Специфика управления корпоративной культурой в международных консалтинговых компаниях

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

имени М.В. ЛОМОНОСОВА

ФАКУЛЬТЕТ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРA ТЕОРИИ И ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ

Курсовая работа

«Специфика управления корпоративной культурой в международных консалтинговых компаниях»

студента 3 курса А.А. Соловьевой

Научный руководитель:

Кандидат экономических наук, доцент

Царенко Андрей Сергеевич

МОСКВА

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления корпоративной культурой

.1 Сущность и содержание корпоративной культуры

1.2 Базовые представления

1.3 Методы диагностики корпоративной культуры

.4 Применение новых методов диагностики корпоративной культуры

Глава 2. Международный консалтинг

.1 Понятие рынка консалтинговых услуг

.2 Развитие консалтинга в России

.3 Описание специфики корпоративной культуры на примере крупнейших консалтинговых фирм

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

Введение

корпоративный климат культура

В современном мире бизнеса корпоративная культура приобретает высокую значимость для эффективной работы компании. Специфика корпоративной культуры в том, что она не имеет четких границ, является понятием широким и гибким. Люди, которые ответственны за культуру организации часто имеют ограниченное представление о ней. Это является источником принятия неэффективных решений компанией, а также неблагоприятной атмосферы в коллективе.

Актуальность темы курсовой работы определяется местом корпоративной культуры в организационной среде. Тема организационной культуры является ключевой для многих семинаров, исследований, конференций. Несмотря на то, что примерно 23% российских компаний обладают департаментами, которые занимаются исключительно формированием и внедрением корпоративных ценностей, перед остальными компаниями открывается возможность для совершенствования своей внутриорганизационной среды. Все чаще корпоративную культуру называют нематериальным фундаментом развития и успеха компании.

Объект моего исследование- мировые консалтинговые компании, офисы которых находятся на территории Российской Федерации.

Предмет данного исследования- корпоративная культура данных фирм, ее развитие и модификация, для достижения более высокой эффективности работы компании.

Цель моего исследования- анализ действующих методов управления корпоративной культурой в лидирующих российских компаниях и нахождение новых для повышения эффективности управления.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

·  Выявить основные элементы, уровни и функции корпоративной культуры

·        Раскрыть сущность данного понятия на примере компаний

·        Изучить основные аспекты о представлении корпоративной культуры

·        Разработать на основе существующих диагностик корпоративной культуры эффективное решение по развитию благоприятного корпоративного климата консалтинговых организаций

·        Исследовать существующую корпоративную среду консалтинга.

·        Проанализировать корпоративный климат лидирующих консалтинговых компаний

·        Систематизировать полученные данные по нескольким компаниям

·        Провести собственный опрос и уточнить достоверность полученной информации при помощи данных HR отдела компании.

Гипотеза. Создание новых методов реализации корпоративной культуры будет способствовать колоссальному развитию компании. Если получится создать единую модель организационной культуры для российского консалтинга, компании смогут выйти на новый уровень по работе с клиентской базой. Ведь корпоративная среда охватывает как ближнее окружение, так и дальнее.

В моей работе были использованы следующие приемы познания объекта:

·  Анализ литературы

·        Анализ документов компаний, сайтов консалтинговых организаций

·        Изучение зарубежной и отечественной практики

·        Сравнение опытов построения корпоративной культуры в общеизвестных компаниях

·        Интервьюирование с представителями компаний (консультанты, менеджеры, партнеры, работники рекрутинга)

·        Синтез и анализ полученной информации

·        Конкретизация и детализация на примерах российских организаций

·        Аналогия

Научная новизна исследования выражена в результатах, полученных автором исследования.

1. Были раскрыты специфические черты корпоративной культуры, которые помогли выявить существующие проблемы по данному вопросу.

2.      Был рассмотрен вопрос о построение общем модели, характерной для опыта российских компаний.

.        Был проведен анализ опыта зарубежных стран и на основе его сделан вывод о том, способна ли такая модель корпоративной культуры прижиться в российских организациях.

Краткое описание структуры. Структура моей курсовой работы обусловлена предметом, целью и задачами исследования. Работа состоит из нескольких частей: введение, три главы и заключение. Введение непосредственно раскрывает актуальность данного исследования, определяет объект, предмет, цель, задачи и методы исследования, так же раскрывает практическую значимость работы.

В заключении подводятся итоги данного исследования, формируются окончательные выводы по данному вопросу.

Глава 1.Теоретические основы управления корпоративной культурой

.1 Сущность и содержание корпоративной культуры

Существуют различные подходы к пониманию культуры. Предлагаю выделил основные из них. Первый рассматривает культуру поведенческих стереотипов, которые возникают при взаимодействии людей. К ним относятся определенные ритуалы, традиции, обычаи, язык. Вторая концепция рассматривает культуру в качестве групповых норм. Под групповыми нормами стоит понимать стандарты и ценности, возникшие в группе и поддерживающиеся ей, так же они могут иметь юридическую силу, существовать в письменной и устной форме. В-третьих, понятие культуры сводится к понятию провозглашаемых ценностей. Культура так же может определятся как правила поведения во время работы в организации, она подразумевает некие «ограничения», которые должны усвоить все члены организации, а в особенности новые ее члены, чтобы стать полноценным ее сотрудником. Культура так же определяется в качестве климата- характерное взаимодействие сотрудников компании друг с другом, клиентами, чувство, которое определяется физическим составом группы. Культура так же определяется как существующий практический опыт. Под практическим опытом понимается методы и технические приемы, которые используются сотрудниками для достижения целей, так же это способность передавать накопленные знания, навыки из поколения в поколение. Следующие восприятие культуры в качестве принятого значения, которое определяется как мгновенное взаимопонимание. Последний подход к определению культуры в качестве «базовых метафор» - идей, образов и чувств, которые вырабатываются группой для самоопределения. Не всегда они оцениваются на уровне сознания, к ним могут относится офисная структура, здания и иные материальные составляющие. Как было показано, само слово «культура» - многогранное понятие. Прилагая данное понятие к определенным группам и организациям, мы сталкиваемся с трудностями, так как члены группы имеют абсолютно различные понятия об организационной культуре. Более того есть такие организации, где вообще не используется концепция организационной культуры. В целом, когда мы говорим о культуре, можно выделить аспекты, которые встречаются наиболее часто. В первую очередь это базовые ценности организации, то есть те ценности, к реализации которых стремится вся организация. Например, качественная продукция, сокращенные сроки реализации проекта, доступные центы и т.д. Помимо ценностей в корпоративной среде формируется формальная философия. Она представляет из себя основные идеологические, экономические, политические принципы, которые являются источником действий группы по отношению к клиентам, акционерам, сотрудникам. Не стоит так же забывать и о правилах поведения в организации, об каких-либо ограничениях, например, дресс-код, запрет на нахождение в организации в состоянии алкогольного опьянения. Особое внимание стоит уделять такому аспекту как климат организации. Климат организации определяется не только физическим составом группы, но также и эмоциональным. Манера взаимодействия между членами организации, организации с клиентами и иными членами дальнего и ближнего окружения. Существенную роль в формировании корпоративной культуры играет практический опыт организации. К нему относятся различные методы и приемы, которые используются членами организации для достижения общезначимых целей, способность к определенным маневрам, действиям, которые передаются от старших к младшим по иерархии, которые не требуют обязательного письменного фиксирования. Необходимо вспомнить о таком аспекте, как склад мышления, лингвистические парадигмы. К ним относятся системы, которые связаны с познанием, которые определяют мышление, восприятие и язык, используемые членами коллектива и передаваемые его новым сотрудникам на первичной стадии социализации. Для более эффективного взаимодействия необходимо создавать в коллективах принятые всеми членами значения: мгновенное взаимопонимание представителей группы друг с другом. Они непосредственно связаны с символикой, метафорами, используемые членами группы. К ним относятся идеи, образы, чувства, которые вырабатываются коллективом для самоопределения. Они зачастую не оцениваются группой на сознательном уровне, но проявляются в здании, офисах, кабинетах и других материальных аспектах, в которых существует организация. Данный уровень отражает эстетические и эмоциональные реакции членов группы. Все эти аспекты необходимы для создания эффективной и благоприятной корпоративной культуры. Несмотря на четко выстроенную модель корпоративной культуры, она не всегда может быть полностью реализована. Стремление к интеграции и структурированию не всегда всецело воплощается в жизни организации. Как и в любой динамичной системе существует ряд проблем, препятствующих достижению целей. В данной ситуации можно выделить такие проблемы как проблема выживания в коллективе, социализации новых членов, адаптации к условиям функционирования организации, проблема внутренней интеграции группы в эффективное взаимодействие. Отдельно стоит выделить проблему поведения. Ее решить сложнее, чем выше перечисленные, ведь она может возникнуть на подсознательном уровне, обусловленным функционированием нашей нервной системы. Например, многие сотрудники будут боятся высказывать свое мнение при рослом руководителе с грубым и громким голосом.

Подводя итог выше сказанному, стоит отметить что само понятие как корпоративная культура имеет много «подводных камней». Ведь здесь идет речь о людях, о субъектах, контролировать которых намного тяжелее, чем иные производственные процессы. Культура должна создаваться лидерами, которые формируют саму организацию и коллективы. Если она уже существует, то лидеру необходимо проанализировать ее, выделить негативные и положительные тенденции, влияющие на поведение и состояние членов организации. В противном случае, если руководитель не будет знать культуры своей компании, то культура начнет управлять им. Понимание культуры должно быть у всех членов организации и прежде всего у ее лидеров, если руководители действительно озабочены процветанием своей организации в долгосрочной перспективе.

Как говорилось ранее корпоративная культура- многогранное понятие. Культура имеет несколько уровней, о которых мы поговорим ниже.

Уровни культуры представляю ее сущность. Уровни могут как проявляться внешне, быть доступными органам чувств человека, так являться источником подсознательного представления о чем-либо. Предлагается выделить следующие уровни корпоративной культуры.

Артефакты. Самым поверхностным уровнем культуры являются артефакты. К ним относятся феномены, которые мы можем почувствовать, услышать, увидеть, когда только знакомимся с новой для нас культурой. В широком смысле артефакты представляют собой все то, что создано человеком, что не свойственно природе, ее материальное окружение. Если мы будем относить артефакты к корпоративной культуре, то можно привести следующие примеры артефактов: одежда, которую должны носить работники офиса, манера ведения переговоров с клиентами, ритуалы, церемонии присущие организации, истории, связанные с ней. Особенности данного уровня заключаются в том, что его очень просто наблюдать, но иногда очень сложно растолковать. Например, схожесть ритуалов разных племен, которые могли носить абсолютно разное значение. То есть наблюдатель способен рассказать, описать то, что он увидел, услышал, но при этом он не понимает до конца важность данных событий, действий, он не способен в точности передать подлинный смысл. Еще одной проблемой данного уровня является неоднозначность символов. Понять смысл символов возможно только при одновременном изучении культуры на таких уровнях как ценности и базовые представления. Иногда, при попытки более глубинного анализа явлений, мы даем довольно-таки субъективную оценку происходящего. Например, многие эксперты считают, чем не формальнее организация, тем менее она эффективна так как полагается, что отсутствие жесткого контроля порождает хаос в организации или же наоборот, говоря о жестко формализованной организации, можно сделать вывод о том, что данная компания тяжело приспосабливается к внешней среде, если опыт данных людей основывается на представлении формального как бюрократического.

Аспекты жизни организации связаны с определенными артефактами, отсюда возникает проблема классификации. Описывая ту или иную культуру, можно увидеть, что люди, описывающие ее, обращают внимание на разные артефакты и поэтому очень тяжело сравнивать эти описания друг с другом. Антропологи в связи с этой проблемой разработали системы классификации, однако они в основном очень сложные и детальные. Это делает культуру трудной к пониманию и восприятию. Значение артефактов становится более ясным, если наблюдатель долго живет в данной среде. Если данный наблюдатель хочет достичь такого же понимания, но за более короткий срок, ему необходимо проанализировать ценности, правила, нормы, которые являются основой обыденных принципов, которыми руководствуются члены организации. Данные исследования приводят нас к следующему уровню.

Провозглашаемые ценности. Опыт, который приобретается коллективом в итоге преобразуется в понятия. В любом коллективе есть индивиды, которые проявляют инициативу оказывать влияние на принятие решений в команде, вырабатывают определенный подход для решение тех или иных задач. Спустя некоторое время эти индивиды могут стать лидерами, которые вырабатывают определенные механизмы в коллективе, которые могут от части менять корпоративную среду. Причем данные механизмы смогут действовать, если вся группа примет их. Для того, чтобы группа приняла эти стандарты, необходим опыт, то есть предложения, которые высказывает лидер должны привести к правильному и эффективному решению. Авторский пример: менеджер или член команды выдвинул гипотезу о том, что снижение продаж связано с переменами вкусов потребителей и поэтому решением проблемы может являться внедрение нового, более модернизированного продукта, так как желание клиента-закон. Если это окажется действительно так и решение принесет положительный результат, то группа признает данного лидера и в дальнейшем будет действовать в соответствие с его видением ситуации до тех пор, пока решения лидера будут приносить позитивные результаты. Этот процесс накапливания моделей поведения и представлений о ситуациях порождает возникновение и существование организационных ценностей. При сохранении верности группы данным ценностям происходит их последующая трансформация. Взгляды, правила, мораль и этика закрепляются за коллективом как осознанные и четко сформулированные. Они выполняют нормативную и моральную функцию так как они регулируют поведение группы при любых обстоятельствах и приучают новых членов группы к определенным моделям поведения. Организационные ценности можно назвать фундаментальными если они находят свое воплощение в идеологии или в организационной философии, если они служат ориентиром поведения в тяжелых, вызванных неопределенностью ситуациях.

Ценности данного уровня сознания предопределяют поведение, которое наблюдается на уровне артефактов. Если до их принятие отсутствовал определенный опыт, то они способны отразить только провозглашаемые ценности, которые в точности определяют, что будет говориться членами группы в ряде ситуаций, но при этом может быть несоответствие тому, что сотрудники будут делать. Например, компания может утверждать и заявлять, что она работает на своих потребителей и предлагает высококачественную продукцию по более низкой стоимости, но данное утверждение может не соответствовать действительной ситуации. Это несоответствие может привести к тому, что многие аспекты поведения зачастую не находят объяснения. Это приводит к тому, что нам начинает казаться, что мы способны понять лишь некий аспект культуры, а не ее саму. Возникает необходимость перейти на более глубокий уровень для осознания культуры как таковой, возникает необходимость расшифровки и лучшего понимания категории базовых представлений о корпоративной среде.

Многие аспекты поведения часто не находят объяснения, вследствие чего нам кажется, что мы понимаем лишь некий аспект культуры, но не ее саму, как таковую. Для того, чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания культуры, расшифровать систему и научиться правильно предсказывать поведение ее носителей, нам необходимо лучше понять категорию базовых представлений.

.2 Базовые представления

Найденное решение начинает восприниматься как нечто должное при условии, если оно постоянно оправдывает себя. Гипотезы, которые принимались интуитивным образом и имели окрас неопределенности постепенно превращаются в реальность. Мы делаем заключения о том, что все происходит так как мы и полагали. Базовые представления отличаются от доминирующих ценностных ориентаций так как именно эти ориентации отражают те решения, которые наиболее предпочтительны. Базовые представления представляют членам коллектива абсолютно очевидными, если мы говорим о поверхностных представлениях: о которым мы заявляем, которые озвучиваем, провозглашаем. На уровне более глубинных представлений существуют скрытые ценности. Эти ценности будут для участников группы непонятными. Например, если у группы базовое представление, сущность которого в том, что индивидуальные права обязаны замещать собой права членов коллектива, то группа не поймет причины, которые побудили члена коллектива пожертвовать собой, своей репутацией в общих интересах. Существует такое понятие как «привычные теории». Это понятие говорит о том, что базовые представления «извещают» индивида о том, как стоит относится к определенным явлениям и предмета. Авторский пример: представитель западного мира никогда не поймет, в чем состоит смысл жертвенности ради общего блага, что характерно для японской культуры. Базовые представление, как и привычные теории не могут вызывать у нас сомнений, возражений и из-за этого их крайне трудно изменить. Для того, чтобы освоить что-то новое необходимо «сломать основу». Сделать это очень трудно так как перепроверка базовых представлений на время начинает дестабилизировать когнитивное пространство, а также пространство межличностных представлений. Все это является основой для возникновения массы тревог. Человек устроен так, что негативно относится к тревогам и из-за этого мы предпочитаем считать, что все что происходит соответствует нашим представлениям даже тогда, когда появляется противоречие, искажение и фальсификация восприятия. В данных психологических процессах культура начинает обретать особую силу. Корпоративная культура в качестве набора базовых представлений определяет то, на что нам стоит обращать внимание, в чем состоит смысл предметов, явлений, то какая эмоциональная реакция свойственна на происходящее, какие действия необходимо принять при каких-либо обстоятельствах. Если разработать интегрированную систему таких представлений, то мы будем находится в зоне комфорта с теми людьми, кто разделяет наши представления о мире и находится в дискомфорте при таких обстоятельствах, когда будет действовать другая система представлений, так как нам не будет понятно происходящее или, что еще хуже мы будем искаженно понимать действия других членов группы и давать им ложную интерпретацию.

Разуму человека необходима когнитивная стабильность. Это может привести к возникновению сомнения в состоятельности базового представления, что в свою очередь вызывает у человека чувство незащищенности и тревоги.

Исходя их этого смысла, базовые представления команды могут рассматриваться на двух уровнях: индивидуальном и групповом в роле психологических когнитивных и защитных механизмов, которые способны обеспечить функционирование группы.

Неосознанные представления способны искажать восприятие реальности. Можно привести пример, касающийся корпоративной культуры в консалтинге. Например, в консалтинговых компаниях принято работать больше, чем официально закрепленное для работы время. Если сотрудник уходит в точно указанное время, когда все остальные продолжают работать, то это может вызвать массу отрицательных эмоций. Например, многие будут думать, что он ленивый и не переживает за конечный результат проекта, что он не уделяет должного времени работе в команде. Хотя, возможно, он просто справился со своим заданием раньше и вообще он приходит за три часа до начала рабочего времени, ибо утром ему думается легче и лучше, чем вечером. Из данного примера можно сделать вывод, что корпоративная культура сильна, так как, коллективные представления, входящие в нее взаимно усиливают друг друга. Усиливаются они в виду сплоченности в коллективе и уровню доверия. Если один работник сказал что-то про другого, интерпретируя поведение того на базе своих представлений, то остальные начинают невольно верить ему и их представления будут схожи. Но несмотря на это, каждый новый сотрудник команды привносит свой собственный культурный «багаж», которые он приобретал будучи в других командах, компаниях. Корпоративная культура начинает изменятся, корректироваться, происходит непрерывным динамический процесс. Консалтинговые компании используют этот механизм в полной мере: за время работы в качестве консультанта работник переходит из одного проекта на другой, выполняет различного рода деятельность от поиска первичной информации до предоставления конечного решения клиенту. За несколько месяцев он может побывать в различных коллективах, перенять опыт, поделится им, обогатить культуру своей компании.

Можно сделать вывод о том, что корпоративная культура имеет фундамент в виде системы коллективных представлений. Корпоративная культура проявляется на двух уровнях: на уровне артефактов и принятых в группе ценностей, норм и правил поведения. Анализируя культуру необходимо помнить, что за артефактами легко наблюдать, но их трудно репрезентовать. Ценности являются отражением умозаключений, сделанных на основе субъективной оценки. Для того, чтобы корпоративная культура была понятной, необходимо выйти на уровень базовых представлений и понять весь процесс возникновения данных представлений. Ценности группы формируются и распространяются лидером коллектива, как правило им является тот, у кого есть реальная компетенция в решении организационных вопросов, например, менеджером. Если предложение лидера будет удачным, через некоторое время то, что являлось неким представлением только для него, становится представление и самой команды, коллектива. Затем складывается целостная система коллективных базовых представлений, которая в скором времени начинает функционировать. Эта система становится неким защитным механизмом для коллектива и отдельного сотрудника, тем на что можно опереться при принятии решений. Опираясь на данную систему представлений, индивиды стремятся к устойчивости и осмысленности.

1.3 Методы диагностики корпоративной культуры

Диагностика корпоративной культуры играет очень важную роль так как она помогает оценить насколько возможна реализация стратегии компании, менять задачи, цели и миссию компании, выстроить иную корпоративную культуру, которая будет сопоставима с новой стратегией. Многие лидирующие компании, в том числе консалтинговые, уделяю диагностики повышенное внимание, так как данный инструмент, судя по опыту многих компаний подтверждает эффективность применения на практике. Существует множество факторов, которые влияют негативно на работоспособность коллектива, на результаты деятельности: неблагоприятный климат в команде, не доверительные отношения между членами группы. Но при этом мы наблюдаем в коллективах лидерский корпоративный дух, понимание и поддержку не только в горизонтальных отношениях (между отелами, членами команды), но и по вертикали( между подчиненными и руководителями), что является залогом успеха компании и достижения ее стратегических целей и миссии. Как говорилось ранее, чтобы компания была эффективной, необходимо знать и понимать какие элементы корпоративной культуры необходимо развивать, а от каких стоит отказаться. При этом важно в системе оценить бизнес-процессы компании и эффективность взаимодействия между сотрудниками. Для этого и применяется диагностика организационной культуры. Причем этот инструмент можно использовать для того, чтобы решить оперативные бизнес- задачи: например, как повысить уровень доверия у сотрудников) или стратегические (повышение спроса на товар, расширения спектра продукции). Диагностика культуры особенно важна, когда дело касается структурных преобразований, слияния, поглощения, внедрения новых информационных систем. Главная цель диагностики- это создание базы для принятия решений.

Перед тем, как перейти к методам диагностики, предлагается рассмотреть предложенные классификации корпоративной культуры. Обратимся к классификации культуры по Хофстеде, которая основывается на пяти переменных: мужественность, дистанция власти, индивидуализм, долгосрочной ориентаций, стремление избежать неопределенности.

Под дистанцией власти стоит подразумевать степень неравенства между сотрудниками компании. Низкая степень говорит о низком неравенстве, о большом участие руководства в жизни сотрудников компании, и наоборот, высокая степень говорит об сильном уровне субординации, не вовлеченности руководства в дела ее сотрудников. Индивидуализм характеризуется степенью, с которой сотрудники данной организации предпочитают действовать в качестве индивидов, а не как члены группы, команды. Высокая степень данного показателя говорит о высокой степени самостоятельности индивида и порой низком уровне доверия в коллективе. Сотрудник пытается все взять на себя, так как он убежден, что лучше его никто из команды не сделает данную работу. Следующая переменная так же имеет два значения, полюса- мужественность и женственность, которые отражают то, как сотрудники относятся к членам организации и компании в целом. К мужским ценностям относятся: самоуверенность, настойчивость, хладнокровность, успех, конкуренция. Эти ценности отличаются от тех, которые прозвали «женскими»: забота о слабых, солидарность, переживание за сотрудников компании, эмоциональность. Еще одна интересная переменная - стремление избежать неопределенности. Данное стремление заложено в нас генетически. Каждый рядовой сотрудник хочет быть уверен в своем будущем, в своем рабочем месте, в своем доходе. Для того, чтобы снизить неопределенность у сотрудников необходимо установить некие правила. Например, чтобы получить надбавку, необходимо выполнить работу на высшем уровне, или если вы задерживаетесь на работе -вам выплатят сверхурочные и наоборот, если вы не справляетесь со своей работой, то по уставу компании вас могут уволить. Такие правила так же дают мотивацию сотруднику к более эффективной работе. Обратимся к последней переменной-долгосрочной ориентации. Она характеризуется взглядом в будущее и стремлению достичь стратегических целей компании. Ценности, связанные с долгосрочной ориентацией очень четкие, понятны для всех сотрудников. Достижение их проходят при помощи ценностей организации: традиции, обычаи, передача опыта, поддержка друг друга, сплоченность.

К.Камерон и Р.Куинн классифицировали корпоративную культуру по значениям шкал: внутренняя ориентация- внешняя ориентация и стабильность-гибкость. На основе данной шкалы авторы выделяют четыре типа культур:

.Бюрократическая. Имеет формализованный и структурированный вид. Для организации характерны такие долгосрочные цели, как рентабельность, стабильность, низкая степень рисков. Организация связана формальными правилами и официальной политикой компании. Определяющими ценностями будут: четкое распределение обязанностей и полномочий, стандартизация процедур, использование привычных моделей реализации целей компании.

.Рыночная. Для данной модели характерна ориентация на конечный результат. Организация сплачивается единой целью и желанием одержать победу. Долгосрочные цели начинают концентрироваться вокруг конкуренции. Успех компании, команды определяется в размерах рыночной доли и прибыли.

.Адохратическая. Отличительным признаком данной культуры является новаторство, инновационность, динамичность. Ценностями организации являются: готовность к экспериментам ко всему новому и неизведанному, креативность, черты присущие бизнесу в стиле ФАНК. Для долгосрочной перспективы характерны быстрый рост и приобретение новых ресурсов.

.Клановая. Данная культура характеризуется высокой степенью доверия и преданностью между сотрудниками. Организация имеет схожие черты с семьей. Клановая культура ориентирована на долгосрочную выгоду от совершенствования межличностных отношений в коллективе, повышения сплоченности внутри группы

При использовании данных классификаций необходим определенный набор методов. В целом выделяют три основные стратегии исследования организационной культуры, в каждую из них входят определенные методы анализа.

.Холическая стратегия. Она предполагает глубокое исследование культуры и исследователь должен выступать в качестве сопричастного наблюдателя. Иными словами, используются полевые методы изучения и анализа проблемы, ситуации путем реального погружения в них. К инструментом для подобного анализа можно отнести: ведение дневника, эмпирические наблюдения, опыт.

.Метафизическая стратегия. Заключается в том, что изучаются образцы действующих нормативно-методических документов, регламент организации, подотчетность, особенности языка данных документов, стереотипы общения, девизы организации.

.Количественная стратегия. Данная стратегия использует опросы, анкетирование различного рода, интервью, большинство методов, взятых из социологии, а также метод модельного анализа.

Автор предлагает рассмотреть примеры данных методик.

В первую очередь, рассмотрим подробнее метод, созданный Г.Хофстеде. Для исследования были применены анкетные опросы для работников компаний разных стран, всего было опрошено 116 тысяч человек. На основе конечных результатов Хофстеде определил набор понятий и представлений, по отношению к которым носит ярко выраженную культурную окраску. Данный набор формирует особенности организационной культуры как национальной.

Так как первоначальный вариант диагностики было очень сложный, совместно с Болинже он был модифицирован. Основу диагностики представляли четыре основные характеристики корпоративной культуры, о которых мы говорили ранее. Для диагностики берется определенный параметр, например, «дистанция власти». Данный параметр включает в себя такие факторы, как частота выражение несогласия подчиненных с мнением руководителя, количество работников, определивших стиль руководителя как «директивный», количество работников, которые предпочитают демократический стиль руководства автократическому. После того, как был задан параметр, необходимо рассчитать индекс. Например, индекс «дистанции власти» рассчитывается следующим образом:

ИДВ=135-25а + b - c

Где «а» это среднее значение ответов на вопрос о частоте несогласия сотрудников с руководителем, «b»- среднее значение тех, кто предпочитает руководителей директивного стиля управления, «с»- среднее значение тех, кто предпочёл демократический стиль.

В таблице показаны результаты по данному показателю, в зависимости от полученного индекса:

При диагностики культуры необходимо учитывать несколько параметров и индексов соответственно. Следующий важные параметр- тенденция к избеганию неопределенности. Высчитывается индекс по формуле:

ИСИН=300- 30a-b-40c,

где а- средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушить инструкции, b- % распределение выбравших тот или иной вариант ответа насчет предполагаемого времени работы в данной организации, с- среднее значение вопроса о нарушениях в процессе работы.

На основе предложенных вопросов авторами данного метода были сделаны выводы, что если в организации высокий индекс по данному параметру, то руководители по большому счету заняты частными вопросами, они не рискуют, не любят брать на себя чрезмерную ответственность, низкая текучесть кадров, акцент на мелких деталях проблемы, отсутствие системного мышления. Если индекс высокий, то это говорит о том, что руководители в большей степени занимаются стратегическими задачами, ориентация на гибкий стиль управления, руководители полностью берут на себя ответственность и принимают в основной рисковые решения. Авторами данного метода выделяется еще один показатель- «индивидуализм-коллективизм», который оценивает степень интеграции членов организации. Данный параметр оказывает влияние на преобладание в организации локального типа людей или космополитического. Помимо данных показателей и индексов существует еще один- показатель «мужественности и женственности». «Мужественность» предполагает следующие качества сотрудника компании: стремление быть лучшим, независимость, рациональность в принятии решений, логика, в приоритете работа, важное значение имеет статус и материальное положение, доминирование в любой ситуации, уважение к тем, кто добился успеха в своем деле. К «женским ролям» относятся: солидарность, нацеленность на оказание услуг, качество жизни является важным, интуитивное принятие решений, ориентированность на равенство, большое значение имеет окружение, сочувствие неудачникам.

Проанализировав данную методику, можно сделать несколько выводов по ее использованию. Методика имеет ряд преимуществ: она проста в использовании, базируется на количественной оценке, диагностика осуществляется с различных сторон. Но так же имеет некоторые недостатки: главный недостаток в том, что она не способна продиагностировать организационную культуру комплексно, отсутствует практическая ориентация на выявление эффективной модели корпоративной культуры, вопросы, которые предлагаются создателями метода в большинстве случаев не адаптированы для российских компаний, на проведение опросов необходимо затратить большое количество времени.

Далее предлагается рассмотреть следующую методику- OCAI (organizational Culture Analyze Instrumental). Ее разработчики- К.Камерон и Р.Куинн. Методика основывается на классификации культуры в соответствии со значениями шкал: стабильность-гибкость, внутренняя ориентация-внешняя ориентация. Предлагается выявление характеристик организационной культуры по следующим ключевым направлениям: общий стиль лидерства в компании, стратегические цели, критерии успеха. Используется «рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Существуют как достоинства, так и недостатки применяемой модели. К преимуществам относятся: практическая ориентация, своевременность, качественная и количественная оценка. К недостаткам относятся: отсутствие независимого ответа по данной шкале, непригодность нормального корреляционного анализа, проблема непонятности некоторых формулировок в опросном листе.

На данном изображении вы можете увидеть пример построения профиля OCAI. Рис.4.5

Более подробно предлагаю рассмотреть диагностику корпоративной культуры на основе модели Даниэля Денисона. Д. Денисон- профессор института развития управления в Лоззане (Щвейцария). Он изучал взаимодействие между организационной культурой и эффективностью. Результат исследования- модель диагностики корпоративной культуры. Данной моделью воспользовалось более 1200 компаний во всем мире, в том числе и в России. По данной модели корпоративную культуру характеризуют четыре фактора, которые связаны между собой. К ним относятся: вовлеченность, последовательность, миссия компании. способность к адаптации. Каждый из этих фактором имеет свои составляющие.

Миссия определяет стратегию организации, цели, задачи, видение. Согласованность определяет координацию, согласие, ключевые ценности, интеграцию. Вовлеченность полностью обеспечивает ориентацию на команду, развитие способностей ее членов, передачу полномочий. Адаптивность обеспечивает ориентацию на клиента, обучение в рамках компании.

Для того, чтобы начать диагностику, необходимо начать со сбора информации о компании. Каждый сотрудник должен заполнить анкету, в нее входят вопросы (утверждения), которые разделены на четыре группы согласно основным факторам. В каждую группу входят три подгруппы. Все утверждения оцениваются от одного до пяти баллов. После заполнения анкет по каждой группе рассчитывается среднее арифметическое значение, по-другому его называют индекс, который можно представлять в % (максимальное его значение пять баллов или сто процентов).

Далее происходит обработка результатов. По данной модели корпоративную культуру представляют в качестве круга. Горизонтальная линия разделяет организационный параметры на внешний и внутренний фокусы. К внутреннему фокусу относятся согласованность и вовлеченность к внешним - адаптивность и миссия соответственно. Вертикальный разрез проводит черту между гибкой организацией-левая сторона круга и стабильной организацией - правая половина. Адаптивность и вовлеченность определяют гибкость организации и склонность к переменам. Миссия и согласованность определяют насколько компания способна к стабильности и управляемости. В большей степени на финансовые показатели влияют миссия и согласованность. К таким показателям относятся: отдача от активов, инвестиций и продаж. Если индекс варьируется от трех до четырех, то это говорит о высокой отдачи инвестиций, активов и продаж. На качество удовлетворенности сотрудников оказывают влияние согласованность и вовлеченность. Если варьирование индекса примерно такое же, как и в первом случае, то это говорит о высоком уровне качества выпускаемого продукта, о минимизированном проценте брака и переделывания работы, об эффективном распределении ресурсов организации и высоком уровне удовлетворенности сотрудников. На развитие продукта и инвестиции оказывают влияние адаптивность и вовлеченность. Если индекс от трех до четырех, то это говорит о высоком уровне инновационности в производстве, сервисе, о креативном подходе, быстром реагировании на изменение спроса, потребностей клиентов и самих работников компании. На рост продаж, доходы и долю рынка влияют адаптивность и миссия. Если индекс равен от трех до четырех баллов, значит в организации мы можем увидеть рост продаж и увеличение доли рынка.

Из вышесказанного следует, что данная модель помогает руководству компании сделать следующие выводы: сотрудники организации знают и понимают. что делают; степень согласованности взаимодействия между членами компании; имеет ли компания организационную гибкость, степень заинтересованности и вовлеченности сотрудников в дальнейшее развитие компании. Более того, результаты, полученные от анкетирования позволяют выстроить корпоративную культуру, соответствующую стратегическим целям копании и необходима для их достижения. Так же результаты помогают спланировать изменения культуры, внедрить их и отслеживать их на протяжении нужного для этого времени.

После диагностики корпоративную культуру можно модернизировать так, чтобы она отвечала следующим условиям:

·  формировала систему принятий управленческих решений в организации

·        задавала направления в деятельности компании

·        управляла поведением сотрудников

·        влияла на эффективность и результативность деятельность персонала

Пример анкетирования по Д. Денисону

Блок 1. Стратегия:

организация имеет четкую миссию, которая придает значение, направление вашей работе

организация имеет долгосрочные и краткосрочные цели

насколько мне ясна и понятна стратегия на будущее

стратегия моей компании заставляет наших конкурентов изменять свои стратегии.

Блок2. Цели и задачи.

полное согласование целей среди сотрудников и руководителей компании.

лидеры компании устанавливают долгосрочные, но реалистичные цели

лидеры организации открыто о целях, которые необходимо достигнуть

сотрудники компании понимают. что конкретно они должны сделать, чтобы преуспеть в долгосрочной перспективе.

Блок3. Видение.

в компании имеется разделяемое всеми сотрудниками видение будущего компании

руководители организации имеют ориентир на будущее

краткосрочные цели практически не противоречат долгосрочным

организационное видение побуждает и мотивирует сотрудников

способность решать краткосрочные задачи, не нарушая долгосрочные перспективы.

Пример полного анкетирования сотрудника при диагностики корпоративной культуры вы можете увидеть в приложении к курсовой работе.

Следует отметить, что данные методики вполне могут быть использованы для диагностики корпоративной культуры, но только в адаптированном варианте.

Каждая методика нуждается в доработке и модификации, в особенности в мире, где идет постоянное изменение корпоративных ценностей. Поэтому следующая часть главы будет посвящена описанию и анализу новых методов или модификации старых для развития благоприятной организационной культуры.

1.4 Применение новых методов диагностики корпоративной культуры

Разобрав многие метода диагностики корпоративной культуры, мы выявили новые подходы для анализа культуры организаций. Для того, чтобы выработать что-то новое необходимо понять ту среду, в которой находиться организация. На данный момент мы живем в мире, где активно происходит процесс глобализации, где будущее за техникой. Поэтому я предлагаю проводить диагностику в большей мере при помощи информационных ресурсов. Предлагается проводить опросы сотрудников посредством интернета, давать возможность сотрудникам отвечать на вопросы в домашней атмосфере, ибо дома они не побояться ответить искренне, если это, например, касается отношения к начальству или ближайшему окружению. Форму ответов на вопрос возможна как открытая, так и закрытая, в конце опроса предложено по настоянию руководства написать рекомендации по улучшению состояния организационной культуры. Более того в предложение входит описать на отдельном листе все те проблемы, с которыми сотрудник сталкивался в последнее время, которые значительно подорвали его эмоциональное состояние. Акцент стоит делать на субъективности, на персонализации. Когда сотрудник почувствует, что его непросто заставляют пройти очередной опрос, когда он перестанет думать, что его опрашивают для массовости и только потому, что так надо, он действительно серьезно подойдет к делу. Ведь, когда люди ощущают свою значимость, свою причастность к какому-либо делу, они стараются по максимуму вложиться в него.

Возможно данные методы будут затратнее во временном аспекте, но действительно важно глубоко, на уровне подсознания каждого члена организации определить ту среду, в которой он находится. Только тогда можно будет сделать правильные выводы и начать улучшать корпоративную среду. Если у компании действительно получится изменить корпоративную культуру в правильном направлении, то через некоторое время ее результаты во внешнем мире значительно улучшаться. Когда существует некий негатив внутри организации, то это непременно чувствуется как ближнему, так и дальнему окружению.

Выявить проблему еще недостаточно, важно найти правильное решение. Иногда такие решения довольно-таки затратные как во временном, так и в финансовом плане. Например, после диагностики корпоративной среды в McKinsey, было выявлено, что существует напряжение между IT отделами остальными. Оно выражалось не только в распределении ресурсов, но и во взаимоотношении людей в целом, выявлялась стереотипизация «инженеры» против «управленцев» . Выходом для компании стало создание отдельного отдела, в отдельном офисе, посвященного IT проектам. Результаты оказались во многом положительны для компании. Ее продуктивность заметно возросла. Все противоречия были сняты и негатив, окружающий эти отделы испарился. Когда мы диагностируем корпоративную культуру, важно большое значение уделить руководству компании. Ведь именно лидеры организации строят и развивают ее. Необходимо понять, как руководители компании воспринимают организационную среду и что в ней происходит на данный момент и как они расценивают то, что происходит внутри коллектива, как себя ощущают сотрудники компании. Поэтому тем, кто исследует культуру компании автор советует лично провести беседу с руководителями в виде коучинга. Коучинг принципиально отличается от консультирования тем, что клиенту не советую что-то сделать, а он сам доходит до правильного решения. В огромных объемах компаниях, когда, например, руководителей очень много, можно провести практику фасилитации. Фасилитация это тот же коучинг, только с несколькими клиентами одновременно.

После того, как руководители опишут ситуацию, которая, по их мнению, происходит в организации, необходимо это сравнить с мнением сотрудников, полученное путем проведения опроса в электронном виде. Если мнения не совпадают, то руководство совместно со специалистами по диагностики должны принять решение по улучшению корпоративной культуры. Например, в одной из больших четверок, когда после очередной диагностики было выявлено, что сотрудники холодны друг с другом при общении, когда уровень доверия достаточно низок, руководство приняло решение о создании бизнес завтраков. Они проходили в течение года каждую пятницу. После внедрения данной практики общая атмосфера в коллективе значительно улучшилась.

Хотелось бы так же сделать акцент на том, что вопросы не должны быть сухими и слишком замудренными, они должны максимально раскрыть то, что чувствует сотрудник компании. Должен быть творческий подход, человек не должен загонятся в определенные рамки, пусть он опишет то, что действительно его волнует и то, что двигает его вперед и тогда результаты диагностики будут намного продуктивнее.

Подводя ко всему выше сказанному итог, необходимо понимать, что диагностика корпоративной культуры имеет значительный вес в дальнейшем развитии компании. Мы уже говорили о ценности корпоративной культуры, о преимуществах и значении ее диагностики. Хочется добавить, что большое значение корпоративной культуре должны уделять большие компании, компании мирового масштаба, такие как «Большая тройка» или «Большая четверка». Далее мы подробнее поговорим о консалтинге и аудите, опишем действующие корпоративные ценности лидеров данных услуг.

Глава 2. Международный консалтинг

.1 Понятие рынка консалтинговых услуг

На сегодняшний день рынок консалтинговых услуг имеет динамичное развитие, рост рынка в мире составляет 20-40% в год. Для того, чтобы перейти к анализу корпоративной культуры консалтинговых организаций, необходимо понять в целом специфику деятельности консалтинга. Рынок консалтинговых услуг представляет собой компании, которые работают с различными отраслями с целью повышения качества работы компаний, занятых в данных отраслях. По сути говоря, консалтинговые компании предоставляют решение проблем клиентских компаний, основанного на глубоком анализе отрасли, в которой задействована компания-клиент. В связи с этим деятельность консалтинговых фирм разнообразна: финансовый сектор, IT отрасль, нефти-газовая отрасль и многие другие крупнейшие отрасли современного мирового рынка. С таким понятием как консалтинг связано еще одно «проектный менеджмент». По мнению автора, проектный менеджмент оказывает колоссальное влияние на развитие и реализацию корпоративной культуры в консалтинговых компаниях. Проектный менеджмент возник относительно недавно, он существенно отличается от всем известного и привычного функционального менеджмента. Анализируя работу компаний, я выделила несколько специфических черт нового направления в менеджменте. В первую очередь значительное усиление ответственности менеджера и его команды за возникшие перемены. Во-вторых-это неопределенность полномочий. Данную специфику я объясняю таким явлением как ситуативное лидерство. Для консалтинговых организаций характерно наличие в команде не одного, определенного лидера. Каждый член команды должен проявить себя в качестве лидера в определенных ситуациях, возникающих на этапах реализации проектов. Каждый член команды обязан обладать soft-skill, для того, чтобы проект был выполнен в сроки и на должном уровне. В такой структуре нет понятия четкой субординации и подотчетности, бюрократии и четкой иерархии, ибо вертикальный способ взаимодействия в организации очень дорогостоящий и отнимает много времени, а в современном мире, время-самый драгоценный ресурс. Следующая специфическая черта- постоянное изменение спектра задач. Каждый член команды должен быть компетентным абсолютно во всех вопросах, касающихся проекта. На протяжении реализации проекта круг задач постоянно меняется, если сегодня вы в роли консультанта проводили первичный анализ отрасли, то завтра вы должны быть способным презентовать решение в роли менеджера или партнера компании. Такая практика позволяет расширить свою компетенцию и быть более гибким по отношению внешней среде. Так же к специфическим чертам относятся: работа в структурах, которые действуют в пределах конкретного проектного цикла, превалирование инновационной деятельности, акцент на решение конфликтных ситуаций в коллективе, определение успех определяется тем, на сколько были достигнуты конечные цели.

.2 Развитие консалтинга в России

Рынок консалтинговых услуг имеет колоссальное развитие среди стран с развитой рыночной экономикой. В России на данный момент наблюдается рост компаний, предоставляющих консультационные услуги другим фирмам. Рост доли консалтинга на поле бизнеса неизбежен так как для этого существуют следующие предпосылки: рыночная экономика, развитие малого и среднего бизнеса, наличие независимых экспертов. Многие считают, что консалтинг в России берет свое начала с 90-х годов, когда возникает право на частную собственность, но цивилизованный облик консалтинг приобрел немного позднее. По мере развития, в то время самыми популярными предоставляемыми услугами были юридические и налоговые. Основным источником сотрудников для консалтинговых контор того времени были высшие учебные заведения и научно-исследовательские институты. Работа консультантом означала переход на само обеспечение и приобретение полной ответственности перед клиентом. Предоставление услуг чаще всего происходило по средством организации различных семинаров и тренингов. В силу того, что проекты были трудоемкими и большими, консультанты старались поддерживать связь друг с другом и передавать информацию в короткие сроки. Это положило начало образованию специфической корпоративной культуры консалтинговых фирм. В дальнейшем рынок консалтинговых услуг эволюционировал: он становился более прозрачным, понятным, профессиональным. Приход крупных западных игроков с их ценностями и культурой поднял данный сегмент рынка на новый уровень.

По данным агентства DISCOVERY Research Group, в настоящее время на рынке консалтинговых услуг в России действует около 3000 игроков. Часто слово "консалтинг" используется в названии компании для придания более «пафосного» звучания. Под лицензию попадают немногие направления консалтинговых услуг, например, аудит. Традиционные направления консалтинговых услуг следующие: управленческий консалтинг, стратегический консалтинг, финансовый, налоговый аудит, IT-консалтинг.

Данная диаграмма показывает направления консалтинговых услуг в процентном отношении.

Рассмотрев историю становления консалтинга в России, непосредственно обратимся к двум компания-лидерам среди этого направления. Для анализа эффективности компании и ее корпоративной среды, я выбрала следующие компании: лидер среди аудита - KPMG и лидер среди управленческого консалтинга - McKinsey & company.

.3 Описание специфики корпоративной культуры на примере крупнейших консалтинговых фирм

Свое описание предлагается начать с аудиторской компании КПМГ, которая является лидером в своей области, согласно независимым экспертным мнениям:

В 2014 году Информационно-аналитический портал PREVECA назвал КМПГ лучшей международной консалтинговой компанией среди венчурного рынка России. КПМГ возглавила ежегодный рейтинг аудиторского-консалтинговых фирм России по выручке от аудиторских проверок, который был составлен агентством «Эксперт РА». Помимо этого, в 2013 году КПМГ стала победителем премии «Работодатель года». По данным рейтинга «Univrsum» КПМГ является лидером среди рейтинга «идеальный работодатель». Журнал «International Tax Review» назвал KPMG лучшей фирмой по оказанию услуг в области налогообложения в России.

КПМГ предоставляет как аудиторские, так и консультационные услуги по налоговым и финансовым вопросам. Клиенты КПМГ- крупнейшие российские и международные компании, а также многочисленные неправительственные организации и крупнейшие финансовые институты. Один из важнейшим фактором эффективности компании является корпоративная культура, ведь именно люди делают компанию такой какой она является, именно сотрудники фирмы способны вывести ее на новый уровень, а чтобы деятельность была успешной, необходимо создать благоприятную среду как внутри, так и вне компании.

Автор исследовал корпоративную культуру КПМГ в соответствии уровням описанных выше.

Как говорилось раннее к поверхностному уровню корпоративной культуры относятся артефакты. Начнем описание артефактов с офиса КПМГ. Акцентируется внимание на том, что офис имеет просторные светлые коридоры и наблюдается в принципе отсутствие дверей в нем. Исключением являются кабинеты руководителей, причем они в своем большинстве стеклянные. В кабинетах для совещания мы можем увидеть большие круглые столы, это по мнению автора говорит об отсутствии четких иерархических граней между сотрудниками и руководителями: во время переговоров не стараются выделить себя среди других за счет «высокого» стула и иных атрибутов. К артефактам так же относится внешний вид сотрудников. В КМПГ этому уделяется большое значение, как и в большинстве международных компаниях. Дресс-код предполагает наличие темного низа и белого верха у женщин, галстук и пиджак у мужчин. Считается необходимым отнести к артефактам то, что сотрудники должны постоянно улыбаться и вызывать положительные эмоции, это относится в первую очередь к работе с клиентами.

Описав артефакты корпоративной культуры, предлагается перейти на следующий уровень- провозглашаемые ценности компании.

КМПГ выработала свой собственный «Кодекс поведения», основу которого составляю ценности организации. Сам кодекс определяет единые этические стандарты поведения сотрудников не только московского офиса, но и всей сети КПМГ по России и странах СНГ. Предлагается рассмотреть более подробно ценности, на основе которых выстраивается модель поведения сотрудников. Цель ценностей- достичь эффективной совместной работы, сделать КМПГ единой и глобальной организацией. Руководство играет большую роль в реализации и передачи ценностей. Руководство своими действиями старается показать пример не только сотрудникам, но и клиентам компании. Большое значение имеет командная работа. КПМГ помогает каждому проявить себя и построить прочные деловые отношения с коллегами. Так же хотелось отметить, что компания делает акцент на уважение к личности. Для компании ценно не только знание, опыт человека, но и сама личность сотрудников.

Теперь хотелось бы перейти к ценностям, касающиеся непосредственно работы в компании. Большое значение отдается всестороннему анализу, умению оперативно искать ценную информацию и предложению оптимального решения проблемы. Критическое отношение и тщательный анализ различных факторов позволяют организации укреплять репутацию консультантов КПМГ, которые отличаются своей надежностью и объективностью. Что касается непосредственной работы в коллективе, то здесь обращается внимание на честность сотрудников между собой и прямоту в отношениях. Ведь в компаниях с такой структурой часто приходится обмениваться информацией, рекомендациями, выводами с коллегами, клиентами. Необходимо вести конструктивный диалог и решительно действовать в трудных ситуациях. Не стоит так же забывать о социальной ответственности. В ряде ценностей КМПГ ей отводится значительное место, так как компания непосредственно несет ответственность перед обществом, более того организация постоянно совершенствует свой опыт и знания, открывая тем самым новые перспективы для сотрудничества. И, пожалуй, те слова, которые часто мы можем услышать от консультантов, от менеджеров, от партнеров КМПГ «Добросовестность и порядочность превыше всего». КПМГ одна из немногих компаний, которая стремится соблюдать самые высокие профессиональные стандарты, давать понятные и релевантные рекомендации и строго следовать принципу профессиональной независимости.

Описанные выше ценности подводят нас к последнему уровню корпоративной культуры- к базовым представлениям. У сотрудников КПМГ есть индивидуальное представление о том, как должны взаимодействовать члены компании и в основном они совпадают с большинством благодаря большим усилиям лидеров компании, которые формируют эти базовые представления. По мнению экспертов, сотрудники часто говорят о прямоте в отношениях, открытом и честном общении, которые являются залогом доверия и сотрудничества в компании. Гибкость и стремление к тому, чтобы для каждого возможности были равными являются благоприятной почвой для того, чтобы сотрудники могли делиться своими знаниями и опытом, чтобы раскрыть потенциал друг друга.

Одним из основных базовых представлений является создание новых подходов к клиентам, сотрудникам, акционерам.

Корпоративная культура и ее развитие в КПМГ позволяют выделить ряд преимуществ компании над другими представителями аудиторских услуг:

·  Опыт, возможности и обширные знания дают платформу для решения задач разного масштаба.

·  Использование прогрессивных методов решения предоставляют возможность клиентам с другого ракурса посмотреть стоящие перед ним проблемы.

·        Высокое качество оказания услуг клиентской базе любой специализации из различного экономического сектора (нефтедобывающая отрасль, финансовые структуры, IT сектор). Это имеет колоссальное значение при решение задач межотраслевого характера, а также при выходе на новые рынки.

·        Чтобы принести клиентам больше пользы, реализуются различные программы повышения квалификации сотрудников.

·        Предоставление работникам возможности развит карьеру за границей, в целях увеличения их опыта, повышения навыков и знаний.

·        Мотивация сотрудников- за достойную работу- достойное вознаграждение

·        Активное участие в мероприятиях по корпоративной социальной ответственности, чтобы принести огромную пользу для еще большего количества людей.

Описав специфику корпоративной культуры аудиторских фирм на примере KPMG, предлагаю перейти к описанию организационной культуры управленческого консалтинга, ибо несмотря на то, что аудит так же позиционируется как консалтинговая компания, существует некие различия.

Прежде, чем перейти к описанию корпоративной культуры управленческого консалтинга на примере MсKinsey&company, необходимо в целом рассмотреть такое понятие как «управленческий консалтинг».

Существует множество трактовок данного понятия, но изучив их всех, дается следующее определение: управленческий консалтинг- это высококвалифицированная помощь, которая оказывается независимыми специалистами, консультантами для того, чтобы решить проблему, с которой столкнулся руководитель какой-либо фирмы путем диагностики рынка, анализа данных и практического решения как производственных так и управленческих проблем.

Исходя из определения можно сделать выводы о том, каким чертами должен обладать истинный и эффективный консультант. В первую очередь, это способность мыслить аналитически, умение проводить диагностики, разрабатывать различные методики для решения организационных задач. Причем не должно быть единого шаблона для решения схожих проблем, каждая проблема уникальна и необходимо инновационное решение. Отсюда вытекает второе важное качество консультанта- способность к инновациям, креативность, творчество. На третьем месте- обладание организаторскими способностями, умение координировать работу как свою, так и других, решать вопросы, касающиеся времени, самого консультирования. Еще одно, немаловажное качество- лидерство, наличие мотивации, умение наладить связи с клиентами и членами команды. Именно культура организации влияет на последние качества консультанта.

Большое значение в управленческом консалтинге играют взаимоотношение между руководством и другими сотрудниками компании. В первую очередь руководство сосредотачивает усилия на решения проблем, которые мешают членам компании добиваться успеха и эффективных результатов. Более того руководство тратит колоссальные финансовые средства на обучение сотрудников и повышение их квалификации. Уделяется большое значение персоналу, так как именно он является движущей силой компании. Когда компания начинает расти, создавая новые продукты и услуги то наряду с этим растут и сложности сотрудников. С каждым разом задача становится тяжелее и интереснее. Для того, чтобы не тормозить процесс развития, руководители в первую очередь создают положительные климат в коллективе и заранее пытаются дать больше навыков и знаний.

Для корпоративной культуры управленческого консалтинга характерно проведение различных коучингов с сотрудниками. Коучинг представляет из себя раскрытие индивидуального потенциала сотрудника для повышения его эффективности. Форматы коучингов, проводимых в компаниях для сотрудников различны. Это может быть как личный коучинг , так и интернет- коучинг или телефонный. В большинстве случаев это бизнес-коучинг, хотя иногда, если руководитель сочтет нужным, он может провести лайф-коучинг. Например, в McKinsey распространена практика лайф-коучинга. В данный компании считается, что если есть проблемы, отличные от организационных, то необходимо помочь их решить сотруднику, иначе они негативно будут влиять как на психологическое его состояние, так и на работоспособность. Возникают некоторые проблемы с проведением коучингов, ибо они очень затратны по времени так как руководитель общается с сотрудниками в индивидуальном порядке. Поэтому компании переходят на новый метод создания благоприятной корпоративной среды - на фасилитацию. Отличия только в том, что фасилитатор работает не с одним человеком, а с группой. Проводить фасилитацию полезно с проектной командой для того, чтобы члены команды заранее смогли обсудить неприятные моменты в целях минимизации конфликтов при дальнейшей работе.

Еще одной специфической чертой для McKinsey является то, что каждый год компания выделяет один день, для того, чтобы собрать всех сотрудников во всех странах и офисах в целях обсуждения корпоративной культуры и единой системы ценностей организации. На встречах прорабатываются разные ситуации в отношениях сотрудников, клиентов, идут разговоры о последствиях решений и ответственности компании. Это очень важно показать сотруднику какую ценность он представляет для организации, и какая ответственность накладывается перед ним. Сотрудники компании очень ценят индивидуальный подход к каждому сотруднику. Такое небезразличное отношение руководства дает отличную мотивацию для эффективной работы. Пообщавшись со многими консультантами, можно сказать, что не их заставляют работать до ночи, а они сами остаются в офисе, чтобы улучшить свой результат за еще один прожитый день в компании.

Мы рассмотрели два типа корпоративной культуры в консалтинговых компаниях с разными направлениями в деятельности. Несмотря на общность некоторых элементов корпоративной культуры, существуют некие особенности. Так КПМГ больший упор делает на аналитических навыках сотрудника, для данной компании характерна быстрая обратная связь, сотрудники должны понимать друг друга с полу фразы, hard skill превалируют над soft skill, несмотря на то, что в компании так же ценят личность сотрудника, здесь сильно не распространена практика коучингов, как в McKinsey. Этому есть свои объяснения. В управленческом консалтинге упор больше делается на личностные качества человека, ибо по большей степени консультанты, в отличие от аналитиков контактируют с людьми, продают клиентам идеи. В остальном ценности компаний схожи, ибо такие ценности являются универсальными для фирм, занимающихся консалтингом. Так же McKinsey с большим вниманием относиться к климату в организационной среде, об этом говорят круглогодичные выезды всех сотрудников всех офисов по России на обсуждение состояния корпоративной культуры.

Если вы захотите создать собственную консалтинговую компанию, то без доли сомнения можете перенять те ценности, которым придерживаются данные организации. Ведь данные ценности складывались годами, десятилетиями великими деятелями такими как И. Расиел, Невил Исдел, У.Пит и многими другими, которые передаются из поколения в поколение, которые выжили и изменились согласно новым условиям жизни бизнеса. Именно в этом случае надо сказать, что не стоит изобретать велосипед, стоит развивать то, что имеется. Стоит также обратить внимание, что ценности консалтинга могут подойти иным структурам, в том числе и государственным. Например, было бы неплохо, если в государственных органах была конкуренция за создание максимально эффективного решения. Не хватает мотивации для чиновников, чтобы решить проблему эффективно, а не ради самого решения. В университетах было бы неплохо проводить различные тренинги, коуч-сессии со студентами, в целях повышения их эффективности. В школах необходимо следить за климатом в классах, в целях минимизации конфликтов. Стоит отметить, что, перенося ценности консалтинговых компаний на другие структуры, нужно это делать осознанно и выборочно, не все ценности могут соответствовать тому, что хочет достигнуть организация. Для государственных органов окажется губительным отсутствие строгого контроля, для университетов неприемлемо, чтобы студент работал с утра до ночи. Из двух зол стоит выбирать не ту, которая меньше, а то, что подойдет конкретно вам. Стоит рисковать и приносить что-то новое в свою организацию, управление. Мы не должны стоять на месте, иначе мы никогда не сможем догнать быстроразвивающийся мир.

Заключение

В заключение стоит сказать о том, что несмотря на постоянно изменяющуюся внешнюю среду, люди остаются фактически теми же людьми. Да, безусловно технологии меняются, появляются новые способы и метод решения проблем, может поменяться миссия компании, ее представление о видение цели, но те ценности, которые заложены в нее с момента образования останутся неискоренимыми, возможно они будут модифицироваться, но принцип останется тем же. Уважайте ценности и принципы своей организации, делитесь опытом со своими сотрудниками, уважайте их как личности, заботьтесь о климате своей компании, ведь это такая же ваша семья. Если вы будете заботиться о ней, то она обязательно отблагодарит вас. Надеюсь, что получилось показать значимость корпоративной культуры для компании, проанализировав методологию диагностики, вам стало понятно для чего она нужна и как стоит ее проводить, чтобы не попросту потратить ресурсы организации, а в действительности добиться нужного эффекта.

Список используемой литературы

1.   Т.Н Персикова «Феномен корпоративной культуры в современной России». Часть 2 монографии. стр 34-65

2.      Рагозина Т.И «Стиль взаимодействия как один из факторов, определяющих корпоративную культуру организации», монография, 2009г. стр 14-45

.        Э.Вильчинская «Теория и практика управления корпоративной культурой». Монография, 2011г. стр 5-23

.        И.Г Ищенко «Управление корпоративной культурой» Учебно-методическое пособие. 2012 г . 34-65

.        И. Расиел «Методы McKinsey». Москва 2003г.

.        Т.С Смирнова «Зачем исследовать корпоративную культуру: измеряем неизмеримое». Монография. 2012г.

.        М.М Магура «Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений». Изд. Москва. 2002 г. стр 38-80

.        Э.Кларк «Вокруг корпоративного костра». Изд. Феникс. 2005 г. стр 134-200.

.        Я.О Смирнова «Управление организационным поведением на основе развития корпоративной культуры». Монография. 2013 г.

.        «Консалтинг из первых рук» книга3. Издательство от McKinsey. 2008 г.

.        Э.Шеин «Организационная культура и лидерство». Изд «Питер» 2009г. стр 23-47, 68-96.

.        В. Изотов «Корпоративная культура. Стратегия и способы ее формирования». Монография, 2013 год.

.        Камерон, Куинн «Диагностика и изменение организационной культуры». Изд. Питер 2001г. стр38-96

.        И.Журавлева «Корпоративная культура и эффективность предприятия». Монография, 2006 г.

.        И.Мерц «Корпоративная культура: реальный инструмент управления». Монография , 2008 г.

.        А.Зановский «Организационная психология». Изд. Флинта ,2002г. стр 365-420

.        С.Г Борисова «Модель управления корпоративной культурой» Монография, 2013г.

.        #"881079.files/image003.gif">  Мужской     Женский 

Вы понимаете суть фразы "корпоративная культура"?    Да     Нет 

Как Вы считаете, важно ли развивать корпоративную культуру в организации?    Очень важно     Важно     Мне все равно     Не важно 

Можно ли назвать коллектив Вашей компании - семьей?    Да     Нет 

Существует ли в компании неформальный лидер?    Думаю, да     Нет 

Существует ли в компании неформальный лидер?    Думаю, да     Нет 

Опишите в нескольких словах своего руководителя     

В каком виде передается информация?    Официально, в письменном виде     На собраниях, "летучках"     В устной форме     По слухам 

На Вашем предприятии четкая иерархия?    Да     Нет 

Отношения руководства с подчиненными....

Анкета по диагностике типа организационной культуры (Ч Хэнди)

Формы для определения типа организационной культуры фирмы в рамках комплексной оценки организационной культуры

Оцените по приведенной шкале показатели типа организационной культуры

Форма 1 Индивидуализм - коллективизм

Форма 2. По характеру управления организацией: инновационная-бюрократическая

Форма 3 Внешний - внутренний фокус

Примерные результаты определения типа организационной культуры фирмы.

В зависимости от условий внешней среды, а также от факторов внутренней среды, на основании полученного графического изображения организационной культуры принимается решение об оптимальной стратегии формирования, развития организационной культуры.