модель приемлемости (выбор делается с таким расчетом, чтобы минимально противоречить личным предпочтениям отдельных членов закупочного центра)
Чтобы модель работала, можно применить стандартные методы сбора данных о предпочтениях людей, играющих определенные роли в закупочном центре - инженеров, менеджеров по закупкам, руководителей производства и т. п. Затем организации-покупатели можно распределить по микросегментам, к которым относятся компании со схожей структурой закупочного центра. Относительная значимость каждой роли в процессе закупки в этих микросегментах оценивается эмпирически или субъективно. Маркетолог должен точно определить, какая из моделей процесса принятия решения несколькими лицами лучше всего описывает компании в каждом микросегменте.
Эта методика была применена к конкретному случаю промышленного освоения кондиционирования воздуха на солнечной энергии. В данном исследовании рассматривались различия в восприятии членами закупочного центра продуктов-альтернатив, а также различия групп участников (выполняющих схожие роли в процессе закупки) по своим оценочным критериям и влияние критериев на реальные предпочтения. Для оценки восприятия участниками характеристик продукта и для оценки различий в восприятии разных групп использовалась сложная исследовательская методика. Было подтверждено существование значительных различий в восприятии.
Анализ этих различий привел к нескольким интересным заключениям, в частности - что группы, где ответственность за принятое решение была выше, использовали большее число критериев выбора, причем эти критерии отличались от тех, что применялись в группах с меньшей ответственностью. К примеру, выяснилось, что инженеры считали наиболее важными показателями надежность и начальную стоимость, а директора заводов - новизну, экономию топлива и низкие эксплутационные издержки. Другое интересное наблюдение состоит в том, что предположения, касающиеся анализа данных о потребительских предпочтениях (например, что потребители используют одинаковые критерии оценки, но имеют разные предпочтения), могут не годиться для анализа предпочтений промышленных покупателей.
Эти результаты имеют очевидное практическое значение для решений о разработке продукта и для стратегии его продвижения. Например, они помогут руководству найти компромиссные решения относительно разных характеристик продукта и разработать стратегии рекламы и продаж, отвечающие потребностям в информации различных лиц, влияющих на принятие решения о закупке. Однако более важно то, что эти результаты вносят значительный вклад в разработку системы оценок и анализа предпочтений промышленного покупателя и могут быть использованы при разработке нового продукта и в маркетинговых коммуникациях. Очевидно, что такая методология более подходит для сложного процесса промышленных закупок, чем любая другая, позаимствованная из потребительского маркетинга.
Рассматриваемые нами модели покупательского поведения на промышленных рынках имеют два серьезных недостатка. Во-первых, они предполагают, что закупочный центр и процесс приобретения существуют в рамках отдельной организации. На самом же деле, в закупочном центре часто представлены сотрудники сторонних организаций - консультанты, правительственные чиновники, банкиры, арендодатели или агенты. Наглядным примером является ситуация закупки, когда целевой клиент приобретает продукты или услуги для использования их в производстве нового продукта, разрабатываемого вместе с другой фирмой. Большинство строительных проектов и многие закупки капитального оборудования требуют создания закупочных центров, в составе которых есть сторонние участники, способные серьезно влиять на решение о закупке, являясь «привратниками» и лицами, влияющими на принятие решения, внося дополнительную информацию и накладывая ограничения в процессе его принятия.
Возможно, более серьезным недостатком этих моделей является то, что закупка в них рассматривается как процесс, который происходит без прямого влияния продающей организации и маркетинговой службы. Наше предыдущее обсуждение отношений «покупатель-продавец» указывает на необходимость воспринимать закупку как результат процесса, в котором продавец участвует при принятии решения покупателем лишь на уровне простейших сделок и стандартных закупочных операций. В какой степени и каким образом представители продающей организации участвуют в принятии решения о закупке? Как они могут формировать этот процесс и влиять на него с выгодой для себя? Могут ли они влиять на состав и объем закупок, критерии закупки и оценку альтернатив?
Некоторые попытки создать модель процесса закупки построены на основании концепции двухличностного взаимодействия между представителями покупающей и продающей организаций. Даже в маркетинге с ориентацией на заключение сделки, не уделяющем должного внимания построению долгосрочных отношений, скорее всего, будет иметь место модель мультиличностного взаимодействия, которая предполагает, что члены закупочного центра взаимодействуют не только с торговыми представителями, но и с другими членами продающей организации. Исключение может составить повторная закупка без изменений с использованием закрытых торгов, но даже в этом случае возможна определенная коммуникация между членами покупающей и продающей организаций. Во всех других ситуациях закупки наиболее адекватной представляется модель взаимодействия между покупателем и продавцом.
Первый шаг в установлении связи между покупающей и продающей организациями - это осмысление роли торгового представителя в коммуникационной сети закупочного центра. Торговый представитель - это активный участник, а не сторонний наблюдатель. Он общается, как минимум, с одним человеком, например с агентом по закупкам, чьи коммуникации с другими членами закупочного центра зависят от полученной информации. Но, скорее всего, представитель, как и другие агенты продающей фирмы, поддерживает контакты с несколькими членами закупочного центра. Двухличностное взаимодействие сопровождается выполнением определенных функций и получением определенных результатов, которые становятся частью процесса закупки.
Первая попытка моделирования взаимодействия была предпринята Крапфелем (Krapfel), который предположил, что члены закупочного центра, взаимодействующие с представителями продающей организации, должны восприниматься как потенциальные «сторонники» продавца, обладающие возможностью убедить других членов закупочного центра в эффективности предложения поставщика. Тем не менее Крапфель не предложил непосредственно модель взаимодействия торговых представителей с членами закупочного центра.
Однако у коллективного принятия решений есть и отрицательные стороны. Это прежде всего более высокие затраты времени, обусловленные необходимостью формирования группы. Ее знакомство с проблемой и создание условий для нормальной и эффективного взаимодействия членов группы. Согласования различных взглядов на проблему и пути ее решения также требует времени, дефицит которого, как правило, остро ощущается в процессе осуществления публичной власти. Чем больше размер коллектива, тем больше времени уходит на координацию, а, следовательно - увеличивается при выработке решения. Негативным фактором является и то, что коллективные решения нередко принимаются под давлением большинства или людей, занимающих более высокие должности, что снижает творческий потенциал остальных участников коллектива. В группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и именно поэтому так трудно найти автора неправильного решения при его коллективной разработке.
Достоинства и недостатки коллективного выбора решений.
Субъектом управленческого решения может быть как руководитель предприятия или отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений. Субъект управленческого решения может быть индивидуальным или групповым (коллективным).
Среди положительных сторон коллективного принятия решения выделяют:
коллективное обсуждение уменьшает вероятность ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества, взаимодействие между членами группы); - коллективное обсуждение обеспечивает полное информационное обеспечение процесса принятия решения, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Работая вместе, участники группы дополняют знания друг друга, создавая более полную картину, как в описании проблемной ситуации, так и в путях ее возможного решения.
коллективное обсуждение усиливает интерес к проблеме. Разумный человек сознает, что во многих случаях привлечение других людей может стать ключом к решению проблемы. Кроме того, люди сами подключаются с большим энтузиазмом, если видят, что требуются их знания и опыт;
коллективное обсуждение создает более доверительные отношения, повышает мотивацию и ответственность каждого члена группы, а результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями. Это повышает вовлеченность работающих в процесс реализации решения, которое рассматривается уже не как спущенное «сверху», а как коллективное, принятое с учетом мнения членов организации.
коллективное обсуждение обеспечивает соблюдение различных этических норм. В присутствии других людей каждый человек стремится вести себя честнее, ответственнее, соответствовать нормам этики и морали.
К отрицательным моментам при коллективном принятии решения относят:
высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой и создания условий для нормального и эффективного взаимодействия членов группы. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координацию, а, следовательно, увеличивается время выработки решения;
существует риск возникновения иллюзии единомыслия. Люди, во время проведения подобных дебатов, нередко подчиняют свое мнение мнению большинства, или мнению организатора дискуссии, тем более, если это их руководитель;
качественный уровень решения нестабилен, зависит от профессиональной квалификации участников обсуждения;
в группе отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и именно поэтому так трудно отыскать автора неверного решения при его коллективной разработке.
При коллективном принятии решений основываются на двух принципах, характеризующих стратегии выработки группового решения:
принцип большинства голосов характерен для союзных типов организаций (партийные, профсоюзные, общественные). Большой недостаток заключается в том, что мнение меньшинства здесь не учитывается, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. Также разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно и уровень риска, будет далек от рационального;
принцип диктора. По существу, групповое предпочтение в данном случае соответствует индивидуальному, характерено для принятия решений в чрезвычайных ситуациях.
Отрицательные стороны коллективного принятия решений являются положительными для индивидуального принятия решений, и наоборот.
Эффективность работы группы можно повысить путем ролевого распределения ее участников: эрудит, генератор новых идей, критик, методолог, руководитель.
.2 Анализ различных моделей принятия решений несколькими лицами от имени организаций
В данном разделе будут проанализированы различные модели принятия решений несколькими лицами от имени организаций:
. Оптимальное большинство.
Если право принятия решения делегировано группой отдельному ее члену, то, очевидно, не потребуется тратить время и усилия на выработку согласованной позиции. Однако в этом случае существует опасность, что единолично решающий индивид выберет вариант, который наиболее устраивает его лично и наносит ущерб другим членам группы. Например, решение может предусматривать создание общественного блага при таком распределении затрат, что данный индивид вообще не участвует в расходах, которые произвольным образом распределяются между остальными. В итоге хотя бы некоторые члены группы понесут потери; их положение окажется худшим по сравнении с достижимым на основе единогласного решения. Эти потери также можно рассматривать в качестве издержек, обусловленных конкретной процедурой принятия решения.
Издержки (затраты времени и т. п.), которые несет группа, чтобы выработать коллективное решение, называются внутренними. Издержки, заключающиеся в отклонении уровней полезности от значений, которые были бы достигнуты при единогласном принятии решения, называются внешними. Чем большая доля голосов членов группы требуется для того, чтобы одобрить один из вариантов, выносимых на голосование, тем, при прочих равных условиях, больше внутренние издержки и меньше издержки внешние.
Вообще говоря, каждой специфической группе голосующих и каждому вопросу, выносимому на голосование, соответствует свое оптимальное большинство.
В самом деле, если предпочтения членов группы по какому-то конкретному вопросу близки друг другу, то относительно легко достичь согласия, и при этом внешние издержки вряд ли будут особенно велики. Если же предпочтения нескольких членов группы резко отличаются от предпочтений большинства, то решающее значение приобретают, с одной стороны, потенциальные потери полезности, которые понесут эти несколько индивидов в случае игнорирования их мнений, а с другой - издержки поиска устраивающего их решения.
. Теорема Эрроу.
Многообразие процедур, пригодных для принятия коллективных решений, побуждает задуматься, есть ли среди них такие, которые идеальным образом соответствовали бы достаточно полному набору естественных требований (аксиом).
Теорема Эрроу <#"justify">3. Оптимум Парето и единогласно принимаемые решения.
Решение, принятое единогласно, может быть реализовано без использования принуждения.
Пусть рассматриваются две альтернативы: х и у. Если все участники по отдельности предпочитают первую альтернативу второй, то, очевидно, при принятии коллективного решения альтернатива х получит единогласную поддержку. Если для некоторых участников выбора х лучше, чем у, а для остальных, по крайней мере, не хуже, то никому нет смысла блокировать переход от у к х. В первом случае все индивиды голосуют за х, во втором никто не использует право вето при выборе х.
Допустим, что х и у - разные количества общественного блага, которое предстоит произвести. Коллективно должно быть принято решение о том, в каком именно количестве нуждается общество. Можно ли, не располагая дополнительной информацией, сравнить две названные альтернативы? Очевидно нет, поскольку для участников выбора существенны не только количества, но и цены (налоги), которые им придется уплатить за данное благо. Если распределение расходов на общественное благо между индивидами задано, то сравнение становится возможным.
Однако достижение согласия между индивидами еще не гарантирует равновесие Линдаля. В самом деле, нет оснований считать, что произвольно заданные доли суммарных расходов на данное благо совпадают с ценами Линдаля для какого-либо количества общественного блага. Единогласное решение в рассматриваемом случае свидетельствует лишь о том, что при данном распределении расходов одна из альтернатив для всех индивидов лучше другой. Каждому распределению, вообще говоря, соответствует свое Парето-эффективное состояние, что неудивительно, если вспомнить, как определяется оптимум Парето в сфере производства, обмена и потребления частных благ.
Вообще подбор решения, которое бы устраивало всех, - дело, как правило, весьма длительное, трудоемкое и дорогостоящее. Это существенно ограничивает перспективы практического использования процедуры, которой посвящен данный параграф.
Еще одна трудность, порождаемая требованием единогласного одобрения решения, состоит в том, что участники выбора могут быть заинтересованы скрывать свои истинные предпочтения. Пусть количество общественного блага, подлежащее производству, зафиксировано, и голоса подаются за то или иное распределение расходов. Индивида, в принципе, устраивает один из вариантов, выносимых на голосование. Однако, обладая правом вето, он блокирует принятие этого варианта в надежде, что в конце концов другие участники будут вынуждены вынести на голосование иной вариант, согласно которому его платеж сведется к минимуму, если не к нулю. Так могут вести себя многие участники выбора, что сделает его безрезультатным, а общественное благо останется не произведенным.
В подобной ситуации проявляется проблема безбилетника.
Итак, единогласное принятие решений соответствует идее Парето- оптимизации, но применение подобной процедуры в значительной мере затруднено.
. Правило простого большинства
На практике наиболее распространенная процедура принятия коллективных решений предполагает применение правила простого большинства. Согласно этому правилу побеждает альтернатива, в поддержку которой высказываются более половины участников выбора (голосования). Закономерен вопрос, почему при решении самых разных проблем в весьма непохожих друг на друга сообществах используется одна и та же процедура. Естественно ожидать, что ей присуще какое-то свойство, снижающее, при прочих равных условиях, сумму внутренних и внешних издержек коллективного выбора.
Если для принятия решения достаточно не более половины голосов, то существует вероятность одновременного голосования за два взаимоисключающих варианта. Так, при четном числе голосующих возможно, что половина участников выбора одобрит один вариант бюджета, а вторая половина - другой. Если для принятия решения простого большинства не требуется, то окажется, что оба варианта подлежат реализации. На практике подобная тупиковая ситуация, по-видимому, предполагала бы проведение переговоров между голосующими, с тем чтобы наметить компромиссный вариант. Однако, будучи вынесенным на голосование, он также мог бы получить одобрение наряду с другим, отличающимся от него. Понятно, что если решение считается принятым при подаче менее чем половины голосов, вероятность многократного повторного (если не бесконечного) обсуждения еще выше.
. Парадокс голосования
Более 200 лет назад французский философ и математик Ж.А.Н. Кондорсе показал, что при использовании правила простого большинства может возникать циклическое голосование.
Представим себе, что в принятии коллективного решения участвуют три индивида либо три однородные группы голосующих, каждая из которых располагает одним и тем же числом голосов. Предметом обсуждения является расходование средств, поступивших в государственный бюджет сверх первоначально планировавшейся суммы. Предполагается, что эти средства можно затратить на дополнительное финансирование одной из трех отраслей: науки (Я), образования (О) или культуры (К). Набор предпочтений всех участников голосования по отношению ко всем допустимым альтернативам называется профилем предпочтений.
Пусть на основе правила простого большинства происходит попарное сравнение альтернативных вариантов решения. Если начать со сравнения вариантов Н и О, то голосами первого и третьего субъектов выбора побеждает вариант Н. Далее при сравнении Н и К побеждает К благодаря голосам второго и третьего субъектов. Получается, что исход коллективного выбора - прирост ассигнований на культуру.
Однако сравним победивший вариант К с отсеянной уже на первом шаге альтернативой О. При таком сравнении преимущество получает О за счет голосов первых двух субъектов, участвующих в голосовании.
Если после этого сравнить О с Н, победу вновь одержит Н и т. д. Процесс попарного сравнения альтернатив можно продолжать до бесконечности, получая на каждом шаге новый результат и циклически повторял чередование исходов. Оборвав же этот процесс, мы можем получить любой из исходов в зависимости от того, на каком шаге остановились.
Результат коллективного выбора оказывается, таким образом, произвольным. Не исключено, впрочем, что некто, заинтересованный в победе одной из альтернатив, контролирует повестку дня, т. е. располагает полномочиями определять последовательность сравнения вариантов или останавливать голосование на том или ином этапе. При рассматриваемом распределении предпочтений такое лицо способно целенаправленно обеспечить наиболее устраивающий его результат голосования. Последний оказывается в итоге манипулируемым.
Мы описали парадокс голосования (парадокс Кондорсе), который побуждает сделать вывод об уязвимости правила простого большинства. Выяснилось, что это правило не гарантирует транзитивности коллективного выбора. Транзитивность предполагает, что из xRy и yRz следует xRz. В нашем случае из предпочтения Н по отношению к О и предпочтения К по отношению к Н не вытекает предпочтение К по отношению к О.
. Характер решений и процедуры выбора
Мы убедились, что наиболее распространенный метод принятия решений простым большинством голосов гарантирует достижение устойчивого результата далеко не при всяком профиле предпочтений. Как было показано, устойчивости выбора способствует наличие взаимно противостоящих и уравновешивающих пар голосующих. Но, очевидно, стабильное равновесие вполне достижимо и при совпадении предпочтений всех или большинства участников. Ясно, что если все избиратели предпочитают одного и того же кандидата на выборную должность, то именно он будет избран. Однако вполне достаточно и тождественности взглядов большинства, которое в этом случае образует прочную коалицию с гарантированными шансами на победу. Более того, доказано, что вероятность циклического голосования вообще уменьшается с увеличением однородности предпочтений голосующих.
Совпадение позиций группы участников выбора означает, что рассматриваемые альтернативы не предусматривают вариантов, при выборе которых часть членов группы выиграла бы за счет другой ее части.
Для поиска единогласного решения не обязательно изначальное тождество всех предпочтений голосующих. Сама процедура «выводит из игры» те альтернативы, по отношению к которым участники выбора придерживаются взаимоисключающих точек зрения. Допустим, что трое приятелей собрались в туристическую поездку. Каждый может совершить ее в одиночку, но совместная поездка обходится дешевле. Все трое намерены побывать в городах А, В и С, но в разной последовательности. Вместе с тем первый турист хотел бы также побывать в городе D, второй - в Е, а третий - в F. Решение о совместной поездке должно быть принято единогласно, поскольку речь идет о добровольном объединении участников, и никто не в состоянии принудить несогласного подчиниться решению, не находящему его личного одобрения. коллективный выбор решение.
Вполне вероятно, что выгоды совместного путешествия перевесят для кого-то из участников неудобства, связанные с нарушением наиболее предпочитаемой им последовательности посещения первых трех городов. В этом случае обмен мнениями приведет к тому, что будет найден более или менее устраивающий всех маршрут через А, В и С. Проехав же по этому маршруту, приятели скорее всего расстанутся, чтобы продолжить путь в одиночку.
Мы видим, что единогласное принятие коллективных решений органически связано с поиском вариантов добровольного сотрудничества ради более эффективного использования ресурсов, находящихся в распоряжении участников. Требование единогласия естественным образом дополняется способностью голосующих оставлять в стороне полностью неприемлемые для кого-либо варианты и выходить из группы, принимающей коллективное решение, когда согласия не удается достичь.
Коллективное решение, принятое, например, на основе правила простого большинства, не снимает конфликт между интересами голосующих. Однако оно дает возможность для совместных целенаправленных действий, тогда как при отсутствии какого бы то ни было решения конфликт попросту парализовал бы группу. В нашем примере никакое путешествие не состоялось бы.
Выработка процедуры, с помощью которой неединогласно принимаются коллективные решения, есть не что иное, как априорное определение способов обращения с конфликтными ситуациями. Вместо того чтобы каждый раз заново создавать способ разрешения отдельного конфликта, формируются общие принципы, и это позволяет экономить время и усилия, тем более что в отношении общих принципов подчас легче прийти к согласию.
Однако разрешение конфликта происходит за чей-либо счет. Между тем наличие проигрывающих и их стремление улучшить свое положение чревато воспроизводством конфликта в новой форме и поиском, быть может, бесконечным, новых вариантов его разрешения (что, в частности, проявляется в циклическом голосовании).
Что происходит при наличии непримиримого конфликта, если в соответствии с априорно избранным правилом какие-либо действия могут быть предприняты только на основе консенсуса? В этом случае каждый из голосующих обладает правом вето, позволяющим блокировать принятие новых решений. Следствием оказывается сохранение status quo. Вообще, чем большая доля голосов должна быть собрана для одобрения решения, тем вероятнее, что новое коллективное действие не будет предпринято. Если, например, для утверждения нового закона требуется квалифицированное большинство, то вероятность изменения законодательства меньше, чем когда достаточно простого большинства. Итак, отказ от разрешения конфликтов путем перераспределения и стремление минимизировать внешние издержки, чреваты замедлением развития. Само по себе это не всегда плохо. Верно, однако, что, не задевая, чьих бы то ни было интересов, трудно избежать стагнации.
Таким образом, разным проблемам адекватны неодинаковые правила голосования. Требование единогласного принятия решений позволяет сосредоточиться на определении путей повышения аллокационной эффективности. Использование других процедур предполагает, что решения будут в той или иной степени сочетать элементы повышения эффективности перераспределения, причем не исключено, что именно перераспределение выйдет на первый план.
.3 Практическая часть: анализ ООО «ШокКо»
ООО «ШокКо» и её ассортимент продукции.
Информация о компании была предоставлена непосредственно компанией. ООО «ШокКо» была создана в 7 августа 2011 г. предпринимателем из города Самара. Компания поставила перед собой цель воссоздать десерт, который активно потребляли во времена Советского Союза. В то время в основном его делали дома старшие поколения. «ШокКо» разработала план, который состоял из трёх этапов. Подробнее эти этапы можно изучить, просмотрев табл. 6.
Компания запустила первую партию колбасы на продажу в город Самара в 2012 году. Продажи не увенчались успехом, вследствие чего, компания решила, что во-первых, покупательская способность региона не соответствовала уровню колбасы и во-вторых ,компании нужно создать свой собственный бренд, который бы повысил узнаваемость продукта и помог бы сформировать определенный уровень лояльности.
В данный момент компания находится на втором этапе, плавно переходящем на третий. «ШокКо» всё ещё формирует окончательный рецепт и ещё не определилась с упаковкой, однако уже заключает договора с дистрибьюторами, которые также помогают при выборе упаковки. В компании заинтересованы многие и готовы заключать с ней контракты. Поэтому у фирмы уже появилась потребность в увеличении производственных мощностей. В фирме работают 15 человек, включая маркетологов и кондитеров. Так как компания небольшая, чёткой организационной структуры нет.
ООО «ШокКо» представляет достаточно широкую линейку своих продуктов. Всего четыре вида шоколадной колбасы: «Классическая», «Капучино», «Пломбир с вареной сгущенкой» и «Ореховая». Стоит отметить, что компания готова экспериментировать с новыми вкусами, размерами и формами продукта.
Можно сделать вывод, что компания обладает большим потенциалом. Фирма готова экспериментировать, и уже хочет выходить на рынок России. Вариаций продукта очень много, но ассортимент до самого конца ещё не сформирован. Стоит отметить, что компания может в любой момент создать любой другой вид шоколадной колбасы, добавив в шоколадную колбасу «классика» любой наполнитель, например клюкву и назвать новый продукт «Клюква». Это даёт широкий простор для деятельности и определенно конкурентное преимущество.
Основным материалом для производство является шоколадная масса, поставляемая сторонними поставщиками. Помимо этого отдельно закупается пленочный материал, который впоследствии заполняют готовым продуктом. Что касается вспомогательных материалов, то к ним относятся печенье (которое добавляется не во все виды колбас), а так же изюм и грецкий орех.
Технология производства не является необычной для пищевой промышленности. Все компоненты смешиваются, упаковываются в пленочную оболочку и затем загружаются в морозильную камеру на несколько суток. Как уже было сказано в пункте 3, основным материалом является шоколадная масса, которая является основой конечного продукта(90% от общей массы конечного продукта), остальную часть составляют дополнительные наполнители, такие как орехи, печенье и изюм (до 10% от общей массы продукта).
Рассмотрим поставщиков основного компонента продукта, а именно шоколадной массы:
Название компании поставщикаЦена за 1 кг готовой продукции, руб.Срок доставки с момента заказа, часыСрок годности продукта, сутокNestle18012-2486«Красный Октябрь»17572-9673«Шоколадная Коняша»18924-4892
Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод, что наиболее оптимальным поставщиком шоколадной массы является компания «Nestle».
Основной проблемой закупки продукции являются особые условия хранения закупаемого продукта, а именно: продукт может храниться только в морозильной камере при температуре от -25 до -15 градусов по Цельсию. Очень многие компании не соблюдают данные условия хранения или просто не имеют возможности перевозки нужного продукта в данных условиях. Несоблюдение таких правил сказывается негативным образом на конечном продукте, а также накладывает определенные трудности на поиск новых поставщиков.
Управление на предприятии играет очень важную роль как в производственном, так и в социально-экономическом плане. Грамотный выбор должен быть осуществлен на всех этапах производства продукта, а также на этапах доставки и самой продажи. Грамотное управление всеми этими аспектами позволяет не только наладить работу всего предприятия, но и добиться максимальных материальных выгод для всей организации в целом.
Заключение
Не вызывая сомнений, все методы и модели принятия управленческих решений одинаково важны управлении различных компаний. Однако из них есть такие, которые считаются наиболее эффективными и полезными. Исследование показало, что самыми эффективными методами принятия управленческих решения являются метод анализа рынка услуг и метод исследования потребительских предпочтений, а наиболее предпочтительной моделью является модель принятия решений несколькими лицами от имени организаций.
Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры.
Коллективное принятие решений, как и другие формы принятия решений, имеет как свои преимущества, так и недостатки, но независимо от цели и масштаба коллективного принятия решений, можно дать несколько рекомендаций.
Рекомендации при проведении коллективных решений:
1.Наличие ясно очерченной цели.
2.Сбор информации и уточнение фактов, имеющих отношение к поставленной проблеме.
.Полное и откровенное обсуждение вопроса вплоть до окончательного принятия решения.
.Согласование решения.
.Оценка управленческого решения.
Экспериментальные исследования сравнительного отношения к риску при принятии решения по одной и той же задаче отдельным лицом и группой показали, что группа идет на риск значительно более охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы; стремление следовать в своем выборе, за лидером; нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т. д. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными.
Групповое решение бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально.
Исследования показывают также, что преимущества группового решения тесно связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения большого опыта.
Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных отклонений принятых групповых решений от возможных оптимальных.
Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на то, что «два ума» окажутся лучше, чем один.
Таким образом, важные коллективные решения в профессиональной организации находятся под влиянием коллегиальных и политических процессов; воздействие «мусорной корзины», с одной стороны, привносит некую бессистемность и бесцельность (особенно при принятии «проходных» решений), но, с другой стороны, аналитическое вмешательство способствует рациональному подходу (является, так сказать, невидимой рукой, которая вовремя закрывает крышку корзины).
Список используемой литературы
1.Балдин К. В. Управленческие решения: Учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - 7-e изд. - М.: Дашков и К, 2012. - 496 с.
2.Бережная Е. В. Методы и модели принятия управленческих решений: Учебное пособие / Е.В. Бережная, В.И. Бережной. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 384 с.
.Белолипцев И.И. Моделирование управленческих решений в сфере экономики в условиях неопределенности: Монография/, С.А.Горбатков и др. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 299 с.
.Белоганов В. А. Принятие управленческого решения как форма мыслительной деятельности [Текст] / В. А. Белоганов // Молодой ученый. - 2015. - №21. - С. 81-91.
.Ершов Д. М., Качалов Р. М. Системы поддержки принятия решений в процедурах формирования комплексной стратегии предприятия / Препринт # WP/2013/299. - М.:ЦЭМИ РАН, 2013. - 60 с.
.Ивашкевич В.Б. Бизнес-задачи, решения и расчеты в управленческом учете: Учебное пособие / В.Б.Ивашкевич - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 160 с.
.Кравченко А. И. Методология и методы социологических исследований М.: Издательство Юрайт. 2014.-828 с.
.Казакова Н.А. Управленческий анализ в различных отраслях: Учебное пособие / - М.: НИЦ Инфра-М, 2014. - 288 с.
.Кузнецова Н.В. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / Н.В.Кузнецова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 222 с.
.Лобастов С. Ю. Разработка графических моделей технологических процессов систем коллективной поддержки принятия решения [Текст] / С. Ю. Лобастов // Молодой ученый. - 2015. - №14. - С. 44-51.
.Лобастов С. Ю. Системы коллективной поддержки принятия решений: определение, виды, направления развития [Текст] / С. Ю. Лобастов // Молодой ученый. - 2015. - №13. - С. 50-85.
12.Мичурина О. Ю. Методы экономического обоснования управленческих решений по формированию промышленных сетей в судостроении: Монография / О.Ю. Мичурина. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 157 с.
13.Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учебник для вузов / Э.А. Смирнов. - М.: ИЦ РИОР, 2009. - 362 с.
.Строева Е. В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Е.В. Строева, Е.В. Лаврова. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 128 с.
.Трофимова Л.А., Трофимов В.В.. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - 190 с.
.Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Антикризисное управление» и другим экономическим специальностям, специальности «Менеджмент организации» / Ю. Г. Учитель, А. И. Терновой, К. И. Терновой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 383 с
.Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. - 6-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 344 с.
.Шуровьески, Джеймс. Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум формирует бизнес, экономику, общество и государство: Пер.с англ. - М.: ООО «И. Д. Вильяме», 2007. 304 с.
19.Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений [Электронный рсеурс] : Учебник / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. - 324 с.