Процесс обучения персонала в компании ООО 'Флора-Л'

Введение

Вхождение России в мировую экономическую систему и устранение искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприятий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами.

Вопросам непрерывного обучения и повышения квалификации персонала уделяется большое внимание в развитых странах. Причина этого заключается в том, что все возрастающий поток информации заставляет руководителей использовать новые подходы. Сегодня уже нельзя «стоять на месте», чтобы не потерять свои позиции в конкурентной борьбе. Менеджеры и руководители ясно осознают необходимость гибкого реагирования на изменения в рыночной структуре, спросе, предложении. Необходимо использовать новые знания для эффективной и качественной работы. Темпы жизни и развития за последние десять лет существенно ускорились. Все более широкие возможности, предоставляемые интернетом, объемы новой информации, доступность данных последних исследований заставляют руководителей подбирать персонал, отвечающий современным требованиям экономики.

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются не только внешние условия (изменяется государственная политика в сфере экономики, постоянно изменяется законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), но и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала, как к сегодняшним, так и к завтрашним изменениям.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.

Несмотря на сложное финансовое положение большинства российских организаций в условиях рыночных отношений, расходы, связанные с обучением повышением квалификации персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.

Научно-технический прогресс и связанное с ним резкое увеличение доли наукоемких технологий обусловливает рост требований к профессиональным, социально-психологическим качествам и культурному уровню работника. Эффективное управление персоналом как особая функция деятельности, связанной с наймом работников, их обучением, оценкой и оплатой их труда, является важной предпосылкой для эффективного функционирования производства.

Особое значение приобретает обеспечение человеческими ресурсами в периоды активного роста и развития компании. Последние несколько лет отмечены ростом в большинстве секторов российской экономики, и в этих условиях компаниям становится все труднее привлекать готовых специалистов с рынка труда. Растущий спрос на рынке труда приводит к повышению затрат на оплату труда и другие формы компенсаций привлекаемым сотрудникам. Но даже, если удается нанять сотрудника требуемой квалификации далеко не всегда человек, пришедший со стороны, «вписывается» в организацию, ведь у каждой компании свои требования к персоналу, уникальный климат и стиль ведения дел. Реальным выходом из проблемы кадрового дефицита может стать целенаправленная работа по обучению персонала в соответствии со стратегией компании.

Актуальность темы дипломного проекта обусловлена тем, что квалифицированный персонал является одним из ключевых факторов успешного развития любой компании.

Цель выпускного дипломного проекта - изучение теоретических и практических аспектов обучения персонала на предприятии, а также разработка мероприятий, направленных на создание эффективной системы обучения в организации.

Исходя из цели, в проекте поставлены следующие задачи:

. Изучить современную концепцию обучения и повышения квалификации персонала.

. Рассмотреть виды обучения, использующиеся в строительстве.

. Оценить эффективность системы обучения и повышения квалификации персонала на примере ООО«Флора-Л».

. Разработать рекомендации по совершенствованию процесса обучения на предприятии.

Предмет исследования - процесс обучения персонала в компании ООО «Флора-Л».

Объект исследования - государственное унитарное предприятие.

Теоретической и методической основой работы послужили официальные документы, законодательные акты, научные труды ведущих отечественных и зарубежных экономистов по рассматриваемой проблематике. В работе рассматриваются концепции управления подготовкой кадров отечественных и зарубежных ученых, среди которых можно отметить Б. М. Генкина, В. В. Гончарова, В. П. Журавлева, А. Я. Кибанова, Э. М. Короткова, М. Мескона, Ю. Г. Одегова и других ученых.

Вопросы планирования кадрового обучения широко освещаются в трудах В.В. Травина и В.А. Дятлова, В.А. Шаховой, А.И. Андреевой, Ф. Роефлисбергера, В. Диксона и других. Исследования отечественных авторов С.Я. Батышева, Г.Н. Серикова, В.А. Антропова подтверждают преимущества подготовки персонала непосредственно на предприятии. Идею непрерывности образования в подготовке персонала в разные годы отстаивали В.А. Горохов и Л.А. Коханова, М.С. Бахнов и С.С. Шафрова. Некоторые аспекты анализа эффективности обучения персонала на предприятии рассмотрены в работах А.К. Глазунова, В.В. Кузнецова, О.В. Козловой, П.И. Кулигина, А. Хэмблина, Д. Кэмпбелла, Д. Стенли, Н. Курланда.

 

Глава 1. Теоретическая часть

 

.1 Развитие и обучение персонала

Жизнеспособность организаций определяется их восприимчивостью к быстро изменяющимся условиям, способностью к адаптации, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования управления на основе организационных инноваций. Организации, заинтересованные в увеличении своей эффективности, становятся все более вовлеченными в поиск и использование возможностей обучения сотрудников.

Обучение и развитие персонала является необходимым элементом менеджмента организации. Развитие персонала заключается в систематизированных действиях по выбору стратегии, планированию потребности в персонале, управлению карьерой, обеспечению профессионального роста, организации процесса консалтинга и обучения, формированию организационной культуры.

Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры[5].

Развитие персонала означает:

способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Основные цели обучения и развития персонала:

повышение эффективности и производительности труда;

профессиональная подготовка руководящего состава;

повышение квалификации молодых сотрудников;

рост социальной удовлетворенности сотрудников;

профессиональный переход на новые технологии;

снижение уровня оттока кадров.

Взаимосвязь развития персонала с другими направлениями работы с персоналом представлены на рисунке 1.1 [8].

Рисунок- Взаимосвязь развития персонала с другими направлениями работы с персоналом

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников [12].

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Ведущие организации затрачивают на развитие персонала значительные средства - от 2 до 10 % фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Основная цель развития персонала - обеспечение организации хорошо информированными и мотивированными работниками в соответствии со стратегией и целями организации, способными обеспечить, в свою очередь, решение задач, поставленных перед предприятием.

Структура целей и задач развития персонала представлена в таблице 1.1 [16].

Таблица 1.1 - Структура целей и задач предприятия по развитию персонала

Цели развития	Задачи	Личность	Группа
Стратегические	Улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных качеств	Углубление и расширение персональной безопасности и стабильности. Развитие потенциала личности	Развитие кадрового потенциала, команды как аспекта группового управления
Оперативные и тактические	Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Традиционная работа с персоналом.	Ориентация сотрудников на его карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала.	Развитие персонала в соответствии с изменениями организации (организационное развитие сотрудников)

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития (рисунок 1.2).

Рисунок - Потребности профессионального развития сотрудников в организации.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются [27]:

-    динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

-        развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

         изменение стратегии развития организации;

         создание новой организационной структуры;

         освоение новых видов деятельности.

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. В дальнейшем речь пойдет о профессиональном обучении персонала, которое осуществляется посредством его обучения.

Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач [12].

Обучение персонала - это основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач [12].

Место обучения в общей системе управления персоналом показано на рисунке 1.3.

Уже на этапе отбора новых работников организация не только выявляет работников, нуждающихся в обучении, но и получает информацию, необходимую для уточнения содержания соответствующих учебных программ. Часто при проведении интервью или тестирования выявляются не только сильные, но и слабые стороны новичков. Это позволяет уже на первом этапе пребывания новых работников в организации наметить первоочередные шаги по обучению или повышению их квалификации [13].

Рисунок - Место обучения персонала в общей системе управления персоналом.

Огромное значение здесь имеет также готовность человека к получению новых знаний, его настрой на развитие. Способность к обучению, к усвоению новых знаний и овладению новыми навыками является одним из важнейших критериев при поиске и отборе новых работников. Не случайно в последнее время многие организации придают большое значение поиску таких людей, которые не только отвечают требованиям организации, но и могут, и хотятучиться. Часто для новых работников обучение следует сразу за процедурой отбора, в ходе которого выявляется потребность новых работников в обучении. При этом входное обучение тесно переплетается с процессом их адаптации к работе в организации. Для кадровых работников обучению часто предшествует ежегодная оценка рабочих показателей (аттестация). В процессе оценки рабочих показателей уточняется потребность работников в обучении для приведения в соответствие уровня их квалификации установленным в организации требованиям и стандартам. При этом могут быть выявлены работники, имеющие определенный недостаток профессиональной подготовки, которые могут улучшить свои производственные показатели в результате обучения, а также те работники, чей потенциал позволяет выдвинуть их в резерв на продвижение, что также требует проведения соответствующего развивающего обучения [8].

Работники предприятия должны видеть перспективу своей работы на предприятии, а с другой стороны, и предприятие заинтересовано в развитии и повышении ценности своих работников. Планирование обучения для перспективных работников является отдельным направлением, реализуемым в рамках внутрифирменного обучения персонала. Содержание программ обучения для разных категорий персонала в значительной степени определяется целями и стратегией предприятия, а также анализом профессиональной деятельности работников, в ходе которого выявляются рабочие функции и устанавливаются знания, умения и навыки, необходимые для успешного выполнения соответствующих профессиональных задач.

Ответственность за обучение персонала обычно разделяется между специалистами кадровых служб (психологами, работниками отделов обучения) и руководителями разных уровней. При этом если руководители отвечают за определение потребности в обучении, за направление на обучение работников своего подразделения и за востребованность результатов обучения, то специалисты кадровых служб (отделов обучения) в основном отвечают за подготовку и реализацию программ обучения для разных категорий персонала. При этом следует помнить, что перед руководителями стоят задачи не только определения потребности в обучении своих подчиненных и оценки результатов обучения. Часто руководители выступают в роли наставников, проводя обучение своих подчиненных в процессе ежедневных рабочих контактов с ними. Подавая пример своим поведением (выступая в качестве ролевых моделей), руководители, кроме всего прочего, передают своим подчиненным значимую информацию об организационной культуре, нормах, ценностях и желаемых образцах рабочего поведения.

1.2 Обзор современных подходов и методов

Методы управления развитием персонала - это совокупность действий и способов достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность по повышению ценности человеческого капитала в организации. Классификация методов управления развитием персонала представлена на рисунке 1.4.

Рисунок - Методы управления развитием персонала

Методы науки управления развитием персонала - это совокупность целенаправленных действий и способов получения новых знаний об управленческих отношениях и системе управления развитием персонала.

Методы непосредственного управления - это совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия субъекта управления карьерой на социально-экономические отношения по поводу накопления и использования человеческого потенциала.

Общенаучные методы познания применяются практически во всех теоретических исследованиях. К данной группе относятся метод материалистической диалектики, научная абстракция, логический и исторический методы отображения действительности в мышлении, анализ и синтез, индукция и дедукция и т.д.

Вторую группу методов науки управления карьерой образуют специальные методы познания - особенные и единичные. Специальные методы науки управления развитием персонала объединяют:

) методы сбора первичной информации (наблюдение, изучение мнений, анализ документов, интервьюирование, анкетирование, эксперимент, сбор статистических данных, оценка конкурентоспособности рабочей силы и др.) и методы первичной обработки конкретных данных об управлении (относительных и средних величин, группировок, индексов, цепных подстановок, балансовый метод);

) методы изучения, оценки и обобщения полученной информации с целью выработки и принятия управленческого решения. Это - системный анализ, линейное программирование, экономико-статистические методы, экономико-математическое моделирование, экспертиза, вероятностные и др.)

) методы стратегического анализа и прогноза. В нынешних российских условиях применимы такие методы (с учетом адаптации их к рынку труда): матричное моделирование (матрица Бостонской консультационной группы БКГ, многофакторная портфолио матрица “Дженерал Электрик”, экспортно-ориентированный стратегический маркетинговый анализ - ЭСМА), мозговая атака, синектический метод, контрольных вопросов, методы коллективного блокнота, морфологический анализ, метод "Делфи" и др.

Методы прямого воздействия позволяют осуществлять основные функции управления развитием персонала - обеспечивать единую направленность в развитии организационной системы управления и постоянную пропорциональность деятельности субъектов управления.

Отличительными признаками этих методов являются: а) доведение управленческих решений до непосредственных исполнителей в предельно четкой форме, с указанием сроков и условий реализации данного конкретного решения; б) качественная характеристика конечных результатов реализации управленческого решения; в) установление нормативов предельных затрат капитала на получение полезного конечного результата.

К методам прямого воздействия относятся, в частности, установление границ трудоспособного возраста; продолжительности времени обучения; институциональные ограничения мобильности наемных работников и обусловленных ими профессионально-квалификационных требований к инвестициям в человеческий капитал; гарантии равных возможностей при выборе места работы и обучения, а также припродвижении в должности; формирование структуры органов управления, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, выработка стандартных управленческих процедур и т.д.

Методы гибкого управления развитием персонала воздействуют на интересы работодателей и наемных работников опосредованно - через цену на рабочую силу, прибыль, налоги и другие материальные и моральные стимулы. Роль этих методов определяется тем, что они направлены на обеспечение единства интересов на макро-, мезо- и микроуровне. Они, как правило, тесно взаимодействуют с директивными формами управления, дополняя и усиливая их. В последние годы прослеживается тенденция активизации их роли. Методы гибкого воздействия объединяют две группы методов: экономические и социально-психологические.

Несмотря на довольно высокую безработицу, российские промышленные предприятия испытывают дефицит рабочей силы, особенно квалифицированных работников. По данным МЭО доля предприятий, испытывающих дефицит кадров по каждой из категорий персонала, представлено на рисунке 1.5.

По категориям занятых дефицит наиболее остро ощутим среди квалифицированных рабочих и линейных специалистов по всем отраслям, где задействованы эти группы работников.

Рисунок - Доля предприятий, испытывающих дефицит кадров по каждой из категорий персонала (в процентах от числа опрошенных)

Система профессионального образования выпускает недостаточно работников нужного уровня профессиональной подготовки и имеющих необходимый опыт работы. Неуспешные предприятия также склонны относить это на счет проблем с уровнем заработной платы: они, как правило, не могут обеспечить конкурентный уровень оплаты труда своим сотрудникам.

Как вновь нанятых сотрудников, так и уже занятых на предприятии нередко нужно доучивать или переучивать, чтобы решить проблему дефицита кадров. Предприятия используют как внутреннее обучение (чаще всего наставничество), так и внешнее (в зависимости от категории персонала). В 2007 и 2009 гг.13 проблему дефицита специалистов высшей квалификации 8% компаний выборки решали путем самостоятельного обучения, 5% направляли в бизнес-школы, колледжи, вузы. Группа персонала «Служащие, офисные работники, технические исполнители» нечасто становится объектом обучения: только около 1% компаний используют внешнее и внутреннее обучение при дефиците персонала данной категории. В случае дефицита квалифицированных рабочих своих специалистов чаще обучают внутри компании (15%), чем направляют в учреждения среднего профессионального образования (6%).

Таким образом, наиболее популярные методы обучения для всех категорий персонала - это курсы повышения квалификации и прикрепление новичка к опытному работнику, являющемуся наставником. При этом финансирование обучения проводилось в 36% опрошенных компаний чаще всего направлением на обучение в вуз и на внешние курсы.

Вероятность принятия решения об обучении специалистов значимо выше на предприятиях в сфере строительства. Численность занятых также является значимым фактором - если она меньше, чем 500 человек, это уменьшает шансы специалистов на обучение. Логарифм заработной платы также оказывается значимым: чем выше заработная плата сотрудников предприятия, тем больше вероятность обучения и развития персонала в организации. Недостаточный уровень знания у вновь нанимаемых специалистов - предиктор обучения данной группы.

Обучение офисных работников и служащих определяется численностью предприятия (здесь также лидируют крупные предприятия), более высокой заработной платой на предприятии, а также недостаточным уровнем квалификации вновь нанимаемых работников. Численность работников, необходимость переобучения новичков также оказывают влияние.

В таблице 1.2 приведены обобщенные результаты анализа факторов, влияющих на стратегию обучения по категориям персонала.

Таблица 1.2 - Оценка факторов, влияющих на стратегию обучения

Факторы	Руководители	Специалисты	Клерки	Квалифицированные рабочие
Отрасль	+	+	-	+
Численность рабочих	+	+	+	+
Soft skills	+	-	-	-
Относительная успешность	+	+	-	+
Логарифм заработной платы	+	+	+	-
Недостаток навыков у новичков	+	+	+	+

Таким образом, основные характеристики предприятия, определяющие стратегию обучения на предприятии, - это численность занятых (фирмы, размером более 500 человек, по сравнению с менее крупными предприятиями, обучают сотрудников всех категорий, применяя наиболее широкий спектр методов обучения); недостаток навыков у новичков является вторым значимым фактором. Различия по категориям персонала: на обучение руководителей влияет уровень softskills, незначимый для прочих категорий; заработная плата незначима только при принятии решения об обучении квалифицированных рабочих (вне зависимости от успешности, финансового положения, оплаты труда).

1.3 Виды обучения, применяемые в компаниях

Подготовка персонала - это обучение навыкам, позволяющим повысить производительность труда работника в процессе последовательного совершенствования профессиональных знаний, навыков и умений. В практике строительных организаций сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте и вне рабочего места.

В таблице 1.3 перечислены основные преимущества и недостатки обучения и повышения квалификации персонала на рабочем месте. Большая часть из них подтверждается опытом многих организаций.

Таблица 1.3 - Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте

Преимущества	Недостатки
Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации.	Участники встречаются только с работниками той же организации
Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы
Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ.	Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.
Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты.
Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии.

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированном на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций [6]. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения, - высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

Одним из самых важных и успешных методов, способствующим развитию профессионала, является наставничество. Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого новичок хорошо знает; оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным - от полного отсутствия нужных навыков до «солидного багажа», тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании.

Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов, - медицине, виноделии, управлении [23]. Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Наставничество достаточно широко используют в России. Вообще, это самый естественный, хотя далеко не самый простой метод обучения персонала [3].

Наконец, нередко наставничество отождествляют с коучингом. Так очень часто пишут в программах тренингов. Но это совершенно разные вещи. Коучинг - это предпосылка наставничества в программах по обучению и развитию персонала, поскольку он направлен на изменение некоторых поведенческих проявлений и на освоение специфических навыков. Инструмент коучинга - задавание вопросов. Наставничество же - это передача опыта и информации.

Следующий метод обучения на рабочем месте - Shadowing- один из самых просто реализуемых и незатратных методов обучения персонала. Этот метод предполагает, что к сотруднику прикрепляют «тень» (shadow - тень (англ.)). Это может быть выпускник вуза, мечтающий работать в этой компании, или человек, который проработал в компании какое-то и время и хочет поменять отдел или занять интересную ему должность. Работодатель делает его «тенью» на один-два дня, чтобы посмотреть, сохранится ли мотивация этого человека, или нет. Компании очень широко используют этот метод, чтобы сократить затраты на подбор персонала, то есть на постоянную замену людей, которые уходят из-за того, что их ожидания не оправдались.

Обучение персонала на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места [22].

Обучение вне рабочего места также имеет, как свои преимущества, так и недостатки, которые представлены в таблице 1.4.

Таблица 1.4 - Преимущества и недостатки обучения вне рабочего места

Преимущества	Недостатки
Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций	Вряд ли точно соответствует потребностям организации Доступность и частота обычно установлены внешней организацией
Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах организации.	Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы.
Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении	Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена.
Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри Вашей организации	Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы
В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы

Методами обучения вне рабочего места является самообучение, secondment и learning.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер.

Secondment - это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. При этом secondment не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года) [12].

Е-learning, или дистанционное обучение, - это форма организации учебного процесса, которая базируется на использовании традиционных и новых информационных технологий, обеспечивающих интерактивное взаимодействие удаленных участников образовательного процесса, доставку учащимся основного объема учебного материала, самостоятельную работу по его освоению и выработке практических навыков, оценку знаний и навыков, приобретенных в процессе обучения. В Европе этот метод используют 54 % компаний [25].

Дистанционное повышение квалификации специалистов строительных специальностей согласно требованиям НОСТРОЙ включает в себя перечень программ по безопасности строительства, организации строительной деятельности и качеству устройства объектов, а также общие курсы по охране труда и пожарно-техническому минимуму.

Для эффективного использования e-learning требуется очень высокая дисциплина, даже самодисциплина, в первую очередь. В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей: эти программы эстетически красивы, от них буквально невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается. На Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала пришли к выводу, что в чистом виде он неэффективен и дошли за этот короткий срок до такого уровня развития, что уже командообразование многие компании делают через e-learning.

В современной практике повышения квалификации наиболее распространенными являются следующие методы: лекции, тренинги, семинары, программированное, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, case-study (анализ конкретных, практических ситуаций), деловые и ролевые игры.

Традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения и повышения квалификации вне рабочего места является лекция. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты.

Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению - проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме [17].

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций (содержание конкретной ситуации), а также развить навыки анализа принятия решений, разработки стратегии и тактики. Для успешного использования метода практических ситуаций от обучающихся требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.

Семинары также предлагают большую активность участников, чем на лекциях, и используются для совместного обсуждения проблемы, выработка новых решений и поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию новой культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях - проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Тренинги призваны развивать определенные управленческие навыки - управление исполнением, планирование делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр [16].

Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После работы над каждым блоком обучающийся должен выполнить задания, показывающие степень усвоения изучаемого материала.

Преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе. Переход к следующему блоку материала происходит только после того, как усвоен предыдущий.

Учебная дискуссия заключается в проведении учебных групповых дискуссий по конкретной проблеме в относительно небольших группах обучающихся (от 6 до 15 человек). Учебная дискуссия отличается от других видов дискуссий тем, что новизна ее проблематики относится лишь к группе лиц, участвующих в дискуссии, т. е. то решение проблемы, которое уже найдено в науке, предстоит найти в учебном процессе в данной аудитории.

Этот метод позволяет максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению изучаемого ими материала. Это обусловлено тем, что в групповой дискуссии не преподаватель говорит слушателям о том, что является правильным, а сами обучающиеся вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, предложенных преподавателем, максимально используя свой личный опыт.

Учебные групповые дискуссии дают наибольший эффект при изучении и проработке сложного материала и формировании нужных установок. Этот активный метод повышения квалификации обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса знаний и навыков из одной области в другую.

Подводя итоги, необходимо отметить, что названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

 

.4 Показатели эффективности и качества обучения

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Раз на учебу затрачены деньги, то следует точно знать, что же взамен сможет получить организация.

Информацию, полученную в результате оценки эффективности конкретных учебных программ, необходимо анализировать и использовать при подготовке и проведении аналогичных программ в будущем. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд.

В идеале оценку эффективности обучения следует производить постоянно, в качественной либо количественной форме оценивая влияние обучения на такие показатели работы организации, как продажи, качество продукции и услуг, производительность труда, установки работников и др.

Основная причина, по которой организация должна оценивать эффективность учебных программ, - это выяснение того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня рабочих показателей, сформировать необходимые навыки или установки, должна быть изменена или заменена другой программой. Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Даже хорошие программы могут потерпеть неудачу по многих причинам: могут быть поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, может быть плохо организован сам процесс обучения, возможны срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки людей) и др. Выявление причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, и их анализ, позволяют предпринять в будущем необходимые корректирующие меры.

Оценка эффективности обучения может проводиться с помощью тестов, опросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.п. Оценивать эффективность обучения могут как сами обучающиеся, так и руководители, специалисты отделов обучения, преподаватели, эксперты или специально созданные целевые группы.

Можно выделить пять критериев, обычно используемых при оценке эффективности обучения. Данные представлены на рисунке 1.5.

Рассмотрим эти критерии.

Мнение обучающихся. Выяснение мнения обучающихся о той учебной программе, по которой они только что прошли обучение, о ее полезности, интересности является принятой практикой во многих организациях.

Рисунок-Критерии, используемые при оценке эффективности обучения

Это предполагает выяснение их мнения по следующим вопросам:

содержание учебной программы (насколько интересно, практическая ценность, доступность для понимания);

качество преподавания (квалификация преподавателя, стиль преподавания, используемые методы обучения);

общие условия и обстановка во время обучения (физические условия, отсутствие отвлечений и т.д.);

степень достижения целей обучения (соответствие ожиданиям слушателей, готовность слушателей использовать результаты обучения в практике своей работы).

При оценке мнений исходят из того, что если программа обучения понравилось участникам, значит, она является достаточно хорошей. Мнение обучающихся рассматривается как оценка экспертов, способных объективно оценить учебную программу по предлагаемым критериям (показателям). Обучающимся обычно предлагают по завершении обучения заполнить специально разработанные анкеты, где могут содержаться, например, следующие вопросы:

Насколько полезной для вас была эта программа?

Насколько интересным было обучение?

Насколько актуальной была тематика обучения? и т.п.

Ответы слушателей могут дать важную информацию об их отношении к обучению, к тому, как был преподнесен материал преподавателем, и выявить их готовность к использованию полученных знаний и навыков в своей работе.

Усвоение учебного материала.

Чтобы оценить степень усвоения слушателями учебного материала, преподаватель или организатор учебы должен ответить на два главных вопроса:

Что должен уметь делать ученик, чтобы продемонстрировать, что он усвоил предмет?

Что должен знать обучающийся? На какие вопросы он должен быть способен дать ответы?

Именно полнота усвоения знаний и прочность приобретенных навыков является теми показателями, на основе которых оценивается успех обучения. Оценить полноту усвоения учебного материала можно при помощи устных опросов, контрольных работ, тестирования, устных или письменных зачетов и экзаменов. Как письменная, так и устная форма проверки знаний предполагает, что обучающимся задают разнообразные вопросы.

К сожалению, большинство российских компаний не делает практически никаких попыток выяснить, в какой степени был усвоен учебный материал работниками, прошедшими обучение. Часто приходиться сталкиваться с тем, что процедура "зачета" или "тестирования", которыми пугают слушателей, на деле оказывается чистой формальностью - зачет получают все, а заполненные бланки с результатами тестирования прямым ходом, без проверки отправляются в корзину. Конечно же, и такая форма "контроля усвоения" имеет право на существования - в этом случае она выполняет функцию повышения мотивации слушателей к обучению. Но если можно взять от этой процедуры гораздо больше, то не следует от этого отказываться.

Поведенческие изменения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после прохождения курса обучения, когда они возвращаются к своей работе. К примеру, обучение технике безопасности должно иметь итогом более высокий уровень соблюдения правил обращения с горючими или ядовитыми веществами; обучение вождению - овладение навыками вождения, безопасная езда; тренинг делового общения - уменьшение числа конфликтов в организации, более высокий уровень сотрудничества между работниками организации.

Рабочие результаты.

Эффективность программы обучения можно оценить также и по результатам производственной деятельности тех, кто прошел обучение. Если результаты работы организации, подразделения или отдельного работника улучшаются, то это и есть та реальная выгода, которую получает организация в результате обучения. Стимулом для того, чтобы начать обучение персонала, может быть слишком высокий уровень отходов или брака. При этом целью обучения работников будет сокращение отходов, например, с 10 до 3 процентов. Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение было успешным. Успех курса по маркетингу можно оценить через определение объема продаж или через оценку степени удовлетворенности покупателей, выявленную в результате их опроса. Можно предложить непосредственным руководителям работников, прошедших обучение, оценить, насколько хорошо они применяют те знания, которые они получили за время обучения. Такую процедуру оценки можно повторить через какое-то время (через 1 месяц, 3 месяца, 6 месяцев или больше).

Эффективность затрат.

Программы обучения следует также оценивать на предмет эффективности затрат. Обучение должно быть выгодным для организации, то есть надо стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения.

Например, в компании "Хониуэлл" эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции определяется по формуле:

Э=П х N х V х K - N х З, (1.1)

где П - продолжительность программы (в годах); N - количество обученных работников; V - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (долл.); К - коэффициент прироста результативности в результате обучения: З - затраты на обучение одного работника (долл.).

Обучение должно быть составной частью работы организации, неотделимой от ее основных целей. Обучение стоит денег, но эти вложения окупаются через повышение производительности, качества, удовлетворенности потребителей. Кроме того, и сотрудники высоко ценят те возможности, которые им открывает обучение.

Можно выделить следующие показатели эффективности обучения и методы их расчета (таблица 1.5):

Таблица 1.5 - Показатели эффективности обучения и методы их расчета

Направление оценки	Показатель	Метод расчета
Расходы на обучение	Доля расходов на обучение	Отношение расходов на обучение к общим расходам
	Расходы на одного работника	Расходы на обучение, поделенные на число обученных сотрудников
	Расходы на обучение в расчете на час занятий	Общие расходы на обучение, поделенные на общее время обучения
Отдача на вложения в обучение	Достигнутая экономия по отношению к затратам на обучение	Общая экономия за счет использования неиспользованных ранее ресурсов или предотвращения потерь, поделенная на сумму расходов на обучение
	Процент улучшения производственных показателей после обучения в расчете на один курс	Процент работников, улучшивших производственные показатели (разница в показателях до и после обучения
	Доход в расчете на одного работника за год	Общий доход или объем продаж, поделенный на общее число работников
	Прибыль в расчете на одного сотрудника за год	Общая годовая прибыль до выплаты налогов, поделенная на общее число работников
Обеспеченность квалифицированными специалистами	Число сотрудников отдела обучения на 1000 работников компании	Численность отдела обучения, поделенная на общее число работников х 1000
Оценка работы отдела обучения	Удовлетворенность со стороны потребителей услуг отдела обучения и развития персонала	Отношение числа потребителей услуг отдела обучения, давших оценку «хорошая работа» или «эффективная работа», к общему числу потребителей, заполнивших оценочные листы

Понятно, что для разных видов оценки критерии будут несколько различаться. Например, для оценки первичного обучения критерии могут быть следующими: знание продуктов и услуг, профиль личности, коммуникативные навыки взаимодействия с клиентами; активность в учебном процессе. А для оценки практики, мониторинга и плановой оценки могут также добавиться такие критерии как стремление к развитию, соблюдение корпоративной культуры и т.д.

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов, которые представлены на рисунке 1.5.

Рисунок - Этапы процедуры оценки эффективности обучения

1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определения его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.

. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;

количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);

качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).

. Сбор данных в процессе обучения и после обучения(по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Это позволяет внести необходимые коррективы в содержание программы, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и живыми и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.

Данные после обучения могут быть собраны разными способами (таблица 1.6.).

Таблица 1.6 - Технология оценки эффективности обучения

Критерий оценки	Содержание	Когда проводится	Кем проводится	Методы
Мнение обучающихся	Выяснение того, как обучающиеся оценивают проведенное обучение, что им понравилось и что не понравилось, содержание материала.	Во время или по завершении обучения	Специалисты отдела обучения/отдела персонала Преподаватели В небольших организациях - представители руководства	Опросы/ анкетирование Интервью Наблюдение Беседы со слушателями
Поведенческие изменения	Определение того, как изменились значимые особенности рабочего поведения; как изменились установки, лежащие в основе рабочего поведения	До, во время и после обучения	Специалисты отдела обучения Непосредственный руководитель Психолог/социолог	Опросы Тестирование Структурированное интервью Наблюдение
Рабочий результат	Выявление изменений производительности и качества труда	До и после обучения	Отдел труда и зарплаты Непосредственный руководитель	Анализ производственных показателей Оценка уровня брака, уровня ошибок в работе и т. п.

Чаще всего слушателей сразу по завершении обучения просят заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. К сожалению, с помощью таких опросников можно получить довольно ограниченную информацию для оценки эффективности обучения, хотя и она может дать ориентиры для изменения программы, улучшения ее организации, усиления мотивирующего эффекта и улучшения возможностей практического использования полученных знаний и навыков. Для оценки степени усвоения слушателями учебного материала, изучаемого ими в рамках учебной программы, по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование (в том числе с использованием компьютера) или оценены производственные показатели или навыки, на развитие которых была направлена данная программа обучения.

. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее.

Если возможно, также сравниваются производственные показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями работников, не проходивших обучение (контрольной группы). Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации некоторую пользу и в конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим "удовольствием", чтобы полагаться здесь на удачу. Эффективность обучения - это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые нужно оценивать количественно или качественно.

Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени. К примеру, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после завершения обучения. Возможен также кумулятивный эффект, когда достаточно высоких результатов можно ожидать после серии тренингов. И, кроме того, результаты работы отдельных работников, подразделений или всей компании могут улучшиться по причинам, не имеющим никакого отношения к обучению. Серьезной проблемой, которая не позволяет в должной мере использовать результаты оценки эффективности обучения, является практика, когда оценкой эффективности обучения занимаются сотрудники отделов обучения. Трудно ожидать полной объективности оценки и оперативной реакции на негативные итоги обучения по тем или иным программам от отдела, который, собственно, и занимается организацией учебы сотрудников. В идеале оценивать эффективность проведенного обучения, его нужность и полезность должен все-таки заказчик или потребитель этой услуги, а не исполнитель.

Для более полного использования результатов обучения в профессиональной деятельности работников, прошедших обучение, могут быть использованы следующие подходы:

структурная реорганизация работы;

содержательное насыщение работы;

изучение и использование опыта других организаций.

Структурная реорганизация работы− это включение в структуру рабочих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки работника. Например, должностные обязанности продавца или секретаря могут быть представлены в виде лестницы, где каждая новая ступень предполагает выполнение более широкого круга обязанностей и все более сложных задач, что требует соответствующего обучения и специальной подготовки. Этот метод может быть применен в отношении сотрудников любого уровня и для любых видов деятельности, начиная от относительно простых работ (например, шофера, кассира, администратора или бухгалтера) и заканчивая руководителями разных уровней.

Другой путь расширения возможностей использования полученных знаний и навыков после завершения программы обучения заключается в том, чтобы сделать работу человека после завершения обучения более содержательной. Это можно сделать, не только повышая уровень ответственности работников, делегируя им более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы и привлекая к реализации поданных предложений.

Для того чтобы удержать и закрепить в организации работника, прошедшего обучение, необходимо владеть максимально полной информацией о том, как решается задача использования результатов обучения в других компаниях, каков у них уровень оплаты труда по соответствующим специальностям и должностям, какие преимущества получают работники, регулярно повышающие уровень своей квалификации. Это могут быть не только деньги, льготы, но и более интересная и содержательная работа или возможность быстрого профессионального или должностного роста. Организациям, ориентированным на развитие, свойственно работать на перспективу и готовить людей к выполнению более сложных и ответственных обязанностей, чем те, которые они выполняют в настоящий момент. Это рождает у людей чувство перспективы. Получение высокой отдачи от обучения невозможно без должного настроя работников, завершивших учебу по той или иной программе. Лицам, отвечающим за профессиональную подготовку и развитие персонала, в тесном взаимодействии с руководством компании следует продумать способы мотивации работников, которые в результате прохождения обучения приобрели более высокий уровень квалификации, к напряженной и длительной работе в интересах организации, пути и методы их удержания. Заинтересованным в развитии сотрудникам, которые доказали свою приверженность организации и ее целям, следует предоставить возможность подготовки к более сложной, ответственной и интересной работе. При этом надо иметь в виду, что к решению этих задач следует приступать одновременно с формированием политики предприятия в сфере обучения персонала.

Вывод. Обучение и повышение квалификации в настоящее время имеет большое значение, так как работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала.

2. Исследование корпоративной культуры в ООО «Флора-Л»

 

.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Флора-Л»(далее ООО «Флора-Л) является российским производителем органического удобрения и работает на рынке с 2009 г.

ООО «Флора-Л» находиться в п. свх. Песковатский Липецкой области, Грязинского района.

ООО «Флора-Л» производит биогумуса EBG. Биогумус EBG - это натуральное органическое удобрение с оптимальным содержанием питательных веществ. ООО «Флора-Л» - официальный российский экспортёр вермикомпоста на территории стран ЕС.

Производство находится в экологически чистой местности Центрального Черноземья, на собственной территории в 4 га, вдали от промышленных предприятий, производственные площади - более 8000 м² отапливаемых помещений с автономным газо- и водоснабжением.

ООО «Флора-Л» в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, в частности Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». ООО « Флора-Л» действует на основании Устава общества от 12.12.2008 г.

Общество является юридическим лицом и обладает всеми правами и обязанностями юридического лица с момента его государственной регистрации в соответствии с законодательством РФ:

имеет круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием, фирменный знак, другие необходимые реквизиты;

осуществляет права владения, распоряжения и пользования принадлежащим ему обособленным имуществом в соответствии с целями и предметом своей деятельности и учитываемое на его самостоятельном балансе;

может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде;

вправе открывать все типы счетов в учреждениях банков в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации;

вправе создавать филиалы и открывать представительства в Российской Федерации и за ее пределами;

вправе создавать дочерние и зависимые общества с правами юридического лица на территории Российской Федерации и за ее пределами;

вправе размещать облигации и иные эмиссионные ценные бумаги в порядке, установленном законодательством о ценных бумагах;

быть учредителем в хозяйственных обществах, некоммерческих организациях, союзах.

Органами управления Общества являются:

Общее собрание Участников;

Исполнительный орган - Генеральный директор.

Состав: в штате организации - 50 человек.

Генеральный директор:

- в пределах, установленных договором, открывает и закрывает счета в учреждениях банков, проводит операции по таким счетам;

без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

издает приказы о назначении на должность работников Общества, об их переводе и увольнении, заключает с ними контракты, утверждает штаты, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

осуществляет иные полномочия.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.

Основные направления деятельности общества:

производство удобрений;

оптовая, розничная торговля;

посредническая деятельность;

покупка, производство, переработка, хранение и реализация сельскохозяйственной продукции;

услуги по сдаче в аренду производственных и жилых помещений, материальных средств и иного имущества;

транспортные услуги (грузовые и пассажирские перевозки);

осуществление иной деятельности, направленной на достижении целей общества и не запрещенной действующим законодательством.

Миссия организации - это ее философия, долгосрочное стратегическое видение бизнеса, ключевые ценности и убеждения. Миссия основана на таких характеристиках компании, которые являются ее сильными сторонами и могут сделать ее успешной на рынке. Миссия предприятия является платформой для постановки стратегических целей, задает общий вектор развития бизнеса и позволяет правильно расставить приоритеты.(рис. 2)

Рисунок - Содержание миссии организации

Миссия ООО «Флора-Л» - жить на здоровой земле, в окружении природы и в гармонии с ней, используя технологии, предоставленные самой природой. Миссия организации ООО «Флора-Л» стремимся создать безопасную среду, исключая использование ядохимикатов.

Применение органических удобрений -эффективное решение вопросов экологии, здоровья почвы и растений. ООО «Флора-Л» использует только природные технологии. Чтобы обеспечить высокое качество продукции и исключить влияние на биосистему вредных выбросов, большинство операций выполняется вручную.

Биогумус EBG:

восстанавливает естественное плодородие почвы, в т.ч. и после пожаров, засухи;

связывает в почве тяжелые металлы и радионуклиды, не дает растениям и почве накапливать нитраты;

обеспечивает стойкий иммунитет у растений;

сокращает сроки произрастания семян и саженцев, сроки созревания плодов;

увеличивает содержание витаминов растений;

повышает урожайность и улучшает вкусовые качества выращиваемой продукции;

стимулирует рост и цветение растений;

усиливает интенсивность окраски газонной травы, листьев деревьев и цветов;

гарантирует максимальную приживаемость деревьев при пересадке.

Удобрение изготавливается в соответствии с техническими и иными требованиями. В качестве основы для удобрений EBG используется навоз крупного рогатого скота, который подвергается длительному компостированию - для запуска процесса образования стабильных форм гумуса с хорошо связанными в их составе питательными веществами, и для повышения безопасность использования конечного продукта.

Окончательную и максимально эффективную переработку обеспечивает естественная биосистема - популяция калифорнийского дождевого червя, обогащающая биогумус EBG собственной микрофлорой, аминокислотами, ферментами, витаминами и другими биологически активными веществами, которые подавляют болезнетворную микрофлору почвы, питают и защищают растения, восстанавливают плодородие. Биогумус EBG превосходит по содержанию гуминовых веществ, присутствующих в нем в наиболее эффективной форме, все известные органические удобрения.

Биогумус EBG не только содержит основные элементы питания растений (азот, фосфор, калий, магний, цинк и др.). Он также богат особыми веществами - гуминовыми кислотами. Под воздействием этих кислот макроэлементы, присутствующие в почве в недоступной для растений форме, становятся подвижными и легко усваивается. Гуминовые кислоты, поступая в почву, создают вокруг корней подобие защитной пленки и ограждают растения от тяжелых металлов и токсинов. Благодаря этому удобрение связывает в почве радионуклиды и не дает растениям накапливать нитраты.

Согласно заключению российских ученых, биогумус EBG содержит зрелые и качественные гуминовые вещества и фульвокислоты с широким набором амфифильных фракций, обеспечивающих высокую эффективность даже на самых истощенных и ослабленных антропогенной нагрузкой почвах.

.2 Анализ кадрового состава ООО "Флора-Л"

Корпоративную культуру формирует поведение сотрудников, поэтому кадры оказывают на неё решающее влияние. Исходя из этого, при определении особенностей и характера сложившейся культуры организации необходимо проанализировать численность работников, возраст, образование, стаж работы и другие показатели.

Проведя количественный анализ состава персонала ООО «Флора-Л», можно сказать, что штат сотрудников укомплектован и фактически составляет в 2013 г. - 40 человек от штатного 42 человека, в 2014 г. - 43 человек от штатного количества 45 и 2015 г. - 50 от штатного 52 человека. (таблица 1) Так, штатная численность персонала за три года увеличилась человек, а и фактически возросла на 10 человек.

Таблица 2-Движение персонала в ООО «Флора-Л»

	Количество уволенных	Количество принятых
2013 г.	7	5
2014 г.	3
2015 г.	1	8

Как было сказано ранее, штатная численность организации составляет 50 человек. Из них 20 женщин и 30 мужчин (рисунок 1). Следует отметить, что мужские коллективы менее эмоциональны и конфликтны в сравнении с женскими коллективами.

Рисунок- Распределение персонала по полу в ООО «Флора-Л»

Рассмотрим качественный состав трудовых ресурсов ООО «Флора-Л», то есть, распределение работающих по возрасту, по уровню образования и по стажу работы. Распределение по возрасту выглядит следующим образом (рисунок 2).

Рисунок - Распределение по возрастам в ООО «Флора-Л»

По данной диаграмме видно, что 36 %, т.е. 18 работников от общего числа в возрасте от 31 до 35 лет. В возрасте 18-25 лет 8 человек (6 %); в возрасте 26-30 лет 11 человек (22 %); в возрасте 36-40 лет 10 человек (20 %); всего 6 % от общего числа работники в возрасте 41-50 лет ( 3 человека). Так, большую часть персонала организации составляют работники от 26 до 35 лет. Следует отметить, что персонал такого возраста уже имеет значительный профессиональный опыт, стремится к профессиональному развитию и карьерному росту, хотя уже не настолько энергичен и мобилен, как более молодые сотрудники. У многих работников этой возрастной категории есть семья и дети, поэтому наличие стабильного заработка для них наиболее важно.

Рассмотрим распределение персонала предприятия по уровню образования (рисунок 3). Структура персонала по уровню образования характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки.

Рисунок - Распределение по уровню образования в ООО «Флора-Л»

Таким образом, из данных, представленных на рисунке3, видно, что основная масса работников (44 %) имеют средне-специальное образование.

Из них 28 человек (36 %) имеют высшее образование, а неполное высшее 22 человека (20 %). К ним относятся руководители, а так же специалисты из числа менеджеров по продажам.

Важнейшей составляющей кадрового потенциала любой организации является наличие у персонала опыта работы. Рассмотрим работников по стажу работы в ООО «Флора-Л». В таблице 2.1 представлено распределение персонала по стажу работы в ООО «Флора-Л».

Таблица 2.1-Распределение работников по стажу работы в ООО «Флора-Л»

Стаж работы	Численность (чел.)	%
до 1 года	5	10
от 1 до 5	12	24
от 5 до 10	25	50
от 10 до 20	5	10
от 20 и выше	3	6

Для большей наглядности отобразим данные на рисунке 4.

Рисунок - Распределение по стажу работы в ООО «Флора-Л»

Таким образом, на основании представленных данных можно сделать вывод, что основная масса работников - это люди, отработавшие на предприятии от 5 - 10 лет. В целом, стаж работы большей части персонала свидетельствует о высоком кадровом потенциале.

Рассмотрим работников ООО «Флора-Л» по должностям:

Таблица 2.2- работники ООО «Флора-Л» по должностям:

Должность	Кол-во
Генеральный директор организации	1
Директор по продажам	2
Директор по производству	2
Бухгалтер	3
Водитель	2
Менеджер по продажам	10
Рабочие	30

Как видно из данных таблицы 2.2, доля рабочего в организации имеет наибольший удельный вес в структуре персонала. Значительную часть так же составляют менеджеры по продажам.

Структура ООО «Флора-Л» представлена на рисунке.

Рисунок - Организационная структура ООО «Флора-Л»

Из рисунка видно, что общее руководство ООО «Флора-Л» осуществляет генеральный директор. Ему непосредственно подчинены директор по продажам и директор по производству.

Итак, проанализировав характеристики персонала ООО «Флора-Л», приходим к выводу, что на предприятии невысокая сменяемость кадров. В коллективе предприятия наблюдается значительное преобладание работников мужского пола. Основная часть сотрудников - лица в возрасте от 26 до 35 лет. Все эти особенности кадрового состава не могут не оказывать влияния на стиль трудовой деятельности персонала организации, в том числе, на его корпоративную культуру.

Глава 3. Совершенствование системы обучения персонала

 

.1 Мероприятия, направленные на совершенствование системы обучения в компании ООО «Флора-Л»

 

Чтобы обеспечить успех компании, сегодня недостаточно инвестировать средства в материальную составляющую бизнеса, нужно инвестировать в квалификацию сотрудников. Для этого в компании ООО «Флора-Л» следует выстроить эффективную систему обучения:

- еще на этапе рекрутинга тщательно отбирать кандидатов, объективно оценивая их знания и навыки;

в процессе адаптации уточнять потребности новичков в обучении;

своевременно повышать квалификацию штатных сотрудников.

Обучение персонала на предприятии должно быть тесно увязано с направлениями деятельности, реализуемыми ООО «Флора-Л» для достижения его цели и миссии. На предприятии необходимо реализовать принцип непрерывности повышения профессиональной подготовки работников в течение всего периода их профессиональной деятельности. Направления обучения должны выбираться исходя из стратегических приоритетов Общества и обеспечения его текущей деятельности. Благодаря такому подходу будет обеспечиваться корреляция уровня квалификации работников и их карьерного роста.

Без четкой, содержательной и доступной программы адаптации новички не скоро смогут выйти на нужный уровень производительности труда, использовать на рабочем месте свои знания и умения. Но и после завершения периода адаптации нужно провести оценку и определить дальнейшие потребности в обучении, обучать работников и постоянно отслеживать соответствие их знаний и умений производственным требованиям.

Можно выделить несколько этапов обучения нового сотрудников в ООО «Флора-Л», которые представлены на рисунке.

Рисунок- Рекомендуемые этапы обучения новых сотрудников в ООО «Флора-Л»

Этап знакомства с организацией длится 1-6 недель и включает в себя проведение разъяснений с новым сотрудником относительно миссии, целей и задач организации, а также его роли в ней; знакомство с персоналом организации; сплочение коллектива; помощь в адаптации к новым условиям в организации.

Этап подразумевает так же возможность проведения тренингов направленных на командообразование, закрепление наставника, ознакомление с деятельностью организации непосредственно в работе с наставником. Эффект от спаренной работы «новичка» с наставником довольно высок, так как наставник может делегировать часть своих обязанностей, после соответствующего обучения, обучаемому.

Этап активной работы (7-17 неделя). На этом этапе недавно пришедший в организацию сотрудник начинает свои самостоятельные действия. Тут ему так же необходим небольшой контроль со стороны директора организации. Возможно использование таких обучающих технологий как Case-study, деловые и ролевые игры, тренинги, направленные на улучшение коммуникационных возможностей.

Этап повседневной работы (17-24 неделя). Сотрудник полностью адаптировался в организации и овладел в достаточной степени необходимыми профессиональными навыками. На этапе происходит вовлечение этого сотрудника в обучение новых сотрудников, передача опыта. Так же проводятся различные тренинги, направленные на сплочение команды.

Процессы подбора, адаптации и обучения, по большому счету, являются звеньями неразрывной цепочки повышения качества персонала.

Одним из способов решения проблемы квалификации рабочего персонала в ООО «Флора-Л» является построение внутренней системы обучения. Предпосылками для создания такой системы обучения в ООО «Флора-Л» являются:

недостаточная внутренняя мотивация персонала;

система обучения должна мотивировать сотрудников к профессиональному росту, стимулировать их к повышению качества работы;

недостаточная управленческая компетентность менеджеров среднего звена;

необходимость гибко оценивать и реагировать на результаты обучения и иметь возможность корректировать обучающие программы.

В системе должен быть простой и эффективный инструментарий мониторинга результатов обучения.

Основные рекомендуемые этапы обучения как системы для ООО «Флора-Л» представлены на рисунке.

Преимуществом данной схемы является простота, гибкость, эффективность в достижении результата.

Также на предприятии нужно разграничить способы обучения подготавливать сотрудников можно как внутри, так и вне компании. Создание внутреннего подразделения, занимающегося обучением и повышением квалификации персонала, сегодня считается целесообразным и эффективным во многих сферах экономики. Так как ООО «Флора-Л» - это крупная строительная компания, то наличие подобной службы более чем оправдано.

Рисунок- Рекомендуемые этапы в построении системы обучения в ООО «Флора-Л»

Во-первых, это обучение персонала рабочих специальностей введение в работу новых сотрудников, а также обучение опытных рабочих современным технологиям, работе с запускаемым новым оборудованием и многочисленным инновациям, регулярно разрабатываемых в строительстве. Такая подготовка нужна рабочим и в случае работы компании над различными по технологиям объектами.

Во-вторых, внутреннее обучение это возможность повышения квалификации сотрудников инженерных, проектных, технических подразделений, как с помощью собственных наставников, так и путем привлечения внешних. Если такой подготовкой занимается штатный сотрудник, то он обязан соответственно предстоящим задачам компании отслеживать готовность персонала к их выполнению и по необходимости черпать учебный материал вне компании. Затем актуальная информация, нормативные документы, иные учебные материалы наставник доносит сотрудникам в доступной форме и в том виде, которые нужны для выполнения того или иного проекта.

Впрочем, обучать и рабочих, и инженерно-технический персонал можно, оплачивая им учебу в профильных вузах на заочных и дистанционных отделениях, регулярно отправляя на курсы переквалификации или повышения квалификации. Такая учеба требует больших затрат для компании и более привлекательна для сотрудника, который в результате получает документ, подтверждающий его квалификацию. А потому, вкладывая средства во внешнее обучение персонала, руководство компании зачастую перестраховывается с целью не допустить перехвата обученного специалиста конкурентами. Сотрудник, прежде чем начать обучение за счет работодателя, берет на себя обязательство отработать в компании определенный период времени (либо же вернуть вложенные в его подготовку деньги), а также гарантирует практичную пользу для компании от своего обучения.

Кому не обойтись без внешнего образования, регулярной подготовки на всевозможных тренингах и семинарах, так это руководителям среднего и высшего звена. Нужные знания, будь то финансы, работа с другим строительным персоналом, кризис-менеджмент, маркетинговые технологии и другие, эта категория сотрудников получает с помощью специальных образовательных программ, семинаров и спецкурсов. Сегодня преподаванием таких курсов занимаются как именитые вузы, так и специализированные учебные центры, где учеба проводится экспресс-методами, призванными дать максимально полезные знания за минимально короткий срок.

При определении потребности в обучении сотрудников следует, прежде всего, исходить из:

целей компании и перспективных планов ее развития (определяют руководители высшего уровня);

данных о реализации этих планов и возникающих при этом проблемах (формулируют руководители среднего звена);

самооценки работников.

Программы повышения квалификации персонала должны быть сориентированы на достижение перспективных целей развития бизнеса, а специализированное обучение - на решение конкретных производственных, технологических или организационных проблем и повышение качества выполнения работниками поставленных перед ними функциональных задач. В то же время важнейшую роль в повышении эффективности обучения играет стремление самих сотрудников к профессиональному совершенству.

Основные задачи, рекомендуемые для службы по управлению персоналом в «Флора-Л» на этапе определения потребности в обучении, представлены на рисунке.

Рисунок- Задачи службы управления персоналом в определении потребности в обучении

Каждая программа обучения должна согласовываться с руководителем структурного подразделения, а при необходимости - корректироваться с учетом его пожеланий. Необходимо, чтобы сотрудники тоже оценивали свою потребность в обучении. Для этого надо составить анкету, ответы которой помогут конкретизировать задачи и направления обучения, прояснить ожидания в отношении результатов учебных программ. Рекомендуемая анкета для «Флора-Л» представлена в приложении 1.

После обработки анкет специалист отдела по работе с персоналом встречается с сотрудниками, для того чтобы люди смогли аргументировать свои пожелания, уточнить условия и сроки обучения. По результатам собеседования вносятся корректировки в индивидуальную программу развития, а также принимается решение о том, какая именно обучающая программа необходима сотруднику в данный период времени. Свои рекомендации по организации обучения специалист отдела по управлению персоналом представляет руководителю структурного подразделения.

Профессиональный рост сотрудников имеет как прямую, так и косвенную выгоду. Если в компании работают люди, обладающие большим опытом, навыками и способностями, это позволяет ей лучше удовлетворять желания клиентов, решать проблемы, бороться с кризисами и быстрее приспосабливаться к меняющимся условиям рынка. Например, оплачивая курсы повышения квалификации, фирма сможет приобрести знания о новых технологиях, поэтому в итоге она сэкономит деньги.

Кроме того, многие работники считают, что они будут щедро вознаграждены, если будут приобретать новые знания и справляться с трудными задачами. Сотрудники, потребности которых удовлетворены, работают усерднее и остаются в компании дольше тех, кому не предоставлялась возможность карьерного роста.

Основные способы создания атмосферы карьерного роста в ООО «Флора-Л» следующие:

открытость кадровой политики;

своевременное информирование работников о возможностях карьерного роста в рамках компании;

доведение до сотрудников условий карьерного роста;

создание целостной системы карьерного роста;

стимулирование карьерного роста путем увеличения объема материальных и нематериальных льгот;

атмосфера сотрудничества, поощрение карьерного роста каждого работника, начиная от поздравлений, размещенных на информационном стенде, и заканчивая материальным вознаграждением за переход на новую ступень карьерной лестницы.

Эффективная работа в этом направлении положительно влияет на результаты деятельности организации (рисунок 3.4).

Рисунок- Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации

Продуманная система смены должностей позволяет планировать повышения сотрудника заранее, не дожидаясь, когда он соберется уходить или станет просить увеличения зарплаты. Кроме того, указанный план является дополнительным мощным мотиватором для работников компании. Управление карьерой - один из мощных инструментов, находящихся в распоряжении менеджера по персоналу. Замещение вакансий сотрудниками компании - естественное решение кадровых проблем. Так называемое выращивание специалистов в рамках организации, их продвижение по карьерной лестнице не только обеспечивает фирму профессионалами, но и способствует ее позиционированию на рынке труда как привлекательного работодателя.

Планирование карьеры сотрудников в ООО «Флора-Л» должно начинаться с собеседования при трудоустройстве, поскольку именно в этот момент менеджер по персоналу оценивает профессиональный уровень претендента и его стремление к дальнейшему росту, что характеризует его карьерные амбиции. Из беседы с потенциальным сотрудником можно сделать выводы о том, каким образом и по какому принципу он готов строить свою карьеру. Об этом свидетельствуют достижения на предыдущих местах работы, причины смены вида трудовой деятельности или должности, которые ранее занимал работник.

Для каждого сотрудника в ООО «Флора-Л» следует составить карту карьерного роста (Приложение 2) с целью объективного представления и контроля его реализации. В этом плане прописываются, прежде всего, Ф. И. О., должность, подразделение и ступени роста, а самое главное - знания, которые необходимо получить, для того чтобы перейти на следующую ступень карьерной лестницы, навыки, которые надлежит приобрести, программа обучения, которую требуется сформировать.

Карту карьерного роста целесообразно составлять для работника даже в том случае, если он не попадает в кадровый резерв, а развивается как специалист, потому что компетенции в любом случае нужно наращивать, знания - обновлять, а опыт - накапливать.

Карьерная карта должна храниться вместе с другими документами сотрудника в его личном деле, более того, она может помочь распланировать обучение работников компании на несколько лет вперед.

Информацию, необходимую для составления карьерной карты сотрудника, который предполагает развиваться в самом ближайшем будущем, следует получить у непосредственного руководителя. Эти сведения включают в себя оценку руководителем работы подчиненного: что у него получается / не получается, стоит / не стоит развивать данного сотрудника и в каком направлении лучше это делать. Определяются недостатки, которые встречаются в работе сотрудника (не хватает знаний, умений, навыков, опыта и пр.), при помощи выбранных компанией методик, таких как ассесмент-исследования, тестирования, опросы и т. д. Подобную информацию легко получить при прохождении работником испытательного срока и адаптационного периода в данной компании. План прохождения испытательного срока и его выполнение в установленные сроки позволит выявить пробелы в знаниях и навыках работника, а также его предпочтения относительно карьерного продвижения, форм и методов обучения.

Обязательно общение менеджера по развитию с самим сотрудником. Такие собеседования можно отнести к разряду карьерных. Их целесообразно вносить в ежегодные планы работы с персоналом, как и все остальные мероприятия. Оптимальная частота проведения карьерных собеседований - один раз в год, т. к. за год работник может пересмотреть личные планы, развиться до необходимого уровня, изменить свои стремления и т. п. Однако не стоит полностью исключать ситуации, когда сотрудник не планирует развитие карьеры в данной сфере по причине невосприятия окружающей бизнес-среды или желания сменить род деятельности. Необходимо определить, существует ли в компании альтернативное рабочее место с новым карьерным планом. Если на этапе первичного выбора профессии данный специалист допустил ошибку, то менеджер по персоналу может помочь ему переквалифицироваться. Менеджер по развитию выявляет направленность деятельности сотрудника посредством определения профессиональной ориентации (тест на профориентацию), находит альтернативную сферу деятельности и предлагает начинать карьеру при наличии вакантного места необходимого уровня в рамках компании.

Менеджер по развитию решает вопрос о внесении сотрудника в список кадрового резерва компании, который разделен на различные уровни. Работник, в свою очередь, должен осознавать свою причастность к кадровому резерву (с учетом предполагаемого уровня).

При возникновении соответствующих вакансий, прежде всего, рассматриваются кадровые резервы первого и второго уровней, далее можно обратиться к источникам внешнего найма. По такой же схеме происходит восполнение внутреннего кадрового резерва.

Целесообразно в ООО «Флора-Л» для закрытия вакансии из кадрового резерва устраивать внутренний конкурс на замещение вакантной должности, участвовать в котором могут все желающие, которым необходимо только подать заявку. Участникам выдаются задания, часть из них следует выполнить дома, остальные - на рабочем месте. Продуктивно решение задач, имеющих важное значение для компании с точки зрения развития бизнеса. Полученные данные являются одним из источников информации, важной и полезной для администрации фирмы.

При планировании карьерного роста внутри компании силами менеджера по развитию работник экономит время и усилия. Он получает профессиональную помощь, а также осознает свою причастность к организации. То, как фирма заботится о своих сотрудниках, определяет уровень их лояльности к ней. Собственникам и руководителям необходимо помнить о том, что составление карьерных планов и их реализация способны привязать сотрудника к компании на длительное время.

Программа управления продвижением по службе дает подчиненным ООО «Флора-Л» возможность воспринимать себя и свою работу в организации как мероприятия, направленные на развитие не только предприятия, но и личности. Результатом внедрения программ карьерного роста является преданность интересам компании, повышение производительности, снижение уровня текучести, выгодное позиционирование организации на рынке труда.

Кроме того, развитие сотрудников не может являться отдельно взятым процессом, протекающим внутри компании. Оно обязательно влечет за собой развитие предприятия, даже если его не стимулировать: расширение кругозора, повышение профессионального уровня и смелое принятие решений обусловливают будущие изменения.

Наиболее эффективный метод оценки - аттестация, которую стоит провести после прохождения испытательного срока. Аттестация - выяснение соответствия работника занимаемой должности. Таким образом, существует определенный набор навыков и знаний, необходимых для успешной работы в данной отрасли и на определенной должности. Менеджер по развитию оценивают линейных работников на соответствие предъявляемым требованиям. Результаты аттестации заносятся в определенный раздел карьерной карты, где также фиксируются планируемые в дальнейшем аттестации, которые проводятся по результатам обучения и применения знаний, навыков, приобретенных в процессе практической работы. Учитывая тот факт, что планирование обучения включает сроки, виды и результаты, в аттестационном блоке карьерной карты можно зафиксировать те знания и навыки, которыми сотрудник должен обладать через три-пять или восемь-десять лет.

Эффективность аттестации рабочих мест будет достигнута лишь тогда, когда она будет проведена с учетом специфики и особенностей строительного производства. Следует отметить, что в строительстве рабочие места являются нестационарными и носят передвижной характер, и этим в основном отличаются от рабочих мест в промышленности.

Именно с учетом мобильного характера рабочих мест в строительстве должна проводиться эффективная аттестация. Это вызвано еще и технологией строительного производства, где предусмотрена строгая последовательность рабочих операций. Сегодня монтажники ведут монтаж конструкций на первом этаже, а через месяц-другой на 3-м, 5-м, 9-м и т. д. этажах. А это значит, что рабочие места должны быть дополнительно оборудованы средствами защиты от падения с высоты, технологической оснасткой, инструментами, средствами индивидуальной защиты и др.

Особенность проведения аттестации нестационарных рабочих мест должна состоять в том, что она должна проводиться подготовленными специалистами, имеющими строительное образование только по строительной методике и в соответствии с действующими отраслевыми нормами и правилами. Проведение качественной аттестации нестационарных рабочих мест во многом способствует предотвращению несчастных случаев на производстве.

В состав аттестационной комиссии необходимо включить работников службы охраны труда, группы разработки ППР (проектов производства работ), отдела кадров, механики, представитель аттестующей организации и др. Порядком проведения аттестации рабочих мест и нормативной основой экспертной оценки безопасности рабочих мест.

Для обеспечения этого указанные лица проходят обучение и проверку знаний требований охраны труда по установленной программе со сдачей экзаменов по билетам с выдачей удостоверений утвержденного образца. После создания аттестационной комиссии проводится идентификация рабочих мест. Для обеспечения полноты и достоверности идентификации и учета рабочих мест используются классификационные признаки рабочего места:

индивидуальное или коллективное;

стационарное или нестационарное;

профессиональное или технологическое.

Затем необходимо определить месторасположение и схема рабочего места. На строящемся объекте каждая бригада имеет определенный участок работ. Устанавливаются повторяющиеся параметры рабочего места применительно к определенному типу здания, состав нормокомплекта средств малой механизации, строительных машин, средств коллективной защиты. После этого выделяются рабочие места с аналогичными условиями труда. На каждое рабочее место составляется карта аттестации рабочего места, в которой экспертно определяются опасные и вредные факторы. При проведении оценки безопасности рабочего места должна осуществляться проверка выполнения предъявляемых к рабочему месту требований нормативных правовых актов, содержащих государственные нормативные требования охраны труда. Результаты измерений и оценки оформляются в виде протоколов рабочего места.

При составлении протокола оценки травмоопасности рабочего места можно применить экспертный способ проверки. Исходя из специфики и особенностей организации строительного производства, объектом оценки выполнения требований нормативных правовых актов являются:

организация стройплощадки и рабочих мест;

безопасность эксплуатируемых машин, оборудования, оснастки инструмента;

безопасность применяемых материалов, конструкций, изделий;

обеспеченность работников инструкциями по охране труда.

Основным документом в строительстве является организационно-техническая документация. При наличии вредных и опасных производственных факторов безопасность труда в строительстве обеспечивается на основе решений, содержащихся в указанной документации.

При проведении экспертного контроля изучаются ППР, при этом обращается внимание на правильную привязку стоянок грузоподъемного крана, расчет вылета стрелы крана в зависимости от тяжести конструкций, изделий и материалов, применение предупреждающих мероприятий, ограничивающих зону действия машин в случае возникновения опасности в местах нахождения людей, запрещение установки машин в зоне призмы обрушения грунта, на насыпном грунте или косогоре и т. д.

Экспертным путем определяется подготовленность строительных площадок и рабочих мест к выполнению работ в соответствии с требованиями п. 6.1.1 СНиП 12-03-2001.

При проверке организации стройплощадки и рабочего места большое внимание необходимо уделять осуществлению подготовительных мероприятий, которые должны быть выполнены до начала производства работ. Окончание подготовительных работ должно быть принято по акту. Согласно п. 3.3 СНиП 12-04-2002 к числу таких мероприятий относятся:

устройство ограждения территории стройплощадки;

освобождение строительной площадки для строительства объекта (расчистка территории, снос строений, планировка территории, водоотвод) и перекладка коммуникаций;

устройство временных автомобильных дорог, прокладка подземных коммуникаций и т. д.;

завоз и размещение на территории стройплощадки бытовых, производственных и административных зданий и сооружений;

устройство крановых путей, мест складирования материалов и конструкций.

Особое внимание следует уделить обеспеченности средствами защиты от падения с высоты, в том числе ограждению рабочих мест, расположенных на высоте 1,3 м и на расстоянии менее 2 м от ограждения перепада по высоте. Ограждаются также проемы в стенах при одностороннем примыкании к ним настила (перекрытия), если расстояние от уровня настила до низа менее 0,7 м.

Одним из требований экспертного способа проверки является изучение приспособленности рабочих мест к выполняемой работе. Проверяется защищенность входа в строящееся здание сверху козырьком шириной не менее 2 м от стены здания. Угол, образуемый между козырьком и вышерасположенной стеной над входом, должен быть 70 - 75 градусов (п. 6.2.3 СНиП 12-03-2001).

Подлежат проверке соответствия нормативным требованиям применяемые для работы средства подмащивания, имеющие высоту 1,3 м и более, которые должны иметь ограждение и бортовые элементы, а также обеспечение ширины проходов на рабочих местах не менее 0,6 м, соответствие освещенности рабочих мест и проходов к ним в темное время требованиям ГОСТ 12.1.046-85:

заземление (зануление) металлических лесов;

обеспеченность люлек ловителями (ГОСТ 27372-87);

наличие на конвейерах ограждений, сблокированных с приводом (ГОСТ 12.2.022-80).

Не менее важным требованием является обеспечение безопасности машин, оснастки и инструментов.

Экспертный способ проверки предусматривает:

проведение анализа технической документации, машин и механизмов, проведение периодических, плановых проверок и технического их обслуживания, проведение технического освидетельствования съемных грузозахватных приспособлений и тары лицом, ответственным за их исправное состояние;

наличие мер при размещении и эксплуатации машин, транспортных средств, предупреждающих их опрокидывание или самопроизвольное перемещение под воздействием ветров, при уклоне местности или просадке грунта.

Строительные нормы и правила распространяются и на соблюдение требований безопасности при складировании материалов, конструкций и изделий. При обследовании состояния складирования материалов проверяется соответствие нормативным требованиям:

складирование материалов производить на выровненных площадках;

кирпич следует складировать в пакетах на поддонах - не более чем в 2 яруса;

между штабелями должны быть предусмотрены проходы шириной не менее 1 м;

фундаментные блоки и блоки стен подвалов в штабель высотой не более 2,6 м на подкладках и с прокладками;

стеновые блока в штабель в 2 яруса на подкладках с прокладками;

плиты перекрытий - в штабель высотой не более 2,5 м на подкладках с прокладками.

Инструкции по охране труда должны быть разработаны на основе отраслевых типовых инструкций в соответствии с требованиями СП 12-135-2003.

Остальные протоколы оценки шума, вибрации, освещенности и др. вредных и опасных производственных факторов оформляются на основании результатов инструментальных замеров.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что только за счет повышения качества проведения аттестации нестационарных рабочих мест по строительной методике стало возможным улучшить культуру производства на строительных объектах, организацию строительного производства, состояние рабочих мест, обеспечение их средствами индивидуальной защиты, создать нормальные условия труда и быта, повысить качество проведения обучения и всех видов инструктажа и т. д.

Для оценки эффективности обучения можно использовать методику Кирпатрика, которая представлена на рисунке.

Рисунок- Этапы оценки эффективности обучения

Первый этап - «Оценка реакции»: сразу после завершения непосредственные участники обучающей программы оценивают ее эффективность. Оценка должна проводиться по ряду критериев:

соответствие программы рабочим заданиям;

возможность использования полученных знаний в повседневной деятельности;

качество организации обучения и т. п.

Рекомендуемая анкета по оценке эффективности обучения представлена в приложении 3.

Второй этап -«Оценка научения». На этом этапе сравниваются показатели «входного» (оценка до начала обучения) и «итогового» (оценка после завершения курса) контроля уровня знаний, умений и навыков сотрудника.

Третий этап -«Оценка изменения поведения сотрудника». Здесь оцениваются:

изменения, которые произошли в поведении человека после завершения обучения;

способность применять на практике полученные знания.

Четвертый этап -«Результаты». Руководитель структурного подразделения на протяжении трех месяцев наблюдает за работой сотрудника, отмечая:

) случаи применения новых умений и знаний в повседневной профессиональной деятельности;

) частоту использования на практике новых умений и навыков;

) изменения показателей качества, производительности, надежности и независимости (те же, что замерялись при «входном контроле»).

Результаты оценки сравниваются с установленным образцом поведения (который и должен быть освоен сотрудником в ходе обучения).

Через три месяца после завершения обучения отдел по управлению персоналом должен подвести окончательные итоги:

изучить оценочные листы и формы оценки эффективности обучения;

проанализировать изменения поведения на рабочем месте;

сравнить поведение и мотивацию работника до и после обучения.

При этом необходимо учитывать, что положительная оценка программы участниками не может служить достаточным основанием для признания ее успешной, поскольку не гарантирует освоения новых знаний, умений, навыков; отрицательная оценка программы участниками часто снижает эффективность «научения»; объективность оценки значительно возрастает с увеличением количества обучающихся по конкретной программе сотрудников.

Затем отдел по управлению персоналом должен проанализировать достигнутые с помощью обучения результаты и дать заключение об эффективности курса обучения в целом.

Разработав и внедрив новые процедуры оценки потребностей сотрудников в обучении и оценке результатов обучения по методике Киркпатрика, а также сделав более качественный отбор провайдеров обучающих программ, можно получить следующее:

адаптированные к потребностям компании программы обучения;

рост ответственности каждого сотрудника за свое обучение;

возможность оперативно корректировать индивидуальную программу развития и использовать наиболее необходимые в данный период программы.

В результате компания может сэкономить бюджет на обучение за счет направления выделяемых средств на приобретение сотрудниками нужных компании навыков, а главное - значительно повысить эффективность работы предприятия.

3.2 Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

По итогам проведенного анализа совершенствования системы обучения персонала в ООО «Флора-Л», разработан ряд рекомендаций, на основе которых предлагается сформировать содержание проектного решения.

Для осуществления предложенных мероприятий необходимы инвестиции для обучения персонала, программы карьерного роста, проведения оценки персонала.

Необходимо оценить эффективность проектных разработок с точки зрения экономической эффективности инвестиций, необходимых для реализации предлагаемых мероприятий.

Для оценки эффективности проектных решений необходимо рассмотреть перечень исходных данных. Исходные данные содержат данные о сумме необходимых инвестиционных ресурсов по направлениям инвестирования. Перечень исходных данных представлен по затратам (инвестициям), вложенным в проект, представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1- Перечень исходных данных по затратам

Наименование инвестиций	Сумма, руб.
1 Затраты на диагностику предприятия	25000
2 Затраты на разработку проекта	23400
3 Затраты на внедрение проекта	32500
4 Стоимость разработки и внедрения новой системы обучения	125000
5 Затраты на содержание аппарата управления	103100
Итого	309000

Перечень исходных данных по прочим показателям деятельности предприятия представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Исходные данные по прочим показателям

Показатели	Сумма, руб.
Среднегодовая стоимость денежных поступлений от вложенного капитала	172500
Денежный поток в году t	172500

Источником финансирования данного проекта выступает банковский кредит, взятый под 18 % годовых на 3 года.

Процесс роста основной суммы вклада за счет накопления процентов называется начислением сложного процента. Сумма, полученная в результате накопления процента, называется наращенной (будущей стоимостью) и рассчитывается по формуле 3.1:

 (3.1)

где PV - текущая стоимость,- ставка процентов;- число переходов.

Для оценки эффективности проектных решений необходимо рассчитать и другие следующие показатели:

Период окупаемости, т.е. рассчитать величину между чистыми инвестициями и ежегодными поступлениями от проектных решений по формуле 3.2:

 (3.2)

Период окупаемости = 309000 / 172500 = 1,79 лет

В результате расчетов получили количество лет, необходимое для возмещения первоначально вложенного капитала.

Показатель срока окупаемости инвестиций очень прост в расчетах, вместе с тем он имеет ряд недостатков, которые необходимо учитывать в анализе.

Во-первых, он не учитывает влияние доходов последних периодов. Во - вторых, поскольку этот метод основан на не дисконтированных оценках, он не делает различия между проектами с одинаковой суммой кумулятивных доходов, но различным распределением их по годам.

Расчет чистой текущей стоимости NPV метод основан на сопоставлении величины исходной инвестиции (IC) с общей суммой дисконтированных денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. Поскольку приток денежных средств распределен во времени, он дисконтируется доходностью r. Чистый приведенный эффект (NPV) рассчитывается по формуле 3.3:

 (3.3)

где n - количество прогнозируемых периодов, лет.- ставка дисконтирования

С_n- чистые денежные поступления в периоде n;

Результат расчета чистого приведенного эффекта рассматриваемого проекта:= ((172,50 / 1,1) + (172,50 / 1,21)) - 172,5 = 126,87 руб.

Как видно, проект имеет положительную величину NPV. Это говорит о том, что его принятие принесет прибыль.

Определение индекса доходности инвестиций, по сути, является следствием метода чистого приведенного дохода (эффекта). Индекс рентабельности (или индекс доходности) инвестиций рассчитывается по формуле 3.4:

 (3.4)

где СF_t, - финансовый итог в году t, подсчитанный без первоначальной инвестиции (если они приходят на этот год);

Со - первоначальные инвестиции в году t начиная от даты начала инвестиций.

Очевидно, что если:

а) PI > 1, то проект следует принять;

б) PI < 1, то проект следует отвергнуть;

в) PI = 1, то проект ни прибыльный, ни убыточный.= ((172,50 / 1,1) + (172,50 / 1,21)) / 172,50 = 1,72

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Предполагаемые социальные эффекты от реализации проекта приведены в таблице 3.1. Кроме того, в таблице представлены показатели, характеризующие социальную эффективность проекта. Отдел управления персоналом должен отслеживать их для последующего анализа результатов проекта.

Проведем расчет социально-психологической эффективности проекта. Данные представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Социально-психологическая эффективность проекта

Мероприятия	Эффект
Повышение квалификации специалистов на основе индивидуальной карты развития	Способствует повышению уровня образования, культуры работы с клиентами, повышение производительности труда, осознание работниками значимости и важности их деятельности
Совершенствование управления деловой карьерой	Рост квалификационного уровня работников, повышение стабильности кадров, сокращение расходов на обучение работников
Создание карты карьерного роста	Создание целостной системы карьерного роста, улучшение атмосферы сотрудничества, повышение мотивации труда
Составление карты аттестации рабочего места	Повышение безопасности труда, повышение уровня образованности работников, постоянное совершенствование работников, совершенствование условий труда

Таким образом, предложения для совершенствования процессов системы развития персонала в ООО «Флора-Л» являются эффективными и принесут прибыль.

 

Заключение

 

Рассмотрев концепцию обучения персонала, было установлено, что современные подходы к управлению основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала людей, работающих в организации, когда персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышения их готовности решать возникающие проблемы дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.

Одним из элементов процесса обучения персонала является модель компетенций, которая позволяет определить, насколько тот или иной человек соответствует своей позиции, и что именно в его компетенциях требует развития.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.

Методы обучения вне рабочего места дают сотрудникам возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций.

Подводя итоги главы и рассмотрев концепцию обучения персонала, было установлено, что современные подходы к управлению основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала людей, работающих в организации, когда персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышения их готовности решать возникающие проблемы дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.

Объектом исследования является компания ООО «Флора-Л». Обучение в ООО «Флора-Л» планируется по результатам годовой оценки. Критериями направления сотрудников на профессиональное обучение являются утвержденные планы профессионального обучения, сформированные функциональными руководителями с использованием результатов ежегодной оценки.

В «Флора-Л» проводится обучение руководителей, специалистов и производственных рабочих как внутри организации (внутренняя техническая учеба), так и на базе отраслевых и иных образовательных учреждений (внешнее обучение). В 2013 г. обучение по различным образовательным программам прошли 85 работника. Количество обученных и количество занятий с каждым годом растет, если в 2010г. количество обученных составляло 29, то к 2013г. количество обученных увеличилось на 26 человек.

В 2013г. было обучено 85 сотрудников и реализовано 21 программа по обучению. На внутрифирменное обучение было потрачено 120 тыс.рублей, а на внешнее обучение было потрачено 79 тыс.рублей. Среднее количество часов, приходящееся на обучение в ЛТУ и в других сторонних организациях руководителя, составляет 8ч, на специалиста - 5,5ч, а на производственный персонал - 4,5ч. На обязательное обучения для руководителя отводится 4,1ч, на специалиста - 1,9ч, а на производственный персонал - 1,1ч.

Недостатком системы обучения на предприятии является то, что не проводится обучение по выработке бизнес-навыков, например навыков продаж, коммуникаций, планирования времени и т.д., а также не уделяется внимание психологической направленности обучения, например работа со стрессами, тренинги личностного роста и т.п.

В связи с этим в третьей главе была предложена система планирования карьеры, которая начинается с собеседования при трудоустройстве. Для каждого сотрудника было предложено составление карты карьерного роста, где прописываются данные работника, подразделение, ступени роста и знания, которые необходимо получить, для того чтобы перейти на следующую ступень карьерной лестницы, навыки, которые надлежит приобрести, программа обучения, которую требуется сформировать. Также были выделены основные моменты карьерного развития сотрудников:

развития программ обучения для служащих;

деформализация процесса обучения;

наставничество для служащих младшего звена;

компенсация оплаты за обучение;

придания особого значения профессиональному росту сотрудников.

признание профессионального роста работника и поощрение его за это;

предложение новых вакансий сотрудникам компании.

Для совершенствования системы аттестации на предприятии были предложены следующие мероприятия:

. Определить зоны ответственности каждого сотрудника и поставить ему цели на год.

.На основе достижения годовых целей и профессионализма (оцениваемого по степени развития компетенций) оценить эффективность работы в целом.

. Создать и использовать индивидуальный план развития (ИПР).

. Создать цикл управления эффективностью работы и наладить процесс непрерывного развития, сделать их постоянно используемыми инструментами управления персоналом.

обучение квалификация персонал

Список использованной литературы

 

1.      Бадя Т.А. Самообучение / Т.А. Бадя // Управление развитием персонала. - 2012. - №3

.        Бенмераменг А. Как грамотно проводить аттестацию персонала / А. Бенмераменг// Кадровик.ру. - 2010. - №11

.        Булат Р. Е. Теория и практика формирования готовности работников строительных организаций к профессиональной деятельности: поиск, привлечение, оценка, подбор, наем, адаптация, обучение, аттестация, увольнение персонала, документирование кадровой работы / Булат Р. Е., Мосин М. А. - СПб: Стройиздат, 2008. - 212 с.

.        Быкова И.В. Программа «управление и развитие карьеры» / И.В. Быкова // Управление человеческим потенциалом. - 2012.- №3

.        Бычко А.В. Развитие персонала: возможности и нюансы/ А.В. Бычко // Управление развитием персонала. - 2012. - №2

6.  Гущина И.А. Аттестация: оформляем документы // Справочник кадровика. - 2008. - №5

7.      Егоршин А. П. Основы управления персоналом : учебное пособие для студ. вузов, обуч. по специальности "Управление персоналом" / А.П. Егоршин.- 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2008.- 352 с

8.                    Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. - СПб: Изд-во СПб ГУ ЭФ, 2009. Ч. I. - 404 с.

9.      Ивановская Л. Стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - №1

.        Инновационная экономика: занятость, трудовая мотивация, эффективность труда / [Л.С. Чижова и др.] ; Ин-т макроэкон. исслед. ; под ред. Л.С. Чижова.- М. : Экономика, 2011.- 429с

.        Исаев Р.А. Способы обеспечения и улушчения качества обслуживания клиентов банка / Р.А. Исаев // Методы менеджмента качества. - 2011. - №6

.        Жирнова Л.А. Информационные технологии и развитие персонала / Л.А. Жирнова // Управление развитием персонала. - 2011. - №4

.        Карибова И. Ш. Повышение квалификации строителей как один из главных рычагов роста производительности труда и качества строительной продукции // Региональные проблемы преобразования экономики. - 2011. - № 2. - С. 293-299.

14.                  Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации : [учебное пособие для студ. вузов, обуч. по специальностям "Менеджмент организации" и "Управление персоналом"] / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова ; Гос. ун-т управления.- М. : КноРус, 2010.- 357с

15.    Коваленко М.И. Профессиональное развитие. Искусство подготовки сотрудника / М.И. Коваленко// Управление развитием персонала. - 2012. - №3

.        Коваленко М.И. Процесс развития сотрудника компании / М.И. Коваленко // Управление развитием персонала. - 2012. - №1

.        Коргова М. А. Кадровый менеджмент : учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности "Менеджер организации" / М.А. Коргова.- Ростов н/Д : Феникс, 2009.- 461 с

.        Коровин А.Ф. Особенности проведения аттестации рабочих мест в строительстве/А.Ф. Коровин //Охрана труда и техника безопасности в строительстве. - 2012. - №6

.       

.        Ларичева Е.А. Управление персоналом на инновационном предприятии / Ларичева Е.А. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 3

.        Лукичева Л. И. Управление персоналом : учебное пособие по специальности "Менеджмент организации" / Л.И. Лукичёва ; под ред. Ю.П. Анискина.- 6-е изд., испр. - М. : ОМЕГА-Л, 2011.- 262 с

.        Маслова В. М.. Управление персоналом : учебник для студ. вузов, обуч. по экон. специальностям / В.М. Маслова ; Всерос. заоч. финанс.-экон. ин-т.- М. : Юрайт, 2011.- 488 с

.        Миляева Л.А. Диагностика и управление уровнем развития карьеры как важнейшим мотивом труда персонала в организации / Л.А. Миляева // Мотивация и оплата труда. - 2013.- № 4

24.                  Моргунов Е. Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение : учебник для бакалавров : [для студ. вузов, обуч. по направлению менеджмент] / Е.Б. Моргунов.- 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Юрайт, 2011.- 561 с

25.    Пивень Е. Обучение сотрудников компании своими силами/Е.Пивень//Менеджер по персоналу. - 2010. - №3

.        Платонова Н. А. Аттестация в системе управления персоналом // Дискуссия: журнал научных публикаций. - 2012. № 7 (25). С. 59-64.

.        Потемкин В. К. Управление персоналом : [учебник для вузов] / В.К. Потемкин.- СПб. [и др.] : Питер : ФИНЭК, 2010.- 426 с

.        Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М.: Изд-во Института психотерапии, 2009. - 624 с.

.        Севастиди Н. Нужно ли обучать персонал/ Н.Севастиди // Личные продажи. - 2013. - №3

.        Симонова М. В. Управление персоналом в организациях строительного комплекса. - Самара: Самарский гос. архитектурно-строит. ун-т, 2010 - 198 с.

31.                  Табачникас Б.И. Наемные работники в системе управления предприятием / Б.И. Табачникас // Проблемы современной экономики. - 2010. - № 1 (13). - С. 32-36.

32.    Тропынин А. Стратегия управления персоналом: понятие и классификация /А. Тропынин// Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - №7

.        Управление персоналом в программах подготовки менеджеров : сборник материалов международного научно-практического семинара, 28-29 октября 2011 года (восьмое ежегодное заседание) / Воронеж. гос. ун-т ; [редкол.: И.Б. Дуракова, С.М. Талтынов].- Воронеж : Воронеж. гос. ун-т, 2011.- 156 с.

.        Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - 2-е изд. - М.: ЮНИТИ, 2009. - С. 540

.        Управление персоналом : учебник для студ. вузов, обуч. по специальностям "Менеджмент организации" и "Управление персоналом" / [И.Б. Дуракова и др.] ; под ред. И.Б. Дураковой.- М. : ИНФРА-М, 2009.- 568с

.        Феклистов И. И. Кадровое ресурсное обеспечение инновационного развития строительных организаций // Экономическое возрождение России. - 2011. - Т. 28. - № 2. - С. 104-111.

.        Череповский А. Инновационной модернизации строительства - инновационный персонал /А.Череповский //Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2012. - №2

.        Черницкая И. Изменение приоритетов в развитии персонала/ И.Черницкая // Управление развитием персонала. - 2013. - №1

.        Шапиро С.А. Мотивация и стимулирования персонала / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2009. - 224с.

.        Шепеленко Г. И. Антикризисное управление производством и персоналом : [учебное пособие для студ. экон. специальностей вузов] / Г.И. Шепеленко.- Ростов н/Д : Феникс : МарТ, 2010.- 253с