Практика реализации кадровой политики Фитнес-Студии 'Стиль Жи'

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты и сценарии построения кадровой политики в организации

.1 Кадровая политика и стратегия управления человеческими ресурсами

.2 Тенденции управления человеческими ресурсами и их реализация в кадровой политике

.3 Особенности кадровой политики в сфере Фитнеса

Глава 2. Исследование кадровой политики Фитнес-Студии «СтильЖи»

.1 Описание компании и анализ структуры организации

.2 Инструменты исследования

.3 Данные опроса, наблюдения и анализа документов

.4 Анализ проблемных зон функций кадровой политики

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики организации

.1 Мероприятия по совершенствованию функций кадровой политики

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

На сегодняшний день, здоровье и фитнес набирают все большую популярность. Люди нуждаются в фитнес услугах, и они все больше и больше готовы их покупать, но только в случае, если сервис оказания услуг соответствует заявленным стандартам качества. Фитнес индустрия будет развиваться вместе с увеличением спроса потребителей. Но насколько простой задачей представляется ведение своего бизнеса в данной сфере? Заниматься предпринимательством - значит видеть стратегию пребывания на конкретном рынке, в то время как стратегия всегда взаимосвязана с управлением человеческими ресурсами. Идеи стратегического управления персоналом на практике реализовались, прежде всего, в форме разработки кадровой политики, которая включила в себя как идеологическую, так и программно-целевую платформы организации и послужила основой для разработки других локальных нормативных документов, необходимых компании для ведения своей операционной деятельности.

Фитнес-бизнес - это такой уникальный рынок, на котором предприниматели имеют дело с довольно необычным персоналом. Причина этого кроется в том, что фитнес-клубы и студии по своей сути являются не только коммерческими организациями, но вместе с тем и оздоровительными центрами, и «lifestyle» клубами одновременно. Они могут состоять из пилатес студии, клуба боевых искусств, танцевальных студий, сауны и плавательного бассейна, функциональной области обучения, массажных кабинетов и так далее. Таким образом, основные работники (персональные тренеры и инструкторы групповых программ) в таких организациях являются одновременно и продавцами и талантами, которые будут набираться, стимулироваться и обучаться особым образом. Американский восьмой министр обороны Роберт Макнамара, который также был экспертом в области управления системами и статистики, сформулировал весьма интересное определение управления человеческими ресурсами: «Это искусство искусств, потому как это искусство организовывать таланты».

Фитнес индустрия уже изучалась ранее в таких дисциплинах, как промышленная организация, корпоративные финансы и другие. Однако, на сегодня, не существует широкого спектра научных работ, обсуждающих особенности кадровой политики фитнес клубов в России.

Исследовательский вопрос данной работы: Какие функции кадровой политики в компании фитнес индустрии реализуются иначе? Главной целью данного исследования является выявление существующих особенностей кадровой политики для компании, работающей в фитнес индустрии. Объектом исследования выступает практика реализации кадровой политики Фитнес-Студии «Стиль Жи», и предметом - ее конкретные функции.

Для того чтобы ответить на поставленный вопрос, необходимо выполнить следующие задачи:

.        Раскрыть суть кадровой политики и ее функций.

.        Изучить научные работы, содержащие исследования тенденций реализации кадровой политики в России.

.        Проанализировать базы данных, полученные в результате собственного исследования особенностей кадровой политики в компании.

.        Сопоставить полученные результатов и составить выводы.

5.      Разработать модель кадровой политики для компании фит-бизнеса.

Основными гипотезами исследования являются следующие утверждения:

Г-1: Отвечая современным тенденциям бизнеса, функции кадровой политики организации фитнес индустрии имеют свои отличительные особенности.

Г-2: Функции подбора, развития и контроля имеют свою специфику реализации.

Г-2_а: Функция подбора в компании фитнес индустрии отличается от традиционной процедуры подбора персонала, потому как работодатель здесь имеет дело с поиском талантов.

Г-1_б. Процесс обучение ключевой команды сотрудников в организации сферы фитнеса происходит постоянно.

Г-1_в: Контроль процесса и результатов работы сотрудников творческого типа не производится.

Для того чтобы проверить гипотезы, необходимо использовать сочетание качественного и количественного подхода, что позволит добиться целостного анализа исследовательского вопроса и раскрытия существующих особенностей кадровой политики в фит-бизнесе. В рамках качественного подхода было принято решение использовать метод включенного наблюдения и анализ документов, количественный подход реализуется в рамках проведения специально разработанного анкетирования и теста Герцберга. Результаты исследования, оформленные в конкретную модель кадровой политики фитнес индустрии, представят полезность для любой компании фитнес сферы. А анализ проблемных зон с предложением рекомендаций для исследуемой компании позволит руководителям данной компании усовершенствовать кадровую работу в Фитнес-Студии «Стиль Жи».

Информационной базой послужили теоретические и практические исследования по вопросам стратегического управления персоналом. Исследованиями в данной области занимались такие ученые, как Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Пинк Д., Кондратьев В.В., Лунев Ю.А. и др. Широко использовались материалы, опубликованные в литературе, периодической печати, Интернет-ресурсах по проблемам управления персоналом, а также качественный количественный и статистические анализы.

При выполнении работы использовалась информация о деятельности предприятия ООО «Пермь-Фитнес» Фитнес-Студии «Стиль Жи» за весь срок существования центра. Данные были получены из организационно-распорядительных документов, договорных документов, служебной переписки, штатного расписания, организационной структуры компании, форм статистической, финансовой и бухгалтерской отчетности.

В главе 1 данной работы представлена теоретическая часть исследования. Глава 2 посвящена практической части исследования, глава 3 - предложение практических рекомендаций и мероприятий.

Глава 1. Теоретические аспекты и сценарии построения кадровой политики в организации

 

.1 Кадровая политика и стратегия управления человеческими ресурсами

Теория кадровой политики, а так же различные варианты ее практического применения продолжают формироваться уже в течение более восьми десятилетий. Эволюцию представлений кадровой политики можно описать следующим образом (Таблица 1). Изначально, в основе принципов управления персоналом организации лежала идея минимизации расходов на наёмную силу. Так, главной задачей школы «научного управления» являлось снижение зависимости технологических процессов от субъективного фактора. Данную задачу можно было разрешить путем дробления каждого отдельного процесса на несколько более мелких простейших действий, которые по своей сути становились элементарными операциями даже для работников низкой квалификации, что в свою очередь позволяло существенно экономить на выплате заработной платы рабочей силе. Однако особым вкладом данной школы, являющейся первичным этапом развития взглядов на управление персоналом, было систематическое использование стимулирования работников, а так же постоянная забота об увеличении производительности труда. Стремление к высокой заинтересованности персонала в работе влекло за собой предусмотренные часы дополнительного отдыха и перерывов в производстве. Поэтому минимальные объемы производства были более чем выполнимы, однако желающим работать сверх нормы выплачивали вознаграждения дополнительно. При таком подходе к управлению нельзя было не отметить признаваемую важность отбора изначально правильных и нужных людей, которые будут физически и интеллектуально способны выполнять предлагаемую им работу.

В начале 1920-х - конце 50-х годов с возникновением «административной» школы специалисты в области управления персоналом стали задумываться о способах совершенствования системы управления организации в целом. Поэтому данная школа являлась классической, где основной целью выступало создание неких универсальных принципов, которые, несомненно, приведут организацию к успеху. Из принципов, относящихся к управлению персоналом, можно выделить следующее:

)        единоначалие,

)        вознаграждение,

)        стабильность.

Суть первого принципа заключается в том, что сотрудник организации должен получать приказы только непосредственно от своего прямого руководителя, и, соответственно, представлять отчеты о выполненной работе своему единственному начальнику. Второй принцип управления вознаграждение базируется на идеи о том, что неотъемлемой функцией руководителей является сохранение персонала, а значит, обеспечение справедливой заработной платы и поддержание достаточно высокого уровня мотивации. И, наконец, принцип номер три стабильность подчеркивает важность низкой текучести кадров, постольку поскольку обратная ситуация влечет за собой существенное снижение эффективности работы организации.

После классической административной школы управления персоналом, где прослеживалась явная неспособность полного осознания человеческого фактора, в 30-х годах ХХ века возникла школа «человеческих отношений». Сторонники этой школы были привержены мысли о том, что увеличение производительности труда будет возможным лишь тогда, когда будет происходить и рост уровня удовлетворенности работников как следствие проявления большей заботы о них со стороны руководства. Они рекомендовали использование таких приемов на работе, которые подразумевали наиболее активное поведение непосредственных руководителей (например, прямые консультации начальников), а так же расширение возможностей дополнительного взаимодействия и общения на работе. Происходило активное развитие социологии и психологии, очень динамично совершенствовались методы научного управления после периода второй мировой войны, и изучение поведения на рабочем месте приобретало в большей степени научный характер. Школа «поведенческих наук», возникшая после школы человеческих отношений сосредотачивается уже на межличностных отношениях, и начинает рассматривать персонал как важнейший ресурс организации. Суть данного видения управления состояла в том, что повысить уровень эффективности организации, а, значит, и каждого отдельного сотрудника, возможно лишь при правильном применении науки о поведении. Однако, в ситуациях отличных о тех, что исследовали авторы, и к которым они были готовы, поведенческий подход не всегда оказывался состоятельным.

В 70-ые годы концепция человеческих ресурсов уверенно закрепилась. Ее отличительной особенностью от всех других ранее описанных школ, являлось признание важности затрат, связанных с привлечением и удержанием работников организации, поддержание их в рабочем состоянии, обучение, а так же обеспечение наилучших условий для максимального проявления способностей и скрытого потенциала работников (Таблица 1).

Эволюция приводит к параллельному существованию двух основных подходов к управлению персоналом организации, где в первом кадровая политика строится на условии «персонал = издержки», а кадровая политика второго подхода рассматривает «персонал = ресурс» (таблица 2).

Таблица 1. Эволюция представлений кадровой политики в организации

Наименование	Период	Суть концепции
Школа «научного управления»	Конец XIXв. - 20-е гг. ХХ в.	рационализация операций и нормирование деятельности работников; стимулирование персонала; установление критериев отбора; выделение управленческого труда;
Классическая административная школа	1920-1950 гг.	универсальные принципы управления; единые правила для всех, стандарты; карьера как основа стимулирования; координация сверху для регулирования персонала; введение должностных обязанностей; разделение управленческого труда;
Школа «человеческих отношений»	1930-1950 гг.	Забота руководителей для увеличения уровня удовлетворённости работников Создание психологического комфорта Коллективное вознаграждение Управление человеческими отношениями
Школа поведенческих наук	С конца 1940-х по настоящее время	Создание кадрового резерва Налаживание межличностных отношений Подбор персонала по критериям эффективности Обучение персонала
Концепция управления человеческими ресурсами	С 70-х гг. по настоящее время	рассмотрение персонала как ключевого ресурса- человеческий капитал; развитие персонала; совместные программы мотивации; включение в кадровый менеджмент линейного персонала;

Изменение подходов, ведущих к признанию особой значимости человека в деятельности, связано с объективными изменениями как экономической, так и социальной жизни. Сегодня в условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации - это обеспечение высокого качества кадрового потенциала, обеспечить который можно посредством продуманной кадровой политики.

Таблица 2. Характеристики двух подходов к управлению персоналом

Персонал = издержки	Персонал = ресурс
Min вложений капитала Результаты Малый период планирования Количество Стиль управления - жесткий Зависимость	Оптимизация вложений капитала Средства и результаты Длительный период планирования Качество Стиль руководства - гибкий Автономность

Новое понимание кадровой политики связывается со стратегией организации. Теперь главная цель кадровой стратегии - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, достраивается, набором конкретных правил, принципов, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. Тем самым, кадровая политика включает в себя особую систему правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы (Вудкок М., 1991). Конкретизировать кадровую политику возможно в частных политиках, которые регулируют различные процессы работы с персоналом. Такими процессами будут являться, например, функции подбора, развития, оценки и стимулирования [В.В.Кондратьев, Ю.А. Лунев, 2007]. А уже компонентами кадровой политики становятся стратегические задачи, принципы построения организационной структуры и процессов и показатели результативности и оценки. Поэтому кадровый менеджмент и рассматривается во взаимосвязи со структурой, стратегическими целями и задачами организации. Однако понятия кадровой политики и стратегии организации требуют уточнения. Они не идентичны и, занимаясь управлением персонала и стратегической разработкой, очень важно, в первую очередь, понимать существенную разницу между ними. Кадровая политика строится на наиболее общих правилах (или идеях) управления человеческими ресурсами, представления об их роли, значимости и желаемых перспективах. В свою очередь стратегия конкретизирует кадровую политику в целях, программах и планах.

Ниже (Рисунок 1) представлена схема формирования данных понятий, в основе которых заложены две платформы: идеологический пласт и программно-целевой.

Рис. 1. Подходы к построению кадровой политики, [16, c. 62]

Идеология, в которой разместилась и кадровая политика, представляет собой набор идей и представлений о желаемом. В первую очередь, она созревает в индивидуальном сознании управленцев высшего звена. Но в последствие определяет всё коллективное сознание менеджеров, выраженное в формализованных ценностях и принципах управления. В теории, помимо миссии компании, также выделяют понятие миссии в сфере управления человеческими ресурсами (УЧР) - кадровая миссия. Это есть не что иное, как часть корпоративной миссии с собственной управленческой концепцией. Другими словами, это желаемый образ того, как компания видит работу с персоналом в будущем. При разработке формулировки кадровой миссии руководители компании отвечают на вопросы: Кто мы? Кому, что и как мы делаем?

Программно-целевой пласт в большей степени основывается на рациональном и деловом подходе, где должна быть максимальная точность в формулировках и высказываниях при сопоставлении собственных возможностей с желаемыми результатами. Для стратега, который будет строить план своих действий на данном фундаменте, так же необходимо двигаться по прицеленным координатам, ориентироваться на точные математические расчеты, нежели поддаваться эффектам эмоциональной составляющей. В целом, говоря о строительстве кадровых законов, необходимо отметить, что все они начинаются с подготовки регламентов операционного уровня. Однако в мировой практике уже более 20-ти лет используется термин стратегическое управление человеческими ресурсами, обозначающий управление факторами, влияющими на реализацию сотрудниками стратегических задач компании [Там же]. И, следовательно, кадровая служба при данном подходе начинает рассматриваться как отдельное подразделение, возносясь по значимости до топ-менеджмента. Стратегии управления человеческими ресурсами нацелены на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры персонала. Данные процессы, как правило, требуют длительного времени, и, следовательно, стратегии управления персоналом носят долгосрочный характер.

Понятие «управление человеческими ресурсами» можно рассмотреть в трех перспективах (Рисунок 2). Вектор управленческой теории указывает на смену первичной концепции управления, где персонал был признан обычным активов компании до современной концепции УЧР, где персонал организации является важнейшим ресурсом производства. С точки зрения управленческой практики, управление человеческими ресурсами есть комплексный процесс, который рассматривает человеческий ресурс как саморазвивающийся. Таким образом, верно налаженная система взаимодействия людей в организации будет иметь большее значение для повышения эффективности деятельности компании, нежели работа с каждый отдельным индивидом. Здесь управленческая идея организации сводится к снабжению определенной организации соответствующим персоналом с некоторым необходимым набором компетенций и знаний. И, наконец, перспектива функциональной области менеджмент, указывает на место управления человеческими ресурсами, и находится оно в ряду функциональных областей менеджмента: финансы, стратегия, маркетинг и так далее. Существует необходимость наполнения компании талантами и работы с каждым отдельным человеком по эффективному использованию его потенциала. Эффективность организации, в конечном счете, будет определяться правильной организации работы над удовлетворением потребностей заинтересованных сторон.

Рис. 2. Позиционирование понятия «Управления человеческими ресурсами» [16, c. 18]

Говоря о структуре кадровой политики, рассмотрим методологию управления человеческими ресурсами (Рисунок 3). В отличие от всех предыдущих ранее рассмотренных школ, где отстаивался лишь один наилучший путь решения управленческих проблем, «системная аналитика» предполагает отказ от поиска единственного универсального способа управления ЧР. Данная работа основана на методологических принципах системного подхода управления ЧР. Методология управления человеческими ресурсами - это подход к построению и внедрению системы УЧР [Там же].

Рис. 3. Задачи и тенденции в области УЧР [16, c. 16]

То есть считается, что применяемая методология общего управления и управления ЧР должна соответствовать ситуационным факторам, являющимся характеристиками системы.

Как показано на рисунке, где схема кадровой политики организации представлена в виде треугольника, существует три «среза»: стратегический контур управления, административный и операционный. В самом ядре структуры отображен алгоритм процессов, которые необходимы для построения и поддержания кадровой политики. Первичными этапами формирования кадровой политики являются разработка идеологической платформы и разработка программно-целевой платформы (кадровый менеджмент в соответствии со стратегическими целями организации), затем, построение определенной системы структур и процессов организации, далее, настройка компонента процессов УЧР и организационной культуры. При этом все отдельные процессы кадровой политики пронизаны тремя основными составляющими (Таблица 3).

Таблица 3. Функции кадровой политики

F/Составляющие	Стратегическая	Административная	Операционная
Подбор и расстановка персонала	количественный и качественный состав соответствует стратегическим целям организации; расстановка персонала происходит с учетом принципов построения организационной структуры организации	обеспечение соответствия потенциальных работников необходимым требованиям при приеме на работу; обеспечение соответствия всем ограничениям, зафиксированным в официальных документах; составление необходимой документации	организация и проведение этапов собеседования; работа с адаптацией новых сотрудников
Развитие персонала	качественный состав соответствует стратегическим целям организации; обеспечивается развитие уровня компетентности и возможности карьерного роста; выбор персонала для специального обучения происходит на основе показателей результативности	улучшение показателей работы; развитие персонала происходит организованно; факт обучения персонала фиксируется в специальных документах; двусторонне выполняются все установленные в договоре обязательства	выполнение ряда конкретных определенных действий, направленных на обучение персонала; усовершенствование алгоритма работы
Оценка персонала	систематическая оценка персонала происходит в связи с необходимым контролем соответствия деятельности компании ее стратегическим целям; стратегические цели организации выстраиваются на основании оценки качественного состава сотрудников	использование специальных показателей результативности и оценки; интерпретация полученных данных фиксируется в специальных документах	следование определенному алгоритму оценки персонала организации; выполнение конкретных необходимых действий для выбранной системы оценки персонала
Стимулирование персонала	основная стратегическая задача - повышение уровня мотивации; размер штрафов и количество денежных средств, приходящихся на вознаграждения, строго определены аналитическим анализом деятельности компании; смысл премирования или наказания не противоречит стратегии и миссии организации; кадровая миссия находится в соответствии с действующей системой оплаты труда	система оплаты труда, санкционирования и премирования сотрудников четко соответствует всем установленным нормативным документам	выполнение конкретных необходимых действий стимулирования персонала, определенных стратегическим и административным срезами

Как было указано ранее, процессы кадровой политики - это есть не что иное, как функции кадровой политики: подбор и расстановка персонала, развитие, оценка и стимулирование.

Функция подбора и расстановки персонала должны происходить с учетом индивидуальных особенностей будущих сотрудников, профессиональных компетенций, практических достижений и психологическому типу. Внешний облик, интеллектуальные черты, характер работника, личные намерения и, следовательно, мотивационный тип будут важны при выборе кандидата и соответствующего для него стиля руководства (Бизюкова И.В.). При учете всех вышеперечисленных аспектов, норма производительности труда и требуемый объем работы всегда будут соответствовать реальным возможностям человека.

Функция развития персонала при данном всестороннем подходе к построению кадровой политики заключается в предоставлении сотрудникам возможности повышения квалификации, самовыражения и саморазвития с учетом их личных пожеланий и интересов (Свешников Н.) Для обеспечения постоянного развития персонала возможен периодичный пересмотр должностных инструкций. Необходимо постоянно искать справедливые компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам компании.

При разработке комплексной оценки персонала становится необходимым придерживаться принципа объективного оценивания сотрудников, путем отбора специальных методов и показателей, учитывающих цель проведения оценки и частоту оценок (Кибанов А.Я., Дураков И.Б.)

И, наконец, функция стимулирования обязательно должна учитывать внутренние побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда. Такие мотивы будут являться следствиями определенного мотивационного типа.

1.2 Тенденции управления человеческими ресурсами и их реализация в кадровой политике

Российский психолог и специалист в области психологии менеджмента Т. Ю. Базаров отмечает, что управление человеческими ресурсами необходимо рассматривать как «принципиально новую технологию кадрового менеджмента, инкорпорированную в систему стратегического менеджмента организации». Управление человеческими ресурсами вобрало в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, создавая некий синтез преобразованных традиционных и современных концепций управления.

На сегодняшний день произошёл переход от советской административной системы управления персоналом, базировавшейся на жестком технократическом подходе, к управлению человеческими ресурсами, в основе которого лежат методы поведенческих наук (Рисунок 4). Происходит существенное изменение управленческих отношений в сторону гуманизации отношения к персоналу, рост внимания к ценностным аспектам. Если раньше сложности в управлении возникали на почве игнорирования бизнес стратегии организации, то сейчас происходит локализация кадровых структур. И персонал - это больше не главный центр издержек, а как капитал, причем с возрастающей стоимостью. В связи с этим появляется новый предмет управления персоналом - управление знаниями, организационным развитием и инновациями. Происходят также изменения в финансовой сфере: теперь вместо затрат на человеческий капитал приходят вложения в персонал.

Рис. 4. Тенденции управления персоналом, [16, с. 30]

Теперь, управленческие решения должны базироваться на глубинных исследованиях существующей ситуации внутри компании и, естественно, требовать максимально правильную и точную формулировку управленческой методологии и инструментов нового поколения.

Процесс планирования персонала в современном видении кадровой политики организации рассматривается как часть стратегического планирования организации. В желаемой картинке, инвестиции в человеческие ресурсы, которые необходимо будет здесь понести для привлечения всех менеджеров компании во все стадии планирование, есть наиболее выгодные формы вложений капитала, и в дальнейшем они непременно поспособствуют росту дохода компании. Все более прочные позиции обретает точка зрения о необходимости сбалансированного учета финансовых и социальных показателей деятельности организации [Фитценц, 2006].

Что касается контроля работы наемных работников, то здесь, на сегодня, зачастую можно наблюдать, как руководители большую часть своего времени тратят на отслеживание выполнения поставленных ими задач, вызванное недоверием во взаимоотношениях с подчиненным. Однако функция управленческого контроля должна перерасти в обеспечение должного уровня мотивации безупречного выполнения поручений. Успех управления качеством также в значительной мере связан с такими изменениями. В идеальной картине управления человеческими ресурсами тотальный контроль заменяется делегированием ответственности и взаимной открытостью руководителей и подчиненных.

Действующая сегодня система стимулирования до сих пор основана на принципе минимизации затрат. Установлено, что материальные стимулы в качестве инструментов управления обладают некоторым пределом возможностей. Только лишь «оплата производственных задач» никогда не принесет должного эффекта. В нескольких современных теориях указывается, что для работника денежное вознаграждение может являться ценностью лишь на этапе принятия решения о переходе на другую работу и увольнении. Следовательно, для организации они важны как рычаги управления для привлечения сотрудников и обеспечения чувства справедливости оценки трудового вклада (Л. Армстронг, 2004), (Мелтцер, 2006), (Темницкий, 2005). По мнению Я.Фитценца, основателя и руководителя “Saratoga Institute”, программы оплаты труда и предоставления льгот выполняют управленческую функцию поддержки, они помогают держать людей «в тонусе»: «Деньги выступают в роли смазочного материала. Если трущиеся детали механизма плохо смазаны, машина замедляет свою работу и, в конце концов, сгорает» [Фитценц, 2006, с. 267]. Стимулирующее воздействие денежного вознаграждения ограничено многими субъективными факторами. Существует мнение: для того чтобы восприниматься в качестве значимого стимула, изменение оплаты должно превышать 10% от исходного уровня, ощущение прибавки сохраняется в среднем в течение трех месяцев, при достижении человеком определенного жизненного уровня активность денежной мотивации значительно снижается (Горелова, 2003; Фуколова, 2003). Поэтому нематериальное стимулирование является важнейшим компонентом современных концепций и практик менеджмента организации, который обеспечивает общую эффективность. Система нематериального стимулирования представляет собой не набор классических, стандартных действий по принципу возникновения «стимулов - реакций», именуемых «рюшечками» HRM, например, корпоративных праздников, интерьеров, информационных листков (Сирота, Мишкинд, Мелтцер, 2006), а целостный комплекс мер, дополняющий материальные инструменты и обеспечивающий вовлеченность сотрудников в трудовой процесс. Таким образом, новое управленческое видение системы стимулирования персонала заключается в том, что необходимо также учитывать психологические факторы сотрудника: мнение, отношение, последствия и так далее. Самые успешные работодатели всесторонне уделяют внимание инструментам не денежного воздействия, ориентированным на удовлетворение реальных потребностей своих работников. Такие методы направлены на формирование чувства справедливости, товарищества и успеха (Сирота, Мишкинд, Мелтцер, 2006). Именно они обеспечивают необходимый для практики современных организаций эффект вовлеченности, проявляющийся во взаимосвязи интеллектуальных достижений и эмоциональной приверженности (Митчелл, 2005). В исследованиях “Saratoga Institute”, анализировавших причины увольнения талантливых сотрудников, было выявлено, что текучка сокращается, если работник:

−       имеет возможность обучаться,

−       получает поддержку карьерного роста,

−       обладает возможностью продвижения,

−       окружающие воспринимают его как зрелого человека, способного

внести свой вклад в дело компании,

−       имеет возможность реализовывать свои знания и опыт,

−       своевременно информируется о проблемах и изменениях,

−       получает честное и равноценное вознаграждение за свой труд [Фитценц, 2006].

По мнению Максима Пескина, автора исследования местных тенденций ведения кадровой политики, российские специалисты HR стремятся поддерживать связь со своими международными партнерами со всего мира, и потому всегда находятся в курсе всех современных тенденций. Стройное производство - концепция японских предпринимателей, наиболее полно реализованная в компании “Toyota”. Идеология стройного производства базируется на следующих постулатах: уметь искать новые возможности там, где никто не ищет; ставить под сомнение очевидное; отказываться от привычного ради более эффективных решений (Швец, Рожнова, 2003).Российские HR специалисты полностью поддерживают идею стратегической важности управления человеческими ресурсами, как и их глобальные партнеры. Как показали результаты исследования, опубликованного в “Russia’s HR sector”, 75% опрошенных руководителей компаний сообщили, что их организация рассматривает HR как стратегическую функцию. Однако, не смотря на данное восприятие, только 45% компаний используют информацию от линейных менеджеров по персоналу для принятия бизнес решений на любых уровнях. Таким образом, существует разрыв между практической реализацией взглядов УЧР и бизнес идеей. Для того чтобы избежать этого препятствия, необходимо улучшить взаимодействие между всеми ведомствами внутри организации. «Кайдзен» - это концепция непрерывного совершенствования, которая подразумевает вовлеченность в единый процесс всех работников организации. Нематериальные инструменты, с помощью которых реализуется концепция: командная работа, дух коллективизма, наделение ответственностью, привилегии «творцам», кружки качества, регулярное взаимодействие руководителей и подчиненных, налаженная обратная связь, обязательность целей при свободе методов, возможность обучаться при достижении результатов (Жакмон, 2006), (Матрусова, 2002). Выделяют 5 основных целей менеджеров по персоналу в России. Данными приоритетными функциями выступают следующие процессы: 1) привлечение и удержание сотрудников, 2) обучение персонала, 3) управление эффективностью деятельности организации, 4) определение сотрудников с высоким потенциалом, 5) внешний наем.

В современных условиях стоимость компании во много определяется ее нематериальными активами. Поэтому управление эффективностью предполагает создание HR-механизмов менеджмента знаний, которые образуются двумя сильными сторонами: информационными технологиями и человеческими ресурсами. Поэтому компании стремятся к созданию и поддержанию трудновоспроизводимых конкурентных преимуществ и максимальной реализации возможностей сотрудников, превратив, в конечном счете, компанию в саморазвивающуюся систему. Персонал, в данном случае, будет рассматриваться как источник знаний и, следовательно, конкурентное преимущество компании. А, позволяя талантливому сотруднику реализовать его внутреннюю потребность к обучению и самореализации, руководители компании добиваются сразу же двух целей: это поддержание высокой мотивации к работе и повышение квалификации работника. Существенную роль в решении этой задачи могут играть персонализированные отношения - ориентация на индивидуальные мотивы талантливых сотрудников [Тесакова, 2006].

Резюмируя выше описанные локальные тенденции управления человеческими ресурсами в России, рассмотрим основные традиционные функции кадровой политики (Таблица 4).

Важнейшим условием подбора персонала остается соответствие выдвигаемым требованиям компании к качественному составу сотрудников организации. Традиционная процедура отбора состоит из трех основных этапов, это:

Таблица 4 Традиционная практика реализации функций кадровой политики

Функции	Традиционная практика реализации
Подбор и расстановка персонала	Привлечение персонала через традиционные каналы ( СМИ, центры занятости, рекрутинговые агентства) Поиск лиц, удовлетворяющих критериям компании Обеспечение наиболее удобного способа взаимодействия самой компании с кандидатами ( покупка рабочей силы), расстановка «человек под работу»
Развитие персонала	Проведение базового (вводного) курса обучения новых сотрудников Поддержание инициативы повышения квалификации на минимальном уровне. Обеспечение возможности личностного роста ключевым сотрудникам
Оценка персонала	Оценка персонала после прохождения обучающих курсов Традиционная оценка, посредством аттестации Поиск персонала с высоким потенциалом и «отстающего звена»
Стимулирование персонала	Исследование мотивационного типа сотрудников Формирование системы оплаты труда на основе специальных показателей результативности Использование материальных и нематериальных стимулов Избегание наказаний
Контроль	Практика промежуточного контроля Делегирование полномочий

)        Предварительный отбор (по документам);

)        Заполнение тестовых форм - диагностика деловых и личностных качеств и характерологических особенностей с помощью тестов;

)        Собеседование с непосредственным начальником.

Суть первого этапа заключается в том, что претендент пишет заявление, в котором он должен изложить свою просьбу о принятии его на должность, а также указать, какие должности, по его мнению, он может занимать и, какую работу выполнять. Там же он должен дать информацию о своей квалификации. Это заявление должно быть коротким, четким и не повторять содержание анкеты. Далее, на втором этапе происходит установление соответствия указанной в документах информации требованиям должностной инструкции (по уровню образования, стажа, возраста, опыта работы в должности и т.д.). На этапе номер 2 специалисту по подбору персонала необходимо оценить деловые и личностные качества претендента. И, конец, на финальное собеседование попадают лишь те претенденты, которые прошли первый и второй этапы. Последний этап отбора позволяет еще лучше узнать претендента еще раз сопоставить данные кандидата с требованиями компании.

Далее, расстановка персонала происходит по принципу максимизации полезных взаимосвязей различного уровня сотрудников. Потому как, ссылаясь на статью о трендах российского управления персоналом, описанную выше, меньше половины опрошенных сильнейших компаний уделяют должное внимание взаимодействию руководителей всех департаментов.

Развивать персонал нынче становится довольно «модно». И, помимо вводных инструктажей и базового обучения конкретного навыка, необходимого для работы в организации, HR руководители стремятся к увеличению качества реализуемой продукции или услуги путем увеличения числа высококвалифицированных сотрудников.

Соответственно, оценка персонала остается необходимой реализуемой функцией кадровой политики, которая выполняется, зачастую, после проведения обучающих курсов или по истечению выбранного для анализа временного отрезка. Стратегический компонент данной функции кадровой политики заставляет производить оценку персонала с использованием специальных показателей результативности.

Что касается системы стимулирования сотрудников, российские руководители признают важность как материального, так и нематериального стимулирования, а также использования разных подходов с учетом различных мотивационных типов сотрудников. Более того, формирование системы оплаты труда и вознаграждений происходит лишь на основании специальных показателей результативности. Тренд избегания наказаний и разработки систем премирования лучших сотрудников отлично сочетается с трендом делегирования полномочий, который уверенно вытесняет методы тотального контроля руководителями своих подчиненных. Функция контроля до сих пор реализуется в компаниях, однако имеет весьма сглаженный и более гуманистический вид.

Кадровое управление включает в себя множество отдельных управленческих операционных функций. Поэтому руководителям компаний из разных отраслей бизнеса необходимо смотреть на данную модель под разным углом и адаптировать реализацию всех отдельных процессов исходя из соответствующих внешних условий индустрии. Безусловно, кадровая политика каждой отдельной компании - это уникальная, неповторимая практика. Однако возможны некие тенденции и похожие практики реализации кадровой политики компаний, работающих в одной сфере. Так, например, реализация кадровой политики в фитнес-бизнесе тоже имеет свои интересные особенности, которые необходимо учитывать в управлении.

1.3 Особенности кадровой политики в сфере Фитнеса

кадровый политика фитнес управление

Фитнес-бизнес - это уникальный рынок, на котором предприниматели имеют дело с довольно необычным персоналом. Причиной тому является тот факт, что фитнес-клубы и студии по своей сути это не только коммерческие организации, но вместе с тем и оздоровительные центры, и «lifestyle»клубы одновременно. Они могут состоять из пилатес студии, клуба боевых искусств, танцевальных студий, сауны и плавательного бассейна, функциональной области обучения, массажных кабинетов и так далее. Таким образом, основные работники (личные тренеры и инструкторы групповых программ) в таких организациях являются и продавцами и талантами, которые будут набираться, стимулироваться и обучаться особым образом. Американский восьмой министр обороны Роберт Макнамара, бывший эксперт в области управления системами и статистики, сформулировал весьма интересное определение управления человеческими ресурсами. Он утверждал, что управление является самой творческой формой искусства. «Это искусство искусств, потому что это искусство организовывать таланты». Так стали формироваться различные принципы кадровой политики в Fit-бизнесе.

Реализация функции подбора здесь отличается от традиционного поиска и найма персонала. Новым трендом кадровой политики является поиск нужного персонала через глобальную Интернет сеть. Естественно, что приоритетной задачей управления персоналом в организация является разработка эффективной технологии вовлечения лучших работников. На основании теории Митчела о вовлеченности работников, разделяют четыре типа сотрудников (Рисунок 5). «Чемпионы» - те, кто знает, что делать, и разделяет ценности компании. «Наблюдатели» знают, что и как делать, но не разделяют ценностей. «Слабые звенья» не обладают нужными знаниями и навыками и не разделяют ценностей. «Холостые выстрелы» разделяют ценности и не обладают необходимыми знаниями и опытом.

Наиболее перспективным и выигрышным вариантом для организации является поиск и отбор работников «Чемпионов», обладающие наивысшей интеллектуальной связью (вертикальная ось координат) и эмоциональной приверженностью (горизонтальная ось координат). Компания Gallup в 2004 г. проводила расчеты, необходимые для выявления финансовых потерь которые может понести компании вследствие снижения производительности труда. Исследование показало, что равнодушие персонала стоит экономике США около 300 миллиардов долларов ежегодно.

Работодатель фитнес индустрии всегда должен при поиске талантов использовать особые отношения и связи, чтобы обеспечить организацию лучшими кандидатами из этого специфического рынка труда. На деле это происходит таким образом, что линейные менеджеры всех отдельных департаментов зачастую приглашают тренеров для работы в студию с учетом отдельных личных рекомендаций, или самостоятельных знаний рынка труда. Под знанием рынка труда здесь понимается собственный спортивный опыт в сфере функционального тренинга, йоги или пилатеса, танцев, плавания и тому подобное, или же непосредственно опыт работы в сфере фитнеса - знание всех лучших действующих тренеров. Отсюда вытекает некая добавочная функция маркетинг персонала. Очевидно, что подобного рода организация, работающая в сфере фитнеса, будет весьма заинтересована в привлечении высококвалифицированного персонала. Для достижения данной цели помимо основной функции обеспечения организации нужного количества кадров осуществляется маркетинг персонала, что непременно влечет за собой рост кадрового потенциала за счет поиска и привлечения необходимой рабочей силы из внешних источников (Обновленный HR John Budro).

Наблюдатели	Чемпионы
Слабые звенья	Холостые залпы

Рис.5. Особенности вовлеченности работников, [11, с.163 ]

Функция маркетинг персонала включает:

−       исследование рынка рабочей силы,

−       исследование качеств кандидатов,

−       исследование требований и возможностей кандидатов,

−       воздействие на субъективное восприятие потенциальных работников, их рабочего места в организации (реклама предлагаемой должности),

−       сегментирование рынка и выбор путей привлечения рабочей силы,

−       формирование кадрового резерва внутри организации.

Организация здесь выступает в роли «охотника», которая не только ищет клиентов для потребления предлагаемых услуг, но и рабочую силу для их предоставления. Такое направление поиска и подбора персонала, ключевых и редких, как по специальности, так и по уровню профессионализма специалистов называют хэдхантингом, что в дословном переводе с английского обозначает охота за головами (head - голова, hunting - охота). В деловом русском языке хедхантингом называют технологию executive search, так же один из этапов работы по этой технологии, но и вид агентств по соответствующему типу подбору персонала [Беленко, 2005].

Все ранее изученные концепции - школы научного управления не соответствовали инновационным целям стратегического менеджмента, который можно заметить в сфере фитнеса. Новая идеология сущностного управления человеком (human being management), которая приходит к ним на смену, определяет человека в компании не только как объект, но и как субъект управления [Евенко, 1996]. От его субъективных отношений, ценностей, мотивов зависит конкурентоспособность всей организации.

Исходя из предпосылки о преобладающей творческой составляющей основного рабочего персонала фитнес организации, работа с мотиваций персонала здесь будет протекать, безусловно, с учетом личных интересов сотрудников и собственных выгод, которые они преследуют. Автор американского бестселлера “Drive.The surprising truth what motivates us”, который так же является главным спикером ежегодной самой крупной фитнес конвенции IHRSA в США, полностью раскрывает идею о том, что работа есть игра. По мнению Дениэла Пинка, не денежный подход будет работать, а раскрытие потенциала. «Мы знаем, что человеческие существа это не просто менее крупные, менее быстрые и лучше пахнущие вьючные животные, несущиеся за своей морковкой. Мы рождены быть активными и увлеченными. Самые лучшие и яркие переживания в нашей жизни случаются не тогда, когда мы ожидаем одобрения от других людей, но когда мы прислушиваемся к своему внутреннему голосу, делаем что-то важное, делаем это хорошо и делаем это во имя большого дела» [Д. Пинк, Драйв].

Как было установлено ранее, персональные тренеры студии - это продавцы собственных услуг. В статье Алексея Реброва, директора консалтинговой компании «Проект Дельфы» говориться о выборе коммерческими организациями метода мотивации и стимулирования персонала, и указывается, что комиссионные выплаты являются, на сегодня, наиболее предпочтительными в стимулировании менеджеров по продажам. Считается, что комиссия хорошо мотивирует продавцов на результат особенно в сочетании с выплатой бонусов. По данным “Hay Group” за 2014 год, в зависимости от категории персонала от 17% до 34% российских компаний (выборка около 500 организаций) используют комиссионные схемы для оплаты труда в продажах. Однако данная статья, опубликованная 6 февраля 2015 года, ставит под сомнение полной целесообразности использования данного метода для повышения уровня мотивации сотрудников. И здесь предлагается как альтернативный метод автоматизированная система расчета выплат - система премирования по KPI. В отличие от комиссий, схема KPI неизбежно учитывает план и минимальный норматив продаж. В эмпирическом исследовании компании “Hay Group” выделяются некие основные KPI, которые используются в продажах российскими компаниями: выручка, прибыль, удовлетворенность клиентов, управление территорией, количество проданных единиц, дебиторская задолженность, профессиональный рост, доля рынка, количество встреч с клиентами.

В фитнес-бизнесе выбор KPI зависит от функций отдела продаж, стратегии продвижения, особенностей предоставляемой услуги, клиентов и ситуации на рынке в целом. Принято использовать не более 5 KPI, для того чтобы не было путаницы в приоритетах, и не менее 3, чтобы все важные моменты были учтены.

Рассмотрим модель кадровой политики некой компании, предоставляющей услуги в сфере фитнеса (Таблица 5). Кадровая стратегия компании фитнес индустрии обеспечивает формирование такого персонала, который реализует бизнес не только в плане увеличения дохода, но и соответствует обозначенной миссии организации, являясь ее важнейшим уникальным ресурсом.

Таблица 5. Функции кадровой политики в фитнес индустрии

Функции	Принцип
Подбор и расстановка персонала	Привлечение персонала извне при помощи «связей» и собственного знания менеджерами рынка труда, Интернета, социальных сетей, групп клиентов Поиск талантов и потенциально перспективных и обучаемых сотрудников как вне, так и внутри компании Обеспечение наиболее удобного способа взаимодействия самого кандидата с компанией(продажа компании кандидату), расстановка « работа под человека» Использование и удержание талантов в компании
Маркетинг персонала	Включение функций маркетинга персонала в кадровый менеджмент Формирование системы поиска талантов Хедхантинг
Развитие персонала	Углубленное первоначальное обучение новых сотрудников, развернутые программы адаптации Постоянное поддержание инициатив повышения квалификации и обеспечению возможности максимального личностного роста Предоставление возможностей обучения в русле стратегии бизнеса Создание и работа с кадровым резервом Управление карьерой специалистов и менеджеров Формирование корпоративной культуры, содействующей развитию сотрудников.
Оценка персонала	Создание действенной системы оценки персонала Деловая оценка посредством performance management (pm), и 360 градусов, оценка по компетенциям Использование оценки как механизма регулирования оплаты труда
Стимулирование персонала	Исследование мотивационного типа сотрудников Формирование системы оплаты труда на основе показателей результативности Акцент не на материальное стимулирование, а на раскрытие потенциала сотрудников
Контроль	Практика промежуточного контроля Делегирование полномочий Самоконтроль

Таким образом, кадровая политика есть элемент стратегии компании, и функции кадровой политики являются инструментами реализации стратегии. Существует три плоскости направления процессов кадровой политики, которые показывают разные аспекты управления людьми. Сама кадровая политика - это конкретные шаги, функции, которые, находясь под определенными локальными тенденциями, и, отвечая особенностям сферы ведения бизнеса, приобретают особый вид. В заключение теоретической части исследования были выявлены и сформулированы основные расхождения традиционного и нового видения функций кадровой политики, которые лежат в основе управления персоналом в сфере фитнеса (Приложение 3).

Глава 2. Исследование кадровой политики Фитнес-Студии «СтильЖи»

.1 Описание компании и анализ структуры организации

В теоретической части данного исследования были представлены главные особенности реализации функций кадровой политики, которые могут прослеживаться в управлении компании сферы фитнеса (Приложение 2). Главной задачей практической части исследования является выявление проблемных зон кадровой политики в Фитнес-Студии «Стиль Жи».

Юридический адрес: г. Пермь, ул. Окулова 75, к.8.

Организационно-правовая структура: ОАО Пермь-Фитнес.

Управляющей компанией студии является «Fitness Holding», которая выступает партнером многочисленных проектов на территории России, таких как Москва, Волгоград, Красноярск, Пермь, Уфа, Люберцы, а так же один клуб на территории США в Лос-Анжелесе. Проекты Холдинга имеют различные названия, ценовые категории и местоположение, но сохраняют единый высокий уровень фитнес-услуг. Все клубы оснащены лучшим передовым спортивным и специализированным оборудованием и постоянно повышают качество предоставляемых услуг, внедряя наиболее успешные и эффективные программы, появляющиеся в мировой индустрии фитнеса. При осуществлении проектов «Fitness Holding» аккумулирует лучшие технологии, таким образом, способствуя развитию фитнес индустрии в России. Фитнес- Судия "СтильЖи" - это инновационный «велнес» центр, который вместил в себя несколько студий одновременно: школа танца, школа йоги и пилатеса, а так же специализированный зал функционального и силового тренинга.

Для выявления особенностей кадровой политики организации, необходимо начать с определения организационной структуры управления данной компании (Рисунок 6).

Структура некой системы - это совокупность связей и отношений между ее элементами. Следовательно, организационная структура управления - это совокупность отношений и подчинений отдельных департаментов и должностей, которая соответствует специфике деятельности предприятия и взаимодействия с внешней средой.

Рис.6. Управленческая структура ФС «СтильЖи»

В основе грамотно выстроенной управленческой цепочки должны лежать два базовых принципа:

)        Принцип единоначалия

)        Скалярный принцип

В соответствии с первым принципом каждый сотрудник должен получать задания только от одного менеджера. Скалярный принцип в организации говорит о ясности линий властных полномочий, связывающие всех ее работников. Для обеспечения максимально эффективного функционирования все работники должны знать, кому они подчиняются и представляют отчеты, и какие есть уровни менеджмента в организации вплоть до самой верхушки.

Решение вопроса о правильном выборе организационной структуры предприятия является одной из важнейших задач для менеджеров крупнейших компаний, потому как ее успех напрямую зависит от созданной схемы функционирования.

В традиционном российском предприятии, на сегодняшний день, безусловный приоритет принадлежит линейно-функциональной структуре. Потому как в случае построения организации, например, по матричной схеме нарушается один из главных организационных принципов - прямое прохождение управленческих сигналов по всем инстанциям. Эпоха информационных технологий не оставляет фирме другого выбора, кроме как обеспечить лидирующие позиции на рынке за счет увеличения скорости работы с информацией и принятия решения. Во всем мире существует тенденция к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов. Дивизиональная структура наиболее полно удовлетворяет таким требованиям. Структура управления исследуемой организации также имеет схожее строение. Кроме того, учитывая специфику услуг, предоставляемых в фитнес-студии, такая структура управления является наиболее удобной, потому как позволяет быстро отвечать постоянно изменяющимся предпочтениям членов клуба и решать внезапные проблемы клиентов, а иногда даже и предвидеть возможные перемены спроса и успеть принять необходимые меры.

Как мы видим из схемы организационной структуры управления, в Фитнес-Студии «Стиль Жи» работает огромный штат сотрудников. Сюда входят: генеральный директор клуба, фитнес директор, технический директор, руководитель бара и его подчиненные, отдел продаж, административно-хозяйственная часть, кассиры, медики и массажисты, отдел кадров, и, конечно же, персональные инструкторы и тренеры групповых программ всех ведущих департаментов студии и их линейные менеджеры (Рисунок 7). Танцевальный департамент - «Красота Жи», департамент силового и функционального тренинга - «Сила Жи», департамент йоги и пилатеса - «Гармония/ Линия Жи».

Рис. 7. Структура персонала ФС «СтильЖи»

Основной задачей для компании фитнес индустрии является постоянная адаптация к новым потребностям общества и разнообразию фитнес-продукта. Проведение занятий становится все более сложной практикой, а фитнес - более широким и основанным на комплексном подходе (Shabanova A., 2012). Работа в индустрии красоты и здоровья отличается, прежде всего, значимой ролью персональных и профессиональных качеств сотрудников. От фит-бизнеса также ожидают эффективного использования современных знаний, новейших технологий преподавания и высокого уровня обслуживания клиентов, что может и должно содействовать росту лояльности клиентов и длительности их пользования услугами организации. Потому как ни одна, даже самая современная технология, не сможет давать компании отдачу в денежном эквиваленте без участия человека. Поэтому профессионализм команды и высокий сервис оказания услуг - это два основных принципа, которые заложены в основу работы Фитнес-Студии «СтильЖи». Персональные тренеры вынуждены работать с тем, что сложно измерить: забота о клиентах, принятие участия в решении их проблем и так далее (Дудолодов А.Ф., 2012). Поэтому необходимо постоянно уделять должное внимание практике HR-менеджмента для постоянного поддержания и усовершенствования качества сервиса.

2.2 Инструменты исследования

Чтобы проверить выдвинутые гипотезы и выявить, какие реальные особенности кадровой политики существуют в фитнес индустрии, было выбрано использовать «микс» качественных и количественных методов. При комплексном подходе к исследованию вероятность получения наиболее объективной картины происходящего возрастает. В контексте качественного подхода было проведено включенное наблюдение и анализ документов.

В первую очередь, рассмотрим определение, преимущества и недостатки использования метода наблюдения. Включенное наблюдение - это процесс, который позволяет узнать информацию о деятельности людей и изучать их в естественной обстановке, наблюдая и участвуя в тех мероприятиях. Суть данного метода заключается в становлении частью сообщества, а также систематическом описании событий, поведения и артефактов в социальной среде, выбранной для исследования [Маршалл и Россман, 1989]. Включенное наблюдение позволяет получить представление того, как в целом организована система и какие существуют приоритеты, как люди взаимодействуют друг с другом, и каковы культурные параметры. Те невербальные выражения чувств, которые будут проанализированы исследователем, помогут определить, кто с кем взаимодействует в наибольшей мере, понять, как именно участники исследования общаются друг с другом, и проверить, какое количество времени тратится на те или иные процессы (Schmuck, 1997).

Что касается второго инструмента исследования, анализ официальных документов необходим для определения формальных правил кадровой политики организации, а так же несовпадений формального описания существующих норм с фактическим состоянием дел. В частности, это позволяет:

• собрать информацию, используемую в формальном описании текста,

• изучить содержание и структуру документов,

• определить и назвать компоненты некоторого класса документов,

• указать их взаимосвязи,

• назвать свойства.

Кроме того, как уже было сказано ранее, будет использован количественный метод сбора данных. Анкетирование является весьма полезным инструментом сбора данных, особенно если исследователь уже четко знает, что он пытается выяснить.

Форма анкеты, как правило, представляет собой набор вопросов для получения необходимой информации от физических лиц. Для настоящего исследования опрос происходил в виде письменных анкет: анкета с представленными возможными вариантами ответа и тест Герцберга. Анкеты предлагались в печатном виде, для того чтобы избежать опасений сотрудников в идентификации IP - адреса электронной почты и дальнейших проверок со стороны руководства компании. А так же для того чтобы сотрудники могли быть более откровенными, при ответе на вопросы. Таким образом, анкетный метод обеспечивает защиту частной жизни респондентов, потому как ответы участников опроса являются анонимными или конфиденциальными.

В результате данного исследования ожидалось обнаружить существование различий между традиционной кадровой политикой и кадровой политикой компании фитнес индустрии. Это исследование может быть использовано менеджерами анализируемой компании для улучшения внутренних процессов управления. Кроме того, данные, полученные в результате эмпирического исследования, могут послужить хорошей основой для развития управленческой теории. Исследование существующей специфики реализации традиционных кадровых функций будет полезно не только для анализируемой студии, но и для всех компаний Fit-бизнеса, работающих творческим коллективом. Результаты исследования послужат образцом того, как верно осуществлять функции подбора и расстановки кадров, развития, оценки, стимулирования и контроля деятельности сотрудников.

Тем не менее, существуют некоторые ограничения для данного исследования. Некоторые исследователи отмечают ограничения, связанные с использованием метода включенного наблюдения в качестве инструмента для сбора данных. Например, DeWALT (2002) отмечает, что мужчины и женщины исследователи могут замечать в одинаковой картинке происходящего разные вещи. Кроме того, интерпретация полученных данных от включенного наблюдения проводится весьма субъективно. Поэтому исследователю необходимо понимать, как пол, этническая принадлежность, класс и так далее могут повлиять на наблюдение, анализ и интерпретацию. Следующее ограничение связано с политикой конфиденциальности. В соответствие с подписанным соглашением о неразглашении, запрещено объявлять сумму прибыли, информацию об оригинальных методах управления и маркетинговой политики фирмы, рыночной стратегии, системе оплаты труда и т.д. Последним ограничением является человеческий фактор участников опроса. При анализе эмпирических данных необходимо учитывать возможную нечестность респондентов.

В следующем параграфе будет представлено описание результатов, полученных в ходе выполнения практической части исследования.

2.3 Данные опроса, наблюдения и анализа документов

Основная группа сотрудников, а именно - персональные тренеры и инструкторы групповых программ - это целевая аудитория данного исследования, потому как они имеют максимально большое количество прямых контактов с клиентами клуба, которые в свою очередь выступают основным источником финансирования организации. Чем больше посетителей, и более того, чем больше довольных посетителей, тем выше показатели результативности компании. В организациях, работающих в сфере услуг, всегда выполняется правило «10:3». Суть данной теории заключается в том, что человек, неудовлетворенный сервисом, даже самой незначительной мелочью в нем, будет говорить об этом больше, нежели бы ему просто все понравилось, и он чувствовал себя комфортно. Так, например, недовольный клиент в ситуации допущения той или иной ошибки со стороны компании условно расскажет об этом десяти людям, в то время как удовлетворенный обслуживанием клиент, в лучшем случаи, поделится своими эмоциями лишь с тремя. Безупречная работа тренеров тренажерного зала, инструкторов по танцам, йоге и пилатесу может обеспечить компании «половину успеха». Описание результатов анкетирования (Приложение 1):

Всего в опросе приняли участие 43 человека (Рисунок 7). Большую часть тренеров составляют юноши и девушки возраста от 22 до 27 лет. Для 88% команды инструкторов работа кажется интересной, и лишь пятеро человек не находят работу достаточно увлекательной (Таблица 6). Очевидно, их удерживают на работе какие-то другие причины.

Рис.7. Структура респондентов

Таблица 6. Интерес сотрудников к своей работе

Варианты ответа	Кол-во ответов, (%)
Да	88
Не в полной мере	12
Нет	-

Наивысший уровень удовлетворенности работников в студии наблюдается процессом работы и сложившимся коллективом, 13 человек, принявших участие в опросе, не в полной мере удовлетворены процессом работы, коллективом и заработной платы, и только 7% всего опрошенного тренерского состава абсолютно не удовлетворены заработной платой или коллективов, в котором им приходится работать (Таблица 5). Интересен также тот факт, что ни один человек из испытуемых не является абсолютно неудовлетворенным процессом работы.

Таблица 7, в процентах Оценка уровня удовлетворенности сотрудников

Параметр/ Степень удовлетворенности	Удовлетворен	Удовлетворен, но не в полной мере	Абсолютно не удовлетворен
Процессом работы	70	30	-
Коллективом	67	28	5
Заработной платой	49	37	14

Обращая внимания на вопрос об использовании профессиональных возможностей и навыков, танцоры студии (более творческий тип личности) считают свой потенциал не до конца реализованным и хотели бы проявлять себя гораздо больше, нежели счастливые йоги и бодибилдеры (Таблица 8).

Таблица 8, в процентах Оценка использования профессиональных возможностей и навыков

Критерий	«Красота Жи»	«Сила Жи»	«Линия/Гармония Жи»	Итого
Да	33	63	100	56
Нет	67	37	-	44

Наиболее значимыми моментами в работе для тренеров студии «Стиль Жи» являются возможность совмещать работу и собственное увлечение и возможность хорошо зарабатывать, наименьший приоритет при выборе работы составляет возможность развивать спорт/танцевальную культуру в крае.

Исследование вопроса об атмосфере, сложившейся в коллективе и полезности взаимодействия коллег, большая часть тренеров студии убеждены в том, что обстановка и взаимоотношения в коллективе не в полной мере приводит к плодотворному сотрудничеству (65%), и 9% респондентов указали, что взаимодействия совсем не являются результативными (Таблица 9).

Таблица 9.

Варианты ответа	Кол-во ответов, (%)
Да	26
Не в полной мере	65
Нет	9

На вопрос о существующих препятствиях полной реализации должностных обязанностей на рабочем месте, самыми популярными ответами являются: «наличие другого места работы» и «мое направление слишком специфическое, поэтому оно плохо продается» у тренеров танцевальных направлений, а так же «недостаточно высокий собственный уровень исполнительности и ответственности» у персональных инструкторов других департаментов.

Кроме того, в результате анкетирования было установлено, что существует достаточно большое количество тренеров студии (больше четверти), которые имеют дополнительный доход, однако все из них так же указали, что он не велик и не превышает основной.

К анализу функции мотивации и стимулирования ключевого персонала ФС «Стиль Жи», будет являться важным тот факт, что практически все сотрудники тренеры студии (93%) отмечают задержку выплаты заработной платы регулярной.

Работа с талантами - принцип, который лежит в основе управления персоналом ФС «Стиль Жи», подразумевает собой постоянную работу над продвижением тренеров студии, как сильнейших спортсменов и самых лучших специалистов в городе. Однако, по мнению самих преподавателей, маркетинг персонала студии не всегда значительно лучше, в сравнении с другими клубами. Половина ответивших на вопросы указали, что продвижение «звезд Стиль Жи» в чем-то лучше, чем у конкурентов, но в чем-то и хуже.

Подбор персонала так же является важнейшей функцией кадровой политики в сфере фитнеса, где большее внимание уделяется поиску и отбору талантливых и уже известных в спортивном и танцевальном мире сотрудников. Как показали результаты опроса, основной процент действующих на сегодня преподавателей студии узнали о компании через профессиональные или личные знакомства, либо пришли на работу в данной студии по приглашению непосредственно прямых руководителей, которые самостоятельно занимались поиском сильнейших кандидатов (Рисунок 8).

Рис.8. Наем работников

Руководители ФС «Стиль Жи» заявляют о том, что они стремятся к созданию такой организационной культуры, которая бы обеспечивала постоянное развитие сотрудников. При этом программы обучения новых сотрудников должны быть на порядок сложнее и интереснее, а процесс адаптации предполагает использование развернутых программ. Как показал «взгляд снизу», 95% респондентов действительно считают, что обучение в студии происходит довольно-таки часто и, вместе с тем, является достаточно сложным и интересным. Однако многие тренеры, ответившие на вопросы анкетирования (32%), а именно тренеры танцевального департамента, отмечают, что приходится постоянно проектировать полученные знания на специфику своей деятельности. Поэтому изначально получаемые ими новые знания не несут явной практической значимости. А процесс адаптации в целом можно считать, что протекает нормально и достаточно быстро, постольку поскольку активный режим работы ФС «Стиль Жи» на сегодняшний день составляет всего лишь 6 месяцев, в то время как самый быстрый процесс адаптации в теории занимает 3 месяца, а средний адаптационный период - полгода.

Продажи фитнес услуг, которые реализует студия, имеют сильную зависимость с уровнем взаимодействия разных рабочих департаментов. По мнению испытуемых, такое взаимодействие находится на сегодня не на самом высоком уровне, и данный процесс еще следует налаживать и систематизировать.

Считается, что ключ к успеху компании - это создание открытой справедливой системы оплаты труда. Однако часть сотрудников, принявших участие в опросе, считают систему оплаты труда не объективной, хотя формально ясно, как и из чего она строится.

При оценке уровня самоконтроля тренерами студии, 94% испытуемых отмечают, что они ответственно и самостоятельно следят за выполнением план, но представляют промежуточные отчеты руководителя. И лишь некоторые не следят за процентом выполнения своего плана работы совсем и полностью находятся под контролем своего руководителя.

И, наконец, в графе предложений и замечаний руководству компании были получены некоторые просьбы, касающиеся увеличения ставки за уроки, увеличения числа групповых уроков, перепланировка помещения в пользу расширения зоны тренажерного зала, а также несколько замечаний насчет недостаточно высокого уровня взаимодействия с коллегами других департаментов и необъективной оценке труда руководителями. Из тех сотрудников-респондентов, кто не оставил без внимания последний вопрос анкеты, двое выразили свою лояльность к компании и, возможно, ориентацию на долгосрочную работу, пожелав студии дальнейшего развития и процветания.

Общие результаты по тесту Герцберга для каждого из трех департаментов распределялись по отдельным факторам:

А - Финансовые мотивы

Б - Признание

В - Ответственность

Г - Отношения с руководством

Д - Карьера

Е - Личные достижения

Ж - Содержание работы

З - Отношения с коллективом

Где

Б, В, Д, Е, Ж - внутренние мотивы (мотивирующие);

А, Г, З - внешние мотивы (гигиенические).

Для сотрудников танцевального департамента (Приложение 2, «Красота Жи»):

Самые важные факторы:

«Общественное признание» - средний балл = 24,4 / Мотивационные (внутренние) факторы

«Отношения с коллегами» - средний балл = 20,0 / Гигиенические (внешние) факторы

«Личные достижения» - средний балл = 19,93 / Мотивационные (внутренние) факторы

Наименее важные факторы:

«Ответственность» - средний балл = 13,6 / Мотивационные (внутренние) факторы

«Отношения с руководством» - средний балл = 15,07 / Гигиенические (внешние) факторы

«Финансовый мотив» - средний балл = 15,20 / Гигиенические (внешние) факторы

Для сотрудников департамента пилатеса и йоги (Приложение 2, «Линия Жи» и «Гармония Жи»):

Самые важные факторы:

«Финансовый мотив» - средний балл = 23,71 / Гигиенические (внешние) факторы

«Ответственность» - средний балл = 22,43 / Мотивационные (внутренние) факторы

«Содержание работы» - средний балл = 19,57/ Мотивационные (внутренние) факторы

Наименее важные факторы:

«Отношения с коллегами» - средний балл = 14,29 / Мотивационные (внутренние) факторы

«Признание» - средний балл = 13,29 / Мотивационные (внутренние) факторы

«Отношения с руководством» - средний балл = 12,43 / Гигиенические (внешние) факторы

Для сотрудников департамента силового и функционального тренинга (Приложение 2, «Сила Жи»):

Самые важные факторы:

«Финансовый мотив» - средний балл = 24,17 / Гигиенические (внешние) факторы

«Личные достижения» - средний балл = 22,50 / Мотивационные (внутренние) факторы

«Содержание работы» - средний балл = 19,58/ Мотивационные (внутренние) факторы

Наименее важные факторы:

«Признание» - средний балл = 14,79 / Мотивационные (внутренние) факторы

«Отношения с руководством» - средний балл = 13,25 / Гигиенические (внешние) факторы

«Ответственность» - средний балл = 13,08 / Мотивационные (внутренние) факторы

В ходе выполнения практической части исследования, были зафиксированы и систематизированы основные мероприятия и принципы реализации кадровой политики в организации. В первую очередь, рассмотрим функцию 1,2-подбор и расстановка персонала, маркетинг персонала. Как правило, за выполнение данной функции ответственным лицом является представитель отдела кадров, который руководствуется созданными принципами приема на работу, использует проверенные источники для поиска персонала и, в целом, создает некую сложную поэтапную систему отбора на работу для претендентов. Однако в российских и зарубежных фитнес-клубах, и в частности в Фитнес-Студии «СтильЖи», данными процессами занимаются непосредственно линейные менеджеры фитнес-департаментов. Танцевальный департамент здесь обеспечен самими лучшими действующими танцорами города и страны, которые до сих пор, помимо преподавания, участвуют в открытых Российских и международных турнирах, тем самым постоянно совершенствуют свои навыки и обновляют теоретическую базу. То же можно сказать и про инструкторов силового тренинга, бокса, и инструкторов уникальных дорогостоящих направлений йоги пилатеса. Акцент управленцев ФС «СтильЖи» сделан на «выращивание» собственных талантов. Поэтому человек, не имеющий никакого отношения к определенной сфере, и, соответственно, никаких связей в ней, вряд ли сможет найти достойную кандидатуру на должность в преподавателя в студии. Отбор кандидатов должен производить специалист, который, во-первых, будет знать, где искать, а во-вторых, сможет оценить уровень профессионализма кандидата. В Фитнес-Студии «СтильЖи» сотрудники отдела кадров работают над процедурой принятия на работу сотрудника уже только на финальной стадии, занимаясь «бумажной» процедурой оформления. Все остальные задачи являются обязанностями менеджеров отдельных направлений, которые и сами являются тренерами высшей категории. Очевидно, что руководители подразделений стремятся нанимать на работу самых лучших сотрудников, «чемпионов». Прием на работу осуществляется с определенным перечнем требований: возраст, отсутствие ограничений работоспособности, наличие ряда соответствующих компетенций, внешний вид, обучаемость, общительность, умение грамотно излагать свои мысли, желание и готовность работать, опыт работы и образование. При этом самым значимым критерием остается уровень профессионализма кандидата. Задачи руководителей департаментов на данном этапе: создание некого резерва потенциальных сотрудников, проведение первого этапа собеседования, диагностика деловых и личностных качеств на основании заполнения претендентов тестовых форм, обозначение уровня соответствия претендентов заявленным требованиям компании. Более того, точное количество подчиненных определяется также менеджерами студии. Подразумевается, что каждый линейный руководитель знает и понимает нынешние стратегические цели компании и может регулировать численный состав тренеров, заниматься дальнейшим планированием персонала, ориентируясь лишь на установленный, выдвинутый «сверху» план работы всего департамента в денежном выражении.

Фитнес-Студия «СтильЖи» - это абсолютно новый инновационный проект от компании “Fitness Holding”, где большая часть ключевых сотрудников подбиралась и нанималась руководителями одновременно и организованно. На данный момент, студия работает в активном режиме еще только полгода, однако работа с кадрами началась еще за год до открытия клуба. В общем виде, можно сказать, что практически все сотрудники проходили конкурсный отбор одновременно, и были одновременно предоставлены «в руки» специалиста из отдела кадров для работы с документами. В день подачи документов о приеме на работу кабинет отдела кадров превратился на несколько часов в кабинет зубного врача: инструкторы студии занимали друг за другом очередь. Из анализа документов отдела кадров было выяснено, что сейчас работники могут реализовывать право на труд

)        путем заключения письменного трудового договора,

)        трудового договора по совместительству

или

)        путем оформления ИП.

На сегодняшний день, стратегической целью управления является в большей мере воспитание собственных талантов, а не привлечение иностранных «звезд». Такой подход прослеживается и в концепции проведения внутренних турниров клуба, где в состав судейской коллегии также будут входить тренера студии, потому как сами являются действующими танцорами и опытными специалистами в своей области. Такое принятие участия в жизни клуба, позволит увеличить лояльность квалифицированных специалистов к студии, и поспособствуют стремлению к поддержанию партнерских отношений с данной компанией.

Функция 3- обучение. Так, на протяжении предварительной работы с кадрами в течение целого сезона до начала полного функционирования студии, тренеры, безусловно, проходили множество специальных обучающих программ, начиная с тренингов по командообразованию и обучению фитнес-продукту, заканчивая профессиональными курсами по медицине и технологиям продаж. Кроме теоретических занятий, сотрудники студии имели возможность практического обучения, проводя полноценные уроки и краткие вводные инструктажи с целью наработки собственного опыта. Такие “exchange classes” имели место быть не только внутри одного департамента, но и между нескольких групп сотрудников разных направлений. Ведущими преподавателями обучающих курсов являются как внутренние представители компании, так и внешние профессиональные бизнес-тренеры. Но кроме предварительных обучающих программ, руководители фитнес-студии систематически организуют обучающие семинары в один или несколько дней на выбранную тематику: продажи, основы эффективного обслуживания, и так далее. Руководители стремятся к тому, чтобы «обучение происходило постоянно».

После проведения любого рода обучающих программ, также как и на этапе предварительного отбора кандидатов, необходима реализация некой аттестации сотрудников. Функция 4- оценка персонала. В Фитнес-Студии «СтильЖи» существует специальный документ под названием «Развитие групповых направлений. От базы к профессионализму», где четко прописан план обучения инструкторов студии с темами лекций и формой зачета. Ниже представлена выдержка из документа с перечнем вопросов обучающимся.

.        Позиционирование всех групповых направлений в клубе. Насколько прозрачны для клиента названия и тематика групп.

.        Календарь важнейших танцевальных и спортивных мероприятий в год.

.        Квалификация инструкторского состава. Сильные преподаватели = сильные ученики = участие в крупнейших турнирах

.        Специфика продукта. Почему клиент покупает именно эти услуги.

.        Ведение клиента: СТ - ГП - ПТ (стартовая тренировка, групповые программы, персональные тренировки).

.        Как привлечь клиента на ту или иную тренировку. Инструменты преподавателя.

.        ПРАКТИКА: Отличие Методик преподавания на СТ, ГП, КС, ПТ (внешний вид, говорение, методика)

.        Персональный тренинг. Его значимость. Распорядок рабочего дня (количество ПТ и групповых уроков).

.        Вопрос - Ответ

Все преподаватели групповых программ сдавали практический зачет проведения полноценного урока своим коллегам, приглашенным тренерам из других департаментов и руководителю. В документе о первичном обязательном обучении тренеров прописано: «День второй: аттестация всех преподавателей по знаниям пройденного материала, на примере проведения СТ, ГП, КС, ПТ.» После проведения зачета руководитель дает обратную связь о плюсах и минусах защищающегося, и, если это необходимо, прописывает ряд конкретных рекомендаций и назначает время повторной сдачи урока. Аттестации после изученного курса по анатомии так же были организованы и запланированы на два конкретных дня, когда сотрудники могли прийти и сдать экзамен преподавателю медицины в виде письменных тестовых вопросов и устного тестирования.

По итогам всех оценочных мероприятий, все тренеры были разделены на категории:

)        «База»

)        «Специалист»

)        «Мастер»

)        «Элит»

)        «Премиум»

)        «VIP»

Согласно этих же категорий осуществляется система оплаты труда - чем выше категория тренера, тем больше ставка за единицу (от стоимости одной единицы урока также рассчитывается стоимость блоков уроков из 5-ти, 10-ти или 20-ти занятий).

Говоря о функции 5- стимулирование персонала, необходимо учитывать и процессы нематериального стимулирования. Рассмотрим таблицу, в которой отражены все инструменты как материального, так и не денежного стимулирования в ФС «СтильЖи» (Таблица 10).

Главный принцип работы, который заложен в ФС «СтильЖи», а также во всех других клубах холдинга, заключается в представлении возможностей своим сотрудникам зарабатывать столько, сколько они сами пожелают. Потому как, если разобраться, это не компания платит тренерам заработную плату. Те деньги, которые они получают в конце каждого месяца - это процент от той суммы, которая была потрачена клиентом. Условно существует выражение: «Клиент платит заработную плату, а не студия». Отделу кадров и бухгалтерии остается лишь грамотно выполнять расчеты и выдавать зарплату в срок. Все выплаты за работу сотрудникам происходят в следующем месяце, после отчетного, однако даже при такой системе, существуют случаи задержки оплаты труда персоналу, особенно если оплата происходит наличностью (если сотрудник не оформлен как ИП). Также, говоря о материальном стимулировании, стоит отметить существенные скидки на получения различного рода услуг внутри данной компании. Сюда будут входить персональные занятия с тренерами, еда и напитки в баре, массажи, медицинское обследование и другие. Кроме того, сотрудники - тренеры могут посещать тренажерный зал и зону отдыха (баня, сауна) в свободном доступе. Что касается стимулирования нематериального, здесь в основе лежит чествование лучших и самых инициативных и заинтересованных в работе сотрудников, взамен совместному постоянному укору тех, кто «тянет команду на дно». Руководители департаментов убеждены, что тот, кто является аутсайдером, в скором времени сам уйдет с работы. Поэтому свое внимание и внимание подчиненных сотрудников они полностью акцентируют на том, как «надо делать», и продолжают вместе добиваться поставленных целей. Данный подход к управлению существенно отличается от привычного для многих принципа «запугивания и наказания» сотрудников и находится в полном соответствии со стратегическими целями организации. Существует даже некое правило поведения в компании, в котором говорится, что «все, что вы делаете во благо компании, это хорошо». На высокий уровень удовлетворенности коллективом, который был выявлен в результате опроса сотрудников, огромное влияние имеют существующие мероприятия, нацеленные на сплочение коллектива. Так, например, в начале каждого года, в январе месяце, каждый департамент совместно сооружает огромный коллаж желаний. Такая традиция не только положительно сказывается на внутренней мотивации сотрудников, но и позволяет грамотно, а главное совместно, определить стратегические цели на будущий сезон.

Таблица 10. Инструменты стимулирования в организации

Материальное стимулирование

Нематериальное стимулирование

заработная плата; премии; скидки на услуги; помощь в реализации новых проектов;

доски почета, достижений; подарки от компании, награды; анонсирование предстоящих турниров, поддержка со стороны руководства; дополнительная реклама собственных «звезд» (фотосессии, приглашения на мастерклассы, афиши, видеопрофайлы и пр.); предоставление возможности действовать в соответствии с моральными принципами; любовь и уважение коллектива; одобрительный взгляд или жест; популяризация и пропаганда успехов и поведения; устная благодарность; похвала в присутствии всего коллектива; награждение грамотой;

Но, так или иначе, несмотря на высокий уровень самостоятельности, тренеры студии имеют план тренировок, за выполнением которого должен осуществляться контроль (функция 6). Каждый инструктор тренажерного зала в знак согласия ставит свою подпись рядом с количеством занятий, требуемых от него в будущем периоде каждое первое собрание месяца. Контроль также производится и за дисциплиной тренерского состава, куда входит сохранение сервисного поведения в течение всего рабочего времени и отсутствие ненадлежащих действий со стороны сотрудников во время нахождения их в клиентской зоне.

2.4 Анализ проблемных зон функций кадровой политики

По результатам исследования, в особом внимании руководителей ФС «Стиль Жи» нуждается департамент танцевальных направлений, который, на сегодняшний день, приносит студии самую маленькую сумму денежных средств, притом, что первичные ожидания совершенно не соответствуют действительности. Рассмотрим ключевые факторы успеха услуги на рынке (Таблица 11) и SWOT анализ танцевальной школы «Красота Жи» (Таблица 12).

Как видно из таблицы, несмотря на то, что есть ряд довольно сильных конкурентных преимуществ, которые могут сыграть решающую роль при выборе танцевальной школы клиентами (strengths), существуют так же некоторые аспекты, в которых танцевальная студия «Красота Жи» несколько проигрывает своим конкурентам (weaknesses).

Танцевальный зал спортивного центра - это самый большой зал из всех существующих залов в нем, и это, по сути «дорогое удовольствие» для компании оставлять его размеры неизменным, учитывая его рентабельность. Кадровая проблема, на сегодняшний день, остается одной из наиболее актуальных, потому как, во-первых, рынок труда, просто напросто, не так богат, а во-вторых, существует риск текучки кадров вместе с клиентской базой, когда происходит переманивание клиентов Фитнес-Студии в собственные мелкие школы.

Если пройтись по тем же функциям кадровой политики и обратить внимание на то, как они реализуются в ФС «Стиль Жи» во всех других департаментах, можно также найти не только положительные моменты, но и некоторые существенные недоработки.

Таблица 11. Сравнительный анализ факторов успеха услуги

Ключевые факторы успеха услуги на рынке	Лучше, чем у конкурентов (сильная сторона)	Хуже, чем у конкурентов (слабая сторона)
Свойства услуги		·
Представленность услуги на «полке»		·
Знание компании	☺
Восприятие торговой марки		·
Потребительские качества		·
Внешний вид - оснащение зала	☺
Стоимость услуги		·
Ассортиментный ряд	☺
Технологии	☺
Профессионализм тренеров	☺
Мотивация персонала		·
Уровень дистрибуции	☺
Преимущество в затратах	☺
Возможности инвестирования		·
Методы продвижения		·
Уровень лояльности		·

Таблица 12 SWOT-анализ танцевального департамента

STREGTHS	WEAKNESSES
Профессиональные компетенции сотрудников; Широкий ассортимент танцевальных направлений; Хорошая репутация компании; Высококлассное оснащение зала; Налаженные каналы распределения; Использование отличных технологий продаж; Экономия затрат на судейство; Доступность зала для тренировочной и творческой работы в любое свободное от уроков время;	Низкая мотивация персонала; Услуга не полностью оценена потребителями; Услуга удовлетворяет не все ключевые потребности клиентов; «Невидимость услуги на полке»; Недостаточно эффективные методы продвижения тренеров; Невысокая лояльность клиентов; Чувствительность целевой аудитории к цене; Слабое преимущество в затратах; Ограниченные возможности инвестирования; Разрозненность коллектива; Отсутствие культа танцев;
OPPORTUNITIES	THREATS
Профессиональное объединение; Заинтересованность инвесторов в связи с хорошей репутацией компании; Тенденция к увеличению спроса в России на танцевальные направления в фитнес-клубах;	Сезонность; Сложившиеся культурные особенности населения; Экономическая ситуация в стране; Ограниченное количество квалифицированных преподавателей на рынке труда; Переманивание кадров конкурентами; Несформированный рынок;

Изучив организационную структуру, расписание работы студии, принципы управления и данные о сотрудниках в документах, предоставленных специалистом по кадрам компании, можно проанализировать реальную ситуацию в организации. Рассмотрим проблемные зоны кадровой политики ФС «Стиль Жи», сравнив разработанную идеальную модель реализации функций кадровой политики, с теми данными, что были получены в результате исследования (Приложение 4).

В функции подбора и расстановки кадров существенной недоработкой является отсутствие строгой конкурсной процедуры отбора потенциальных сотрудников. Чем сложнее попасть в компанию, тем большую значимость для сотрудников имеет данное место работы. Кроме того, многие действующие тренеры студии, принявшие участие в опросе, указали, что «Стиль Жи» является не единственным или не основным местом работы. Данный факт необходимо было учитывать на этапе найма и в дальнейшей работе с талантами.

Развитие ключевого персонала исследуемой фитнес-студии так же имеет некоторые расхождения с особенностями реализации данной функции в фитнес бизнесе. Адаптация сотрудников происходят в большей степени естественным путем, и как таковые специальные развернутые программы, которые могли бы ускорить и упростить данный процесс отсутствуют. Инициативы тренеров принять участие в открытых турнирах или фитнес конвенциях всегда поддерживаются руководством. Однако вместе с тем, организация не готова финансировать такие поездки, даже если дело касается внутренних мероприятий от управляющей компании “Fitness Holding”. Следующая существенная проблема функции развития персонала, которая влечет за собой низкий уровень заинтересованности некоторых сотрудников и, как следствие, низкий уровень объема продаж, - это постоянное проектирование теоретической профессиональной базы только на работу департамента силового тренинга. В то время как инструкторам других департаментов приходятся самостоятельно искать применения полученных знаний в своей деятельности. В ходе практического исследования кадровой политики «Стиль Жи» было установлено, что 16% тренеров танцевального департамента не находят для себя обучающие программы компании интересными и практически реализуемыми. И, наконец, отсутствие тренерской комнаты в студии затрудняет процесс формирования организационной культуры, которая бы содействовала постоянному обмену знаний сотрудников и их развитию.

Оценка персонала есть важнейшая функция кадровой политики для руководителей в «Стиль Жи», но, как показало исследование, оценки сотрудников производится только руководителями компании, что уменьшает уровень объективности и увеличивает процент недоверия со стороны подчиненных. Оценка должна проводиться всесторонняя с учетом мнения коллег и персональных клиентов, если таковые уже имеются. Кроме того, результаты оценочных мероприятий в обязательном порядке должны быть проанализированы и использованы для формирования дальнейших стратегических целей управления.

Для стимулирования ключевых сотрудников студии, руководители отдельных департаментов понимают значимость нематериальных инструментов. Компания стремится к созданию такого места работы, которое «кишит товарищами». Основной причиной работы инструкторов здесь является комфортная для них среда: условия + коллектив единомышленников. 88% респондентов указали в анкете, что они считают свою работу интересной. Практически весь тренерский состав, так или иначе, доволен тем коллективом, в котором ему приходится работать, а значит, стремится к совместной работе и получению внешней оценки. Чем больше удовольствия и признания они получают, находясь на работе, тем больше времени они готовы проводить в студии и продавать свои занятия. Однако здесь серьезной проблемой является факт систематической задержки заработной платы, который имеет огромное влияние на уровень удовлетворенности персонала.

Реализация функции контроль не имеет существенных недостатков. Единственной недоработкой может являться отсутствие практики еженедельных личных встреч и бесед с каждым тренером. Эксперты в области управления считают очевидным тот факт, что контролировать процесс, а иногда и результаты работников творческого типа не стоит. Мысль о том, что управление достижениями «креативщиков» является не наукой, а искусством, находит все большее число сторонников [С.С. Юдицкий]. Исследование показало, что в фитнес-студии «СтильЖи» реализуется постоянный контроль дисциплины инструкторов, загруженности и заполнения ими листов записи уроков. Но сам процесс ведения персональных/групповых тренировок и вводных инструктажей с целью продаж не нуждается в дополнительном контроле и качество их проведения остается на совести каждого отдельного инструктора.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики организации

.1 Мероприятия по совершенствованию функций кадровой политики

Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики основывается на результатах исследования, которые позволили выявить основные проблемные зоны и существующие недоработки в практической реализации ее функций (Приложение 5).

Для решения проблем функции подбора кадров, предлагается введение должности «менеджер по подбору персонала». Такой специалист будет заниматься поиском высококвалифицированных преподавателей с уже имеющийся громкой положительной репутацией и широкой клиентской базой. В технологии отбора персонала необходимо добавить использование дружеских рекомендаций и советов, проведение дополнительных консультаций и анализа реальных практик, что с совокупности будет реализовываться как грамотная серьезная «охота» за талантами. Такая динамичная работа по подбору самых сильных кадров на соответствующем рынке труда может повлечь за собой необходимость в организации хедхантерства. На сегодняшний день, спортивных клубов и танцевальных школ становится все больше, а свободных достойных кадров все меньше. Поэтому, зачастую приходится прибегать к практике переманивания сотрудников «чемпионов». Для упрощения анализа кандидатов на должность инструктора, рекомендуется создание карты критериев, где все потенциальные работники будут разделены на уровни. Для департамента йоги, пилатеса и функционального тренинга - гуру, элит, мастер-тренер, персональный тренер. Для танцевального департамента - звезда танца, мастер танца, учитель танцор, действующий танцор. После чего, необходимо создание кадрового резерва с использованием оценочных карт. Обязательные пункты оценочного бланка, где будет записана вся необходимая информация о потенциальных сотрудниках, оцениваются по пятибалльной шкале. Так, отбор на должность инструктора студии необходимо проводить с учетом базы данных, сформированной в результате первичного собеседования и письменного тестирования претендентов. Рекомендуемое усложнение процедуры приема на работу может быть реализовано при помощи введение дополнительного конкурсного этапа в форме кейс-интервью, где кандидатам предлагается решение различного рода проблемных ситуаций, часто возникающих в повседневной жизни студии.

Ф.И.О. претендента

Наименование вакантной должности (указать департамент)

Общий вид: (манера поведения, умение говорить, состояние здоровья)

Характерные черты: (Пример: уверенность в себе, трудолюбие,

отличное чувство юмора, толерантность)

Способности:

Соответствующий опыт работы и / или знания:

Образование:

Склонности, интересы:

Другое место работы:

Готовность немедленно приступить к работе:

Общая приемлемость кандидата (с учетом будущих потребностей фирмы):

При анализе функции развития персонала в ФС «Стиль Жи» было установлено, что на практике реализуются недостаточно развернутые программы по адаптации новых сотрудников. Данная проблема может быть решена за счет расширения обязанностей менеджера отдела кадров и линейных руководителей фитнес департаментов функциями организации адаптации персонала по уровням. Наиболее полная программа адаптации может включать в себя практику института наставничества. Баддинг - включение обучаемого в процесс деятельности другого человека. Такая поддержка коллегой или руководителем основана на принципе полного равенства.

Что касается развития и обучения не на рабочем месте, рекомендуется осуществлять финансирование успеха: выделять средства лучшим сотрудникам на участие в фитнес конвенциях. Возможность участия в таких мероприятиях может являться главным призом в конкурсе персональных тренеров по итогам показателей результативности работы.

Постоянное развитие персонала так же может заключаться в создании и работе с кадровым резервом по отдельным направлениям деятельности, что включает в себя планирование карьеры и создание индивидуальных планов развития сотрудников. Кроме того, важнейшим инструментом управления талантами является развитие творческого потенциала сотрудников. В первую очередь, необходимо рассматривать и поддерживать новые идеи и творческие проекты, искусственно создавать новые мощности и моменты сотрудничества. Во-вторых, работникам творческого типа необходимо позволять принимать участие в постановке стратегических целей департамента. Традиция роста сотрудников по службе (перехода в наиболее высокую категорию тренеров) должна быть основана строго на их достижениях. В целом, для оптимизации и расширении профессионального опыта сотрудников необходимо рассматривать творчество в организации не как единовременное проявление, а в качестве постоянного компонента всей организационной политики.

Для решения следующей проблемы реализации функции развития персонала - отсутствия специализированного обучения тренеров танцевальных групповых программ, рекомендуется пригласить специалистов из московских клубов сети “Fitness Holding” с целью проведения теоретических и практических занятий. А так же разработать специализированные обучающие программы танцевального департамента ФС «Стиль Жи».

В организациях типа оздоровительно-образовательного (спортивного) центра существует понятие тренерского совета, который является структурным подразделением методической службы и осуществляет проведение методической, образовательной, инновационной, спортивно-массовой и физкультурно-оздоровительной работы. Создание подобного рода совета в ФС «Стиль Жи» обеспечит объединение наиболее активных и инициативных тренеров всех фитнес департаментов. С точки зрения организационной структуры студии, находиться он будет в подчинении непосредственно фитнес-директора клуба. Что касается формы работы тренерского совета, это могут быть ежемесячные заседания по вопросам разработки и реализации новых комплексных проектов для клиентов. Такая работа должна проводиться в специально отведенной тренерской комнате, выступающей методическим центром «Стиль Жи».

Как показало исследование, оценка персонала в исследуемой фитнес-студии производится недостаточно широко. Решением данной проблемы может выступать создание банка данных - «портфеля компетенций» специалистов. Вопрос о компетенциях и квалификациях - это вопрос о целях преподавания, лежащих в основе норм качества процессов обучения. Современный работодатель фитнес индустрии заинтересован в таком сотруднике, который:

·        умеет самостоятельно принимать решения в разнообразных проблемных ситуациях;

·        является профессионалом своего дела;

·        обладает критическим и творческим мышлением;

·        владеет искусством публичного выступления;

Для увеличения уровня объективности оценочных мероприятий и, вследствие этого получения наиболее достоверной информации о сотрудниках студии, предлагается использовать дополнительный метод оценки - 360 градусов. Данный метод предполагает проведение анонимного опроса окружения сотрудника. Более того, повысить объективной оценки, аттестации персонала следует проводить непосредственно на Собраниях Советов. Оценочные листы для промежуточной оценки персонала должны заполняться несколькими сторонами, присутствующими на зачете, а именно: коллегами, руководителями и сотрудниками смежных подразделений - гостями других департаментов. Система балльной оценки при расчете премиальной части заработной платы может иметь следующий вид (Таблица 13).

Таблица 13. Пример бланка расчета премиальной части

Качества	Возможные значения					Эталон	Факт	Вес фактора
Безошибочность	1	3	4	5	7	4	7	0,5
Исполнительность	1	3	4	5	7	4	4	0,3
Интенсивность	1	3	4	5	7	4	4	0,2
Сумма баллов						12	15
Результативность								1,375

Данная таблица представляет собой три базовых пункта. Для ФС «Стиль Жи» основные факторы, которые могут быть оценены в рамках факторной балльной оценки, это:

−       дисциплина

−       интенсивность

−       исполнительность

−       ориентирование на нужды клиента

−       инициатива

−       творческий подход

−       самостоятельность

−       своевременность, оперативность

−       безошибочность;

Для каждого фактора разрабатывается отдельная шкала оценки. Каждому положению шкалы дается описание и присваивается балл. Для расчета результативности сотрудника сумма полученных по всем шкалам оценок сравнивается с определенным эталонным значением. Данные вычисления и позволят получить коэффициент результативности. Рассмотрим возможный вариант шкалы оценки безошибочности (Таблица 14).

Таблица 14. Пример шкалы оценки безошибочности

[+2]	Безошибочность работы - ВЫДАЮЩАЯСЯ. Количество ошибок близко к нулю. Все плановые и внеплановые задания выполнены в согласованный срок, максимально полно и безошибочно, добавлений и переработки по вине исполнителя не требуется.
[+1]	Безошибочность работы - НА ОЖИДАЕМОМ УРОВНЕ. Количество ошибок в пределах нормы, они не привели к серьезным последствиям, и не являются повторными.
[0]	Безошибочность работы - НИЖЕ ОЖИДАЕМОГО. Количество ошибок превышает средний показатель по организации. Ошибки носили повторяющийся характер, но не привели к серьезным негативным последствиям.
[минус1]	Безошибочность работы - НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНАЯ. Количество ошибок значительно превышает средний показатель по организации. Ошибки часто неисправимы и могут приводить к серьезным негативным последствиям.
[минус2]	Безошибочность работы - КРИТИЧЕСКАЯ. Количество допущенных серьезных ошибок угрожает выполнению целей отдела и организации в целом. Характер ошибок может потребовать повторного выполнения работы с нуля.

Тогда расчет результативности имеет следующий вид (Таблица 15).

Для исходных данных,

Премия = Премиальный тариф * R = 2000 * 1,33 = 2 660

Таблица 15 Расчет результативности

Безошибочность	2
Своевременность	1
Интенсивность	1
Результативность (R) = Фактическая оценка / Эталонная оценка	R=(+2+1+1)/(+1+1+1)=1,33

Для решения проблемы формального проведения тестирований и не использования в работе полученных данных менеджерами студии, рекомендуется обязать руководителей ключевых департаментов предоставлять фитнес директору отчеты с анализом проведенных исследований.

Усовершенствование реализации оценочной функции кадровой политики необходимо обучение руководящего звена студии практике работы с талантами.

Главной проблемой системы стимулирования является задержки выплат заработной платы сотрудникам. Для решения данного вопроса необходимо исправить ошибки в финансовой модели студии и структуре денежных потоков компании. В случаи недостаточно большого количества продаж, необходимо провести обучение менеджеров отдела продаж и сотрудников маркетинговой службы.

Функция стимулирования в организации современного типа, а именно - организации фитнес индустрии, основывается на реализации постоянного мотивационного мониторинга. Такая работа может быть оформлена в качестве дополнительной обязательной функции менеджера по кадрам. Результатом данной деятельности будет разработка различных методов материального и нематериального стимулирования на основании мотивационных карт сотрудников. Дифференциация оплаты труда так же является важнейшим инструментом функции стимулирования, которая должна быть детально проработана и понятна сотрудникам во избежание возникновения недоверия и недовольств. В общем виде, в организации такого типа необходимо производить постоянную работу над стимулированием талантов:

−       поощрение подчиненных, выдвигающих собственные идеи на рассмотрение, в том числе, выходящих за рамки собственной работы;

−       анализ коммуникаций в организации;

−       личная оценка достижений (за место акцента на достижениях всего департамента);

−       постоянное информирование подчиненных о том, каким образом результаты их работы могут повлиять на деятельность всей компании;

−       избегание возникновения ситуации скрытости и развития интриг;

−       разумная критика всех проектов с целью минимизации вероятности возникновения ошибок;

−       избегание чрезмерного фильтра идей, что влечет за собой страх провозглашения инновационных идей;

−       создание творческой атмосферы путем проведения постоянных исследований и экспериментов;

−       формирования взаимно доверительных отношений путем снижения конкуренции;

−       поощрение преднамеренного риска, ведущего к прогрессу;

−       развитие терпимости к неудачам;

−       акцентирование внимание на полезности действий любого нового проекта, даже если он не был максимально удачным.

И наконец, для усовершенствования функции контроля рекомендуется использовать практику личных еженедельных встреч линейных руководителей с каждым сотрудником соответствующего департамента с целью отслеживания результативности работы, оказания необходимой помощи в решении возникающих проблемных ситуаций, а так же совместной постановки целей и задач на ближайший период работы. Во время личных бесед может быть проведен анализ причин увеличения или снижения продаж и анализ клиентской базы сотрудника.

Совместно с руководителями ведущих департаментов ФС «Стиль Жи» была разработана общая схема, которая представляет собой всесторонний план усовершенствования работы с персоналом (Таблица 16).

Таблица 16. Реальный план усовершенствования СУЧР

Параметр	Описание
Плодотворная работа с персоналом	отбор, наем, обучение, аттестация, адаптация персонала. Проведение мастер-классов 2 раза в месяц (мастер-тренерами и т.п.); мотивационные беседы на личных встречах;
Улучшение системы взаимодействия департаментов	совместные собрания руководителей; четкие бизнес-процессы; корпоративные мероприятия; электронный документооборот;
Составление, анализ и корректировка бюджета на 2015 г.	составить план мероприятий на 2015 г.; проанализировать затраты предыдущего года ФС «Стиль Жи»; определить количество сотрудников департамента согласно штатному расписанию;
Мероприятия на развитие	внутреннее обучение сотрудников; повышение квалификации; обучение новым направлениям фитнеса; открытие коммерческих групп;
Мероприятия на привлечение богатых клиентов	мастер-классы в студиях; переманивание клиентов с других клубов тренерами; соревнования; представление клиентам тренеров с «изюмом»;
Выполнение плана больше 100%	мотивация сотрудников; взаимодействие с отделом продаж и департаментом медицины;

Все вышеперечисленные мероприятия, предложенные для усовершенствования работы с кадрами в Фитнес-Студии «Стиль Жи» отвечают проблемным вопросам реализации кадровой политики, выявленным в результате исследования.

Общий эффект от внедрения вышеописанной системы приведет к изменению основных показателей деятельности предприятия, а именно: повышению производительности труда, росту социальной удовлетворенности в коллективе и повышению экономической эффективности деятельности.

Заключение

Рынок фитнес-услуг сильно изменился за последние 10 лет. На сегодняшний день, наблюдается резкий рост спроса на групповые и индивидуальные занятия, что, в свою очередь, влечет за собой появление огромного множества фешенебельных клубов с большим ассортиментом фитнес программ: croosfit, bodypump, TRX, spinning, bodybalance, stretch, pilates mat, antigravity yoga, и другие.

Управление организации, работающей в сфере фитнеса, имеет свои отличия от управления другим бизнесом. В основе кадровой политики фитнес-клубов лежит охота на профессионалов и управление талантами. Руководители таких центров стремятся обеспечить организацию как можно большим числом известных действующих спортсменов и чемпионов по различным видам спорта, в то время как «работа со звездами» в профессиональной среде традиционно представляется сложной и хлопотной.

На базе теоретического исследования, включающего в себя анализ монографических работ по вопросам стратегического управления персоналом, а так же современные статьи и лекции крупнейших российских и зарубежных фитнес конвенций, была разработана универсальная модель, отображающая особенности кадровой политики в фит-бизнесе. Данная модель представляет собой подробное описание каждой из шести основных функций кадровой политики путем сопоставления традиционной практики управления с современными тенденциями управления бизнесом.

Практическая часть исследования позволила подтвердить основные гипотезы данной работы:

−       функции подбора, развития и контроля имеют специфику реализации в организации фитнес индустрии;

−       подбор инструкторов фитнес-студии основывается на поиске талантов;

−       процесс обучения ключевой группы сотрудников в организации сферы фитнеса происходит постоянно;

Однако стоит отметить, что вразрез с выдвинутой гипотезой Г-1_в, согласно которой контроль процесса и результатов работы сотрудников творческого типа не производится, было установлено, что в фит-бизнесе помимо самоконтроля существует так же практика промежуточного контроля «успеваемости» сотрудников.

Итогом исследования организации стал перечень практических рекомендаций усовершенствования кадровой политики, на основании анализа существующих проблемных зон.

Список использованной литературы

1.      Армстронг М., Практика управления человеческими русурсами. / Пер. с англ. Спб: Питер, 2004.

.        Балашов Ю.К. Оценка персонала - основа кадровой политики зарубежных фирм. // Кадры предприятия № 9, 2009. С. 25-32.

.        Базаров Т. Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом: Учебник для вузов. / 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

.        Беленко П. В. Хедхантинг - принципы и технологии. ИД Питер, 2005.

.        Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. -Мн.: Интерпресссервис, Экоперспектива 2002.- 352 с.

.        Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. - М.: Экономика, 2008. - 150 с.

.        Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М., «Дело», 1991.с.320.

.        Евенко Н.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами.// Стратегии развития персонала Материалы конференции. Нижний Новгород: 1996. С. 33-37.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

.        Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв// Кадры предприятия - N10, 2003.

.        Жакмон Д. Не только шнуры и карточки: принципы Toyota // Вестник McKinsey 2006, №2, С. 41-49.

.        Завьялова Е.К. Управление персоналом. Вестник Санкт-Петербургского университета сер.8, вып.1, 2007.

.        Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. - 2-е изд., - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 160 с.

.        Иванова-Швец Л.Н. и др. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2008. - 200 с.

.        Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие.- М.: Инфра-М, 2009.

.        Кондратьев В.В., Ю.А. Лунев, 2007 HR-инжиниринг. - М.: Эксмо, 2007.

.        Коул Д., Управление персоналом в современных организациях. [Пер. с англ. Н.Г. Владимирова]. - М.: ООО «Вершина», 2004. - 352 с.

.        Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. -М.: Финпресс, 2014. 288 с.

.        Маслов Э.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2009. - 382 с.

.        Матрусова Т.Н. Стратегия всеобщего контроля качества и обучения персонала в японских фирмах. // Проблемы практики уравления. 2002, №2, С. 118-121.

.        Мишурова И.В. Технологии кадрового менеджмента. М.: ИКЦ Март, 2004. - 368 с.

.        Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. Изд-е 2-е, перераб. и доп. - 550 с.

.        Свешников Н., Профессиональное развитие персонала - залог стабильности предприятия // Человек и труд, 2003, № 10 С. 28.

.        Силин А. Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. - 2-е изд., испр. и доп. - Тюмень: Вектор Бук, 2009. - 472 с.

.        Темницкий А.Л. Справедливая оплата труда как ценностная ориентация и фактор трудовой мотивации // Социологические исследования. 2005. №5. С. 21-28

.        Темницкий А.Л. расширение функций и конкекста современных исследований удовлетворенности трудом. С. 139 // Социологический журнал. 2013. №3.

.        Фитцент Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Пер. с англ.М.: Вершина, 2006.

.        Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2004

.        Швец Д., Рожнова А. Производственная диета / Вестник McKinsey №3 (5).2003. С. 65-87.

.        Шепард Г., Как управлять проблемными сотрудниками/ Гленн Шепарт., Пер. с англ.- М.: Издательство «Добрая книга», 2007. - 272 с.

.        Щекин. Г.В. Теория кадровой политики: Монография. - К.: МАУП, 2007. - 176 с.

32.    Bernard, H. Russell. Research methods in anthropology: qualitative and quantitative approaches (second edition). Walnut Creek, CA: Alta Mira Press, 1994.

.        Boudreau J.W..Retooling HR: using proven business tools to make better decisions about talent. Harvard Business Press.

.        Buckingham M., Coffman C. First, Break, All the rules: What The Greatest Managers Do Differently. N.Y. Simon&Shuster, 1999.

.        Cascio W.F., Boudreau J.W.. Investing in People. NY, 2008.

.        DeWalt, K. M. & DeWalt B.R. Participant observation.

.        Kotler P. et al. The Quintessence of strategic management. What You Really Need to Know to Survive in Business. Springer. 2010.

.        Russell, Bernard H., Handbook of methods in cultural anthropology. Walnut Creek: Alta Mira Press, 1998, pp.259-300

.        Schmuck R. A. Practical action research for change. Arlington Heights, IL: IRI/Skylight Training and Publishing, 1997.

40.    5 советов по подбору персонала для фитнес-клубов. URL: #"877885.files/image012.gif">

«Сила Жи»

	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З	Г-ИЕ	М-ЫЕ
1	26	13	11	13	14	28	19	16	55	85
2	25	14	10	13	14	22	20	22	60	80
3	22	15	11	14	13	24	23	18	54	86
4	21	14	13	9	16	27	20	20	50	90
5	25	16	12	11	12	24	20	20	56	84
6	22	18	18	18	15	20	20	19	59	91
7	26	16	15	15	26	14	15	13	54	86	28	13	14	13	24	14	17	17	58	82
9	27	14	13	13	11	24	18	20	60	80
10	26	12	11	12	13	25	24	17	55	85
11	19	16	13	16	15	27	17	17	52	88
12	27	12	15	12	17	27	15	15	54	86
13	22	16	14	16	11	21	19	21	59	81
14	27	17	12	15	9	24	18	18	60	80
15	24	15	17	12	12	23	19	18	54	86
16	20	12	14	13	17	23	22	19	52	88
17	23	13	11	12	14	25	19	23	58	82
18	22	14	10	14	18	29	20	13	49	91
19	24	15	14	16	11	24	22	14	54	86
20	25	16	15	13	13	23	20	15	53	87
21	26	17	14	16	18	14	18	17	59	81
22	26	15	12	14	17	18	23	15	55	85
23	24	18	12	9	20	20	21	16	49	91
24	23	14	13	9	25	20	21	15	47	93
	24,17	14,79	13,08	13,25	15,63	22,50	19,58	17,42	54,83	85,58

«Линия Жи» и «Гармония Жи»

1	24	14	22	12	17	16	20	15	51	89
2	22	15	21	13	16	16	21	16	51	89
3	25	12	23	12	18	18	19	13	50	90
4	28	13	25	11	19	15	19	10	49	91
5	20	12	21	14	20	19	20	14	48	92
6	23	13	23	13	19	14	18	17	53	87
7	24	14	22	12	17	16	20	15	51	89
	23,71	13,29	22,43	12,43	18,00	16,29	19,57	14,29	50,43	89,57

Приложение 3

Кадровая политика в сфере фитнеса. Новые и традиционные стратегии

Функции	Традиционная практика реализации	Практика в фитнес индустрии	Расхождения
Подбор и расстановка персонала	Привлечение персонала через традиционные каналы (СМИ, центры занятости, рекрутинговые агентства) Поиск не лучших (талантов), а лиц, удовлетворяющих критериям компании Обеспечение наиболее удобного способа взаимодействия самой компании с кандидатами ( покупка рабочей силы), расстановка « человек под работу»	Привлечение персонала извне при помощи «связей» и собственного знания менеджерами рынка труда, Интернета, социальных сетей, групп клиентов Поиск талантов и потенциально перспективных и обучаемых сотрудников как вне, так и внутри компании Обеспечение наиболее удобного способа взаимодействия самого кандидата с компанией (продажа компании кандидату), расстановка «работа под человека» Использование и удержание талантов в компании Добавочная функция - маркетинг персонала: Формирование системы поиска талантов Хедхантинг	Использование специальных источников поиска и подбора кандидатов Ориентация на работу с талантами Принцип эффективного сотрудничества Планирование программ подбора на основании использования кадрового резерва Возникновение необходимости в формировании специальной системы отбора персонала и хэдхантинга
Развитие персонала	Проведение базового (вводного) курса обучения новых сотрудников Поддержание инициативы повышения квалификации на минимальном уровне Обеспечение возможности личностного роста ключевым сотрудникам	Углубленное первоначальное обучение новых сотрудников, развернутые программы адаптации Постоянное поддержание инициатив повышения квалификации и обеспечению возможности максимального личностного роста Предоставление возможностей обучения в русле стратегии бизнеса Создание и работа с кадровым резервом Управление карьерой специалистов и менеджеров Формирование корпоративной культуры, содействующей развитию сотрудников	Увеличение значимости и усложнение программы обучения новых сотрудников Использование развернутых программ адаптации Ориентация на постоянное обучение и обеспечение возможности максимального личностного роста Появление возможности совместной постановки стратегических целей и задач сотрудников и управленцев Работа с кадровым резервом Управление карьерой специалистов и менеджеров Создание организационной культуры, обеспечивающей постоянное развитие сотрудников
Оценка персонала	Оценка персонала после прохождения обучающих курсов Традиционная оценка, посредством аттестации Поиск персонала с высоким потенциалом и «отстающего звена»	Создание действенной системы оценки персонала Деловая оценка посредством performance management (pm), и 360 градусов, оценка по компетенциям Использование оценки как механизма регулирования оплаты труда	Всесторонняя объективная оценка не только непосредственными начальниками, но и коллегами и персональными клиентами Дифференциация оплаты труда по результатам оценочных мероприятий
Стимулирование персонала	Исследование мотивационного типа сотрудников Формирование системы оплаты труда на основе специальных показателей результативности Использование материальных и нематериальных стимулов	Исследование мотивационного типа сотрудников Формирование системы оплаты труда на основе показателей результативности Акцент не на материальное стимулирование, а на раскрытие потенциала сотрудников Избегание наказаний	Работа над мотивацией сводится к главной задаче - раскрытию потенциала сотрудников
Контроль	Практика промежуточного контроля Расширение полномочий	Практика промежуточного контроля Делегирование, самоконтроль	Практика самоконтроля подчиненных

Приложение 4

Проблемные зоны реализации функций кадровой политики

Функции	Особенности реализации функций в сфере фитнеса	Реализация функций в ФС «Стиль Жи»	Проблемные зоны
Подбор и расстановка персонала	Использование специальных источников поиска и подбора кандидатов Ориентация на работу с талантами Принцип эффективного сотрудничества Планирование программ на основании кадрового резерва Возникновение необходимости в формировании специальной системы отбора персонала и хэдхантинга	Привлечение персонала при помощи личных и профессиональных «связей», Интернета, групп клиентов Поиск талантливых спортсменов готовых к работе «Выгодное сотрудничество» работодателя и работника Стремление к использованию талантов в компании	Отсутствие системы поиска талантов, критериев отбора и строгой конкурсной процедуры Не учитывается готовность потенциальных сотрудников к профессиональному специфическому обучению Не учитывается факт наличия другого места работы
Развитие персонала	Увеличение значимости и усложнение программы обучения новых сотрудников Использование развернутых программ адаптации Ориентация на постоянное обучение и обеспечение возможности максимального личностного роста Появление возможности принять участие в постановке стратегических целей и задач Работа с кадровым резервом Управление карьерой специалистов и менеджеров Создание организационной культуры, обеспечивающей постоянное развитие сотрудников	Наличие обязательного первичного обучения новых сотрудников (медицина, фитнес продукт, командообразование), работа с адаптацией персонала Поддержание инициатив повышения квалификации и обеспечению возможности максимального личностного роста Программы обучения технологиям продаж построены на примере функционального тренинга Управление карьерой специалистов и менеджеров Формирование корпоративной культуры, содействующей постоянному обмену знаний сотрудников	Недостаточно развернутые программы адаптации под каждую категорию специалистов Отсутствие работы с кадровым резервом Отсутствие финансирования поездок на фитнес конвенции и турниры от Fitness Holding Отсутствие специальных обучающих программ, адаптированных для танцевального департамента Отсутствие тренерской комнаты в студии
Оценка персонала	Всесторонняя объективная оценка не только непосредственными начальниками, но и коллегами и персональными клиентами (performancemanagement, 360 градусов, оценка по компетенциям) Дифференциация оплаты труда по результатам оценочных мероприятий	Проведение практических зачетов Проведение мотивационных тестов Использование оценки как механизма регулирования оплаты труда	Отсутствие обработки и дальнейшего использования в работе данных, полученных в результате тестирований Оценку персонала производят только руководители Определение действующей категории тренеров не основано аттестации сотрудников
Стимулирование персонала	Работа над мотивацией сводится к главной задаче - раскрытию потенциала сотрудников	Исследование мотивационного типа сотрудников Формирование системы оплаты труда на основе показателей результативности Акцент на нематериальное стимулирование	Формальное проведение исследования мотивационного типа сотрудников и не использование результатов в работе Задержки выплат заработной платы
Контроль	Практика самоконтроля подчиненных Делегирование полномочий	Промежуточный контроль Делегирование, самоконтроль	Отсутствие системного промежуточного контроля

Приложение 5

Практические рекомендации по решению проблем кадровой политики

Функции	Проблемные зоны	Рекомендации
Подбор и расстановка персонала	Отсутствие системы отбора, поиска талантов, строгой конкурсной процедуры Не учитывается готовность потенциальных сотрудников к профессиональному специфическому обучению Не учитывается факт наличия другого места работы	Введение должности - менеджер по подбору персонала Включение в технологии подбора персонала новых приёмов( дружеские рекомендации, советы, консультации, анализ реальных практик, « охота» за талантами) Организация хедхантерства Создание карты критериев по отбору специалистов фитнеса ( уровни: гуру, элит, мастер - тренер, персональный тренер), специалистов танца(уровни: звезда танца, мастер танца, учитель танцор, действующий танцор) Использование оценочных карт для подбора персонала и создания кадрового резерва Усложнение системы найма дополнительным конкурсным этапом, кейс-интервью
Развитие персонала	Недостаточно развернутые программы адаптации Слабая работа с кадровым резервом Отсутствие финансирования поездок на фитнес конвенции и турниры от Fitness Holding Отсутствие специальных обучающих программ, адаптированных для танцевального департамента Отсутствие тренерской комнаты в студии
Оценка персонала	Отсутствие обработки и дальнейшего использования в работе данных, полученных в результате тестирований Оценку персонала производят только руководители Действующие категории тренеров не основаны на объективных результатах аттестации сотрудников	Создание Банка персональных данных - «портфель компетенций» специалиста Определение потребности в обучении и развитии ключевых специалистов Использование метода оценки 360 градусов, аттестации на Собраниях Советов для повышения объективности оценки Использование системы балльной оценки Обучение менеджеров практике работы с талантами
Стимулирование персонала	Формальное проведение исследования мотивационного типа сотрудников и не использование результатов в работе Задержки выплат заработной платы	Расширение обязанностей менеджера по кадрам функциями мотивационного мониторинга Исправить ошибки в финансовой модели студии Дифференциация оплаты труда Стимулирование талантов (большая самостоятельность, поддержка инициатив, принятие инноваций, поддержка и поощрения)
Контроль	Отсутствие системного промежуточного контроля	Внедрение практики еженедельных личных встреч менеджеров с инструкторами соответствующего департамента Обучение менеджеров практике делегирования и контроля