|
Менеджер проекта
|
Обсуждаемые вопросы
|
Функциональный менеджер
|
|
Что нужно сделать? Когда нужно выполнить задание? Сколько
денег выделено на выполнение задания? Насколько хорошо был выполнен проект в
целом?
|
Кто будет работать над заданием? Где будет выполняться
задание? Почему надо выполнять задание? Удовлетворительно ли выполнено
задание?
|
Как будет выполняться задание? Как работа над проектом
повлияет на обычную работу? Насколько хорошо был использован функциональный
вклад?
|
Рисунок 5 - Структура матричной организации
В принципе, каждое проектное решение и каждая операция должны
обговариваться. Управляющий проектом отвечает за интеграцию функциональной
информации и контроль за выполнением проекта. Функциональные управляющие
отвечают за контроль функционального вклада в проект.
Существуют различные виды матричных систем в зависимости от способа и
глубины разграничения полномочий менеджеров проекта и функциональных
управляющих. Слабая, легкая или функциональная матрица - так называют матрицы,
где баланс полномочий сдвинут в сторону функциональных менеджеров. Сбалансированная,
или средневзвешенная матрица, - это традиционная матричная структура. Сильная,
тяжелая или проектная матрица - это система, в которой баланс полномочий на
стороне управляющего проектом
Относительная разница в полномочиях между функциональными управляющими и
управляющими проектами находит отражение в ряде взаимосвязанных параметров.
Одним из таких параметров является уровень подотчетности. Управляющий проектом,
подчиняющийся непосредственно генеральному директору, имеет больше полномочий, чем
менеджер по маркетингу, который подотчетен вице-президенту по маркетингу.
Расположение проектных операций - это не самый важный фактор. Управляющий
проектом оказывает значительно большее влияние на участников проекта, если они
работают в его офисе, нежели когда они выполняют свою работу над проектом в
своих функциональных офисах Аналогично количество персонала, занятого на
постоянной работе по проекту, также играет существенную роль
Итак, независимо от того, является ли матрица слабой или сильной, функциональной
или проектной, ее структура определяется уровнем полномочий управляющего
проектом по отношению к работникам команды проекта. Полномочия могут быть
определены неформально, через оценку способностей менеджеров убеждать и
очевидную важность проекта, или формально через документально оформленные
полномочия управляющего проектом.
Функциональная матрица - эта форма сходна с функциональным подходом за
исключением того, что есть формально назначенный управляющий проектом,
ответственный за координацию проектных операций. Функциональные управляющие
отвечают за управление своим сегментом проекта. Управляющий проектом
распределяет обязанности работников и составляет графики и контрольные перечни,
собирает информацию о статусе работы и способствует выполнению проекта.
Управляющий проектом имеет непрямые полномочия ускорять и отслеживать работу
над проектом. Функциональные управляющие принимают решения о том, кто какую
работу будет выполнять и определяет сроки ее выполнения.
Сбалансированная матрица - классический тип, когда управляющий проектом
отвечает за определение того, что нужно сделать, а функциональные управляющие -
за то, как это будет сделано. Более конкретно, управляющий проектом
вырабатывает общий план выполнения проекта, интегрирует вклад различных отраслей
знаний, составляет графики и руководит работой. Функциональные управляющие
отвечают за назначение специалистов и выполнение своего сегмента проекта
согласно стандартам и графикам, составленным управляющим проектом. Совмещение
«что и как» требует тесного сотрудничества обеих сторон и совместного одобрения
технических и операционных решений.
Проектная матрица - эта форма старается создать «ощущение» проектной
команды в матричной среде. Управляющий проектом контролирует большинство
аспектов проекта, включая и уступки масштабу и на значение функционального
персонала. Управляющий проектом контролирует, когда и что делают специалисты, и
имеет решающее слово в принятии решений. Функциональный управляющий руководит
специалистами из своего отдела и дает свои рекомендации, когда это необходимо.
В некоторых случаях отдел функционального управляющего может играть роль
«субподрядчика» для проекта, в таком случае они больше контролируют
специализированную работу. Например, разработка новых серий портативных компьютеров
может потребовать привлечения специалистов других служб к работе внутри
структуры проектной матрицы над дизайном и техническими параметрами. Когда
спецификация определена, ответственность за окончательный дизайн и производство
определенных компонентов (например, источник питания) может быть возложена на
соответствующие функциональные группы.
В функциональной матрице управляющий проектом, как правило, не участвует
в оценке деятельности разработчиков проекта. Это прерогатива только
функционального управляющего. В сбалансированной матрице либо оба управляющих
дают свою оценку, либо управляющий проектом дает свои рекомендации
функциональному управляющему, который и песет ответственность за формальную
оценку работы отдельных служащих. Иногда компании хвастаются, что они
используют сильную, ориентированную на проект матрицу, хотя при внимательном
рассмотрении оказывается, что управляющие проектом принимают незначительное
участие в оценке деятельности персонала и его стимулировании.
Матричная структура управления и вообще, и в частности имеет уникальные
слабые и сильные стороны. Можно, прежде всего, отметить следующие преимущества
матричных структур.
а) Ресурсами можно пользоваться совместно, выполняя как
многочисленные проекты, так и функциональные обязанности. Один работник может
быть занят работой над несколькими проектами одновременно. Это уменьшает
дублирование, типичное для структуры чисто проектной команды,
б) Более сильный акцент на проект обеспечивается через формальное
назначение управляющего проектом, ответственного за координацию и интеграцию
работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный
подход к решению проблемы, часто отсутствующий в функциональных организациях.
в) Так как проектная организация накладывается на функциональную,
проект имеет доступ ко всему банку технологий и специальных знаний, которым
владеют функциональные отделы. Более того, в отличие от независимых проектных
команд, специалисты поддерживают отношения со своими функциональными группами,
поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами.
г) Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы
и специалистов в рамках фирмы. В некоторых случаях функциональные отделы могут
выделить специалистов, которыми затем будет руководить управляющий проектом. В
других случаях руководителем может быть функциональный управляющий.
Сильные стороны матричной структуры значительны. Однако, потенциальные
слабые стороны тоже. Во многом это происходит из-за того, что матричная
структура более сложна, и появление множества руководителей является
радикальным отходом от традиционной структуры вертикальной иерархии:
а) Матричная структура основывается на прямых отношениях между
функциональными управляющими и управляющими проектами, которые приносят в
проект компетентность и видение. Такая напряженность считается необходимым
механизмом достижения надлежащего баланса между сложными техническими вопросами
и уникальными требованиями к проекту. При всем благородстве намерений эффект
иногда аналогичен открыванию «ящика Пандоры». Закономерный конфликт может
выплеснуться на более личный уровень, являясь результатом противоречий в
интересах, распорядке работы и системах отчетности. Дискуссии могут
превратиться в перепалки, лишь усугубляющие неприязнь вовлеченных в них
управляющих.
б) Любая ситуация, в которой оборудование, ресурсы и персонал
востребованы как по проектной, так и по функциональной линиям, чревата
конфликтами и конкурентной борьбой за обладание ограниченными ресурсами. Борьба
может развернуться между управляющими проектами, которые в первую очередь
беспокоятся за свой проект.
в) Матричный менеджмент нарушает управленческий принцип
единоначалия. У разработчиков проекта, по меньшей мере, два руководителя -
непосредственный функциональный управляющий и управляющий (один или несколько)
проектом. Работа в матричной системе может быть исключительно напряженной и
приводить к стрессам. Поэтому реальны ситуации, когда три разных менеджера дают
сотруднику три взаимоисключающих указания.
Анализируя рассмотренные три варианта матричной организации, мы видим,
что преимущества и недостатки не всегда типичны для всех трех разновидностей.
Проектная матрица вероятнее всего усилит проектную интеграцию, уменьшит
внутреннюю борьбу за власть и в конечном итоге улучшит контроль за проектными
операциями и затратами. С другой стороны, может пострадать техническое
качество, так как функциональные специалисты меньше контролируют свой вклад. И,
наконец, может возникать автономная самозваная команда, так как у членов
проектной команды часто возникает чувство принадлежности именно к этой команде.
Сбалансированная матрица может улучшить баланс между техническими и
проектными требованиями, но это очень крупная система, и ее трудно создать и трудно
ею управлять, и она, очевидно, может не выдержать многие проблемы, связанные с
матричным подходом.
Функциональная матрица должна улучшить техническое качество работ, а
также дать лучшую систему улаживания противоречий между проектами, так как
функциональный управляющий занимается распределением персонала для работы над
разными проектами. Риск лишь в том, что функциональный контроль, возможно,
будет осуществляться за счет слабой проектной интеграции.
Однако тип управления «функциональная матрица» наиболее близок к текущей
структуре управления проектами в филиале, кроме того, все преимущества
функциональных структур при этом сохраняются. А ими жертвовать нецелесообразно,
учитывая масштаб операционной деятельности организации. Таким образом, для
совершенствования проектного управления и создания системы управления проектами
в филиале ОАО «Ростелеком» выберем структуру управления «функциональная
матрица».
1.3
Зарубежный опыт управления проектами
Для выявления динамики, а также основных тенденций развития проектного
менеджмента обратимся к ретроспективе формирования современной системы
управления проектами.
В первую очередь следует отметить, что в основе методов управления
проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 1950-х
гг. в США.
Эти методики получили достаточно широкое распространение не только в
странах с рыночной экономикой, но и в странах планово-директивной
направленности экономики. Особо часто они использовались в строительном
производстве. Именно с них началось возникновение и распространение методов
проектного управления.
Обращаясь к истокам их возникновения, приводятся ставшие хрестоматийными
следующие примеры.
Так, в 1956 г. фирма «Дюпон», исследуя возможности более эффективного
использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединила свои
усилия с группой планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон
Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных
комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан
рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ.
Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название
Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).
Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод
анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз,
Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы
«Поларис», объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60
тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно
знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это
делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций.
Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось
завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному
началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования
проектов во всех вооруженных силах США.
Эта методика отлично себя зарекомендовала при координации работ,
выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке
новых видов вооружения.
Ведущие промышленные корпорации начали применение подобной методики
управления практически одновременно с военными для разработки новых видов
продукции и модернизации производства.
На данном этапе, как было отмечено ранее, наиболее широкое применение
методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве.
Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке
Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950
млн. дол. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект был
достаточно сложным как с точки зрения строительного производства, так и сточки
зрения количества его участников. Он включал более 100 строительных контрактов,
причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. дол. В 1974 г. ход работ по
проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку
затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp.,
которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress
Canadian Betchel.
По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения
новых методов планирования и управления на основе информационных технологий и
возможностей вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны
только крупным организациям.
Таким образом, следует подчеркнуть, что на данном историческом этапе
методология проектного управления была под силу только крупным фирмам, и первые
проекты представляли собой грандиозные по масштабам работ, количеству
исполнителей и капиталовложениям государственные или частные программы.
При этом можно отметить, что хотя первоначально крупные компании
осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных
проектов, вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке
программного обеспечения.
Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных
больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ. Основными показателями систем этого
класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно
детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти
системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих
разработкой крупнейших проектов и хорошо знакомых с алгоритмами сетевого
планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и
консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми
фирмами.
Этап наиболее бурного развития систем для управления проектами начался с
появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом
для широкого круга руководителей.
Значительное расширение круга пользователей управленческих систем
породило потребность создания систем для управления проектами нового типа,
одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования.
Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления
проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и
обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу.
«Time Line» принадлежит именно к этому классу систем. Разработчики новых
версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем,
неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, и при этом
сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными фирмам практически любого
уровня.
В настоящее время в США и многих других странах уже сложились достаточно
глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях
жизнедеятельности.
Например,
с 1993 по 1998 г. в государстве Катар на берегу Персидского залива японской
компанией «Chiyoda <#"874494.files/image006.jpg">
Рисунок 6 - Схема взаимодействия подразделений в проектной деятельности филиала
Проектная
деятельность в филиале в части разработки проектов и обеспечения поставок
максимально регламентирована. Основным документом является «Процедура
планирования и инициирования инвестиционных проектов», введенная в действие
приказом Президента ОАО «Ростелеком» от 01.11.2011 г. Кроме того, с МРФ в
филиал поступают утвержденные Вице-Президентом - Директором МРФ «Волга» ОАО
«Ростелеком» рекомендации по развитию приоритетных направлений разработки
инвестиционных проектов, лимиты удельной стоимости вводимых портов, подробные
инструкции по формированию пакетов документов по инвестиционным проектам, в
т.ч. для проведения тендерных комиссий.
Анализ
организации управления проектами в филиале показал высокий уровень
централизации и контроля со стороны МРФ процедур разработки проектов и
контрактной деятельности в филиале. Но на этапе реализации проектов работы
регламентированы только в части поставок и предоставления финансовой отчетности
по проекту, т.е. при дальнейшем изучении проектной деятельности филиала большее
внимание требуется уделить этой фазе проектов.
.2 Анализ
элементов управления проектами в филиале в Республике Мордовия ОАО «Ростелеком»
Для определения направлений совершенствования управления проектами в
филиале ОАО «Ростелеком» необходимо провести комплексный анализ организации в
области ее проектной деятельности, учесть особенности организационной структуры
филиала и его взаимодействия с вышестоящим Макрорегиональным филиалом - МРФ
«Волга» ОАО «Ростелеком».
Напомним, что управление проектами в филиале осуществляется в рамках
строгой линейно-функциональной структуры, и, соответственно, исследуемой
организации свойственны описанные в предыдущей главе преимущества и недостатки
проектной деятельности в условиях функциональной иерархической структуры.
Поскольку реализованные в филиале за последние годы проекты различались
между собой целями, ресурсами, вовлеченными в них подразделениями филиала,
объемом финансирования, источником инициации (внутри филиала, с уровня МРФ) и
многими другими параметрами, то при анализе проектной деятельности будем
использовать обобщенные процедуры взаимодействия подразделений, типовые методы
разработки рассмотренных проектов и управления их реализацией, выявленные в
практике филиала. Это позволит сделать корректные выводы относительно
сложившейся практики управления проектами в организации.
Перечень проанализированных проектов следующий:
– построение сети эфирного цифрового телевидения стандарта DVB-T и внедрение услуги в районах республики, проект реализован в
2006-2007 годах;
– строительство сетей доступа по технологии FTTB, первый этап реализован в 2010 году.
Строительство продолжается по настоящее время;
– создание межрегионального Call-центра, проект реализован в 2010г;
– строительство сетей доступа по технологии GPON, реализация в 2012 году;
– внедрение услуги интерактивного телевидения IP-TV, первый этап реализован в 2010 году, модернизация в 2012
году;
– обеспечение онлайн-трансляции с объектов «1000-летия Единения»,
реализация в 2012 году.
При этом наибольший вес отдавался выводам, полученным при анализе
проектов последних четырех лет, т.к. до этого практика проектной деятельности
существенно отличалась от текущей (в связи с произошедшими в филиале
изменениями, последним из которых стала реорганизация в форме присоединения к
ОАО «Ростелеком» в 2011 году). Крупнейшим проектом за этот период стал проект
«Строительство сетей доступа по технологии FTTB», на котором и приведено большинство примеров
реализации функций управления проектами.
Прежде всего, необходимо каким-то образом структурировать всю проектную
деятельность филиала на элементы, которые возможно было бы подвергнуть анализу.
Элементы управления проектами в филиале будем выделять на основе функций
управления проектами, описанных в предыдущей главе, т.к. структура функций
(знаний) определяет виды деятельности по управлению проектами. Таким образом,
это позволит структурировать и всецело охватить все процессы, происходящие в
филиале при реализации проектов.
Управление
содержанием проекта.
Рассмотрим, как реализуется функция управления проектами «управление
содержанием» в практике филиала.
Одной из задач управления содержанием проекта является то, что к
реализации допускаются только проекты, способствующие достижению стратегических
целей организации. Поскольку стратегической целью организации, озвученной
Директором филиала, является ориентация на предоставление современных
инфо-коммуникационных услуг и удержание лидирующих позиций по их предоставлению
в регионе, то все рассмотренные проекты удовлетворяют этому требованию в полной
мере: результаты реализации каждого из них стали уникальными в целом для
региона, т.к. жители республики получили возможность пользоваться новейшими
телекоммуникационными услугами, ранее не представленными на рынке ни одной
организацией.
Разработку концепции проектов внедрения новых услуг в филиале
осуществляет Коммерческий Директор филиала и подчиненные ему подразделения
(Отдел маркетинга, Группа по работе с крупными клиентами), если проект
инициируется внутри филиала. Тенденцией же последних лет является формирование
концепций крупнейших проектов, реализованных в филиале, на уровне МРФ или
корпоративного центра ОАО «Ростелеком». Такими проектами за последние два года
стали: «Строительство сетей доступа по технологии GPON» и «Внедрение услуги интерактивного телевидения IP-TV». Последний из них приобрел с 2012 года статус
всероссийского, причем не только в части технической основы и распространения
сигналов телевещания между регионами, но и маркетинговой политики. В результате
можно говорить о том, что «управление содержанием» проектов в настоящее время
касается филиала только когда речь идет:
о «клиентских» проектах, т.е. разрабатываемых по заказам клиентов.
Крупнейшим из таких проектов за последний год стал проект «Обеспечение
онлайн-трансляции с объектов «1000-летия Единения».
о проектах модернизации сетей связи (например, «Строительство
волоконно-оптических линий связи ниже райцентра» 2010-2012 гг. для
предоставления современных телекоммуникационных услуг жителям сельской
местности и для снижения эксплуатационных издержек, связанных с медными
кабелями).
Если же рассматривать проекты по внедрению новейших инфокоммуникационных
услуг, освоению новых технологий предоставления услуг, т.е. требующие
значительных финансовых затрат, то управление содержанием таких проектов в
филиале сводится к тому, чтобы с небольшими изменениями адаптировать готовую
концепцию и содержание проекта, спущенные с МРФ, под специфику филиала. Так,
концепцию услуги IP-TV пришлось скорректировать внутри
филиала в связи с тем, что в некоторых сегментах рынка (частный сектор
застройки) наблюдалась внутренняя конкуренция с уже существующей услугой
цифрового телевещания DVB-T, чего не было в других региональных
филиалах. Целевой сегмент рынка сократился до многоэтажной застройки,
охваченной узлами доступа FTTB
(«Оптоволокно до дома»). В целом описание самой услуги, техническое решение,
проектная стоимость, поступили в филиал в готовом виде и не подвергались
корректировке.
Анализируя реализованные в филиале проекты, можно сделать вывод, что
требует совершенствования планирование эксплуатационной фазы проекта: ни один
из проектов, за исключением внедрения услуги телевещания DVB-T, не включал в себя планирование организации эксплуатации
нового оборудования и новых услуг связи. Таким образом, эксплуатация
оборудования и сетей, техническая поддержка клиентов филиала после завершения
проекта осуществлялись уже имеющимися функциональными подразделениями, которые
не всегда оказывались готовыми в полной мере к обеспечению качественных услуг
клиентам. Процедуры эксплуатации и требования к параметрам качества новых услуг
(IP-TV, SIP-телефония),
или существующих услуг на базе новых технологий (доступ в интернет по
технологии FTTB или GPON), вырабатывались и документально оформлялись уже
после появления первых абонентов, а должны были разрабатываться до стадии
реализации проекта. Так, например, после внедрения услуги IP-TV, решение заявок клиентов в техническую поддержку длилось до
двух недель, несколько раз передаваясь в системе обработки заявок ServiceDesk из одного подразделения в другое и
обратно.
Очевидно, что эта проблема вызвана некорректной формулировкой целей
проектов, не раскрывающей четких требований к услуге, реализуемой проектом.
Другими словами, для целей проектов не выполняются требования SMART-принципа.
Управление
временем проекта.
Под управлением временем проекта в практике филиала понимаются следующие
виды деятельности: определение работ по проекту, оценка продолжительности
работ, разработка календарного плана и контроль времени. Рассмотрим, как
реализовывались данные виды деятельности на примере некоторых проектов.
При планировании проекта «Строительство сетей доступа по технологии FTTB» определение работ производилось под
руководством Заместителя технического директора по развитию подчиненными ему
подразделениями, т.е. не привлекались подразделения, которым в дальнейшем
требовалось эти работы выполнять (ГЦТЭТ, РЦУСС). Работы были структурированы на
следующие крупные блоки:
Создание проектно-сметной документации (схемы прохождения кабеля, расчет
необходимых материалов). С четвертого квартала 2009г. по первый квартал 2010 г.
Приобретение материалов для строительства. Заключение контрактов -
четвертый квартал 2009 года (для строительства первого и второго квартала) и
первый квартал 2010 года (для строительства третьего и четвертого кварталов
2010г).
Приобретение активного оборудования. Заключение контрактов - январь 2010
года. Первые поставки - начало второго квартала 2010 года.
Оформление договорных отношений с домоуправляющими компаниями. В течение
всего 2010 года.
Строительство хозяйственным способом. С конца первого квартала 2010 до
конца года
Строительство подрядным способом. С конца первого квартала до конца 2010
года.
Объем работ, передаваемых подрядной организации, определялся следующим
образом: общий объем работ по строительству минус объем работ, планируемый к
строительству хоз.способом в целевые сроки для первого этапа проекта (2010
год). Поскольку объем работ, который филиал способен выполнить собственными
силами в установленные сроки, определялся методом экспертной оценки и, как
указывалось выше, без привлечения подразделения-исполнителя, то срок окончания
строительства изначально был определен с низкой точностью.
Основным исполнителем работ хозяйственным способом являлось подразделение
Городской Центр Технической Эксплуатации Телекоммуникаций (ГЦТЭТ). Подробное
описание работ, которые ему нужно было выполнять в рамках проекта,
производилось непосредственно в процессе строительства. Выделение ресурсов из
Линейных цехов ГЦТЭТ для проведения работ по проекту оказалось особенно
сложным, т.к. установленные жесткие сроки требовали задействования
максимального количества людей и техники, в то же время требовали исполнения и
текущие функциональные задачи по кабельным ремонтам и устранению повреждений. В
результате процент повреждений, устраненных с нарушением контрольных сроков, в
конце 2010 года превысил допустимые отраслевыми требованиями 3% более чем в два
раза. Т.е. страдало качество предоставления услуг существующим абонентам.
Уже на этапе реализации проекта строительства сетей FTTB возникали проблемы следующего
характера:
Задержки в поставках материалов и/или комплектующих антивандальных шкафов
приводили к простоям до двух недель некоторых видов работ (монтаж узлов, до
которых кабель уже проложен).
Отказы в согласовании представителями домоуправляющих компаний приводили
к необходимости пересмотра проектных решений и также к задержкам строительных
работ.
Существенное отставание от графика строительства подрядным способом как в
связи с вышеуказанными проблемами, так и в результате внутренних проблем
подрядчика (10% узлов доступа было построено с задержкой в 1 месяц относительно
графика)
Существенное отставание от графика строительства хозяйственным способом в
связи с преувеличением возможностей ГЦТЭТ при составлении графика работ (15%
узлов доступа было построено с задержкой до 1 месяца).
Задержки в поставках активного оборудования не позволяли начать оказание
услуг на уже построенных узлах (к концу завершения этапа строительства в 2010
году узлы доступа были введены, но в течение года случались задержки
относительно планового графика).
Все перечисленные проблемы позволяют сделать вывод об отсутствии
структурной декомпозиции в определении взаимосвязей работ при выполнении
данного проекта, и, как следствие, о поверхностной оценке сроков работ.
Контроль сроков исполнения работ по проекту строительства FTTB, осуществлялся по 2 раза в неделю на
проводимых Техническим директором совещаниях с участием подрядных организаций.
Однако не давал существенных результатов по приведению сроков к планируемым,
так как причины отставания сроков (указаны выше) оказывались объективными, но
на этапе планирования не были учтены.
На дальнейших этапах строительства в филиале сетей FTTB (2011-2012 гг.) подобные ошибки
учитывались. На этапе строительства в 2011 году задержки сроков существенно
уменьшились (менее 10% узлов было построено с задержкой - 2 недели), а в
дальнейшем с 2011 года сведены к минимуму. Однако это связано с тем, что проект
стал типовым, и появилась возможность, опираясь на предыдущий свой опыт,
учиться на ошибках. В то же время, к сожалению, эффективность управления
временем проекта на последних этапах строительства сетей FTTB (2011-2012 гг.) не является
результатом системы управления проектами в филиале.
Так, на примере такого масштабного проекта, как внедрение новой услуги
интерактивного телевидения IP-TV в масштабе региона (2011 год) снова
прослеживались ошибки при планировании сроков. Специфика построения
магистральной сети передачи данных и оборудования доступа в филиале не была
изучена и учтена при разработке проекта. В результате потребовалось переносить
сроки масштабного предоставления услуги из-за необходимости перестроения
магистральной сети, дополнительного тестирования и донастройки оборудования
доступа. Причем эта необходимость была выявлена уже после появления первых
коммерческих подключений IP-TV.
Обобщая выводы об управлении временем проекта в практике филиала, можно
сказать, что определение работ по проекту, определение взаимосвязей работ,
оценка продолжительности работ и разработка календарного плана требуют
совершенствования. В исследуемой организации оценка продолжительности работ,
как и определение, и описание работ детально и формализовано осуществляются
только по мере поступления проекта на реализацию в эксплуатирующие
подразделения и не выполняются на этапе планирования Отделом развития. Должное
описание взаимосвязей работ по проекту на практике филиала не осуществляется,
что определяется его функциональной структурой, предполагающей заведомо
определенные потребности и функции подразделений, т.е. не учитывается в полной
мере новизна и уникальность работ по проекту.
Управление
стоимостью проекта.
Под управлением стоимостью на примере проекта «Строительство сетей
доступа FTTB» в филиале понималось планирование
требуемых для выполнения проекта ресурсов (количество и наименования
материалов, кабеля, а также активного оборудования узлов доступа), оценка
стоимости этих ресурсов, формирование бюджета проекта и контроль стоимости в
ходе реализации проекта.
В данном проекте укрупненная оценка стоимости осуществлялась при
разработке базовых проектных решений сотрудниками Отдела развития сетей связи с
целью расчета объемов строительства исходя из заранее определенных
Макрорегиональным филиалом: объема инвестиций под данный проект и удельных
затрат на один порт. Более детальная оценка стоимости осуществлялась при
обосновании проекта (технико-экономическое обоснование проекта - ТЭО) также
сотрудниками Отдела развития совместно с Отделом капитального строительства,
чьи зоны ответственности и взаимодействие рассмотрены в предыдущем пункте.
Договорами с поставщиками были предусмотрены поэтапные поставки
коммутаторов FTTB и строительно-монтажных материалов с
целью сокращения складских затрат.
Отклонения более 5% от изначального бюджета не допускаются по
регламентирующим документам уровня ОАО «Ростелеком» и МРФ «Волга»
ОАО_«Ростелеком». Для этого Отделом экономики инвестиционных проектов в рамках
проекта «Строительство сетей доступа FTTB» выполнялись следующие задачи:
- Анализ предоставленного Отделом развития ТЭО по проекту на предмет
соответствия нормативам и приоритетам МРФ.
Анализ проекта на предмет незавершенных капитальных вложений на конец
2010 года.
Из методов оценки проекта, указанных в Методических рекомендациях по
оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования
(утверждены постановлением Госстроя РФ, Минэкономики РФ, Минфина РФ,
Госкомпрома РФ от 31 марта 1994 г.) на практике филиала используются следующие:
метод срока окупаемости, метод индекса рентабельности. Данные оценки каждого
предлагаемого проекта в филиале проводятся на этапе ТЭО и фигурируют в типовом
шаблоне в формате Excel, по которому
ТОЭ оформляется. Оценки используются на уровне филиала с целью отбора наиболее
привлекательных проектов в условиях финансовых и временны́х ограничений, и на уровне МРФ для
«защиты» проекта и выделения инвестиций в филиал.
На примере рассмотренного проекта видно, что в целом управление
стоимостью проектов, реализуемых в филиале, осуществляется благодаря
централизованной политике МРФ, которая жестко регламентирует эти процессы, как
на этапе разработки проекта, так и при его реализации.
Управление
качеством проекта.
При анализе управления качеством проектов в исследуемой организации,
прежде всего, отметим, что ОАО «Ростелеком» получены сертификаты по управлению
качеством применительно к деятельности по проектированию, разработке,
строительству и предоставлению услуг электросвязи и вещания по ISO 9001:2008.
Сертификаты соответствия выданы:
органом по сертификации систем качества АНО Сертификационный Центр «Связь
- сертификат», зарегистрирован в Регистре систем качества за №
РОСС.RU.ИС79.К00093 от 30.11.2012 (Учетный номер 17694)
международной сетью сертификации IQNet, регистрационный № FR-2011/41875
от 18.11.2011.
Как указывалось в предыдущем пункте главы, проектная деятельность филиала
регламентирована до уровня описания процедур и жестких требований по формированию пакетов документов по
инвестиционным проектам. Такая регламентация привела к тому, что процесс
разработки проектов стал типовым (см. рисунок 6), а качество разработки
стабильно высоким. Это подтверждается тем, что за исследуемый период (с 2007
года) не было ни одного случая, когда реализованный проект оказался бы
неуспешным, не был завершен, или претерпел существенные изменения на стадии
реализации. Однако управление качеством проекта этим не ограничивается, поэтому
проанализируем элементы управления качеством с той точки зрения, которая
выражена в стандарте PMI -
главной целью управления качеством проекта является обеспечение соответствия
его выходов требованиям, установленным в проектной документации и, как
результат - предъявляемым потенциальными клиентами филиала.
Исходя из этого определения, выделим элементы управления качеством на
примере проекта «Строительство сетей доступа по технологии FTTB»:
Выбор проектных решений осуществлялся с использованием принципа «Target Costing»: для предоставления возможности потенциальным
абонентам получать доступ к сети Интернет по конкурентоспособным тарифам и с
учетом умеренного срока окупаемости инвестиций, было определено ограничение
затрат в размере 3500 рублей на один абонентский порт новой сети. Указанное
ограничение устанавливалось как среднее на весь объем строительства по первому
этапу (2010 год), т.е. если рассматривать отдельные сегменты сети, то в
некоторых из них затраты превышали допустимые 3500 рублей/порт, в других были
меньше этой суммы.
Поэтапные работы по приемке 100% построенной сети FTTB на предмет качества монтажа
коммуникаций и узлов доступа в подъездах жилых домов. Причем требования к
монтажу были указаны в проектной документации и в договорах с подрядчиками. В
случае выявления нарушений замечания документировались и подрядная организация
(или подразделения филиала по узлам, построенных хоз.способом) производила
работы по устранению замечаний. Несмотря на то, что замечания в большинстве
случаев не означали некачественное предоставление услуг абонентам и касались
визуально-эстетических характеристик монтажа, их устранение было важным, т.к.
эти характеристики важны для поддержания положительного имиджа компании.
Отметим также, что в приемке совместно с Отделом капитального строительства
участвовал ГЦТЭТ - подразделение, которому предстояло эксплуатировать
построенную сеть и непосредственно заинтересованное в качестве выполненных
подрядчиком работ.
Проведение регулярных еженедельных совещаний с участием всех затронутых
проектом сторон: Технический директор как председатель совещания, Отдел
развития как координатор проекта, Отдел материально-технического обеспечения
как сопровождающий контракты на поставку материалов и оборудования, Отдел
капитального строительства как ответственный за разработку проектно-сметной
документации и взаимодействие с подрядными организациями, Представители
подрядных организаций, сотрудники коммерческого блока как ответственные за
согласования с домоуправляющими компаниями. Целью этих совещаний являлось:
определение проблем на текущей стадии реализации проекта (от задержек поставок
до задержек сроков строительства) и выработке мер по их предотвращению или
решению.
На общем сетевом файловом хранилище филиала был создан Excel-файл, к которому был организован
общий доступ с рабочих мест всех заинтересованных сотрудников филиала, как из
руководящего состава, так и из числа инженеров и специалистов. В этот
структурированный по разделам и строительным объектам файл подразделениями
филиала вносились сведения (в том числе замечания) по проделанной за день
работе исходя из функциональной зоны ответственности данного подразделения
(поставки, прокладка кабеля, монтаж узлов, установка коммутаторов, согласование
с собственниками жилья и т.д.). Этот инструмент позволял всем заинтересованным
руководителям формировать сводные отчеты по группам объектов и по каждому
объекту в отдельности, и, таким образом, контролировать текущее состояние
проекта и определять соответствие плановым срокам.
При анализе проекта «Внедрение услуги интерактивного телевидения IP-TV» в качестве элементов управления качеством проекта можно
выделить:
еженедельные совещания заинтересованных руководителей для проведения
контроля осуществления этапов работ на соответствие запланированным срокам
(запуск и настройка серверов платформы IP-TV, настройка и
тестирование их взаимодействия с информационными системами филиала, разработка
схем тестирования в условиях сетей филиала, настройка магистрального
оборудования и оборудования доступа и т.д.);
проведение массовых тестовых подключений к IP-TV сотрудников
филиала с целью опытного тестирования качества вещания в разных сегментах сети
и с разной технологией доступа (ADSL, FTTB).
При обобщении анализа управления качеством проектов в филиале на этапе
реализации проектов приходим к выводу, что контрольные процедуры по управлению
качеством проекта, проводимые в первую очередь в рамках совещаний, в
формализованном виде не вырабатывались и определялись по ходу реализации
проекта заинтересованными руководителями. Кроме того, отметим, что в мероприятия
по реализации проекта не включены мероприятия по организации эксплуатации
продуктов проекта, т.е. по обеспечению качественной работы оборудования и
сетей.
Управление
персоналом проекта.
Управление персоналом проекта на практике филиала не отличается от
«операционного» управления персоналом в рамках функциональной структуры, т.е.
нет особенностей, свойственных проектному управлению, как создание команды
проекта, назначение руководителя проекта. Вся этапы проекта реализуются в
соответствии со штатным функционалом подразделений.
Так, например, при реализации проекта «Строительство сетей доступа по
технологии FTTB» отсутствовал выделенный
руководитель проекта. Несмотря на координирующие функции Отдела развития при
разработке и реализации проекта, перед высшим руководством филиала
ответственность разделялась между руководителями функциональных подразделений в
соответствии с их зонами ответственности. ГЦТЭТ - строительство, Региональный
центр управления сетями - настройка коммутаторов, Отдел капитального строительства
- разработка проектно-сметной документации и взаимодействие с подрядчиками, и
т.д. Таким образом, в роли команды проекта фактически выступали руководители
функциональных подразделений.
В качестве положительного элемента управления персоналом данного проекта
можно выделить обучение:
Осуществлялось выездное обучение персонала Отдела развития и ГЦТЭТ
технологии строительства FTTB
на примере передового на тот момент опыта по реализации таких проектов в нашей
стране - в г. Санкт-Петербург.
Администраторы по управления сетями передачи данных обучались в
авторизованных центрах производителей активного оборудования и получили
соответствующие сертификаты.
Сотрудники ГЦТЭТ обучались новым приемам работы с волоконно-оптическим
кабелем, его сварке.
При рассмотрении опыта реализации других проектов, также не увидим
«проектного» управления персоналом. Однако в части повышения квалификации
сотрудников опыт филиала во многом можно назвать положительным - очевидна
заинтересованность организации в специалистах, имеющих достаточную квалификацию
в предметной области проекта.
Стоит отметить, что действующая в филиале система мотивации, не
направлена на повышение заинтересованности руководителей и сотрудников
функциональных подразделений в выполнении работ по проекту. Так, в Положении об
оплате труда присутствуют только показатели премирования, отражающие
операционную деятельность сотрудников.
Управление
коммуникациями проекта.
В качестве каналов коммуникации при реализации всех проанализированных
проектов активно использовалась корпоративная электронная почта, в первую
очередь для обмена оперативной информацией по реализации проекта. Для
совместной работы различных подразделений над проектами практикуется
использование документов с общим доступом на сетевом файловом хранилище, что
особенно удобно, поскольку позволяет получать оперативную информацию всеми
заинтересованными подразделениями из одного источника.
Например, при реализации проекта «Строительство сетей доступа по
технологии FTTB» информация в Excel-файле на общем ресурсе обновлялась в
конце каждого рабочего сотрудниками ГЦТЭТ, Отдела капитального строительства,
РЦУСС, коммерческого блока. Так осуществлялась оперативная отчетность по
проекту. Документальная же отчетность отставала от оперативной на несколько
рабочих дней: оформление актов приемки улов происходило позже на одну-две
недели после фактического завершения строительства узлов доступа FTTB.
Таким образом, видим, что в практике организации используется два вида
предоставления отчетности по исполнению, как элемента управления коммуникациями
проекта: оперативная - с некоторой долей субъективности и неточности,
официально-документальная - абсолютно точная, но с задержкой до двух недель.
Кроме электронной почты и файлов на общих ресурсах, в филиале действует
развитая корпоративная система электронного документооборота (СЭД), которая
позволяет вести параллельное согласование договоров, регламентов, инструкций и
других документов, отрабатывать внутриорганизационную переписку (служебные и
докладные записки). Основное преимущество этой системы - существенная экономия
времени при одновременной работе над документом нескольких должностных лиц без
необходимости «движения» бумажных версий документа. Что особенно было
эффективно в проектах, предусматривающих большой объем договоров, таких как
«Строительство сетей доступа FTTB»
(Контракты на поставку кабеля различных видов, монтажных материалом, множество
договоров с домоуправляющими компаниями, договора с энергоснабжающими
компаниями, договора на активное оборудование и т.д.).
Еще одним элементом коммуникаций являются личные встречи заинтересованных
руководителей подразделений филиала и представителей подрядных организаций в
рамках регулярных совещаний (подробнее о них рассказано выше), т.к. при этом
появляется возможность выработки совместных решений возникающих проблем.
В целом, процессы, обеспечивающие в филиале коммуникации в проектной
деятельности, определены функциональной структурой и сложившейся системой
документооборота, и, несмотря на недостатки «громоздкости» структуры, в целом
обеспечивают оперативный информационный обмен между участниками проекта.
Информационные потребности для рассматриваемых видов проектов были определены
функционалом подразделений, коммуникации между которыми носят устоявшийся
характер. В случаях нарушения информационного взаимодействия, координирующие
роли принадлежали функциональным руководителям подразделений. В частности, при
выявлении некорректной или несвоевременной информации, представляемой
сотрудником ГЦТЭТ (ответственным за ежедневную отчетность по проложенным за
день коммуникациям и установленным антивандальным шкафам при строительстве FTTB), этот факт эскалировался на
Начальника ГЦТЭТ для скорейшего решения, поскольку непосредственно повлиять на
сотрудника другого подразделения Отдел капитального строительства не мог. Это
еще раз свидетельствует об отрицательных моментах реализации проекта в строгой
линейно-функциональной структуре и об отсутствии единого центра управления
проектом.
Анализируя возможности, используемые в филиале участниками проекта,
особое внимание хочется уделить файлам Excel с общим доступом. Этот инструмент создал основу для
прозрачного межфункционального взаимодействия в филиале и очень удобен для
ведения отчетов, однако имеет узкую область применения - только концентрация
отчетности по работам, выполняемым различными подразделениями. Так, Excel не удобен:
для календарного планирования,
для ресурсного планирования,
для построения диаграмм Ганта и сетевых графиков,
для коллективной работы с проектом (за исключением внесения отчетов о
проделанной работе),
для целостного контроля за реализацией проекта.
При отсутствии единого центра по управлению проектом эти недостатки
используемого инструмента нельзя назвать критическими, но с целью
совершенствования процессов коммуникации в филиале, очевидно, требуется
программный продукт, который предоставлял бы перечисленные выше возможности -
информационная система управления проектами (ИСУП). Информационная система управления
проектами - инструмент для автоматизации управления проектами посредством
программного обеспечения, специально настроенного под нужды организации.
Управление
рисками проекта.
В том понимании управления рисками, которое описано в первой главе, в
практике филиала применения не находят, так как реализуются на уровне МРФ.
Однако, в целом, та реализация областей знания: управление временем,
стоимостью, качеством и коммуникациями, которые в филиале применяются и описаны
выше, позволяют минимизировать вероятности наступления и последствий,
неблагоприятных для проекта событий.
Управление
поставками и контрактами.
Управление поставками и контрактами при реализации проектов в филиале
фактически полностью осуществляет одно подразделение - Отдел капитального
строительства. Таким образом, эта функция управления проектами целиком
находится в вертикали «развития» технического блока филиала.
Рассмотрим исполнение процедур, необходимых для выполнения управления
поставками и контрактами, на примере реализации проекта «Строительство сетей
доступа по технологии FTTB».
– исходя из проектно-сметной документации, Отделом развития были
составлены спецификации оборудования и материалов по кварталам 2010 года, на
основе которых осуществлялось планирование поставок Группой
материально-технического обеспечения (МТО);
– Группа МТО осуществляла процедуры инициации и изучение
предложений поставщиков по материалам для строительства сети (оптоволоконный
кабель, оптические муфты, монтажные материалы, инструмент для монтажа);
– Группой МТО осуществлялась подготовка документации для проведения
конкурсных процедур по приобретению материалов и подрядных работ;
– На основе проведенных Группой МТО конкурсных процедур
производился выбор источников поставок, а также подрядных организаций для
строительства сетей;
– Заключались контракты на поставку: подготавливали документы
Группа МТО совместно с Управлением правового обеспечения.
С целью реализации контрактов Группы в составе Отдела капитального
строительства, осуществляли мониторинг и контроль за ходом выполнения этих
контрактов, включающие:
– отслеживание параметров контрактов (объемы, сроки и качество
поставляемых материалов);
– выявление отклонений от проектных решений в ходе реализации
договоров (вносились изменения в спецификации на кабель типа «витая пара» с
восьмижильного на четырехжильный, и групповой межподъездный кабель);
– оценку и прогнозирование последствий отклонений (до
заинтересованных подразделений и подрядных организаций доводились измененные
сроки в случае задержек материалов и оборудования поставщиками);
– рассмотрение изменений в ходе реализации проекта (вносились
изменения в проектную документацию - схемы строительства по отдельным кольцам FTTB и распределению внутри домов);
– принятие корректирующих мер, применение штрафных санкций за
нарушение условий контрактов (составлялись акты о несоответствии некоторых
монтажных материалов требуемому качеству для устранения этих несоответствий
поставщиками);
При выполнении договоров с подрядными организациями Отделом капитального
строительства контролировались, прежде всего, следующие основные параметры
проекта: сроки, стоимость и качество выполненных строительно-монтажных работ.
Несмотря на это, задержки в поставках происходили, что говорит о необходимости
вырабатывать более жесткие требования при выборе поставщиков и по возможности
их диверсифицировать.
Управление
интеграцией и изменениями.
В качестве элементов управления интеграцией проекта в практике филиала на
примере проекта «Строительство сетей доступа по технологии FTTB» можно выделить следующие:
разработка плана управления проектом, заключающегося в том, что
Техническим директором совместно с его заместителем по развитию в
незадокументированном виде были определены способы контроля выполнения
утвержденного плана работ. Все заинтересованные руководители подразделений
филиала и представители подрядных организаций были извещены о режиме регулярных
еженедельных совещаний, требующих их присутствия.
Мониторинг и управление работами проекта: уже в ходе этих совещаний был
сформирован перечень показателей для осуществления целостного контроля хода
проекта и позволяющих осуществлять координацию заинтересованных единиц проекта.
Так, для ГЦТЭТ и подрядчиков (т.е. непосредственно выполняющих строительные
работы) в качестве показателей были определены: объемы израсходованных
материалов, объем материалов, требующийся на ближайший месяц, перечень
установленных фактов необходимости изменения проектного решения из-за нетиповой
планировки многоэтажных жилых домов, возникающие конфликты с собственниками
жилых помещений. Снабжающее подразделение - Группа МТО, должна была
предоставлять данные по планируемым поставкам. И так для каждого
заинтересованного подразделения.
Отслеживание изменений: изменение предложений поставщиков, отклонений от
графика строительных работ, отклонения стоимости работ.
Внесение изменений в проект: любое изменение, прежде чем оно вносилось в
план проекта, вначале рассматривалось должностными лицами филиала, имеющими
соответствующие полномочия, которые ответственны за внесение изменений -
Технический директор и его заместитель по развитию (в части изменения
технических решений) и Заместитель директора по экономике и финансам (при
изменениях в финансовой части проекта). Затем изменения через Отдел экономики
инвестиционных проектов согласовывались с МРФ - не допускались изменения в
сторону увеличения стоимости проекта, т.е. при невозможности уложиться в
утвержденный бюджет типичное решение со стороны МРФ - сокращение объемов
строительства.
Одним из крупных изменений в данном проекте стала замена решения об
исполнении межподъездных перемычек на основе предложения завода «Сарансккабель»
(об использовании «группового» UTP-кабеля
- несколько кабелей в одном).
Для общего контроля изменений в практике филиала используется набор
формальных процедур, установленных внутрифирменным стандартом организации,
которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов
проекта и порядок их утверждения. В ОАО «Ростелеком» это сложившаяся в
организации система электронного документооборота (СЭД) и утвержденные
«бумажные» схемы строительства кабельных коммуникаций и размещения
оборудования.
Обобщая анализ управления интеграцией на практике филиала, приходим к
следующим выводам:
процедуры управления работами проводятся в формате очных встреч
руководителей подразделений и основываются на контрольных отчетных данных, но
сами процедуры не документированы, а отчетные контрольная информация
определяется в фазе исполнения проекта.
процедура внесения изменений в проекты являются не гибкими и ограничены
изначально требованиями МРФ, кроме того, высок бюрократизм этих процедур, и,
соответственно, сроки внесения изменений.
2.3
Совершенствование управления проектами в филиале ОАО «Ростелеком»
Проведенный анализ организации и элементов управления проектами в
филиале, а также рассмотренные в первой главе особенности управления проектами
в функционально-иерархических структурах должны стать основой для определения
путей совершенствования проектной деятельности в филиале и выработки для этого
конкретных мероприятий. Таким образом, самое первое мероприятие - обследование проектов,
реализуемых в организации, и текущей практики управления проектами, - выполнено
в рамках данной выпускной работы.
Следующим мероприятием должна стать разработка методологии управления
проектами в филиале - регламентирующей документации, которая должна описывать
процессы проектной деятельности филиале и учитывать выявленные в данной
выпускной работе недостатки существующей практики управления проектами.
Обобщим выводы, полученные в результате анализа организации управления
проектами и элементов управления, и сформулируем требования, которые нужно
учесть при разработке методологии управления проектами в филиале и
регламентирующих документов по управлению проектами (создание СТФ, изменение
Положений о подразделениях):
а) Отсутствие четкого разграничения зон ответственности участников
проектной деятельности. Это наблюдается при разработке небольших проектов,
реализуемых для строительства узлов доступа отдельных организаций, - Отдел
развития и Отдел капитального строительства при этом выполняют пересекающиеся
функции по созданию проектно-сметной документации.
Для устранения этого недостатка необходимо внести соответствующие
изменения в Положения об Отделах развития и капитального строительства, а также
скорректировать в соответствии с изменениями должностные инструкции сотрудников
этих отделов.
б) Фактическое завершение проектов происходит позже их формального
закрытия: в крупных проектах по внедрению новых услуг или существующих услуг на
базе новых технологий описание в проектной документации конечного продукта
проекта не определяет требований к эксплуатации этого продукта. Таким образом,
окончательная проработка инфо-коммуникационной услуги в части организации ее
эксплуатации не рассматривается как часть проекта и поэтому проводится в рамках
текущей деятельности подразделений. Это приводит к тому, что клиенты получают
услугу должного качества гораздо позже формального завершения таких проектов. В
случае же, если проектом реализуется уже существующая услуга на существующих в
филиале технологиях, таких проблем не возникает, и формальное завершение
проекта совпадает с его фактическим завершением.
Этот недостаток существующей практики представляется наиболее критичным,
так как непосредственно влияет на имидж компании. Для его устранения
потребуется регламентировать в СТФ перечень обязательных требований к продукту
проекта, которые необходимо будет описывать в каждом проекте. В числе этих
требований в дополнение к существующему содержанию проектной документации
должны быть:
подробное описание планируемой услуги или технологии (как продукта
проекта) в части качественных показателей эксплуатации, организации
эксплуатации нового оборудования, технической поддержки новой услуги;
Например, проектом «Внедрение услуги IP-TV» должны были
быть описаны:
– типовые схемы работы услуги по различным технологиям доступа,
– сроки обработки обращений пользователей IP-TV,
– функции и зоны ответственности каждого эксплуатирующего
подразделения (РЦУСС, ТЦТЭТ, РУС),
– критерии эскалации обращений в МРФ,
– требования к содержанию и срокам составления технологических
инструкций и схем взаимодействия при эксплуатации серверного оборудования IP-TV,
– требования к обучению персонала от инженеров до электромонтеров,
которым предстояло отрабатывать пользовательские заявки.
Только после удовлетворения перечисленных в примере требований возможно
было считать проект завершенным.
Для того чтобы в проект были включены мероприятия по организации
эксплуатации продуктов проекта, в разработке должны участвовать Заместитель
технического директора по эксплуатации и подчиненные ему Отделы организации
эксплуатации (Отдел организации эксплуатации сетей коммутации и сетей доступа,
Отдел организации эксплуатации транспортных сетей). В целом же включение этих
мероприятий в проект приведет к совершенствованию управления содержанием и
управления качеством проекта.
в) Низкая точность определения плановых сроков работ по проекту. Управление
сроками проекта осуществляется на основе экспертных оценок продолжительности
работ, при этом к оценке не привлекаются исполнители работ, а точное
определение операций проводится только на этапе реализации проекта, что снижает
точность плановых сроков при запуске проекта.
Для совершенствования управления сроками в новом СТФ должно быть
закреплено обязательное привлечение профильных эксплуатирующих подразделений
(ГЦТЭТ, РЦУСС, РУС) для детального определения работ и сроков их исполнения.
Для планирования работ по проекту в СТФ необходимо включить методику сетевого
планирования, как основного инструмента, используемого для этих целей в мировой
практике управления проектами, однако, до сих пор неиспользовавшегося в
филиале.
г) Отсутствует центр проекта, т.е. фактически центром любого проекта
может выступать только Директор филиала, объединяющий различные функциональные
направления.
Во втором пункте первой главы для минимизации недостатков управления
проектами в условиях функциональной структуры филиала и сохранения при этом
всех преимуществ такой структуры, и для совершенствования управления проектами
в филиале была выбрана структура «функциональная матрица». Ключевая роль в ней
отводится руководителям проектов. Функционал руководителя проектов является новым
для филиала (в данный момент координирующего центра проектов фактически не
существует) и соответствует описанному в первой главе. Этот функционал
необходимо описать в СТФ, куда также потребуется включить систему
взаимодействия подразделений филиала с руководителем проекта и его функции.
Рассмотрим, как применение координирующего центра повлияло бы на
управление проектом на примере проекта «Строительство сетей доступа FTTB».
В 2010 году ежедневная оперативная информация, поступающая от
исполнителей строительно-монтажных работ, Группы материально-технического
обеспечения, коммерческого блока (о полученных согласованиях собственников
жилья), анализировалась периодически (еженедельно) перед началом еженедельных
контрольных совещаний и непосредственно во время этих совещаний. Это позволяло
принимать решения об изменении проектных решений по некоторым домам и кабельным
кольцам, выявлять изменившиеся потребности исполнителей работ, чтобы вести
работу с поставщиками по изменению графика поставок некоторых строительно-монтажных
материалов, и т.д. В случае наличия руководителя проекта ежедневная оперативная
информация подвергалась бы анализу каждый день. Это дало бы возможность
оперативно реагировать на эту информацию:
– перераспределять ресурсы между подразделениями-исполнителями,
– направлять работы на другие направления (если на данном они
столкнулись с отсутствием доступа в дома),
– быстрее договариваться с поставщиками и закрывать первоочередные
потребности в материалы на СМР,
– на еженедельных совещаниях не тратить время на анализ всей
информации, а обсуждать готовые предложения.
Таким образом, существенно повысилась бы скорость реакции на изменения и
сократилась продолжительность проекта.
Чтобы сохранить сильные стороны управления в условия функциональной структуры
и использовать преимущества проектного подхода к управлению целесообразно
сосредоточить функционал управления проектами в рамках одного подразделения. С
наименьшими усилиями и наиболее эффективно это можно сделать на основе текущего
Отдела развития сетей связи. Расчет необходимых штатных единиц нужно будет
проводить по итогам проведения апробации системы управления проектами на
пилотных проектах. Для проведения апробации потребуется выделение ресурса из
имеющихся сотрудников отдела.
д) Отсутствие информационной системы управления проектами.
Программа управления проектами позволит повысить эффективность проектного
управления в филиале за счет поддержки процессов управления проектом на
протяжении всего его жизненного цикла. Информационная система управления в
филиале должна включать в себя следующие функции:
– автоматизация задач по планированию и контролю проекта.
– предоставление «единой картины» всех проектов компании для
взвешенного принятия управленческих решений;
– инструмент управления проектами, позволяющий сократить время на
коммуникации между участниками проектной деятельности;
– программа управления ресурсами проекта;
– автоматизация документооборота управления проектами;
– выгрузка различных отчетов в форматы MS Office;
– ведение архива проектной информации.
Рассмотрим эти преимущества ИСУП на примере реализованных в филиале
проектов, при этом, как и в проекте в целом, «центром» ведения проекта в ИСУП
должен быть Руководитель проекта.
При разработке проекта «Строительство сетей доступа FTTB» в ИСУП назначенным руководителем
проекта вносятся все работы по проекту на всех стадиях от проработки
технических решений до закрытия проекта. С использованием встроенного в ИСУП
инструмента сетевого планирования оптимизируется график работ. После этого ответственные
лица за выполнение определенных работ отчитываются в этой системе о выполнении
заданий по проекту и вносят отчетные данные. Это позволяет всем
заинтересованным руководителям использовать один инструмент для контроля хода
работ по проекту, сократить время на обмен информацией и ее интерпретацию. При
отсутствии же этого инструмента отчетные данные поступали в различных формах и
из различных источников, поэтому трудно было получить «единую картину» по
проекту: часть данных была в таблицах Excel на общем сетевом диске, часть доставлялась также в Еxcel, но по электронной почте, часть
поступала через Систему электронного документооборота (СЭД) и т.д. ИСУП
позволяет руководителю проекта вносить изменения по планируемым работам
(например, изменение очередности строительства объектов FTTB в связи с включением в адресный план
дополнительных узлов), и информация об этих изменениях становится сразу
доступной всем заинтересованным сотрудникам филиала, т.е. также значительно
упрощает коммуникации. С течением времени вся внесенная в ИСУП информация по
проекту остается доступной (создается архив) для последующего анализа и
использования накопленного опыта.
Наиболее распространенным на рынке корпоративных решений ИСУП является
продукт Microsoft Office Project Server, который позволяет вести совместную работу в проекте
многим пользователям, удовлетворяет описанным выше требованиям, необходимым в
нашем случае. Учитывая, что филиалом уже активно используются серверные решения
Microsoft, и ОАО «Ростелеком» является партнером
Microsoft в разработке «облачных» решений, то
выбор Microsoft Office Project Server в качестве ИСУП наиболее логичен. Кроме того
последние решения Microsoft Office Project Server предоставляют возможность предоставления обобщенной
аналитической информации о проектах высшему руководству в виде настраиваемой
панели мониторинга.
Исходя из специфики деятельности, ИСУП будет использоваться в ежедневной
работе Отдела развития сетей связи, Отдела капитального строительства -
подразделений, повседневная деятельность которых связана с разработкой
проектов, координацией и контролем их исполнения. При том, что одновременно в
работе находится до десятков малых проектов по строительству клиентских узлов
доступа, использование ИСУП существенно облегчит общий контроль за этими
проектами со стороны Заместителя технического директора по развитию.
е) Отсутствие системы мотивации сотрудников, участвующих в проектной
деятельности.
Управлению по работе с персоналом филиала потребуется пересмотреть
действующую систему, т.к. продуманная система мотивации участников проекта
является важным фактором его успеха. Она будет служить инструментом для того,
чтобы:
– совместить интересы проекта и функциональных руководителей. Для
этого в Положение об оплате труда филиала потребуется внести сбалансированные
показатели премирования по операционной и проектной деятельности, чтобы
сотрудники и функциональные руководители были заинтересованы в качественном
исполнении работы, как по проектным, так и операционным задачам. Сейчас же для
производственных подразделений в качестве показателей премирования установлены
только показатели эксплуатации сетей.
– заинтересовать исполнителей в успехе проекта,
– преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.
Предложенные выше совершенствования управления проектами должны лечь в
основу создания регламентированной методологии управления проектами в филиале,
как основного элемента системы управления проектами.
Еще одним важным элементом системы управления проектами в филиале должен
стать обученный персонал.
Успех внедрения проектного управления в филиале будет напрямую зависеть
от степени поддержки руководства. Сопротивление персонала - неизбежность при
внедрении в организации любых изменений, и управление проектами не исключение.
Не все в филиале могут оказаться заинтересованы в повышении прозрачности
управления, контроля за использованием ресурсов и затратами. Именно высшее
руководство заинтересовано в этом больше других и оно должно демонстрировать
свою приверженность внедрению системы управления проектами, чтобы если не
снять, то ослабить сопротивление внутри организации.
Руководители всех звеньев филиала должны четко понимать, чем этот подход
поможет лично им в достижении целей их отделов и служб. Рассчитывать на
успешное внедрение проектного подхода будет трудно, если ключевые руководители
не будут убеждены в необходимости использования этой методологии в организации.
В первую очередь это касается Заместителя технического директора по развитию и
подчиненных ему подразделений.
Поэтому
для того чтобы «переключить» мышление руководящего состава необходимо, прежде
чем инициировать процесс внедрения проектного управления, проводить специальные
сессии
<#"874494.files/image007.gif">