Современные форматы розничных торговых предприятий, их конкурентные преимущества
Современные форматы розничных
торговых предприятий, их конкурентные преимущества
ВВЕДЕНИЕ
розничный
торговля конкурентный
Актуальность темы работы определяется тем, что по мере
развития экономики, роста производственных сил и обострения проблемы сбыта
поставщики и продавцы товаров вынуждены переходить от ориентации на общие
требования рынка к интенсивному воздействию на процесс производства товаров и
сам рынок на основе комплексного изучения его условий. Такая целевая
деятельность получила название «маркетинг».
Предприятия розничной торговли выполняют функцию
реализации потребительских товаров. Специфика их деятельности заключается в
том, что они являются одновременно продавцами и товаров, и торговых услуг,
качество которых определяет конкурентные позиции предприятий в сознании
потребителей.
Основным объектом исследований данной работы будет
выступать торговое обслуживание и формат торговых предприятий.
Предметом исследования является розничный формат
предприятия и работа по управлению им.
Целью написания работы является изучение конкурентных
преимуществ и разработка направлений по повышения конкурентоспособности, также
формирование мероприятий для повышения конкурентоспособности фирмы на основе
использования современных форматов розничной торговли.
Для достижения поставленной цели необходимо решить
следующие задачи:
- изучение и описание основных видов
конкурентных стратегий;
- дать подробную характеристику по
каждой стратегии;
- ознакомление с конкурентными
преимуществами глобальной стратегии, выбрать и разработать конкурентную
стратегию ОАО «Торговый Дом «КОПЕЙКА».
Актуальность данной темы для анализируемого
предприятия объясняется тем, что, что существует необходимость изучения
конкурентоспособности (сильных и слабых сторон деятельности) предприятия для
использования возможностей и нивелирования слабых сторон в процессе
функционирования предприятия.
В работе использованы действующие российские
законодательные и нормативные акты, а также другие официальные документы,
регулирующие деятельность предприятий в сфере услуг; аналитическая информация и
статистические данные; данные опросов; исследования ведущих российских и
зарубежных специалистов; информационные сайты Интернет; отчеты и аналитические
материалы компаний.
Теоретической и методологической базой курсовой работы
послужили труды ведущих российских и зарубежных ученых, посвященные вопросам
экономики и управления в сфере услуг, современных организационных и социальных
процессов развития общества. Исследование проводилось на основе экономико-статистического
и социального анализа, методов сравнения и группировок, экспертных оценок.
Информационной базой исследования явились труды
отечественных и зарубежных ученых-экономистов (Азоев Г.Л., Герчикова И.Н.,
Крестова Т.А., Путиевский Б.Г., Фатхутдинов Р.А. и др.) статьи периодических
изданий по вопросам оценки конкурентоспособности предприятий, а также
финансовая отчетность ОАО «Торговый Дом «КОПЕЙКА» за 2013 гг.
1. Теоретические основы изучения современных форматов рознечных
торговых предприятий и их конкурентных преимуществ
.1 Опыт
развитых стран форматов розничной торговли
Мировой опыт показал активное развитие следующих
направлений для розничной торговли: сетей гипермаркетов, крупных торговых
предприятий типа торгово-развлекательных центров (ТРЦ), моллов, магазинов
шаговой доступности типа дискаунтер и "карманных супермаркетов",
объединенных в торговые сети. Сегодня эти же направления наиболее перспективны
в Москве и ближнем Подмосковье.
В книге Бунеева Р.И. говорится, что «во всем мире сети
гипермаркетов являются экономически устойчивыми образованиями, востребованы и
продолжают развиваться. Строительству гипермаркетов в Московском регионе
благоприятствует изменившийся ритм и образ жизни москвичей и жителей области.
Мы сейчас уже выходим на тот уровень, когда семьи могут по выходным выезжать (в
т.ч. за город) и комплексно совершать покупки, а также пользоваться
дополнительными услугами (например, такими, как парикмахерская, салон красоты и
т.д.), поэтому стоит рассматривать его как наиболее перспективное направление
развития торговли. Кроме этого, гипермаркет становится и местом отдыха, где
посетители не теряют время, а проводят его с удовольствием. На его территории
можно расположить кинотеатр, рестораны, кафе, детские комнаты и т.д., что уже
делается» [8, с. 54].
В настоящее время законодательство движется в
направлении развития новых форм торговой деятельности - «торговых домов,
биржевых и иных торгов. Принята концепция, предполагающая, что развитие
биржевой торговли является одной из важнейших мер по формированию
общероссийского и местных товарных рынков.
В этом ключе придается важное значение развитию
товарных бирж как организованных рынков, обеспечивающих:
· концентрацию спроса и предложения;
· формирование объективных цен на
основные сырьевые и продовольственные товары:
· расширение рыночных хозяйственных
связей;
· создание необходимой торговой
инфраструктуры на территории России» [1, с. 25].
Товарные биржи. Под товарной биржей в Законе
понимается юридическое лицо, формирующее оптовый рынок путем организации и
регулирования биржевой торговли, осуществляемой в форме гласных публичных
торгов, проводимых в заранее определенном месте и в определенное время по
установленным им правилам. Биржа осуществляет деятельность, непосредственно
связанную с организацией и регулированием биржевой торговли.
Происходит процесс рыночного ценообразования за счет формирования спроса
и предложения, позволяющий развиваться всем остальным отраслям экономики.
Торговые дома. Торговые дома в экономическом укладе России «можно назвать
новой организационной структурой лишь условно. Еще в дореволюционные времена
были широко распространены купеческие дома, которые, по сути, были основой
организации оптовой и розничной торговли» [10, с. 85].
Оптовые торговые центры. Оптовый торговый
центр - «современная
форма осуществления оптовой торговли. Зачастую эту форму торговли называют
«оптовым магазином». Вряд ли применение этого понятия является правильным. Дело
в том, что «магазин» истолковывается как «предприятие, осуществляющее розничную
торговлю» или как «помещение, в котором производится розничная торговля», а
сущность такого понятия, как «оптовый торговый центр» состоит в оптимальном
сочетании магазина и склада, что выражается в предоставлении покупателю
возможности на принципах самообслуживания приобретать оптовые партии товара»
[14, с. 154].
В книге Абчук ВА. выделены следующие «форматы
современной западной торговли.
. Молл - это огромный торговый и
культурно-развлекательный центр, предназначенный для посещения большим
количеством людей одновременно. В России пока существуют только проекты
строительства европейских моллов. Сегодня к нему наиболее приближен только
расположенный в Москве "Мега Молл", который показывает хорошие
экономические результаты, что дает основание строить прогнозы относительно
активного развития данного формата торгового предприятия будущего.
Однако, утверждают специалисты, говорить о
повсеместном строительстве моллов преждевременно. В самой ближайшей перспективе
будут активно развиваться все-таки торговые центры. ТЦ предлагают покупателю
достаточно большой ассортимент продукции, представленный разными торговыми
марками. ТЦ обслуживают средний класс, который хотя и не выезжает раз в неделю
за МКАД, чтобы потратить половину зарплаты, но в то же время и не имеет времени
на то, чтобы каждый день ходить по магазинам. ТЦ можно назвать своеобразным
компромиссом между гипермаркетом и множеством отдельных небольших магазинов.
. Торгово-развлекательный центр (ТРЦ) - это тот же ТЦ,
только оказывающий более широкий спектр услуг покупателю. Это возможность и
отдохнуть, и сделать покупки. Выбор здесь меньше, чем в гипермаркете или молле,
зато они располагаются ближе к жилым кварталам. Часто владельцы ТРЦ прибегают к
организации концертов, выступлений или розыгрышей лотерей на территории
комплекса, в игру предлагают включаться всем посетителям, что удерживает
покупателей и стимулирует повторное посещение торгового предприятия.
Сети магазинов также не потеряют в перспективе темпов
развития. Они, вероятнее всего, придут на смену единичным магазинам, которым
все сложнее будет самостоятельно удержаться на рынке. О развитии сетей
свидетельствует не только их растущее количество, но и открытие сетями
собственного производства товаров как важного условия создания имени компании и
формирования имиджа.
. Дискаунтер - не единственный формат, который
завоевывает все большую популярность в Европе. Сегодня перспективны также
магазины, действующие по принципу "карманного супермаркета", в
которых, в отличие от крупных торговых предприятий, цены значительно выше.
Довольно интересен успех данного формата, зародившегося в США, тенденция его
распространения, которая ежегодно набирает обороты.
Мягкие дискаунтеры - следующая после супермаркетов
ступень развития в эволюции розничных форматов. К ее появлению привел рост
чувствительности к ценам. В мягком дискаунтере цены поддерживаются на постоянно
невысоком уровне, ассортимент сокращен до товаров, которые реализуются наиболее
быстро, услуги минимизированы.» [1, с. 58].
Формирование такой системы со стороны государства
является важнейшей задачей, направленной на конечный результат - удовлетворение
потребностей населения. Законодательное закрепление этой задачи пока
осуществлено только для одного из видов оптовых рынков - оптового
продовольственного рынка. Это первый удачный опыт соединения
планово-административного подхода в распределении товаров среди населения с
рыночным формированием спроса и предложения.
В зависимости от вида и мощности оптового предприятия
эти вспомогательные функции имеют различный удельный вес:
В работе Арзуманова Т.И. выделены «мировые тенденции развития торговли
показывают, что лидеры западного бизнеса достигают экономии за счет сочетания
таких факторов технологических процессов, как снижение среднегодовой стоимости
товарных запасов, рациональное количество работников, повышение
производительности труда, увеличение «нагрузки» на 1 кв. м торговой площади.
Централизованная модель, используемая на Западе, опирается, прежде всего, на
преимущества технологии Интернет и позволяет консолидировать заказы
поставщикам, оперативно перераспределять товар между магазинами в зависимости
от уровня спроса. Работа западных сетей организована по регионам. В
региональную группу входят 50-60 магазинов, которые связаны через один
дистрибьюторский центр. Максимально возможное количество функций
централизовано. Действуют единые маркетинговая политика, система
мерчендайзинга, центр обучения, каждое рабочее место стандартизовано, все
процедуры расписаны. При этом нигде в мире крупнейшие сети не создавались с нуля,
путем строительства или покупки магазинов. Везде это происходило через
добровольное объединение уже существовавших магазинов или присоединение к этому
объединению оптовиков.
Форматы розничной торговли развиваются во всем мире по
единой логике, и российский розничный рынок повторяет основные этапы развития
рынков более развитых стран. Эволюция происходит на фоне неизбежного вытеснения
традиционных форм торговли более современными» [3, с. 85].
Следующим этапом эволюции розницы является развитие
непродовольственных форматов, специализированных форматов, так называемых
category killers - DYI, БТЭ, парфюмерно-косметические сети, фармамаркеты,
дрогери и т.д. На рынок выходит формат больших сетевых универмагов (department
stores), с развитием инфраструктуры рынка более активное распространение
получает дистанционная торговля.
Цикл эволюции форматов в России проходит быстрее, чем
в Западной и Восточной Европе. Это объясняется тем, что в мире накоплено
обширное ноу-хау в рознице, есть много примеров удачной практики ритейла,
которую активно применяют ведущие российские игроки. Кроме того, выход на рынок
крупнейших глобальных игроков также способствует активному развитию розничных
технологий в России.
1.2 Конкуренция и конкурентоспособность в современных
условиях
Понятие конкурентоспособности фирмы включает в себя
большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на
отраслевом рынке. Этот комплекс может включать характеристики товара,
определяемые сферой производства, а также факторы, формирующие в целом
экономические условия производства и сбыта товаров фирмы.
Таким образом, конкурентоспособность предприятия - это
способность осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и
получать при этом прибыль, достаточную для научно-технического
совершенствования производства, стимулирования работников и поддержания
продукции на высоком уровне [11, с. 145].
При этом, под конкурентоспособностью понимают такую
характеристику продукции, которая показывает ее отличие от товара-конкурента
как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по
затратам на ее удовлетворение.
Поскольку конкуренция фирм на рынке принимает вид
конкуренции самой продукции, возрастает значение свойств, сообщаемых продукции
фирмой, изготовившей и продающей ее на рынке.
Товары, таким образом, должны не только обладать
набором технических, эстетических, эргономических и других свойств, но и
отвечать условиям их реализации (цена, сроки поставки, сервис, престиж фирмы,
реклама и т.д.). Конкурентоспособность продукции определяется комплексом
потребительских (качественных и количественных) характеристик, позволяющих
удовлетворять особые условия рынка. Конкурентоспособная продукция легко и
быстро реализуется на рынке по наименее затратным каналам сбыта. Фактически
товар проходит проверку на степень удовлетворения общественным потребностям.
Они диктуются вкусами и предпочтениями определенной группы покупателей
(сегментом рынка), поэтому понятие конкурентоспособности всегда конкретно.
Коммерчески выгодный сбыт товара возможен лишь на конкретном рынке в
определенных условиях конкуренции [11, с. 145].
Конкурентоспособность зависит от «степени
удовлетворенности покупателя товаром и определяется только той совокупностью
свойств, которые представляют несомненный интерес для определенной группы
покупателей. Прочие характеристики и свойства продукции во внимание не
принимаются. Товар с более высоким уровнем качества может быть менее
конкурентоспособен, если его стоимость значительно повысилась за счет придания
товару новых свойств, не затребованных группой потребителей, для которых он
предназначен. Кроме того, один и тот же продукт может быть конкурентоспособен
на внутреннем рынке и неконкурентоспособен на внешнем, и наоборот» [12, с.
151].
Таким образом, при неизменности качественных
характеристик товара его конкурентоспособность может меняться в широких
пределах, реагируя на изменение конъюнктуры рынка.
Для проведения этого «анализа необходимо однозначно
определить всех предпринимателей, которых можно отнести к кругу реальных или
потенциальных конкурентов. Практически собрать все данные, необходимые для
анализа конкурентов, невозможно, поэтому часто используется схема исследований,
предложенная американским ученым М.Портером. Она заключается в сведении
информации к четырем элементам, а именно: цели на будущее, текущие стратегии,
представления о возможностях и возможности конкурентов» [10, с. 98].
2. Анализ фомата розничного торгового предприятия ОАО «ТД «Копейка»
и его конкурентного состояния
.1 Краткая
характеристика предприятия
Открытое акционерное общество «Торговый Дом «КОПЕЙКА»
является одной из ведущих национальных сетей формата «дискаунтер» в России.
Первый универсам «КОПЕЙКА» был открыт в Москве в 1998 году по стандартам таких
западных сетей эконом-класса, как Aldi и Lidl. Три года спустя были созданы
первый супермаркет и первый распределительный центр. В 2003 была внедрена
ERP-система SAPR3. В сентябре 2004 года открылся первый магазин в Московской
области. В конце 2006 года началось активное региональное развитие, количество
магазинов увеличилось втрое. В составе сети в настоящее время функционируют 586
универсамов в 25 субъектах Российской Федерации. В 2006 году Компанией были
основаны 7 Региональных Дирекций в 25 регионах России, на территории которых проживает
34% населения РФ и формируется 44% оборота розничной торговли
продовольственными товарами.
Общее число товарных позиций в сети - 2500 шт. Сеть
универсамов «КОПЕЙКА» работает более чем с 700 российскими и зарубежными
поставщиками. Ассортимент товаров универсамов на 90% состоит из продукции
отечественного производства. Общее число товарных позиций в сети поддерживается
на уровне 2500 наименований.
В начале 2007 года в Компанию пришла новая команда
менеджеров, была проведена реструктуризация бизнеса.
Внутренние особенности организации бизнеса ОАО »Торговый Дом «КОПЕЙКА»
характеризуются следующими показателями:
· В компании работают около 20 000 сотрудников, которые своим трудом
обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного
спроса по доступным ценам;
· Компания внедряет и использует новейшие методы и технологии в
области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие
эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;
· Компания имеет сеть дистрибьюторских центров на всей
европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и
подготавливающих его для отправки в магазины;
· Компания имеет крупный парк автомобилей и осуществляет
междугородние перевозки грузов по всей европейской части России.
В планах ОАО »Торговый Дом «КОПЕЙКА» увеличение числа
магазинов сети, открытие магазинов у дома, гипермаркетов и магазинов косметики
в различных регионах Российской Федерации. По заявлению Галицкого С.Н. компания
видит огромный потенциал в развитии гипермаркетов [2].
Существует ряд негативных факторов, которые могут повлиять на состояние
Группы компаний «Торговый Дом «КОПЕЙКА». Данные факторы, в большей степени,
связаны с экономической ситуацией в стране, со снижением покупательского
спроса, повышением оптовых цен у поставщиков, резким ростом курсов валют,
вливанием капитала и экспансией западными розничными сетями, а также негативные
тенденции, связанные с политикой государства.
Вероятность ухудшения вышеперечисленных условий в краткосрочной
перспективе ОАО »Торговый Дом «КОПЕЙКА» оценивается как высокая.
Но есть и существенные события/факторы, которые могут улучшить результаты
деятельности ОАО »Торговый Дом «КОПЕЙКА»: повышение покупательской способности
населения и рост платежеспособного спроса в условиях экономической
стабильности. Новые технологии, применяемые в торговле, повышение качества
обслуживания, расширение сети в регионах присутствия и новых Субъектах
Федерации и улучшение ассортимента.
ОАО »Торговый Дом «КОПЕЙКА» рассматривает вероятность наступления
вышеперечисленных событий и факторов как среднюю, а продолжительность действия
- как долгосрочную.
Степень концентрации российского рынка розничной торговли продуктами
питания весьма мала - на долю 3-х крупнейших игроков приходится не многим более
10 % рынка, что существенно уступает аналогичным показателям стран Восточной и
Западной Европы.
Подобная низкая концентрация капитала создает предпосылки для усиления
конкуренции среди розничных сетей в ближайшем будущем. На текущем этапе
развитие конкурентной борьбы в первую очередь выражается в захвате
дополнительных рынков сбыта за счет роста самой торговой сети, в том числе
путем использования франчайзинговых схем, а также сделок по слиянию и
поглощению. Как следствие, оперирующие на российском рынке сети активно
увеличивают свое присутствие в Москве и регионах, что приводит к рекордным
показателям темпов роста бизнеса.
К основным характеристикам ОАО «Торговый Дом «Копейка»
можно отнести следующие:
Широкий региональный охват и
узнаваемый бренд -
компания представлена в 27 регионах и обладает наиболее узнаваемым брендом в
продовольственном ритейле Москвы и области.
Наличие складских мощностей и
развитая логистика -
существующие распределительные центры позволяют обслуживать до 840 универсамов.
Крупный пул недвижимости в
собственности - из
230,7 тыс. кв.м. торговых площадей Копейки 38% (87.3 тыс. кв.м.) находятся в
собственности компании.
Отлаженные торговые технологии, что подкреплено десятилетним опытом
присутствия компании на российском рынке продовольственной розницы и находит
отражение в сбалансированном ассортименте продукции, а также гарантированном
качестве товаров.
Инструментом для формулировки миссии может служить
модель Абеля. Сначала сформулируем миссию компании «Копейка», какой она
(организация) функционирует на данный момент. Затем, в конце нашей работы,
предложим вариант миссии, соответствующей разработанной в курсовой работе
миссии.
Какие потребности удовлетворяет организация.
Сеть универмагов «Копейка» предлагает продукты
высокого качества по экономным ценам, тем самым удовлетворяя потребность в
недорогой качественной продукции повседневного спроса в шаговой доступности от
дома.
Описание потребителей организации.
Потребители магазинов сети «Копейка» - широкий круг
потребителей, большинство которых составляют люди, доход которых ниже среднего,
в основном, пенсионеры. Это категория населения чувствительная к ценам. В то же
время, качество продуктов для них имеет не последнее значение. Для них важна
также близость магазина, так как они не имеют своего собственного транспорта.
Технологии удовлетворения потребностей
Для удовлетворения потребностей потребителей в
недорогих и качественных товарах компания прилагает все усилия для снижения
издержек.
Таким образом, миссию компании «Копейка» можно
сформулировать следующим образом:
Сеть универмагов «Копейка» - одна из
ведущих национальных сетей экономного формата, обеспечивающая качественными
продуктами по справедливым ценам широкий круг потребителей, ценящих свое время
и деньги. Оптимальное соотношение цена-качество обеспечивается за счет
грамотного управления издержками.
Ликвидность организации в целом заслуживает
отрицательной оценки при сравнении общего объема оборотных средств (активов),
которые на конец года составляют 9 044 тыс. руб., и краткосрочных пассивов,
которые составляют на конец года 12 780 тыс. руб. То есть текущее положение
организации неустойчиво - вполне может возникнуть ситуация, когда она не сможет
расплатиться по своим обязательствам.
Рассмотрим подробнее показатели ликвидности баланса
(см. таблицу 1).
Таблица 1. Показатели ликвидности баланса ОАО «ТД
«Копейка» за 2013 год
|
№ п/п
|
Показатель
|
Формула расчета
|
Рекоменд значения
|
На начало периода
|
На конец периода
|
Изменен
|
Выводы
|
|
1
|
Коэффициент абсолютной ликвидности
|
 0,2 - 0,50,0390,133+ 0,094Значения
коэф. ниже рекомендуемых; положительная тенденция
|
|
|
|
|
|
|
2
|
Промежуточн коэффициент покрытия (критической ликвидности)
|
 ³10,1930,304+ 0,111Значения коэф.
ниже рекомендуем; положительн тенденция
|
|
|
|
|
|
|
3
|
Коэффициент покрытия (текущей ликвидности)
|
 1,5 - 2,50,4270,639+ 0,212Значения
коэф. ниже рекомендуем; положительн тенденция
|
|
|
|
|
|
Низкие значения показателей ликвидности баланса компании обусловлены в
основном большим размером и удельным весом кредиторской задолженности, а также
ее ростом в течение года, а также свидетельствуют о возможных проблемах с
денежной наличностью. Но, положительным моментом является общая положительная
тенденция роста значений коэффициентов ликвидности.
Значение коэффициента абсолютной ликвидности ниже рекомендуемых значений.
Рассматривая положительную тенденцию изменения промежуточного
коэффициента покрытия, стоит отметить, что это произошло вследствие
существенного прироста денежных средств, а не дебиторской задолженности или
краткосрочных финансовых вложений.
Из таблицы 2 видно, что минимальное условие финансовой устойчивости на
конец года соблюдено, чистые активы больше уставного капитала.
Таблица 2. Расчет чистых активов «ТД «Копейка» за 2013
год
|
тыс. руб.
|
|
на начало года
|
на конец года
|
|
АКТИВЫ
|
|
|
Внеоборотные активы
|
14 381
|
19 623
|
|
Оборотные активы
|
8 332
|
9 044
|
|
ПАССИВЫ
|
|
|
Долгосрочные обязательства
|
4 210
|
12 054
|
|
Краткосрочные обязательства
|
16 339
|
12 780
|
|
Чистые активы
|
2 164
|
3 833
|
|
Уставной капитал
|
3 060
|
3 061
|
Таблица 3. Расчет коэффициентов финансовой
устойчивости ОАО «ТД «Копейка» за 2013 год
|
№ п/п
|
Показатель
|
Формула
|
Рекомендуемые значения
|
На начало года
|
На конец года
|
Измен
|
|
1
|
Коэффициент автономии
|
 ³0,50,0950,1340,039
|
|
|
|
|
|
2
|
Коэффициент обеспеченности организации устойчивыми
источниками финансирования
|
 0,75 - 0,90,2810,554 0,274
|
|
|
|
|
Из таблицы 3 видим, что зависимость от заемных источников
средств у организации достаточно велика (только около 13,4% источников средств
на конец года являются собственным капиталом). Обеспеченность организации
устойчивыми источниками финансирования достаточно низка и составляет на начало
года около 28%, то есть собственные средства и долгосрочные кредиты и займы
составляют менее одной третьей от всего объема источников средств, на конец
года обеспеченность организации устойчивыми источниками финансирования
увеличивается и составляет уже около 55%.
.2 Анализ
эффективности форматов розничных торговых предприятий на современном рынке и их
конкурентных преимуществ
Выделим факторы макросреды, наиболее значимые для ОАО
«Торговый Дом «Копейка».
Политико-правовые факторы:
Принятие закона «Об основах государственного
регулирования торговой деятельности в РФ»
Экономические факторы:
Банковская ликвидность
Курс рубля по отношению к доллару/евро
Уровень платежеспособности населения
Уровень арендной платы за торговые площади
Наличие незанятых торговых площадей
Социальные факторы:
Предпочтения потребителей при выборе места покупки
продуктов
Уровень жизни населения, занятость и безработица
Численность населения по отдельным возрастным группам
Технологические факторы:
Уровень развития электронной коммерции
Новейшие технологические разработки в сфере
обеспечения торговли продуктами и складировании
В таблице 4 (см. приложение 1) отражено текущее состояние выделенных
факторов и закономерности и тенденции их развития в будущем. Также произведена
оценка направления влияния, сила воздействия и удельный вес (по группе) каждого
из этих факторов, а также определена их взвешенная оценка. Кроме того, по
каждому фактору даны рекомендации компании.
По итогам произведенного анализа можно сделать следующие выводы.
Значительное влияние на отрасль оказывают экономические факторы. Ключевым
в данной группе факторов является влияние мирового экономического кризиса.
Причем, направление воздействия его последствий двояко. С одной стороны, мы
видим такие негативные последствия, как кризис банковской ликвидности, который
довольно сильно ударил по всем организациям, сильно зависящим от заемного
капитала, или снижение платежеспособности населения, в результате чего выручка
в ритейле неизбежно падает. С другой стороны, те же самые факторы непосредственно
для «Копейки» и продуктовых ритейлеров подобного формата имеют позитивный
эффект - «оздоровление» отрасли (компании рациональнее и эффективнее начинают
использовать располагаемый капитал, ищут пути оптимизации, слабые игроки
выходят из игры); что касается снижения платежеспособности населения - этот
фактор без преувеличения даже играет в пользу «Копейки» и прочих
софт-дискаунтеров, так как значительная часть потребителей в рамках экономии
переходит из супермаркетов и гипермаркетов в более бюджетный дискаунт формат.
Кроме того, следует отметить следующие позитивно влияющие на отрасль
экономические факторы. Во-первых, это постепенное укрепление рубля - 100%
выручки компаний исчисляется в рублях, при отсутствии роста курсов иностранных
валют рост цен на импортные товары не так активен. Во-вторых, уровень арендной
платы за торговые площади в сязи, опять же, с кризисом существенно снизился,
что имеет существенный эффект на снижение затрат. Но, в то же время, сдаваемых
в аренду площадей по приемлемым ставкам остается все меньше. Особенно остро эта
проблема стоит в крупных городах.
Также немаловажную роль играют социальные факторы, что обусловлено
спецификой отрасли - непосредственные потребители ритейлеров - люди. В целом,
эта группа факторов оказывает положительно воздействие на софт-ритейлеров. Все
больше потребителей отдают предпочтение сетевым продуктовым ритейлерам, а не
рынкам и другим традиционным розничным форматам торговли, снизившийся в связи с
кризисом уровень жизни вынуждает экономить. Но следует иметь ввиду, что такая
экономическая ситуация не вечна, и через какой-то промежуток времени начнется
экономический поъем, который в целом негативно отразится на доходах
дискаунтеров. Этот факт следует учитывать при разработке долгосрочной стратегии
развития компании. Но, если общая экономическая ситуация в последующем периоде
будет улучшаться, то демографическая - напротив. К 2030 году население России
по прогнозам Росстата «постареет». Что для дискаунтеров является еще одним
плюсом, так как значительная доля их клиентов - люди пенсионного возраста.
Политические факторы тоже имеют немаловажную роль. В основном она
заключается в регулирующей роли законодательства. С 1 февраля 2010 года вступил
в силу закон «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в
РФ». Все компании, занимающиеся торговлей должны до начала августа привести в
соответствие с его требованиями свою деятельность. Среди прочего, особо важными
требованиями нового закона является соблюдение сроков расчетов с
производителями и переработчиками, что повлечет за собой более избирательное
отношение к поставщикам и, возможно, сужение ассортимента, что негативно
скажется на траффике.
К важным технологическим факторам относятся новейшие технологические
разработки в сфере торговли и складирования, рациональное применение которых
позволяет существенно сократить расходы. Следовательно, для организации очень
важен постоянный мониторинг и анализ ситуации в этой области.
Также нельзя не отметить все возрастающую роль Интернета во всех областях
нашей жизни. Электронные магазины широко распространены во многих странах мира,
и хотя в нашей стране они еще не столь многочисленны, их популярнось растет год
от года. Все же на данный момент в России продуктовых электронных магазинов
единицы. Потребители предпочитают более традиционные форматы. И скорее всего,
этот новый формат, если и приживется в России, то еще не скоро.
Исследование доминантных характеристик отрасли
Размер рынка - Оборот розничной торговли по розничным
сетям (РФ) - 1 965,8 млн. руб..
Оборот сетевых дискаунтеров в 2013 году составил 704
млрд.
Темпы роста отрасли - Около 3,5% в год.
Стадия жизненного цикла отрасли - Российский
продуктовый ритейл в настоящее время находится на стадии замедления роста из-за
мирового экономического кризиса, до начала которого рынок динамично развивался.
Вместе с тем он является крупнейшим, инвестиционное привлекательным и
быстрорастущим рынком в Европе.
Географическое положение рынка - Национальный рынок.
Концентрация - Пять крупнейших торговых сетей контролируют
11% розничного рынка, а десять - 14,5%. Степень концентрации рынка очень низка.
Конкуренты на рынке - Российский рынок продуктового
ритейла представлен большим количеством относительно некрупных игроков.
Степень интеграции отрасли - Степень интеграции мала.
В основном, интеграция заключается в объединении с производителями в рамках
создания и производства товаров под собственной торговой маркой - Private
Label. В последнее время, всё больше сетей стараются развивать продукты
собственного производства, что позволяет снижать издержки, осуществлять
непосредственный контроль качества продукции, привлекать дополнительных
лояльных потребителей свежестью продаваемой продукции.
Входные барьеры в отрасль
- Высокие требования к размеру
стартового капитала
- Низкая узнаваемость нового бренда
(данный барьер отсутствует при вхождении в формате франчайзи известной сети)
- Законодательные барьеры (особенно с
принятием закона «Об основах государственного регулирования торговой
деятельности в РФ»)
- Структура потребителей в регионах
Выходные барьеры - Законодательные барьеры, связанные
с процедурой банкротства; затраты, связанные с увольнением работников.
Товары-заменители - В данном случае роль
товаров-заменителей играют несетевые форматы розничной торговли, такие как
независимые магазины, открытые и закрытые рынки, киоски, ларьки и т. п.
В результате проведенного анализа внешней среды для
организации «Торговый Дом «Копейка» можно сделать следующие основные выводы.
Отрасль сетевого продовольственного ритейла в России до
кризиса находилась в стадии активного роста. С наступлением кризиса темпы роста
значительно снизились. Потребительский спрос переориентировался на приобретение
более дешевых товаров. Это сказалось на замедлении роста и развития всех
форматов розничных торговых сетей, но, в то же время подтолкнуло развитие
такого формата сетей, как дискаунтеры (магазины эконом-класса), к которым как
раз относится «Копейка».
Кроме того, кризис имел еще одно положительное
последствие для рынка ритейлеров. В последнее время достаточно серьезно
снизилась стоимость недвижимости, как в аренде, так и в продаже. Появились и
некие предпосылки стабилизации экономики, небольшого роста в перспективе. Для
развития у сетей есть достаточно большие средства. Многие компании придерживали
средства, в ожидании «дна» по ценам на аренду недвижимости, надеялись, что
прежние владельцы, не справившись с кредитами, начнут «сбрасывать» свои
торговые объекты, что сейчас и происходит. Новейшие перемены в законодательной
обстановке в сфере ритейла имеют потенциал оказать значительное влияние на
отрасль. Принятие закона «О торговле» значительно снизит привлекательность
бизнеса. Как ни парадоксально, но даже от введения нормы по порогу
доминирования выиграют крупнейшие ритейлеры: у них появится законная возможность
теснить локальные сети, лидирующие на региональных рынках.
Возможности рынка:
. Продолжающийся экономический кризис создает
благоприятные условия для более активного развития сетей формата дискаунт.
. Снижение уровня арендной платы за торговые
площади.
. Тенденция экспансии в регионы, где рынок
сетевого продуктового ритейла еще почти не освоен.
. Устранение неэффективных игроков рынка в
связи с влиянием кризиса.
. Возникновение тенденции оптимизации бизнеса.
. Принятие закона «Об основах государственного
регулирования торговой деятельности в РФ», вносящего ограничения в деятельность
компаний-ритейлеров.
Угрозы рынка:
1. Принятие закона «Об основах государственного
регулирования торговой деятельности в РФ», вносящего ограничения в деятельность
компаний-ритейлеров.
. Привлекательность рынка для иностранных
компаний.
. Дефицит торговых площадей.
. Кризис банковской ликвидности.
Изобразим схематично укрупненную отраслевую структуру сетевого
продуктового ритейла России (см. рис. 1).
Рис. 1. Укрупненная отраслевая структура FMCG-рынка
Основными поставщиками сетевых продуктовых, или как
они еще называются FMCG, ритейлеров
являются непосредственно производители товаров повседневного спроса, а также
дистрибьюторы, занимающиеся перепродажей таких товаров.
Конечными потребителями любой FMCG ритейл сети являются физические лица.
По результатам анализа каждой силы давления (см. табл.
5 в приложении 2) видим, что интенсивность влияния каждой из сил примерно
равна. Основное влияние оказывают внутриотраслевые конкуренты (см. рис. 2). Это
обусловлено в первую очередь сравнительно высокими темпами роста рынка и низкой
степенью концентрации при большом количестве игроков на рынке.
Второе по интенсивности влияния место занимают
товары-субституты, которыми в данном случае являются другие ритейл форматы -
рынки, киоски, палатки, мелкие несетевые магазинчики. Поставщики и потребители
оказывают влияние средней интенсивности. Что касается поставщиков, то, с одной
стороны, чем они крупнее, тем большее влияние они оказывают, могут свободнее
диктовать свои условия. Наименьшее влияние по результатам проведенного анализа
оказывают потенциальные конкуренты. Стоит лишь особо отметить тот факт, что
рынок FMCG довольно привлекателен, что обуславливает довольно высокий интерес
со стороны потенциальных участников.
Рис. 2. Модель Портера (интенсивности конкуренции в
отрасли) применительно к сетевому FMCG ритейлу России
Движущими силами в отрасли являются следующие:
- Снижение покупательной способности
населения.
- Рост привлекательности российского
ритейла.
- Тенденция развития деятельности по
снижению издержек крупнейших игроков рынка ритейла.
Определим направления влияния, тенденции каждой из
движущих сил и оценим их влияние на отрасль (см. табл. 6 приложения 3).
Влияние первой и второй движущих сил по взвешенной оценке примерно
одинаково. Первая движущая сила на настоящий момент очень актуальна и останется
актуальной по всей видимости еще на протяжении нескольких лет - пока фаза
кризиса не сменится на следующую. В новых условиях больше шансов у магазинов
низкой и средней доступности. Поэтому, например, X5 Retail Group в большей
степени развивает сеть «Пятерочка», нежели «Перекресток». Те, кто изначально
ориентировался на эконом-сегмент (яркий пример - «Копейка»), вообще не
испытывают тревоги.
Что касается второй движущей силы, российский рынок по-прежнему
интересует западных игроков. В десятке лидеров продовольственной розницы в
России совокупная доля зарубежных сетей уже составляет около 30%. По исследованию
компании «Магазин Магазинов», РФ занимает десятое место в числе стран, наиболее
привлекательных для развития ритейла. Это, с одной стороны, привлекает
инвестиции извне, с другой - создает потенциал для обострения конкуренции в
отрасли, а также росту степени ее концентрации.
Третья движущая сила по взвешенной оценке оказывает сравнительно самое
высокое влияние на отрасль. Это связано с тем, что основная задача большинства
продуктовых ритейлеров на данной стадии - снижение издержек. Сокращение спроса
приводит к снижению среднего чека в магазинах и перераспределению потока
покупателей в экономичные форматы магазинов. Вследствие переориентации со
строительства (или приобретения в собственность) торговых площадей на аренду
ритейлеры снижают капитальные расходы. Корректируются также планы по количеству
новых магазинов.
Одним из методов сокращения издержек является сужение ассортиментного
ряда, которое приводит к росту объемов закупаемых партий - это дает возможность
продуктовым сетям получить дополнительные скидки от поставщиков, что крайне
важно в условиях роста закупочных цен. Другим методом оптимизации ассортимента,
который используют все ведущие ритейлеры, является развитие продукции под
собственными торговыми марками (private label), позволяет увеличить маржу на
товары и также снизить цены.
Частичная переориентация закупок на местных поставщиков дает продуктовым
сетям возможность быстро реагировать на изменения спроса, поддерживать
ассортимент в региональных магазинах и оптимизировать цены вследствие снижения
расходов на логистику. Высокие логистические издержки существенно ограничивают
возможности развития федеральных сетей.
Анализ стратегических групп конкурентов осуществляется
при помощи построения карты стратегических групп (см. рис. 3).
Для построения карты были выбраны следующие
характеристики:
Ценовой уровень
- премиум-класс
- средний класс
- масс-маркет
- нижний сегмент
Рис.
3. Карта стратегических групп FMCG ритейл компаний России
Формат
торговли
- cash & carry (средняя площадь 20
000 кв. м, принцип мелкооптовой торговли, однако часть покупок осуществляется в
целях личного потребления)
- дискаунтер (экономичный супермаркет)
(площадь от 300 до 3 000 кв. м, ассортимент продукции состоит из
быстрооборачиваемых товаров с минимальной торговой наценкой)
- магазин «у дома» (небольшая торговая
площадь - до 500 кв. м, ассортимент формируется из товаров первой
необходимости, в т. ч. непродовольственных; часто имеет круглосуточный режим
работы)
Как видно из рисунка 3, по выбранным критериям
крупнейшие торговые сети разделились на несколько стратегических групп. В одну
стратегическую группу с «Копейкой» входят и, соответственно, основными
конкурентами являются торговые сети «Пятерочка», «Магнит» и «Дикси». Эти
компании являются дискаунтерами и занимают нижний ценовой сегмент.
Отметим также, что лидером российского
продовольственного ритейл-рынка является X5 Retail Group, в которую входят
торговые сети из различных стратегических групп (Карусель, Перекресток,
Пятерочка). Такая дифференцированная стратегия позволяет снизить риски,
связанные с фокусированием на одной нише, а также повысить конкурентоспособность
компании и добиться максимального охвата покупательской аудитории в разных
регионах страны.
2.3 Анализ
конкурентных преимуществ компании на современном рынке
Основными конкурентами ОАО «Торговый Дом «Копейка»
являются скорее региональные розничные сети, чем национальные ритейлеры,
поскольку Магнит ориентирован на сравнительно небольшие города, где он может
занять нишу обслуживания потребителей с низкими и средними доходами.
Степень концентрации российского рынка розничной
торговли продуктами питания весьма мала - на долю 3-х крупнейших игроков
приходится около 8% рынка, что существенно уступает аналогичным показателям
стран Восточной и Западной Европы. Подобная низкая концентрация капитала
создает предпосылки для усиления конкуренции среди розничных сетей в ближайшем
будущем. На текущем этапе развитие конкурентной борьбы в первую очередь
выражается в захвате дополнительных рынков сбыта за счет роста самой торговой
сети, в том числе путем использования франчайзинговых схем, а также сделок по слиянию
и поглощению. Как следствие, оперирующие на российском рынке сети активно
увеличивают свое присутствие в Москве и регионах, что приводит к рекордным
показателям темпов роста бизнеса.
Основными конкурентами ОАО «Торговый Дом
«Копейка»вяступают такие торговые сети, как X5 Retail Group, ООО «Metro Cash & Carry», ОАО
«Дикси Групп», «Лента», группа компаний «О'КЕЙ».
Краткая характеристикуа каждого конкурента ОАО
«Торговый Дом «Копейка»была представлена в описании кейса компании.
Проведем анализ конкурентоспособности ОАО «Торговый
Дом «Копейка»в сравнении с основными конкурентами. Сравнение будем проводить с
помощью табл. 7, где представлены основные показатели, по которым целесообразно
оценивать конкурентоспособность ритейлеровых компаний, вес показателей
конкурентоспособности в общем количестве, оценки каждой компании и их
взвешенные оценки. Оценка осуществляется по пятибалльной шкале, где 5 -
максимальная оценка, 1 - минимальная оценка.
Таблица 7. Оценка конкурентоспосолбности компаний,
которые выступают конкурентами ОАО «Торговый Дом «Копейка»
|
Параметр
|
Вес
|
ОАО «Торговый Дом «Копейка»
|
X5 Retail Group
|
ОАО «Дикси Групп»
|
ООО «Metro Cash & Carry»
|
«О'КЕЙ»
|
|
|
оценка
|
значение
|
оценка
|
значение
|
оценка
|
значение
|
оценка
|
значение
|
оценка
|
значение
|
|
1. Размер сети (количество магазинов и степень охвата
рынка)
|
0,11
|
5
|
0,55
|
5
|
0,55
|
4
|
0,44
|
3
|
0,33
|
3
|
0,33
|
|
2. Уровень цен в магазинах
|
0,11
|
4
|
0,44
|
4
|
0,44
|
4
|
0,44
|
4
|
0,44
|
4
|
0,44
|
|
3. Широта и глубина ассортимента
|
0,09
|
4
|
0,36
|
5
|
0,45
|
4
|
0,36
|
5
|
0,45
|
5
|
0,45
|
|
4. Наличие свободного капитала для развития бизнеса
|
0,08
|
5
|
0,4
|
5
|
0,4
|
5
|
0,4
|
5
|
0,4
|
4
|
0,32
|
|
5. Уровень лояльности клиентов
|
0,1
|
5
|
0,5
|
5
|
0,5
|
5
|
0,5
|
5
|
0,5
|
5
|
0,5
|
|
6. Темпы расширения сети
|
0,08
|
5
|
0,4
|
4
|
0,32
|
4
|
0,32
|
3
|
0,24
|
3
|
0,24
|
|
7. Эффективность работы с поставщиками
|
0,08
|
5
|
0,4
|
5
|
0,4
|
5
|
0,4
|
4
|
0,32
|
4
|
0,32
|
|
8. Наличие собственных распределительных центров
|
0,06
|
5
|
0,3
|
5
|
0,3
|
4
|
0,24
|
3
|
0,18
|
2
|
0,12
|
|
9. Эффективность распределения и поставок продукции
|
0,11
|
0,55
|
4
|
0,44
|
3
|
0,33
|
4
|
0,44
|
4
|
0,44
|
|
10. Наличие системы стимулирования постоянных клиентов
|
0,08
|
4
|
0,32
|
4
|
0,32
|
3
|
0,24
|
4
|
0,32
|
4
|
0,32
|
|
11. Активность маркетинга и рекламной кампании
|
0,1
|
3
|
0,3
|
2
|
0,2
|
2
|
0,2
|
2
|
0,2
|
2
|
0,2
|
|
Вместе
|
1
|
51
|
4,52
|
48
|
4,32
|
43
|
3,87
|
42
|
3,82
|
40
|
3,68
|
На рис. 4 представлен радар конкурентоспособности
конкурентов ОАО «Магнит», построенный по результатам табл. 7.
Рис. 4. Радар конкурентоспособности конкурентов ОАО
«Магнит»
Проведенное сравнение ритейловых сетей, которые
выступают основными конкурентами ОАО «Магнит», выявило, что наибольшую рейтинговую
оценку имеет «Магнит» (4,52). X5 Retail Group имеет рейтинговую оценку 4,32, ОАО «Дикси Групп»
имеет оценку 3,87, ООО «Metro Cash & Carry» - оценку 3,82, сеть «О'КЕЙ»
имеет оценку 3,68.
ОАО «Торговый Дом «Копейка» имеет конкурентные
преимущества по показателям «Темпы расширения сети» и показателям
«Эффективность распределения и поставок продукции, а также показателю
«Активность маркетинга и рекламной кампании» над всеми конкурентами.
Проведенный анализ работы ОАО «Торговый Дом «Копейка»
свидетельствует, что компания является финансово-устойчивой, заемные средства
привлекаются путем выпуска облигаций.
ОАО «Торговый Дом «Копейка» имеет значительные
конкурентные преимущества благодаря размерам сети, наличию собственных
распределительных центров и транспортного парка, ориентации на сегмент
потребителей с низким и средним уровнем дохода.
По международному опыту ритейла можно говорить о том,
что выстраивание эффективной системы поставок отвечающей по своим функциям
задачам выбранной бизнес-модели занимает не один десяток лет, а
совершенствовать ее необходимо постоянно.
ОАО «Торговый Дом «Копейка» намерено в дальнейшем
расширять сеть распределительных центров. Аналитики позитивно оценивают
действия компании, отмечая, что наличие у ритейлера собственных складских
помещений значительно сокращает издержки и положительно влияет на показатели
рентабельности.
Отрасль продовольственного ритейла является
устойчивой, объемы реализации продукции в отрасли по годам стабильно растут.
Таблица 8. Матрица стратегического положения и оценки
действий SPACE
|
Критерии
|
Оценка
|
Весомость
|
Обобщенная оценка баллов
|
Примечания для выбора диапазона оценок
|
|
Факторы стабильности обстановки (ES)
|
|
|
Темпы инфляции
|
4
|
0,2
|
0,8
|
Низкие - 0, высокие - 6
|
|
Изменчивость спроса
|
2
|
0,1
|
0,2
|
Низкие - 0, высокие - 6
|
|
Диапазон цен конкурирующих продуктов
|
5
|
0,2
|
1
|
Малый - 0, большой - 6
|
|
Препятствия для доступа на рынок
|
2
|
0,1
|
0,2
|
Мало - 0, много - 6
|
|
Давление конкурентов
|
5
|
0,3
|
1,5
|
Слабое 0, сильное - 6
|
|
Ценовая эластичность спроса
|
3
|
0,1
|
0,3
|
Негибкая - 0, гибкая - 6
|
|
Общая оценка критерия
|
4
|
|
|
Факторы промышленного потенциала (IS)
|
|
|
Потенциал роста
|
4
|
0,3
|
1,2
|
Малый - 0, большой - 6
|
|
Потенциал прибыли
|
4
|
0,2
|
0,8
|
Малый - 0, большой - 6
|
|
Финансовая стабильность
|
4
|
0,2
|
0,8
|
Низкая - 0, высокая - 6
|
|
Степень использования ресурсов
|
5
|
0,1
|
0,5
|
Неэффективное - 0, эффективное - 6
|
|
Капиталоинтенсивность
|
3
|
0,1
|
0,3
|
Большая - 0, малая - 6
|
|
Легкость доступа на рынок
|
6
|
0,1
|
0,6
|
Легко - 0, сложно - 6
|
|
Общая оценка критерия
|
4,2
|
|
|
Факторы конкурентных преимуществ (СА)
|
|
|
Доля рынка
|
1
|
0,2
|
0,2
|
Большая - 0, малая - 6
|
|
Качество продукции
|
2
|
0,3
|
0,6
|
Высокое - 0, низкое - 6
|
|
Жизненный цикл продукта
|
3
|
0,2
|
0,6
|
Начальный - 0, конечный - 6
|
|
Лояльность покупателей
|
3
|
0,1
|
0,3
|
Сильная - 0, слабая - 6
|
|
Использование мощностей конкурентами
|
2
|
0,1
|
0,2
|
Сильное - 0, слабое - 6
|
|
Вертикальная интеграция
|
5
|
0,1
|
0,5
|
Высокая - 0, низкая - 6
|
|
Общая оценка критерия
|
2,4
|
|
|
Факторы финансового потенциала (FS)
|
|
|
Прибыль на вложения
|
3
|
0,15
|
0,45
|
Низкая - 0, высокая - 6
|
|
Финансовая зависимость
|
4
|
0,15
|
0,6
|
Несбалансированная - 0, сбалансированная - 6
|
|
Ликвидность
|
4
|
0,2
|
0,8
|
Несбалансированная - 0, сбалансированная - 6
|
|
Необходимый/имеющийся капитал
|
2
|
0,1
|
0,2
|
Большой - 0, малый - 6
|
|
Поток средств
|
4
|
0,1
|
0,4
|
Слабый - 0, сильный - 6
|
|
Риск предприятия
|
4
|
0,3
|
1,2
|
Большой - 0, малый - 6
|
|
Общая оценка критерия
|
3,65
|
|
В соответствии с матрицей SPACE, ОАО «Торговый Дом
«Копейка» целесообразно избрать стратегическое направление агрессивного
развития, т.е. расширение деятельности быстрыми темпами, использование заемного
капитала, выход на новые географические рынки.
3. Пути и методы повышегния конкурентных преимуществ ОАО «Торговый
Дом «Копейка» на основе совершенствования формата розничной торговли
.1
Направления повышения конкурентных преимуществ предприятия
В рамках выбранной темы работы на основе анализа, проведенного в первой
части работы, сформулируем следующие основные проблемы.
- Рассмотрение выхода в другие форматы
продовольственного ритейла.
- Рассмотрение как альтернативы
диверсификации - дальнейшее развитие в рамках моно-формата - дискаунтер.
- Как усилить конкурентную позицию
компании относительно ведущих игроков рынка и увеличить масштабы деятельности.
- Как оптимально использовать имеющийся
опыт для вхождения и налаживания деятельности в новых регионах.
Представим выделенные проблемы в форме дерева (см.
рис. 5).
Рис. 5. Дерево проблем
Так как по результатам проведенного в первой части анализа было выявлено,
что в стратегической перспективе вероятно ослабление позиций компаний,
сфокусированных на ритейл сегменте (повышение уровня платежеспособности
населения, рост запросов потребителей), ключевой для дальнейшего рассмотрения
была выбрана проблема усиления конкурентной позиции компании относительно
ведущих игроков рынка и увеличение масштабов ее деятельности, в частности
наиболее целесообразным представляется рассмотрение альтернативы диверсификации
деятельности путем выхода в другие форматы продовольственного ритейла. В связи
с этим, тема курсовой приобретает несколько иной смысл, то есть изначально
проблема усиления положения организации рассматривалась исключительно как
разработка новой конкурентной стратегии, но в ходе работы выяснилось, что
возможно для этого будет наиболее целесообразно диверсифицировать деятельность
компании, а следовательно перейти на более высокий уровень стратегии -
корпоративный. Впрочем, ответственность за разработку этого стратегического
уровня, как и за разработку конкурентной стратегии лежит на высшем руководстве
компании.
Сформируем перечень задач для решения выбранной
проблемы.
- Рассмотреть целесообразность
проведения диверсификации.
- Выбрать направление(ия)
диверсификации.
- Повысить конкурентоспособность всех
направлений деятельности компании.
- Установить инвестиционные приоритеты
и перераспределить ресурсы в пользу самых перспективных подразделений.
Основными для рассмотрения в рамках данной курсовой
работы выбраны задачи рассмотрения целесообразности проведения диверсификации
деятельности ОАО «Торговый Дом «Копейка» и выбора направления(ий)
диверсификации, а также повышение конкурентоспособности всех направлений
деятельности компании. Остальные две задачи не менее важны, но в
хронологическом порядке вторичны по отношению к первым двум. Они будут
рассмотрены менее детально в форме предоставления общих рекомендаций.
Воспользуемся общей схемой принятия решения о диверсификации (см. рис.
6). Темп роста FMCG в России
медленный, как показал анализ в первой части работы. Что касается конкурентной
позиции, то она довольно слаба относительно основных крупных конкурентов сети
«Копейка» - «Пятерочки», «Дикси» и сети «Магнит». Следовательно, исходя из
схемы, диверсификация для компании «Копейка» все же желательна, хотя и
сомнительна.
.
Рис. 6. Схема принятия решения о диверсификации
деятельности компании «Копейка»
Исходя из материалов, охарактеризуем ситуацию в
компании «Копейка». Как было сказано выше, считается, что диверсификация
назрела, если: 1) сужаются возможности развития текущего бизнеса;
) диверсификация открывает новые возможности повышения
потребительской ценности товаров компании или упрочения ее конкурентного
положения;
) можно перенести имеющиеся компетенции и возможности
в другие отрасли;
) диверсификация в смежные отрасли позволяет сократить
издержки производства;
) у компании есть финансовые и организационные ресурсы
для диверсификации.
Представим характеристику «Копейки» по этим условиям в
табличной форме (см. приложение 4). Приведенная характеристика свидетельствует
о том, что диверсификация желательна для компании - об этом свидетельствует
наличие четырех из приведенных пяти условий. Ситуация в компании не вполне
отвечает пятому условию, так как организация сильно зависит от заемных
источников финансирования и «лишних» средств у нее на данный момент нет.
Диверсификация возможна только при условии привлечения дополнительных средств
из внешних источников.
Для принятия окончательного решения о целесообразности
проведения диверсификации в рассматриваемой компании проанализируем наличие
стратегического соответствия между цепочками ценности компании и потенциальных
форматов ритейла. Представим анализ в табличной форме - см. таблицу 8.
Обозначим форматы ритейла, в которые потенциально можно диверсифицировать
деятельность: супермаркет, гипермаркет, магазин «у дома», cash&carry.
Таблица 10 Анализ наличия стратегического соответствия
цепочки ценности сети «Копейка» и других ритейл форматов
Анализ показал наличие стратегического соответствия
цепочек ценности сети дискаунтера «Копейки» и других рассмотренных
ритейл-форматов.
Итак, в результате проведенного анализа было выявлено,
что диверсификация деятельности компании «Копейка» возможна и с большой
вероятностью принесет выгоду организации. Единственным слабым моментом является
отсутствие свободных средств на ее проведение, что влечет за собой
необходимость привлечения заемных средств из внешних источников.
Как было сказано выше, существует три варианта направлений диверсификации
- супермаркет, гипермаркет, магазин «у дома», cash&carry.
Проанализируем каждое из направлений при помощи критериев, приведенных во
второй выше. Результат представим в табличной форме - см. таблицу приложение 5.
На основе проведенного анализа, можно сделать вывод, что все четыре
рассмотренных формата розничной торговли соответствуют заданным критериям. Но
как мы видим, такие форматы розничной торговли как гипермаркет и cash&carry требуют значительно больших затрат на диверсификацию
в них, а также количество и качество совпадения цепочек ценности с ними
минимально, а соответственно, и дополнительные преимущества от диверсификации
меньше. Следовательно, наилучшие варианты для диверсификации - это форматы
супермаркета и магазина «у дома». Как проектное решение предлагается совместить
два эти формата и создать новый формат, сочетающий в себе характеристики обоих.
Более подробно это решение будет описано ниже.
3.2
Обоснование эффективности предлагаемых мероприятий
Приобретение в рамках рассматриваемой ситуации
означает приобретение существующей торговой сети формата магазин «у
дома»/супермаркет или части такой сети.
Создание нового предприятия подразумевает создание
сети «с нуля» - аренда площадей, закупка оборудования, найм персонала.
Совместное предприятие (стратегическое партнерство)
предполагает образование нового корпоративного формирования, принадлежащего
партнерам.
Проанализируем эти три альтернативы применительно к
рассматриваемой организации с помощью разработанного набора критериев:
- Соответствие внутренним условиям
бизнеса.
- Соответствие внешним условиям
бизнеса.
- Величина финансовых затрат.
- Величина временных затрат.
- Снижение рисков.
- Соответствие целям.
Анализ представлен в табл. 11 приложения 6.
В результате проведенного анализа можно сделать вывод,
что для реализации стратегии наиболее приемлема альтернатива создание торговой
сети «с нуля». Хотя не стоит исключать возможность покупки/аренды площадей уже
существующих супермаркетов/магазинов «у дома», что упростит реализацию и снизит
временные, а возможно и материальные затраты.
Для новой торговой сети был выбран путь снижения
издержек и дифференциации. В основу концепции создаваемой торговой сети легли
следующие предпосылки:
. Для привлечения покупателей в новую сеть (что
подразумевает в том числе «переманивание» части аудитории у конкурентов,
работающих в форматах магазин «у дома»/супермаркет) необходимо применить
дифференцированный подход, то есть придать новой сети такие свойства, которые
заставят потребителя выбрать именно ее магазин, а не магазин аналогичного
формата конкурента.
. Так как в финансовом отношении ОАО «ТД
«Копейка» не располагает свободными средствами, а размер привлекаемых займов
ограничен, начать следует с открытия небольшого числа магазинов в Москве, в том
числе, чтобы снизить риски и «опробовать» новый бизнес.
. Снижения издержек предполагается добиться
следующими способами:
- Сокращение издержек при помощи
снижение расходов на персонал, в частности введение касс самообслуживания (self
check-out), которые успешно используются во многих странах мира, а также были
опробованы в России компанией Auchan в дискаунтерах "Радуга".
Активное продвижение private label товаров, то есть товаров собственных торговых
марок, за счет которых можно повысить маржу и снизить цены.
- Оптимизация логистической системы.
Лишь небольшое количество компаний имеют развитую сеть региональных
распределительных центров, большой транспортный парк и отлично выстроенные
бизнес-процессы в логистике. Поэтому оптимизацию и развитие логистики следует
выделить как одно из ключевых направлений для развития.
Концепция создаваемой сети заключается в следующем:
Дифференцирующим фактором будет выступать рыбный
отдел, который станет ключевым для разрабатываемой сети. Покупателю будет
предложен ассортимент свежей незамороженной рыбы. Так как в наших магазинах «у
дома» и супермаркетах в основном представлен ассортимент замороженной рыбы, в
упаковках с которой на деле больше замороженной воды (недобросовестные
производители поступают так для увеличения массы упаковки), а свежую рыбу у
потребителя есть возможность купить только в гипермаркетах, cash&carry или
на рынках (то есть не в непосредственной близости от своего дома), данный
формат скорее всего будет пользоваться популярностью.
Концепция, в основе которой делается акцент на
«анимации» рыбного (или какого-либо другого ключевого) отдела в мировой
практике не нова. Это целая система менеджмента, философия работы, под
названием Fish! philosophy родившаяся у Джона Кристинсена (John Christensen),
когда он посетил рыбный рынок Pike Place Fish Market в городе Сиеттле.
Работники этого рынка легко и играючи выполняют заказы, перебрасывая друг другу
рыбу, веселя и развлекая покупателей. При этом они продают тонны морепродуктов
каждый день. Так появилась новая философия работы: даже выполняя одно и то же
каждый день, можно сделать свой труд интересным, приятным. Клиентам нравится
делать такие покупки - они незабываемы.
Для супермаркетов и магазинов «у дома» России, а в
частности рассматриваемой для целей данной стратегии Москвы, довольно
непривычна. В то же время, потенциальную популярность обеспечивает тот факт,
что рыба - полезный, диетический и вкусный продукт, который при должном
качестве и доступности займет стабильно заслуженное место на столах
потребителей, заботящихся о своем здоровье (которых в связи с популяризацией
здорового образа жизни становится все больше).
Опишем проектные мероприятия подготовительного этапа в
каждой функциональной зоне организации.
Маркетинг
- Проведение маркетинговых исследований
для определения наиболее перспективных районов для размещения первых магазинов.
- Разработка проекта оформления
магазина, торговой марки.
- Разработка рекламной компании,
подчеркивающей все дифференцирующие признаки новой торговой сети.
Операционная деятельность
- Аренда торговых площадей под магазины
сети.
- Расчет потребности и покупка
торгового оборудования.
- Реализация всех мероприятий,
предусмотренных выше, по снижению издержек.
- Планировка торговых помещений.
- Выбор поставщиков.
Финансы
Финансирование нового направление деятельности
организации планируется обеспечить посредством привлечения банковских заемных
средств. Так как на данный момент у организации заемный капитал представляет
существенную долю в источниках средств, брать большие кредиты нецелесообразно,
поэтому начать планируется с небольшого числа магазинов, что также отразится
благоприятно на мере риска потери вложенных средств. Управление персоналом
- Планирование потребности в персонале
с учетом введения касс самообслуживания.
- Разработка системы мотивации
персонала.
- Отбор и найм персонала.
- Обучение персонала.
Разработаем календарный план-график реализации
подготовительного этапа стратегии по месяцам (см. табл. 13). Обозначение работ
цифрами соответствует порядковым номерам, приведенным в перечне выше.
Таблица 13 Календарный план-график реализации
подготовительного этапа стратегии по месяцам
|
Месяц
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
Маркетинг
|
|
1
|
|
2
|
3
|
4
|
|
|
5
|
|
Операционная деятельность
|
|
|
|
|
|
1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3
|
|
Управление персоналом
|
1
|
2
|
|
3
|
|
4
|
|
|
|
В результате реализации проектных решений будут
получены два вида эффективности: социальная и экономическая.
Социальная эффективность будет заключаться в следующем:
повышение качества жизни людей, задавая стандарты
культуры торговли и социальной ответственности бизнеса;
пропаганда здорового питания;
популяризация рыбы.
Экономическая эффективность:
снижение рисков, связанных с вложением средств
компании в один вид бизнеса;
дополнительные преимущества, связанные с получением
преимущества стратегического соответствия;
расширение бизнеса, рост объемов продаж, привлечение
новых клиентов.
Заключение
Открытое акционерное общество «Торговый Дом «КОПЕЙКА»
является одной из ведущих национальных сетей формата «дискаунтер» в России.
Первый универсам «КОПЕЙКА» был открыт в Москве в 1998 году по стандартам таких
западных сетей эконом-класса, как Aldi и Lidl. Три года спустя были созданы
первый супермаркет и первый распределительный центр.
В результате проведенного анализа внешней среды для
организации «Торговый Дом «Копейка» можно сделать следующие основные выводы.
Отрасль сетевого продовольственного ритейла в России
до кризиса находилась в стадии активного роста. С наступлением кризиса темпы
роста значительно снизились. Потребительский спрос переориентировался на
приобретение более дешевых товаров. Это сказалось на замедлении роста и
развития всех форматов розничных торговых сетей, но в то же время подтолкнуло
развитие такого формата сетей, как дискаунтеры (магазины эконом-класса), к
которым как раз относится «Копейка».
Кроме того, кризис имел еще одно положительное
последствие для рынка ритейлеров. В последнее время достаточно серьезно
снизилась стоимость недвижимости, как в аренде, так и в продаже. Появились и
некие предпосылки стабилизации экономики, небольшого роста в перспективе. Для
развития у сетей есть достаточно большие средства. Многие компании придерживали
средства, в ожидании «дна» по ценам на аренду недвижимости, надеялись, что
прежние владельцы, не справившись с кредитами, начнут «сбрасывать» свои
торговые объекты, что сейчас и происходит.
По результатам анализа каждой силы давления (см. табл.
5 в приложении 2) видим, что интенсивность влияния каждой из сил примерно
равна. Основное влияние оказывают внутриотраслевые конкуренты (см. рис. 2). Это
обусловлено в первую очередь сравнительно высокими темпами роста рынка и низкой
степенью концентрации при большом количестве игроков на рынке.
Анализ стратегических групп конкурентов осуществляется
при помощи построения карты стратегических групп (см. рис. 3). Как видно из
рисунка 3, по выбранным критериям крупнейшие торговые сети разделились на
несколько стратегических групп. В одну стратегическую группу с «Копейкой»
входят и, соответственно, основными конкурентами являются торговые сети
«Пятерочка», «Магнит» и «Дикси». Эти компании являются дискаунтерами и занимают
нижний ценовой сегмент.
Воспользуемся общей схемой принятия решения о диверсификации (см. рис.
6). Темп роста FMCG в России
медленный, как показал анализ в первой части работы. Что касается конкурентной
позиции, то она довольно слаба относительно основных крупных конкурентов сети
«Копейка» - «Пятерочки», «Дикси» и сети «Магнит». Следовательно, исходя из
схемы, диверсификация для компании «Копейка» все же желательна, хотя и
сомнительна.
Для принятия окончательного решения о целесообразности
проведения диверсификации в рассматриваемой компании проанализируем наличие
стратегического соответствия между цепочками ценности компании и потенциальных
форматов ритейла. Представим анализ в табличной форме - см. таблицу 8.
Обозначим форматы ритейла, в которые потенциально можно диверсифицировать
деятельность: супермаркет, гипермаркет, магазин «у дома», cash&carry.
Список использованной литературы
1. Абчук ВА. Коммерция: учебник.- СПб.:
Изд-во Михайлова В.А., 2011.
2. Азоев Г.Л., Челенков А.П.
Конкурентные преимущества фирмы - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2014.
3. Арзуманова Т.И. Экономика и
планирование на пред приятиях торговли и питания: учеб. пособие / Т.И
Арзуманова, М.Ш. Мачабели. - М.: Йздательско-торговая корпорация «Дашков и К0»,
2011. - 272 с.
4. Белкин М. Конкурентная разведка:
взгляд без эмоций // BEST OF SECURITY. - 2011. - №11.
5. Белоусов В.В., Глезман Л.В.
Совершенствование управления конкурентоспособностью промышленного предприятия.
- Пермь: Изд-во ОАО «Полиграф Сити», 2010.
6. Берман Б. Розничная торговля:
стратегический подход / Берман Б., Эванс Дж. Р. - 8-е изд., пер. с англ. -М.:
Изд. дом «Вильяме», 2010. - 270с.
7. Бланк И А. Управление торговым
предприятием. -М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»: ЭКМОС, 2011. - 189
с.
8. Бунеева Р.И. Коммерческая
деятельность : организация и управление : учебник / Р. И. Бунеева. - Ростов н/Д
: Феникс, 2009.
9.
Винокуров В.А.
Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и
маркетинга, 2014., с. 364
10.Гараев И.М. Анализ понятий конкуренция и конкурентоспособность
организации // Schi Tech, № 13, 2013., с. 23-27.
11.Гараев И.М. Проблемы оценки конкурентоспособности
организации // Schi Tech, №13, 2013., с. 35-39.
12.Дашков Л.П. Коммерция и технология
торговли: учебник для вузов / Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц. - 6-е изд.,
перераб. и доп. - М.: Йздательско-торговая кор порация «Дашков и К0», 2011. -
700 с.
13.Дашков Л.П. Организация, технология и
проектирование торговых предприятий: учебник / Л.П.Дашков, В.К. Памбухчиянц. -
7-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательс-ко-торговая корпорация «Дашков и К0»,
2011. - 520 с.
14.Егоров Н.С. Управление
конкурентоспособностью предприятия. - Чебоксары, 2012.
15.Игольников Г.Н., Патрушев Е.А. Что понимать под
конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью
производства // Российский экономический журнал. - 2013. - № 11. - с. 108-111.
16.Каплина СЛ. Организация коммерческой
деятельности. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 448 с.
17.Козачук Н. Особенности коммерческого
предпринимательства в торговле // Маркетинг. - 2012. - №1.
18.Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг
М.Г. Теория и 85 ситуаций. М.: ЮНИТИ-Дана, 2009
19.Ламбен Ж-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок.
Стратегический и операционный маркетинг. Перевод с англ. Под ред. В.Б.Колчанова.-Спб.:Питер,
2012. - с. 800.
20.Никишкин В.В. Маркетинг розничной
торговли. - М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2011. - 316 с
21.Организация и технология торговых
процессов: Учебник для вузов. / Ф.Г. Панкратов, Э.А. Арустамов. Рук. Авт. Колл.
Ф.Г. Панкратов. М. Экономика, 2012
22.Панкратов Ф.Г. Коммерческая
деятельность. - М.: ИВЦ Маркетинг, 2011
23.Пурсик В.М., Тулиева Н.И. Маркетинг:
ключ к успеху. М.: Русь-Инфо, 2012.
24.Синецкий Б.И. Основы коммерческой
деятельности: Учебник. - М.: Юристъ, 2010.
25.Теория управления. Под общ. Ред. А.А.Гапоненко, А.П.
Панкрухина. - М., РАГС, 2014., с. 558.
26.Теплов В.И., Сероштан М.В., Буряев
В.Е., Панасенко В.А. Коммерческое товароведение : Учебник. - М.: Издательский
дом Дашков и К, 2012.
27.Томпсон -мл. Артур А., Стикленд А. Дж. Стратегический
менеджмент: концепции и ситуации для анализа.-12-изд.:перевод с англ.-
М.:Издательский дом «Вильямс», 2010., с. 512.
28.Филатов А.А. Опыт продвижения брендов
на российский рынок// Маркетинг в России и за рубежом, 2012, №5, с.75-79.
29.Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. -
М.:Контур, 2010., с. 296.
30.Щур Д.Л, Труханович Л.В. Основы
торговли. Розничная торговля: Настольная книга руководителя, главного
бухгалтера и юриста. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2012.
Приложение
Таблица 4
Таблица 5. Оценка интенсивности конкуренции в сетевом
FMCG ритейле России
|
Источник конкуренции
|
Характеристика, обуславливающая давление
|
Влияние на прибыльность
|
Сила давления
|
|
Поставщики - фирмы производители продуктов питания и других
товаров повседневного спроса (FMCG)
|
Концентрация поставщиков по сравнению с концентрацией
потребителей их продукции примерно такая же
|
повышается
|
3
|
|
Потери при смене поставщика значительные
|
понижается
|
4
|
|
Наличие значительного количества «товаров-заменителей»
|
повышается
|
2
|
|
Очень высокая значимость сетевого ритейла для
фирм-производителей FMCG
|
повышается
|
1
|
|
Вероятность интеграции мала
|
понижается
|
3
|
|
Угроза сговора поставщиков маловероятна
|
понижается
|
3
|
|
Сила влияния оперативности оказания услуг поставщиков,
качества их продукции на качество и цену продукции покупателя значительная
|
понижается
|
4
|
|
Поставщики - дистрибьюторы товаров повседневного спроса (FMCG)
|
Концентрация поставщиков по сравнению с концентрацией
потребителей их продукции ниже
|
повышается
|
2
|
|
Потери при смене поставщика умеренные
|
понижается
|
3
|
|
Наличие значительного количества «товаров-заменителей»
|
повышается
|
2
|
|
Высокая значимость сетевого ритейла для дистрибьюторов FMCG
|
повышается
|
2
|
|
Вероятность интеграции мала
|
понижается
|
3
|
|
Угроза сговора поставщиков маловероятна
|
понижается
|
3
|
|
Сила влияния оперативности оказания услуг поставщиков,
качества их продукции на качество и цену продукции покупателя значительная
|
понижается
|
4
|
|
Средняя оценка степени влияния поставщиков
|
2,8
|
|
Потребители - физические лица
|
Концентрация потребителей на много ниже по сравнению с
концентрацией в FMCG ритейл
секторе
|
повышается
|
1
|
|
Потери физических лиц при смене поставщика незначительные
|
понижается
|
4
|
|
Финансовые возможности покупателей ограниченные
|
понижается
|
4
|
|
Степень дифференциации приобретаемого товара значительная
|
понижается
|
2
|
|
Значимость рассматриваемой отрасли для физических лиц
высокая
|
повышается
|
2
|
|
Уровень информированности физических лиц о ритейл-сетях
значительный
|
повышается
|
4
|
|
Угроза сговора маловероятна
|
повышается
|
3
|
|
Средняя оценка степени влияния потребителей
|
2,9
|
|
Игроки на рынке
|
На рынке представлено значительное число близких по
размерам и силе конкурентов
|
понижается
|
3
|
|
Темпы роста отрасли высокие
|
понижается
|
2
|
|
Степень дифференциации продукции значительная
|
понижается
|
2
|
|
Выходные барьеры связаны с процедурой банкротства
|
понижается
|
3
|
|
Активность конкурентов высокая
|
понижается
|
5
|
|
Конкуренты скорее не будут сотрудничать
|
повышается
|
4
|
|
Средняя оценка степени влияния действующих в отрасли
конкурентов
|
3,2
|
|
Товары-субституты (в данном случае другие ритейл форматы -
рынки, киоски, палатки, мелкие несетевые магазинчики)
|
Издержки переключения потребителя на других ритейлеров
низкие
|
повышается
|
4
|
|
Соотношение «цена-качество» такое же или хуже
|
повышается
|
3
|
|
Уровень рентабельности и активность товаров-субститутов
ниже
|
повышается
|
2
|
|
Средняя оценка степени влияния товаров-субститутов
|
3
|
|
Новые конкуренты
|
Привлекательность отрасли в настоящий момент высокая
|
повышается
|
4
|
|
Входные барьеры в отрасль высокие
|
повышается
|
2
|
|
В случае входа нового конкурента на рынок стоит ожидать
скорее активной реакции, чем пассивной
|
повышается
|
2
|
|
Средняя оценка степени влияния новых конкурентов
|
2,7
|
розничный торговля конкурентный
Таблица 6. Оценка влияния движущих сил в сфере FMCG
ритейле
|
Движущая сила
|
Тип влияния
|
Направление влияния
|
Тенденция развития
|
Сила влиян
|
Вес
|
Взвешеноценка
|
|
Снижение покупательной способности населения
|
Благоприятный/ неблагоприятный
|
размер инвестиций в отрасль спрос прибыльность изменение
маркетингового подхода
|
Влияние кризиса на покупательную способность населения
однозначно отрицательно. В то же время снизившаяся покупательная способность
двояко отразилась на продовольственном ритейле. Средний чек снизился (масштаб
снижения зависит от формата сети), произошло перераспределение потребителей в
сторону увеличения клиентов дискаунт-сетей. возрождение.
|
7
|
0,35
|
2,45
|
|
Рост привлекательности российского ритейла
|
Неблагоприятный
|
привлекательность отрасли объем инвестиций конкуренция в
отрасли концентрация в отрасли
|
Иностранные инвесторы обращают все большее внимание на
российский ритейл. Это создает в первую очередь условия для большей
концентрации в отрасли в дальнейшем, а также роста конкуренции.
|
8
|
0,3
|
2,4
|
|
Тенденция развития деятельности по снижению издержек
крупнейших игроков рынка ритейла
|
Благоприятн
|
издержки деятельности конкуренция в отрасли
|
Снижение покупательной способности населения влечет за
собой необходимость поддержания цен на сравнительно низком уровне, а зачастую
даже их дальнейшее снижение. Сделать это можно за счет сокращения маржи. Для
того, чтобы это сокращение было как можно менее значительным многие компании
уделяют особое внимание разработке и реализации мер по снижению собственных
издержек.
|
9
|
0,35
|
3,15
|
Таблица 9. Характеристика наличия условий для
диверсификации применительно к компании «Копейка»
|
Условие
|
Характеристика
|
|
Сужаются возможности развития текущего бизнеса
|
В настоящий момент, когда Россия все еще находится в
ситуации кризиса универмаги дискаунт формата с узким ассортиментом продукции
по экономным ценам пользуются популярностью, особенно у потребителей с низким
уровнем дохода. В то же время, экономическая ситуация постепенно
оздоравливается, что ведет к росту благосостояния, доходов, снижению
безработицы и, как следствие, переориентировке все большего числа
потребителей на другие форматы ритейлеров - с большим ассортиментом
(супермаркеты, гипермаркеты среднего и премиум класса).
|
|
Диверсификация открывает новые возможности повышения
потребительской ценности товаров компании или упрочения ее конкурентного
положения
|
Основной выгодой диверсификации в другой(ие) формат(ы)
ритейла будет распределение по разным направлениям деятельности и тем самым
\снижение инвестиционных рисков, образно выражаясь, таким образом компания
уже не держит «все яйца в одной корзине». Именно такой стратегии
диверсификации придерживается основной конкурент «Копейки» X5 Retail.
|
|
Можно перенести имеющиеся компетенции и возможности в
другие отрасли
|
За десятилетний срок работы в ритейле FMCG в компании были сформированы
необходимые для успешной работы в этой сфере компетенции, связи, приемы,
технологии, которые помогут быстрее и успешнее выйти в новый формат ритейла.
|
|
Диверсификация в смежные отрасли позволяет сократить
издержки производства
|
Наличие стратегического соответствия в цепочке поставок
(общие складские площади и др.), маркетинге и технологиях (обмен опытом,
совместное использование технологий, экономия затрат на НИОКР), закупках
(скидки при заказе больших партий товара у одних поставщиков и др.) создаст
условие для существенной экономии.
|
|
У компании есть финансовые и организационные ресурсы для
диверсификации
|
Компания не располагает «лишними» средствами. Осуществление
диверсификации возможно только с привлечением заемных средств.
|
Таблица 11. Выбор направления диверсификации
|
Критерий
|
Магазин «у дома»
|
Супермаркет
|
Гипермаркет
|
Cash&carry
|
|
Критерий привлекательности отрасли
|
При грамотном расположении магазины этого формата способны
приносить приемлемую прибыль. Ассортимент таких магазинов всегда востребован.
Затраты на аренду меньше, чем у остальных рассматриваемых форматов.
|
Данный формат торговли имеет наибольшую маржу (20-25%) по
сравнению с другими форматами торговли.
|
Этот формат является на данный момент наиболее активно
развивающимся. По данным исследовательских агентств с начала 2010 г. их
продажи увеличились на 20-30%. Отношение операционных издержек к доходам при
управлении малоформатным магазином существенно превышают это соотношение у
крупного гипермаркета.
|
Политика низких цен и постоянное наличие оптовых и
мелкооптовых партий товаров позволяет поддерживать высокий товарооборот во
всех категориях продукции. Больше ориентирован на мелкооптовые закупки
товаров для малого бизнеса.
|
|
Критерий затрат на вхождение в отрасль
|
Наименьшие затраты на вхождение
|
Средние затраты на вхождение
|
Высокие затраты на вхождение
|
Высокие затраты на вхождение
|
|
Критерий дополнительных преимуществ
|
Наиболее близкий формат торговли (ограниченный ассортимент,
совпадение поставщиков, близость к дому, небольшая торговая площадь)
обуславливает наиболее широкие возможности для обмена опытом, технологиями,
объединения звеньев цепочки ценности для снижения издержек. Все это создает
наибольшую вероятность превратить элементы стратегического соответствия в
дополнительное конкурентное преимущество.
|
Довольно близкий формат торговли (совпадение поставщиков,
возможно совпадение размера торговых площадей) предоставляет приемлемые
возможности обмена опытом, знаниями, навыками, технологиями, объединения
звеньев цепочки ценности для снижения издержек.
|
Наименее приближенный из рассматриваемых форматов розничной
торговли. Есть некоторые совпадения звеньев цепочки ценности, но их меньше,
чем у магазина «у дома» и супермаркета.
|
Наименее приближенный из рассматриваемых форматов розничной
торговли. Есть некоторые совпадения звеньев цепочки ценности, но их меньше,
чем у магазина «у дома» и супермаркета.
|
Таблица 12. Анализ альтернатив вхождения в новую
отрасль
|
Критерий
|
Приобретение
|
Создание нового предприятия
|
Совместное предприятие
|
|
Соответствие внутренним условиям бизнеса
|
Подразумевает привлечение значительной суммы для покупки,
которую для компании почти не возможно на данный момент получить.
|
Соответствует, так как отрасль близка, у компании уже есть
большинство необходимых навыков и опыта для успешной конкуренции в данной
отрасли, времени на «раскрутку» нового предприятия достаточно. Также будущая
концепция торговой сети такова, что не имеет аналогов на российском рынке,
следовательно, целесообразнее всего создавать сеть «с нуля». Так как начать планируется
с нескольких магазинов, создание «с нуля» обойдется дешевле.
|
Не соответствует, так как нет необходимости в партнерстве:
достижение поставленных целей силами одной компании экономически вполне
эффективно; для выполнения поставленных задач в новой отрасли не требуются
такие компетенции и ноу-хау, которыми не располагает ни одна компания в
отдельности.
|
|
Соответствие внешним условиям бизнеса
|
Не соответствует, так как на рынке нет сетей, пригодных для
покупки. В то же время возможно приобретение на начальном этапе нескольких
отдельных магазинов какой-либо сети формата «у дома» или супермаркет.
|
Маловероятно, что действующие в отрасли игроки предпримут
эффективные конкурентные действия в ответ на попытки новичка изменить
ситуацию на рынке.
|
Нет противоречия.
|
|
Величина финансовых затрат
|
Существенные. Маловероятно, что будут доступны компании.
|
В зависимости от масштабов новой сети. В данном случае
планируется начать создание с нескольких магазинов в Москве, что не потребует
слишком больших затрат.
|
Меньше, чем при покупке или создании нового предприятия.
|
|
Величина временных затрат
|
Наименьшие из рассматриваемых вариантов, так как такая
форма вхождения в отрасль позволяет легко преодолеть такие входные барьеры,
как наличие соответствующих технологий и налаженных отношений с поставщиками,
высокий уровень производительности и издержки на уровне лидеров отрасли,
значительные первоначальные расходы в рекламу и продвижение для обозначения
своего присутствия на рынке и достижения узнаваемости торговой марки.
|
Потребует значительных временных затрат по сравнению с
покупкой готового бизнеса.
|
Меньше, чем при создании «с нуля» или покупке.
|
|
Риски
|
Долгая окупаемость затрат на приобретение Отсутствие
подходящей для покупки компании
|
Высокие входные барьеры Значительные затраты для завоевания
конкурентной позиции в отрасли
|
Разноглася с партнером - возникновение конфликтных ситуаций
|
|
Соответствие целям
|
Не соответствует реализации предполагаемой концепции
|
Соответствует реализации концепции
|
Не соответствует реализации предполагаемой концепции
|