Рисунок 3 − Основные этапы подготовки преобразований систем управления персоналом [12]

Содержание работ по каждому из этапов существенно зависит от особенностей предприятия и окружающей среды.

Первый этап (переоценка ценностей, формирование стилей управления) в настоящее время существенно осложняется нестабильностью политической ситуации, отсутствием идеологии, которая была бы признана большей частью населения. Поэтому при выработке концепция управления украинской организацией прежде всего целесообразно ориентироваться на две общие категории:

) дисциплина (порядок);

) творчество.

Если рассматривать систему ценностей организации с позиций оптимизации управления персоналом, то требования дисциплины и порядка относятся к системе ограничений, в раках которых должен действовать любой сотрудник. Критерием оптимальности при таком подходе является максимизация творческих способностей персонала.

Творческие способности являются важнейшим ресурсом, обеспечивающим результативную деятельность организации. Поэтому в системе принципов управления персоналом всех передовых фирм условиям и мотивации творческой деятельности придается первостепенное значение.

Чтобы создать условия для проявления творческих способностей всех сотрудников, необходимо в системе ценностей организации предусмотреть переход от типичного ранее авторитарного стиля к партисипативному управлению, при котором роль лидера состоит преимущественно в умении использовать творческий потенциал коллектива [13].

Структуры управления персоналом должны изменяться в соответствии с изменениями системы ценностей и стиля управления.

Процедуры управления персоналом организации должны отражать изменения в системе ценностей предприятия и структуры управления. Прежде всего это относится к изменению стилей управления. Отказ от авторитарного руководства означает новые формы взаимоотношений между руководителями и подчиненными; новые методы проведения совещаний, контроля, оценки и мотивации персонала.

Для адаптации организации к достижениям технического прогресса необходима оптимизация процедур обучения персонала. Сущность этой задачи − выбор учебных планов и методов преподавания, при которых заданный результат (представления, знания, умения) достигается с минимальными суммарными затратами.

Прежде всего необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы.

Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.

Для практического выбора обучающих программ целесообразно разработать нормативы затрат на определенный этап-модуль обучения. время и стоимость его реализации зависят от используемых технических средств, методики обучения, а также квалификации преподавателей. Любую программу обучения можно свести к набору типовых моделей.

После их разработки составление оптимального плана обучения станет комбинаторной задачей, которая может быть решена методами динамического программирования.

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации [10].

Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной.

Причина заключается в том, что в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели.

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является "не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом”. К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитый стран.

1.3 Развитие службы управление персоналом

Опыт показал, что деятельность служб управления персонала нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в Казахстане. Новый подход к менеджменту управление персоналом (УП) характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что службы управления персоналом (СУП) начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросу, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

В широком смысле функции СУП - отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга "Менеджмент в организациях” [14] дается следующая классификация функций СУП в организации:

1)   Подсистема условий труда:

-       соблюдение требований психофизиологии

-       соблюдение требований технической эстетики

-       охрана труда и техники безопасности

-       организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

1)   Подсистема трудовых отношений:

-       анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

-       анализ и регулирование отношений руководства

-       управление производственными конфликтами и стрессами

-       социально-психологическая диагностика

-       соблюдение этических норм взаимоотношений

-       управление взаимодействием с профсоюзами.

1)   Подсистема оформления и учета кадров:

-       оформление и учета приема, увольнений, перемещений

-       информационное обеспечение системы кадрового управления

-       профориентация

-       обеспечение занятости

1)   Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

-       разработка стратегии управления персоналом

-       анализ кадрового потенциала

-       анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

-       планирование кадров

-       взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

-       оценка кандидатов на вакантную должность

-       текущая периодическая оценка кадров.

1)   Подсистема развития кадров

-       техническое и экономическое обучение

-       переподготовка и повышение квалификации

-       работа с кадровым резервом

-       профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

1)   Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

-       Нормирование и тарификация трудового процесса

-       Разработка систем оплаты труда

-       Использование средств морального поощрения

-       Разработка форм участия в прибыли и капитале

-       Управление трудовой мотивацией

1)   Подсистема юридических услуг

-       решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов

-       согласование распорядительных документов по управлению персоналом

-       решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

1)   Подсистема развития социальной инфраструктуры:

-       организация общественного питания

-       управление жилищно-бытовым обслуживанием

-       развитие культуры и физического воспитания

-       обеспечение охраны здоровья и отдыха

-       управление социальными конфликтами и стрессами

1)   Подсистема разработки оргструктуры управления

-       анализ сложившейся оргструктуры управления

-       проектирование оргструктуры управления

-       разработка штатного расписания

-       построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций СУП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т.д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации.

Но, несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций СУП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее [15].

1)   Планирование трудовых ресурсов, - что включает в себя:

-       оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

-       оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

-       разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

1)   Наем персонала - это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

2)   Отбор персонала - оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

) Определение заработной платы и льгот - разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации.

Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

1)   Адаптация - введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации - привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

2)   Обучение - разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны нужно создать служба управления персоналом (СУП) совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

3)   Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников [16].

Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая - оценка персонала при приеме на работу, вторая - оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала).

Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для система управления персоналом - разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

4)   Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала - для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

-       разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

-       развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).

На примере этих двух классификаций я хотела показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции службы управления персоналом (СУП) в организации.

Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации.

Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персонала (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

Согласно исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персонала отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):

-       решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)

-       определение компенсаций и пособий

-       обучение, повышение квалификации

-       трудовые отношения

-       другие направления деятельности

В этом разделе рассматриваются ряд вопросов, касающихся механизма организации службы управления персоналом на предприятии.

Первый вопрос: когда в организации должна появиться специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом?

Вопрос не праздный. Дело в том, что на первых этапах развития компании руководитель может взять на себя функцию работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая для помощи консалтинговые фирмы, биржи труда, рекрутерские агентства и т.д.).

Западная теория говорит, что первый менеджер по персоналу (УП - менеджер) должен появляться, когда численность организации достигает 100 - 150 человек, а специализированное подразделение - уровня 200 - 500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного менеджера по персоналу в среднем на 100 - 300 единиц штата.

В случае, если руководство фирмы опаздывает с созданием специальной службы УП и продолжает действовать самостоятельно, то организация грозит "рассыпаться”, так как ее состав становится слишком пестрым, чтобы формировать какую - либо единую кадровую политику.

Причина этого в том, что у нас в стране определяющим фактором при приеме на работу являются родственные или дружественные связи с руководством, таким образом, в фирму приходят разные люди со своими целями, претензиями и амбициями. В такой ситуации коллектив единомышленников превращается в аморфную группу, что не может не сказаться и на результатах деятельности компании [18].

Второй вопрос посвящен месту службы УП в структуре организации.

Несмотря на то, что само понятие "управление персоналом” до последнего времени отсутствовало в практике казахстанского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров (которые сейчас переименовываются на западный манер в службы управления персоналом), на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала.

Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Для того, чтобы понять, почему СУП занимают такое положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании:

Как видно из схемы, отделы кадров (или СУП) структура разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы УП, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

Отсюда вытекает самая главная проблема казахстанских СУП: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по УП.

Поясню это положение на примере. Как уже неоднократно говорилось, основная функция отдела кадров (СУП) - подбор кандидатов на должность.

Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом, это лучше сделать (процедуры), как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но, служба управления персоналом не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба УП не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства - рекрутера.

Поэтому, считают в IBS (одна из первых казахстанских фирм, создавшая у себя СУП) на основании собственного опыта, идеальный вариант - когда СУП обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений.

Для упрочения авторитета СУП лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя, например, вица - президент: "с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны - он знает организацию изнутри”.

Третий вопрос посвящен уже отчасти затрагиваемой теме - отношениям между службой УП и линейными менеджерами (руководителями подразделений).

Линейные менеджеры и кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей [19].

Проблема состоит в том, что большинство линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности, так как, будучи профессионалами, в узкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы.

Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы "обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами,” - такой вывод сделали участники круглого стола, посвященного проблемам УП. Вывод, очевидно, правильный, но как создать механизм для такой эффективной работы?

В области занятости (туда он включил набор, отбор, наем и т.д. персонала) в обязанности линейного менеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает служба УП, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование.

Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на конкретных рабочих местах.

В области обучения менеджер СУП отвечает за проведение научных исследований, с целью разработки всеобъемлющих планов, направлений обучения и потребностей в нем; налаживание внешних контактов; сбор и анализ соответствующей информации.

Также в его обязанности входит помощь президенту фирмы в целях удовлетворения растущих потребностей компании путем разработки и координации программ обучения; консультирование по вопросам обучения подразделений фирмы, занимающихся разработкой новых идей и продуктов; определение целей, подготовка планов обучения, основанных на последних научных исследованиях в области образования. И, в конечном результате, обеспечение менеджеров итоговыми материалами по экономической эффективности системы обучения.

Если УП - менеджер занят вопросами такого планирования, то линейный менеджер решает проблемы обучения на своем уровне. В обязанности линейного менеджера входят следующие функции:

-       выявлять и способствовать реализации потребностей в обучении лиц, работающих в подразделении; проводить консультации с менеджером по УП относительно целенаправленного обучения;

-       привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников персонала;

-       принимать решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения.

Вопрос четвертый: структура СУП. В работе все время упоминается понятие "служба управления персонала”. Однако, это не однородное подразделение. Типовая схема организации структуры службы УП включает:

1. Сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала.

2. Бюро оценки персонала и работы с резервом.

3. Сектор подготовки и повышение квалификации специалистов и руководителей.

4. Сектор профессионального отбора и профессиональной ориентации.

5. Сектор обучения рабочих кадров.

6. Сектор организации труда, разработка системы стимулирования производительности и контроля за условиями труда.

7. Сектор социальных программ, льгот.

8. Группа контроля за соблюдением норм трудового права; взаимодействием с представителями работников.

9. Центральная картотека.

В зависимости от размеров организации состав подразделений службы управления персоналом будет меняться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких секторов, а в крупных, функции каждого сектора, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Деятельность служб управления персоналом во много определяется кадровой политикой организации, поэтому рассмотрим ее более подробно.

Сегодня любая успешно действующая крупная организация тщательно формулирует свою кадровую политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри организации (в редких случаях и только в крупнейших компаниях возможна некоторая децентрализация в вопросах формирования такой политики) и жестко проводимую в жизнь.

В крупных и средних компаниях повсеместно существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно "работающие" правила, "меморандумы", управленческие процедуры по всем важным направлениям работы с персоналом (по политике найма и продвижения работников в компании, а также по вопросам оплаты, пенсий и т.п.). Следование единой кадровой политике позволяет организации не только избегать многих рудовых конфликтов и экономить значительные средства, но и самое главное, добиваться более высокой отдачи от персонала.

Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют.

От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства [20].

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

-       увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

-       подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

-       набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

-       набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

-       требования производства, стратегия развития предприятия;

-       финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

-       количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

-       ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

-       спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

-       влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

-       требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей [19, С.24].

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов.

Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических.

Кадровая политика формирует:

-       Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

-       Отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

-       Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

-       Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

-       Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации.

Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу [18].

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

производственный; финансово-экономический; социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

поднятие престижа предприятия;

исследование атмосферы внутри предприятия;

анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем [19].

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

2. Деятельность по управлению персоналоми в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области"

.1 Характеристика и анализ финансово-хозяйственной деятельности МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области"

Банк был образован в результате добровольного слияния ЗАО "Банк Каспийский" (правопреемник Международного банка "Аль-Барака Казахстан") и ОАО "Каздорбанк" в декабре 1997 года и является преемником всех прав вышеуказанных банков.

Международный банк "Аль-Барака Казахстан" был создан 1 января 1991 года для осуществления международных расчетов, привлечения и обслуживания зарубежных инвестиций, направляемых в экономику Республики Казахстан [21].

января 1997 года в связи с проведением перерегистрации в соответствии с требованиями действующего законодательства РК, после согласования учредительных документов в Национальном банке РК и Министерстве Юстиции, МБ "Аль-Барака Казахстан" был переименован в ЗАО "Банк "Каспийский". финансы банк клиент

ОАО "Каздорбанк" был зарегистрирован Госбанком СССР 13 января 1989 года. Основная часть первоначального капитала ОАО "Каздорбанк" была сформирована предприятиями и организациями Министерства автомобильных дорог Казахской ССР.

В апреле 1997 года ОАО "Каздорбанк" и ЗАО "Банк "Каспийский" заключили Соглашение о партнерстве и сотрудничестве. Текущая ситуация на финансовых рынках и процессы консолидации банковского капитала в Республике при сокращении числа банков создали для банков-партнеров объективные условия для слияния.

декабря 1997. Национальный Банк Республики Казахстан выдал Генеральную лицензию №245 ОАО "Банк "Каспийский", образованному в результате добровольного слияния ЗАО "Банк "Каспийский" и ОАО "Каздорбанк".

февраля 2000. Банк становится участником ЗАО "Казахстанский фонд гарантирования (страхования) вкладов физических лиц. Свидетельство №0011.

Январь 2002. Банк начал активное развитие розничного направления работы, что позволило по итогам года войти в десятку лидеров в рейтинге срочных депозитов физических лиц среди банков второго уровня Республики Казахстан.

августа 2003. В соответствии с Законом Республики Казахстан "Об акционерных обществах" от 13 мая 2003 года ОАО "Банк "Каспийский" прошел государственную перерегистрацию в органах юстиции в связи с изменением наименования на АО "Банк "Каспийский".

Постановлением Правления Национального Банка Республики Казахстан от 2 декабря 2003 года № 408 АО "Банк "Каспийский" присвоен статус народного акционерного общества.

В 2006 году знаковым событием для "Каспийского" Банка стало появление крупного акционера в лице институционального инвестора "Бэринг Восток Капитал Партнерс", одного из самых успешных инвестиционных фондов на развивающихся рынках мира. "Бэринг Восток" управляет активами четырёх фондов прямых инвестиций в СНГ общим размером более $1.8 миллиардов.

сентября 2008 года состоялось собрание акционеров Каспийского банка, на котором принято принципиальное решение о переименовании банка.

ноября 2008 года Каспийский банк изменил название на "Kaspi Bank".

"Kaspi Bank" - это не только новое имя, но и новый формат обслуживания клиентов, и стандарты работы розничного банка, который хочет стать лучшим в Казахстане и Средней Азии.

На сегодняшний день Банк обладает разветвленной сетью, состоящий из 32 филиалов, 158 отделений, 18 мини-офисов, предоставляющих спектр услуг физическим лицам, а также 374 точек кредитования, обслуживающих более 3 400 розничных магазинов по всей территории Казахстана.

По состоянию на 01 мая 2011 года штат банка насчитывал 4 839 сотрудников, из которых 1690 человек работают в головном офисе в городе Алматы [21].

За период своей деятельности Банк значительно расширил сеть банков корреспондентов. В настоящее время Банк поддерживает корреспондентские отношения с рядом иностранных банков в США (Bankers Trust Company, ABN AMRO Bank N. V.), Германии (Deutsche Bank AG, Commerzbank AG), Австрии (Raiffeisen Zentralbank Oesterreich AG) и России (ОАО "Сибакадембанк", ЗАО "Межторгбанк", ОАО "Банк "Петрокоммерц", "Сбербанк России") с использованием международных расчетных систем для исполнения платежей (S. W.I. F. T., TELEX).

Корреспондентская сеть Банка позволяет осуществлять все виды платежей в различных валютах в течение одного-двух дней и предлагать широкий спектр услуг, принятых в мировой практике. Через корреспондентские счета осуществляются не только валютные платежи клиентов и самого банка, но и проводятся операции по документарным платежам (аккредитивы), клиринговые операции по дорожным чекам и другие.

АО "Kaspi Bank" входит в десятку ведущих банков Казахстана с активами, превышающими 398 102 736 тыс. тенге и консолидированным капиталом свыше 47 687 967 тыс. тенге (на 01.10.11). Банк можно смело назвать на данный момент одним из самых стабильных банков страны, с рекордно высокой ликвидностью, у него один из самых низких показателей внешних займов и один из самых высоких уровней адекватности капитала.

"Kaspi Bank" занимает лидирующую позицию по росту депозитов и продолжает активно кредитовать население. Имея одну из крупнейших филиальных сетей, банк ориентируется на интересы обычных казахстанцев.

Одним из филиалов банка является МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" в городе Каскелен. Целью филиала является то, что во исполнение Постановления Правительства Республики Казахстан от 5 сентября 2003 года N 903 "О Плане мероприятий по реализации Программы Правительства Республики Казахстан на 2003-2006 годы" и Постановления Правительства Республики Казахстан от 31 декабря 2003 года N 1389 "О государственной программе развития малых городов на 2004-2006 годы" областной Маслихат РЕШИЛ:

. Утвердить Программу развития малых городов Алматинской области на 2004-2006 годы.

. Рекомендовать руководителям областных управлений, комитетов и департаментов, акимам районов и городов принять исчерпывающие меры по полному и качественному выполнению показателей Программы развития малых городов Алматинской области на 2004-2006 годы. В связи с этим был открыт филиал АО "kaspi bank" для поддержки фермеров для малого и среднего бизнеса.

Для достижения цели программы предусматривались решение следующих задач:

-      ввод новых и максимальная загрузка существующих производств по переработке сельскохозяйственной продукции;

-      выпуск высококачественной и экспортоориентированной продукции, расширение продуктовых инновации с использованием передовых технологии;

-      внедрение международных стандартов качества ИСО 9000 и 14000;

-      развитие предприятий по выпуску строительных материалов;

-      обеспечение доступности кредитных средств для субъектов малого и среднего бизнес;

-      решение жилищных проблем, восстановление объектов инженерной инфраструктуры;

-      обеспечение потребности предоставления качественных услуг связи;

-      решение проблемы дефицита ученических мест, развитие сети дошкольных учреждений и профтехшкол, укрепление материально-технической базы объектов образования, здравоохранения, культуры, спорта.

Для разработки программы во всех малых городах области были созданы Координационные советы, в состав которых вошли представители трех групп гражданского сообщества. Приоритеты развития, определенные в процессе рабочих встреч Координационных советов, прошли публичные слушания во всех малых городах области.

Программа определяет основные направления развития промышленного сектора экономики и малого и среднего бизнеса, призвана решить проблемы инженерной и социальной инфраструктуры.

В соответствии с Программой индустриально-инновационного развития области основной ориентир в промышленности был сделан на строительную индустрию, в предпринимательстве на производство, а не на торгово-закупочную деятельность [21].

Учитывая политику оптимизации сельского расселения в рамках Государственной программы развития сельских территорий РК на 2004 - 2010 годы и ежегодного увеличения квоты иммиграции оралманов основными пунктами приема населения стали малые города.

В связи с чем в рамках программы предусматривались развитие жилищного строительства и связанной с ней инженерной и социальной инфраструктуры, а также решение проблемы строительства муниципального жилья для определенных групп населения и развитие сельского хозяйство путем кредитования в филиале банка МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области".

МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" всегда делал акцент на качество услуг и стабильное последовательное развитие, отличаясь своей консервативностью. Команда МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" не покоряет соседние рынки, сосредоточившись на работе с казахстанцами и казахстанским бизнесом внутри страны. У этого решения есть простое объяснение.

Видно, что население нуждается в хорошем банковском сервисе и надежном финансовом партнере. МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" уже стал таковым для более чем 1 миллиона клиентов, среди которых более 8 тыс. малых и средних компаний. Повышая качество жизни казахстанцев в городе Каскелен, МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" стремится стать самым лучшим розничным банком. За этим стремлением кроется желание действительно качественных изменений.

Постоянно инвестируют в информационные технологии, поскольку клиенты ценят мобильность и возможность свободного доступа как к собственным средствам, так и к ресурсам банка. В это направление банк планирует инвестировать более 2 млрд. тенге [21].

МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" формирует высокие стандарты корпоративного управления. А это значит, что в совете директоров kaspi bank работают люди, у которых за плечами опыт управления в крупнейших компаниях. Профессионалы с безупречной деловой репутацией на западных рынках приносят с собой и внедряют в kaspi bank лучшую бизнес-практику. Понятная, простая и открытая структура собственности, которая есть у "kaspi bank" - сильное конкурентное преимущество. Однако больше всего ценит то, что консервативная стратегия находит понимание и поддержку у казахстанцев, которые являются вкладчиками банка. Это наивысшая степень доверия. Осознавая эту ответственность, "kaspi bank" будет продолжать свою консервативную стратегию развития.

Большое значение в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" придается формированию единых корпоративных ценностей для всех сотрудников. Развитие корпоративной культуры, воспитание командного духа, создание коллектива единомышленников, стремящегося к достижению поставленных целей, является важным этапом в осуществлении поставленных стратегических задач.

Рисунок 4 - Схема управления и взаимодействия подразделений филиала

МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" [21]

Механизм функционирования своей деятельности в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" включает в себя следующие подразделения:

Управление по работе с персоналом - основной задачей данного управления является прием, увольнение и перевод работников. Цель - выявить индивидуальные качества работников и претендентов на должность и определить наиболее яркие черты личностного поведения. Путем подбора кандидата осуществить максимальную трудовую отдачу работника. Работники управления по работе с персоналом занимаются оформлением деловых командировок, отпусков, приказов и других операций, связанных с работниками Банка.

Управление бухгалтерского учета и отчетности - осуществляет учет и контроль бухгалтерского баланса и финансовой отчетности о доходах и расхода. Бухгалтерия распоряжается направлением денежных средств для осуществления государственных закупок, выдача заработной платы работникам.

Управление по работе с клиентами - данное управление дает консультации клиентами. Задачей подразделения является максимально подробно проконсультировать будущих клиентов, о предлагаемых услугах.

Управление поддержки продаж - это управление, занимающееся продвижением предприятия на рынок, а также поиском новых партнеров, ведением переговоров с партнерами и осуществлением деловой сделки.

Административно-хозяйственное управление - основной задачей данного подразделения является оснащение сотрудников необходимыми канцелярскими товарами, контроль над электричеством, отоплением и подачей горячей и холодной воды. А также регулярная опись имущества.

Управление безопасности - данное подразделение ответственно за обеспечение безопасности сотрудников, партнеров и клиентов. Осуществляет наблюдение за деятельность посредством видеокамер, блокирует доступ, к входным дверям, посторонним лицам. Дает заключение Управления безопасности сотрудникам о принятии сведений о неразглашении коммерческой тайны.

Банк не планирует в ближайшем будущем совершать сделки, на сумму 10 и более процентов от балансовой стоимости активов, которые могут оказать существенное влияние на деятельность Банка и на его финансовое состояние.

Основными клиентами Банка являются резиденты Республики Казахстан. Доля нерезидентов в бизнесе по состоянию на 31 марта 2011 года представлена таблица ниже:

Таблица 4 - Доля нерезидентов в бизнесе МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области

Только подход, основанный на выделении межфункциональных горизонтальных структур, который позволяет кредитной организации восстановить "разорванные" связи с конкретными потребителями, может быть назван процессным.

Только он позволяет наилучшим образом удовлетворить на насыщенном рынке их постоянно изменяющиеся потребности, создавая для МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" сильные конкурентные преимущества. МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области", предлагает розничные, корпоративные и инвестиционные банковские продукты, но специализируется на кредитовании частных лиц, а также малых и средних предприятий.

На конец 2010 года он располагал сетью из 24 филиала и 199 отделениями в 62 городах и сельских населенных пунктах, сеть банкоматов насчитывает 526 единиц и 261 POS-терминалов, количество выпущенных платежных карт превышает 340 тысяч. Клиентская база Банка превышает 2 млн. клиентов или 12,9 % населения РК. Факторы позитивно и негативно влияющие на доходность продаж (работ, услуг) по основным видам деятельности банка.

Позитивные факторы:

-      экономический рост - приводит к увеличению спроса на кредитные ресурсы со стороны клиентов Банка;

-      макроэкономическая стабилизация - создает благоприятные условия для внедрения новых продуктов;

-      техническая оснащенность Банка - наличие современных технических средств и программных продуктов приводит к снижению себестоимости предлагаемых банковских услуг;

-      расширение филиальной сети - рост клиентской базы Банка.

-      Негативные факторы

-      влияние конкуренции - приводит к снижению цен на предлагаемые банковские услуги;

-      последствия финансового кризиса - значительные кредитные риски, ухудшение качества портфеля, рост провизий. Данные в этом подпункте представлены на основании аудированной финансовой отчетности за 2008, 2009, 2010, 2011 гг.

Таблица 6 - Финансовая отчетность МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области

Активы. Консолидированные активы Банка по состоянию на 30 сентября 2011 года составляли 398, 1 млрд. тенге.

Нематериальные активы. Нематериальные активы приобретаются Банком с целью повышения эффективности деятельности. По состоянию на 31 марта 2011 года нематериальные активы составили 409,4 млн тенге.

МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области по прежнему входит в пятерку лидеров банковской системы по величине активов. За 2011 год общая сумма активов банка выросла на 46 %, составив 80,03 млрд. тенге. В абсолютном выражении прирост равен 25,1 млрд. тенге. (Диаграмма на рисунке 5)

Рисунок 5 - Совокупные активы МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области [21]

В течение всего 2011 года МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области сохранял один из самых высоких показателей капитализации среди пятерки лидирующих по величине активов банков Казахстана. Среднее отношение совокупного собственного капитала банка к активам составило 17 % при средней величине среди лидеров 12 %.

При этом банком полностью выполнено требование НБРК к банкам второго уровня по проведению учета в соответствие с международными стандартами, в результате чего общие резервы были исключены из расчета капитала. (Диаграмма на рисунке 6)

Рисунок 6 - Собственный капитал МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области [21]

Объем кредитов, выданных клиентам (розничные кредиты и кредиты в части ППК). Как показывает анализ банковского сектора Казахстана, ссудные операции продолжают преобладать в структуре активов банков второго уровня, составляя до 70 % от валюты баланса. Объем кредитного портфеля банка вырос за год на 12.5 млрд. тенге. Увеличивая портфель кредитов, МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области стремится максимально диверсифицировать кредитные риски, активно внедряя кредитование малого и среднего бизнеса, потребительское кредитование, ипотечное кредитование. (Диаграмма на рисунке 7).

Рисунок 7 - Ссудный портфель МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области (тыс тг.) [21]

Объем средств, клиентов, размещенных в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области", увеличился на 3,4 млрд. тенге. При этом необходимо отметить высокий уровень оборачиваемости денег на счетах до востребования, что является свидетельством динамичного и успешного развития бизнеса клиентов банка.

Структура активов в 2010 году претерпела незначительные изменения. С учетом спектра инструментов, существующих на финансовом рынке Казахстана, такая структура является оптимальной для эффективной деятельности банка и минимизации факторов риска:

Рисунок 8 - Выданные кредиты клиентам в г. Каскелен [21]

Кредиты клиентам (за вычетом созданных провизий):

г. - 57 %,

г. - 63 %;

Портфель ценных бумаг и инвестиции в капитал:

г. - 18 %,

г. - 16 %;

Касса и корреспондентские счета в НБРК:

г. - 12 %,

г. - 10 %;

г.3 %,

г. - порядка 4 %;

Активы по межбанковским операциям: 2011г. - 3 %, 2010г. - 2 %;

Прочие активы: 2011 г. - 7 %, 2010 г. - 5 %.

Снижение доли ссудного портфеля в пользу таких статей, как портфель ценных бумаг и межбанковских активов, связано с объективным опережением привлечения ресурсов по отношению к процедуре кредитования.

Можно сказать, что это закономерный итог работы прошлых лет. Рынок розничного кредитования в Казахстане начал формироваться в 2002 году. Этому способствовал быстрый экономический рост страны, повышение уровня доходов населения и, как следствие, увеличение потребительского спроса на различные товары и услуги.

Однако на тот момент рынок розничного банкинга был представлен в основном ипотечными займами. Изучив мировой опыт ритейла, Альянс Банк принял стратегическое решение развивать услуги потребительского кредитования.

В первую очередь была разработана и внедрена эффективная и высокоскоростная система оценки рисков при массовой выдаче розничных кредитов. В дальнейшем были сфокусированы все усилия на строительстве разветвленной сети продаж с активной передачей в аутсорсинг некоторых маркетинговых функций по привлечению клиентов.

Так, в начале 2010 года по решению акционеров банка был создан ряд компаний по продаже потребительских кредитов, которые выполняли функции брокеров.

Не менее важной задачей являлось развитие информационных технологий. Разумеется, модель потребительского кредитования не может быть жизнеспособной без адекватной системы коллекторской поддержки. Эти функции также передали на аутсорсинг ведущим игрокам рынка коллекторских услуг.

Таким образом, успех МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" на рынке банковского ритейла был обусловлен наличием отработанной бизнес-модели розничного кредитования, включающей в себя понятную для потребителя продуктовую линейку, разветвленную сеть продаж и приема платежей, риск-менеджмент с использованием современных скорринговых систем и эффективную систему коллекторской поддержки. При реализации вышеуказанных направлений деятельности Банк улучшит свои финансовые показатели и приобретет новые, а также расширит имеющиеся источники доходов.

.2 Оценки деятельности по управлению персоналом в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области"

Главный потенциал компании заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

При ведении кадровой политики МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики, отметим некоторые отрицательные и положительные черты управления в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области", которые приведены в таблице 7.

Таблица 7 −Отрицательные и положительные черты управления в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" за 2012 год

Выбор в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия, в соответствии с рисунком.

Из таблицы видно, что в 2012 году средняя заработная плата увеличилась на 32%. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников и сокращением численности персонала при росте объема работ, особенно по гражданским заказам.

Оплата труда работников МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" производилась на основании Единой тарифной сетки и "Положения по оплате труда подразделений МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области".

Рисунок 9 - Учет интересов работника и МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" [21,24].

Исследование деятельности служб по работе с персоналом показывает, что они руководствуются Уставом МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области", нормативными правовыми актами Правительства РК, Указами Президента Республики Казахстан. Анализ основных функций и задач, осуществляемых Управлением человеческих ресурсов, как правило, включает:

-       практическое ведение работы по найму, оценке и расстановке кадров;

-       организацию работы с резервами кадров, а также планирование потребности в них;

-       организацию системы продвижения и увольнения работников в условиях функционирующего рынка труда;

-       обеспечение непрерывного процесса подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей, специалистов и исполнителей и др.

Рассмотрим динамику средней заработной платы работников данной компании за период 2011-2012 годов, представленную в таблице 8.

Таблица 8 − МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" за 2011-2012 г. г.

В связи с решением вышеуказанных задач кадровому управлению даны соответствующие права, а также на него возложены определенные обязанности. Так, например, руководство управления человеческими ресурсами определяет круг обязанностей работников, планирует их работу, обеспечивает служебную и исполнительскую дисциплину, а также отвечает за правильное ведение кадрового делопроизводства. При этом оно участвует в заседаниях Правления общества и принимает решение по расходованию денежных средств на различные виды кадровой работы в пределах утвержденной сметы расходов.

Подбор персонала в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" осуществляется в соответствии с "Правилами подбора, отбора и приема персонала в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области", утвержденным Правлением от 2009 г. Проведенный анализ показал, что всего в 2012 году в центральный аппарат было принято 2 работника.

Таблица 9 - Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области

Из таблицы видим, что в современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных главным образом на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей. Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические и др.), требующие умелого учета в практической работе. Также необходимо провести качественный анализ т.е., распределение работающих по возрасту, по уровню образования и по стажу работы. Напряженность в обеспечении трудовыми ресурсами может быть несколько снята счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, усовершенствования технологии и организации производства.

Таблица 10 - Распределение рабочих по возрасту в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области"

Обеспеченность МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой численностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Рисунок 10 - Распределение персонала по возрасту в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" [21]

Анализируя данные показатели можно отметить, что в 2012 г. Наблюдается тенденция к увеличению численности работающих.

Возрастающее значение профессионального развития и обучения для компании МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что компания взяла на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов компаний.

Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознание становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Таблица 11 - Распределение сотрудников по образованию в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области"

Из таблицы видно, что в данной компании в 2011 году сотрудников с высшим образованием было 12 человек и соответственно в 2012 году данный показатель изменился на одну единицу. В 2012 и 2013 году сотрудники с средним образованием составило 5 сотрудников, сотрудники без образования уменьшилось на один человек 2013 году. Можно сделать вывод, что в данной компании происходит текучесть кадров и по образованию.

Решение о выплате премии принимает директор по представлению менеджера по персоналу. Начисление премии производится при выполнении условий премирования - Достижения предприятием показателей плановой прибыли.

Рисунок 11 - Распределение сотрудников по образованию в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" [21]

Из рисунка видно также как из таблицы, что в отчетном периоде количество сотрудников составляет 22 человека и 2 человека без образования в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области".

МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" представляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.

Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду.

Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой.

Применение концепции "человеческих ресурсов" требует осуществления кадрово-образовательной политики на уровне корпорации и государства.

Управление человеческими ресурсами в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" - главная функция любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре.

Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" включает в себя:

установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которые отвечали бы предъявляемым требованиям.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом [28].

Качественные характеристики:

способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего - либо);

личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Система управления персоналом - это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации.

Служба управления персоналом в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные.

К основным относятся:

разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

оформление трудовых взаимоотношений;

набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

выявление социальной напряжённости и её снятие;

анализ рабочего места и рабочих процессов;

оценка результативности труда работников;

консультирование и поддержка руководящих работников;

соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т. п [29].

Дополнительные задачи: охрана труда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).

Отбор работников в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии.

На основе информации об освободившихся должностях в отделе, начальник отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации.

Далее начальник отдела кадров анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и др. документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками.

Начальник правления в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" по результатам совещания принимает окончательное решение о принятии работника (в случае его согласия) на новую должность.

Руководство использует преимущественно внутренние ресурсы для качественного пополнения кадрового состава.

Ежегодно в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" осуществляется аттестация, целью которой является: принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников.

Для совершенствования процесса подбора и отбора персонала в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" необходимо использовать конкурсный прием, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. При аттестации руководителей в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует, например, налогоплательщиков). Оценка персонала в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именного того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).

Как мы уже отмечали, предприятие использует чаще всего только шесть признаков для оценки персонала: квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, опыт работы и совместимость с окружающими. А предлагаемая форма оценочного листа является более расширенной и полной, на основе которой оценка работника будет более объективной, а значит, справедливой. Итак, аттестация в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" и должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена).

Человеческие ресурсы в настоящее время становятся главной составляющей всех бизнес процессов организации и являются залогом ее успешности. Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков и форм обучения, которые представлены в соответствии с таблицей. Методы профессионального обучения могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Методы обучения на рабочем месте. Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество [30]. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводится как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, потому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Таблица 12 − Основные формы обучения персонала в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области"

Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, потому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.

Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения - высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении с одной должности на другую [31].

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников - с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении.

Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узко специальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти за рамки обычного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел.

Основные методы обучения вне рабочего места являются следующие: лекции, деловые игры, практические ситуации (метод ситуационного анализа, кейсы), ролевые игры, тренинг сенситивности, самостоятельное обучение [32].

Лекции - традиционный способ профессионального обучения. Представляет собой монолог (выступление, рассказ) преподавателя при ограниченной доле обсуждения вопросов. В современной практике обучения используются так называемые "мини-лекции", представляющие собой краткий рассказ, изложение сведений, информационное введение в тему. Если задача обучения - освоение навыков, а не получение большого количества теоретических знаний, то лекция сводится к рассказу на 10-15 минут перед основными практическими занятиями.

Тренинг сенситивности - работа в группе с целью повышения восприимчивости и улучшения взаимодействия и общения между ее участниками. Проводится в присутствии профессионального психолога. Широко применяется в процессе освоения навыков работы в команде.

Самостоятельное обучение - наиболее простой вид обучения. Например, изучение учебников и специальной литературы, прослушивание и просмотр аудио и видео кассет, работа с компьютерными базами данных. Основная черта - индивидуальный характер обучения.

3. Пути совершенствования управлением процесса развития персонала в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области"

3.1 Перспективные направления развития персонала в современных условиях

Развитие персонала в компании можно обеспечить через вовлечение его в процесс изменений. Привлекая его к участию в решении значимых для компании вопросов. Обеспечивая участие персонала в обучающих и развивающих программах.

Система развития персонала использует элементы монетарного и относительного (немонетарного) вознаграждения для формирования внутренней мотивации персонала. Качество планирования персонала, кадрового резерва, постановка системы обучения персонала напрямую влияет на эффективность, конкурентоспособность и динамику развития компании.

При определении сущности системы управления персоналом мы исходим из положения о том, что ее объектом является процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния работников в трудовой деятельности организации, как открытой системы, ориентирующейся на потребителя [31].

Предприятия, ориентированные на потребителя, отличаются от предприятий, продающих то, что производят. Они изучают запросы покупателей, претерпевают организационные (стратегические, структурные, диверсификационные и др. Изменения и достигают конкурентных преимуществ. Задача управления персоналом в этих условиях - привлекать и удерживать потребителей в долгосрочном периоде.

Управление персоналом, как система, "переживает" в таких предприятиях состояние усложнения. "Возрастание сложности управления персоналом происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда, и, во-вторых, в силу того, что персонал - наиболее сложный объект управления в организации".

В основе предлагаемого нами пути совершенствования управления персоналом в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" лежит один из принципов модели делового совершенства EFQM, которая является признанной на европейском уровне методическая всесторонняя оценки деятельности организации и движения к её совершенствованию. В основе этой методологии лежит совокупность следующих принципов:

ориентация на результат,

ориентация на потребителя,

лидерство и постоянство целей,

управление процессами и данными,

развитие и вовлечение персонала,

постоянное изучение передового опыта,

нововведения и улучшения,

развитие партнерства,

социальная ответственность.

В основе EFQM Excellence Model лежит идея, что потребности заинтересованных сторон удовлетворяются в ходе процесса, описывающего функционирование организации. Соответственно усовершенствование процесса является ключевым моментом любых организационных начинаний, и именно посредством процессов проявляются таланты работников организации, что в свою очередь приводит к усовершенствованию.

Руководящие работники высшего звена слишком удалены от этих процессов, чтобы влиять на долгосрочное устойчивое развитие. Они просто не обладают "необходимым разнообразием". Эта простая модель изображена в соответствии с рисунком 9.

Рисунок 12 − Простая модель совершенствования деятельности в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" [21]

В век промышленной экономики все больше и больше компаний понимают, что именно то, чего не могут машины, - заглянуть в будущее и предположить альтернативные возможности, подходить к работе творчески, сочувствовать другому человеку, быть мотивированным и чувствовать свое предназначение - и заряжает компании, заставляя их конкурировать. Такое понимание ведет нас в новом направлении, к увеличению скорее, чем к уменьшению, нашей зависимости от качеств наших сотрудников.

Что такое вовлечение? По мнению, Алана Митчелла, вовлеченность - это нечто особенное [21]. Первое, что оно делает, это поощряет поведение, ориентированное на бренд. Значения последнего будут значительно варьироваться, в зависимости от роли служащих. Им необходимо глубокое понимание смысла бренда и его значения для их повседневной жизни. Это - основа первого из двух основных ингредиентов вовлечения: интеллектуальной связи. Во-вторых, вовлечение мотивирует людей. Задумайтесь обо всех тех качествах, которые компании ценят в сотрудниках. Творчество и воображение, которые ведут к решению проблем, инновации и росту. Или чувство предназначения, которое заставляет их работать вместе в общем направлении как команду, даже когда работать тяжело.

То, что объединяет эти примеры - это то, что их нельзя специфицировать, контролировать и ими нельзя управлять должностными инструкциями. Но когда служащие претворяют все это в работу, компания наполняется энергией. Это второй ключевой элемент вовлечения: эмоциональная приверженность.

Другие ученые Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. считают, что сложившаяся сегодня в западных компаниях практика партиципации предусматривает три различных уровня вовлечения персонала в жизнь и заботы фирмы [32]. Первый из них - тот самый, на разборе которого мы сейчас остановились.

Это участие персонала в управлении, вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятия решений, аттестацию профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и т.п. По исследованиям западных специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений в фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам.

Второй вариант вовлечения - это участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно предполагает вовлечение в принятие решений, но, тем не менее, заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. В реализации этого принципа также возможны различные варианты, и имеет смысл остановиться на них несколько подробнее.

Самый простой и широко известный из них - это "процент от продаж", который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т.п. Это достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако довольно быстро многие руководители, испробовавшие в действии подобные системы, отказываются от них.

Особенно часто это не срабатывает с продавцами, работающими коллективно - в торговых залах, салонах и пр. Типичная проблема, возникающая в таких ситуациях, - это "соревновательный эффект", активное развитие конкуренции между продавцами, доходящее до открытых столкновений и конфликтов между ними по поводу того, чей это клиент. Хотя данная проблема не должна обесценивать эффективность данной системы в целом. Все же ее следует учитывать и принимать ряд специальных мер.

Способных снизить конкурентность: выработать совместные правила "установления очередности" в работе с клиентами, предоставить вышестоящим менеджерам необходимые полномочия для разрешения спорных ситуаций и т.п. Для выполнения "стратегии" вовлечения и развития персонала в деятельности компании мы предлагаем поставить перед службой персонала в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" следующую цель - обеспечить согласованное, одинаковое и бесконфликтное понимание персоналом, участвующим в бизнес-процессах, порядка взаимодействия.

Для реализации поставленной задачи необходимо выполнить следующее:

обучить персонал технологии коллективного моделирования бизнес-процессов и систем;

разработать регламенты процедур, обеспечивающих процесс согласования персоналом, участвующим в бизнес-процессах, порядка взаимодействий в рамках данных бизнес-процессов;

создать механизм настройки бизнес-процессов на решение конкретных задач (достижение целей) и утверждение критериев оценки и требуемых показателей;

привлечь персонал компании к процедуре разработки решений.

Выбор методологии проектирования по целям и обучение персонала должен выглядеть следующим образом:

-       уже на стадии проектирования необходимо использовать методологии, позволяющие:

-       избегать ошибок на ранних стадиях проектирования;

-       учитывать и согласовывать мнения участников проекта и экспертов;

-       проводить единую точку зрения при разработке проекта;

-       обеспечивать единое понимание терминологии;

 уже на стадии проектирования согласовывать среди участников единое понимание целей проекта.

В качестве инструмента, обеспечивающего достижение целей на предприятии, будут использоваться временные рабочие группы (ВРГ). В основу организации деятельности ВРГ следует положить требование обеспечения системного подхода к управлению: результатами действий, направленных на безусловное достижение целей, должны стать системные изменения бизнес-процессов - как изменение характера внутренних взаимосвязей, так и изменение механизмов, реализующих данные взаимосвязи.

Для безусловного достижения целей в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" деятельность ВРГ по разработке проектов решений будет включать в себя:

-       моделирование состояния бизнес-процесса (а если необходимо, и его подсистем), обеспечивающего достижение поставленной цели (целевого бизнес-процесса).

-       моделирование основных, наиболее важных процессов, определяющих функционирование целевого бизнес-процесса.

-       разработка планов перехода к желаемому состоянию целевого бизнес-процесса, где исходным материалом для разработки плана перехода являются модель целевого бизнес-процесса и результаты оценки состояния функционирования действующих систем или механизмов.

Наряду с предложенной стратегией вовлечения и развития персонала в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" считаем необходимым, разработать и внедрить систему мотивации труда персонала. Целью данного проекта должно стать повышение заинтересованности персонала в повышении качества работы [33].

Для реализации проекта службой персонала были сформулированы задачи по формированию системы инструментов управления персоналом для достижения целей дивизиона и по формированию корпоративной культуры дивизиона, основанной на партнерских отношениях персонала, совместно осуществляющего бизнес-процессы (зарабатывающего себе доходы).

Для разработки системы мотивации труда разработаем систему управления стоимостью трудовых ресурсов по компании целиком - так, чтобы оплата труда персонала подразделений была интегрирована в систему оплаты труда компании в целом, была, с одной стороны, не затратна, а с другой - позволяла бы получать лучшие трудовые ресурсы с имеющегося рынка труда [23].

В целом проект управления стоимостью трудовых ресурсов и система мотивации полностью будут введены в компании с учетом результатов проводящейся опытной эксплуатации. Вместе с тем внедрение элементов данной системы позволяет оценить правильность выбранного направления мотивирования персонала.

В рамках этого проекта были поставлены задачи по реализации механизмов управления персоналом, позволяющие формировать требуемую корпоративную культуру, оценке состояния корпоративной культуры и согласование целей сотрудников с целями компании, а также создание условий для непрерывного развития персонала как личностей [24].

В настоящее время в компании разрабатываются подходы стратегического планирования и управления с выработкой стратегических целей.

В основе идеологии, формирующей внутреннюю корпоративную культуру, положены три компонента:

-       "партнерство";

-       "совместный бизнес";

-       "развитие".

Усиление одного из компонентов, например "партнерства", создает возможность для усиления следующего - "совместный бизнес", который, в свою очередь, способствует "развитию". А развиваясь, компания создает условия для углубления "партнерства".

Подобный подход будет мотивировать руководителей на новые знания (чтобы получить ответы на вопрос: как организовать персонал и управлять средой, чтобы у подчиненных был максимальный доход?).

"Развитие" определяет способность персонала самостоятельно и коллективно изменяться.

Каждый сотрудник должен иметь план своего развития. Прием претендентов без личного долгосрочного плана невозможен (для руководителей, специалистов и служащих). Развитие сотрудников позволяет выйти на новый уровень взаимопонимания и партнерства.

В целом будет создана стройная система работы с персоналом в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области", которая приобретет осознанный характер, будет поддаваться оценке и сравнению, и позволит сконструировать производственную и социальную среду, способную достичь заданных стратегических целей [35].

3.2 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в организации

МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" заинтересованно в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников.

Проведя анализ системы управления персоналом в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области", можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в области страховой торговли. Однако имеются и недостатки. Поэтому в целях совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

. Создать электронную базу данных кандидатов на прием. Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как "внешний" кадровый резерв.

. Увеличить количество обучающих программ и тренингов. Особенно для торгового персонала, кассиров и менеджеров, с целью более быстрого и эффективного освоения нового программного обеспечения, а также экономии на затратах, которые могли бы быть при найме новых сотрудников, обладающих нужной квалификацией.

. Разработать официальный сайт МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" и дополнить его специализированным разделом "Предложения", доступным только внутрикорпоративным пользователя. В разделе размещаются творческие предложения работников в целях улучшения работы подразделений и всей Компании.

. Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства. Что позволит мотивировать работников и тем самым способствовать снижению текучести кадров.

. Проведение внеплановых аттестаций, что позволит поддерживать профессионализм сотрудников на должном уровне.

. Организация корпоративных культурно - массовых мероприятий, что приведёт к большему взаимопониманию и сплочённости коллектива. Дополнительные средства для проведения таких мероприятий, можно использовать из суммы удержанных, за недобросовестную работу, штрафов.

. Создавать условия карьерного роста, для зарекомендовавших себя положительно сотрудников, окончивших профильные ВУЗы и желающих продолжить работу в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области".

. Организовать в компании PR-службу, внутренней функцией которой будет:

создание и поддержание имиджа руководителя;

создание корпоративной культуры, со своей историей и традициями;

помощь руководителю в решении кадровых вопросов;

решение существующих и предупреждение назревающих конфликтных ситуаций в организации.

1. Оптимизация рабочего времени, основанная на мониторинге посещаемости клиентов, с целью перераспределения трудовых ресурсов для выполнения текущих внутренних задач (работа с документацией).

Создавая систему мотивации и стимулирования, необходимо помнить, что она существует для того, чтобы у работника появились желание и готовность работать эффективно именно в этой организации. Мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждения - все то, что человек считает для себя ценным [36].

Вознаграждения могут быть внутренними и внешними. Внутренние вознаграждения дает сама работа, прежде всего ее содержание. Например, чувство достижения результата, содержательности, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также могут быть отнесены к группе внутренних вознаграждений.

Для обеспечения внутреннего вознаграждения необходимо создавать соответствующие условия работы и точно ставить задачи. Внешнее вознаграждение дается организацией. К внешним вознаграждениям относятся зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять в целях мотивации внутренние и внешние вознаграждения, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. При наличии очень разнообразных подходов к мотивации персонала в организациях все-таки можно выделить три основные ориентации, предполагающие использование трех мотивационных подсистем для повышения эффективности деятельности персонала. Эти ориентации базируются:

-      на заработной плате и материальном вознаграждения;

-      человеческих взаимоотношениях;

-      повышении статусных характеристик и меры ответственности.

При этом одним из центральных принципов эффективной реализации системы мотивации является ее немонотонность. Другими словами, необходимо варьировать разные варианты реализации системы мотивации, использовать ее элементы в разном сочетании, привлекать фактор времени для воплощения идеи немонотонности.

Система стимулирования включает два вида стимулирования: материальное и нематериальное. На границе этих двух видов находятся так называемые статусные отличия - те стимулы, которые получает сотрудник, занимающий определенное положение в организации. К такого рода вознаграждениям относятся отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т.п.

Материальное стимулирование должно включать денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При описании системы материального стимулирования часто используют понятие компенсационного пакета, что должно быть в данной компании.

Компенсационный пакет документально представляет собой ряд положений об оплате труда и премировании (материальном стимулировании), а также перечень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией самостоятельно на основе ее социально-экономического положения [37].

Основное значение системы компенсаций заключается в том, чтобы стимулировать эффективное производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Это определяет цели системы компенсации.

. Привлечение персонала в организацию - система компенсаций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

. Сохранение (стабилизация) сотрудников в организации - в случае, когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее.

. Стимулирование производительного поведения - вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.

. Контроль за издержками на работников - продуманная система компенсации должно позволять организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивая при этом их стабильность.

. Административная эффективность и простота - система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для ее нормального функционирования.

. Соответствие требованиям законодательства.

В основе принятия решения о размере компенсационного пакета должно лежать своеобразный треугольник, одна сторона которого - интересы работодателя, другая - интересы наемного работника, третья - интересы покупателя данной продукции или услуг. Необходимо сбалансировать эти три составляющих, поскольку перекос в ту или иную сторону немедленно приводит к ухудшению работы организации.

До середины XX столетия руководители организаций сами создавали системы компенсаций, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. В Советском Союзе существовала единая тарифная сетка, в соответствии с которой работник, имеющий ту или иную квалификацию и стаж, получал заработную плату.

Заработная плата - это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. В рамках традиционной системы вопрос о величине заработной платы решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности, и на этой основе создается система должностных окладов. С.В. Шекшня (1997) описал традиционный алгоритм решения этой задачи.

В дополнение к заработной плате МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" должен предоставлять своим сотрудникам значительное количество льгот (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работников). К числу льгот должны относиться все дополнительные (по отношению к заработной плате и другим связанным с нею выплатам) предоставляемые организацией услуги или материальные блага, имеющие для организации денежный эквивалент. К ним относятся медицинское страхование, страхование жизни, бесплатное питание, дополнительный отпуск, путевка в санаторий и т.д.[38].

При создании системы льгот организации необходимо учитывать действие следующих факторов:

-      национальное и местное законодательство;

-      рынок труда (организация, чтобы быть конкурентоспособным работодателем, должна предоставлять своим сотрудникам набор льгот, который является стандартным для данного рынка; в США, например, "стандартным" является следующий набор льгот: медицинское страхование, страхование жизни, пенсионный план, отпуск продолжительностью не менее одной недели в год, а во Франции, где развита система государственного социального страхования, лишь некоторые компании предоставляют сотрудникам дополнительное страхование, зато широкое распространение получили дополнительные выплаты на питание);

налоговый режим;

культурные традиции и особенности.

Первой льготой, полученной или завоеванной наемными работниками, считается ограничение рабочего дня, впервые законодательно установленное в XVII в. в Англии. Сегодня практически во всех странах законодательно регламентируются не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни. Однако именно в области режима рабочего времени у организаций есть широкие возможности для творчества, направленного на оптимизацию использования рабочего времени и улучшение условий труда своих сотрудников.

Должна быть в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" соответствующая концепция "гибкого рабочего времени", согласно которой сотрудник должен отработать определенное количество часов в неделю. Возвращаясь к вопросу о заработной плате, необходимо отметить, что наряду с вариантом выплаты зафиксированного на продолжительный срок оклада широко распространена система переменной заработной платы.

Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Этот метод хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность.

Одной из наиболее сложных задач при использовании переменной заработной платы является выбор основания для ее начисления. Такая система будет действительно стимулирующей только в том случае, если сотрудник реально сможет оказывать влияние на основание, которое используется для начисления ему заработной платы.

Менеджер по работе с клиентами может получать дополнительно деньги в зависимости от стоимости реализованной им услуги, но гораздо труднее решить, что может быть основанием для начисления переменной заработной платы диспетчеру или секретарю. Именно поэтому такие категории работников чаще всего получают постоянный оклад.

Заключительным этапом аттестации является анализ итоговых результатов и разработка мероприятий, направленных на совершенствование самого процесса аттестации, замену отдельных критериев, которые не полностью отражают действительно достигнутый организационно-технический уровень рабочего места.

Анализируются затраты, необходимые для рационализации рабочих мест УР, а также технические и финансовые возможности МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области", отдела для рационализации рабочих мест. С учетом возросших требований к организации и специфике труда, его роли в ускорении научно-технического прогресса, разрабатываются мероприятия, направленные на рационализацию рабочих мест [39].

Прежде всего:

внедрение прогрессивных средств механизации и средств оргтехники (АРМ коллективного и индивидуального пользования);

использование коллективных форм организации стимулирования труда;

распределение функций исполнителями в соответствии с полученным образованием и профилем квалификации;

внедрение совмещения должностей;

применение прогрессивных норм и нормативов;

качественное совершенствование текущего и перспективного планирования;

разработка номенклатуры должностей, которые подлежат замещению специалистами соответствующего профиля.

В процессе аттестации управленческих работников необходимо разрабатывать комплексный документ, в котором должны найти отражение все стороны деятельности коллектива. Таким документом должен быть организационно-технический паспорт.

Оргтехпаспорт должен разрабатываться для каждого в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области", в нем должны находить отражение следующие разделы:

) мероприятия по улучшению организации труда;

) структура отдела и место коллектива в данной структуре;

) основные задачи коллектива на плановый период;

) качественный состав коллектива;

) функции и закрепление исполнителей за видами или комплексом работ;

) планировка и техническое оснащение рабочих мест;

) сводный баланс рабочего времени, его структура и причины потерь;

) регламент проведения совещаний, собраний с указанием их конкретных сроков, продолжительность, перечисление лиц, принимающих в них участие;

) рекомендации по совершенствованию разделения и кооперации труда;

) анализ выполнения функций коллективов;

) документооборот, формы отчетности и связи с другими подразделениями.

Разработка и внедрение организационно-технического паспорта в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" необходима для: получения исчерпывающей социально-экономической информации об больших коллективах; комплексной оценки результатов их работы; документированного учета; использования паспортных данных для оценки деятельности коллективов и исполнителей с использованием ЭВМ в динамике, аттестации рабочих мест; подведения итогов соревнования.

Апробация новых методических подходов проведения аттестации УР на предприятиях показала, что она вполне приемлема и наиболее полно отражает поставленные цели и задачи, позволяет более объективно и комплексно оценить рабочее место, деловые и творческие возможности отдельного УР или коллектива в целом.

Вместе с тем, результаты аттестации рабочего места и деловых качеств УР показали, что применение традиционных форм мотивации, которые использовались ранее, также оказалось малоэффективным [40].

Кстати, все ранее действующие методики аттестации не предусматривали моделей мотивации вообще или предусматривали лишь их отдельные фрагменты. Исходя из этого, автор попытался разработать и апробировать принципиально новую модель мотивации по результатам аттестации, которая включила в себя наиболее действенные мотиваторы.

Заключение

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Как известно, менеджмент любого предприятия включает два основных аспекта. Первый - это определение целей организации, разработка мероприятий по их осуществлению и соответственно контроль за результатами. Второй аспект предполагает, что руководить предприятием означает также и управлять людьми.

В этой связи представляется, что удовлетворение потребностей работающих в организации сотрудников - одна из важнейших целей, залог ее эффективной работы. Успех в этом деле обеспечивают функционирование организации, а также жизненные потребности его сотрудников.

Проведя анализ системы управления персоналом в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области", можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в области строительной торговли. Однако имеются и недостатки. Поэтому в дипломной работе были предложены некоторые пути совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

. Создать электронную базу данных кандидатов на прием.

. Увеличить количество обучающих программ и тренингов.

. Разработать официальный сайт компании и дополнить его специализированным разделом "Предложения", доступным только внутрикорпоративным пользователя.

. Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства.

. Проведение внеплановых аттестаций.

. Организация корпоративных культурно - массовых мероприятий.

. Создавать условия карьерного роста.

Проведенная в рамках работы экономико-социальное исследование в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" показало оторванность существующих подходов к управлению персоналом от современных требований, обусловленных новыми экономическими отношениями [40].

Это проявляется, прежде всего, на уровне профессионально-квалификационной подготовке всех уровней работников, неудовлетворительного психологического климата, напряженных социально-экономических и организационных условий работы предприятия.

При исследовании выявлено слабая информированность работников, низкий уровень организационной культуры.

Важным этапом процесса управления персоналом выступает планирование кадров, в том числе планирование общей и дополнительной потребности в персонале.

С точки зрения совершенствования организации управления персоналом процесс планирования дополнительной потребности позволяет качественно и количественно прогнозировать, наглядно отображать процесс движения персонала различных категорий, управлять профессионально - квалификационным продвижением персонала, принимать обоснованные управленческие решения по обучению, профессиональной подготовке и переподготовке, повышению квалификации персонала, сокращению текучести и повышению стабильности трудовых коллективов.

Выдвинутые в работе предложения при использовании их в практической деятельности МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" будут способствовать повышению эффективности управления в целом.

Список использованной литературы

1        Под ред. А. Кибанова. "Управление персоналом", М. "Инфра-М", 1997 г.

2       Кафидов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов - М.: Академический проект, 2003.

3        Арыкбаев, Д. Управление человеческими ресурсами // Евразийское сообщество. - Алматы, 2005. - № 4. - С. 126-129.

          Оганесян И.А. Управление персоналом организации. М.: Амалфея, 2000.

5       В. Кнорринг. "Искусство управления", М. "БЕК", 1997. С.24-25

         Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управления.2-е изд. Дополненное и переработанное. - М. ДеКа, 2003 с.30-31

         Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 - модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации": Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 1999. с.45-46

         Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб - практ. пособие - 2-е изд., М.: Дело, 2000. С.13-14

         Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург "Менеджмент в организациях", Пер. с англ. - М.: Дело, 2003. С.45-46

10      Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М: ИНФРА-М. 1996. С.38-39

          Э. Уткин. "Управление фирмой", М. "Акалис", 1996г. с.12-13

12     Е.В. Маслов "Управление персоналом предприятия", Москва - Новосибирск, 1998г. с.34-23

         Ю. Одегов, Н. Маусов, М. Кулапов. "Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)", М. РЭА им. Плеханова, 1993 г. С. 17-18

14      В.В. Травин, В.А. Дятлов "Основы кадрового менеджмента", М. "Дело", 1997г. С.25-26

          Амелина Р. Компьютер в работе кадровой службы: обзор программных продуктов // Кадровое Дело. - 2005. С.11-12

          Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 1993. С.22-26

17     Винокуров М.А., Озерникова Т.Г. Проблемы "внутренней" и "внешней" мотивации к труду/ Современные проблемы экономики региона: Сб. науч. тр., Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2000.С. 19-20

         Кубаев, К.Е. Проблемы развития корпоративного управления в Республике Казахстан // Банки Казахстана. - 2007. - №2. - С.17-24.

         Лесбаева, Г. Оценка социально-мотивационной подсистемы управления персоналом // Евразийское сообщество. - Алматы, 2007. - № 4. - С.25-32.

         Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.

         История компании и отчетные данные МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области". Послание Президента, и Постановлении Республики Казахстана.

22      Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е., "Психология бизнеса", М. "Экономика", 2006 г.

          М.И. Магура, "Поиск и отбор персонала", ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, М., 1997.

24     Скопылатов И.А. Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб.: Серия "Университетский учебник", 2000.

         Мордовин С.Л. Управление персоналом: современная российская практика.2-е изд. - Спб.: Питер, 2005.

         Ю. Красовский "Управление поведением на фирме", М. "Инфра-М", 1997.

         Нургалиева, Ж.Е. Мотивация трудовой деятельности персонала // Банки Казахстана. - 2006. - №3. - С.36-38.

         Шекшня С. В, Управление персоналом современной организации/ Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 1997.

         Цветаев В.М. "Управление персоналом": С-П.: "ПИТЕР", 2000.

         Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. - Ростов-на-Дону, 2009. - 448с.

         Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. - М.: Эксмо, 2008. - 160 с.

         Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов. - М.: ПРИОР, 2009. - 365 с.

         Зайцева, Т.В. Управление персоналом: учеб. /Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД "ФОРУМ": ИНФРА-М, 2008. - 336 с. - (Профессиональное образование).

         Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 304 с.

         Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В. - М.: ГАСБУ, 20011. - 328 с.

         Управление персоналом организации/ под ред.А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2009. - 638 с.

         Управление персоналом: учебник / Под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.

         Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 400 с.

         Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 468 с.