Повышение экономической эффективности организации путем оптимизации системы поставок оборудования внутренней и наружной канализации на основе логистических методов (на примере ООО 'Акванд')

АННОТАЦИЯ

В данном дипломном проекте рассматривается повышение экономической эффективности организации путем оптимизации системы поставок оборудования внутренней и наружной канализации на основе логистических методов (на примере ООО «Акванд»).

В первой части дипломного проекта рассматриваются теоретические аспекты: применение логистических методов управления процессами закупок и анализ логистических методов проектирования и управления системой закупок в компании, управление поставками. Во втором разделе проведено описание и анализ деятельности компании «Акванд», так же приведен анализ информационных технологий, применяемых в компании. В третьей части предлагаются мероприятия по совершенствованию системы поставок оборудования с целью повышения экономической эффективности компании, проводится оценка эффективности представленного мероприятия.

ABSTRACT

paper considers the problem of increasing the economic efficiency of the organization by optimizing the supply chain equipment internal and external sewage based logistics methods (by the example of "Akvand" limited).the first part of this paper theoretical aspects are examined: the application of logistical methods of purchase process management and the analysis of logistical methods of company's purchase system designing and management as well, as delivery management. In the second part of this paper the description and analysis of the activity of "Akvand" limited are carried out, and the analysis of the information technologies applied by the company is provided. In the third part the paper proposes a number of actions, which are to be carried out in order to improve the system of equipment deliveries to enhance the economical efficiency of the company. The evaluation of the efficiency of the proposed actions is carried out.paper contains the explanatory note consisting in 118 pages including 34 tables, 20 drawings, bibliography (50 titles).

Введение

В условиях рыночной экономики характер материально-технического обеспечения организаций перешел от централизованного и фондируемого снабжения к свободной торговле материальными ресурсами. Это потребовало развития и использования иных форм и методов работы с предприятиями-поставщиками продукции, а также решения принципиально новых стратегических и тактических задач, стоящих перед хозяйствующими субъектами, что определило сферу деятельности такого направления в работе предприятия, как закупочной логистики.

Но само содержание деятельности подобного рода подразделений коренным образом отличается от того, каким оно было в период планово-административного управления. Современные задачи отдела закупок на предприятии - это тщательное изучение рынка и выбор конкретного поставщика. Органы материально-технического обеспечения (снабжения, закупок) - это комплекс отделов и служб, занимающихся обеспечением потребностей предприятия всеми необходимыми товарами, материалами, полуфабрикатами, запчастями, оборудованием. Бесперебойное обеспечение предприятия товарными и материальными ресурсами является важнейшим условием его ритмичной и успешной работы. Службам закупок принадлежит особая роль в организации всего логистического процесса на предприятии, так как именно здесь разрабатываются планы материально-технического обеспечения (закупок) предприятия, и здесь же осуществляется их выполнение.

С экономической точки зрения, закупки представляют собой оптовые и мелкооптовые приобретения товаров, которые осуществляются торговыми организациями с целью последующей перепродажей товаров.

Правильно организованный процесс закупок во многом предопределяет эффективную работу торговой компании.

Актуальность дипломного проекта обусловлена тем, что внедрение методов логистики в процесс торговли позволяет ускорить процесс оборачиваемости оборотных средств, оптимизировать издержки обращения, обеспечить более полное и качественное удовлетворение спроса всех потребителей. Логистика, на уровне отдельной торговой организации, подразумевает координацию действий по закупке, транспортировке, хранению и реализации товаров. Именно поэтому важна слаженность этих процессов для повышения уровня эффективности деятельности компании.

Цель дипломной работы заключается в разработке и экономическом обосновании мероприятий по совершенствованию системы поставок (закупок) товаров в целях повышения эффективности деятельности компании на основе использования логистических методов.

Для достижения поставленной цели, мною предлагается решение ряда следующих задач:

-    рассмотреть сущность, а так же цели материально-технического снабжения в компании;

-       изучить существующие методы планирования закупок;

-       осуществить комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности торговой компании ООО «Акванд», а так же изучение существующей системы поставок товаров и практики управления товарными запасами в исследуемой компании;

-       разработать ряд мероприятий по совершенствованию закупочной деятельности компании и определить их экономическую эффективность.

Объектом исследования является торговая компания ООО «Акванд», специализирующаяся на купле-продаже сантехнического оборудования на рынке Санкт-Петербурга.

Предметом исследования выступают процесс закупочной логистики, логистические методы в процессе осуществления снабженческой деятельности торговой организации.

Проведенные исследования базируются на абстрактно-логическом, графическом методе, системном подходе, системном анализе как общенаучных методах познания, методах финансово-экономического анализа, инвестиционного анализа, экономико-математического моделирования. В аналитической и проектной частях работы рассмотрены и использованы специальные логистические методы, в числе которых можно выделить методы оптимального размера заказа, нормирования запасов, ABC-XYZ-анализа, выделения «горячих» и «холодных» зон реализуемых и хранимых товаров на складе, минимизации логистических издержек и др.

1. Теоретические основы управления закупками

закупочный логистический экономический автоматизация

1.1 Применение логистических методов управления процессами закупок

Для поддержания постоянного баланса между интенсивностью и колебаниями поставок и потребления материальных ресурсов создаются определенные запасы. Создание запасов материальных ресурсов обусловлено стремлением обеспечить в максимально возможной степени безопасность и независимость производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также оперативно реагировать на колебания спроса и предложения в рыночной среде.

Запасы материальных ресурсов на предприятии для целей управления можно классифицировать следующим образом (рисунок 1.1).

Рис. 1.1 Классификация запасов материальных ресурсов на предприятии

В связи с этим управление запасами материальных ресурсов направлено на решение двух основных задач:

-    Определение нормы запаса, то есть установленного минимального объема создаваемого и поддерживаемого запаса.

-       Создание системы контроля за уровнем запасов и периодическое проведение контроля с целью устранения отклонений запасов от единожды принятых норм.

Нормативные параметры запасов в логистике принято выражать через их нормы - расчетное минимальное количество материальных ресурсов, которое должно находиться в рамках системы организации производства для бесперебойного обеспечения производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

В закупочной логистике выделяют следующие нормы запасов:

-    максимальные нормы запасов (суммы текущей, подготовительной и страховой частей);

-       минимальные нормы запасов (сумма подготовительной и страховой частей производственных запасов);

-       средние нормы запасов (сумма половины текущего, подготовительного и страхового запасов).

Величину нормы запасов можно определить несколькими методами, в частности:

-    эвристическими;

-       опытно-статистическими;

-       экспертных оценок;

-       эконометрическими;

-       экономико-математическими.

Эвристические методы - методы, основанные на волевых решениях специалистов по закупкам и управлению производством, которые в основном носят интуитивный характер. Опытно-статистический метод - метод, базирующийся на существующем методе данного предприятия (удачном или неудачном).Метод экспертных оценок - разновидность эвристических методов и использование знания и опыта экспертов, являющихся специалистами в различных областях. Эконометрические методы или методы технико-экономических расчетов - это методы, основывающиеся на анализе и калькуляции отдельных элементов запасов материальных ресурсов на базе экономических зависимостей между ними, ходом поставок и ходом производственно-сбытовой деятельности. Экономико-математический метод метод, использующий описание случайных колебаний хода поставок и потребления запасов производством методами математической статистики.

Так как значительное превышение норм запасов материальных ресурсов ведет к недопустимому омертвлению оборотного капитала и повышению издержек хранения, с одной стороны, а значительное отклонение уровней запасов вниз от установленных норм ведет к возникновению дефицита и связанных с ним потерь, с другой, - для организации эффективного протекания производственного процесса на предприятии необходимо постоянно следить за фактическими уровнями запасов материальных ресурсов.

Анализ фактических уровней запасов и принятие оперативных мер с целью устранения их отклонений от нормы называют контролем за состоянием запасов.

При организации контроля за запасами материальных ресурсов необходимо учитывать два аспекта:

-    технический - связан с техникой регистрации и обработки информации о состоянии запасов;

-       структурно-методический - связан со способами анализа и использования собранной информации для компенсации отклонений уровней запасов от нормы.

Все системы контроля за уровнем запасов могут быть классифицированы по структурно-методическим принципам.

Основные различия в структурах таких систем проявляются, когда необходимо сделать заказ и определить, какой должна быть величина этого заказа.

Существуют следующие основные системы пополнения запасов:

-    пополнение запасов с фиксированной периодичностью;

-       пополнение запасов с фиксированным размером поставки;

-       пополнение запасов до заданного уровня;

-       система «минимум-максимум».

Пополнение запасов с заданной фиксированной периодичностью - это заказ, осуществляемый по результатам контроля, который проводится через равные промежутки времени (например, инвентаризация остатков).

Пополнение запасов с фиксированным размером поставки - это заказ на поставку производится только тогда, когда фактическое значение запаса опустится до заданной величины, которая называется точкой заказа.

Пополнение запасов до заданного уровня предполагает организацию пополнения запасов не только в установленный момент времени, но и раньше этого момента, если в результате увеличения потребления возникает преждевременное снижение фактического уровня запаса до критического порогового уровня.

Система «минимум-максимум» - система, производящая заказы не через каждый заданный интервал времени, а только в том случае, когда уровень этих запасов опускается до некоторого минимального порогового значения.

На величину запасов материальных ресурсов оказывают влияние различные факторы (см. таблицу 1.1).

Таблица 1.1

Факторы, влияющие на величину запасов материальных ресурсов [12]

Фактор первого порядка	Фактор второго порядка	Фактор третьего порядка
1. Потребления	1. Объемы и колебания потребления в ед. вр.	1.1. Тип производства. 1.2. Масштабы производства. Величина норм расхода на ед. продукции
	2. Номенклатура материальных ресурсов	2.1. Характер производимой продукции. 2.2. Степень специализации и кооперирования. 2.3. Степень унификации материальных ресурсов
	3. Периодичность потребления	3.1. Характер технологических процессов. 3.2. Размер рациональной партии потребления
	4. Необходимость подготовки к потреб-ю	4.1. Характер производства. 4.2. Требуемые свойства материальных ресурсов
2. Производства	1. Периодичность производства, сроки отгрузки	1.1. Характер спроса на рынке. 1.2. Характер и особенности производства и тех. процессов. 1.3. Расходы по переналадке оборудования.
	2. Сезонность производства	2.1. Возможность производства только в отдельные периоды года. 2.2. Сезонность спроса на рынке. 2.3. Сезонность доставки ресурсов
3. Транспортировки	1. Величина партий поставки	1.1. Вид транспорта. 1.2. Грузоподъемность транспортных средств. 1.3. Маршруты перевозок. 1.4. Форма снабжения. 1.5. Характеристика логистической цепи
	2. Время транспортировки	2.1. Вид транспорта. 2.2. Расстояние перевозки. 2.3. Способ транспортировки. 2.4. Форма снабжения. 2.5. Особенности логистической системы
4. Поставки	1. Надежность поставки	1.1. Степень интеграции смежников. 1.2. Степень материальной заинтересованности. 1.3. Характер и размер санкций за невыполнение условий поставки
	2. Частота поставки	2.1. Особенности логистической системы. 2.2. Нормативные акты и состояние деловых отношений
	3. Наличие посреднических структур	3.1. Взаимное месторасположение потребителя и посредников. 3.2. Близость складских комплексов. 3.3. Согласованность принципов и систем управления посреднических структур и предприятий-потребителей.

Таким образом, функциональный комплекс оптимизации запасов в закупочной логистике включает:

-    разработку нормативных параметров всех видов запасов на всех стадиях функционирования логистической системы;

-       создание и развитие складской и коммуникационной инфраструктуры для дислоцирования запасов и подготовки материальных ресурсов к производственному потреблению;

-       решение проблемы оптимальной структуры запасов в ассортиментном и качественном разрезе;

-       разработку и постоянное совершенствование рациональной схемы дислокации запасов (у поставщиков, производителей, посредников, в пути и в структурных подразделениях логистической системы);

-       оперативный контроль за состоянием запасов во всех звеньях логистической цепи;

-       создание гибкой системы маневрирования материальными ресурсами.

Так же следует разобрать две основные концепции закупочной логистики, которые применяются в мировой практике.

. Планирование потребности в материалах (MRP). Идея концепции - сначала определяется, сколько и в какие сроки необходимо произвести готовой продукции (ГП). Затем определяются время и необходимые материальные ресурсы для выполнения производственного расписания. Основной целью концепции является обеспечение потока плановых количеств материальных ресурсов и запасов товаров.

При выборе метода организации управления материальными потоками следует выяснить, с каким видом спроса имеет дело компания: зависимым или независимым. Если общий спрос формируется большим количеством отдельных покупателей, каждый из которых независимо от других нуждается в какой-либо продукции, то имеет место независимый спрос. В случае если производитель использует ряд компонентов для изготовления товара, то спрос на каждый из компонентов связан друг с другом и зависит от производственного плана, и речь идет о зависимом спросе. При зависимом спросе становится возможным осуществление планирования потребности в материалах (material requirements planning) или MRP. Этот подход предполагает расчет потребностей во всех видах материалов, сырья, комплектующих, деталей, которые необходимы для производства каждого продукта из основного графика в требуемом объеме, и подачу соответствующих заказов на поставку.

Преимущества MRP:

-    MRP оперирует данными о будущих потребностях.

-       Снижение объемов и повышение скорости оборачиваемости запасов.

-       Отсутствие задержек, которые вызваны нехваткой материалов.

-       Уменьшение количества срочных заказов.

-       Возможность использования данных MRP для планирования других логистических видов деятельности как в компании, так и в цепи поставок.

Проблемы MRP:

-    Необходим большой объем подробной и точной информации и вычислений.

-       Из-за низкой гибкости невозможно оперативно реагировать на внешние изменения.

-       Наличие очень сложных систем управления большой размерности и загруженности, что может повлечь значительное число сбоев в системе.

-       Размер заказов, предлагаемых MRP, может быть не эффективен.

-       MRP может не учитывать ограничений по мощности и другим параметрам [18].

. Дорогостоящее и долговременное внедрение.

Концепция «точно в срок» (JIT). Идея концепции заключается в синхронизации процессов доставки материальных ресурсов в необходимых количествах точно к тому моменту, когда звенья логистической цепи в них нуждаются для выполнения заказа, который задан подразделением-потребителем. Концепция «точно в срок» реализует тянущие системы. Цель концепции сводится к минимизации затрат, которые связаны с созданием запасов. Необходимые условия реализации концепции JIT:

-    наличие надежных поставщиков;

-       использование систем обмена информацией о требуемых материальных ресурсах, к примеру, «Канбан» для JIT;

-       высокая скорость доставки материальных ресурсов, в том числе за счет сокращения времени промежуточного хранения и ожидания грузопереработки;

-       точная информация о текущем состоянии производства и точные прогнозы на ближайшее будущее.

В некоторых компаниях, которые внедрили JIT, наблюдается сокращение запасов на 90 %; площадей, на которых выполняются работы - до 40 %; затрат на снабжение - до 15 % и т.д.

Преимущества JIT:

-    сокращение запасов материалов и незавершенного производства;

-       сокращение времени выполнения запасов;

-       повышение производительности;

-       использование оборудования с более высокой загрузкой;

-       более ответственное отношение сотрудников к работе;

-       улучшение отношений с поставщиками;

-       появляется привычка конструктивно решать все возникающие в процессе работы проблемы.

Проблемы реализации JIT:

-    Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT.

-       Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами.

-       Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.

-       Необходимость работать в стабильном производстве несмотря на частые колебания спроса.

-       Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.

-       Неспособность некоторых поставщиков работать в режиме JIT.

-       Проблемы привязки JIT к другим информационным системам партнеров.

-       Работа персонала в обстановке повышенного стресса.

-       Отсутствие духа сотрудничества и доверия между сотрудниками.

-       Неспособность некоторых сотрудников взять на себя большую ответственность [18].

Применение системы «Точно в срок» позволяет существенно повысить эффективность закупок и снизить затраты. Принцип работы системы основан на том, что заказывается столько товара, сколько можно потребить без использования склада. Большое значение имеет временной фактор. Успешное использование системы напрямую зависит от взаимодействия продавца и покупателя. Определение сроков и размеров закупок сводится к расчетам по какой-либо одной формуле и считается формальной механической работой.

К показателям состояния и эффективности закупочной логистики относят:

-    выполнение обязательств по поставкам - договорные обязательства, принятые поставщиком относительно объема партии поставок, качества и количества товаров, ассортимента;

-       частота поставок - число поставок в отчетном периоде;

-       интервал поставки - время между двумя поставками, зависящее от интервала отпуска, транзитной нормы, складских мощностей и т.д.;

-       ритмичность (равномерность поставок) - поставка товара в сроки по контракту;

-       среднесуточная поставка - отношение общего объема поставок к числу дней;

-       среднее время задержки поставок - как среднее арифметическое путем деления суммы длительностей превышения нормативных сроков на кол-во превышения;

-       комплектность поставки - поставка товара в комплекте с общим эксплуатационным назначением, обеспечивающим возможность их совместного использования;

-       коэффициент синхронности поставок - как отношение наименьшего процента выполнения графика поставок к наибольшему, взятому по всей номенклатуре закупаемой продукции. Стремится к 1. Отражает степень одновременности поступления к потребителю множества входящих потоков на протяжении заданного интервала времени;

-       коэффициент связи «поставщик-потребитель» - как отношение интенсивности входящих потоков от конкретного поставщика к интенсивности всех входящих потоков. Отражает тесноту связи потребителя с определенным поставщиком. Анализируется в динамике, результаты используются при выборе формы снабжения, режима, сроков и условий поставок;

-       комплексный показатель выполнения обязательств по поставкам материальных ресурсов рассчитывается по формуле:

Ккомпл = (1- Кн)*Касс*Кк                                                            (1.1)

Где Кн - коэффициент невыполнения обязательств по поставкам в установленные сроки;

Касс - коэффициент выполнения обязательств по ассортименту;

Кк - коэффициент выполнения обязательств по качеству продукции.

-    надежность заготовительной системы - означает гарантированность обеспечения системы необходимыми ей материальными ресурсами вне зависимости от возможных недопоставок, нарушений сроков и т.д.

Таким образом, в данном параграфе основное внимание было уделено управлению запасами материальных ресурсов на предприятии и основным системам их пополнения, являющимися основополагающими компонентами (подсистемами) системы закупок (поставок) товаров и решения важнейших коммерческих - сбытовых - задач компании. Так же были рассмотрены две основные концепции закупочной логистики, которые применяются в мировой практике, и перечислены показатели состояния и эффективности закупочной логистики. В следующем параграфе будут рассмотрены вопросы организации закупочной логистики в оптовой торговле и описаны применяемые логистические методы.

.2 Анализ логистических методов проектирования и управления системой закупок в компании

Закупка и продажа товаров, составляющие содержание коммерческих связей торговых предприятий, участвующих в поставках товаров, являются начальной стадией в организации доведения товаров из сферы производства в сферу потребления.

Для оптовых предприятий совершение оптовых закупок и продажи составляет основу их коммерческой деятельности.

Коммерческая работа по оптовым закупкам товаров базируется на принципах современного маркетинга. Сотрудники торговой компании с помощью стратегий маркетинга получают информацию и на ее основе должны определить:

-    что закупить;

-       сколько закупить;

-       у кого закупить;

-       на каких условиях закупить.

Решения по первым двум вопросам должны приниматься во взаимодействии специалистов отдела закупки и отдела (службы) маркетинга, а при отсутствии в штате маркетологов - совместно с менеджерами (продавцами) отдела продаж, складскими работниками.

Принятие решения, у кого и на каких условиях закупить необходимый товар, является непосредственной обязанностью лица, которое занимается закупочной деятельностью.

Работа по оптовым закупкам товаров включает в себя комплекс взаимосвязанных коммерческих операций. Весь процесс закупочной работы состоит из предварительных, собственно закупочных и заключительных коммерческих операций.

К предварительным операциям по закупке относятся:

-    изучение и прогнозирование покупательского спроса;

-       определение потребности в товарах;

-       выявление и изучение источников закупки, выбор поставщиков;

-       составление заявок и заказов на поставку товаров;

-       разработка преддоговорных требований к поставщикам и условиям поставки.

Собственно закупочные операции включают:

-    заключение договоров и разовых сделок на поставку товаров;

-       уточнение развернутого ассортимента поставляемых товаров;

-       приемку товаров и их оплату поставщикам.

Заключительные операции по закупкам включают:

-    оперативный учет выполнения договоров поставки;

-       оформление и предъявление штрафных санкций за нарушение договоров поставки;

-       контроль над ходом выполнения оптовых закупок.

Осуществление закупок товаров невозможно без изучения и прогнозирования покупательского спроса. Собранная информация о спросе позволяет обосновывать коммерческие решения по оптовым закупкам товаров.

Правильная организация закупок требует:

-    точного знания составляющих производственных издержек и обоснования потребности в закупаемых товарах, работах, услугах;

-       установления приоритетов как в части закупаемой продукции (качество, количество, условия договоров и т.д.), так и между поставщиками (правоспособность, квалификация);

-       наличия организационной схемы принятия решений при планировании и осуществлении закупок, правил их осуществления;

-       взаимодействия с финансовым и налоговым планированием.

Этапы закупочной деятельности представлены на рисунке 1.2.

Значительная часть потребляемой продукции может не только закупаться на стороне, но и производиться силами собственных функциональных подразделений. Поэтому первый и важнейший вопрос организации закупочной деятельности - это ее планирование, включая определение потребности в товарах, работах, услугах, их разделение на те, которые будут производиться внутри предприятия и те, которые следует закупить у сторонних поставщиков (для работ и услуг часто применяют термин «аутсорсинг» - привлечение внешних ресурсов для выполнения непрофильной для предприятия деятельности). Сфера применения аутсорсинга крайне широка - от найма консультантов, строительной или ремонтной организации до передачи стороннему предприятию таких сугубо «внутренних» дел, как ведение бухгалтерской отчетности.

Рис.1.2 Закупочный цикл

После принятия решения о закупке следует провести анализ рынка закупаемой продукции. Такой анализ необходим для выяснения уровня цен.

На данной стадии уточняются требования к продукции, поставщику и условиям будущего договора, прогнозируется ситуация с возможным числом потенциальных поставщиков.

Следующая стадия - непосредственная организация закупки: ее подготовка, проведение и подписание договора. Подготовка включает в себя формализацию всех требований заказчика в документах, предназначенных сторонним поставщикам. Проведение закупки подразумевает получение предложений, их оценку и выбор наилучшего. Заключение договора производится в установленном на предприятии порядке. Договор исполняется и таким образом потребность заказчика в продукции удовлетворяется. Затем возникает новая потребность и закупочный цикл повторяется.

Вышеописанное выглядит просто и вполне очевидно для любой компании. Однако почему управление закупками представляет собой проблему, решение которой требует значительных усилий? Дело в том, что конкретное предприятие, осуществляя конкретную закупку, рискует оказаться в зоне провала рынка - ситуации, в которой свободное действие рыночных сил не приводит к оптимальному результату сделки хотя бы для одной ее стороны. Иными словами, даже если по той или иной продукции существует сложившийся рынок и есть рыночная цена, это не означает, что конкретный заказчик при закупке получит продукцию по этой (или близкой) цене. Причин данного явления несколько, но главными являются следующие:

-    неквалифицированные действия закупающих менеджеров и, как следствие, ошибки в выборе поставщика. Нередко этому способствует объективно существующая асимметрия информации - поставщик знает о своей продукции как правило, все, а заказчик может просто не иметь сведений о реальном, рыночном соотношении качества закупаемой продукции и ее цены;

-       недобросовестные действия закупающих менеджеров (прежде всего завышение цен с целью получения разного рода поощрений от поставщиков).

Меры, которые снижают вероятность неверных действий ответственных за закупки сотрудников, можно в целом подразделить на две группы: работа с персоналом и процедурная регламентация. Работа с персоналом является стандартной, предполагает целенаправленный подбор людей с учетом их профессиональных знаний и определенных психологических свойств, систему поощрений и наказаний, обучение. Процедурные меры предполагают такую регламентацию действий закупающих менеджеров, чтобы принимаемые ими решения вне зависимости от личных предпочтений, личной мотивации осуществлялись в интересах предприятия. При этом регламентация может идти по двум направлениям. Первое означает, что статус ответственных за закупки повышается, а принятие решений усложняется (например, растет число виз на документах). В отдельно взятых случаях это вполне успешно работает, но в целом управленческая регламентация ведет к перегруженности топ-менеджеров. Второе направление построено на применении обязательных процедур, которые должны выполняться закупающими сотрудниками при каждой закупке стоимостью выше определенного значения. Данные процедуры предполагают:

-    действия, которые направлены по мере возможности на достижение разумного уровня конкуренции среди потенциальных поставщиков там, а если это невозможно, то на повышенный внутренний контроль;

-       честный и разумный выбор самых предпочтительных предложений при комплексном анализе выгод и издержек (в первую очередь цены и качества товаров).

Таким образом, основная цель рыночных процедурных мер - достижение разумно высокого уровня конкуренции предложений, которые подвергаются прозрачной, контролируемой оценке. Только там, где такой конкуренции нет, возможно применение управленческой регламентации. Именно поэтому данная система часто называется «конкурентной», а организованные таким способом закупки - «конкурентным прокьюрементом». Любой закупающий сотрудник, будучи поставлен в жесткие рамки конкурентных процедур, вынужден действовать эффективно (с точки зрения интересов организации), так как правильно организованная конкуренция выявляет истинные, рыночные цены на закупаемую продукцию, а прозрачные, контролируемые процедуры выбора наилучшего предложения делают принятие неверных решений заметным.

При организации закупочной деятельности на предприятиях полезен опыт государственных закупок, регламентация которых имеет длительную историю и обширную мировую практику. Однако следует понимать, что слепое копирование опыта государственных закупок, без учета целей и задач коммерческого заказчика может привести не к повышению, а к снижению эффективности закупочной деятельности данной компании.

Одной из наиболее распространенных закупочных процедур конкурентных закупок являются торги - способ заключения договоров, при котором по заранее объявленным правилам к определенному сроку привлекаются несколько конкурирующих предложений с целью обеспечения наиболее выгодных условий сделки для заказчика. Главным, ключевым принципом торгов является состязательность. Согласно законодательству Российской Федерации (ГК РФ, ст. 447-449) торги проходят в форме конкурса или аукциона. При закупках наиболее распространен конкурс.

«Выигравшим торги на аукционе признается лицо, предложившее наиболее высокую цену, а по конкурсу - лицо, которое по заключению конкурсной комиссии, заранее назначенной организатором торгов, предложило лучшие условия» [2].

Аукцион - частный случай конкурса. На практике под аукционом понимают любую процедуру, при которой единственным оценочным критерием является цена - максимальная (при продажах) либо минимальная (при покупках). В последнем случае используют также понятия «обратный аукцион» или «ценовой конкурс». Более широкая трактовка понятия «аукцион» и предложена, например в некоторых директивах ЕС, регулирующих вопросы закупок. Из смысла описанной там процедуры электронного аукциона вытекает, что победитель определяется по параметрам, допускающим количественное измерение и однозначную ранжировку по этим параметрам (цена, срок поставки, мощность механизма и т.д.).

Поскольку решение о победителе конкурса принимает конкурсная комиссия, никакой руководитель предприятия, даже самого высокого ранга, не может не согласиться с решением конкурсной комиссии. Договор с победителем торгов заключается в обязательном порядке. В открытом конкурсе (аукционе) может принимать участие любое лицо, в закрытом - только специально приглашенные (круг участников ограничен организатором конкурса). Минимальный срок проведения любого конкурса или аукциона - 30 дней.

Конкурс предполагает ряд определенных законодательством стадий проведения:

-    подготовка извещения и конкурсной документации заказчиком, назначение конкурсной комиссии, которая будет выбирать победителя;

-       публикация извещения при открытом конкурсе и адресная рассылка в закрытом (с этого момента конкурс считается объявленным) и т.д.;

Оценка конкурсных предложений, как правило, проходит в две стадии отсев неприемлемых предложений (отборочная стадия) и выбор из оставшихся наилучшего решением конкурсной комиссии (оценочная стадия); в ценовом конкурсе (обратном аукционе) конкурсная комиссия отклоняет неприемлемые предложения, а из оставшихся выбирает предложения с наименьшей ценой.

Неконкурсные процедуры отличаются от торгов отсутствием для заказчика обязанности заключать договор с победителем, возможностью изменения или отмены решения о победителе, короткими сроками, упрощенной регламентацией и тем, что отечественным ГК они подробно не регулируются. Большинство торгов конкурентные и процедурно схожи с конкурсом (запрос предложений, запрос цен, конкурентные переговоры). Существует и неконкурентная безальтернативная процедура - («закупка у единственного источника»), когда поставщик определяется заранее, без сравнения конкурирующих предложений, например, при дополнительных закупках, закупках в условиях недостатка времени и т.д.

Алгоритм проведения запроса предложений определен законодательно.

Если заказчик не удовлетворен предложениями либо, проанализировав их, увидел, что следует изменить первоначальные требования, он после оценки первоначальных предложений может подготовить новую версию документации запроса предложений и повторить весь цикл до тех пор, пока либо не будет выбран победитель, либо не будет прекращена закупка.

Запрос цен намного проще как по составу процедур, так и по документации. Он проводится следующим образом:

-    подготовка уведомления и документации запроса цен (может быть подготовлено и выпущено только уведомление);

-       публикация уведомления при открытом запросе и адресная рассылка при закрытом;

-       получение участниками документации запроса цен (если она есть) и подготовка ими своих ценовых предложений;

-       получение предложений;

-       оценка предложений, отклонение неприемлемых и выбор из оставшихся самого дешевого;

-       заключение договора с победителем.

При проведении запроса цен (а он применяется для простой, однозначно описываемой продукции) четко фиксируются все основные условия: продукция, требования к ее количеству и качеству, существенные условия договора.

Конкурентные переговоры - подробно протоколируемые переговоры с определенным числом участников, как правило, не менее трех.

В российском гражданском праве нет понятия «тендер». Оно пришло к нам из международной практики и стало синонимом слов «торги» или «конкурс», поскольку процедуры очень похожи. Но в международной практике заказчик вправе отказаться от проведения тендера в любое время или отклонить любую заявку или даже все заявки без объяснения причин. Кроме того, результаты тендера могут кем-то (помимо тендерной комиссии) утверждаться. По сути тендер, в отличие от российских торгов, не налагает на его организатора обязанности выбрать победителя и заключить с ним договор. Эту коренную разницу часто забывают учесть даже специалисты, что приводит к правовым коллизиям при некритическом использовании в России иностранных документов.

Наличие тех или иных способов и условия их применения зависят от целей и задач заказчика. Например, в системе госзакупок (и в России, и в мире) главными приоритетами являются борьба с возможной коррупцией и экономия бюджетных средств при конкретной закупке. Следовательно, набор правил и процедур здесь ориентирован именно на эти цели как на главные и потому нередко прост (открытый и закрытый конкурс, запрос цен, исключение каких-либо переговоров, безальтернативные закупки крайне затруднены). Экономическая сущность механизма государственных закупок заключается в перераспределении денежных средств путем наделения общества определенными социальными (материальными) благами.

Фонд финансирования государственных закупок формируется за счет налогов и иных отчислений, поступающих от деятельности хозяйствующих субъектов. Аккумулированные государством средства возвращаются населению и хозяйствующим субъектам при размещении государственного заказа на товары (работы, услуги), которые не производятся (не оказываются) или не обеспечиваются рынком по оптимальной цене и в необходимом количестве [14]. Все закупки можно найти на сайтах государственных и бюджетных учреждений заказов в специальном реестре государственных закупок. Обычно региональные государственные и муниципальные заказы публикуются на единых порталах. Любой государственный заказ, вне зависимости от суммы, должен быть размещен на сайте государственного заказа.

Практика показывает, что закупающие организации соблюдают три простых правила:

-    степень регламентации зависит от того, насколько публичным является субъект экономической деятельности: чем более он публичен, тем более жесткую систему регламентации закупок он выстраивает, поэтому именно таковы правила закупок продукции для органов государственной власти, в рамках проектов международных финансовых организаций;

-       регламентированные закупки ведутся с использованием широкого перечня процедур, включая конкурсы и неконкурсные способы;

-       любая система регламентации закупок должна быть именно системой, что подразумевает наличие следующих ее элементов:

1)   регламентирующей среды (совокупность нормативных документов, описывающих способы закупок и условия их выбора, полномочия и ответственность закупающих сотрудников);

2)      установленной организационной структуры управления закупками и их контроля;

)        подготовленных кадров для проведения закупок;

)        налаженной инфраструктуры закупок (информационное обеспечение, средства электронной коммерции, сертификация, профессиональные консультанты).

Еще одним важнейшим элементом системы является политическая воля руководства, настрой на безусловное исполнение правил регламентации.

Ошибкой было бы считать, что главная цель конкурса (и вообще конкурентного прокьюремента) есть ценовая экономия. Главная цель правильной организации закупочной деятельности на предприятии - достижение за счет конкурентных процедур рыночных цен на закупаемую продукцию. Когда закупки планируются исходя из реальных цен, но с некоторым запасом, правильное проведение конкурса на стабильных рынках приводит к выявлению в виде экономии этого запаса, обычно 3-7%. Однако в момент начала внедрения конкурентных процедур сокращение затрат может быть очень значительным. Бывали случаи, когда при первичном проведении открытых конкурсов там, где этого раньше не было, цены падали в несколько раз. Кроме того, конкурсы могут быстро выявлять изменение рыночной цены, находя на рынке тех участников, которые за счет применения новых приемов работы добиваются конкурентных преимуществ и снижают цену.

При организации логистической системы на предприятии, построении эффективной системы закупочной деятельности, эксплуатации складского хозяйства и системы сбыта в компании действенными инструментами оптимизации всех составляющих и функциональных областей логистики являются используемые логистические методы, к числу можно отнести такие, как нормативный метод, связанный с определением норм запасов на всех этапах формирования и движения материальных потоков, метод оптимального размера заказа (поставки), метод ABC-XYZ-анализа, метод выделения «горячих» и «холодных» зон реализуемых и хранимых товаров на складе, метод минимизации логистических издержек, метод выбора отгрузки товаров с учетом их сроков годности (FEFO, FIFO, LIFO, FPFO, BBD,) и др.

Логистические методы управления поставками, запасами, сбытом продукции - это, на наш взгляд, специфические методы решения логистических задач. Под ними следует понимать методы организации и регулирования потоковых процессов (материальных и сопутствующих потоков) в целях минимизации совокупных логистических издержек на всем пути движения потоков вплоть до конечного потребителя.

.3 Управление Цепями поставок

Термин «цепь поставок» отражает схему взаимосвязей организаций. Сегодня практически ни одна организация не может самостоятельно контролировать всю цепочку поставок, начиная от добычи исходного сырья до продажи готового изделия конечному потребителю. Этот сложный цикл разбит на этапы, и множество организаций участвуют в нем в качестве поставщиков и покупателей (торговых партнеров). Управление цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM) - это один из инструментов оптимизации производственно-сбытовых процессов. Он предполагает координацию бизнес-процессов производства, сбыта, снабжения, ведения складского хозяйства, доставки товаров или услуг клиентам и управление этими взаимосвязанными процессами. Также управление цепочками поставок включает в себя организацию эффективного взаимодействия участников процессов: подразделений компании, ее поставщиков, реселлеров, клиентов. Можно сказать, что в какой-то мере управление цепочками поставок является итогом многих перемен, которые произошли в различных управленческих и технических дисциплинах за последние несколько десятилетий.

Рис.1.3 Принципы формирования цепей поставок

Формирование цепей поставок включает два основных направления: оптимизацию элементов цепей поставок и обеспечение согласованного взаимодействия между звеньями логистической цепи. В рамках реализации первого направления необходимо применение к формированию логистических цепей некоторой совокупности принципов логистики, направленных на проектирование оптимальной структуры цепей поставок. Они составляют группу общих логистических принципов, на основании которых осуществляется формирование цепи поставок (рис. 1.3).

·    Принцип целостности. Позволяет рассматривать интегрированную цепь поставок с позиции единства общих целей и целей каждой функциональной области в их взаимосвязи;

·        Принцип системности. Представляет собой совокупность методов и средств, позволяющих исследовать свойства, структуру и функции хозяйственных объектов и процессов в целом, отразив их в качестве систем со сложными межэлементными взаимосвязями, взаимовлиянием элементов на систему и на среду, а также влиянием самой системы на ее структурные элементы;

·        Принцип оптимальности. Характерной чертой формирования цепи поставок является выбор наиболее подходящего варианта звеньев логистической цепи при выполнении каждой логистической функции.

·        Принцип эмерджентности. То есть целостность взаимосвязанных элементов, функционирующих для достижения логистических целей, или, другими словами, достижение оптимума совокупных логистических издержек в рамках логистической цепи не возможно путем оптимизации изолировано издержек ее элементов;

·        Принцип иерархичности. Состоит в наличие нескольких уровней в системе и нескольких способов достижения целей соответствующих уровней и представляет собой реализацию типа структурных отношений в сложных, многоуровневых логистических системах с большим количеством элементов с функциональной дифференциацией, т.е. способностью к выполнению определенного круга логистических функций. Данный принцип определяет упорядоченность и организованность взаимодействий между отдельными звеньями логистической цепи;

·        Принцип формализации. Нацелен на получение количественных, комплексных характеристик при формировании цепи поставок;

·        Принцип структурированности. Определяет наличие взаимосвязанных звеньев логистической цепи, реализующих общую цель формирования системы поставок продукции;

·        Принцип вариантности. Предполагает формирование нескольких альтернативных вариантов при построении цепи поставок для выбора наилучшего из них по комплексу показателей с учетом воздействующих факторов;

·        Принцип надежности - свойство системы реализовывать заданные функции в течение определенного периода времени с заданными параметрами качества;

·        Принцип безопасности - способность системы не наносить недопустимые воздействия техническим объектам, персоналу, окружающей среде при своем функционировании;

·        Принцип стойкости - свойство системы выполнять свои функции при выходе параметров среды за определенные ограничения или допуски;

·        Принцип живучести - способность изменять цели функционирования при отказе и (или) повреждении элементов системы.

·        При проектировании цепей поставок, необходимо использовать общие методологические принципы, характерные для всех областей научного познания:

·    принцип комплексности. Определяет рассмотрение логистических операций, логистических функций, логистических цепей в их взаимозависимости и взаимообусловленности. Обеспечивает построение цепей поставок с учетом всего многообразия факторов и критериев формирования;

·        принцип научности. Определяет разработку методов построения интегрированных цепей поставок в соответствии с требованиями науки в рамках трудно опровержимого доказательного объяснения правомерности, необходимости, целесообразности (рациональности, оптимальности) принятия решений;

·        принцип конкретности и конструктивности, определяющий принятие логистических решений, основанное на четко сформулированной исходной информации и обоснованной методологической базе.

Минимизация неопределенности внешней и внутренней среды представляет собой ключевую цель построения цепи поставок. Особенно важным аспектом поддержания гибкости и адаптированности цепей поставок является информационный обмен между всеми участниками процесса поставки. В связи с этим предъявляется возможным выделить третью группу принципов: обеспечение информационного взаимодействия участников цепей поставок, применение которых позволит добиться максимальной согласованности выполнения логистических операций звеньями цепей поставок, своевременно скоординировать действия всех участников логистической цепи в случае изменения условий внешней среды.

Вопрос управления цепью поставок в современных условиях всё чаще решается при помощи дружественных или принудительных поглощений участников цепи поставок.

Направления моделирования - заключаются в последовательном описании процессов кардинального изменения существующей логистической системы предприятия, представлена на рис. 1.4.

Рис.1.4 Направления моделирования цепи поставок продукции

1 этап. Определить цели и задачи проектирования взаимодействия в цепях поставок.

-    Ознакомить членов и вновь принятых потенциальных партнёров с концепцией управления цепью требований, настоящей методикой, системой требований к ЛС.

-       Создать рабочую группу, в которой назначается ответственный за реализацию направления развития ЛС (рекомендуется на уровне генерального или исполнительного директора).

-       Провести диагностический анализ состояния ЛС и самооценку (первоначальную оценку) степени выполнения требований к ЛС, согласно процедуры интегральной оценки и определить уровень развития своей ЛС.

-       Провести совместное совещание и определить цели и задачи каждого из предприятий и цели логистической цепи в целом (т.е. произвести трансформацию целей ЛС каждого из предприятий в ассоциативные).

2 этап. Осуществить выбор потенциальных партнёров.

На этой стадии осуществляется процедура выбора потенциальных партнёров для определения наиболее надёжных, передовых и желающих долговременного сотрудничества.

Процедура выбора потенциальных партнёров аналогична процедуре выбора поставщиков, за исключением некоторых отличий.

Процедура проводится инициатором развития ЛЦ (в нашем случае это производитель). Сначала осуществляется выбор главного потенциального партнёра - потребителя, затем партнёра - поставщика, затем при необходимости посредников.

Для участия в отборе в проект допускаются лучшие из каждой группы контрагентов (если у предприятия уже есть процедуры их выбора) или заполняется форма по каждому из группы, приведена в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Таблица для выбора потенциальных партнёров (входа в партнёрство)

Контрагент (поставщик, потребитель, посредник)	Объём закупок (поставок)			Динамика ценообразования			Лояльность и стремление к партнёрству			Итоговая оценка
	% к стоимости закупок (поставок)	Коэффициент важности	Оценка	Экспертная оценка	Коэффициент важности	Оценка	Экспертная оценка	Коэффициент важности	Оценка
Контрагент 1
Контрагент 2
Контрагент 3
Контрагент 4

В каждом случае набор критериев для отбора партнёров специфичен, в зависимости от вида деятельности предприятия и масштабов производства.

Второй этап заканчивается уведомлением наиболее успешных потенциальных партнёров об их участии в дальнейшем совершенствовании ЛС и ЛЦ.

В каждом случае набор критериев для отбора партнёров специфичен, в зависимости от вида деятельности предприятия и масштабов производства. Второй этап заканчивается уведомлением наиболее успешных потенциальных партнёров об их участии в дальнейшем совершенствовании ЛС и ЛЦ.

. Этап. Определить текущее состояние развития ЛС И ЛЦ

Третий этап начинается с образования совета ЛЦ, финансирование которого осуществляется из средств участников проекта. Примерная организационная структура совета ЛЦ представлена на рис. 1.5

В качестве управляющего советом, как правило, выступает генеральный директор предприятия-инициатора изменений. Аналитический отдел состоит из логистов, которые непосредственно подчинены начальнику отдела, а функционально - руководителю службы логистики предприятия, в котором они работают.

Рис.1.5 Организационная структура совета ЛЦ

Сущность этого этапа заключается в том, что участники представляют отчёты их оценок текущего состояния развития ЛС на заседание совета ЛЦ. Происходит обмен опытом (в том числе взаимными требованиями) в форме конференции или круглого стола, где проводится анализ и корректировка целей и задач дальнейшего развитии ЛС каждого партнёра и ЛЦ в целом. Этап завершается формулировкой цели и задачи дальнейшего развития, согласно которым каждый из участников ЛЦ определяет желаемое состояние своей ЛС и видение желаемого состояния ЛЦ.

. Этап. Определить желаемое состояние развития ЛС И ЛЦ.

Собирается совет ЛЦ, на котором рассматриваются и обсуждаются варианты желаемого развития ЛС каждого из участников ЛЦ и ЛЦ в целом.

Роль внешних экспертов и консультантов на этом этапе заключается в проведении мозгового штурма, экспертизы и выбора вариантов развития ЛС и ЛЦ для проведения следующего этапа.

этап. Моделирование вариантов и выбор системы требований для достижения желаемого состояние ЛС и ЛЦ.

Согласно отобранным вариантам развития ЛС и ЛЦ аналитический отдел осуществляет сбор необходимой информации и моделирование вариантов развития ЛС каждого их участников, и ЛЦ в целом. Затем представляет результаты моделирования для экспертизы и проверки консультантам и экспертам. Итоговые альтернативы (не более трёх более для каждого участника ЛЦ) рассматриваются и обсуждаются на совете ЛЦ. Решением совета ЛЦ утверждается вариант развития ЛС, а также альтернативный вариант на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Соответственно утверждается выбранная система требований к ЛС для каждого участника ЛЦ.

. Этап. Определить бюджет, сроки, ресурсы, персонал, риски и составить план-график реализации проекта.

Исходя из выбранных вариантов развития, служба логистики предприятия совместно с структурными подразделениями готовит проект бюджета изменений согласно плана-графика внедрения системы требований, с указанием мероприятий, сроков, ресурсов и задействованного персонала, ориентировочной трудоёмкости.

этап. Реализовать проект изменения ЛС и ЛЦ.

Сущность данного этапа целесообразно представить в виде повторяющихся действий для каждого участника изменений ЛС, табл.1.3.

Таблица 1.3 Система повторяющихся действий при реализации направлений моделирования управления цепью поставок

№ п/п		Фаза реализации проекта	Кто провидит	Участники	Прод..	Период
1		2	3	4	5	6
1.		Выполнение плана-график работ по внедрению системы требований	департамент логистики	все заинтересованные подразделения	1 год	3 раза / проект
2.		Совещания по ходу реализации проекта	руководитель проекта	члены раб.группы	1 день	1 раз / нед.
3.		Самооценка степени развития ЛС	руководитель проекта	члены раб.группы	1 день	1 раз / квартал
4.	Выездные встречи, круглые столы, обмен опытом		руководитель предприятия-партнёра	участники совета ЛЦ	2-3 дня	1 раз / мес.
5.	Доклады о совете ЛЦ о состоянии реализации проекта		участники совета ЛЦ	2-3 дня	1раз / 2 мес.
6.	Внесение изменений (уточнений) по срокам, бюджету, самим требованиям в ходе реализации проекта		председатель Совета ЛЦ	участники совета ЛЦ	3-4 дня	1 раз / квартал
7.	Оценка эффективности производимых мероприятий и прогнозирование развития ситуации на короткий промежуток времени		председатель Совета ЛЦ	участники совета ЛЦ		1 раз / квартал
8.	Уточнение списка участников внутренних изменений ЛС (привлечение мах возможного числа персонала к изменениям)		руководитель проекта	члены раб.группы	2 дня	1 раз / полгода
9.	Подготовка к переходу на следующий уровень развития предприятия, изменение орг. структуры		Все администраторы предприятия	все подразделения предприятия	1 месяц	конец периода
10.	Мотивация и поощрение участников проекта изменений		председатель Совета ЛЦ	члены раб. Группы, отличившиеся в ходе внедрения проекта	1 день	1 раз / квартал
11.	Завершение проекта

этап. Сравнить полученный результат с желаемым и определить направления нового развития ЛС И ЛЦ.

После реализации проекта подводятся итоги и сравниваются полученные результаты с желаемыми, в случае отклонения - устанавливаются причины и разрабатываются корректирующие и предупреждающие мероприятия.

Таким образом, подводя итоги теоретической части необходимо сделать следующие выводы:

Термин «цепь поставок» отражает схему взаимосвязей организаций. Сегодня практически ни одна организация не может самостоятельно контролировать всю цепочку поставок, начиная от добычи исходного сырья до продажи готового изделия конечному потребителю. Этот сложный цикл разбит на этапы, и множество организаций участвуют в нем в качестве поставщиков и покупателей (торговых партнеров).

Сущность понятия "логистическая цепочка" заключается в рассмотрении при анализе хозяйственной деятельности, связанной с продажами, всей цепочки (точнее сети) по которой товар из сырья превращается в готовое изделие и, затем, через систему продаж, попадает к конечному потребителю. Понятие управление продажами" предполагает рассмотрение происходящего только в последнем звене логистической цепочки, а именно на этапе "продавец - потребитель".

Формирование цепей поставок включает два основных направления: оптимизацию элементов цепей поставок и обеспечение согласованного взаимодействия между звеньями логистической цепи. В рамках реализации первого направления необходимо применение к формированию логистических цепей некоторой совокупности принципов логистики, направленных на проектирование оптимальной структуры цепей поставок. Они составляют группу общих логистических принципов, на основании которых осуществляется формирование цепи поставок.

Таким образом, в первой главе максимально полно были изучены теоретические вопросы, связанные с организацией материально-технического снабжения на предприятиях. Следующая часть дипломного проекта будет посвящена анализу материально-технического снабжения в конкретной организации: ООО «Акванд».

2. Анализ деятельности компании «Акванд»

. 1. характеристика ДЕЯТЕЛЬНОСТИ объекта исследования - КОМПАНИИ ООО «АКВАНД»

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Акванд» (ООО «Акванд»), которое осуществляет поставку оборудования для внутренней и наружной канализации на рынке Санкт-Петербурга.

Основные виды деятельности:

-    поставка оборудования для внутренней и наружной канализации;

-       оптовая торговля оборудованием для внутренней и наружной канализации;

-       розничная торговля оборудованием для внутренней и наружной канализации;

-       деятельность в области инженерно-технического проектирования; виды деятельности, связанные с решением технических задач, не включенные в другие группировки.

ООО «Акванд» имеет своей целью объединение экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его акционеров для удовлетворения потребностей в продукции и услугах общества и извлечения прибыли.

Фундаментальные принципы ведения бизнеса:

-    стремление к технологическому лидерству;

-       обеспечение высокого уровня квалификации и качества на всех стадиях производственного процесса;

-       нацеленность на долгосрочные партнерские отношения с Заказчиком, работа с учетом специфики бизнеса Заказчика.

Деятельность ООО «Акванд» направлена на создание и увеличение богатств и благ организации, решение жизненных проблем сотрудников, своим трудом непосредственно обеспечивающих его деятельность, уважение и доброе отношение к каждому члену коллектива.

Общество является юридическим лицом по действующему законодательству Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, расчетные, валютный и другие банковские счета, а также штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество является собственником имущества, учитываемого на
его самостоятельном балансе, включая имущество, преданное ему учредителем при создании общества.

Имущество Общества состоит из оплаченного уставного капитала,
полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного по всем основаниям, допускаемых правовыми актами Российской Федерации.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Уставный капитал Общества может быть уменьшен в порядке,
предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации.

Общество ведет бухгалтерский учет и представляет финансовую
отчетность в порядке, установленном действующим законодательством
Российской Федерации.

Прибыль ООО «Акванд» подлежит налогообложению в порядке, предусмотренном действующим законодательством. Прибыль, остающаяся после уплаты налогов и иных обязательных платежей (чистая прибыль), поступает в полное его распоряжение и используется самостоятельно.

ООО «Акванд» применяет общую систему налогообложения, при которой уплачиваются следующие налоги: НДС 18%, налог на прибыль 20%, налог на имущество - 2,2%.

Общая налоговая нагрузка страховых взносов 30 %.

Виды деятельности компании.

ООО «Акванд» является дилером нескольких производителей на территории Санкт-Петербурга.

Так, вся продукция известной австрийской фирмы HL HUTTERER & LECHNER GmbH <#"878978.files/image006.gif">

Рис. 2.1 Организационная структура в ООО «Акванд»

Достоинства данной организационной структуры заключаться в том, что процесс управления разделен по функциям, простота организационной структуры. Недостатком данной структуры является недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении, так же присутствуют тенденции к чрезмерной централизации управления. Эта организационная структура подходит только для небольшого предприятия.

Рассмотрим должностные обязанности сотрудников ООО «Акванд». Общество возглавляет генеральный директор - он же единственный учредитель общества. Он руководит в соответствии с действующим законодательством и уставом предприятия производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Генеральный директор организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах отечественной продукции. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов.

Генеральный директор организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества услуг, экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов.

Генеральный директор принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.

Генеральный директор общества решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам - руководителям производственных единиц, а также функциональных и производственных подразделений. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

Директор по продажам выполняет следующие должностные обязанности: руководит сбытом продукции компании, разрабатывает ценовую и скидочную политику, организует и контролирует работу менеджеров по продажам, координирует разработку перспективных и текущих планов сбыта продукции, организует работу по ведению, анализу и систематизации клиентской базы, контролирует состояние дебиторской и кредиторской задолженности клиентов, разрабатывает критерии оплаты труда менеджеров отдела продаж, организует обучение, тренинги для менеджерского состава, участвует в организации и проведении выставок, решает рекламационные вопросы по товару с клиентами, составляет необходимую документацию.

Директор по логистике курирует работу менеджеров отдела логистики. Менеджер отдела логистики выполняет следующие должностные обязанности: получает информацию от руководителей подразделений о планируемых мероприятиях по приемке и отправке грузов, их периодичности, количественные характеристики, составляет графики грузопотоков, определяет способы доставки, вид транспорта, заключает договора с транспортно-экспедиционными организациями, формирует банк данных перевозчиков, размещает заказы на перевозки, организует погрузочно-разгрузочные работы, поиск необходимых механизмов, определяет перечень необходимых машин и механизмов для погрузочно-разгрузочных работ на предприятии, направляет заявки на их приобретение и изготовление соответствующим подразделениям, организует складирование и хранение товаров, определяет количество и качество необходимых площадей для складов, необходимые складские конструкции и механизмы.

Так же в ООО «Акванд» есть должность секретаря. Секретарь осуществляет работу по организационно-техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности руководителей. Отвечает на телефонные звонки, фиксирует и передает служебную информацию руководителям, организует проведение телефонных переговоров руководителей. По поручению руководителей составляет письма, запросы, другие документы. Выполняет работу по подготовке заседаний и совещаний, проводимых руководителями. Обеспечивает сотрудников общества необходимыми средствами организационной техники, канцелярскими принадлежностями.

2.2 Анализ системы закупок и используемых логистических методов на предприятии

 

В компании ООО «Акванд» функционирует централизованная организация закупок материальных ресурсов (см. рис.2.2).

Рис.2.2 Структура отдела закупок

Основные функции отдела закупок:

-    анализ и выбор поставщиков;

-       составление и заключение контрактов;

-       контроль за соблюдением условий поставки;

-       организация размещения продукции на складе.

В таблице 2.1 представлены основные функции сотрудников отдела закупок.

Таблица 2.1 Функции сотрудников отдела закупок

Должность	Функции
Руководитель отдела	Должен следить за эффективностью закупок, намечать основные источники материального обеспечения, координировать деятельность подчиненных, увязывать планы закупок с деятельностью других функциональных подразделений, осуществлять подбор кадров для своего отдела
Коммерческий агент	Должен заниматься поиском поставщиков; вместе с коммерческим директором заключать с ними договора, оформлять документацию на приобретение материальных ресурсов, заказывать транспорт для перевозки (в случае необходимости).
Товаровед	Должен определять требования к продукции, которая необходима для производства, а также проверять соответствие их качества стандартам, ТУ, договорным обязательствам и другим документам. Так же должен принимать участие в контроле выполнения договорных обязательств; участвовать в разработке и внедрении стандартов предприятия по МТО; в контроле качества продукции; в организации транспортировки и хранения товаров. Товаровед должен участвовать в проведении инвентаризации материальных ресурсов, контролировать соблюдение условий хранения материальных ресурсов.
Экспедитор	В обязанности входит сопровождение грузов в пути и обеспечение их сохранности.

Рассмотрим работу отдела закупок на предприятии на примере оборудования для канализации. Закупка продукции в компании осуществляется с помощью нескольких методов: закупка товара одной партией, регулярные закупки и получение товаров по мере необходимости.

Посредством построения логистической системы обеспечивается координация следующих действий сотрудников:

-    формирование нужного ассортимента товаров в местах самого высокого спроса в данный период времени;

-       рациональное применение транспортных средств, которое гарантирует своевременную доставку товаров в соответствии с выявленными потребностями покупателей и экономической целесообразностью;

-       размещение и эффективное использование складского хозяйства, а так же его оборудования и инвентаря;

-       применение средств упаковки товаров и тары, которые соответствуют требованиям складирования и обеспечения сохранности товаров, а так же возможностям транспортных средств;

обеспечение финансовыми и человеческими ресурсами всех операций по продвижению материалопотоков от производителя до потребителя.

Поскольку организация занимается оптовой торговлей оборудования внутренней и наружной канализации, то главным направлением в его деятельности при реализации товаров является логистический сервис, иными словами, работы, которые связаны с выполнением функций по хранению товаров, их транспортировке, экспедированию,.

В своей деятельности компания ориентируется на пожелания покупателей и осуществляет отбор продукции таким образом, чтобы удовлетворить их требования.

В ООО «Акванд» представлен довольно полный ассортимент оборудования внутренней и наружной канализации, который может удовлетворить вкусы наибольшего числа розничных организаций.

Менеджеры компании выполняют весьма сложную задачу, поскольку они отслеживают изменения в запросах покупателей и осуществляют отбор поставщиков, закупку продукции, следят за транспортировкой.

При выборе поставщиков немаловажную роль играют производимые и продаваемые ими в настоящее время товары, а так же возможности предприятий-поставщиков по их усовершенствованию и выпуску новых товаров.

Для поиска потенциальных поставщиков сотрудникам необходимо регулярно проводить анализ актуальных рекламных объявлений, посещать выставки новых товаров, оптовые ярмарки, оптовые рынки и товарные биржи. К самым важным элементам закупочной деятельности следует отнести установление хозяйственных связей с поставщиками.

Основными поставщиками компании являются западные компании, удельный вес которых в общем объеме поставок занимает около 90 % продукция из Европы (например, известная австрийская фирма HL HUTTERER & LECHNER GmbH <#"878978.files/image008.gif">

Рис.2.3 Анализ отделов учета продукции

Анализируя Рис.2.3, можно констатировать, что учет продукции ведется по двум направлениям - склад №1 содержит продукцию, предназначенную для продажи, а склад №2 - содержит продукцию, не предназначенную для продажи, то есть брак, списание, возврат и т.д.

Для того чтобы данные о размерах запаса в информационной системе соответствовали фактическим в ООО «Акванд» применяются мероприятия инвентаризации. В зависимости от целей применяется несколько видов инвентаризаций:

-    полная инвентаризация;

-       циклическая инвентаризация;

-       контрольная инвентаризация.

Полная инвентаризация инициируется генеральным или операционным директорами компании. Циклическая инвентаризация инициируется информационной системой с таким расчетом, чтобы каждый товар в течение года был пересчитан не менее одного раза. Циклическая инвентаризация проводится в рабочем режиме ООО «Акванд».

Цели циклической инвентаризации:

-    установить фактическое количество товара (группы товаров) в ООО «Акванд»;

-       выявить расхождения между фактическим и учетным количеством товара и установить их причины;

-       привести учетное количество товара в соответствии с фактическим количеством;

-       подготовить документы финансовой отчетности работы ООО «Акванд» по товарному движению и списанию недостач, исправлений и т. д.;

-       получение необходимой информации для принятия решений по усилению контроля при приемке, хранении, отпуска товаров, устранения несоответствий в учете, усиления контроля над сохранностью и т.д.

Контрольная инвентаризация проводится по необходимости. Осуществляется на основе отчетов формируемых информационной системой об обороте товаров (минус-лист, ТБД, и.т.д.), отчетов составленных по результатам циклической инвентаризации (лист разногласий) и в рамках расследований хищений, порчи и т.д. Инициирует контрольную инвентаризацию руководитель секции или служба контроля работы ООО «Акванд».

Минус лист - отчет содержащий данные о товарах которых нет на остатках, но они продаются. Это явление происходит, когда товар пробивается на кассе не по своему штриховому коду (результат ошибки покупателя, продавца или сбой системы).

ТБД - отчет содержащий данные о товарах в ООО «Акванд», но не продающихся в течение определенного временного промежутка (товары без движения).

Цели проведения контрольной инвентаризации:

-    проверка качества циклической инвентаризации;

-       приведение в соответствие фактических остатков с учетными данными информационной системы;

.3 организациЯ системы поставкОК оборудования

Варианты доставки оборудования в ООО «Акванд»:

-    Самовывоз из офиса или со склада;

-       Бесплатная доставка по г. Санкт-Петербург оборудования на сумму от 25 000 руб. в течение 1-2 рабочих дней после его оплаты (с 10:00 до 18:00);

-       Бесплатная доставка оборудования до терминалов транспортных компаний в г. Санкт-Петербург при отправке оборудования в другие регионы;

-       Адресная доставка оборудования до объектов или терминалов транспортных компаний на территории Российской Федерации.

Операции по грузопереработке и транспортировке продукции до потребителя могут выполняться как силами торговой компании ООО «Акванд», так и логистическим оператором на аутсорсинге.

В настоящее время в компании способы поставки комбинированы, часть грузов доставляет ООО «Акванд» своими силами, а часть поставки оборудования внутренней и наружной канализации организует через компанию-партнёра ООО «Деловые линии».

Рассмотрим оба варианта

Для оптимизации доставки грузов в ООО «Акванд» внедрена программы «Деловая карта». Программа Деловая карта имеет сертификат совместимости с системой программ 1С Предприятие. Права на использование программы Деловая карта и электронных карт передаются по лицензионному договору, входящему в комплект поставки. Пример договора на использование на использование программы Деловая карта.

Возможности программы следующие:

Ведение базы данных клиентов, которая автоматически наносится на карту по адресам, автоматически сортируется по административно-территориальному делению и заготовленным произвольным зонам (дилерским кварталам, зонам обслуживания). В качестве источников данных, обрабатываемых Деловой картой можно использовать базы данных ACCESS, EXCEL, FOXPRO, PARADOX, LOTUS, DBASE. Предусмотрены настройки подключаемых баз данных. Технология привязки по адресам обеспечивает автоматический подбор адресов, выявление ошибок и выдачу рекомендаций. Пользователь может самостоятельно совершенствовать адресную систему, пополняя и видоизменяя ее. Применение подробной карты позволяет производить не только логические выборки из клиентской базы, но и любые пространственные (по близости к пунктам, по зонам обслуживания и пр.). После размещения клиентов на карте можно производить отбор для маршрутов объезда, контролируя количество клиентов, протяженность, а также суммарные загрузки, в частности, количество мест или общий вес, соотнося эти данные с вместимостью транспорта или грузоподъемностью. Система автоматической прокладки маршрутов автотранспорта, учитывая организацию дорожного движения, обеспечивает получение реального маршрута авто для объезда клиентов, которые были выбраны из базы по любым запросам или отобраны по карте с учетом количественных и весовых ограничений. Таким образом, обеспечивается калькуляция маршрутов по любым алгоритмам, задающимся пользователями. Уникальная технология расчетов доставки грузов обеспечивает быстрый расчет маршрутов исполнения всего объема дневных заказов для целого парка автотранспорта. При расчетах берется во внимание грузоподъемность и вместимость транспорта, требования времени исполнения и срочности заказов, оптимизация движения с учетом дорожных знаков, ограничения на протяженность или время маршрутов. Система представления результатов дает возможность выдать каждому водителю его дневную работу в распечатанном виде, т.е. когда, где и что конкретно грузить, в какой последовательности развозить и т.п. Производится динамическое представление функционирования транспорта по доставки заказов, то есть на любой момент времени, можно увидеть на карте где сейчас находятся и чем занимаются транспортные средства, т.е. загружаются, разгружаются, или следуют в очередной пункт. Система документирования обеспечивает распечатку любых форм документов (списков, накладных, путевых листов и пр.) для клиентов отобранных из базы по любым запросам или маршрутам объезда. Многофункциональный информационный центр. Быстрый поиск улиц, домов, предприятий, организаций и фирм с отображением на карте. Открытая база данных позволяет пополнять и обновлять информацию по видам деятельности с одновременной привязкой к карте. Информацию можно дополнить ссылками на любые файлы (документы, изображения и пр.), при обращении к которым будут использоваться соответствующие программы.

Рис.2.4. Вид окна программы «Деловая карта»

Рис.2.5 Вид окна с расчётами маршрутов в программе «Деловая карта»

Далее следует перечислить возможности ПО «Деловая карта». ПО «Деловая карта» - специальное решение по использованию географических карт для автоматизации транспортной логистики в широком круге коммерческих технологий. Система совместима с системой программ 1С: Предприятия и другими бизнес приложениями. ПО «Деловая карта» позволяет:

-    оперативно рассчитывать оптимальные маршруты движения автотранспорта;

-       составлять подробный график грузоперевозок;

-       контролировать использование автотранспорта;

-       сократить расходы на использование автотранспорта.

Работа с программой состоит из двух этапов:

-    первоначальная настройка системы. Заполнение всех условно-постоянных данных: список автомобилей, список постоянных клиентов и т.п.

-       эксплуатация системы. Заполнение таблицы заказов, определение параметров расчета оптимальности, расчет маршрутов, печать документации.

Все данные заносятся в таблицы с понятными шапками и ошибиться практически невозможно и даже если в адресе была допущена какая-либо опечатка программа укажет на это, предложив список подходящих адресов. ПО «Деловая карта» позволяет индивидуально для каждого ТС настраивать параметры в отличии от большинства программных продуктов данного класса, учитывающих лишь скоростные характеристики дорожной сети и не учитывающих характеристики транспортного средства (им не важно, движется по дороге мотоцикл или КамАЗ). Эта особенность позволяет повысить точность при расчете оптимальных маршрутов и задействовать наиболее подходящее ТС при поиске маршрута с наименьшим временем движения. В предлагаемой программе предусмотрено много дополнительных параметров, позволяющих настроить Деловую карту под используемую на предприятии систему доставки.

Можно:

-    указывать время, до которого и/или после которого необходимо произвести загрузку/разгрузку;

-       указывать весовые и объемные параметры груза и автотранспорта;

-       указывать скоростные параметры и расход топлива автомашины;

-       привязывать определенную автомашину к доставке определенного вида груза;

-       быстро исключать из списка неисправный автомобиль;

-       указывать рабочее время индивидуально для каждой автомашины.

Результатом работы является маршрут движения для каждой автомашины и индивидуальные и обобщенные показатели времени и длины маршрута. Возможно прогнозирования расхода топлива для выполнения указанного объема работ. Для удобства маршруты движения отображаются на карте. После расчета все полученные маршруты можно распечатать в удобной для водителя форме с указанием улиц, названия фирм, и времени, за которое он должен доставить каждый из заказов. В результате становится возможным контролировать индивидуально выполнение каждого заказа. Поощрять выполнение плана и справедливо "наказывать" конкретное нарушение (отклонение от маршрута и времени). Расчетную и фактическую длину маршрута можно сверять и тем самым исключить возможность развоза «левых» грузов. Повышение производительности автопарка дает возможность сократить избыточных сотрудников и сэкономить на фонде заработной платы. Можно так же привлечь специалистов более высокого уровня повысив, таким образом, уровень технического обслуживания и безопасность вождения, что в конечном итоге тоже превратиться в экономию денежных средств.

ПО «Деловая карта» имеет так же ряд дополнительных функций:

-    поиск улиц, адресов, предприятий на карте;

-       измерение расстояний;

-       поиск кратчайшего маршрута проезда с указанием любого числа дополнительных промежуточных точек.

Ведение базы данных (далее - БД) клиентов с привязкой к географическим координатам дает возможность производить пространственный отбор, составляя список из всех находящихся на выделенной территории клиентов. Привлекательность ПО «Деловая карта» состоит еще и в том, что БД используемая в программе является открытой и при необходимости возможно разрабатывать собственные надстройки позволяющие решать какие то специфические задачи. Для примера следует привести маршрут перевозки партии товаров. В первую очередь, для этого (в настоящее время - вручную) составляется план отгрузок и развозов продукции. Водителю предоставляется карта отгрузок и времени, к которому нужно успеть, а экспедитору - план отгрузок и вся документация, прилагающаяся к товару. В настоящее время, что не совсем удобно, связь и контроль отгрузок осуществляется менеджером по транспортной логистике компании «Акванд» при помощи сотовой связи. Рассмотрим указанный маршрут более подробно (рис. 2.6).

Рис.2.6 Пример маршрута из 14-ти точек в Санкт-Петербурге и пригородах

Расстояния: точка 1 - точка 2 = 6,8 км.

-    точка 2 - точка 3 = 2,6 км.

-       точка 3 - точка 4 = 2,1 км.

-       точка 4 - точка 5 = 4,61 км.

-       точка 5 - точка 6 = 3,03 км.

-       точка 6 - точка 7 = 2,72 км.

-       точка 7 - точка 8 = 3,76 км.

-       точка 8 - точка 9 = 2,0 км.

-       точка 9 - точка 10 = 6,33 км.

-       точка 10 - точка 11 = 10,5 км.

-       точка 11 - точка 12 = 2,0 км.

-       точка 12 - точка 13 = 2,07 км.

-       точка 13 - точка 14 = 4,85 км.

Общая протяжённость маршрута 53,38 км (14 точек).

Описание маршрута:

-    точка 1 - частная застройка, Кировский район. Партнёр ООО «Агат»

-       точка 2 - ул. Трефолева д.5, Клиент ОАО «Би-Ком»

-       точка 3 - ул. Трефолева д.14, ООО «Защита +»

-       точка 4 - ул. Свеаборгская д.11 к.3, ОАО «Найс»

-       точка 5 - Лиговский пр-т д.32, ООО «Смайл»

-       точка 6 - ул. Тюшина д.15 к.4, ОАО «РКС»

-       точка 7 - пр-т. Обуховской обороны, д.2, ООО «Next»

-       точка 8 - ул. Мельничная, территория завода «Молодой ударник», корпус 4. ООО «Smena».

-       точка 9 - ул. Мельничная, АЗС.

-       точка 10 - ул. Седова 23, ОАО «М-СТИМ»

-       точка 11 - ул. Полярников д.12, корп.1 ЗАО «Upgrade +»

-       точка 12 - ул.Шелгунова, универсам «Медведь»

-       точка 13 - ул.Софийская д.26 стр.2 ООО «Экспромт»

-       точка 14 - ул.Софийская (Купчинj), АЗС «Фрунзенский»

Для стыковки программы с учетной программой заказчика сделано следующее:

-    разработаны механизмы ведения дополнительной информации по заказам в 1С (адрес доставки с учетом города, вес, объем, время доставки, временная вилка доставки, тип лотка);

-       разработаны механизмы ведения маршрутных листов в 1С (документ маршрутный лист, перечень товаров сводный, перечень накладных, порядок загрузки, порядок развоза, расчетный расход топлива, расчетный пробег, расчетное время развоза, учет нераспределенных накладных);

-       созданы обработки выгрузки из 1С справочника клиентов, справочника адресов, заказов с доп. параметрами;

-       созданы обработки загрузки в 1С маршрутных листов;

Выходные данные по маршрутам могут быть получены в виде отчета или текстового файла. Они содержат информацию о последовательности объезда клиентов по заявкам для каждого транспорта (можно распечатывать.). Также можно распечатать картографические данные маршрута. Подключение любых баз и источников данных к картам (включая 1С Предприятие), пространственные сортировки и разметки данных по произвольным зонам, задачи оптимизации грузотранспортных потоков и использования транспорта при доставке товаров, грузов и услуг, калькуляция маршрутов по произвольным алгоритмам, учет организации дорожного движения, грузоподъемности и вместимости транспорта, ограничений по проходимости на участках улиц и дорог, формирование произвольных отчетов, гибкая система настроек и адаптаций.

Доставка оборудования в регионы через ООО «Деловые линии».

Адресная доставка оборудования в регионы осуществляется нашим партнером - транспортной компанией ООО «Деловые Линии» <#"878978.files/image012.gif">

Рис. 2.7 Скриншот программы в ООО «Деловые линии»

На плечи логистического оператора ООО «Деловые Линии» <#"878978.files/image013.gif">

Рис.2.8 Показатели имущества организации (в тыс. руб.)

Рис.2.9 Финансовые результаты (в тыс. руб.)

Таблица 2.5

Финансовые результаты в отчетном и базовом периодах

Финансовые результаты (тыс.руб.)
Наименование	31.12.2011	31.12.2012	Изменение в абсолютном выражении	Темп прироста, %	Изменение удельного веса, %
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка	89 576,00	106 537,00	16 961,00	18,93%	0,00%
Себестоимость продаж,	-76 507,00	-87 738,00	-11 231,00	14,68%	3,06%
Валовая прибыль (убыток)	13 069,00	18 799,00	5 730,00	43,84%	3,06%
Коммерческие расходы	-8 081,00	-12 040,00	-3 959,00	48,99%	-2,28 %
Управленческие расходы	0,00	0,00	0,00	0	0,00%
Прибыль (убыток) от продаж	4 988,00	6 759,00	1 771,00	35,51%	0,78%
Прочие доходы и расходы
Доходы от участия в других организациях	0,00	0,00	0,00	0	0,00%
Проценты к получению, %	0,00	5,00	5,00	-100,00 %	0,00%
Проценты к уплате, %	0,00	-167,00	-167,00	-100,00 %	-0,16 %
Прочие доходы	133,00	63,00	-70,00	-52,63 %	-0,09 %
Прочие расходы	-497,00	-213,00	284,00	-57,14 %	0,35%
Прибыль (убыток) до налогообложения	4 624,00	6 447,00	1 823,00	39,42%	0,89%
Изменение отложенных налоговых активов	0,00	0,00	0,00	0	0,00%
Изменение отложенных налоговых обязательств	0,00	0,00	0,00	0	0,00%
Текущий налог на прибыль	-949,00	-1 308,00	-359,00	37,83%	-0,17 %
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	3 665,00	5 139,00	1 474,00	40,22%	0,73%
Справочно
Совокупный финансовый результат периода	0,00	0,00	0,00	0	0,00%
Базовая прибыль (убыток) на акцию	3 665,00	5 139,00	1 474,00	40,22%	0,73%
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	0,00	0,00	0,00	0	0,00%

Таблица 2.6 Показатели финансово - хозяйственной деятельности в отчетном и базовом периодах (тыс.руб.)

Изменение показателей финансово - хозяйственной деятельности
Наименование	31.12.2011	31.12.2012	В абсолютном выражении		Темп прироста
1	2	3	5
1. Объем продаж	89 576,00	106 537,00	16 961 000,00		18,93%
2. Прибыль от продаж	4 988,00	6 759,00	1 771,00		35,51%
3. Амортизация	0,00	0,00	0,00		0
4. EBITDA	4 988,00	6 759,00	1 771,00		35,51%
5. Чистая прибыль	3 665,00	5 139,00	1 474,00		40,22%
6. Рентабельность продаж, %	5,57%	6,34%	0,78%		13,93%
7. Чистые активы	3 673,00	5 639,00	1 966,00		53,53%
8. Оборачиваемость чистых активов, %	2 438,77%	1 889,29%	-549,48 %		-22,53 %
9. Рентабельность чистых активов, %	99,78%	91,13%		-8,65 %	-8,67 %
10. Собственный капитал	3 673,00	5 639,00		1 966,00	53,53%
11. Рентабельность собственного капитала, %	99,79%	110,37%		10,58%	10,60%
12. Кредиты и займы	0,00	2 835,00		2 835,00	0
13. Финансовый рычаг	122,92%	513,51%		390,59%	317,75%
14. Реинвестированная прибыль	0,00	0,00		0,00	0
15. Коэффициент реинвестирования	0,00	0,00		0,00	0
16. Экономический рост предприятия	0,00	0,00		0,00	0
17. Сумма процентов за кредиты	0,00	0,00		0,00	0
18. Средневзвешенная стоимость капитала	0,00%	0,00%		0,00%	0

Из таблицы 2.5 видно, что выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом увеличилась (с 89 576 000,00 тыс. руб. на 31.12.2011 до 106 537 000,00 тыс. руб. на 31.12.2012). За анализируемый период изменение объема продаж составило 16 961 000,00 тыс.руб. Темп прироста составил 18,93процента. Валовая прибыль на 31.12.2011 составляла 13 069 000,00 тыс. руб. За анализируемый период она возросла на 5 730 000,00 тыс. руб., что следует рассматривать как положительный момент, и на 31.12.2012 составила 18 799 000,00 тыс. руб.Прибыль от продаж на 31.12.2011 составляла 4 988 000,00 тыс. руб. За анализируемый период она так же, как и валовая прибыль, возросла на 1 771 000,00 тыс. руб. и на 31.12.2012 прибыль от продаж составила 6 759 000,00 тыс. руб., так же, как и валовая прибыль, осталась на прежнем уровне. Следует отметить высокий уровень коммерческих и управленческих расходов в структуре отчета о финансовых результатах организации. На начало анализируемого периода их доля составляла 10,56 % от себестоимости реализованной продукции, а на конец периода - 13,72 % от себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг. Показателем повышения эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий рост выручки по отношению к росту себестоимости, который составил 18,93 процента по сравнению с ростом себестоимости (14,68 %).Отрицательным моментом является наличие убытков по разделу «Прочие доходы и расходы». На 31.12.2012 сальдо по разделу установилось на уровне -312,00 руб., однако наблюдается положительная тенденция - за период с конца 31.12.2011 по конец 31.12.2012 сальдо по разделу «Прочие доходы и расходы» увеличилось на 386 000,00 тыс. руб. Как видно из таблицы 2.6, чистая прибыль за анализируемый период выросла на 1 474,00 тыс. руб. и на 31.12.2012 установилась на уровне 5 139 000,00 тыс. руб. (темп прироста составил 40,22%). Рассматривая динамику показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО "Акванд", особое внимание следует обратить на рентабельность чистых активов и средневзвешенную стоимость капитала. Для успешного развития деятельности необходимо, чтобы рентабельность чистых активов была выше средневзвешенной стоимости капитала, тогда предприятие способно выплатить не только проценты по кредитам и объявленные дивиденды, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство. Рассматривая динамику доходов и расходов ООО "Акванд", приходим к выводу, что в целом за анализируемый период ее можно назвать положительной. Однако следует обратить внимание на следующие моменты: уменьшение сальдо по прочим доходам и расходам.

Рентабельность - показатель эффективности единовременных и текущих затрат. В общем виде рентабельность определяется отношением прибыли к единовременным или текущим затратам, благодаря которым получена эта прибыль.

Таблица 2.7 Изменение показателей рентабельности ООО "Акванд"

Изменение показателей рентабельности
Наименование	31.12.2011	31.12.2012	В абсолютном выражении	Темп прироста
Общая рентабельность, %	5,16%	6,05%	0,89%	17,23%
Рентабельность продаж, %	5,57%	6,34%	0,78%	13,93%
Рентабельность собственного капитала, %	99,79%	110,37%	10,58%	10,60%
Рентабельность акционерного капитала, %	45 817,73%	1 027,80%	-44 789,93 %	-97,76 %
Рентабельность оборотных активов, %	47,83%	15,13%	-32,71 %	-68,38 %
Общая рентабельность производственных фондов, %	82,79%	76,33%	-6,46 %	-7,80 %
Рентабельность всех активов, %	44,77%	14,85%	-29,91 %	-66,82 %
Рентабельность финансовых вложений, %	0,00%	0,00%	0,00%	0
Рентабельность основной деятельности	14,59%	17,65%	3,06%	20,94%
Рентабельность производства, %	17,08%	21,43%	4,34%	25,43%

Таблица 2.8 Значения показателей рентабельности ООО "Акванд"

Изменение показателей рентабельности
Наименование	31.12.2011 г.	31.12.2012 г.
Общая рентабельность, %	5,16%	6,05%
Рентабельность продаж, %	5,57%	6,34%
Рентабельность собственного капитала, %	99,79%	110,37%
Рентабельность акционерного капитала, %	45 817,73%	1 027,80%
Рентабельность оборотных активов, %	47,83%	15,13%
Общая рентабельность производственных фондов, %	82,79%	76,33%
Рентабельность всех активов, %	44,77%	14,85%
Рентабельность финансовых вложений, %	0,00	0,00
Рентабельность основной деятельности	14,59%	17,65%
Рентабельность производства, %	17,08%	21,43%

Рассматривая показатели рентабельности, прежде всего, следует отметить, что и на начало, и на конец анализируемого периода частное от деления прибыли до налогообложения и выручки от реализации (показатель общей рентабельности) находится у ООО "Акванд" ниже среднеотраслевого значения, установившегося на уровне 10%. На начало периода показатель общей рентабельности на предприятии составлял 5,16 процента, а на конец периода - 6,05 процента (изменение в абсолютном выражении за период: 0,89%). Это следует рассматривать как отрицательный момент и искать пути повышения эффективности деятельности организации.

Повышение рентабельности собственного капитала c 99,79 до 110,37 процента за анализируемый период было вызвано увеличением чистой прибыли предприятия за анализируемый период на 1 474 000,00 тыс. руб.

Как видно из таблицы 2.8, за анализируемый период значения большинства показателей рентабельности увеличились, что следует скорее рассматривать как положительную тенденцию.

Рис. 2.10. Показатели рентабельности

Таблица 2.9 Анализ изменения показателей финансовой устойчивости ООО "Акванд"

Анализ фин. устойчивости по абс.показателям - изменения
Наименование	31.12.2011	31.12.2012	В абсолютном выражении	Темп прироста
1. Источники собственных средств	3 673,00	5 639,00	1 966,00	53,53%
2. Внеоборотные активы	525,00	623,00	98,00	18,67%
3. Источники собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат	3 148,00	5 016,00	1 868,00	59,34%
4. Долгосрочные обязательства	0,00	0,00	0,00	0
5. Источники собственных средств, скорректированные на величину долгосрочных заемных средств	3 148,00	5 016,00	1 868,00	59,34%
6. Краткосрочные кредитные и заемные средства	0,00	2 835,00	2 835,00	0
7. Общая величина источников средств с учетом долгосрочных и краткосрочных заемных средств	3 148,00	7 851,00	4 703,00	149,40%
8. Величина запасов и затрат, обращающихся в активе баланса	5 061,00	7 823,00	2 762,00	54,57%
9. Излишек источников собственных оборотных средств	-1 913,00	-2 807,00	-894,00	-46,73 %
10. Излишек источников собственных средств и долгосрочных заемных источников	-1 913,00	-2 807,00	-894,00	-46,73 %
11. Излишек общей величины всех источников для формирования запасов и затрат	-1 913,00	28,00	1 941,00	101,46%
12. З-х комплексный показатель (S) финансовой ситуации
12.1. S1	отрицательный	отрицательный	0,00	0
12.2. S2	отрицательный	отрицательный	0,00	0
12.3. S3	отрицательный	положительный	1,00	0
Финансовая устойчивость предприятия	Кризисно неустойчивое состояние предприятия	Допустимо неустойчивое состояние предприятия	0,00	0

Таблица 2.10 Анализ показателей финансовой устойчивости за весь рассматриваемый период

Анализ финансовой устойчивости по абсолютным показателям
Наименование	31.12.2011 г.	31.12.2012 г.
1. Источники собственных средств	3 673,00	5 639,00
2. Внеоборотные активы	525,00	623,00
3. Источники собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат	3 148,00	5 016,00
4. Долгосрочные обязательства	0,00	0,00
5. Источники собственных средств, скорректированные на величину долгосрочных заемных средств	3 148,00	5 016,00
6. Краткосрочные кредитные и заемные средства	0,00	2 835,00
7. Общая величина источников средств с учетом долгосрочных и краткосрочных заемных средств	3 148,00	7 851,00
8. Величина запасов и затрат, обращающихся в активе баланса	5 061,00	7 823,00
9. Излишек источников собственных оборотных средств	-1 913,00	-2 807,00
10. Излишек источников собственных средств и долгосрочных заемных источников	-1 913,00	-2 807,00
11. Излишек общей величины всех источников для формирования запасов и затрат	-1 913,00	28,00
12. З-х комплексный показатель (S) финансовой ситуации
12.1. S1	отрицательный	отрицательный
12.2. S2	отрицательный	отрицательный
12.3. S3	отрицательный	положительный
Финансовая устойчивость предприятия	Кризисно неустойчивое состояние предприятия	Допустимо неустойчивое состояние предприятия

Таблица 2.11 Анализ изменения показателей финансовой устойчивости ООО "Акванд"

Анализ фин. устойчивости по относительным показателям - изменения
Наименование	31.12.2011	31.12.2012	В абсолютном выражении	Темп прироста
Коэффициент автономии	0,45	0,16	-0,29	-63,66 %
Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)	1,23	5,14	3,91	317,75%
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств	14,60	54,53	39,94	273,60%
Коэффициент отношения собственных и заемных средств	0,81	0,19	-0,62
Коэффициент маневренности	0,86	0,89	0,03	3,79%
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами	0,62	0,64	0,02	3,08%
Коэффициент имущества производственного назначения	0,68	0,24	-0,44	-64,21 %
Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств	0,00	0,00	0,00	0
Коэффициент краткосрочной задолженности	0,00%	9,79%	9,79%	0
Коэффициент кредиторской задолженности	100,00%	90,21%	-9,79 %	-9,79 %

Таблица 2.12 Анализ показателей финансовой устойчивости

Анализ финансовой устойчивости по относительным показателям
Наименование	31.12.2011 г.	31.12.2012г.
Коэффициент автономии	0,45	0,16
Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)	1,23	5,14
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств.	14,60	54,53
Коэффициент отношения собственных и заемных средств	0,81	0,19
Коэффициент маневренности	0,86	0,89
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами	0,62	0,64
Коэффициент имущества производственного назначения	0,68	0,24
Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств	0,00	0,00
Коэффициент краткосрочной задолженности	0,00%	9,79%
Коэффициент кредиторской задолженности	100,00%	90,21%

Проводя анализ типа финансовой устойчивости предприятия по абсолютным показателям и основываясь на трехкомплексном показателе финансовой устойчивости, в динамике можно выявить улучшение имущественного положения компании.

Как видно из таблиц 2.9 и 2.10, для финансирования запасов и затрат предприятие использует собственные, а также долгосрочные и краткосрочные заемные средства. На начало анализируемого периода у предприятия не хватает средств для финансирования собственных запасов и затрат, а на конец периода для финансирования запасов и затрат предприятие использует собственные, а также долгосрочные и краткосрочные заемные средства.

Анализ финансовой устойчивости по относительным показателям, представленный в таблице 2.12, говорит о том, что, по сравнению с базовым периодом (31.12.2011) ситуация на ООО "Акванд" незначительно ухудшилась.

Показатель «Коэффициент автономии» за анализируемый период снизился на -0,29 и на 31.12.2012 составил 0,16. Это ниже нормативного значения (0,5), при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия.

Показатель «Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)» за анализируемый период увеличился на 3,91 и на 31.12.2012 составил 5,14. Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. Допустимый уровень часто определяется условиями работы каждого предприятия в первую очередь скоростью оборота оборотных средств. Поэтому дополнительно необходимо определить скорость оборота материальных оборотных средств и дебиторской задолженности за анализируемый период. Если дебиторская задолженность оборачивается быстрее оборотных средств, это означает довольно высокую интенсивность поступления на предприятие денежных средств, то есть в итоге - увеличение собственных средств. Поэтому при высокой оборачиваемости материальных оборотных средств и еще более высокой оборачиваемости дебиторской задолженности коэффициент соотношения собственных и заемных средств может намного превышать 1.

Показатель «Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств» за анализируемый период увеличился на 39,94 и на 31.12.2012 составил 54,53. Коэффициент определяется как отношение мобильных средств (итог по второму разделу) и долгосрочной дебиторской задолженности к иммобилизованным средствам (внеоборотным активам, скорректированным на дебиторскую задолженность долгосрочного характера). Нормативное значение специфично для каждой отдельной отрасли, но при прочих равных условиях увеличение коэффициента является положительной тенденцией.

Показатель «Коэффициент маневренности» за анализируемый период увеличился на 0,03 и на 31.12.2012 составил 0,89. Это выше нормативного значения (0,5). Коэффициент маневренности характеризует, какая доля источников собственных средств находится в мобильной форме. На конец анализируемого периода ООО "Акванд" в структуре активов доля основных средств в валюте баланса - менее 40 процентов.

Показатель «Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами» за анализируемый период увеличился на 0,02 и на 31.12.2012 составил 0,64. Таким образом, показатель находится на уровне Таким образом, предприятие имеет излишек собственных средств для формирования запасов и затрат, что показал и анализ показателей финансовой устойчивости в абсолютном выражении. Коэффициент равен отношению разности между суммой источников собственных оборотных средств, долгосрочных кредитов и займов и внеоборотных активов к величине запасов и затрат.

Ликвидность - легкость реализации, продажи, превращения материальных или иных ценностей в денежные средства для покрытия текущих финансовых обязательств.

Анализ ликвидности предприятия - анализ возможности для предприятия покрыть все его финансовые обязательства.

Коэффициент ликвидности - показатель способности компании вовремя выполнять свои краткосрочные финансовые обязательства.

Таблица 2.13 Анализ ликвидности баланса по относительным показателям за анализируемый период

Анализ ликвидности баланса по относит. показателям - изменения
Наименование	31.12.2011	31.12.2012	В абсолютном выражении, руб.	Темп прироста
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,26	0,26	-0,00	-1,28 %
Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности	0,47	0,79	0,32	68,06%
Коэффициент текущей ликвидности	1,70	1,17	-0,52	-30,87 %
Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования	0,41	0,15	-0,26	-64,06 %
Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности		0,46	0,46	0

Таблица 2.14 Анализ ликвидности баланса по относительным показателям за весь рассматриваемый период

Анализ ликвидности баланса по относительным показателям
Наименование	31.12.2011 г.	31.12.2012 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,26	0,26
Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности	0,47	0,79
Коэффициент текущей ликвидности	1,70	1,17
Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования	0,41	0,15
Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности		0,46

Как видно из таблицы №13, коэффициент абсолютной ликвидности и на начало, и на конец анализируемого периода (31.12.2011 - 31.12.2012) находится выше нормативного значения (0,2), что говорит о том, что предприятие в полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов. На начало анализируемого периода - на 31.12.2012 значение показателя абсолютной ликвидности составило 0,26. На конец анализируемого периода значение показателя снизилось, составив 0,26.

Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов. Нормативное значение показателя составляет 0,6-0,8 означает, что текущие обязательства должны покрываться на 60-80 процентов за счет быстрореализуемых активов. На начало анализируемого периода (на 31.12.2011), значение показателя быстрой (промежуточной) ликвидности составило 0,47. На 31.12.2012 значение показателя возросло, что можно рассматривать как положительную тенденцию, и составило 0,79.

Коэффициент текущей ликвидности и на начало, и на конец анализируемого периода (31.12.2011 - 31.12.2012) находится ниже нормативного значения 2, что говорит о том, что значение коэффициента достаточно низкое и предприятие не в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. На начало анализируемого периода - на 31.12.2011 значение показателя текущей ликвидности составило 1,7. На конец анализируемого периода значение показателя снизилось и составило 1,17.

Так как на конец анализируемого периода коэффициент текущей ликвидности находится ниже своего нормативного значения 2, рассчитывается показатель восстановления платежеспособности предприятия. Показатель восстановления платежеспособности говорит о том, сможет ли предприятие, в случае потери платежеспособности в ближайшие шесть месяцев ее восстановить при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности.

Подводя итог, следует отметить, что в анализируемом периоде (с 31.12.2011 по 31.12.2012) ключевыми стали следующие моменты.

·  На основании проведенного анализа динамику изменения активов баланса в целом можно назвать положительной.

·        Изменение структуры пассивов за анализируемый период следует признать в подавляющей части негативным.

·        Рассмотрев динамику доходов и расходов ООО "Акванд", можно сказать, что за анализируемый период в целом ее можно назвать положительной. Однако следует обратить внимание на следующие моменты: уменьшение сальдо по прочим доходам и расходам.

·        За анализируемый период значения большинства показателей рентабельности увеличились, что следует скорее рассматривать как положительную тенденцию.

·        Анализ типа финансовой устойчивости предприятия в динамике показывает снижение финансовой устойчивости предприятия.

·        На начало анализируемого периода у предприятия не хватает средств для финансирования собственных запасов и затрат. На конец периода для финансирования запасов и затрат предприятие использует собственные, а также долгосрочные и краткосрочные заемные средства.

·        На начало анализируемого периода чистый цикл оборачиваемости занимал 8,01 дня. За анализируемый период продолжительность чистого цикла сократилась на 6,77 дня и составила 1,24 дня, что говорит о положительной тенденции, об увеличении кредитов поставщиков и покупателей, позволяющих покрыть потребность в финансировании основной деятельности.

·        За анализируемый период величина чистых активов, составлявшая на 31.12.2011 3 673 000,00 тыс. руб., возросла на 1 966 000,00 тыс. руб. (темп прироста составил 53,53%), и на 31.12.2012 их величина составила 5 639 000,00 тыс. руб.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИе СИСТЕМЫ ПОСТАВОК ОБОРУДОВАНИЯ ООО «АКВАНД» на основе использования логистических методов

.1 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РАЦИОНАЛИЗАЦИИ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В КОМПАНИИ

Повышение эффективности деятельности предприятия достигается путем оптимизации функционирования не отдельных элементов, а всей логистической системы в целом.

Важно спроектировать модель, позволяющую формализовать процесс принятия решений по реализации продукции и определить: оптимальные параметры логистического цикла в целом и на каждой его стадии; оптимальные логистические затраты в режиме запаздывания материального потока (поставка готовой продукции) относительно информационного потока (размещение заказа на продукцию) и запаздывание финансового потока (оплата заказа потребителем) материального.

Затраты, связанные с логистикой, составляют в торговой компании до 45 % от общих затрат. При этом наблюдается тенденция к увеличению в будущем этой доли в связи с усложнением цепей поставок, изменяющейся системы заказов и возрастающими требованиями к качеству обслуживания клиентов.

Основное внимание должно уделяться сокращению затрат, занимающих наибольшие доли в сумме всех логистических затрат торговой компании.

Анализ структуры логистических затрат одной из фокусных компаний позволил выявить следующие соотношения:

-    транспортировка - 30%;

-       складирование и содержание запасов - 54%;

-       администрирование и управление логистикой - 16%.

В некоторых случаях задача оптимизации логистической сферы в компании по производству изделий из полипропилена сводится к оптимизации складской деятельности. В то же время, все больше руководителей этих компаний осознают необходимость сквозной оптимизации, обращают внимание на функции закупок, транспортировки и в целом - на управление цепями поставок.

В частности, дополнительные затраты возникают из-за специфики хранимых материалов и готовой продукции.

В подсистеме распределения следует строить эшелонированные каналы, так как это позволит выйти на новые рынки и одновременно снизить логистические затраты.

Для совершенствования логистического процесса поставки оборудования с целью улучшения финансовых результатов необходимо:

-       внедрить в практику работы компании логистические методы нормирования запасов,

-       использовать методы оптимального выбора перевозчика и поставщика;

-       сократить затраты на транспортировку и доставку оборудования;

-       пересмотреть условия договоров с дилерами и реформировать процесс складирования и содержания запасов;

-       внедрить автоматизированную систему по управлению логистикой и процессом поставки оборудования.

Совершенствование процесса закупки товаров у дилеров

В системе рейтинговой оценки качества поставщиков ООО «Акванд» оценка поставщиков осуществляется по следующим четырём ключевым показателям: закупка (25 %), качество (25 %), техника (25 %), логистика (25 %). На основании оценки поставщики распределяются по четырем категориям: А - отличный поставщик; АВ - надёжный поставщик; В - ненадёжный поставщик; С - неудовлетворительный поставщик. У каждого показателя рассчитан процент значимости, сумма равнозначных показателей или внутри группы составляет 100 %. Интегральная оценка поставщика, определяется как сумма частных оценок и может принимать максимальную величину (100 баллов, что соответствует полному выполнению поставщиком требований). Достоинство метода заключается в возможности адаптации под специфику конкретного предприятия и многолетняя апробация на ряде крупных предприятий различной отраслевой направленности, что позволяет использовать его в качестве основы для оценки поставщиков. Для каждого показателя разработана система критериев для его оценки. В таблице приведён пример системы критериев оценки соблюдения заданного временного коридора (количества отклонений от срока) для поставок относительно количества рабочих дней.

Рассмотрим критерии оценки соблюдения заданного временного коридора (таблица 3.1).

Таблица 3.1 Система критериев оценки соблюдения заданного временного коридора

Баллы	Критерии
10 баллов	Соблюдение временного коридора на 100 %
8 баллов	Соблюдение временного коридора от 98 до 99,99 %
6 баллов	Соблюдение временного коридора от 96 до 97,99 %
4 балла	Соблюдение временного коридора от 94 до 95,99 %
0 баллов	Соблюдение временного коридора меньше чем на 94 %

Показатель «Качество» был максимально адаптирован под требования оценки поставщиков, структура показателя приведена на рисунке.

Рис. 3.1 Система факторов, влияющих на качество

Показатель «Качество» оценивается по следующим критериям: «Качество труда», «Экология», «Качество хранения продукции», «Качество транспортировки», «Качество продукции».

Так, критерий «Качество труда» включает составляющие: «Защита прав рабочих» - оцениваются условия труда рабочих (например, соответствие требованиям безопасности и гигиены, своевременность выплаты заработной платы, уровень защиты прав и интересов; «Качество оборудования» - оценивается качество оборудования, которое непосредственно участвует в производстве и транспортировке продукции оцениваемого предприятия); «Квалификация рабочих» - оценивается кадровая политика предприятия в отношении подготовки рабочих и повышения квалификации. Показатель «Экология» оценивается по критериям: «Соблюдение норм охраны окружающей среды», в котором оцениваются все вредные производственные факторы на этапе изготовления продукции и «Содержание вредных веществ в «продукте» поставщика. Если содержание вредных веществ в продукции в пределах нормы - присваивается 10 баллов, если имеются любые отклонения - 0 баллов.

Использование критерия «Качество хранения продукции» позволяет оценить организацию качества хранения продукции на предприятии поставщика, критерий «Качество транспортировки» оценивает такие параметры, как способ доставки товара, качество транспорта.

Следующим показателем оценки поставщиков в системе управления является показатель «Логистика», критерии его оценки соответствуют базовой методике, так как полностью удовлетворяют методике расчёта оценки поставщиков.

Ниже приводятся рекомендации по выставлению оценок поставщику, отражающих соответствие его работы контрактным требованиям по таким оговоренным в Техническом задании параметрам, как качество исполнения, стоимость и график.

Таблица 3.2

Система рекомендаций по выставлению оценок поставщику

Качество продукта/услуги	Характеристика
1	2
Технические параметры
Отлично	- Удовлетворены все требования к рабочим характеристикам / Характеристики улучшены на 20 % или выше -Незначительные проблемы/ Высоко эффективные коррективные меры / Улучшение эксплуатационных характеристик/качества
Хорошо	-Удовлетворены все требования к рабочим характеристикам / Характеристики улучшены на 5% или выше -Незначительные проблемы/ Эффективные коррективные меры
Удовлетворительно	-Удовлетворены все требования к рабочим характеристикам -Незначительные проблемы/ Удовлетворительные коррективные меры
Посредственно	-Не удовлетворены некоторые требования к рабочим характеристикам -Приэксплуатация продукции выявлены серьезные проблемы / Неудовлетворительные коррективные меры
Неудовлетворительно	-Не удовлетворено большинство требований к рабочим характеристикам -Невозможно исправить положение
Контроль за стоимостью
Отлично	-Значительное сокращение затрат, и при этом удовлетворены все контрактные требования -Применение метода разработки максимально экономичных изделий или иных инновационных методов управления затратами -Быстрое разрешение вопросов, связанных с затратами / Эффективные коррективные меры способствовали снижению затрат
Хорошо	-Сокращение общей стоимости/цены, и при этом удовлетворены все контрактные требования -Применение метода разработки максимально экономичных изделий или иных инновационных методов управления затратами -Быстрое разрешение вопросов, связанных с затратами /ценами / Эффективные коррективные меры способствовали снижению затрат/цена
Удовлетворительно	-Выполнены условия по стоимости/цене, и при этом удовлетворены все контрактные требования
Посредственно	-Не выполнены условия по стоимости/цене -Неадекватный план коррективных мер / Не внедрены инновационные методы для сдерживания общих затрат в оговоренных пределах
Неудовлетворительно	-Значительный перерасход средств -Не представляется возможным улучшить контроль над стоимостью
График (Своевременность выполнения работ)
Отлично	-Сроки поставки значительно сокращены (все поставки осуществлялись вовремя или с опережением, что повысило их полезность для правительства) -Быстрое разрешение вопросов, связанных с поставками/ Высоко эффективные коррективные меры
Хорошо	-Своевременные поставки / иногда с опережением, что повысило их полезность для правительства -Быстрое разрешение вопросов, связанных с поставками/ Эффективные коррективные меры
Удовлетворительно	-Своевременные поставки -Незначительные проблемы/ Не повлияли на график поставок
Посредственно	-Некоторые задержки -Коррективные меры не применялись
Неудовлетворительно	-Много задержек -Отрицательный эффект на стоимость / Потери для предприятия -Неэффективные коррективные меры / Не представляется возможным улучшить ситуацию
Деловые отношения
Отлично	-Высокий профессионализм / отзывчивость / инициативность -Ожидания превзойдены в значительной степени -Высокая степень удовлетворенности потребителя -Цели по привлечения слабо защищенных групп, МСП и субподрядчиков превзойдены в значительной степени -Внесены незначительные изменения, не повлиявшие на стоимость / ограниченное число предложений об изменениях / своевременность внесения предложений об изменениях
Хорошо	-Высокий профессионализм / отзывчивость -Ожидания превзойдены -Потребители удовлетворены -Превзойденные цели по работе по субподрядам -Ограниченное число предложений об изменениях / своевременность внесения предложений об изменениях
Удовлетворительно	-Профессионализм / умеренная отзывчивость -Ожидания удовлетворены -Адекватная удовлетворенность потребителей -Достигнуты цели по субподрядам -Умеренное число предложений об изменениях Посредственно -Невысокий профессионализм / отзывчивость -Низкая удовлетворенность потребителей / отсутствие попыток улучшить отношения -Невыполнение целей по субподрядам -Ненужные предложения об изменениях / несвоевременность внесения предложений об изменениях
Неудовлетворительно	- Неадекватное поведение / отсутствие корпоративного духа - Неудовлетворенность потребителей / неспособность улучшить отношения - Цели по субподрядам не достигнуты в значительной степени - Многочисленные ненужные предложения об изменениях с целью исправления плохого управления - Несвоевременность внесения предложений об изменениях.

По параметру «деловые отношения» оценки выставляется отдельно по каждой составляющей. Эта оценка должна согласовываться с другими оценками.

Обработка количественных показателей производится в соответствии с методами квалиметрии, предусматривающей следующие этапы:

-    построение таблицы, в горизонтальных строках которой указываются показатели, в столбцах - значения анализируемых ЛП по каждому показателю Аij;

-       для каждого параметра определяется эталонное значение - максимальное или минимальное, в зависимости от влияния показателя на общую оценку;

-       если в качестве эталонного выбрано наибольшее Аimax, то все значения данной строки делятся на него, в клетках таблицы заносится Aij = Aij / Aimax;

-       если в качестве эталонного выбрано наименьшее Aimin, то эталонное значение делится на другие значения данной строки и в клетках таблицы заносятся aij = Aimin/Aij ;

Для получения оценок качественных показателей предлагается использовать функцию желательности, значения которой рассчитываются по формуле:

ai = exp (- exp (-yi)),                                                                       (3.3)

где ai - значение функции желательности;

yi - значение i-го параметра на кодированной шкале.

Значение yi на кодированной шкале располагается симметрично относительно 0. В табл.3.2 приведены средние и граничные значения функции желательности.

Использование функций желательности (3.3) позволяет свести качественные оценки показателей к количественным, при этом те и другие находятся в интервале 0 - 1. В целях унификации качественные оценки могут быть нормированы относительно максимальных значений по строкам.

Следует подчеркнуть, что количественные показатели также могут быть отработаны с применением функции желательности.

Таблица 3.3 Оценка качества и соответствующие им стандартные оценки на шкале желательности

Интервал	Оценка качества	Отметки на шкале желательности
		Диапазон	Среднее значение
3-4	отлично	более 0,950	0,975
2-3	очень хорошо	0,875-0,950	0,913
1-2	хорошо	0,690-0,875	0,782
0-1	удовлетворительно	0,367-0,690	0,530
(-1)-0	плохо	0,066-0,367	0,285
(-2)-(-1)	очень плохо	0,0007-0,066	0,033
(-3)-(-2)	скверно	менее 0,0007	-

Рассмотрим последовательность выбора поставщика на основе предложенного алгоритма. В табл.3.5 приведены показатели (критерии) и с помощью экспертов определены их оценки для четырех перевозчиков. Из табл.3.3 видно, что показатели разделены на количественные (2-5), качественные (6-9) и релейные (1).

В соответствии с алгоритмом после проверки ограничений четвертый перевозчик исключается из дальнейших расчетов. Для оставшихся количественных и качественных показателей поставщиков устанавливаются ранги (см. табл.3.4).

Таблица 3.4

Показатели (критерии) для оценки поставщиков пластиковых труб

№ п/п	Критерий	«АлатанШина»	«Промполимер»	«Модуль»	«Авто-агрегат»	Ранг
1.	Наличие сертификата	да	да	да	нет
2.*	Надежность	0,8	0,85	0,95	0,90	1
3.	Тариф, у.е.\км	0,75	0,8	0,82	0,85	2
4.**	Общее время,%	20	10	15	10	4
5.***	Финансовая стабильность	6	8	7	8	6
6.	Частота сервиса	хор.	оч. хор.	удовл.	удовл.	7
7.	Сохранность	оч. хор.	удовл.	отл.	хор.	3
8.	Квалификация персонала	оч. хор.	отл.	хор.	хор.	5
9.	Готовность к переговорам	оч. хор.	хор.	хор.	хор.	8

Аналогичные таблицы составим для поставщиков прочей номенклатуры материалов и оборудования.

Таблица 3.5 Показатели (критерии) для оценки поставщиков стали и изделий из нержавеющей стали

№ п/п	Критерий	«НЛМК»	«Адамант Сталь»	«ССПК»	«ПромИндустрия»	Ранг
1.	Наличие сертификата	да	да	да	да
2.	Надежность	0,95	0,7	0,95	0,9	1
3.	Тариф, у.е.\км	0,75	0,65	0,82	0,85	2
4.	Общее время,%	35	20	15	30	4
5.	Финансовая стабильность	8	5	7	6	6
6.	Частота сервиса	оч. хор.	хор.	хор.	хор.	7
7.	Сохранность	оч. хор.	удовл.	отл.	хор.	3
8.	Квалификация персонала	оч. хор.	отл.	хор.	отл.	5

Таблица 3.6 Показатели (критерии) для оценки поставщиковизделий из полимербетона

№ п/п	Критерий	«ТСК»	«Промпо-лимер»	«Модуль»	«Орион»	Ранг
1.	Наличие сертификата	нет	да	да	да
2.	Надежность	0,9	0,85	0,95	0,7	1
3.	Тариф, у.е.\км	0,8	0,8	0,82	0,85	2
4.	Общее время,%	20	10	15	10	4
5.	Финансовая стабильность	8	8	7	7	6
6.	Частота сервиса	отл.	оч. хор.	удовл.	хор.	7
7.	Сохранность	оч. хор.	удовл.	отл.	оч. хор.	3
8.	Квалификация персонала	оч. хор.	отл.	хор.	оч. хор.	5

Таблица 3.7 Показатели (критерии) для оценки поставщиков трапов из полипропилена

№ п/п	Критерий	«Поли Груп»	«Этна»	«Анекста»	«Сапфир»	Ранг
1.	Наличие сертификата	да	да	нет	нет
2.	Надежность	0,8	0,85	0,7	0,25	1
3.	Тариф, у.е.\км	0,75	0,8	0,82	0,85	2
4.	Общее время,%	10	10	20	35	4
5.	Финансовая стабильность	8	9	5	6	6
6.	Частота сервиса	оч. хор.	хор.	удовл.	удовл.	7
7.	Сохранность	удовл.	оч. хор.	отл.	хор.	3
8.	Квалификация персонала	отл.	оч. хор.	хор.	хор.	5

Таблица 3.8 Показатели (критерии) для оценки поставщиков оборудования для кондиционеров

№ п/п	Критерий	«Каурус Альянс»	«BALTECH»	«СБМП»	«Ликаста»	Ранг
1.	Наличие сертификата	да	да	да	нет
2.	Надежность	0,8	0,95	0,95	0,9	1
3.	Тариф, у.е.\км	0,75	0,9	0,82	0,85	2
4.	Общее время,%	20	20	15	10	4
5.	Финансовая стабильность	6	9	7	8	6
6.	Частота сервиса	хор.	оч. хор.	удовл.	удовл.	7
7.	Сохранность	хор.	отл.	отл.	хор.	3
8.	Квалификация персонала	хор.	отл.	хор.	удовл.	5

Следует подчеркнуть, что поставщики могут быть исключены из рассмотрения в случае отклонения количественных и качественных показателей за установленные пределы. Например, если вероятность доставки «точно-во-время» ниже 0,7, то такой поставщик исключается из рассмотрения.

Примем Δx=0,5. Тогда, для показателя «надежность» находим (при x1=0,25)

W1 =0,5 е-0,5=0,390;

для показателя «тариф» (при x2=0,75)

W2 =0,5 е-0,75=0,236;

Аналогично оцениваются и остальные качества поставщиков.

Последовательность расчета оценок количественных и качественных показателей приведена в табл. 3.9, 3.10. Там же даны значения оценок с учетом весовых коэффициентов, суммарные и интегральные оценки.

Для примера рассчитаем количественные оценки для показателя «надежность», см. табл. 3.11.

Поскольку предпочтительным при выборе поставщика является более высокий показатель надежности, то за эталонное значение Аijmaxпринимаем 0,95, которое относится к третьему поставщику. Соответственно, оценки «надежности» первого и второго поставщика составят:

А11 =0,8/0,95=0,84;

A12 =0,85/0,95=0,89

Таблица 3.9 Расчет количественных оценок

№ п/п	Критерий	Вес, Wi	Эталон	Поставщики
				«АлатанШина»	«Промполимер»	«Модуль»
1.	Надежность	0,390	0,95 max	0,84 0,328	0,89 0,347	1,0 0,390
2.	Тариф	0,236	0,75 min	1,0 0,236	0,94 0,222	0,91 0,215
3.	Общее время	0,087	1,0 min	0,5 0,044	1,0 0,087	0,67 0,058
4.	Финансовая стабильность	0,032	8,0 max	0,75 0,024	1,0 0,032	0,87 0,028
5.	Суммарная количественная оценка с учетом Wi			0,632	0,688	0,691
Примечание: * в числителе-оценки, рассчитанные с учетом эталонных значений; в знаменателе- рассчитанные с учетом весовых коэффициентов.

Расчет рейтинговых оценок для данного показателя производится с учетом веса W1=0,390. Так для первого поставщика находим:

a11 = W1* А11=0,390*0,84=0,328.

Расчет качественных и интегральных оценок поставщиков приведен в таблице 3.11.

При расчете качественных оценок (табл.3.12), воспользуемся функцией желательности. Например, показатель «сохранность» у первого перевозчика эксперты оценили как «очень хорошее». В соответствии с табл. 3.11 находим- этой оценке соответствует среднее значение А31=0,913, а с учетом веса качественная оценка равна a31=W3·A31=0,143*0,913=0,130.

Поскольку наилучшему поставщику должен соответствовать наибольший рейтинг, то в качестве такового должен быть выбран третий перевозчик - ООО «Модуль» (aimax=0,891).

Таблица 3.10 Расчет качественных и интегральных оценок

№ п/п	Показатель	Вес, W	Поставщики
			«Алатан Шина»	«Промполимер»	«Модуль»
1.	Сохранность	0,143	0,913 0,130	0,53 0,076	0,975 0,139
2.	Квалификация персонала	0,053	0,913 0,048	0,975 0,052	0,782 0,041
3.	Частота сервиса	0.020	0,782 0,016	0,913 0,018	0,53 0,010
4.	Готовность к переговорам	0,013	0,918 0,012	0,782 0,010	0,782 0,010
5.	Суммарная качественная оценка с учетом Wi		0,206	0,156	0,200
6.		0,838	0,844	0,891

Таким образом, разработанный алгоритм выбора поставщика, являющийся обобщением существующих подходов, позволяет формализовать большинство расчетных процедур, и тем самым повышает объективность экспертных оценок.

Совершенствование процесса автоматизации закупочной деятельности предприятия.

Вопрос оптимизации управления запасами в торговле всегда стоит очень остро. С одной стороны, на необходимость его решения «давит» стоимость хранения запасов и общие издержки обращения, с другой стороны покупатель, который хочет видеть «свой» товар на полке и которому наплевать на ваше желание сэкономить.

Большинство информационных систем, автоматизирующих торговую деятельность, позволяют:

-    формировать заявку на закупку,

-       отслеживать доставку товара, путем формирования транзитных накладных,

-       осуществлять приемку и учет поступающего товара,

-       осуществлять возврат товара поставщику.

Большой практический интерес представляет решение логистических задач управления закупками (определение оптимального объема закупки и оптимальной периодичности, управление запасами в случае единичных и постоянных сбоев в поставках, прогнозирование спроса). Автоматизация закупок приводит к снижению времени обслуживания и ликвидации избыточных запасов.

Большинство российских программ производит сводку и группировку информации в определенных разрезах, давая информацию об объемах продаж, оборачиваемости, количеству запасов в днях обеспечения, выстраивают диаграммы. Они действительно помогают принимать решения по управлению запасами, а также подводить итоги работы по управлению запасами. Тем не менее, как и обычная учетная программа, они выполняют только обеспечивающие функции, и поэтому относятся к классу информационно-аналитических систем. Во многих программах не производится прогнозирования спроса, нормирования и оперативного управления путем выдачи готовых заказов. Иногда используется примитивное прогнозирование, то есть при определении размера заказа допускается, что спрос будет равен реализации прошлого периода. Программы характерны использованием простейшего математико-статистического аппарата: сложения, вычитания, умножения, сводки и группировки.

Содержание управления запасами в литературе раскрывается как ответ на вопросы что, в какой момент в каком количестве заказывать. Т.е. система управления запасами должна сама оптимально находить точку заказа и выдавать оптимальные количества для заказа по всему ассортименту, следовательно, должна обеспечивать полную автоматизацию работы. Ответы на эти вопросы подавляющее большинство отечественных «систем управления» не дают. Полностью автоматизировать управление запасами с их помощью невозможно и основные решения остаются проблемой пользователя.

Что касается методики, то надо сказать, что недалеко разработчики ушли от инструкций советского периода, где страховой запас рекомендовался в размере 50% от текущего запаса (по другим источникам 33%). В некоторых программах есть номинально поля: «минимальный запас» и «максимальный запас», но они не находятся оптимально самой программой, а определяются из заданного пользователем количества дней обеспечения. Оперативное управление обеспечивается следующим образом: заказ производится либо когда потребность достигает большого объема, либо через задаваемый пользователем интервал времени, при этом запасы доводятся до максимального значения или в размере задаваемого пользователем значения.

Иногда в системах используется эмпирический подход к определению норм запаса (из опыта работы). Это метод проб и ошибок или метод имитационного перебора различных вариантов, благодаря чему устанавливаются вероятные связи показателей. При этом, также как и в предыдущих случаях, изучается содержание системы по ее внешним проявлениям (факторам и результатам). То же касается и методов, основанных на прогнозировании, при которых осуществляется перенос практики неэффективной работы на будущее, и в управлении запасами учитывается только пассивный фактор времени. Подобные методы имеют широчайшее применение в самых разных областях, однако в управлении запасами необходимо, на мой взгляд, использовать специальные аналитические методы (такие как, например, формула Уилсона, которая дает однозначное решение об оптимальной партии закупки).

Опираясь на результаты проведенного финансово-экономического анализа оборотных средств и запасов компании «Акванд» можно сделать вывод, что на предприятии мало внимания уделяется оперативному управлению и планированию закупочной деятельности.

Особо остро в компании стоит проблема управления закупкой товаров, из-за которой постоянно возникают потребности в некоторых видах товаров, которые быстро заканчиваются на складе, поскольку их запас не нормируется. Так же отмечается наличие избытка невостребованных и «купленных про запас» товаров.

Таким образом, руководству ООО «Акванд» и бухгалтерии следует обратить внимание на осуществление контроля за наличием, использованием и нормированием товарных запасов, их оперативному управлению и планированию объема закупок. Здесь может помочь использование современных компьютерных технологий.

Для планирования запасов ООО «Акванд» нужно исследовать динамику потребления (списания) в разрезе отдельных видов материальных запасов. Эта динамика может быть представлена в виде графика, на котором кривая продаж будет совершать колебания относительно некоторой усредненной кривой.

При использовании автоматизированной системы управления материальными запасами, могут быть достигнуты следующие улучшения в работе ООО «Акванд»:

-    рациональное использование материальных запасов;

-       ускорение оборачиваемости всех видов запасов;

-       оптимизация расходов на приобретение запасов;

-       оптимизация партий закупок;

-       сокращение затрат на хранение запасов;

-       выявление дефицитных позиций в запасах;

-       выбор позиций, по которым образовались лишние запасы;

Основным недостатком применяемой программы «1С: Предприятие.

Управление торговлей» на ООО«Акванд» является то, что эта система не в полной мере предназначена для конкретных торговых предприятий, в ней не учтена специфика их деятельности. Однако, на основе этой системы, создано ряд автоматизированных систем специально предназначенных для торговых предприятий, занимающихся продажами профессионального оборудования.

Для решения задачи автоматизации управления запасами в ООО «Акванд» будут использоваться уже имеющиеся в организации электронно-вычислительные устройства и средства периферии. Приобретение дополнительных технических средств не требуется.

Рассмотрим количество и конфигурации автоматизированных рабочих мест в организации ООО«Акванд» (см. таблицу 3.11).

Таблица 3.11 Состав и конфигурация автоматизированных рабочих мест в ООО «Акванд»

Подразделение, должность	Техническая оснащенность АРМ	Конфигурация технического средства
Бухгалтерия:
Главный бухгалтер	ЭВМ, принтер, сканер, копир	PIII/256Mb/HDD60Gb/CD Epson Stylus CX 3200 all-in-one
Бухгалтер-экономист	ЭВМ, принтер	PII/128Mb/HDD30Gb/CD HP LaserJet 1010
Отдел закупок:
Руководитель отдела закупок	ЭВМ, принтер, модем	PIII/512Mb/HDD60Gb/CD HP LaserJet 1020
Заведующий складом	ЭВМ, принтер	PIII/512Mb/HDD60Gb/CD HP LaserJet 1020

В качестве входной информации для обеспечения управлениями запасами организация должна использовать данные бухгалтерской отчетности - формы №1 баланс, №2, 3, 4, 5; регистры бухгалтерских счетов 10, 15, 16; главную книгу, журнал-ордер №6, учетные ведомости по ТМЦ.

Для автоматизации системы управления материальными запасами в ООО «Акванд» необходимы будут следующие виды операционных систем и пакетов прикладных программ:

-    Store Management SAP/R3;

-       Windows 9x/NT 4.0/2000 Server/XP;

-       MS Excel 2000 (русская версия);

-       MS Word 2000 (русская версия);

-       MS Access 2000 (русская версия);

-       InternetExplorer 6.0 (русская версия);

-       1С-Бухгалтерия 8.1.

Все эти программные обеспечения, кроме StoreManagement SAP/R3, уже установлены в компании, и нет необходимости приобретать или устанавливать их дополнительно.

В состав информационной модели StoreManagement SAP/R3 входят следующие блоки:

. Исходная информация.

-    справочник материальных запасов;

-       сумма операционных затрат по размещению заказов;

-       объем потребления материальных запасов;

-       средний размер одной партии поставки запасов;

-       средняя стоимость размещения одного заказа;

-       сумма операционных затрат по хранению запасов на складе;

-       стоимость хранения единицы запаса в рассматриваемом периоде.

. Результативная информация:

-    общая сумма затрат по размещению запасов4

-       общая сумма затрат по хранению товаров на складе;

-       оптимальный средний размер партии поставки материальных запасов;

-       оптимальный средний размер материальных запасов;

-       норматив запаса сырья и материалов на складе.

В таблице 3.12 представлена сравнительная характеристика системы StoreManagement SAP/R3с системами конкурентов.

Таблица 3.12 Отличительные особенности системы управления запасами StoreManagement SAP/R3

Показатель	StoreManagementSAP/R3	Традиционные системы
	Основное внимание на наиболее существенном объекте - товарных запасах	Все стороны хозяйственной деятельности фирмы, в которых возможно применение
Функции	Система класса МРП, осуществляющая управление, включающее учет, прогнозирование спроса, нормирование, оперативные готовые решения, оценку эффективности, имитационное моделирование, оптимизацию ассортимента. Наличие другой учетной программы - необходимое условие работы системы	Учетно-аналитические процедуры
Методы	Использование математико- статистических, аналитических методов в области теории управления запасами и ряда авторских методов и методик	Использование простейших математических методов обработки: сложение, вычитание, умножение, сводка, группировка и др.
Цель	Одновременное значительное сокращение запасов, снижение транспортных расходов, снижение дефицита и, как следствие, повышение рентабельности запасов. Обеспечение автоматизации работы логиста и переход на более высокий уровень управления - управление по параметрам	Достоверная, полная, оперативная информация о фактах хозяйственной жизни
Результаты	Выработка готовых ответов на вопросы управления запасами: что, в какой момент, в каком количестве заказывать	Получение отчетов для целей налогообложения и обеспечения управления
Параметры	Учет всех факторов (причин), определяющих оптимальный материальный запас	Не требуется учет факторов, влияющих на оптимальные запасы.

Внедрение автоматизированной системы закупок на предприятии ООО«Акванд» поможет избежать избыточного образования товарных ресурсов на складах.

Большинство компаний стремится к тому, чтобы обеспечить:

         постоянную готовность к отгрузке товаров;

         минимальные вложения в запасы денежной наличности;

         минимальный риск;

         простоту восполнения запасов;

         непрерывный, устойчивый ход реализации.

Такие цели требуют постоянного поддержания запасов на оптимальном уровне. Для бесперебойного снабжения потребителей следует всегда иметь в наличии достаточное количество товаров каждого наименования, а для этого нужно знать статистику расхода каждого товара.

Высокоэффективная оптовая торговля в настоящее время возможна только при условии:

-    системной организации сбыта;

-       управления запасами на основе научных методов;

-       организации управленческого учета;

-       компьютеризации учета, статистики, анализа, прогноза и обработки информации.

Это позволит не только оптимизировать запасы, снизить расходы на хранение, высвободить оборотные средства, но и значительно ускорить обслуживание клиентов.

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию поставок оборудования

Руководителям коммерческих предприятий в процессе управленческой деятельности постоянно приходится проводить анализ и контроль получаемых результатов в отчетном периоде.

Эффективное руководство компанией должно основываться на применении нормативных методов управления поставками, запасами и сбытом продукции. Необходимо регулярно проводить сравнительный анализ фактических затрат с экономически обоснованными затратами (вычисленными на основе технико-экономических норм). Нормы позволяют выявить существующие резервы и определить пути их использования. Благодаря всему этому возможно вести правильную торговую и финансовую политику в компании «Акванд» по снижению издержек обращения.

Нехватка запасов в компании приводит к нарушению ритмичности ее производства, уменьшению производительности труда, излишнему расходу материальных ресурсов из-за нерациональных замен и повышению себестоимости товаров.

Из-за недостатка сбытовых запасов становиться невозможным обеспечение бесперебойного процесса отгрузки готовой продукции, следовательно, это сокращает объемы ее реализации, уменьшает размер прибыли. А наличие неиспользуемых запасов, в свою очередь, замедляет оборачиваемость оборотных средств, отвлекает из оборота материальные ресурсы, а так же приводит к значительным издержкам на содержание запасов.

По этой причине в условиях рыночной экономики сотрудники компании должны стремиться к эффективному управлению процессами снабжения и сбыта, запасами и оборотными средствами, которые вложены в эти запасы [33].

Система оперативного контроля и управления запасами представляет собой организацию непрерывной деятельности сотрудников отдела закупок ООО «Акванд», которая направлена на формирование торговых запасов в экономически обоснованных размерах.

Оптимальная партия поставки рассчитывается исходя из принципов минимизации двух составляющих - затрат на формирование и хранения запасов и транспортно-заготовительных расходов.

На практике компании пришлось столкнуться со следующей ситуацией: поставщик некоторых продуктов предоставлял низкие закупочные цены на свою продукцию, но диктовал свои условия относительно минимального размера запасов на складе и размера закупаемых у него партий. Склад был просто затоварен его продукцией. Анализ показал, что отдача от вложений в его продукцию ниже, чем по товарам других поставщиков и, более того, даже при оптимальном управлении запасами (по оптимальным нормам) рентабельность все равно оставалась ниже, чем по товарам других поставщиков (стабильность спроса по данной продукции также оставляла желать лучшего, а условия по порядку расчетов были не лучше, чем у других поставщиков). В конце концов, руководство пришло к пониманию того, что необходимо требовать изменения условий работы с этим поставщиком. К этому выводу оно могло придти и раньше, производя соответствующие расчеты эффективности на базе оптимальных норм запасов.

Ассортиментная и ценовая политика традиционно является маркетинговой стратегической составляющей. Но и здесь влияние оптимальной нормы запаса является существенным. Позиция с определенной наценкой является нежизнеспособной на рынке, если требует вовлечения значительных инвестиций в запасы, которые в свою очередь зависят от ряда других факторов.

При выборе позиции для включения в прайс-лист с установленной наценкой, важно оценить ассортиментную позицию в принципе: способствует ли она росту рентабельности инвестиций при условии оптимального управления ею (по оптимальным нормам), либо же требуется изменить цену, а также отследить системное влияние этого изменения цены для обеспечения требуемой доходности на капитал.

Рациональная организация закупки означает приобретение товаров: нужного качества; в нужном количестве; в нужное время; у надежного поставщика; по приемлемой цене.

В таблице 3.13 приведена классификация товарных запасов в торговле.

Таблица 3.13 Классификация товарных запасов

По назначению	По срокам	По величине	По показателям
Текущие	На отчетную дату	Максимальные	В натуральных показателях
Сезонного хранения	Входные	Минимальные	В стоимостных показателях
Целевого хранения	Конечные	Средние	В днях оборота

Основным в системе управления товарными запасами является определение оптимального соотношения между затратами на хранение товаров и потерями от снижения товарооборота в случае возникновения дефицита каких- либо товарных позиций.

В зависимости от условий поставок, удаленности оптовых баз и иных факторов необходимо производить сравнительный анализ между числом поставок и объемом партии товара.

Использование логистики в оптовой торговле предусматривает построение последовательной, согласованной стратегической схемы, позволяющей своевременно реагировать на изменения и направленность запросов потребителей и в максимальной степени реализовывать сильные стороны торгового предприятия. Основными элементами стратегической схемы являются изучение торговой зоны и прочие логистические исследования. В рамках логистики необходимо проводить анализ покупателей, отслеживать мониторинг спроса и конкуренции.

Информация о движении, стоимости, сформированная нормативная база по запасам и оборотным средствам - все это делает возможным оперативного управления материальными и финансовыми потоками в компании в течение года.

Эта информация позволяет решить в ООО «Акванд» следующие задачи:

-    определить дефицитные позиции в запасах;

-       выбрать товарные позиции, по которым образовались излишки, которые можно реализовать;

-       произвести оценку обеспеченности запасами и их структуру;

-       выявить потребность в финансовых ресурсах для обеспечения необходимых поставок запасов в плановом периоде.

Таблица 3.14 Применение метода abc анализа при управлении поставками

№ п.п	код товара	Текущий запас на складе, шт	доля от общего кол-ва	нарастающий итог	Группа	ср. продажи в месяц	запас, мес
1	HL 62/1	6 300	12,97%	13%	А	1 700	4
2	HL 62.1P/5 - K	6 253	12,87%	26%	А	3 700	2
3	HL 62.1P/7 - K	6 000	12,35%	38%	А	4 000	2
4	HL 62/7 - K	2 780	5,72%	44%	А	598	5
5	HL 62.1F/1 - K	2 500	5,15%	49%	А	779	3
6	HL 62.1P/1	2 002	4,12%	53%	А	915	2
7	HL 62.1H/7	1 787	3,68%	57%	А	387	5
8	HL 62/7	1 550	3,19%	60%	А	1 450	1
9	HL 62.1P/7	1 200	2,47%	63%	А	758	2
10	HL 622/S	1 180	2,43%	65%	А	768	2
11	HL 62.1P/5	999	2,06%	67%	В	149	7
12	HL 62.1H/1 - K	900	1,85%	69%	В	452	2
13	HL 62.1F/7	870	1,79%	71%	В	97	9
14	HL 62.1B/5	855	1,76%	72%	В	327	3
15	HL 62.1H/2	837	1,72%	74%	В	800	1
16	HL 62.1BH/2	828	1,70%	76%	В	745	1
17	HL 62/5	820	1,69%	78%	В	632	1
18	HL 62.1P/2	800	1,65%	79%	С	108	7
19	HL 620	625	1,29%	80%	С	552	1
20	HL 62/5 - K	590	1,21%	82%	С	564	1
21	HL 62.1F/1	475	0,98%	83%	С	485	1
22	HL 62.1/1	460	0,95%	84%	С	432	1
23	HL 62.1P/1 - K	450	0,93%	85%	С	68	7
24	HL 62.1H/1	427	0,88%	85%	С	205
25	HL 62/1 - K	420	0,86%	86%	С	180	2
26	HL 62.1H/5 - K	400	0,82%	87%	С	132	3
27	HL 62/2	389	0,80%	88%	С	101	4
28	HL 62/2 - K	380	0,78%	89%	С	315	1
29	HL 62.1BP/5	377	0,78%	89%	С	325	1
30	HL 62.1/5	350	0,72%	90%	С	189	2
31	HL 62.1BF/1	340	0,70%	91%	С	178	2
32	HL 62.1/1 - K	331	0,68%	92%	С	201	2
33	HL 62.1/7	328	0,68%	92%	С	298	1
34	HL 622	315	0,65%	93%	С	215	1
35	HL 62.1BF/7	299	0,62%	94%	С	35	9
36	HL 62.1/5 - K	285	0,59%	94%	С	203	1
37	HL 62.1/2 - K	280	0,58%	95%	С	241	1
38	HL 62.1BH/1	274	0,56%	95%	С	120	2
39	HL 62.1BP/2	269	0,55%	96%	С	69	4
40	HL 62.1B/2	260	0,54%	96%	С	216	1
41	HL 62.1BH/5	255	0,53%	97%	С	160	2
42	HL 62.1BH/7	250	0,51%	97%	С	208	1
43	HL 62.1BP/1	237	0,49%	98%	С	115	2
44	HL 62.1BP/7	215	0,44%	98%	С	125	2
45	HL 62.1H/5	201	0,41%	99%	С	138	1
46	HL 62.1H/7 - K	198	0,41%	99%	С	79	3
47	HL 62.1B/7	153	0,32%	99%	С	82	2
48	HL 62.1B/1	117	0,24%	100%	С	38	3
49	HL 62.1/2	89	0,18%	100%	С	32	3
50	HL 62.1/7 - K	70	0,14%	100%	С	34	2
Итого:		48 570	100%

Анализ АВС помогает разграничить номенклатуру ресурсов по степени влияния на общий объем товарных запасов, т.е. позволяет выделить наиболее и наименее пользующиеся спросом товары.

На основании проведенного АВС-анализа по данным таблицы 3.2. были определены самые «проблемные» товарные позиции.

Среди них: позиции №1,4,7,11,13,18,23,27,35,39.

По данным позициям были проведены расчеты с целью определения оптимального размера закупки (заказа партии поставки)

Расчет оптимального размера закупаемой партии, при котором минимизируются совокупные текущие затраты по обслуживанию запасов (т.е. F + H = min) осуществляется по формуле 3.1 (модель Уилсона)

                                                                                   (3.1)

Где EOQ - объем партии, ед.;- стоимость выполнения одной партии заказа;- общая потребность в запасах на период, ед.;- затраты по хранению единицы запасов.

Определение годовой частоты поставок осуществляется по формуле 4:

ЧП = ПЗ / EOQ                                                                              (3.2)

Где ЧП - частота поставок;

ПЗ - общая потребность в запасах;- оптимальный объем партии.

Данные расчетов оптимального размера партий поставки товаров и комплектующих ООО «Акванд» занесем в таблицу 3.3.

Таблица 3.15

Показатели, характеризующие поставку продукции в ООО «Акванд»

Наименование	Значение за 2014 год								Число поставок в год (N)
	общая потребность в запасах, тыс. руб.	общая потребность в запасах в шт (D).	Ср.затра-ты на поставку 1 партии, тыс. руб. (F)	Цена за ед. изделия, тыс. руб.	Кол-во ед. изделий в 1 партии	Кол-во изделий на 1м2 с учетом ярусности хранения	Ср. затраты по хранению запасов на за ед., тыс. руб. (h)	Оптимальный объем партии, тыс. руб. (Q)
Hl 62/1	6120	20400	170	0,3	2200	100	0,126	234,62	26
HL 62.1P	1435	7176	170	0,2	4000	200	0,068	189,42	7
HL 62/7 - K	928	4644	170	0,2	3600	180	0,069	151,27	6
HL 62.1H/7	894	1788	170	0,5	2500	150	0,083	85,58	10
HL 62/5 - K	1396	1164	170	1,2	1800	120	0,103	61,98	22
HL 62.1F/1	2851	1296	170	2,2	1600	170	0,073	77,69	36
HL 62.1/1	3264	816	170	3,0	1400	200	0,062	66,88	48
HL 62.1P/1 - K	3030	1212	170	2,5	700	220	0,056	85,78	35
HL 62.1/2	1344	420	170	3,2	500	400	0,031	67,86	19
HL 62.1/7 - K	2566	828	170	3,1	600	300	0,041	82,86	30

Подставляя эти данные в модель Уилсона, получаем:

Для всей продукции:

=  = 234,62=  = 189,42=  = 151,27=  = 85,58=  = 61,98=  = 77,69=  = 66,88= = 85,78=  = 67,86=  = 82,86

N = 6120 / 234,62 = 26= 1435 / 189,42 = 7= 928 / 151,27 = 6= 894 / 85,58 = 10= 1396 / 61,98 = 22= 2851 / 77,69 = 36= 3264 / 66,88 = 48= 3030 / 85,78 = 35= 1344 / 67,86 = 19= 2566 / 82,86 = 30,

где N - число поставок в периоде (год).

Следовательно, на протяжении года комплектующие должны доставляться:

По 1 позиции - 26 раз или каждые 11 дней (365 : 32).

По 2 позиции - 7 раз или каждые 52 дня.

По 3 позиции - 6 раз или каждые 60 дней.

По 4 позиции - 10 раз или каждые 36 дней.

По 5 позиции - 22 раза или каждые 16 дней.

По 6 позиции - 36 раза или каждые 10 дней.

По 7 позиции - 48 раз или каждые 7 дней.

По 8 позиции - 35 раз или каждые 10 дней.

По 10 позиции - 30 раз или каждые 12 дней.

При данных показателях размера партии и частоты поставки совокупные текущие затраты по обслуживанию товарных запасов будут минимальными.

3.2 Экономическая эффективность ПРЕДЛАГАЕМЫХ мероприятий

. Произведем расчет экономической эффективности предложенного мероприятия по внедрению автоматизированной системы управления запасами на предприятии.

Оценка эффективности внедрения информационной системы делится на две составляющие: экономическая и процессная составляющая.

Экономическая составляющая позволяет оценить экономическую эффективность от внедрения проекта, а процессная - оценить соответствия результатов внедрения ERP целям и задачам компании, а также осуществить контроль за ходом внедрения ERP на каждом этапе реализации проекта.

Критики существующих моделей оценки эффективности внедрения ERP указывают на то, что большинство подходов не позволяют оценить ход реализации проекта по внедрению ERP и корректировать возникающие отклонения от намеченных планов на разных стадиях. Западные аналитики предлагают для этой цели использовать методы процессного и инвестиционного менеджмента.

Важным преимуществом работы с использованием новой системы станет то, что существенно снизятся требования к квалификации складских работников, а это в свою очередь, отразится на затратах. Также автоматизация коснется отдела сертификации: список на подбор комплекта документов автоматически будет выдаваться при формировании задачи на комплектацию заказа, раньше же, этот список появлялся постфактум и возникали временные задержки. За счет рациональной организации товарных потоков пропускная способность склада вырастет на 50%.

Оценка экономической составляющей осуществляется с помощью методов инвестиционного менеджмента, которые дополнены элементами экономического анализа.

Рассмотрим экономическую эффективность от внедрения данной системы на предприятии ООО«Акванд».

Общие капитальные вложения заказчика (потребителя) программного средства, связанные с его приобретением, внедрением и использованием рассчитываются по формуле:

                                                     (3.4)

Где Кпр - затраты на приобретение и сопровождение программного средства (руб);

Кос - капитальные вложения на освоение программного средства (руб.)

Кос вычисляются по формуле:

                           (3.5)

Где Ктс - затраты на доукомплектование вычислительной техники техническими средствами (руб.).

Кос =         78 000 руб.

Кпр = 559 200 руб.,

Ко = 787 200 руб.

Экономия затрат на заработную плату при использовании нового программного средства (Сз) в расчете на объем выполненных работ определяется по формуле 3.6:

                                                                        (3.6)

Где Сзе - экономия затрат на з/п. при решении задач с использованием нового программного средства в расчете на 100 команд (руб.), рассчитывается по формуле 3.7:

                                        (3.7)

Где Зсм - среднемесячная з/п. одного программиста (руб.);

Тч - количество часов работы в день;

Т1с, Т2с - снижение трудоемкости работ в расчете на 100 машинных команд (человеко-дней);

Др - среднемесячное количество рабочих дней;

А2 - объем выполненных работ с использованием нового программного средства (100 команд).

А2 определяется по формуле 3.8:

                                                                                     (3.8)

Где Зт2 - количество типовых задач, решаемых за год (задач).

Сзе = 80 руб.,

А2 = 6 200 руб.,

Сз = 496 000 руб.

Экономия затрат за счет сокращения начислений на заработную плату (Соз) при коэффициенте начислений заработной платы (Кнз) равном 2,0 определяется по формуле:

Соз = Сз × Кнз                                                                              (3.9)

Соз = 992 000 руб.

Экономии затрат на оплату машинного времени (См) при использовании нового программного средства в расчете на выполненный объем работ определяется по формуле 3.10:

                                                                      (3.10)

Где Сме - экономия затрат на оплату машинного времени при решении задач с использованием нового программного средства в расчете на 100 команд (руб.). Определяется по формуле 3.11:

                                                           (3.11)

Где Цм - цена одного машино-часа работы ЭВМ (руб.);

Тв1, Тв2 - ср. расход машинного времени в расчете на 100 команд при применении программного средства (машино-часов).

Сме = 6 руб.,

См =37 200 руб.

Экономия затрат на материалы (Смт) при использовании программного средства в расчете на объем выполненных работ:

                                                                        (3.12)

Где Смте - экономия затрат на материалы при использовании программного средства в расчете на 100 команд (руб.). Рассчитывается по формуле 3.13:

                                                                      (3.13)

Где Мт1, Мт2 - средний расход материалов у пользователя в расчете на 100 команд (руб.).

Смте = 7,9 руб.,

Смт = 48 980 руб.

Общая годовая экономия текущих затрат, связанных с использованием программного средства (Со):

                                                         (3.14)

о = 1 078 180 руб.

Для пользователя в качестве экономического эффекта выступает лишь чистая прибыль дополнительная прибыль, оставшаяся в его распоряжении (dПч), которая определяется по формуле 3.15:

                                                           (3.15)

Где Нп - ставка налога на прибыль (Нп = 20%).

Расчетный коэффициент эффективности капитальных вложений на внедрение программного средства:

Ер = Со/Ко = 1,37.

Расчетный коэффициент эффективности (Ер) выше нормативного (Ен), 1,37> 0,4, т.е. Ер >Ен. Следовательно, внедрение нового программного средства экономически оправдано.

Все затраты на новое программное средство полностью окупятся на втором году их использования. Кроме того, внедрение программы позволит существенно увеличить скорость и эффективность обработки заказов: сократится время их комплектации при одновременном увеличении объемов отгрузок.

Основными выгодами от внедрения являются: снижение операционных и управленческих затрат, экономия оборотных средств, уменьшение цикла реализации продукции, снижение коммерческих затрат, уменьшение дебиторской задолженности, увеличения оборачиваемости средств.

Таблица 3.16

Расчет экономического эффекта от внедрения системы

Показатель	2014 г., тыс. руб.	2015 г., тыс. руб.	2016 г., тыс. руб.
Прирост дохода за счет экономии затрат (Пч)	-	1078	1078
Затраты:	787,2
Приобретение, адаптация и освоение ПС (Кпр)		-	-
Освоение ПС (Кос)	-	78	-
Доукомплектование техническими средствами (Ктс)	-	150	-
Пополнение оборотных средств	-	20	-
Всего затрат:	787,2	248
Экономический эффект:
Превышение результата над затратами	- 787,2	582	1078

По данным независимых информационных агентств, при правильном, тщательно спланированном внедрении, компании могут добиться действительно значимых результатов, таких как:

-    Экономия оборотных средств - 1-2%;

-       Уменьшение цикла реализации - 5-25%;

-       Снижение коммерческих затрат - 5-10%;

-       Увеличение оборачиваемости средств в расчетах- 10-20%;

-       Увеличение оборачиваемости товарных запасов - 15-20%.

Так для расчета обобщающих показателей экономической эффективности применяются только стоимостные измерения затрат и результатов и их относительные выражения.

Наиболее полно оценка экономической эффективности внедрения ERP производится с помощью системы финансовых показателей, ключевыми из которых являются норма возврата инвестиций (ReturnonInvestment - ROI), совокупная стоимость владения (TotalCostofOwnership - TCO). Расчет показателя ROI предполагает сопоставление притоков денежных средств или выгод от внедрения ERP с совокупными затратами на внедрение и эксплуатацию системы:

        (3.16)

Отсюда:=(( 1660- 787,2)/787,2)*100% = 111%.

Величина ROI указывает на большую эффективность внедряемой автоматизированной системы.

Рассчитаем срок окупаемости данной автоматизированной системы.

Срок окупаемости представляет собой отношение общих затрат на разработку и внедрение АСУ к годовой экономии.

-787,2= -205,2

Срок окупаемости: 205,2/ 1087 =1,2 года

Разработчики программы утверждают, что в результате ее использования произойдет существенное высвобождение рабочего времени у координатора запасов (менеджера по закупкам). В отличие от рутинного просмотра остатков по всем позициям и прогнозирования спроса по каждой при ручном управлении запасами, при использовании Store Management SAP/R3 координатор запасов только контролирует используемые процедуры прогнозирования и осуществляет корректировку готовых заказов, добавляя транзитные количества товаров. StoreManagement SAP/R3 обеспечит управление более высокого уровня (по параметрам), и менеджер сможет посвящать высвобождающееся рабочее время на работу с поставщиками.

2.      Определение экономической эффективности в результате нормирования оптимального размера заказа на основе использования метода АВС-анализа поставок товаров.

Экономический эффект в результате оптимизации размера закупок товаров и, соответственно, их запасов образуется от снижения арендной платы в результате сокращения складских площадей.

На основании расчетов, приведенных в табл. , уменьшение требуемых складских площадей в результате оптимизации запасов составит 179 кв.м = 454-275

Учитывая, что арендная плата 1 кв.м складской площади составляет 8000 рублей в год, определим возможный годовой экономический эффект на снижении арендной платы: 179 х 8000 =1432000 рублей.

4. БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

.1 Выявление и анализ опасных и вредных производственных факторов, воздействующих на персонал/сотрудников ООО «Акванд»

Каждое рабочее место менеджера ООО «Акванд» оснащено компьютерным оборудованием, на котором установлено необходимое для осуществления финансовой работы программное обеспечение.

При размещении рабочих мест в ООО «Акванд» придерживались следующих требований:

-    рабочие места размещаются на расстоянии не меньше 1 м от стен со световыми проемами;

-       расстояние между боковыми поверхностями мониторов должно быть не меньше 1,2 м;

-       расстояние между тыльной поверхностью одного монитора и экраном другого не должно быть меньше 2,5 м;

-       проход между рядами рабочих мест должен быть не меньше 1 м.

Определим перечень опасных и вредных факторов на рабочем месте менеджера по продажам.

.Уровень шума. В помещении отдела логистики шум возникает при работе ПЭВМ и периферийных устройств, кондиционеров. Шум оказывает влияние на весь организм человека: угнетает ЦНС, вызывает изменение скорости дыхания и пульса, способствует нарушению обмена веществ, возникновению сердечно-сосудистых заболеваний, гипертонической болезни, может приводить к профессиональным заболеваниям.

. Освещенность. При недостаточном освещении и плохом его качестве происходит быстрое утомление зрительных анализаторов, повышается травматичность. Слишком высокая яркость вызывает явление слепимости, нарушение функции глаза.

. Микроклимат. Работа менеджера по продажам сопровождается незначительным физическим напряжением и энергозатратами в пределах 121-150 ккал/час.

. Электробезопасность. Помещение отдела продаж относится к 1 классу в соответствии с классификацией помещений по степени электрической опасности (без повышенной опасности - сухое, с нормальной температурой воздуха и т.д.).

. Пожаробезопасность. Здание, в котором расположен отдел продаж имеет 2 степени огнестойкости, т.к. все основные элементы здания выполнены из несгораемых материалов. Помещение отдела продаж по пожарной опасности относится категории «В».

4.2 Разработка инженерного метода защиты персонала/сотрудников от действия опасных и вредных производственных факторов

. Одной из проблем в работе ООО «Акванд», является уровень шума. Снижение шума, создаваемого на рабочих местах ООО «Акванд», использующих электронные приборы и компьютеры внутренними источниками, а также шума проникающего извне, является очень важной задачей.

Для снижения уровня шума предлагается мероприятие по обшивке стен гипсокартоном.

Рассчитаем приблизительные расходы на мероприятие и представим в таблице 4.1

Таблица 4.1 Мероприятие: шумоизоляция стен гипсокартоном

Наименование	Количество	Цена
Железные металлические профиля	120 шт.	3600 рублей
Гвозди строительные 1 кг.- 280 руб.	2 кг.	600 рублей
Листы гипсокартона	120 м2	7800 рублей
Затраты на обшивку стен гипсокартоном		10 тыс. рублей
Итого затрат на данное мероприятие:		22 тыс. рублей

Исходя из представленных результатов по расчету затрат на осуществление мероприятия по улучшению условий труда, данные мероприятия, не требует слишком больших затрат, но положительно повлияют на настроение и работоспособность менеджеров, что безусловно приведет к улучшению качества и уровня обслуживания. Также реализация этого мероприятия позволит устранить, превышение показателей условий труда по уровню шума.

. В отделе продаж используется система общего равномерного освещения, при которой светильники размещаются в верхней зоне помещения равномерно.

Проведенные замеры освещения на рабочем месте менеджера по продажам следующие:

освещенность - 400 лк;

яркость - 100 кд/м².

Следовательно, освещение рабочего места менеджера по продажам соответствует нормативам: освещенность >300 лк; яркость > 100 кд/м². Однако необходимо обратить внимание на уровень освещения, так как его значение соответствует нижней границе норматива.

. В соответствии с ГОСТ 12.1.005-88 «Общие требования к воздуху рабочей зоны» работа менеджера относится к легкой работе категории 1. На рабочем месте должны обеспечиваются допустимые нормы температуры, относительной влажности воздуха.

Параметры микроклимата на рабочем месте менеджера:

относительная влажность воздуха - 45%;

температура воздуха - 22,5 ºС.

Таким образом, по показателям микроклимата рабочее место менеджера по продажам в помещении отдела продаж соответствуют допустимым значениям.

. Для исключения поражения человека электрическим током на рабочих местах отдела продаж приняты следующие меры:

защищены изоляции всех элементов электрического оборудования, аппаратуры;

рабочие места в помещении оборудованы защитным заземлением;

устранена опасность поражения людей электрическим током, при появлении на внешних частях приборов, аппаратуры напряжения (заземление и защитное отключение).

Характеристики электробезопасности на рабочем месте менеджера по продажам:

сопротивление заземляющих проводов - 3 Ом;

сопротивление изоляции электроустройств - 0,6 МОм.

Можно сделать вывод о том, что характеристики электробезопасности на рабочем месте менеджера по продажам при работе соответствуют ГОСТ 12.1.030-03.

. Помещение отдела продаж укомплектовано ручным углекислым огнетушителем. В здании на каждом этаже имеются пожарные стволы, действующие от внутреннего противопожарного водопровода. Возле здания есть противопожарный щит с пожарным инвентарем, ящик с сухим песком.

Вывод: помещение отдела продаж по пожарной безопасности соответствуют требованиям ГОСТ 12.1.004-1 и НПБ 105-03.

Напряженность труда вызвана необходимостью выполнения работы с постоянным использованием ПЭВМ (более 90% всей работы). Для снижения напряженности рекомендуется:

-    установление такового режима работы и отдыха, при котором негативное воздействие ПЭВМ будет минимальным.

-       использование упражнений и тренировки в процессе работы.

-       применение удобной рабочей позы.

-       использование рационального освещения, функциональной музыки.

Предлагается в ООО «Акванд» применять вводную гимнастику, проводимую до начала работы, и физкультурные паузы, физкультминутки, которые выполняются во время перерывов в течение рабочего дня.

Вводная гимнастика.

Работоспособность в начале трудового дня в ООО «Акванд» бывает несколько пониженной, и требуется некоторое время, чтобы организм в полной мере включился в работу и вошел в обычный оптимальный темп. Физические упражнения вводной гимнастики обеспечивают ускоренное вхождение в трудовую деятельность, способствуют высокой и устойчивой работоспособности, предотвращая раннее наступление утомления. Проводится вводная гимнастика обычно за 10 минут до начала работы. Длительность ее 5-7 минут. Для вводной гимнастики подбирают комплекс специальных физических упражнений с учетом характера производственных движений, ритма и других особенностей работы.

Физкультурная пауза, физкультминутка.

Является формой активного отдыха в процессе рабочего дня, предупреждает утомление и поддерживает высокую работоспособность. Она включает всего лишь несколько упражнений комплекса, продолжительность ее до 5-7 минут. Сроки включения физкультурных пауз в течение рабочего дня устанавливают, сообразуясь с особенностями трудовых процессов - степенью физической нагрузки, нервно-психическим напряжением, временем наступления утомления и т.д. В ООО «Акванд» рекомендуются индивидуальные физкультурные паузы или физкультминутки (2-3 минуты) во время коротких перерывов в работе с целью снижения утомления, возникающего вследствие продолжительного сидения, стояния, вынужденной неудобной рабочей позы, сильного напряжения внимания, зрения.

Конструкция рабочего стола в офисе ООО «Акванд» должна отвечать современным требованиям эргономики и обеспечивать оптимальное размещение на рабочей поверхности всего оснащения и используемых приспособлений с учетом их размеров и конструктивных особенностей. Высоту рабочей поверхности стола необходимо довести до 680 - 800 мм, а ширину и глубину - обеспечивающую возможность выполнения операций в зоне достижимости моторного поля. Рабочий стол должен иметь пространство для ног.

Конструкция рабочего стула офиса ООО «Акванд» должна обеспечивать поддержание рациональной рабочей позы во время выполнения основных производственных операций, создавать условия для изменения позы. Для снижения статического напряжения мышц рук в офисе ООО «Акванд» предлагает применять стационарные и съемные подлокотники длиной 250 мм, шириной 70 мм, которые регулируются по высоте над сиденьем в пределах 230±З0 мм и по расстоянию между подлокотниками в пределах 350-500 мм.

Конструкцию производственной мебели офиса ООО «Акванд» необходимо довести до требований обеспечивающих поддержание оптимальной рабочей позы (рис. 4.1), а именно:

-    ступни ног на полу или на подставке для ног, бедра - в горизонтальной плоскости, верхние (плечевые) части рук - вертикальные;

-       угол локтевого сустава (между плечом и предплечьем) - 70-90о;

-       запястья согнуты под углом не более 200 относительно горизонтальной плоскости;

-       наклон головы вперед в пределах 15 - 200 к вертикали.

Рис. 4.1 Эргономические характеристики рабочего места с ПЭВМ

Также необходимо экран монитора и клавиатура на рабочих местах персонала ООО «Акванд» располагать на оптимальном расстоянии от глаз пользователя, 600 мм, с учетом размера буквенно-цифровых знаков и символов.

Руководствуясь СаНПиН 2.2.2/2.41340-03 «Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы» Помещения для эксплуатации ПЭВМ должны иметь естественное и искусственное освещение. Эксплуатация ПЭВМ в помещениях без естественного освещения допускается только при соответствующем обосновании и наличии положительного санитарно-эпидемиологического заключения, выданного в установленном порядке.

Естественное и искусственное освещение должно соответствовать требованиям действующей нормативной документации. Окна в помещениях, где эксплуатируется вычислительная техника, преимущественно должны быть ориентированы на север и северо-восток.

Оконные проемы должны быть оборудованы регулируемыми устройствами типа: жалюзи, занавесей, внешних козырьков и др.

Площадь на одно рабочее место пользователей ПЭВМ с ВДТ на базе электроннолучевой трубки (ЭЛТ) должна составлять не менее 6 м2, с ВДТ на базе плоских дискретных экранов (жидкокристаллические, плазменные) - 4,5 м2.

При использовании ПВЭМ с ВДТ на базе ЭЛТ (без вспомогательных устройств - принтер, сканер и др.), отвечающих требованиям международных стандартов безопасности компьютеров, с продолжительностью работы менее 4-х часов в день допускается минимальная площадь 4,5 м2 на одно рабочее место пользователя (взрослого и учащегося высшего профессионального образования).

Для внутренней отделки интерьера помещений, где расположены ПЭВМ, должны использоваться диффузно-отражающие материалы с коэффициентом отражения для потолка - 0,7 - 0,8; для стен - 0,5 - 0,6; для пола - 0,3 - 0,5.

Полимерные материалы используются для внутренней отделки интерьера помещений с ПЭВМ при наличии санитарно-эпидемиологического заключения.

Помещения, где размещаются рабочие места с ПЭВМ, должны быть оборудованы защитным заземлением (занулением) в соответствии с техническими требованиями по эксплуатации.

4.3 Разработка инструкции по безопасности работ для менеджера

Представим разработанную инструкцию по безопасности работ для менеджера ООО «Акванд»

I.    Общие положения

1. Настоящая инструкция по охране труда менеджера по работе с клиентами (далее - Инструкция) Общества с ограниченной ответственностью «Акванд» (далее - Общество) разработана для работников Общества, реализующих оборудование внутренней и наружной канализации клиентам Общества, работа которых связана с приемом и вводом информации на ПЭВМ менее половины своего рабочего времени.

2. Требования, указанные в настоящей Инструкции, соответствуют законодательным актам и нормативным документам, регламентирующим охрану труда, и обязательны для исполнения всеми работниками Общества, реализующими клиентам туристский продукт.

3. Проверка знаний настоящей Инструкции для работников Общества проводится один раз в шесть месяцев.

II.  Обязанности работодателя по обеспечению безопасных условий и охраны труда

1. Обязанности по обеспечению безопасных условий и охраны труда возлагаются на работодателя.

. Работодатель обязан обеспечить:

-    безопасность работников при осуществлении технологических процессов, а также применяемых в производстве инструментов и материалов;

-       режим труда и отдыха работников в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права;

-       обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказанию первой помощи пострадавшим на производстве, проведение инструктажа по охране труда, стажировки на рабочем месте и проверки знания требований охраны труда;

-       недопущение к работе лиц, не прошедших в установленном порядке обучение и инструктаж по охране труда, стажировку и проверку знаний требований охраны труда;

-       организацию контроля состояния условий труда на рабочих местах;

-       принятие мер по предотвращению аварийных ситуаций, сохранению жизни и здоровья работников при возникновении таких ситуаций, в том числе по оказанию пострадавшим первой помощи;

-       расследование и учет в установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации порядке несчастных случаев на производстве;

-       доставку работников, заболевших на рабочем месте, в медицинскую организацию в случае необходимости оказания им неотложной медицинской помощи;

-       разработку и утверждение правил и инструкций по охране труда для работников.

3. Руководитель компании и работник, отвечающий в Обществе за вопросы охраны труда, обязаны проходить обучение по охране труда и проверку знания требований охраны труда.

III. Общие требования охраны труда

1. Менеджеры Общества допускаются к самостоятельной работе после:

-    подтверждения соответствующей квалификации, установленной должностными обязанностями;

-       прохождения вводного, первичного и последующих плановых инструктажей;

-       обучения правилам электробезопасности, и проверки знаний правил 1 группы электробезопасности;

-       первичного обучения и ежегодной переаттестации в органах Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителя и благополучия человека;

-       обучения безопасным методам труда.

2. Работник должен выполнять:

-    правила внутреннего трудового распорядка;

-       только входящую в их служебные обязанности работу, работать по заданию своего руководителя, соблюдать дисциплину.

3. Перед эксплуатацией персонального компьютера и копировально-множительной техники работник должен быть под роспись ознакомлен с разработанными в Обществе Инструкцией по охране труда пользователей электронно-вычислительных машин и видеодисплейных терминалов и с Инструкцией по охране труда работников, занятых эксплуатацией копировально-множительной техники.

. Работник Общества, эксплуатирующий электрооборудование при выполнении трудовых обязанностей должен:

-    быть ознакомлен с эксплуатируемой электроустановкой (инструкция по эксплуатации, место подключения электроустановки в распределительном устройстве, входной рубильник, блокировочный рубильник, принципиальную электрическую схему трассы подключения, кнопки управления, корпус, ручки управления, основные элементы электроустановки, панель управления, заземление);

-       знать основные меры безопасности при выполнении электротехнических работ (знание настоящей Инструкции, исправность линии подключения-перегибы, оголенные участки, проверка правильности подключения заземления);

-       иметь отчетливое представление об опасности поражения электрическим током и опасности приближения к токоведущим частям;

-       иметь практические навыки оказания первой медицинской помощи пострадавшим от электротока.

5. Менеджеры по продажам должны 1 раз в год проходить в органах Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителя и благополучия человека обучение, переподготовку и внеочередную аттестацию по вопросам профилактики карантинных и паразитарных заболеваний.

. Работник обязан соблюдать требования по обеспечению пожарной безопасности, знать место нахождения средств пожаротушения, уметь пользоваться первичными средствами пожаротушения, в том числе огнетушителями.

. При выполнении работы и после ее окончания работающий должен соблюдать правила личной гигиены.

. Для питья работники должны пользоваться водой из специальных устройств (кулер). Употребление алкогольных и слабоалкогольных напитков, наркотических веществ на работе, а также выход на работу в нетрезвом состоянии запрещается. Не допускается хранить и принимать пищу и напитки на рабочих местах.

IV. Требования безопасности перед началом работы

1. Перед началом работы менеджер по продажам обязан:

-    надеть и тщательно заправить одежду, не допуская свисания концов и стеснения их при движении;

-       осмотреть и привести в порядок рабочее место;

-       отрегулировать освещенность на рабочем месте, убедиться в достаточности освещенности;

-       перед работой с электрическим оборудованием проверить правильность его подключения в электросеть, исправность подводящего электропровода, электровилки, электророзетки, наличие защитного заземления;

-       включать электровилку подводящего провода электрической установки, придерживая ее за изолированную часть, в электророзетку;

-       включить электрическое оборудование и проверить, согласно техническому описанию, его готовность к работе.

-       перед началом работы с ПЭВМ провести внешний осмотр и убедиться в исправности соединительных кабелей и шнуров, блока бесперебойного питания, системного блока, монитора, клавиатуры, внешних устройств ПЭВМ;

-       проверить правильность подключения оборудования в электросеть, убедиться в наличии защитного заземления и подключения экранного проводника к корпусу процессора;

-       протереть специальной салфеткой поверхность экрана;

-       убедиться в отсутствии дискет в дисководах процессора персонального компьютера;

-       проверить правильность установки стола, стула, подставки для ног, пюпитра, положения оборудования, угла наклона экрана, положение клавиатуры и, при необходимости, произвести регулировку рабочего стола и кресла, а также расположение элементов компьютера в соответствии с требованиями эргономики и в целях исключения неудобных поз и длительных напряжений тела;

-       расположить клавиатуру, манипулятор «мышь» на рабочем месте с максимальным удобством для пользования, не допуская наличия в зоне работы лишних предметов;

-       не производить каких-либо работ по ремонту блока бесперебойного питания, системного блока, монитора, внешних устройств ПЭВМ;

-       не хранить на рабочем месте неиспользуемые в работе приспособления оборудования, оборудование и другие вспомогательные материалы;

-       обо всех недостатках и неисправностях, обнаруженных при осмотре на рабочем месте, сообщить системному администратору или непосредственному руководителю.

2. Работнику запрещается приступать к работе в случае:

-    отсутствия информации о результатах аттестации условий труда на данном рабочем месте или при наличии информации о несоответствии параметров данного оборудования требованиям санитарных норм;

-       обнаружения неисправности оборудования;

-       отсутствия защитного заземления электрических устройств и ПЭВМ;

-       отсутствия углекислотного или порошкового огнетушителя и аптечки первой помощи.

V.  Требования безопасности во время работы

1. Работник во время работы обязан:

-    быть внимательным, не отвлекаться посторонними делами и разговорами, выполнять только ту работу, которая ему была поручена, и по которой он был проинструктирован;

-       в течение всего рабочего дня содержать в порядке и чистоте рабочее место;

-       выполнять санитарные нормы и соблюдать режимы работы и отдыха;

-       соблюдать установленные режимом рабочего времени регламентированные перерывы в работе и выполнять в физкультпаузах и физкультминутках рекомендованные упражнения для глаз, шеи, рук, туловища, ног;

-       соблюдать правила эксплуатации электрооборудования и ПЭВМ, в соответствии с инструкциями по охране труда.

2. Работнику во время работы запрещается:

-    производить самостоятельно вскрытие и ремонт оборудования, ремонт должен проводить специалист;

-       пользоваться неисправным оборудованием, поврежденными розетками, вилками, шнурами, работать без заземления оборудования;

-       держать открытыми вентиляционные отверстия, которыми оборудованы приборы и ПВЭМ;

-       загромождать оборудование посторонними предметами, которые снижают теплоотдачу;

-       выдергивать вилку за шнур;

-       стоять на влажном полу при включении и выключении оборудования или браться за вилку влажными руками;

-       при работе на электрическом оборудовании или ПВЭМ одновременно прикасаться к оборудованию и к частям помещения или оборудования, имеющим соединение с землей (радиаторы батарей, металлоконструкции), касаться одновременно экрана и монитора;

-       прикасаться к задней панели системного блока при включенном питании;

-       переключать разъемы электрокабелей периферийных устройств;

-       допускать попадание влаги на поверхность системного блока ПВЭМ;

-       производить самостоятельно вскрытие и ремонт оборудования;

-       непрерывно работать с ПЭВМ и ВДТ без регламентированного перерыва более 2-х часов;

-       работать на ПЭВМ и ВДТ более 50% рабочего времени;

-       разрешать пользоваться оборудованием клиентам и иным посторонним лицам.

VI. Требования безопасности в аварийных ситуациях

1. Работник обязан:

-    во всех случаях обнаружения обрыва проводов питания, неисправности заземления и других повреждений электрооборудования, появления запаха гари немедленно отключить питание и сообщить об аварийной ситуации руководителю и электрику;

-       при обнаружении человека, попавшего под напряжение, немедленно освободить его от действия тока путем отключения электропитания и до прибытия врача оказать потерпевшему первую медицинскую помощь;

-       при любых случаях сбоя в работе технического оборудования немедленно вызвать системного администратора;

-       в случае резкого ухудшения самочувствия немедленно покинуть рабочее место, сообщить о происшедшем руководителю и обратиться к врачу;

-       при возгорании оборудования, отключить питание и принять меры к тушению очага пожара при помощи углекислотного или порошкового огнетушителя, вызвать пожарную команду и сообщить о происшествии руководителю.

VII.         Требования безопасности после окончания работы

1. По окончании работ Работник обязан:

-    произвести закрытие всех активных задач;

-       убедиться, что в дисководах нет дискет;

-       завершить работу операционной системы;

-       отключить оборудование от электросети, вынув вилку подводящего электропривода аппарата из розетки, держась за изолированную часть вилки;

-       привести в порядок свое рабочее место;

-       обо всех недостатках в работе оборудования сообщить руководителю;

5. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Для написания аналитической части выпускной квалификационной работы на тему «Повышение экономической эффективности организации путем оптимизации системы поставок оборудования внутренней и наружной канализации на основе логистических методов (на примере ООО «Акванд»)» автором использовался табличный редактор MicrosoftExcel.является широко распространенной компьютерной программой, с помощью которой производятся расчеты, составляются таблицы и диаграммы, вычисляются простые и сложные функции. По своей сути MicrosoftExcel - это большая таблица, предназначенная для внесения в нее данных. Функции программы позволяют проводить практически любые манипуляции с цифрами.

Доступность программы, возможность составления таблиц, диаграмм и отчетов, произведения самых сложных вычислений делает эту программу популярной среди бухгалтеров и экономистов. При этом программа отличается понятным интерфейсом и удобством использования.

Особенность программы заключается в том, что она позволяет осуществлять сложные расчеты. То есть в процессе вычисления одновременно можно оперировать данными, которые располагаются в разных зонах электронной таблицы и при этом связаны определенной зависимостью. Выполнение таких расчетов осуществляется благодаря возможности введения различных формул в ячейки таблицы. После выполнения вычисления результат будет отображаться в ячейке с формулой. В доступном диапазоне формул находятся разные функции - от сложения и вычитания до вычислений, связанных с финансами или статистикой. Важная особенность использования электронной таблицы заключается в автоматическом пересчете результатов, если изменяются значения ячеек.

Для проведения финансового анализа предприятия ООО «Акванд» необходимые данные были занесены в таблицу, и проведены расчеты с использованием аппарата формул, чтобы упростить себе задачу, и не пересчитывать показатели на калькуляторе. Формулу необходимо вводить со знака равенства. Пример таблицы показан на рис.5.1 таблица с формулами.

Хозяйственная деятельность предприятия характеризуется финансовыми результатами и поэтому все мероприятия в работе подтверждены рассчитываемой эффективностью.

Рис. 5.1 Доходы и расходы по обычным видам деятельности ООО «Акванд» (режим формул)

Рис. 5.2 Изменение показателей финансово - хозяйственной деятельности ООО «Акванд»

Помимо таблиц и расчетов, в Excel можно создавать диаграммы. На рисунке 5.3 наглядно представлена структура изменений выручки ООО «Акванд». Для большей наглядности я использовала тип диаграммы - циклическая с накоплением.

Рис. 5.3 Структура объема продаж и прибыли ООО «Акванд»

Таким образом, с помощью программы MicrosoftExcel я, используя формулы, быстро и точно рассчитала основные технико-экономические показатели деятельности предприятия ООО «Акванд» за 2011-2013 гг. А также на основе этих данных построила таблицы, графики и диаграммы, что помогло наглядно представить положительные и отрицательные стороны деятельности предприятия и провести анализ его экономической и финансовой устойчивости.

Заключение

Совершение оптовых закупок для оптовых предприятий составляет основу их коммерческой деятельности и во многом определяет успешность реализации товаров и финансовые результаты.

Коммерческая работа по оптовым закупкам товаров базируется на принципах современного маркетинга. Сотрудники торговой компании с помощью стратегий маркетинга получают информацию и на ее основе должны определить:

-    что закупить;

-       сколько закупить;

-       у кого закупить;

-       на каких условиях закупить.

В результате оценки организации закупок (материально-технического обеспечения) в ООО «Акванд» были выявлены следующие недостатки:

-    отсутствие специалиста по разработке проектов перспективных, годовых планов материально технического снабжения предприятия, по подготовке расчетов и обоснованию к ним;

-       вся плановая и аналитическая работа выполняется только коммерческим директором;

-       не проводится изучение рынка сырья и материалов, отсутствует маркетолог, непосредственно проводящий исследования рынка;

-       недостаточно отлажена система оценки поставщиков, для выбора наиболее подходящего;

-       не эффективна система автоматизации закупочной деятельности, что приводит к проблемам с поставками продукции;

-       сложившаяся практика необходимости оплаты всего количества товаров, заказываемых зачастую сверх обоснованной потребности.

На практике компании пришлось столкнуться со следующей ситуацией: поставщик некоторых продуктов предоставлял низкие закупочные цены на свою продукцию, но диктовал свои условия относительно минимального размера запасов на складе и размера закупаемых у него партий. Склад был просто затоварен его продукцией. Анализ показал, что отдача от вложений в его продукцию ниже, чем по товарам других поставщиков и, более того, даже при оптимальном управлении запасами (по оптимальным нормам) рентабельность все равно оставалась ниже, чем по товарам других поставщиков (стабильность спроса по данной продукции также оставляла желать лучшего, а условия по порядку расчетов были не лучше, чем у других поставщиков). В конце концов, руководство пришло к пониманию того, что необходимо требовать изменения условий работы с этим поставщиком. К этому выводу оно могло придти и раньше, производя соответствующие расчеты эффективности на базе оптимальных норм запасов. Аналогично, могла бы производиться и оценка для выбора оптимального склада, вида транспорта и покупателя.

Расчет оптимального размера партии поставки, при котором минимизируются совокупные текущие затраты по обслуживанию запасов осуществляется по модели Уилсона.

Был рассчитан оптимальный размер партии поставки комплектующих ООО «Акванд».

По подсчетам, на протяжении года комплектующие должны доставляться 32 раза или каждые 11 дней (365 : 32).

При таких показателях размера партии и частоты поставки совокупные текущие затраты по обслуживанию товарных запасов будут минимальными.

Для автоматизации системы управления материальными запасами в ООО «Акванд» были предложены следующие виды операционных систем и пакетов прикладных программ:

-    Store Management SAP/R3;

-       Windows 9x/NT 4.0/2000 Server/XP;

-       MS Excel 2000 (русская версия);

-       MS Word 2000 (русская версия);

-       MS Access 2000 (русская версия);

-       InternetExplorer 6.0 (русская версия);

-       1С-Бухгалтерия 8.1.

Все вышеперечисленное программное обеспечение, кроме предлагаемой к приобретению программы управления запасами StoreManagement SAP/R3, уже установлено на ЭВМ автоматизированных рабочих мест организации, в связи с чем нет необходимости приобретать или устанавливать дополнительное программное обеспечение.

Внедрение автоматизированной системы закупок на предприятии ООО«Акванд» поможет избежать избыточного образования товарных ресурсов на складах.

Экономическая эффективность информационной системы управления может быть установлена прямым сопоставлением затрат и результатов от ее внедрения, а также выражена относительными величинами. Сопоставив результаты до и после внедрения информационной системы, можно определить, с одной стороны, снижение трудоемкости и стоимости обработки экономической информации, необходимой для рационального управления, и, с другой стороны, эффекты, получаемые непосредственно в производственно-хозяйственной деятельности за счет улучшения качества управления.

В конце дипломного проекта была рассчитана экономическая эффективность предложенных мероприятий.

Все затраты на них, согласно расчетам, полностью окупятся в первый год. Кроме того, в результате существенно увеличится скорость и эффективность обработки заказов, сократится время их комплектации при одновременном увеличении объемов отгрузок.

Срок окупаемости составляет 2 года.

Из итоговых вычислений видно, что предложенные в проекте меры эффективны и целесообразны.

Таким образом, можно утверждать, что реализация предлагаемого проекта мероприятий способствует повышению эффективности закупочной логистики компании.

Библиографический список

1.     Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) // CP РФ. - 2014. - № 15. - Ст. 1691.

2.      Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ // СЗ РФ. - 1994. - № 32. - Ст. 3301.

.        Закон РФ от 07.02.1992 № 2300-1 «О защите прав потребителей» // СЗ РФ. - 1996. - № 3. - Ст. 140.

.        Указ Президента РФ от 29.01.1992 № 65 «О свободе торговли» // Ведомости СНД и ВС РФ. - 1992. - № 6. - Ст. 290.

.        Аникин Б.А. Логистика. - М.: Инфра-М, 2012. - 368 с.

.        Аникин Б.А. Логистика. Теория и практика. Основы логистики. - М.: Проспект, 2013. - 340 с.

.        Аникин Б.А. Коммерческая логистика / Б.А. Аникин, А.П. Тяпухин. - М.: Проспект, 2012. - 432 с.

.        Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2012. - 303 с.

.        Артеменко В.Г. Финансовый анализ. / В.Г. Артеменко, М.В. Беллендир. - М.: ДИС,2007.- 321 с.

.        Басовский Л.Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 366 с.

.        Бауэрсокс Д. Логистика. Интегрированная цепь поставок. - М. : Олимп-Бизнес, 2014. - 640 с.

.        Бузукова Е. Закупки и поставщики. - СПб. : Питер, 2012. - 432 с.

.        Бутрин А.Г. Логистика. - Челябинск: ЮУрГУ, 2004. - 201 с.

.        Гаджинский А.М. Логистика. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 420 с.

.        Гаррисон А. Логистика. Стратегия управления и конкурирования через цепочки поставок. - М.: Дело и сервис, 2014. - 368 с.

.        Голиков Е.А. Оптовая торговля: Менеджмент. Маркетинг. Логистика. - М.: Экзамен, 2012. - 350 с.

.        Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. - М. :Юрайт, 2012. - 704 с.

.        Дрожжин А.И. Логистика. - М.: МИЭМП, 2014. - 150 с.

.        Дроздов П.А. Основы логистики в АПК. - М.: Изд-во Гревцова, 2013. - 288 с.

.        Ельдештейн Ю.М. Логистика. - Красноярск: Красноярский государственный аграрный университет, 2006. - 508 с.

.        Залманова М.Е. Закупочно-распределительная логистика. - СПб. : Питер, 2012. - 83 с.

.        Иванов Г.Г. Экономика организации. Торговля. - М. : Инфра-М, 2012. - 352 с.

.        Изотов А.В. Место логистики в конкурентоспособности современной организации // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. - 2014. - № 6. - С. 268-272.

.        Колодин В.С. Логистические системы в производственно-коммерческой деятельности  Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2011. - № 6. - С. 99-103.

.        Копилец П.Н. Модели формирования логистической стратегии закупок Сборник научных трудов вузов России «Проблемы экономики, финансов и управления производством». - 2012. - № 32. - С. 142-145.

.        Купля-продажа и поставка. Правовое регулирование, бухгалтерский и налоговый учет // Под ред. Г.Ю. Касьяновой. - АБАК, 2014 - 256 с.

.        Курганов В.М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров. - М.: Книжный мир, 2012. - 512 с.

.        Линдерс М. Управление закупками и поставками. - М.: Юнити-Дана, 2007. - 752 с.

.        Миротин Л.Б. Логистика для предпринимателя: основные понятия, положения и процедуры. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 252 с.

.        Неруш Ю.М. Коммерческая логистика. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 245 с.

.        Огородова А. Логистизация закупочной деятельности розничных торговых предприятий // Предпринимательство. - 2011. - № 1. - С. 84-87.

.        Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. - М.: Дашков и Ко, 2012. - 504 с.

.        Петухова С.В. Бизнес-планирование: как обосновать и реализовать бизнес-проект. - М.:ОМЕГА-Л, 2012. - 171 с.

.        Плоткин Б.К. Управление материальными ресурсами: очерк коммерческой логистики. - Таганрог.: ТРТУ, 2008. - 128 с.

.        Просветов Г.И. Математические методы в логистике. - М. : Альфа-пресс, 2008. - 304 с.

.        РудзкиР. Эффективное снабжение. Простые и надежные способы снижения издержек и повышения прибыли. - М.: ГревцовПаблишер, 2008. - 304 с.

.        Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. - М.: КноРус, 2012. - 608 с.

.        Скамай Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятия. - М.: Инфрп-М, 2011. - 384 с.

.        Тарануха Ю.В. Конкуренция и конкурентные стратегии. - М.: Юрайт, 2008. - 273 с.

.        Толпегина О.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: Юрайт, 2012. - 672 с.

.        Транспортная логистика / Под ред. Л.Б. Мирожина. - М.: Экзамен, 2014. 35 с.

.        Тяпухин А.П. Логистика. - М. :Юрайт, 2013. - 576 с.

.        Федоров Л.С. Общий курс транспортной логистики. - М. :КноРус, 2012. 346 с.

.        Философова Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 295 с.

.        Хабарова В.И. Основы логистики. - М.: Маркет ДС, 2008. - 110 с.

.        Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. - М.: Феникс, 2012. - 368 с.

.        Чечевицына Л.Н. Практикум по экономике предприятия. - М.: Феникс, 2011. - 256 с.

.        Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. - 304 с.

.        Щербаков В.В. Основы логистики. - СПб. : Питер, 2012. - 432 с.

.        Юдилевич П.А. Вопрос выбора поставщика как ключевая проблема закупочной логистики // Современная экономика: проблемы и решения. - 2011. - № 12. - С. 111-118.