культурі спілкування, вона є ефективним інструментом управління організацією. І найголовніше: існує стійкий зв'язок між успішною діяльністю організації і рівнем розвитку в ній корпоративної культури [14, c.53]. Також завжди треба пам'ятати, що в кожній організації необхідний контроль змін в культурі колективу, які виникають під впливом навколишнього середовища, а саме через конкурентів, або через власні конфліктів організації. До таких конфліктів можна віднести психологічні конфлікти, конфлікти інтересів та інші. Окремою проблемою є конфлікти, які виникають внаслідок суперечок між культурою, яку намагаються впровадити керівники, і вже існуючої культурою, яка звичайна для співробітників. Щоб успішно керувати організацією треба вчасно її реформувати і вирішити два завдання: збільшити ефективність виробництва і створити нову відповідну культуру і етику. Будь-які зміни бізнес-процесів, які йдуть в розріз з корпоративною культурою, здійснюються важко і неефективно, тоді як ті, які лежати в її руслі, відбуваються практично безболісно.

Є вже деякі дослідження того, як відбуваються зміни корпоративної культури в українських організаціях. Основними принципами змін стали: заміна авторитарного стилю управління на демократичний; впровадження преміальної системи, у тому числі за особисті досягнення, навчання кадрів, увага до зовнішнього станом приміщень; будова системи внутрішнього PR, створення системи інформування співробітників на всіх рівнях; нова інтерпретація історії організації, її символів, міфів, елементів, традицій і звичаїв [15, c.91].

Основним елементом корпоративної культури є її внутрішні цінності. До системи внутрішніх цінностей відносять основні положення та ідеї, прийняті в організації. Чітко представлені, сформульовані і зафіксовані в документах організації принципи і обов'язки дозволяють згуртувати співробітників навколо спільних завдань я цінностей. Керівники організацій повинні інформувати співробітників так, щоб вони чітко знали і розуміли систему цінностей, завдання, напрям діяльності і розвитку організації. На форму і зміст системи цінностей впливає реальний зміст конкретної діяльності, політичні та соціальні традиції країни, де знаходиться організація, особисті погляди співробітників організації. Необхідно допомагати розвитку взаємодії працівників, тому що взаємодія - це така атмосфера, де люди мають можливість самі приймати рішення, які покращують роботу організації в цілому. Коли співробітники включені в двосторонній зв'язок і їм постійно інформують про те, що відбувається в організації, вони усвідомлюють, що їх цінують. І часто це стає для працівників важливіше, ніж матеріальні стимули. Також сильної мотивації допомагає участь всього персоналу в прийнятті рішень. Це підвищує віддачу прийнятим рішенням та організовує енергію співробітників, яка може бути використана на благо підприємства. Для того щоб зміцнити колектив, необхідно надавати співробітникам інформацію про досягнення компанії, тобто показати те, чим організація виділяється серед інших, і що саме робить її кращою. Ці заходи впроваджують для того, щоб працівники пишалися компанією і покращували вже досягнуті показники. Значить можна зробити такі висновки, що корпоративна культура - один з головних чинників, який впливає на ефективність роботи трудового колективу і, як наслідок, всієї організації. Чим краще контроль цієї сфери, тим більший успіх компанії. Для цього необхідно мати чітко встановлені завдання, цілі і неписаний кодекс відносин в компанії, якого працівники повинні завжди дотримуватися.

2. Особливості ділового спілкування в діяльності компаній

Активна зовнішньоекономічна діяльність підприємств, яка розгорнулась в останні роки, мала динамічний розвиток, який, на жаль, був погіршений початком економічної кризи. У зв’язку з цим спостерігаються певні проблеми у діяльності підприємств, пов’язані, насамперед, із фінансовою сферою та можливістю підприємства довести свою конкурентоспроможність на міжнародному ринку. Проблематика ділового спілкування з іноземними партнерами має сугубо прикладний характер, бо вона користується широким попитом при рішенні цілком конкретних ситуацій, у яких спостерігається зіткнення інтересів двох або більшого числа підприємств із різних країн. В умовах кризи на перший план виходить гнучкість у прийнятті рішень та організації діяльності, а також інноваційний характер діяльності підприємства, що, в першу чергу, залежить від обраної керівництвом політики та лінії поведінки. Саме тому важливо використовувати найбільш ефективні важелі впливу на іноземних партнерів, мати дієві конкурентні переваги та ґрунтувати свою діяльність на сучасних механізмах взаємодії у контексті міжнародного економічного простору. Ефективні та бажані результати можуть бути отримані лише за умови опанування працівниками підприємства специфічних технік ділового спілкування, оволодіння певними манерами поведінки та розуміння інноваційних методів управління діловим спілкуванням, заснованих на урахуванні психологічних та національно-культурних особливостей іноземних партнерів.

На жаль, у сучасному діловому оточенні не приділяється належної уваги такому аспекту зовнішньоекономічної діяльності, як організація проведення переговорів із позиції урахування психологічних та національних особливостей іноземних партнерів. Мабуть, це вважається зайвим витрачанням фінансів, зусиль та часу. Але, як правило, керівникам та менеджерам просто бракує елементарних знань про ділове спілкування з іноземними партнерами. Щоб знайти оптимальне рішення, ефективне та прийнятне для обох партнерів, потрібно мати певні знання в області підготовки та проведення ділового спілкування на підприємствах, що є суб’єктами зовнішньоекономічної діяльності. Для того, щоб виробити правильну лінію поведінки, дуже корисно знати, що таке ділове спілкування, знати його специфіку та особливості у взаємодії з іноземними партнерами, володіти прийомами та засобами впливу [5, c.107].

Опанування основами ділового спілкування з іноземними партнерами дає змогу налагодити сприятливий психологічний клімат у процесі ділового спілкування та є передумовою створення надійних, тривалих та довірливих партнерських відносин. Також уміння професійно провести бесіду або переговори підвищує культуру ділового спілкування, забезпечує досягнення бажаної мети, створює гідну репутацію та забезпечує професіональний розвиток кожного співробітника. Отже, варто розуміти, що правильно обраний підхід до кожного окремого випадку або ситуації здатен не тільки поставити підприємство на дуже вигідні позиції в очах іноземного партнера, підвищити повагу, а отже й довіру, але також і змінити на протилежний несприятливий хід переговорів, які зайшли у кут.

Саме тому загальні економічні тенденції інноваційного розвитку економіки в умовах міжнародної інтеграції потребують визначення особливостей ділового спілкування як при здійсненні ділового спілкування з іноземними партнерами та проведенні переговорів, так і при укладанні зовнішньоекономічних контрактів.

Особливості ділового спілкування розглядаються багатьма вченими та дослідниками в своїх роботах, але вони ще не достатньо повно досліджені стосовно взаємодії персоналу підприємства з іноземними партнерами. Узагальнення літературних джерел з даної тематики дозволило уточнити характерні риси бізнес-взаємодії з іноземними партнерами та запропонувати модель особливостей ділового спілкування у зовнішньоекономічній діяльності, що представлено на рис.1. [11, с.243].

Рис. 1. Модель особливостей ділового спілкування у зовнішньоекономічній діяльності підприємства

Успішна ділова взаємодія багато в чому визначається вибраною стратегією і тактикою спілкування, тобто умінням правильно сформулювати цілі розмови, визначити інтереси, збудувати обґрунтування власної позиції та справити гарне враження на партнера. У діловому спілкуванні великого значення набуває знання і облік найбільш типових рис поведінки, властивостей характеру та моральних якостей, тобто знання психології співбесідника і як людини, і як ділового партнера.

3. Вплив поведінки працівників компаній під час переговорів на імідж компанії

В діловій сфері та урядових колах люди за допомогою переговорів визначають позиції сторін, досягають згоди та улагоджують суперечності. Хоча інколи переговори відбуваються кожний день, проводити їх як слід непросто.

Існують три стратегічних підходи до проведення переговорів:

. Жорсткий, коли обидві сторони, зайнявши протилежні позиції, вперто відстоюють їх, застосовуючи тактичні прийоми, щоб ввести противника в оману відносно істинної мети, і роблять невеликі поступки, необхідні для продовження переговорів. У ході переговорів суперечка може перетворитися у змагання волі, і згода може бути не досягнута;

. М'який, коли кожна сторона вважає іншу сторону дружньою. Замість того, щоб робити ставку на досягнення перемоги, вони підкреслюють необхідність досягти хоча б згоди. Стратегія м'якого підходу полягає в тому, щоб робити пропозиції і йти на поступки, довіряти іншій стороні, бути дружелюбним і поступатися для уникнення конфронтації там, де це необхідно. За такого підходу сторони можуть прийти до неясних і нерозумних угод;

. Принциповий, альтернативний вищенаведеним, який орієнтований на ефективне досягнення розумного результату.

Переговори повинні привести до такої угоди, яка б максимально задовольняла інтереси кожної сторони, справедливо регулювала суперечності, була довгостроковою і брала до увага інтереси суспільства [10, c.176].

Переговори мають бути ефективні, без втрат, якими, як правило, супроводжуються угоди, пов'язані із прагненням не поступатися своїми позиціями.

Стосунки між сторонами повинні покращитися чи, щонайменше, не зіпсуватися. Авторами принципового підходу до проведення переговорів є американські спеціалісти Гарвардської школи права Р. Фішер і У. Юрі, які виклали його в своїй книзі "Шлях до згоди і переговори без поразки".

Багато управлінців вважають зайвим спеціально готуватися до ділових зустрічей і переговорів і покладаються на свій досвід та інтуїцію.

Підготовка до переговорів включає два основні напрями роботи:

. Вирішення організаційних питань.

. Відпрацювання основного процесу переговорів. До організаційних питань належать:

складання плану прийому партнерів;

формування групи учасників переговорів;

визначення місця і часу проведення переговорів;

складання порядку денного кожного засідання;

погодження із зацікавленими організаціями певних питань [4, c.311].

Організаційне рішення цих питань слід доручити найбільш відповідальним і серйозним працівникам.

В сучасній науці про ділове спілкування виділяють декілька основних способів проведення переговорів, зокрема:

. Варіативний. Використовується при складних переговорах та наявності незгоди між партнерами. Варто дати відповідь на такі запитання:

в чому полягає ідеальне вирішення проблеми;

отриманий варіант вирішення проблеми з наслідками і труднощами;

які аргументи необхідно вам щоб чітко реагувати на пропозицію партнера через неспівпадіння інтересів;

яке вимушене рішення можна прийняти на обмежений термін;

які експериментальні пропозиції партнера слід відхилити і за допомогою яких аргументів.

імідж компанія поведінка працівник

2. Метод інтеграції. Використовується в умовах, коли партнер підходить до вирішення проблеми із вузько відомих позицій.

. Метод збалансованості. За допомогою даного методу рішення приймаються, якщо партнери міняються ролями і дивляться на проблему очима партнера. При цьому варто з'ясувати:

причину поведінки партнера;

ступінь зрозумілості проблеми;

рівень компетентності;

можливість ризику від пропозицій

. Компромісний метод. В разі незгоди пропонується досягнення згоди поетапно. Партнери відходять частково від своїх вимог, дають нові пропозиції [15, c.94].

Визначивши, який саме спосіб ведення переговорів можна використовувати для домовленості з тими чи іншими партнерами, необхідно урегулювати одне з найважливіших питань - окреслити основні напрями поведінки представників компанії під час проведення переговорів. Можна виділити такі основні типи поведінки сторін, під час проведення переговорів.

Компроміс.

Учасники переговорів повинні виявляти готовність до компромісів: у випадку розбіжностей інтересів партнера варто домагатися угоди поетапно. При компромісному рішенні згода досягається за рахунок того, що партнери після невдалої спроби домовитися між собою з урахуванням нових розумінь частково відходять від своїх вимог (від чогось відмовляються, висувають нові пропозиції). Щоб наблизитися до позиції партнера, необхідно думкою передбачити можливі наслідки компромісного рішення для здійснення власних інтересів (прогноз ступеня ризику) і критично оцінити припустимі межі поступки. Може статись, що запропоноване компромісне рішення перевищує вашу компетенцію. В інтересах збереження контакту з партнером ви тут можете піти на так звану умовну угоду (наприклад, послатися на принципову згоду компетентного керівника).

Важко швидко прийти до згоди шляхом поступок, прийнятних для обох сторін. Угода на основі компромісів діє в тих випадках, коли необхідно досягти загальної мети переговорів, коли їх зрив буде мати для партнерів несприятливі наслідки.

Консенсус.

Визначте, які докази й аргументи (факти, результати розрахунків, статистичні дані, цифри і т.д.) доцільно використовувати, щоб спонукати партнера прийняти вашу пропозицію.

Ви повинні на якийсь час думкою поставити себе на місце партнера, тобто подивитися на речі його очима.

Розгляньте комплекс проблем з точки зору очікуваних від партнера аргументів "за" і доведіть до свідомості співрозмовника пов'язані, з цим переваги.

Обміркуйте також можливі контраргументи партнера, відповідно "налаштуйтесь" на них і приготуйтесь використовувати них у процесі аргументації.

Необхідно прислухатися до висунутих на переговорах контраргументів партнера, а не намагатися них ігнорувати: останній чекає від вас реакції на свої заперечення, застереження, побоювання і т.д. Перш ніж перейти до цього, з'ясуйте, що стало причиною такої поведінки партнера (не зовсім правильне розуміння ваших висловлювань, недостатня компетентність, небажання ризикувати, бажання потягнути час і т.д.).

Згода.

Після довгих і важких переговорів сторони приходять до згоди. Головне на цьому етапі ще раз пройти по всіх питаннях, що б переконатися, що розбіжностей не залишилося. Всі учасники переговорів повинні бути задоволені рішенням проблеми. Після цього сторонами підписуються необхідні угоди, договори, резюме переговорів. У цих документах повинні бути зазначені всі проблеми, домовленості і їхні рішення [14, c.29].

При підготовці до переговорів представники компанії готують декілька сценарії розвитку подій, формуються мінімальні та максимальні компроміси на які може піти компанія. Загалом, що більш якісно підготовані працівники компанії до переговорів, чим більше уваги приділено дрібницям, що більш детально прораховані та сплановані дії працівників, тим більш серйозною можна вважати компанію, оскільки поведінка персоналу на переговорах є прямим наслідком сформованості та зрілості корпоративної культури компанії.

Висновки

Для більшості українських підприємств корпоративна культура є дещо абстрактним поняттям, яке досить важко оцінити та виміряти. В українській практиці приділяється замало уваги дослідженню впливу корпоративної культури на життєздатність та прибутковість організацій.

Проте, кожне підприємство тим чи іншим чином приймає участь в переговорному процесі, самі при підготовці до переговорів і формуються деякі аспекти корпоративної культури, завдяки необхідності чіткого прорахунку цілей підприємства на теперішньому етапі розвитку, завдяки проявам командного духу.

Якщо корпоративна культура вже сформована, то наступним важливим кроком є забезпечення підтримки її існування. Відомо, що існують різноманітні інструменти інформаційного впливу на співробітників організації. Наприклад, проводяться корпоративні заходи, які об‘єднують співробітників компанії в одне ціле. Проте якими будуть цінності, який буде рівень корпоративної культури залежить виключно від лідера, від його управлінського таланту, від здатності об‘єктивно визначати сильні та слабкі сторони організації, його спроможності передбачати картину майбутнього.

Отже, надзвичайно часто від ступеню підготованості, продуманості та спланованості переговорів залежить подальша діяльність підприємства. В свою чергу, поведінка представників компанії на переговорах свідчить про загальний рівень розвитку корпоративної культури, ілюструю, наскільки значна увага приділяється корпоративній етиці та принципам ділового корпоративного спілкування.

Літературні джерела

1.      Ветров А.В. Международная практика дипломатического сопровождения торгово-инвестиционных проектов и сделок: [Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по спец. "Зкономика"]. -

2.      Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М.: Высш. шк., 2003. - 276 с.

.        Вірна Ж.П., Засєкіна Л.В., Земба А.Б., Іванашко О. Є., Коць М.О., Павлюк Т.М. Професійна психологія: методологія, методи та практика: [зб. наук. праць] / Волинський національний ун-т ім. Лесі Українки / Жанна Петрівна Вірна (заг. ред. ). - Луцьк: Вежа, 2008. - 139с.

.        Вуд, Джон, Серре, Жак. Дипломатический церемониал и протокол / Вуд, Джон, Серре, Жак; [Пер. с англ. Клюкина Ю. П.]. - 2-е изд. - М.: Междунар. отношения, 2003. - 414

.        Галушко, В.П. Діловий протокол та ведення переговорів: Навч. посіб. / В.П. Галушко. - [Вінниця]: Нова кн., 2002. - 221 с.

.        Гетьман І.В. Концепція правового спілкування: зміст, витоки, перспективи / Академія правових наук України; НДІ держ. будівництва та місцевого самоврядування. - X.: Право, 2007. - 240с.

.        Гук О.І., Бундз В.П. Етика та культура ділового спілкування: [навч. посібник] / Національна академія держ. управління при Президентові України; Львівський регіональний ін-т держ. управління; Центр перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників органів держ. влади, органів місцевого самоврядування та керівників держ. підприємств, установ й організацій {Львів}. - Л.: ЛРІДУ НАДУ, 2008. - 122с.

.        Гуменюк Б. І" Щерба О.В. Сласна дипломатична служба: Навч. посіб. для студ. гуманіт. спец. вищ. навч. закл. - К.: Либідь, 2001. - 254 с.

.        Дональдсон, Майкл К., Дональдсон, Мими. Умение вести переговори для "чайников" / Предисл. Фронмайера Д.; [Пер. с англ. Булатова А.А. и др.; Зав. ред. Минько А. А.]. - К.; М.: Диалектика, 1998. - 317с.

.        Дороніна М. С, Доронін А.В. Культура ділового спілкування і партнерства: навч. посібник / Харківський національний економічний ун-т. - X.: ХНЕУ, 2008. - 204с.

.        Организационное поведение: индивидиумы, группы и организация: учебник / Я. Брукс; [науч. ред. англ. пер.В.Л. Доблаев]. - М.: Дело и Сервис, 2008. - 464 с.

.        Савченко Б.Г., Мельтюхова Н.М., Бураковська А.В. Соціальні та психологічні аспекти державного управління. - X.: Вид-во ХарРІ НАДУ "Магістр", 2003. - 152с.

.        Сергієва Л.В., Каінова О.В. Організація діяльності державного службовця. - X.: Вид-во ХарРІ НАДУ "Магістр", 2003. - 192с.

.        Хаджирадєва С.К., Яроміч С.А. Комунікації, ділове спілкування та управління конфліктами в колективі. - X.: Вид-во ХарРІ НАДУ "Магістр", 2004. - 100с.

.        Чмут Т.К., Чайка Г.Л. Етика ділового спілкування: Навч. посіб. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: Вікар, 2ОО2. - 223с.

.        Шаров Ю.П., Маматова Т.В., Чикаренко І.А. Результативність та якість діяльності державного службовця. - X.: Вид-во ХарРІ НАДУ "Магістр", 2003. - 212с.

.        Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство/ пер. с англ. / под ред. В.А. Спивака. СПб., 2002.