Анализ стратегии развития предприятия Ночной Клуб '13-th'
Содержание
Введение
. Ситуационный анализ состояния
среды предприятия
. Формирование портфеля стратегий
организации
. Реализация проектируемых стратегий
организации
Заключение
Список используемых источников
Введение
В рыночной экономике предприятие постоянно
вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в
первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это
объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь
развития в соответствии с требованиями рынка, т. е. чтобы быть финансово
устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые
экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения
продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных
планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.
В общем виде все подходы к разработке стратегии
развития исходят из необходимости нахождения оптимального состояния между
имеющимися на предприятии ресурсами и возможностями по их использованию, с
одной стороны, и удовлетворением запросов и требованиями рынка - с другой. Это
предполагает хорошее знание возможностей предприятия в техническом,
производственном, организационном и экономическом отношениях. К ресурсам и
возможностям предприятия обычно относят людские, материальные, технологические,
организационные, информационные и финансовые.
Необходимость разработки предприятиями
самостоятельной стратегии развития вызвана рядом объективных причин: государственным
воздействием на экономику, конкуренцией, инфляцией, ростом масштабов
нововведений на предприятии, расширением рынка сбыта продукции и т.д. Эти
явления приводят к изменению социально-экономических условий, увеличению
степени риска, что естественным образом сказывается на деятельности
предприятия.
Проблемы оценки перспектив развития и выработки
решений, позволяющих успешно действовать в рыночных условиях, очень важны в
современном украинском управлении. Перемены, непрерывно происходящие в
научно-технической, экономической и социальной сферах, оказывают существенное
влияние на жизнедеятельность предприятий и побуждают отечественных
предпринимателей к поиску новых форм, реализующих стратегические аспекты
планирования и управления.
Целью данного курсового проекта является
разработка эффективной стратегии развития предприятия в долгосрочном периоде на
основе анализа влияния факторов внешней и внутренней среды, а также
формирование мероприятий по реализации выбранной стратегии. Объектом анализа
является Ночной Клуб “13-th”.
Предметом анализа являются внешние и внутренние
факторы, ключевые факторы успеха, возможности их реализации и потенциал данного
предприятия, влияющие на эффективность его деятельности в долгосрочной
перспективе.
стратегия рынок маркетинг конкурентный
1. Ситуационный анализ состояния среды
предприятия
Ночной Клуб “13-th”
всего 1 год на рынке предоставления услуг. Предприятие появилось в конце
2014-го года, и с того момента многое произошло и о нем многие узнали, даже
написали в журнале “Friday”.
Современный зал, оформленный в стиле high tech и оснащенный современнейшим
звуковым и световым оборудованием, позволяющей вести прямые трансляции событий
на экранах по всей территории комплекса.
Основная задача клуба, как социального
института, заключается в развитии социальной активности и творческого
потенциала личности. Организации разнообразных форм досуга и отдыха, создание
условий полной самореализации в сфере досуга.
Одной из актуальных проблем деятельности
культурно-досуговых учреждений на пути решения данной задачи, является
организация досуга молодежи. В таблице 1.1 приведен анализ факторов макросреды
предприятия, что позволит ему сформировать стратегию, адекватную динамичным
условиям внешней среды.анализ Ночной Клуб “13-th”
Политические факторы:
изменение законодательства в области сферы услуг
и лицензирования,
государственный контроль за деятельностью
бизнеса
Экономические факторы:
уровень инфляции,
покупательная способность,
колебания курса иностранных валют
Социально-культурные факторы:
общественные ценности,
демографические факторы,
уровень индивидуального дохода,
новинки в сферах досуга и услуг
Технологические факторы
новые коктейли,
достижения в сфере услуг.
На фоне постоянно растущего числа людей,
способных оплачивать свои развлечения и загруженности уже существующих мест
отдыха нового развлекательного клуба, услуги которого будут способны
удовлетворить даже самых взыскательных клиентов. На клуб больше всего влияние
оказывает “Социально-культурные” факторы ведь они отражают саму действительность
людей, их поведение и способность оплачивать свои развлечения.
Независимо от положения законодательства,
проходимость и спрос на такую сферу услуг как “Ночные Клубы” не будет
понижаться. Он может изменяться, в зависимости от новинок и вкусов потребителей.
Формирование стратегии, наиболее эффективной и
адекватной динамичным условиям внешней среды и внутренним возможностям
предприятия, возможно с помощью SWOT-анализа предприятия. Первым из его
составляющих является анализ возможностей и угроз внешней среды компании
(табл.1.1).
Таблица 1.1 - Анализ внешней среды Ночной клуб
“13-th”
|
Возможности
|
важность
|
вероятность
|
Угрозы
|
важность
|
вероятность
|
|
Увеличить
уровень маркетинга
|
8
|
0,8
|
Снизить
уровень маркетинга
|
8
|
0,2
|
|
Снижение
конкуренции
|
10
|
0,7
|
Повышение
конкуренции
|
10
|
0,3
|
|
Снижение
таможенных пошлин
|
7
|
0,3
|
Повышение
таможенных пошлин
|
8
|
0,7
|
|
Снижение
налогов
|
7
|
0,3
|
Повышение
налогов
|
7
|
0,7
|
|
Стабилизация
законодательства
|
5
|
0,5
|
Дестабилизация
законодательства
|
5
|
0,5
|
|
Рост
доходов населения
|
7
|
0,5
|
Спад
доходов населения
|
6
|
0,5
|
|
Рост
социально-культурного развития
|
2
|
0,1
|
Спад
социально-культурного развития населения
|
3
|
0,9
|
|
Развитие
информационных технологий
|
6
|
0,5
|
Неразвитее
информационных технологий
|
5
|
0,5
|
|
Возможности
|
26.8
|
Угрозы
|
21,39
|
Таким образом, исходя из данных таблицы 1.1,
общее воздействие макроэкономической среды на деятельность Ночной клуб “13-th”
является положительным (возможности превышают угрозы).
Второй из составляющих SWOT-анализа является
анализ сильных и слабых сторон предприятия, приведённый в табл. 1.2.
Таблица 1.2 - Анализ внутренней среды Ночной
клуб “13-th”
|
Сильные
стороны
|
возможности
|
вероятность
|
Слабые
стороны
|
возможности
|
вероятность
|
|
Высокое
качество
|
9
|
0,9
|
Нерациональное
местонахождение
|
5
|
0,5
|
|
Имидж
|
8
|
0,9
|
Отсутствие
лобизма интересов
|
7
|
0,7
|
|
Адекватная
ценовая политика
|
8
|
0,9
|
Недостаточный
ассортимент
|
5
|
0,2
|
|
Наличие
собственной техники
|
7
|
0,7
|
Текучесть
кадров
|
5
|
0,5
|
|
Хорошая
реклама
|
8
|
0,8
|
Снижение
себестоимости продукции за счет её качества
|
5
|
0,5
|
|
Сильные
стороны
|
33.8
|
Слабые
стороны
|
13,4
|
Из табл. 1.2. видно, что сильные стороны Ночной
клуб “13-th”превышают
его слабые стороны, прежде всего за счёт высокого качества, имиджа и адекватной
ценовой политики.
Таким образом, проанализировав внешнюю и
внутреннюю среду предприятия можно сделать вывод о рекомендуемой Ночной клуб
“13-th” стратегии
по критериям:
возможности и угрозы;
слабые и сильные стороны предприятия.
Стратегия предприятия определяется с помощью
данной таблицы:
Из предыдущих расчетов известно, что:
возможности > угрозы сильные стороны > слабые стороны
Рис. 1 П - Преимущества; С - Слабые стороны; В -
Возможности; У - Угрозы
Таким образом, можно сказать, что Ночной клуб
“13-th” относится
к первой стратегии
предоставления услуг «Сильные стороны и возможности».
Важным этапом формирования эффективной стратегии
предприятия является анализ его конкурентной среды, конъюнктуры и динамики
рынка (табл.1.3-1.7).
Таблица 1.3 - Анализ конъюнктуры рынка Ночной
клуб “13-th”
|
Вопрос
|
Ответ
|
|
1.
Какова степень насыщенности рынка?
|
В
разрезе Харьковской области рынок перенасыщен. Конкуренция серьезная.
|
|
2.
Каковы тенденции изменения емкости и насыщенности рынка?
|
В
связи с изменениями законодательства в области налогообложения емкость и
насыщенность уменьшается.
|
|
3.
Какие признаки указывают на падение либо рост емкости рынка?
|
Снижение
посещаемости или наоборот
|
|
4.
Что будет происходить с долей исследуемой организации по мере сокращения либо
расширения рынка?
|
Доля
исследуемой организации, в нашем случае ночного клуба будет увеличиваться.
|
|
5.
Относится данный рынок к числу конкурентных или нет? Почему?
|
Рынок
конкурентный. Большинство людей хотят отдохнуть в конце недели.
|
|
6.
Какова общая тенденция спроса на продукт данной организации?
|
Рост
спроса.
|
|
7.
Какие основные группы потребителей наблюдаются на данном предприятии?
|
Молодежь
от 18 до 25 и уже более взрослые от 25 до 35 лет..
|
Таблица 1.4 -Анализ конкурентов Ночной клуб “13-th”
|
Вопрос
|
Ответ
|
|
Кто
основные конкуренты организации?
|
«Galactika» «Misto» «Museum»
|
|
Каковы
их сильные стороны?
|
Они
знают рынок
|
|
Каковы
их слабые стороны?
|
Цена
не соответствует качеству
|
|
В
каком состоянии дела конкурентов?
|
Стабильные
|
|
Каковы
стратегические намерения конкурентов?
|
Расширение
рынка
|
Таблица 1.5 -Конкурентные преимущества
организации
|
Запросы
потребителей
|
Что
может предложить конкурент
|
Что
можем предложить мы
|
|
Качество
продукта
|
Среднее
|
Высокое
|
|
Исключительность
продукта
|
-
|
Работа
под заказ
|
|
Уровень
цен
|
Средний
|
Средний
|
|
Ассортимент
|
широкий
|
широкий
|
|
Местонахождение
|
Близко
к центру
|
Близко
к центру
|
|
Полнота
информации
|
Информация
не полная
|
Развернутая
рекламная акция позволяет фирме быть на слуху.
|
|
Вежливое
обращение
|
Присутствует
|
Присутствует
|
Таблица 1.6 - Анализ потребителей Ночной клуб
“13-th”
|
Потребители
|
Объем
приобретаемой продукции
|
|
Абсол.
тыс.грн
|
Относ..
в %
|
|
1.Молодежь
18-25
|
-
|
55
|
|
2.
Взрослые 25-35
|
-
|
30
|
|
3.
Зрелые 35-45
|
-
|
15
|
|
Всего:
|
-
|
100
|
Не был произведен конкретный расчет в денежном
выражение кто и сколько приносит в клуб, но по таблице 1.7 и так видно, что
молодежь наш основной доход, и именно эта категория держит на плаву многие
клубы, ведь именно они любят отдохнуть с алкоголем и приятной компанией.
Таблица 1.7 - Анализ сегментов рынка Ночной клуб
“13-th”
|
Сегмент
рынка
|
Кол-во
покупателей
|
Характеристика
потребителей
|
Осн.
требования потребителей к предлагаемым продуктам
|
|
Люди
со средним достатком
|
30%
|
Нравится
хорошо провести время после рабочей недели
|
Высокие,
обращают внимание на качество
|
|
«Малоимущие»
|
10%
|
Слишком
высокая “цена” клуба
|
соотношение
цены/качества
|
|
Студенты
|
50%
|
Любят
“тусить” после учебной недели
|
Соответствие
модным тенденциям,
|
|
«Наиболее
обеспеченные»
|
10%
|
Клуб
позволяет им чувствовать себя королями
|
Главное
это престижность.
|
Основными конкурентами предприятия являются <Misto>,
<Galactika>
и «Museum», однако сегмент рынка,
занимающий Ночной клуб “13-th”,
является одним из крупнейших и качетвенных.
. Формирование портфеля стратегий организации
Формирование эффективной стратегии предприятия
предполагает, прежде всего, стратегический анализ основных показателей его деятельности.
В табл. 2.1 приведены основные экономические показатели деятельности Ночной
клуб “13-th”,.
Таблица 2.1 - Основные экономические показатели
Ночной клуб “13-th”,
|
Наименование
показателей
|
ед.изм
|
За
тек.год
|
|
|
план
|
факт
|
|
Объем
продаж
|
т.грн.
|
100
000
|
125
000
|
|
Себестоимость
продукции
|
т.грн.
|
50
000
|
37
500
|
|
Чистая
прибыль (с налогами)
|
т.грн
|
50
000
|
87
500
|
|
Нераспределённая
прибыль
|
т.грн.
|
20
000
|
30
500
|
|
Финансирование
за счёт:
|
|
|
|
|
-нераспределённой
прибыли
|
т.грн.
|
10
000
|
15
250
|
|
-кредитов
|
т.грн.
|
7
500
|
8
500
|
По данным показателям можно сделать вывод, что
Ночной клуб “13-th”,
достаточно эффективно работает в своей сфере деятельности.
Эффективная реализация стратегии зависит также
от эффективного управления организацией. Анализ возможностей Ночной клуб “13-th”,
приведён в табл. 2.2.
Таблица 2.2 - Исследование общего руководства
Ночной клуб “13-th”,
|
Факторы
управленческого потенциала
|
Характеристика
|
|
1.
Организационный климат
|
|
|
1)
характер мышления
|
Управление
персоналом, управление человеческими ресурсами, управление трудовой
деятельностью, управление процессом предоставления услуг. Создание
необходимых условий для повышения квалификационной подготовки и
переподготовки кадров.
|
|
2)
сила власти
|
Руководитель
имеет качества: умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем
необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи,
координировать и контролировать их выполнение.
|
|
2.
Компетенция
|
|
|
1)
таланты
|
Директор
клуба обладает такими личными качествами как: творческое отношение к работе,
упорство, уверенность в себе и преданность делу:
|
|
2)
умения/знания
|
Чувство
ответственности, способность перспективно мыслить, настойчивость и
целеустремленность чувство ответственности, способность показать лучший
результат, настойчивость и целеустремленность. Профильное образование.
|
|
3)
метод решения проблем
|
Метод
перебора вариантов и определения самого верного
|
|
4)
процедура решения проблем
|
Рассмотрение
руководителем вариантов от работников и с работниками.
|
|
5)
информация, используема для управления
|
Отчетность
с начала становления и по сей день
|
|
7)
определение должностных обязанностей
|
Контактность,
коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности
своей точки зрения, повести за собой.
|
|
8)
Манера работать
|
С
полной погруженностью.
|
Руководитель с чувством ответственности перед
своим коллективом и полной отдачей делу имеет бесспорное лидерство, тем самым
наставляет своих сотрудников в работе.
Важное значение в эффективном формировании и
реализации стратегии имеет также функция маркетинга на предприятии, анализ
которой приведен в табл. 2.3.
Табл.2.3 - Анализ функции маркетинга Ночной клуб
“13-th”
|
Факторы
|
Успех
|
Неудачи
|
|
Реакция
на рыночный спрос
|
+
|
-
|
|
Применяемые
концепции и стратегии
|
+
|
-
|
|
Политика
цен, конкурентоспособность цен
|
+
|
-
|
|
Наличие
«классификатора по продукту»
|
-
|
+
|
|
Рекламная
деятельность
|
+
|
-
|
|
Степень
известности, работа с общественностью
|
+
|
-
|
|
Работа
с клиентами
|
+
|
-
|
Переработка в функциях маркетинга - политика
цен, конкурентоспособность цен, работа с клиентами, это говорит о том, что клуб
в большей степени сконцентрирована маркетинговых тендециях, но неудача пришла
из наличие «классификатора по продукту», и это нужно исправить.
Потенциал пр-тия и потенциал персонала
предприятия проанализирован в табл. 2.4 и 2.5.
Потенциал предприятия находится высоком уровне.
Таблица 2.4-Анализ производственного потенциала
Ночной клуб “13-th”
|
Факторы
производственного потенциала
|
Характеристика
|
|
Широта
и полнота ассортимента
|
Ассортимент
довольно широкий, но может сравниться с некоторыми конкурентами.
|
|
Тип
применяемой технологии
|
Технологии
применяются в разработке новых проектов и для составления смет за выполненные
работы.
|
|
Контроль
качества, его эффективность
|
Качество
продукции регулируется согласно государственным нормам, цены соответственно
конкурентоспособные.
|
|
Состояние
безопасности пр-тия
|
В
клуб приезжают регулярно инспекции и следят что-бы было все безопасно.
|
|
Отпускная
способность
|
Высокая
|
Таблица 2.5 Оценка потенциала персонала Ночной
клуб “13-th”
|
Факторы
потенциала персонала
|
|
Структура
персонала
|
|
|
Условия
найма
|
Приём
на работу производится путём стрессового собеседования и проводится на
официальной основе с испытательным сроком
|
|
Степень
мастерства
|
Профессионально
подготовленные сотрудники.
|
|
Текучесть
кадров
|
Наблюдается
высокая текучесть кадров
|
|
Обучение
и повышение квалификации сотрудников
|
Повышение
квалификации сотрудников проводится по мере необходимости.
|
|
Система
оплаты труда на предприятии, и её мотивация
|
Заработная
плата определяется исходя из штатного расписания, принятого на предприятии и
начисляется на основе повременной формы оплаты труда и выплачивается без
задержек. Также на предприятии используется система премий и чаевые от
клиентов остаются у работников
|
Из табл. 2.5 видно, что персонал Ночной клуб
“13-th” обладает достаточным потенциалом для повышения производительности
труда.
Исходя из результатов анализа конкурентной среды
и потенциала предприятия, построим профиль конкурентных преимуществ Ночной клуб
“13-th” (табл. 2.6) и проведём общий анализ внутренней среды предприятия (табл.
2.7).
Табл.2.6 - Построение профиля конкурентных
преимуществ Ночной клуб “13-th”
|
Характеристики
|
Весомость,
%
|
Итоговая
оценка
|
Приоритетность
изменений
|
|
Цена
товара
|
20
|
10
|
1-я
степень приоритетности
|
|
Качество
товара
|
40
|
35
|
|
|
|
|
2-я
степень приоритетности
|
|
Менеджмент
|
20
|
20
|
|
|
Обслуживание
|
10
|
15
|
|
|
|
|
3-я
степень приоритетности
|
|
Имидж
|
10
|
15
|
|
|
100
|
95
|
|
По построенному профилю конкурентных преимуществ
видно, что Ночной клуб “13-th” является конкурентоспособным, т.к. его оценка
составила +95 по всем характеристикам.
Из таблицы анализа внутренней среды можно
сделать выводы, что слабыми показателями выступают некоторые факторы. Это не
отрицательная черта, т.к. клуб находится в процессе развития.
Таблица 2.7 Стратегический SNW - анализ внутренней
среды Ночной клуб “13-th”
|
Наименование
стратегической позиции
|
Качественная
оценка
|
|
S
|
N
|
W
|
|
Стратегия
организации
|
|
+
|
|
|
Бизнес-стратегии
|
|
+
|
|
|
Организационная
структура
|
+
|
|
|
|
Общее
финансовое положение
|
|
+
|
|
|
Конкурентоспособность
|
+
|
|
|
|
Структура
затрат
|
|
|
+
|
|
Информационная
технология
|
|
+
|
|
|
Способность
к лидерству руководителя
|
+
|
|
|
|
Уровень
обслуживания
|
+
|
|
|
|
Качество
услуг
|
+
|
|
|
|
качество
ключевых специалистов
|
+
|
|
|
|
качество
основных работников
|
|
+
|
|
|
Уровень
маркетинга
|
|
+
|
|
|
Уровень
менеджмента
|
|
+
|
|
|
Качество
персонала
|
+
|
|
|
|
Уровень
узнаваемости
|
|
|
+
|
|
Репутация
на рынке
|
|
+
|
|
|
Репутация
как работодателя
|
|
+
|
|
|
Отношение
с органами власти
|
|
+
|
|
|
Отношение
с профсоюзами
|
|
+
|
|
|
Отношение
со смежниками
|
|
+
|
|
В основном у нас средний клуб+ ну это лишь
потому что мы находимся на этапе развития, мы не знаем рынок, мы плохо знаем
конкурентов, но мы в выигрышном положение по поводу многих факторов таких как
качество персонала и услуг, организационная структура, а главное это цена
которая соответствует качеству.
Для нас всегда было приоритетом клиент, ведь он
главный, мы должны были подстроить для него все, чтоб цены “не кусались” и
персонал его обслуживал так что бы он захотел вернуться в заведение еще ни раз.
Для стимулирования спроса постоянно проводятся
мероприятия по новым услугам. Чтоб привлечь потребителей разрабатываются
программы вечеров.
В клубе много возможностей для проведения
времени с пользой и досугом, качественный персонал, хорошие цены, уютное место,
и очень много веселья.
. Реализация проектируемых стратегий организации
Матричные методы формирования стратегии
предприятия способствуют наиболее эффективному формированию и реализации его
стратегических целей. Проанализируем деятельность Ночной клуб “13-th” с помощью
наиболее известных и эффективных матричных методов. Так, в табл. 3.1 приведён
анализ Ночной клуб “13-th”с помощью матрицы Ансоффа.
Таблица 3.1 Товар-рынок (матрица Ансоффа)
|
Услуга/Товар
|
Рынок
|
|
Старый
|
Новый
|
|
Старый
|
1.
Усовершенствование деятельности
|
2.
Расширение рынка
|
|
Новый
|
3.
Распространение товара
|
4.
Разнообразие продукции
|
Исходя из таблицы, фабрика придерживается
тактики «Разнообразие продукции». Она состоит в том, чтобы появлялась новая
продукция и ее разнообразие превышало то количество, которое существует
Проанализируем деятельность Ночной клуб “13-th”
и его основных конкурентов с помощью матрицы Мак-Кинси (табл. .2, 3.3,
рис.3.1).
Для анализа рассмотрим следующие предприятия:
А- «Misto»
Б- «Galactika»,
В- «Museum»
Оценка : 1 - фактор является не привлекательным
для предприятия
2 - фактор является очень привлекательным для
предприятия
Таблица 3.2- Привлекательность рынка
|
Фактор
|
Вес
|
Оценка
|
|
А
|
Б
|
В
|
А
|
Б
|
В
|
|
1.
Общий объём рынка
|
0,15
|
0,1
|
0,1
|
4
|
3
|
5
|
|
2.
Темп роста р/год
|
0,1
|
0,1
|
0,1
|
4
|
4
|
4
|
|
3.
Прибыльность
|
0,3
|
0,15
|
0,15
|
5
|
3
|
3
|
|
4.
Интенсивность конкуренции
|
0,05
|
0,2
|
0,15
|
4
|
5
|
2
|
|
5.
Технологические требования
|
0,05
|
0,05
|
0,1
|
4
|
3
|
5
|
|
6.
Влияние инфляции
|
0,1
|
0,2
|
0,2
|
3
|
5
|
5
|
|
7.
Энергоёмкость
|
0,15
|
0,1
|
0,1
|
5
|
3
|
4
|
|
8.
Влияние внешней среды
|
0,1
|
0,1
|
0,1
|
4
|
2
|
3
|
|
Итого:
|
1
|
1
|
1
|
|
|
|
|
Вес
* Оценка
|
4,65
|
4,8
|
4,85
|
|
|
|
Таблица 3.3 - Конкурентоспособность бизнеса
|
Фактор
|
Вес
|
Оценка
|
|
А
|
Б
|
В
|
А
|
Б
|
В
|
|
Доля
рынка
|
0,05
|
0,05
|
0,1
|
4
|
4
|
3
|
|
Тр
доли рынка
|
0,15
|
0,1
|
0,15
|
2
|
3
|
4
|
|
Качество
продукции
|
0,05
|
0,15
|
0,1
|
4
|
4
|
3
|
|
Репутация
марки
|
0,1
|
0,1
|
0,1
|
5
|
3
|
4
|
|
Эффективность
каналов сбыта
|
0,1
|
0,1
|
0,05
|
4
|
4
|
4
|
|
Возможности
предоставления услуг
|
0,05
|
0,05
|
0,05
|
3
|
3
|
4
|
|
Эффективективность
|
0,1
|
0,1
|
0,05
|
3
|
4
|
3
|
|
Затраты
СЕБ
|
0,15
|
0,1
|
0,05
|
2
|
2
|
2
|
|
Поставки
ресурсов
|
0,05
|
0,05
|
0,15
|
3
|
3
|
4
|
|
Управленческий
аппарат
|
0,05
|
0,05
|
0,15
|
4
|
3
|
3
|
|
Распределение
продукции
|
0,15
|
0,15
|
0,05
|
5
|
2
|
3
|
|
Итого
|
1
|
1
|
1
|
|
|
|
|
Вес*Оценка
|
3,6
|
3,3
|
4,05
|
|
|
|
Оценка : 1 - фактор является не привлекательным
для предприятия
2 - фактор является очень привлекательным для
предприятия
Предприятия: А- «Misto»,
Б- «Galactika»,
В- «Museum»
Рисунок 3.1 - Матрица Мак-Кинси для Ночной клуб
“13-th”
Из анализа Ночной клуб “13-th”по матрице
Мак-Кинси (рис.3.1) видно, что предприятие позиционируется на 1-ом квадранте,
который соответствует селективному росту. Это свидетельствует о высокой
конкурентоспособности предприятия и хорошей привлекательности рынка. Стратегия
нацелена на защиту положения предприятия путем дополнительных инвестиций.
Проведём анализ деятельности предприятия с
помощью матрицы БКГ (табл.3.4, рис.3.2).
Таблица 3.4 - Матрица портфельного анализа БКГ
|
Вид
СЗХ
|
Относит.
доля рынка
|
Доля
рынка
|
Доля
рынка «13-th»
|
Темп
роста рынка
|
|
Жилые
помещения
|
0,6
|
11
|
21
|
16
|
|
Административные
корпуса
|
2
|
12
|
14
|
14
|
|
Производственные
помещения (кухня)
|
0,4
|
9
|
16
|
10
|
|
Сооружения
|
1,8
|
24
|
18
|
20
|
Рисунок 3.2- Матрица портфельного анализа БКГ
для Ночной клуб “13-th”
В настоящее время все большее внимание ученых
привлекают проблемы молодежного досуга. Во многом это диктуется масштабом тех
изменений, которыми характеризуется эта область жизнедеятельности. Становится
возможным говорить о возрастающей роли досуга для молодежи и, как следствие, об
увеличении его влияния на процесс социализации молодого поколения.
Люди приходят в ночной клуб за досугом!
Прослушивание музыки, выпить у бара и прочее, поэтому нужно увеличить
финансирование на комфорт посетителей.
К другим стратегиям используемым в матрице BCG
относятся :
стратегия «Знаки вопроса» предусматривает вход
предприятия на рынок, который требует значительных финансовых и маркетинговых
усилий на продвижение пр-тия, поиск новых маркетинговых ходов - активное
увеличение своей доли рынка;
стратегия «Дойные коровы» (сбор урожая) -
получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах за счёт всех
возможных источниках дохода предприятия, в том числе и от ценных бумаг и
вкладах по депозитам. Используется стратегия поддержки: реклама напоминания,
скидки,;
стратегия «Собаки» - используется на зрелых
рынках, сохранение такого бизнеса требует значительных финансов при маленькой
надежде на успех, поэтому часто используется стратегия сокращения, минимизация
затрат, ликвидации бизнеса.
Таким образом, исходя из анализа Ночной клуб
“13-th” с помощью матричных методов, можно сформировать стратегические
альтернативы его развития (табл.3.5).
Таблица 3.5 - Базовые стратегии предприятия
Ночной клуб “13-th”
|
выживания
|
стабилизации
|
роста
|
|
Стратегия
альтернативы
|
|
экономия
ресурсов
|
изменение
стратегии маркетинга
|
интенсификация
рынка
|
|
изменение
товарной политики
|
экономия
с чётким пониманием потери доли рынка
|
проникновение
на рынок
|
|
улучшение
работы персонала
|
снижение
затрат и обновление дохода
|
региональная
экспансия
|
обновление
организационной структуры
|
Обеспечение
финансового равновесия
|
|
|
консолидация
|
кооперация
|
|
|
балансирование
на рынках
|
интеграция
|
|
|
финансовая
экономия
|
|
|
Критерии
выбора СА
|
|
себестоимость
|
|
объем
продаж
|
|
минимальный
уровень R
|
доход
от продаж
|
доход
|
|
|
доход
от активов
|
доля
рынка
|
|
|
доход
от акций
|
скорость
роста оборота активов
|
|
|
быстрота
обновления оборотных средств
|
|
Исходя из состояния деятельности клуба,
предприятие находится на стадии стабилизации.
Стратегия роста - направление развития компании,
предполагающее постоянное повышение уровня показателей предыдущего периода ее
деятельности. Стратегия роста разрабатывается на основе данных, полученных
путем анализа, проведенного на трех уровнях: вначале должны быть выявлены
возможности интенсивного роста, далее - рассмотрены возможности интеграции
компании с другими элементами маркетинговой системы отрасли, и наконец,
возможности компании за пределами отрасли (диверсификационный рост).
Стратегия стабилизации направлена на достижение
раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то
есть с переходом на следующий этап роста.
Стратегия выживания - чисто оборонительная
стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической
деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии
является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в
дальнейшем, к стратегии роста.
Конкурентный статус компании определяем с
помощью табл.3.6.
Таблица 3.6 - Определение конкурентного статуса
фирмы
|
Предприятие
|
Характеристика
|
|
Объём
продаж
|
Престиж
|
Цена
|
Качество
|
Наличие
квалифицированного персонала
|
|
13-th
|
3
|
4
|
2
|
5
|
5
|
|
Misto
|
3
|
3
|
3
|
4
|
4
|
|
Galactika
|
1
|
1
|
1
|
2
|
2
|
|
Museum
|
1
|
2
|
1
|
3
|
2
|
Первое место по объему продаж делят Ночной клуб
“13-th” и “Misto”. Ночной
клуб “13-th” самый большой результат по престижу, качеству, а также в нем
работает самый квалифицированный персонал.
Самым не компетентным клубом явзяется «Galactika»,
т.к. показатели не высоки.
Вывод
Ночной Клуб “13-th”
всего 1 год на рынке предоставления услуг. Предприятие появилось в конце
2014-го года, и с того момента многое произошло и о нем многие узнали, даже
написали в журнале “Friday”.
Современный зал, оформленный в стиле high tech и оснащенный современнейшим
звуковым и световым оборудованием, позволяющей вести прямые трансляции событий
на экранах по всей территории комплекса.
Анализируя макросреду можно сделать вывод, этот
клуб за 1 год добился многого но ему есть куда расти, ведь он не так известен
как остальные. Маркетинг проходит активно, то есть реклама распространяется.
Общее воздействие макроэкономической среды является положительным (возможности
превышают угрозы).
SWOT-анализ
показал, что предприятию рекомендуется использовать стратегию «Сильные стороны
и угрозы», которая подразумевает использование сильных сторон предприятия для
устранения внешних угроз.
Персонал Ночной Клуб “13-th”обладает
достаточным потенциалом для повышения производительности труда.
Первое место по объему продаж делят Ночной клуб
“13-th” и “Misto”. Ночной
клуб “13-th” самый большой результат по престижу, качеству, а также в нем работает
самый квалифицированный персонал.
Список используемых источников
1. Саенко М.Г. Стратегия
предприятия. - М.: «Экономическая мысль». - 2008. - 390 с.
. Котлер Ф. Основы маркетинга. -
СПб.: АО "Корунс", 2010. - 538с.
. Цыба Т.Е. Особенности и механизм
стратегического планирования / / Актуальные проблемы экономики. - 2006. - № 2
(56). - С. 159 - 172.
. О. Берданова, В. Вакуленко, В.
Тертичка. Стратегическое планирование. - Л.: ЗУКЦ, 2009. - 138 с.
. Евтухова С.М. Стратегический план
как перспективное направление развития украинского предприятия // Актуальные
проблемы экономики.-2009. - № 3 (69).-С.108-113.
. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное
пособие. / Е.Е. Вершигора -
М.:
ИНФРА-М, 2010. - 495 с.
. Туровец О.Г., Родионова В.Н.
Теория организации: Учебное пособие. / О.Г. Туровец,
В.Н. Родионова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 636 с.
. Менеджмент: учебное пособие для
вузов / Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб.: Издательский дом
"Бизнес-пресса", 2008. - 486 с.
. Экономическая стратегия фирмы.
Учебное пособие. / Под ред. В.Д. Марковой и С.А. Кузнецовой. - С-Пб.:
Специальная литература, 2010. - 726 с.
. Менеджмент организации / Под ред.
З.П. Румянцевой-М.: Инфра, 2007. - 598 с.
. Галькович Р.С., Набоков В.И.
Основы менеджмента. / Р.С. Галькович, В.И. Набоков В.И. - М.: ИНФРА-М, 2008. -
396 с.
. Любимова Н.Г. Оптимизация
распределения финансовых ресурсов в задаче перспективного развития
производственно - технологического комплекса / / Менеджмент в Украины и за
рубежом. - 2009. - № 4. - С.56 - 61.
. Оценка бизнеса / Под ред. Проф.
А.Г. Грязновой. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 415 с.
. Карташова П.В., Никонова Т.В.
Поведение в организации. Учебник. / П.В. Карташова, Т.В. Никонова. - М.: ИНФРА
- М, 2010. - 560 с.