Теоретичні підходи щодо аналізу та оцінювання структури товарного асортименту промислового підприємства – ВАТ Одеського хлібобулочного заводу 'Ново діло'

Теоретичні підходи щодо аналізу та оцінювання структури товарного асортименту промислового підприємства – ВАТ Одеського хлібобулочного заводу 'Ново діло'

ВСТУП

Ефективний менеджмент і організація праці менеджера є ключовою передумовою успішного функціонування організації. Нові умови господарювання в України вимагають від власників, керівників, менеджерів уміння розробляти стратегію і тактику розвитку своєї організації.

Сучасна концепція маркетингу інновацій базується на постійних наукових дослідженнях, підвищенні гнучкості виробництва шляхом удосконалення технології і ефективності дії каналів збуту. Відповідно кваліфікаційним вимогам до магістрів із спеціальності “Маркетинг” майбутньому фахівцю необхідно оволодіти сучасною концепцією інноваційного продукту.

Вивчення дисципліни дозволить майбутнім магістрам знати основні методологічні і організаційно-економічні положення товарної інноваційної стратегії, яка забезпечить прийняття ефективних і перспективних рішень щодо товарної номенклатури і асортименту товарів. При тому основна увага у навчально-практичному комплексі “Товарна інноваційна політика” приділяється проблемам стратегічного планування інноваційного процесу створення нових товарів, які відповідають існуючим і можливим потребам українських споживачів.

Місце дисципліни “Товарна інноваційна політика” визначається реалізацією основних функцій маркетингу (аналітичної, продуктово-виробничої та збутової), тому для маркетологів знання в галузі товарної інноваційної політики є підтвердженням їх професійної компетентності. У структурно-логічній схемі дисципліна посідає місце перед вивченням Стратегічного маркетингу, Міжнародного менеджменту, маркетингових досліджень.

Мета дисципліни - надання знань про головні напрямки розширення функцій маркетингу у стратегічному плануванні інноваційного процесу для створення комерційно вдалих товарів-новинок.

Завдання дисципліни:

         вивчення засад маркетингу продуктових інновацій, методів ефективного застосування результатів наукових досліджень для створення конкурентоспроможних товарів;

         засвоєння методів управління товарним асортиментом;

         оволодіння менеджментом якості виробництва;

         оволодіння методами планування та організації створення нових товарів;

         вивчення сучасних методів та способів генерування ідей;

         вивчення методики оцінки комерційних перспектив інноваційного продукту, функціонально-економічного обґрунтування відповідності нових товарів ринковим вимогам;

         проведення розробки дизайну нового товару.

На даний час одним з найбільш поширених серед застосовуваних західними корпораціями інструментів стратегічного управління є портфельний аналіз. Портфель підприємства, чи корпоративний портфель, як раніше визначено, - це сукупність самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу), що належать одному власнику. Портфельний аналіз - це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрямки і скорочення або припинення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків та конкурентоздатність підприємства на кожному з цих ринків.

Передбачається, що портфель компанії повинен бути збалансований, тобто повинне бути забезпечене правильне поєднання підрозділів чи продуктів, що потребують капіталу для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, що володіють деяким надлишком капіталу. При тому покликання методів портфельного аналізу полягає в тому, щоб допомогти менеджерам зрозуміти бізнес, створити прозору систему формування витрат і прибутків у диверсифікованій компанії.

Портфельний аналіз забезпечує менеджерів інструментом аналізу і планування портфельних стратегій для визначення зваженої диверсифікації діяльності багатогалузевої фірми. Він допомагає також використання єдиної термінології й управлінської структури з метою полегшення комунікацій всередині фірми, що аналізується.

Об’єктом дослідження наступної курсової роботи є маркетингова діяльність та оцінювання товарного асортименту промислово підприємства - ВАТ Одеського хлібобулочного заводу «Ново діло» за допомогою модифікованої матриці БКГ (Матриці Бостонської консультаційної групи ).

Предметом дослідження наступної курсової роботи є удосконалення маркетингової діяльності на ВАТ Одеськім хлібобулочнім заводі «Ново діло» в сучасних умовах функціонування українського ринку в умовах кризи та побудова модифікованої матриці БКГ за 2011 - 2012 рр. та перевірка збалансованості портфеля компанії з метою правильного поєднання асортименту хлібобулочних виробів з господарськими одиницями, для визначення зваженої диверсифікації діяльності цієї фірми.

1. ТЕОРЕТІЧНІ ПОДХОДИ ЩОДО АНАЛИЗУ ТА ОЦІНЮВАННЯ СТРУКТУРИ ТОВАРНОГО АСОРТИМЕНТУ ПРОМИСЛОВОГО ПІДПРИЄМСТВА -ВАТ ОДЕСЬКОГО ХЛІБОБУЛОЧНОГО ЗАВОДУ «НОВЕ ДІЛО»

матриця бостонський товарний асортимент

Поняття товарного та промислового асортименту

Товарний асортимент - це підбір або набір різноманітних товарів, об'єднаних певною споживчою, торговою або виробничою ознакою.

Розрізняють промисловий і торговий асортимент товарів. Промисловий (виробничий) асортимент товарів - це товари народного споживання, які виробляють промислові підприємства. Асортимент товарів, що надходить на оптові й роздрібні торгові підприємства, - асортимент товарів торговий.

Промисловий і торговий асортимент товарів взаємопов'язані. У сферу обігу (торгівлю) надходить продукція промислових підприємств, асортимент якої визначається потребами населення, попитом споживачів, сировинними і виробничими можливостями, замовленнями торгівлі.

У торговому асортименті товарів виділяють асортимент товарної групи й асортимент торгового підприємства

Асортимент товарної групи - це види й різновиди товарів, що входять до кожної з товарних груп, іноді він формується з продукції різних галузей промисловості (наприклад, галантерея текстильна, шкіряна, з пластмас тощо). Асортимент товарів окремої товарної групи подається у відповідному прейскуранті роздрібних цін.

У торгівлі виділяють товари простого і складного асортименту. Перші (шкільні зошити, чорнило тощо) класифікують за нечисленними ознаками. Другі (одяг, взуття, посуд тощо) поділяють за призначенням, вихідними матеріалами, способами виробництва, конструкції та іншими ознаками, їх асортимент дуже різноманітний.

Асортимент товарів торгового підприємства визначається типом підприємства (магазин, склад, оптова база). Спеціалізовані торгові підприємства реалізують товари вузького асортименту, наприклад, однієї товарної групи (одяг), підгрупи, іноді навіть виду (краватки), але ці товари подані у повній номенклатурі.

Основні показники асортименту.

Асортимент товарів кількісно характеризується такими основними показниками структура, широта, повнота, стійкість, ступінь оновлення.

Структура асортименту - це кількісне співвідношення товарних груп, підгруп, різновидів у товарообороті. Вона вважається раціональною, якщо найбільше відповідає попиту споживачів.

Поняття «широта» товарного асортименту стосується як промислового, так і торгового асортименту й характеризується числом найменувань (видів і різновидів) товарів певного призначення. Так, асортимент столового посуду можна обмежити різноманітними тарілками, а можна розширити за рахунок салатниць тарелів, ваз тощо. Розширення асортименту товарів повинно бути оптимальним і відповідати розумним потребам та вимогам економічності.

Під повнотою асортименту товарів розуміють відношення кількості різновидів товару, що знаходиться в продажу, до кількості товарів, передбачених прейскурантами всередині виду.

Стійкість асортименту - це коливання його широти і повноти протягом певного часу.

Оновленням асортименту товарів називають зміну товарів, які знаходяться в продажу, виробами з більш високими споживчими властивостями, що повніше задовольняють потреби населення. Ступінь оновлення характеризується питомою вагою (у відсотках) нових виробів у загальному надходженні товарів. Він повинен пов'язуватися з періодом морального старіння товарів чим цей період коротший, тим вищий ступінь оновлення асортименту. Доцільніше не стільки розширювати, скільки своєчасно оновлювати асортимент.

Відповідно до попиту споживачів для торгових підприємств встановлюється певний мінімальний набір товарів, який обов’язково повинен бути в наявності, - асортиментний мінімум.

При формуванні промислового і торгового асортименту товарів народного споживання виходять з принципу якнайповнішого задоволення потреб населення на основі розвитку продуктивних сил, зростання промислового виробництва, прискорення науково-технічного прогресу. Врахування усіх факторів, що впливають на попит, систематичне поповнення й оновлення асортименту товарів повинні сприяти його оптимізації, що має важливе соціально-економічне значення.

. ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДУ АНАЛІЗА ТА ОЦІНЮВАННЯ СТРУКТУРИ ТОВАРНОГО АСОРТИМЕНТУ -МОДІФІКОВАНОЇ МАТРИЦІ БКГ ЗА РІВНЕМ ЙОГО ЗБАЛАНСОВАНОСТІ.

Методи та інструменти портфельного аналізу. Мета й основні методи портфельного аналізу.

Портфельний аналіз - це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрямки і скорочення або припинення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентоздатність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії повинен бути збалансований, тобто повинне бути забезпечене правильне поєднання підрозділів чи продуктів, що потребують капіталу для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, що володіють деяким надлишком капіталу.

Покликання методів портфельного аналізу полягає в тому, щоб допомогти менеджерам зрозуміти бізнес, створити прозору систему формування витрат і прибутків у диверсифікованій компанії. Це, у свою чергу, вимагає ретельного аналізу можливостей і загроз для кожного господарського підрозділу (бізнесу-одиниці). Портфельний аналіз забезпечує менеджерів інструментом аналізу і планування портфельних стратегій для визначення зваженої диверсифікації діяльності багатогалузевої фірми. Він допомагає також використання єдиної термінології й управлінської структури з метою полегшення комунікацій всередині фірми.

Методи портфельного аналізу діяльності підприємства (за аналогією з розміщенням капіталів у фінансовій сфері) розроблені в 1960-і роки для вирішення завдань стратегічного управління на корпоративному рівні і є одними з небагатьох спеціалізованих методів стратегічного менеджменту. Теоретичною базою портфельного аналізу є концепція життєвого циклу товару, крива досвіду і база даних PIMS. При цьому портфельний аналіз рекомендує, щоб для цілей розробки стратегії кожний продукт компанії, її господарські підрозділи розглядалися незалежно, що дозволяє порівнювати їх між собою і з конкурентами.

Основним прийомом портфельного аналізу є побудова двовимірних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці чи продукти можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту продажу, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі й ін. При цьому реалізуються принципи сегментації ринку (виділення найбільш значимих критеріїв на основі аналізу зовнішнього середовища) і аналізу діяльності підприємства й узгодження (попарного зіставлення критеріїв). Слід зазначити, що хоча в матрицях різних консультаційних фірм використовуються різні набори змінних, але це все одно двовимірні матриці, у яких по одній осі фіксуються значення внутрішніх факторів, а по іншій - зовнішніх.

Портфельний аналіз покликаний вирішувати наступні проблеми: узгоджувати бізнес-стратегії чи стратегії господарських підрозділів підприємства. Він повинен забезпечити рівновагу між господарськими підрозділами з швидкою віддачею і напрямками, що визначають майбутнє; здійснювати розподіл кадрових і фінансових ресурсів між господарськими підрозділами; проводити аналіз портфельного балансу; здійснювати реструктуризації підприємства (злиття, поглинання, ліквідація й інші дії по зміні управлінської структури підприємства, розширенню чи скороченню бізнесу).

Головною перевагою портфельного аналізу є можливість логічного структурування і наочного відображення стратегічних проблем підприємства, відносна простота отримання результатів, акцент на якісний бік аналізу. Деякі автори вважають, що портфельний аналіз змушує менеджерів, задіяних в основному поточними справами, звернути увагу на майбутнє підприємства.

Схема портфельного аналізу.

Як правило, процес портфельного аналізу йде за однією схемою:

Всі види діяльності підприємства (асортимент продукції) розбиваються на стратегічні одиниці бізнесу. . Завдання ідентифікації чи виділення бізнесів-одиниць досить складне, особливо для крупних корпорацій. Вважається, що бізнес-одиниця повинна:

обслуговувати ринок, а не працювати на інші підрозділи підприємства. Емпіричні дослідження західних фахівців, зокрема дані проекту PIMS, свідчать, що якщо понад 60% продукції виробничої одиниці використовується усередині фірми іншою виробничою одиницею, то доцільно розглядати ці два підрозділи як один об'єкт для цілей стратегічного аналізу;

мати своїх споживачів і конкурентів;

керівництво бізнес-одиниці повинне контролювати ключові фактори, що визначають успіх на ринку.

Керуючись зазначеними критеріями, крупні підприємства покликані вирішувати, що собою являє бізнес-одиниця: окрему фірму, підрозділ підприємства, продуктову лінію чи окремий продукт? Відповідь залежить від сформованої на підприємстві структури управління. В організаціях з функціональною структурою управління в якості бізнес-одиниці виступає продуктовий асортимент, тоді як при дивізіональної структурі основною одиницею аналізу є господарський підрозділ.

Визначається відносна конкурентоздатність цих бізнес-одиниць і перспективи розвитку відповідних ринків. При цьому різні консультаційні фірми пропонують різноманітні критерії оцінки перспектив розвитку ринку і діяльності бізнес-одиниць на цих ринках.

Розробляється стратегія кожної бізнес-одиниці (бізнес-стратегія), і бізнес-одиниці з подібними стратегіями об’єднуються в однорідні групи.

Керівництво оцінює бізнес-стратегії всіх підрозділів підприємства з погляду їхньої відповідності корпоративної стратегії, співставляючи прибуток і ресурси, які потрібні кожному підрозділу.

На основі такого порівняльного аналізу можливе прийняття рішень щодо коректування бізнес-стратегій. Це самий складний етап стратегічного менеджменту, де великий вплив суб'єктивного досвіду менеджерів, їхнього уміння прогнозувати і передбачати розвиток подій зовнішнього середовища, своєрідного «відчуття ринку» та інших неформальних моментів. Розглянуті нижче методи і підходи покликані допомогти менеджеру прийняти найбільш раціональні рішення, але вони аж ніяк не можуть замінити самого менеджера.

Якщо виконати всі стадії портфельного аналізу, то менеджер отримає досконале визначення стратегічних одиниць бізнесу, їхній стан на ринку, перспектив розвитку і внеску кожної бізнес-одиниці в корпоративний портфель. Тим самим буде сформована повна картина корпоративного портфеля з урахуванням конкретних стратегій, розроблених для кожного виду бізнесу.

Переваги та недоліки портфельного аналізу.

Портфельні матриці дозволяють узагальнити результати розробки стратегії і представити їх у наочній формі. Але простота цих методів оманна, тому що вони вимагають повної і надійної інформації про стан ринку, про сильні і слабкі сторони підприємства і його основних конкурентів. Побудова портфельних матриць передбачає проведення значної роботи із сегментації ринку, по збору інформації, яка може бути відсутня в явному вигляді. Головний недолік портфельного аналізу полягає у використанні даних про поточний стан бізнесу, які не завжди можна екстраполювати в майбутнє. Розходження методів портфельного аналізу полягають в підходах до оцінки конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу і привабливості ринку.

Особливості побудови модифікованої матриці БКГ.

Вчені та практики розробили декілька аналітичних методів і моделей, що можуть бути корисними при прийнятті стратегічних рішень. Найбільш відомі серед них матриця Ансоффа, підходи до аналізу конкуренції М. Портера, матриці портфельного аналізу Бостонської консультаційної групи (БКГ), консультаційних фірм МсКіncey й Arthur D. Little. Але найбільш цікаві підходи, запропоновані Бостонською консультаційною групою (портфельна матриця БКГ).

Матриця Бостонської консультаційної групи Матриця БКГ свого часу була значним внеском в інструментарій стратегічного планування, оскільки пов'язувала ринкові чинники діяльності підприємства з фінансовими аспектами функціонування підприємства в коротко - та довгостроковій перспективі. Широке застосування цієї моделі пояснювалося можливістю формулювання типових фінансових заходів щодо окремих напрямків діяльності з виготовлення окремих видів продукції з різними ринково-виробничими характеристиками. Застосування матриці БКГ допомогло усвідомити, що пріоритети в розподілі ресурсів підприємства можуть і мають змінюватися, й частково зрозуміти причини цих змін. Ще однією перевагою такого підходу було те, що створювалося підґрунтя для розробки та раціоналізації стратегій «зростання, стабілізації та виведення» окремих видів продуктів.

Низка вагомих чинників, зокрема, теоретична обґрунтованість взаємозв’язку між фінансовими надходженнями та параметрами, що аналізуються; об’єктивність останніх; наочність отримуваних результатів та простота побудови матриці; можливість поєднання аналізу асортиментного портфеля з моделлю життєвого циклу товару; легкість та доступність для сприйняття; спрямованість матриці БКГ на розроблення стратегій для бізнес- одиниць та інвестиційну політику тощо, роблять цю матрицю добре знаною та розгляданою на загально теоретичному рівні.

Однак практичного застосування ця матриця у класичному вигляді не знайшла ні у виробничій, ні у дослідницькій сферах. Результати проведених досліджень свідчать, що на жодному великому вітчизняному підприємстві матриця БКГ не застосовувалась як робочий інструмент стратегічного аналізу та планування.

Поряд з характерними внутрішніми причинами: відсутність стратегічного планування як такого, недостатнє розуміння глибинної суті матриці БКГ існують і об’єктивні причини невикористання такого досить простого та результативного інструменту маркетингового аналізу у практиці українських підприємств. Із числа найбільш суттєвих причин такої ситуації слід виокремити крайній дефіцит вірогідної ринкової інформації.

Проблема полягає у неможливості побудови класичної матриці БКГ, з причини відсутності необхідних даних і виникненні труднощів у визначенні частки ринку конкурентів. Розрахунок показника «ринкова частка» потребує, що найменше, наявності інформації щодо ємності загального (хоча б регіонального) ринку стосовно заданого виду продукту. В умовах сучасної вітчизняної економіки з тіньовим сектором за різними оцінками від 50 % до 70 % отримання такої інформації із доступних офіційних джерел неможливо. Непомірно великі витрати роблять неможливими проведення польових досліджень власними силами. Існують проблеми із визначенням найближчих власних конкурентів підприємства та з отриманням інформації про їхні обсяги ринку.

Відсутність достовірних даних та складнощі у визначенні частки ринку конкурентів для побудови класичної матриці БКГ викликали необхідність внесення змін у інформаційні критерії побудови цієї матриці.

Результатом наукових доробок у цій сфері стала адаптована матриця БКГ, яка будується на підставі внутрішньої інформації компанії і дозволяє зробити повноцінний аналіз і висновки стосовно асортиментного портфеля підприємства. Ця матриця будується за співвідношенням темпів росту продажів по відношенню до попереднього періоду (розраховується як відношення обсягу продажів продукту до обсягу продажів всієї компанії за відповідний період) та частки обсягу продажів СГП у загальному обсязі продажів підприємства (відношення обсягу продажу даного продукту за поточний період до обсягу продажів цього же продукту за попередній період.

Однак далі отримані результати дослідження спонукали авторів до пошуку шляхів усунення недоліків адаптованої матриці БКГ шляхом розроблення іншої методики, яка б могла застосовуватись на основі внутрішньої інформації підприємства і дозволяла робити обґрунтовану інтерпретацію результатів та повноцінні висновки за будь-якої структури асортименту. Результатом такої роботи стала розроблена авторами модифікована матриця БКГ, яка будується за показниками «темпи зростання обсягів продажу СГП відносно попереднього періоду» та «рентабельність СГП». Ця матриця вже протягом тривалого часу успішно застосовується при проведенні наукових досліджень та в учбовому процесі. Порівняно з класичною запропонована модифікована матриця зазнала змін не лише за складом показників, за якими вона будується, а й за принципом побудови.

З метою можливості побудови її за допомогою комп’ютерних програм модифікована матриця будуються у системі координат.

В основі Бостонської матриці, чи матриці росту/частки ринку лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії:

вихід на ринок (товар - «дикі кішки» або «важка дитина»),

ріст (товар - «зірка»),

зрілість (товар - «дійна корова»),

спад (товар - «собака»).

При цьому грошові потоки і прибуток підприємства також змінюються. Бостонська матриця концентрується на позитивних і негативних грошових потоках, які асоціюються з різними бізнес-одиницями підприємства чи його продуктами. Номенклатура продукції, що випускається підприємством, аналізується на основі даної матриці, тобто визначається, до якої позиції зазначеної матриці можна віднести кожний вид продукції підприємства.

Маркетингові стратегії при використанні модифікованої матриці БКГ.

За результатами побудови модифікованої матриці БКГ виділяються чотири групи товарів (у відповідності з потраплянням конкретного товару у відповідний квадрант): «Важка дитина», «Зірка», «Дійна корова», «Собака». Для кожної з цих груп існує пріоритетна стратегія. Так, товари з низьким темпом росту і високою рентабельністю-зона «Дійні корови», згідно з назвою, вимагають мало інвестицій, а приносять багато грошей. Тому вони стають джерелом коштів для розвитку фірми. Оптимальна стратегія по відношенню до них - «збір врожаю», тобто мінімальні вкладення за максимальної віддачі.

Група «Зірки» мають високий темп росту і приносять багато прибутку, оскільки мають високу рентабельність. Це лідери ринку, але для підтримки їхньої позиції на ринку потрібні значні інвестиції. Однак, товари із групи «Зірки», через їх лідерства приносять значний прибуток, яку можна інвестувати в підтримку їх ринкової позиції. У стадії зрілості ці групи товарів переміщуються до групи «Дійна корова».

Товари із зони «Собака» мають низьку рентабельності низькі темпи росту. Як правило, собівартість їх виробництва дещо зависока, у порівнянні з конкурентами. Якщо це не супутні товари, які потрібні для підтримки асортименту, то оптимальним рішенням буде їх видалення з асортименту або, як мінімум, повне припинення інвестицій у ці товари.

І, нарешті, СГП «Важка дитина» темпи росту мають високі, але низьку рентабельність. Це сама невизначена позиція. Ці товари можуть збільшити свою ринкову частку, так як ринок ще не сформувався остаточно, однак це вимагає значних інвестицій. Якщо вони оцінюються як перспективні товари, то має сенс вкладати гроші в їх розвиток, для переведення їх у категорію «Зірка». Якщо ж компанія не має наміру фінансувати кошти на підтримку групи «Важка дитина», то їх зростання поступово сповільниться, і вони перейдуть у категорію «Собака».

Переваги та недоліки. матриці БКГ.

Переваги:

Теоретичне опрацювання взаємозв'язку між фінансовими надходженнями і аналізованими параметрами;

Об'єктивність аналізованих параметрів (відносна ринкова частка і темп зростання ринку);

Наочність отриманих результатів і простота побудови;

Вона дозволяє поєднувати аналіз портфеля з моделлю життєвого циклу товару;

Матриця проста і доступна для розуміння;

Легко розробити стратегію для бізнес-одиниць та інвестиційну політику.

Недоліки:

Сильне спрощення ситуації;

У моделі враховуються тільки два фактори, однак висока відносна частка ринку - не єдиний фактор успіху, а високі темпи приросту - не єдиний показник привабливості ринку;

Відсутність обліку фінансового аспекту, видалення собак може призвести до подорожчання собівартості «корів» і «зірок», а також негативно позначитися на лояльності клієнтів, що користуються даним продуктом;

Допущення про те, що частка ринку відповідає прибутку, це правило може порушуватися при виведенні на ринок нового продукту з великими інвестиційними затратами;

Допущення, що зниження ринку викликане закінченням життєвого циклу товарів. Бувають інші ситуації на ринку, наприклад, закінчення ажіотажного попиту або економічна криза.

3. ТЕОРЕТИЧНІ ПІДХОДИ СТОСОВНО ВИЗНАЧЕННЯ ЗБАЛАНСОВАНОСТІ ТОВАРНОГО АСОРТИМЕНТУ

Формування оптимального товарного портфелю пов’язано із перерозподілом витрат ресурсів підприємства на підтримку напрямків діяльності, які знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, і дозволяє забезпечити збалансований стратегічний розвиток товарного портфелю підприємства при мінімізації ризиків. Як найбільш доступний метод моніторингу товарного асортименту та ефективності функціонування в цілому товарного портфелю на ринку можна пропонувати хлібопекарним підприємствам використовувати метод ABC-XYZ аналізу, який використовується для дослідження вагомості окремих товарних категорій, товарів підприємства з точки зору отримання кінцевого результату (обсяг продажу, прибуток). Результати аналізу можна використати для оптимізації структури збутової програми та ліквідації «невигідних продуктів».

У даній роботі запропоновано модель управління товарним портфелем, що є основою для побудови стратегії управління товарною політикою підприємств на довгостроковий період (див. Малюнок 1.3.2.).

Малюнок 1

. АНАЛІЗ ТОВАРНОГО АСОРТИМЕНТА ВАТ «НОВЕ ДІЛО» МЕТОДОМ МОДИФІКОВАНОЇ МАТРИЦІ БКГ ЗА РІВНЕМ ЙОГО ЗБАЛАНСОВАНОСТІ.

Модифікована матриця БКГ.

Дослідження показали, що високоприбутковий портфель підприємства може бути незбалансованим з погляду внутрішньофірмового перерозподілу грошових потоків і, навпаки, чудово збалансований портфель може опинитися низькоприбутковим або навіть збитковим. Крім того, західна практика конкурентної боротьби показала, що одностороннє проходження стратегії домінування на ринку і зниження витрат може мати катастрофічні наслідки для підприємства. Вважається, що в нових реаліях успіху добиваються лише ті підприємства, які зуміли вчасно розпізнати тенденції розвитку ринку і пристосуватися до нових умов діяльності шляхом створення унікальних конкурентних переваг.

Згідно з цими висновками Бостонська консультаційна група модифікувала свою матрицю (див. Малюнок 2.1.1. та Додатки A, B, D), використовуючи два критерії:

розміри конкурентних переваг, які визначають структуру конкуренції в галузі (фрагментарна або концентрована конкуренція);

кількість способів реалізації конкурентних переваг, що дорівнює кількості стратегічних підходів, що використовуються в галузі.

Малюнок 2. Модифікована матриця БКГ

Пояснення: Р - рентабельність інвестицій; ДР - частка ринку

У модифікованій матриці БКГ всі види діяльності діляться на чотири види. Для кожного виду пропонується своя стратегія, яка визначається взаємозв'язками між нормою прибутковості інвестицій і долею ринку підприємства.

Обсяг (концентрована діяльність). У підприємства існує декілька потенційно дуже важливих джерел конкурентних переваг, проте диференціація продукції недостатньо стабільна і рентабельна. Для таких виробництв виправдана стратегія зниження витрат і домінування на ринку (концентрації виробництва). Для них існує тісний позитивний зв'язок між часткою ринку і прибутковістю.

Пат (безперспективна конкурентна діяльність). У підприємства існує декілька шляхів конкуренції, але вони не забезпечують значних конкурентних переваг, тобто не можна застосувати ні ефект масштабу виробництва, ні ефект диференціації продукції. Всі виробники (незалежно від їх розміру) задовольняються низькою прибутковістю. Ціна є ключовою характеристикою для покупців. У цих умовах важливо здійснювати суворий контроль над витратами і вести пошук зовнішніх джерел фінансування. Вся галузь може опинитися у важкому стані, єдиним виходом з якого може стати зміна характеру діяльності.

Фрагментація. До цієї категорії відносяться ті види діяльності, для яких не існує однозначних зв'язків між часткою ринку і прибутковістю (наприклад, послуги ресторанів, виробництво одягу, торгівля коштовностями). У них може бути багато джерел конкурентних переваг (місцезнаходження, якість продукції, рівень сервісу і т. і.). Відмінності між підприємствами полягають в тому, які конкретно шляхи реалізації конкурентних переваг з безлічі доступних альтернатив вони вибирають.

Спеціалізація. Тут повною мірою виявляються обидва ефекти: масштабу виробництва і диференціації продукції. Підприємства прагнуть використовувати економію на масштабі на всіх стадіях виробничого циклу, одночасно добиваючись, по можливості, більшої диференціації продукції на його завершальних стадіях.

Таблиця Вихідні дані для побудови модифікованої матриці БКГ за 2011 - 2012 рр.

Етапи побудови модифікованої матриці БКГ:

На основі даних, наведених у табл. 2.2.1, треба визначити темпи зростання обсягів продажу продукції підприємства і рентабельність продукції;

По вертикальній осі відкласти значення показника «темпи зростання обсягів продажу продукції підприємства» по кожному асортиментній лінії, по горизонтальній - значення показника «рентабельність продукції»;

Поле матриці потім треба розділити на чотири квадрати. Горизонтальна лінія проходить через середню точку, яка розраховується як середньоарифметичне значення між мінімальним та максимальним значеннями показника «темпи зростання обсягів продажу продукції підприємства». Вертикальна лінія проходить через середню точку, яка розраховується як середньоарифметичне значення між мінімальним та максимальним значеннями показника «рентабельність продукції»;

Далі треба побудувати чотири поля матриці, знайти на них позиції кожної асортиментної групи (СГП);

Після визначення позицій усіх асортиментних груп (СГП )на полях матриці необхідно проаналізувати становище та перспективи кожної асортиментної групи (СГП).

Модифіковану матрицю БКГ необхідно побудувати за два роки, результати порівняти, прокоментувати та зробити відповідні висновки.

Тепер визначимо параметри, значення яких будуть характеризувати товарну пропозицію і які можливо використовувати для побудови модифікованої матриці БКГ замість класичних «частка ринку - зростання ринку». Для характеристики товарної пропозиції (горизонтальної осі модифікованої матриці) пропонується параметр К - «питома вага групи товару у загальному об’ємі збуту (продажу) підприємства» протягом базового періоду (наприклад одного року).

Цей параметр вибраний з таких міркувань:

         об’єм збуту (продажу) підприємства фактично і є об’ємом його ринку в кожний конкретний період;

         для кожного підприємства ключовою задачею є абсолютне зростання власних об’ємів збуту (продажу) навіть, якщо при цьому частка ринку скорочується (що в принципі можливо);

         в умовах динамічних і не завжди передбачених змін об’ємів ринку можлива ситуація, коли частка ринку може зростати при падінні об’ємів збуту (продажу).

Для кожної групи товару параметр К обчислюється за формулою:

Кі = Уі / Уо 100%

де: Уо - сумарний об’єм збуту у грошовому обчисленні за базовий період;

Уі - об’єм збуту товарів і-й групи за той же період.

При цьому, звичайно: Уо = å Уі. [ 2.3.8.2.]

Для другої характеристики групи товару (вертикальній осі матриці) пропонується параметр Т - питома вага групи товару у темпі змін об’ємів збуту (продажу) підприємства протягом базового періоду.

Параметр Т, який використовується в модифікаційній матриці буде відображати внесок товару чи товарної групи у темп росту збуту (продажу), на відміну від Кі , який характеризує внесок в об’єм збуту (продажу).

Параметр Т вираховують за формулою:

де: Оі - об’єм збуту (продажу) і-го товару за звітний період;

Оіпп - об’єм збуту (продажу) і-го товару за базовий період (рік);

О - об’єм збуту (продажу) всієї продукції за звітний період;

Опп - об’єм збуту (продажу) всієї продукції за базовий період (рік).

Потім на основі параметрів К і Т здійснюють побудову Бостонської матриці. Поле модифікованої матриці приймають за 100% і спираючись на логіку міркування аналітика-маркетолога, 100% слід поділити на кількість груп (найменувань) товарів, вважаючи, що кожна група (найменування) товарів може займати рівну частку матриці, тобто можливе ідеальне положення кожної групи товарів на полі матриці. Таким чином, матрицю поділяють на чотири сегменти, в яких потім розміщують весь асортимент.

Розрахунок основних параметрів.

Вираховиваем параметр К за 2011 рік:

для групи поз.1 «Хліб»: К1 = У1 / У0 * 100 % = 28284,8 / (28284,8 + 56210,2 + 676,6 + 7726,1 + 625,1 + 11055,5 + 14103,0 + 427,0 + 2216,0 + 153,2) * 100 % = 28284,8/ 121477,5 * 100% = 23,284 %;

для групи поз.2 «Булочні виробі»: К2 = У2 / У0 * 100 % = 56210,2 / 121477,5 * 100% = 46,272 %;

для групи поз.3 «Бараночні виробі»: К3 = У3 / У0 * 100 % = 676,6 / 121477,5 * 100% = 0,557 %;

для групи поз.4 «Здобні виробі»: К4 = У4 / У0 * 100 % = 7726,1 / 121477,5 * 100% = 6,36 %;

для групи поз.5 «Сухарні виробі»: К5 = У5 / У0 * 100 % = 625,1 / 121477,5 * 100% = 0,515 %;

для групи поз.6 «Печиво, бісквіти»: К6 = У6 / У0 * 100 % = 11055,5 / 121477,5 * 100% = 9,10 %;

для групи поз.7 «Торти, тістечка»: К7 = У7 / У0 * 100 % = 14103,0 / 121477,5 * 100% = 11,61 %;

для групи поз.8 «Кекси, рулети, баби»: К8 = У8 / У0 * 100 % = 427 / 121477,5 * 100% = 0,352 %;

для групи поз.9 «Пряники, коврижки»: К9 = У9 / У0 * 100 % = 2216 / 121477,5 * 100% = 1,824 %;

для групи поз.10 «Заготовки для тортів»: К10 = У10 / У0 * 100 % = 153,2 / 121477,5 * 100% = 0,126 %;

Вираховиваем параметр К за 2012 рік:

для групи поз.1 «Хліб»: К1 = У1 / У0 * 100 % = 53882,4 / (53882,4 + 78575,2 + 736,8 + 7894,5 + 681,4 + 16751,3 + 14203,6 + 445,3 + 2087,4 + 160,6 ) * 100% = 53882,4 / 175418,5 * 100% = 30,716 %;

для групи поз.2 «Булочні виробі»: К2 = У2 / У0 * 100 % = 78575,2 / 175418,5 * 100% = 44,79 %;

для групи поз.3 «Бараночні виробі»: К3 = У3 / У0 * 100 % = 736,8 / 175418,5 * 100% = 0,420 %;

для групи поз.4 «Здобні виробі»: К4 = У4 / У0 * 100 % = 7894,5 / 175418,5 * 100% = 4,50 %;

для групи поз.5 «Сухарні виробі»: К5 = У5 / У0 * 100 % = 681,4 / 175418,5 * 100% = 0,388 %;

для групи поз.6 «Печиво, бісквіти»: К6 = У6 / У0 * 100 % = 16751,3 / 175418,5 * 100% = 9,55 %;

для групи поз.7 «Торти, тістечка»: К7 = У7 / У0 * 100 % = 14203,6 / 175418,5 * 100% = 8,097 %;

для групи поз.8 «Кекси, рулети, баби»: К8 = У8 / У0 * 100 % = 445,3 / 175418,5 * 100% = 0,254 %;

для групи поз.9 «Пряники, коврижки»: К9 = У9 / У0 * 100 % = 2087,4 / 175418,5 * 100% = 1,19 %;

для групи поз.10 «Заготовки для тортів»: К10 = У10 / У0 * 100 % = 160,6 / 175418,5 * 100% = 0,092 %;

Вираховиваем параметр Т за 2011 рік:

для групи поз.1 «Хліб»: Т1 = (О1 - О1nn) / (О - Оnn) = (28284,8 - 19499,2) / (28284,8 + 56210,2 + 676,6 + 7726,1 + 625,1 + 11055,5 + 14103,0 + 427,0 + 2216,0 + 153,2) - (19499,2 + 44586,2 + 774,2+ 8522,1 + 615,6 + 8346,3 + 15386,2 + 553,9 + 3019,9 + 145,2 ) = 8785,6 /(121477,5 - 101448,8) = 8785,6 /20028,7 = 0,439;

для групи поз.2 «Булочні виробі»: Т2 = (О2 - О2nn) / (О - Оnn) = (56210,2 - 44586,2)/ 20028,7 = 0,580;

для групи поз.3 «Бараночні виробі»: Т3 = (О3 - О3nn) / (О - Оnn) = ( 676,6 - 774,2) /20028,7 = - 0,0049;

для групи поз.4 «Здобні виробі»: Т4 = (О4 - О4nn) / (О - Оnn) = ( 7726,1 - 8522,1) /20028,7 = - 0,0397;

для групи поз.5 «Сухарні виробі»: Т5 = (О5 - О5nn) / (О - Оnn) = ( 625,1 - 615,6) /20028,7 = 0,00047;

для групи поз.6 «Печиво, бісквіти»: Т6 = (О6 - О6nn) / (О - Оnn) = ( 11055,5 - 8346,3) /20028,7 = 0,135;

для групи поз.7 «Торти, тістечка»: Т7 = (О7 - О7nn) / (О - Оnn) = (14103 - 15386,2) /20028,7 = - 0,064;

для групи поз.8 «Кекси, рулети, баби»: Т8 = (О8 - О8nn) / (О - Оnn) = (427 -553,9) /20028,7 = - 0,0063;

для групи поз.9 «Пряники, коврижки»: Т9 = (О9 - О9nn) / (О - Оnn) = (2216 -3019,9) /20028,7 = - 0,040;

для групи поз.10 «Заготовки для тортів»: Т10 = (О10 - О10nn) / (О - Оnn) = (153,2 - 145,3) /20028,7 = 0,0004;

Вираховиваем параметр Т за 2012 рік:

для групи поз.1 «Хліб»: Т1 = (О1 - О1nn) / (О - Оnn) = (53882,4 - 28284,8) / (175418,5 - 121477,5) = 25597,6/53941 = 0,475;

для групи поз.2 «Булочні виробі»: Т2 = (О2 - О2nn) / (О - Оnn) = (78575,2-56210,2 ) / 53941 = 0,415;

для групи поз.3 «Бараночні виробі»: Т3 = (О3 - О3nn) / (О - Оnn) = (736,8 - 676,6 ) / 53941 = 0,0011;

для групи поз.4 «Здобні виробі»: Т4 = (О4 - О4nn) / (О - Оnn) = (7894,5 - 7726,1) / 53941 = 0,0031;ͦͦ

для групи поз.5 «Сухарні виробі»: Т5 = (О5 - О5nn) / (О - Оnn) = (681,4 - 625,1) / 53941 = 0,0010;

для групи поз.6 «Печиво, бісквіти»: Т6 = (О6 - О6nn) / (О - Оnn) = ( 16751,3 - 11055,5) / 53941 = - 1,739;

для групи поз.7 «Торти, тістечка»: Т7 = (О7 - О7nn) / (О - Оnn) = (14203,6 - 14103) /53941 = 0,0019;

для групи поз.8 «Кекси, рулети, баби»: Т8 = (О8 - О8nn) / (О - Оnn) = (445,3 - 427) / 53941 = 0,00034;

для групи поз.9 «Пряники, коврижки»: Т9 = (О9 - О9nn) / (О - Оnn) = ( 2087,4 - 2216,0) /53941 = - 0,0024;

для групи поз.10 «Заготовки для тортів»: Т10 = (О10 - О10nn) / (О - Оnn) = (153,2 - 145,2) / 53941 = 0,00015.

Побудуємо матрицю БКГ для підприємства за 2011 -2012 рр.

Таблиця Матриця БКГ для підприємства за 2011 -2012 рр.

10          8          6           4           2  1,0 0,8  0,6       0,4      0,2 3*5*8*9*10*

Проаналізуємо структуру товарного асортименту у розрізі чотирьох груп товарного асортименту за матрицею БКГ за обсягом продажу продукції.

Таблиця

Таблиця

Оцінюємо ступінь збалансованості товарного портфеля підприємства. Товарний портфель вважається збалансований, якщо: частка СГП із групи «Дійна корова» є не меншою ≥, ніж 45-50 %; частка СГП із групи «Зірка» є не меншою ≥, ніж 20-30 %; частка СГП із групи «Дикі кишки» є не меншою ≥, ніж 20-15 %; частка СГП із групи «Собака» не перевищує ≤ 5 %.

При тому товарний портфель вважається не збалансований, якщо: в асортиментному портфелі відсутні (або їхня частка незначна) товари, що є джерелами фінансування для компанії (товари із групи «Дійна корова»; немає чи недостатньо нових товарів (із групи «Дикі кишки»).

Таким чином вважаємо, що товарний портфель ВТО «Нове діло» не збалансований, тому що:

         відсутні товари, що є джерелами фінансування для компанії (товари із групи «Дійна корова» та «Зірка»;

         частка СГП із групи «Собака» перевищує 5 % ( від 30,45 до 24,5%);

         при тому є і добри тенденції: частка СГП із групи «Дикі кишки» є не меншою ≥, ніж 20-15 % (69,55 - 75,5%), що складує ¾ від загального обсягу продажу продукції.

. РОЗРОБЛЕННЯ РЕКОМЕНДАЦІЙ ТА ПРОПОЗИЦІЙ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ СТУПЕНЮ ЗБАЛАНСОВАНОСТІ ТОВАРНОГО АСОРТИМЕНТУ ВАТ «НОВЕ ДІЛО» .

Обща методика щодо визначення маркетингової стратегії для підприємства на основі проведеного аналізу.

Аналіз проводиться на основі порівняння експертних оцінок для будь-якої товарної групи або окремого товару з даними про зміну попиту та ринкової частки підприємства-виробника. Ідея методу полягає в розподілі товарних груп або товарів на чотири типи:

Товари, попит на які зменшується, а ринкова частка - незначна (умовне найменування цього типу - “собаки”);

“Собака” - це СГП з обмеженим обсягом збуту (мала частка на ринку) в зрілій галузі чи такій, що сповільнює свій розвиток (повільне зростання). Незважаючи на досить тривалу присутність на ринку підрозділу (товару) не вдалось привернути до себе достатню кількість споживачів і він суттєво відстає від конкурентів зі збуту, способу, структури витрат тощо. Для нього характерні надмірні витрати і незначні можливості зростання. Компанія, що має такий СГП, може спробувати вийти на спеціалізований ринок, одержати прибуток завдяки зведенню до мінімуму необхідного обслуговування або покинути ринок (зняти виріб з виробництва).

Товари, попит на які зростає з невеликою ринковою часткою (“Дикі кішки ” або "Важка дитина", або) - знак питання", не впливає істотно на ринок (мала частка на ринку) в галузі, що розвивається (швидке зростання). Підтримка від споживачів незначна, конкурентні переваги неясні, провідне становище на ринку займають товари конкурентів. Для того щоб підтримати чи збільшити частку на ринку в умовах сильної конкуренції, потрібні значні кошти. Компанія повинна вирішити, що робити: розширити витрати на просування, активно шукати нові канали збуту, поліпшити характеристики і знизити ціни чи покинути ринок. Вибір стратегії залежить від того, наскільки фірма впевнена в тому, що певний СГП зможе успішно конкурувати при відповідній підтримці, і від того, скільки коштуватиме така підтримка.

Товари, попит на які зростає інтенсивно, а ринкова частка може збільшуватись (“зорі”). "Зірка" займає лідируюче становище (висока частка на ринку) в галузі, що розвивається (швидке зростання). Основна мета стратегії - підтримати відмітні переваги фірми в умовах зростання конкуренції. "Зірка" приносить значні доходи, але потребує великих обсягів ресурсів для подальшого підтримання зростання. Частку на ринку можна підтримувати або збільшувати завдяки зниженню ціни, великому обсягу реклами, зміні продукції і/або більшому збуту. В міру того як розвиток галузі сповільнюється, "Зірка" перетворюється на "Дійну корову".

Товари, які визначають ринкову частку виробника, попит на них сталий і мало змінюється (“корови”)."Дійна корова" займає лідируюче становище (велика частка на ринку) у відносно зрілій галузі або такій, що сповільнює свій розвиток (повільне зростання). Такий СГП звичайно має відданих прихильників-споживачів, яких конкурентам важко переманити. Оскільки збут відносно стабільний, без значних витрат на маркетинг і розробки, "дійна корова" дає прибуток більший порівняно з тими коштами, які потрібні для підтримання її частки на ринку. Ці гроші підтримують зростання інших СГП компанії. Маркетингова стратегія фірми орієнтується на "нагадувальну рекламу", періодичні цінові знижки, підтримання каналів збуту та пропозицію нових варіантів для стимулювання повторних закупівель.

Подібний розподіл та його аналіз дають можливість кількісно і якісно оцінити рішення про звільнення від неперспективних товарів та концентрацію зусиль на таких, які є важливими в стратегічному плані для забезпечення стійкого стану підприємства на ринку. Інформація, яка аналізується, особливо наочна, якщо її подати в динаміці за деякий час. В багатьох випадках аналіз переконує, що прибуток підприємства головним чином формується товарами, які випускаються (у відповідності з більшим, сталим попитом) великими серіями (“Корови”). Але цей прибуток “з’їдається” тими товарами, які вже або ще попиту не мають. Взагалі, виробництво майже всіх нових товарів розпочинається як виробництво “Диких кішок” і характеризується високими витратами на одиницю продукції, ринкова частка якої незалежно від збільшення обсягів реалізації цих товарів, невелика.

Завдання маркетингу полягає в перетворенні названих товарів в клас “Зірок” і далі - “Корів”. В “Зірках” - майбутнє підприємства як самостійного господарського суб`єкту. Тут ще має місце значна частина витрат на маркетинг, вдосконалення продукту, розширення та переобладнання підприємства, а прибуток - порівняно невеликий. Оскільки ринок розвивається високими темпами , то “Зірки” потребують високих інвестицій, таким чином “проїдаючи” зароблені ними гроші. Але в перспективі досягається прибуток, необхідний для покриття витрат і розвитку підприємства. Урешті-решт “старі” товари повинні бути зняті з виробництва, тому що вони лише поглинають частину прибутку, створеного реалізацією інших товарів. Мистецтво керівництва полягає в тому, щоб забезпечити безперервну появу нових “Зірок” на базі того, що дають “Корови”.

В основу даної матриці покладені наступні припущення: чим більше швидкість росту, тим більші можливості розвитку; чим більше частка ринку, тим сильніші позиції організації в конкурентній боротьбі. Поруч з наглядністю і простотою застосування матриця БКГ має певні недоліки. Перша група недоліків не має принципового характеру і може бути подолана. Тут перш за все слід відмітити труднощі збору даних про ринкову частку і швидкість росту ринку. Для подолання цього недоліку можуть використовувати якісні шкали, використовуючи такі градації як: більше, менше, рівно, та інш. Далі слід відмітити, що матриця БКГ дає статичну картину положення СГП, видів бізнесу на ринку, на основі якої неможливо робити прогнозні оцінки типу: “Де через рік будуть розташовуватись на полі матриці продукти які ми досліджуємо?”. Даний недолік можна зменшити, проводячи через певні проміжки часу повторні виміри і фіксуючи напрямки переміщення на полі матриці окремі продукти. Така інформація вже має певну прогнозну цінність. Використання портфельного аналізу для формування та оптимізації маркетингової стратегії

Аналіз на основі матриці БКГ дозволяє зробити наступні висновки:

визначити можливу стратегію бізнес-одиниць чи товарів;

оцінити їх потребу в фінансуванні і потенціал рентабельності;

оцінити збалансованість корпоративного портфеля (див Таблицю).

Таблиця Рекомендації Бостонської матриці

Матриця БКГ пропонує наступний набір рішень відносно подальшої діяльності підприємства у відповідних СЗГ:

оберігати і зміцнювати «Зірки»;

по можливості позбавлятися «Собак», якщо немає вагомих причин для їх зберігання;

жорсткий контроль капіталовкладення і передача надлишку грошового виторгу під контроль вищого керівництва підприємства у відношенні «Дійних корів»;

«Дикі кішки» підлягають спеціальному вивченню, щоб встановити, чи не зможуть вони при відомому капіталовкладенні перетворитися на “Зірок”.

Матриця БКГ допомагає виконати дві функції: прийняти рішення відносно намічених позицій на ринку і розподілити стратегічні грошові засоби між СЗГ в майбутньому. Матриця БКГ може бути застосована лише в тому випадку, коли зростання обсягу діяльності може бути надійним вимірником перспектив (не зміниться фаза життєвого циклу, невеликий рівень нестабільності). Відносні позиції підприємства як конкурента можна визначити по його частці на ринку. Крім того, слід враховувати фактори ризику, знання минулих стратегій, реакцію на володарів підприємства з боку інвесторів і споживачів, чинник часу.

Найважливішими стратегічними задачами підприємства є:

визначення набору СЗГ, в яких підприємство буде діяти в перспективі;

визначення роду взаємодії між СЗГ, включених в перспективний набір;

визначення засобів захисту стратегічного перспективного набору від руйнівного впливу несподіваних подій;

визначення напрямків діяльності по підготовці до використання перспективних технологічних нововведень.

Проблема вибору СЗГ, в якій підприємство намагається здійснювати свою діяльність, полягає в тому, щоб забезпечити рівновагу між короткостроковою і довгостроковою прибутковістю (рентабельністю). Така рівновага може бути досягнута, передусім, балансуванням життєвих циклів СЗГ, що полягає в послідовному зосередженні зусиль підприємства на обслуговуванні СЗГ, що знаходяться в різних фазах життєвого циклу.

Якщо ж СЗГ, що обслуговуються знаходяться в одній фазі життєвого циклу, це дасть переваги в короткостроковій перспективі, але призведе до краху в довгостроковій, оскільки всі СЗГ прийдуть водночас до фази спаду.

Тому доцільно балансувати життєві цикли СЗГ, тобто створювати умови для перманентного досягнення максимального обсягу продажів в кожній СЗГ за рахунок їхнього зрушення по фазам. Це означає, що по мірі переходу СЗГ з фази виробленості в фазу спаду, зусилля підприємства повинні спрямовуватися в іншу СЗГ, що входить в фазу виробленості з фази зростання.

Таким чином, безперервне збільшення обсягу продаж і прибутку за рахунок актуалізації набору СЗГ, що знаходяться в різних фазах життєвого циклу,підтримується на рівні стратегічних рішень. Це здійснюється за рахунок урізання одних СЗГ, розширення інших, догляду за зараз існуючими, переходу в нові СЗГ. Ці дії пов'язані з витратами ресурсів підприємства в СЗГ, що знаходяться в різних фазах життєвого циклу. Так, якщо вкладені великі суми засобів в СЗГ, що знаходилась в фазі зародження, доцільно вкласти додаткові ресурси в фазу виробленості, щоб забезпечити тривалу базу отримання прибутку. Тобто вибір стратегічних зон господарювання у процесі реалізації економічної стратегії підприємства є необхідним при визначенні основ формування товарного асортименту підприємства.

Основні види маркетингових стратегій за матрицею «БКГ».

Залежно від співвідношення відносної ринкової частки фірми та темпу росту її ринку збуту (за матрицею БКГ) або залежно від конкурентоспроможності СГП та привабливості його ринку збуту (за матрицею Дженерал Електрик):класифікуються такі типові стратегії:

стратегія розвитку;

стратегія підтримання;

стратегія збирання врожаю;

стратегія елімінації.

Стратегія «Збільшення частки ринку» - це перетворення «знаків питання» на «Зірок». А для «Зірок - утримання, подальше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія потребує значних інвестицій.

Стратегія «Збереження частки ринку» - це стратегія для товарів, які перебувають в позиції «Дійні корови». Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від „доїння” направляються в бізнес з товаром, що виходить на ринок і розвивається («знаки запитання»), а також на інновації.

Стратегія «Збирання врожаю» - отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку.

Стратегія «Ліквідація бізнесу» - застосовується для бізнесу, що перебуває в позиції «Собак”» і «знаків питання», не приносять доходу і немає надії, що колись будуть його приносити. Ліквідаційні засоби направляються в бізнес, що успішно розвивається.

Згідно вищезазначеному отримаємо узагальнену концепцію вибору виду стратегії залежно від характеру діяльності компанії.

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства, тобто в якому квадраті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу (див. Таблицю).

Таблиця

Заходи, спрямовані на покращення ступеню збалансованості та подальший розвиток товарного асортименту.

ВАТ «Нове діло», враховуючи такі фактори, як наявність ресурсів (обмежені), однорідність продукту (продукт однорідний), життєвий цикл товару (стадія росту), однорідність ринку (однорідний) та маркетинг стратегії конкурентів (недиференційний), використовує стратегію покриття ринку, тобто недиференційований маркетинг. Маркетингові заходи спрямовані на розширення числа покупців та на стимулювання продажу. Мета підприємства визначається наданням товару таких споживчих властивостей, які роблять його найпривабливішим для покупців.

До проблем підприємства також належить нерівномірність продажу різних представників асортиментної групи товарів. Час від часу підприємство стикається з проблемою затоварювання або недостатнього торгового запасу продукції, що призводить інколи до втрати клієнта або збитків підприємства.

Тому виникає об’єктивна необхідність в певних заходах по удосконаленні маркетингової діяльності підприємства.

Групи 1 та 2 (хліб та булочні вироби) являють собою товари, які продаються в умовах попиту, що швидко розширюється, це зумовлює їх потребу в фінансуванні, яке вони можуть покривати вже частково чи повністю за рахунок отриманих від їх продажу прибутків (стадія зростання), тому для максимально ефективного використання їх потенціалу необхідно стимулювати їх продаж шляхом рекламних заходів, а також поменшити час доставки до пунктів реалізації.

Відповідно до отриманих результатів можна запропонувати також наступні заходи по вдосконаленню та оптимізації маркетингової стратегії підприємства щодо 1 та 2 товарної групи, яка потребує збільшення їх ринкової частки, що б дозволило перевести їх до розряду "Зірки".

Тому пропонуються такі напрямкі маркетингової стратегії підприємства щодо збільшення частки ринку товарних груп 1 та 2:

Активізувати рекламно-стимулюючу кампанію товару, застосувавши нові засоби (реклама на радіо, презентації);

Знизити ціни для стимулювання ринку (на 5%);

Удосконалити систему стимулювання персоналу, зайнятого збутом (премії - 1% від продажу);

Вийти на нові сегменти у Одеській області (Білгород - Дністровск, Іллічівськ, пмт Південний тощо).

Підрахуємо ефект від впровадження обраних заходів.

Захід №1. Рекламні витрати складатимуть:

Радіо-реклама: (Європа +)

Виготовлення рекламного ролика - 120 грн.

Тариф транслювання ролика на протязі 1 хв. - 8 грн.

Тривалість ролика - 1 хв.

Кількість транслювань - 3 рази в день.

Період рекламної кампанії - 2 місяці.

Бюджет реклами буде мати наступний вигляд:

+8*3*30*2=1560 грн.

Кількість покупців, яких може спонукати реклама до придбання даного виду товару, як показує досвід складає близько 0,10% всіх адресатів реклами, прибуток фірми від продажу одиниці товару складає 1,10 грн. Таким чином, якщо припустити, що адресатами рекламної кампанії стане близько 1 млн 250 тис. чоловік (з урахуванням того, що рекламна кампанія поширюється на всі сегменти ринку, що охоплює підприємство, та не всі потенційні споживачі мали змогу прослухати чи побачити рекламу), то кількість покупців складатиме 1250000* 0,001 = 1250 чоловік\добу або 1250*30 = 37500 чоловік/місяц, таким чином прибуток від рекламування: 37500*1,10 грн.-1560= 41250 -1560 = 39690 грн, або 39690 * 12 = 476280 грн/ рік що перевищує прибуток від продажу без рекламування на (5388250 + 476280)/ 5388250 * 100% = 8,8 %.

Розширення географічних сегментів ринку за рахунок Одеській області також збільшить частку ринку підприємства, а відповідно і її дохід.

ВИСНОВКИ

У даної курсової роботі вирішено актуальне завдання, пов’язане із управлінням товарним портфелем підприємства хлібопекарної промисловості ВАТ «Нове діло», визначенням ефективності окремих його складових та функціонування товарного портфелю підприємства. Запропоновані підходи базуються на існуючих підходах, висвітлених у працях науковців української та зарубіжної економічних шкіл.

Результати проведеного дослідження дали змогу зробити наступні висновки.

. При дослідженні основних теоретичних положень управління товарним портфелем встановлено, що окремі визначення потребують конкретизації. Так, автором уточнено визначення товару, управління товарним портфелем, товарної політики, життєвого циклу товару, маркетингових досліджень, класифікаційних ознак при здійсненні класифікації товарів та маркетингових досліджень, що дозволило узагальнити існуючі точки зору та обґрунтувати авторську позицію, а також дало можливість автору конкретизувати завдання управління товарним портфелем та визначити основний інструментарій при прийнятті управлінських рішень.

. Основою прийняття рішень з управління товарним портфелем ВАТ «Нове діло» є маркетингова інформація, яка забезпечує їх ефективність. Інформація в системі управління товарним портфелем підприємства має ключове значення, оскільки будь-яка маркетингова діяльність базується на знанні конкретної ситуації, що склалася на товарному ринку. В курсової роботі запропоновано авторський підхід до класифікації маркетингових досліджень, що дозволило згрупувати маркетингові дослідження за класифікаційними ознаками, які узагальнюють об’єкти дослідження, що впливають на вибір та реалізацію стратегії та тактики управління товарним портфелем.

. Здійснений аналіз стану ринку хліба та хлібобулочних виробів та ринку кондитерських виробів дав можливість оцінити місткість ринків, частку ринків ВАТ «Нове діло», з’ясувати тенденції розвитку цих ринків та окремих ринкових сегментів за період 2010-2012 роки, визначити зміни, які відбулись у розподілі ринкових часток та структурі ринку, здійснити крапковий прогноз розвитку ринку окремих товарних позицій на короткострокову перспективу. Одержані результати дозволяють обґрунтувати напрями розвитку товарного портфелю підприємства ВАТ «Нове діло» з Одесі.

. Таким чином, в роботі було проведено детальний аналіз економічного становища підприємства ВТА «Нове діло», огляду проблеми, яка стосується стану маркетингової стратегії на даному підприємстві. Для цього було визначено конкурентне становище підприємства, побудовано матрицю асортименту товарів. Використовуючи метод експертних оцінок були запропоновані заходи щодо поліпшення існуючого становища. Для досягнення цього було запропоновано:

Активізувати рекламно-стимулюючу кампанію товару, застосувавши нові засоби (реклама на радіо, презентації);

Вийти на нові сегменти (міста у Одеській області)

Таким чином, вищезгадані пропозиції дозволяють переміщення товарного асортименту 1 та 2 в категорію "Зірки", тобто на стадію зростання, що забезпечить збільшення обсягів його продажу і дасть можливість в майбутньому зменшити витрати на маркетинг.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1.   Про захист прав споживачів. Закон України, № 2949-ІІІ від 10.01.2002.

Про захист економічної конкуренції. Закон України від 11 січня 2001 р. - К.: Урядовий кур’єр (Орієнтир), 21 березня № 50.

2.      Про підтвердження відповідності. Закон України №2406 - III від 17 травня 2001. Відомості Верховної Ради (ВВР), 2001, № 31.

3.      Про стандартизацію. Закон України №2408-III, від 17 травня 2001. Відомості Верховної Ради (ВВР), 2001, №31.

.        Про спеціальний режим інвестиційної та інноваційної діяльності технологічних парків. Закон України від 16 липня 1999 р., №991-XIV (Зі змінами, внесеними згідно з законами 2000-2002 рр.) ВВР, 2002, № 33.

.        Про охорону прав на знаки для товарів і послуг. Закон України від 15 грудня 1993, № 3689-XII. (Зі змінами, внесеними згідно з Законами 1999-2002). ВВР, 2002, № 35 ст. 256.

.        Про ратифікацію договору про закони щодо товарних знаків. Закон України від 13.10.95р. № 380/95 ВР України, том 14, 1998.

.        Про охорону прав на зазначення походження товарів. Закон України від 16 червня 1999, № 752-XIV. (Зі змінами внесеними згідно із Законами 2000-2002). ВВР, 2002, № 16, ст.114.

8.      ДСТУ 3294-95 Маркетинг. Терміни і визначення. - К.: Держстандарт України, 1995.

9.      ДСТУ 2429-94. Система “Людина-машина”. Ергономічні та техніко-естетичні вимоги. Терміни і визначення. - К.: Держстандарт України, 1994.

10.    ДСТУ 3899-99. Дизайн і ергономіка. Терміни і визначення. - К.: Держстандарт України, 1999.

11.    ДСТУ 3943-2000. Дизайн і ергономіка. Склад, виклад та зміст документації. - К.: Держстандарт України, 2000.

. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: Новости 2000.

13. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг. М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1999.

14. Гаркавенко С.С. Маркетинг. - К.: Лібра 2002.

15. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Финпресс, 2000.

16. Дикань В.Л. Реформирование экономики Украины и конкурентоустойчивости предприятий. - Харьков: Основа, 1997.

17. Кардаш В.Я. Товарна інноваційна політика: Навч.посібник. - К.: КНЕУ, 1999 рік.

18. Кардаш В.Я. Маркетингова товарна політика. Навч.посібник. - К.: КНЕУ, 2002.

19. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. /Пер. с англ./. - СПб.: Питер, 1998, 896 стор.

20. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга /Пер.з англ., Друге європейське видання. - К., М., СПб.: Изд.дом “Вильямс”, 1998.

. Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство. М.: Инфра - М, 1997.

. Молчанов Н.Н. Инновационный прогресс: организация и маркетинг. - СПб.: 1995.

. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инновации. - М.: Филин, 1997.

. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицях. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2000.

. Даниляк В.М., Мунипов В.М., Федоров М.В. Эргодизайн, качество, конкурентоспособность, - М.: Изд-во стандартов, 1999.

. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. - М.: Банки и биржи, 1997 год.

. Коренной А.А., Карпов В.И. Курс инновационного менеджмента.- К: 1997 год.

. Окрипилов В.В. Управление качеством. - М.: ОАО Изд-во “Экономика”, 1998 год.

. Портер М.Є. Стратегія конкуренції. Методика аналізу галузей і діяльності конкурентів. (Пер. з англ.) - К.

. Принчл Х., Томсон М. Енергія торгової марки. - СПб.: Питер, 2001.

. Савел’єв Є.В. Маркетинг нового продукту. - К. ВІПОЛ, 1994.

Світовий досвід управління якістю. Огляд матеріалів. - М.: УАЯ, 1999.

. Статистичний щорічник України за 2000 рік. - К. “Техніка”, 2001.

. Товарний знак. - Х.: Фактор, 2000.

ДОДАТКИ

ДОДАТОК А

МАТРИЦЯ БКГ

ДОДАТОК Б

Матриця БКГ «зростання - частка ринку»

ДОДАТОК В

Процес виділення СЗГ