Совершенствование системы стимулирования и оплаты труда персонала на предприятии ООО 'Власта'
Содержание
Введение
. Организационно-экономическая характеристика ООО
"Власта"
.1 Общая характеристика организации
.2 Анализ внешней среды компании
.3 Основные финансово-экономические показатели деятельности
организации
.4 Организационная структура управления предприятием
. Анализ трудовых показателей работы предприятия
.1 Обеспеченность, состав и движение персонала на предприятии
.2 Анализ использования фонда рабочего времени
.3 Анализ формирования и использования средств фонда оплаты
труда и выплат социального характера
.4 Анализ методов стимулирования персонала
. Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования и
оплаты труда персонала
.1 Предложения по совершенствованию системы оплаты труда
.2 Совершенствование системы стимулирования персонала
.3 Расчет затрат на реализацию предлагаемых мероприятий
.4 Оценка социально-экономической эффективности от реализации
предлагаемых мероприятий
Заключение
Список использованных источников
Приложение
Введение
Оплата труда является одним из основных факторов социально-экономической
жизни государства, общества, человека.
В системе общественных отношений вопрос пересмотра системы заработной
платы встает на каждом их этапе. Это происходит для решения ряда задач, таких
как усиление воздействия на работника заработной платы, как стимула к
выполнению должностных обязанностей, более жесткие требования к
квалификационному уровню исполняющего их лица и получаемых результатов в ходе
работы, а так же различный уровень оплаты труда, который варьируется в
зависимости от вышеперечисленных факторов (дифференциация заработной платы).
Чем выше уровень оплаты труда в обществе, тем более благоприятное влияние
оно может оказывать на экономическую ситуацию в целом. Благодаря этому,
возможно повышение спроса на различные группы товаров и услуг. Кроме того,
более высокий уровень заработной платы оказывает стимулирующее воздействие на
работников, занимающих руководящие посты, что приводит к использованию рабочей
силы более рационально и усердно, а так же сподвигает к модернизации производства.
Данная тема актуальна для исследования, потому что в каждом государстве
от уровня заработной платы зависит уровень жизни его жителей. Значительное
большинство населения получает свой основной доход именно от заработной платы.
Следовательно, вопросы оплаты труда являются одними из самых актуальных не
только для наемных работников, но и для их работодателей.
Для данного исследования взят объект ООО "Власта". Предмет
исследования - процессы мотивации и оплаты труда.
Цель исследования - обосновать рекомендации по усовершенствованию систем
оплаты труда обслуживающего персонала и мотиваций в ООО "Власта".
В ходе выполнения исследования были выполнены следующие задачи:
. Проанализирована внешняя среда ООО "Власта".
. Дана оценка важнейшим финансово-экономическим показателям деятельности
ООО "Власта".
. Изучена организационная структура ООО "Власта".
. Проанализированы трудовые показатели работы организации.
. Выявлены методы стимулирования персонала.
. Разработан ряд мероприятий по усовершенствованию систем мотиваций и
оплаты труда наемных работников.
При исследовании аспектов оплаты труда организации использовались такие
методы:
анализирование действующей базы по обозреваемой совокупности проблем
(метод научного анализа);
обобщение и синтез точек зрения, представленных в базе (метод научного
синтеза и обобщения).
моделирование, основанное на полученных данных видения автора в раскрытии
рассматриваемой проблематики (метод моделирования).
Исследование базировалось на группе из четырех источников. В первую группу
входят авторские издания по исследуемой проблематике. Во вторую входит учебная
литература, энциклопедии и комментарии к законодательству. Третья состоит из
научных статей в журналах исследуемой совокупности проблем. К последней группе
относятся специализированные ресурсы Интернет.
В теоретическую и методологическую основу исследования легли акты
законодательства, постановления правительства, ведомственные материалы, научные
труды ведущих отечественных и зарубежных экономистов по интересующей
совокупности проблем.
В исследовании использовались материалы экономической литературы,
периодических изданий.
Практическая значимость данной работы заключается в том, что
разработанные в ходе исследования мероприятия по стимулированию оплаты труда
персонала, в дальнейшем, будут применяться на других, схожих предприятиях.
Источниками информации при проведении исследования явились материалы ООО
"Власта": первичные документы, бухгалтерская отчетность по заработной
плате, положения оплате труда, приказы по заработной плате и др.
Данная работа включает в себя введение, три главы, заключение и список
источников используемых для исследования.
1.
Организационно-экономическая характеристика ООО "Власта"
.1 Общая
характеристика организации
Организация "Власта" с 1993 года приобрела известность у
клиентов российского рынка. Компания начала организацию своей деятельности на
пустом месте как рекламное агентство. Со временем это организация превратилась
в издательско-рекламную фирму, которая специализировалась на выполнении полиграфических
заказов. С 2003 года она преобразовалась в типографию полного цикла
полиграфических услуг работающая в городе Тула.
На данный момент эта организация ведет свою деятельность в режиме
on-line-типографии, а так же предлагает свои услуги как издательство,
снабжающее российский рынок собственной продукцией.
Перечень выпускаемой продукции ООО "Власта": листовки,
блокноты, плакаты, книги, календари, бумажные пакеты, упаковка и т.п.
Оборудование типографии Власта "диктует" тиражи, при которых
организация является конкурентоспособной. Так ООО "Власта" является
типографией средних тиражей (листовки и плакаты тиражами до 50 000 экземпляров;
блокноты тиражами до 10 000 экземпляров, книги тиражами до 3 000 экземпляров,
календари тиражами до 5 000 экземпляров, пакеты тиражами до 1 000 экземпляров,
упаковка тиражами до 50 000 экземпляров).
Предназначение типографии Власта - изготовлять продукцию, которая
отвечала бы стандартам качества и была эффективной для бизнеса клиентов.
Главной целью бизнеса является получение прибыли за счет производства и
реализации конкурентоспособной продукции. А именно:
удовлетворить потребности рынка в полиграфической продукции;
создать новые источники получения прибыли за счет диверсификации
предприятия;
обеспечить оптимальной загрузкой производственные мощности.
В 2003 году типография внедрила электронную систему расчетов
полиграфических заказов - программа калькуляции ЛИМ, в основу которой легли
около пятисот технологических операций, что были описаны и номинированы в
единой информационной среде. Также в этом году типография на правах
издательства стала выпускать календари для оптовых продаж.
В 2006 году ООО "Власта" представила рынку коллекцию более чем
из 150 видов блокнотов носящих рекламных характер и записных книжек. Эта
коллекция блокнотов считается одной из самых больших в России.
В 2007 году при помощи покупки нового здания компании удалось расширить
свои производственные и складские площади до 2 000 м².
В 2009 году при типографии открылся магазин "Идейный", в
котором продаются товары для творчества в модном сейчас хоббийном направлении
Декупаж, скрапбукинг; проводятся мастер-классы по обучению этим направлениям.
В 2013 году был осуществлен переезд парка оборудования в новое
производственное знание с площадью 300 м². Данный переезд позволил сократить
количество арендуемых площадей складских помещений и перенести все в одно
место. Таким образом производство и все склады на сегодняшний день находятся
под одной крышей.
Штат организации представлен менеджерами, дизайнерами, рабочими на
производстве, начальником отдела.
ООО "Власта" оснащено самым современным и новым полиграфическим
оборудованием. Все машины обладают необходимыми опциями для качественной
печати.
Предприятие имеет три офсетных пресса трех форматов от мирового лидера -
компании "Гейдельберг", мощные, высокоточные резательные машины,
оптимальная комплектация послепечатного, отделочного цеха и отдела допечатных
работ с фотовыводным устройством высшего класса.
Максимальный контроль производственного процесса за счет применения
инструментальных методов и внедрения новейших технологий печати и отделки
позволяет ООО "Власта" производить стабильно высококачественную
продукцию.
Реклама ООО "Власта" включает следующие направления:
. Организация выставок.
. Телевизионная реклама.
. Использование доступных и популярных газет города.
. Реклама на собственном транспорте, который используется для перевозки.
К организации выставок относится:
участие в 3-4-х ежегодных российских выставках, проводимых в г. Москва;
участие в региональных выставках, симпозиумах, семинарах;
размещение рекламы в журналах и справочниках;
постоянная работа с фирмами, в т.ч. учет заявок, поступления денег,
отгрузки продукции.
В дальнейшем планируется совершенствование выставок в следующих
направлениях:
тематических поездок в различные регионы страны;
создание дилерской сети,
К телевизионной рекламе относятся:
объявление "бегущей строкой" в утренних передачах.
"Бегущую строку" показывают 18 раз в сутки. Объявление дается на одну
неделю разово в период, состоящий из двух месяцев;
слайд-фильм - рассказывается о предприятии, используются фотографии.
Реклама идет две недели - один раз в полгода.
При организации рекламы в газетах и журналах, чтобы привлечь внимание
оптовых предприятий, выбираются региональные оптовые издания. Как правило, это
рекламный модуль размером 200-300 см², наполненный подробной информацией о
предлагаемой продукции с указанными ценами наиболее интересных позиций. Тон
этих публикаций носит рациональный характер.
В специализированных газетах и журналах городов размещается информация о
товарах и услугах фирмы, о том, что и как там будет продаваться, перечень
мероприятий, которые будут там проводиться. Там же размещаются талоны-скидки
(от 3 до 5%), на покупку различных услуг. Объявление выходит три раза в неделю.
Объявление дается в течение месяца - один раз в полгода.
Для привлечения клиентов также используется издание "Товарный
рынок", "Пульс Цен" с циклом тематических статей - какие цели и
задачи стоят перед организацией, и как она собирается заботиться о своих
клиентах, какие льготы будут предложены, какие условия (с указанием телефона
для справок).
В журналах и газетах ООО "Власта" размещает для оптовых
покупателей перечень скидок, который выглядит так:
при покупке товара и услуг от 10000 рублей - 1 %:
от 10001 до 100000 рублей - 5 %;
от 100001 до 1000000 - 10 %;
от 1000001 рублей и выше - 15 %.
Для предприятия проведен SPACE
- анализ, который позволил определить положение предприятие и его дальнейшие
действия.
Методика основывается на анализе положения фирмы и условий её
функционирования по четырём координатам, дающая характеристику
непосредственному и макроокружению фирмы, а также характеризующая её потенциал
изнутри: на сколько отрасль привлекательна, уровень стабильности экономической
среды, преимущества компании над конкурентами, а так же её финансовое
положение. Проведение оценки, как правило, проводится по 6-8 наиболее главным
для компании параметрам по каждой из координат методом экспертных оценок.
Данные рассмотрены в таблице 1.1.
Результаты данной таблицы обобщены и внесены в таблицу 1.2 для
последующего построения графика.
Таблица 1.1 - Значение факторов, определяющих преимущества над
конкурентами, финансовое положение ООО "Власта", привлекательность
отрасти и стабильность среды
|
Факторы, определяющие
конкурентные преимущества фирмы
|
Шкала бальных оценок
|
|
1
|
2
|
|
Доля рынка
|
малая
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
большая
|
|
Легкость вхождения в
отрасль
|
легко
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
сложно
|
|
Качество продукции
|
плохое
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
превосходное
|
|
Стадия жизненного цикла
продукта
|
поздняя
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
ранняя
|
|
Цикл замены продукта
|
переменный
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Фиксированный
|
|
Приверженность потребителей
|
низкая
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
высокая
|
|
Использование
производственных мощностей у конкурентов
|
минимальное
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
максимальное
|
|
Технологическое ноу-хау
|
малое
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
большое
|
|
Степень вертикальной
интеграции
|
низкая
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
высокая
|
|
Ось КП: Среднее значение
факторов - 6= 36/8=4,5 (1,5 - 6= - 4,5)
|
|
Факторы финансового
положения фирмы
|
|
|
Отдача на вложенный капитал
|
низкая
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
высокая
|
|
Финансовый рычаг
|
Несбалансир.
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Сбалансир.
|
|
Ликвидность
|
Несбалансир.
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Сбалансир
|
|
Степень удовлетворения
потребностей в капитале
|
низкая
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
высокая
|
|
Поток платежей в пользу
организации
|
слабый
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
сильный
|
|
Простота выхода с рынка
|
трудно
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
легко
|
|
Рискованность бизнеса
|
высокая
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
низкая
|
|
Оборачиваемость запасов
|
медленная
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
быстрая
|
|
Ось ФП: Среднее значение
факторов = 35/8= 4,375
|
|
Факторы, определяющие
привлекательность отрасли
|
Шкала бальных оценок
|
|
Потенциал роста
|
низкий
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
высокий
|
|
Потенциальный доход
|
низкий
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
высокий
|
|
Финансовая стабильность
|
низкая
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
высокая
|
|
Технологическое ноу-хау
|
простое
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
сложное
|
|
Использование ресурсов
|
Неэффективн.
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
эффективное
|
|
Капиталоемкость
|
высокая
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
низкая
|
|
Производительность,
использование мощностей
|
малая
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
большая
|
|
Ось ПО: среднее значение
факторов = 31/8=3,875
|
|
Факторы, определяющие
стабильность среды:
|
Шкала бальных оценок
|
|
Технологические изменения
|
много
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Темпы инфляции
|
высокие
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
низкие
|
|
Вариации спроса
|
большая
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
малая
|
|
Разброс цен конкурирующих
продуктов
|
большой
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
малый
|
|
Барьеры для вхождения на
рынок
|
мало
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
много
|
|
Давление конкурентов
|
сильное
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
малое
|
|
Эластичность спроса
|
эластичный
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
неэластичный
|
|
Ось СС: Среднее значение
факторов - 6=21/7= 3 (3-6=-3)
|
Таблица 1.2 - Значение параметров, определяющих стратегическую позицию ООО
"Власта"
|
Параметры, определяющие
стратегическую позицию фирмы
|
Шкала бальных оценок
|
|
Конкурентные преимущества
|
Малые
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
значительные
|
|
Финансовое положение
|
плохое
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
хорошее
|
|
Привлекательность отрасли
|
низкая
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
высокая
|
|
Стабильность экономической
среды
|
низкая
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Высокая
|
На основе этих данных построена систему координат и на ней график.
Рисунок 1.1 - Стратегическая позиция ООО "Власта"
Результаты анализа показали, что для предприятия характерна конкурентная
стратегия.
1.2 Анализ
внешней среды компании
Анализ рынка показал, что современные типографии можно условно разделить
на две основные категории - типографии, которые листовую печать и типографии,
которые выполняют полный цикл работ по изготовлению конечного продукта.
Конечным продуктом считаются книги, журналы, каталоги, брошюры и т.д.
Типографии, работающие в городе Тула, которые можно отнести к первой
категории составляют подавляющее большинство из всех там работающих. Это
связано с тем, что для обеспечения начала работы печати необходимо лишь
некоторое "предпечатное" оборудование и сами печатные машины. В то
время как для выполнения работ полного цикла производства необходимо помимо
вышеуказанного еще и большое количество дополнительного оборудования, которое
является весьма дорогостоящим. Более того, процессы, выполняемые при
изготовлении, к примеру, тиража книги, достаточно сложные и не у каждой
типографии присутствует необходимое количество персонала необходимой
квалификации для выполнения большого операционного цикла. Основной фактор,
который заставляет большинство типографий отказываться от печати книг это
затратный по времени ряд операций входящий в полный цикл производства этого
продукта. Естественно, что отпечатка и передача заказчику листовой продукции
занимает на много меньше времени и является менее рискованной и затратной.
Потому что после проведения каждого дополнительного этапа работы над
выпускаемым изделием увеличивается риск брака, что в конечном итоге
отображается на себестоимости продукции.
Ведущими типографскими производствами, без сомнения являются типографии,
выполняющие полный цикл офсетной печати. Кроме непосредственной печати здесь
производятся все виды работ по подготовке обложек и переплетов для брошюр и
книг и другие отделочные работы. Такие типографии могут создавать практически
любые тиражи книжной продукции, фотоальбомов, подарочных изданий в твердом или
интегральном переплете.
Офсетные типографии имеют недостаток, обуславливающий ограничения
минимальным тиражом. Это ограничение существует из-за самой технологии машин
офсетной печати. Кроме того, существующие довольно большие сроки производства,
которые возникают как следствие большего количества технологических этапов при
производстве книжной продукции в твердом переплете.
Неоспоримыми достоинствами таких типографий является печать высокого
качества, достигаемая с помощью машин высокого класса (Heidelberg, KBA, Roland)
и их надежность. Так как крупные типографии, как правило, используют большое
количество машин, способные заменить одну из них при выходе ее из строя и тем
самым обуславливают высокий показатель надежности.
По ценовым критериям типографии расположись в таком промежутке:
большинство - средние цены: 9-10 тыс. руб.,
10% типографий с ценами ниже среднего: 7-9 тыс. руб. и
15 % - с ценами завышенными от 12 тыс. руб. и выше.
Более 60% типографий вообще не указывают свои расценки на сайте, что
вызывает вопрос и недоверие. Их клиенты имеют шанс переплатить больше и
получить не лучшее качество продукции.
На рынке печатной продукции Тулы присутствует два сегмента типографий:
государственные типографии;
частные типографии, на них приходится большая доля рынка, выше 90%;
Услуги, предоставляемые типографиями:
печать книг разнообразных форматов от 60х 90/32 до 70х 100/8.
многокрасочная офсетная и флексографическая печать;
дизайн;
цветоделение, вывод пленок, печать пробных оттисков
изготовление клише для тиснения;
высечка любой конфигурации;
тиснение фольгой;
конгрев;
различные виды лакировки;
складские услуги;
сервисное обслуживание.
В ходе анализирования типографий были выявлены такие классы: элитные,
среднего размера, специализированные и небольших размеров.
Клиентами элитных типографий являются, как правило, крупные организации.
Поэтому, заказы небольших тиражей они принимают неохотно. В большинстве случаев
при типографиях имеются внутренние и внештатные дизайнеры. Обсуждение величины
стоимости разработки дизайна часто происходит так: если заказ от 1000 листов
формата А 3 и выше, то какая-то часть или полная стоимость работы может быть
компенсирована за счет стоимости размещенного заказа. Клиентам, размещаемым
достаточно крупный заказ в этой типографии, стоимость работы дизайнера может
обойтись 1/3 от реальной стоимости работы или быть предоставленной бесплатно в
принципе. Такие клиенты находятся типографиями с помощью личных связей.
Типографии имеют отделы менеджеров, которые производят поиск клиентов.
Типографии среднего размера. Приблизительно 20% таких типографий
осуществляют дизайн только в случае заказа размещаемого у них. Другие 80% могут
предоставить разработку дизайна без размещаемого у них заказа. Если размещается
заказ, работы по дизайну могут быть предоставлены со значительными скидками или
безвозмездно. Такие типографии устанавливают средний ценовой уровень по
выполнению дизайнерских работ. Обычно, при них работают штатные дизайнеры.
В распоряжении специализированных типографий могут иметься
специализированные машины для изготовления отдельных видов продуктов рекламы,
таких как печать на футболках, печать клеящихся этикеток или печать на пленке.
В распоряжении небольших типографий обычно имеются набор машин, в который
входят машина для офсетной печати, ксерокс и ризограф. Они устанавливают низкую
ценовую политику. Как правило, при них не присутствует дизайнера, занимающегося
исключительно дизайном. Если с клиентом заходит речь о дизайне, они могут
предложить внести некоторые изменения в имеющихся у них шаблонах уже
произведенной рекламной продукции, для получения нового "дизайна". Но
обычно в таких типографиях производится только допечатная подготовка.
Рекламные агентства можно классифицировать на следующие виды: специализированные
(узкопрофильные), полного цикла, сетевые рекламные агентства.
Специализированные - это агентства, которые специализируются на одном из
видов размещения рекламы, таких как модульная реклама в СМИ, реклама в
справочниках, на радио, на ТВ или наружная реклама.
Рекламные агентства полного цикла делают практически все, что относится к
рекламе, в том числе это разработка фирменного стиля, логотипов и т.д.
Наибольший спрос из полиграфической продукции имеет разработка брошюр,
листовок, буклетов. Преимуществом перед конкурентами таких агентств является
то, что любая организация, которая становится их клиентом по одному из видов
рекламной продукции, при решении об изготовлении другого вида рекламной
продукции обычно повторного обращается к ним же.
Сетевые рекламные агентства. Это около 10-15 крупнейших агентств,
участвующих в тендерах по составлению рекламных кампаний, в большей степени для
западных фирм, которые заинтересованы в российском рынке.
Дизайн-студии мы классифицируем так:
известные дизайн-студии;
дизайн-студии среднего размера;
дизайн-студии индивидуальных предпринимателей.
Известные дизайн-студии. Обычно, проекты и работы выполненные ими широко
известны аудитории. Эти студии непрерывно ведут несколько крупных проектов -
готовят рекламные кампании для крупных организаций, ведут освещение их
деятельности в СМИ. Каждая дизайн-студия имеет свой собственный стиль, в
котором обычно и выполняется большинство работ. Этот стиль может быть стилем
шрифтов или изображений. Новые клиенты, обычно, приходят по рекомендациям,
полученным от постоянных клиентов и по личным связям. Время от времени они
размещают модульную рекламу в отраслевые журналы.
Дизайн-студии среднего размера. Их ценовая политика значительно ниже. В
основном они работают в направлении фирменного стиля и web-дизайна.
Некоторые лица, ведущие предпринимательскую деятельность, занимаются
разработкой дизайна и могут работать как внештатные специалисты при
издательствах, рекламных агентствах. Чаще всего они занимаются выполнением
разовых заказов по компьютерной графике. Кроме того могут заниматься
изготовлением макетов и версткой книг, брошюр, товарными знаками и т.д.
Изучение рыночной среды можно начать с анализа деловой среды,
представленной в таблице 1.3.
Таблица 1.3 - Анализ деловой среды ООО "Власта"
|
Элементы деловой среды
|
В чем проявляется влияние?
|
Насколько сильно влияние
(сильное; умеренное; незначительное; не оказывает влияния)?
|
В чем проявляется влияние
вашей организации?
|
Насколько оно сильно?
|
В чью пользу складывается
баланс сил?
|
|
Потребители
|
Влияют на объем реализации
|
Сильное
|
Формирует предложение на
продукцию, предлагает различную продукцию
|
Умеренное
|
В пользу потребителей
|
|
Поставщики
|
От них зависит качество
произведенной продукции, стоимость закупаемых материалов и комплектующих
|
Умеренное
|
От организации зависит
выбор поставщика и количество покупаемого у них сырья
|
Умеренное
|
В пользу предприятия
|
|
Конкуренты
|
Влияют на ценообразование в
отрасли
|
Умеренное
|
Определяет цену на рынке
продаж
|
Сильное
|
В пользу конкурентов
|
|
Государственные и муниципальные
организации - налоговые органы
|
Определяют налоги и
контролируют работу предприятия и соблюдение стандартов
|
Умеренное
|
Уплата налогов
|
Незначительное
|
В пользу государственных
организаций
|
Как и все производства, типография постоянно нуждается в расходных
материалах, таких как бумага, краска, скобы, пружина для блокнотов и
календарей, ригели, пакетики, клеи, фольга, ламинат, фурнитура, спирты и
составы для печатных машин и другого оборудования, смазки, и т.д. и т.п.
Среди поставщиков можно выделить как постоянных (концерн
"Берег", "Дубль-В", "Регент", "Мировая
бумага" - основные поставщики бумаги; "Протос и Ко" и другие -
поставщики фурнитуры, и т.д.,, так и "вспомогательных" поставщиков,
которые выручают, в тот момент, когда основные поставщики не могут предоставить
требуемые в данный момент типографии расходные материалы. Естественно,
отношения со всеми организациями индивидуальны касаемо оплаты, доставки и
прочих условий.
Рассматривая конкурентов, следует отметить, что в городе Тула довольно много
типографий: Борус, Власта, Всрок, Новая Астея, ШАР, Тульская типография и масса
мелких цифровых салонов.
При рассмотрении полиграфического рынка города из всех тульских
типографий конкуренцию Власте может создать типография Борус и Всрок.
Борус - охватывает весь спектр полиграфических услуг от цифровой печати
до формата А 1 и может осущесвлять массу послепечатных процессов. Типография
Всрок (изначально только цифровая) недавно приобрела офсетное оборудовании и
начинает работать с более крупными тиражами, но пока имеет маленький перечень
послепечатного оборудования.
Остальные типографии либо специализируются на одной отрасли производства,
либо относятся к числу мелких цифровых производств. Так типография ШАР в
основном занимается изготовлением различной упаковки большими тиражами,
Тульская типография занимается выпуском больших тиражей книг.
Власта позиционирует себя "бутиковая", нестандартная
типография. Основной упор Власты - это идея, искусство, ручные работы,
сложность выпускаемой продукции (книги с французским корешком, сложное ручной
переплет, микроконгревное тиснение фольгой и т.д.).
Про покупателей можно отметить, что на данный момент они не готовы
затрачивать большое количество средств, несмотря на хорошее качество выполнения
заказа ООО "Власта".
Существует большое количество факторов влияющих на регулярность
потребления полиграфической продукции (частота заказов в год). Интенсивность
потребления имеет незначительную связь с сезонностью (таблица 1.4).
Таблица 1.4 - Условия регулярности потребления полиграфической продукции
ООО "Власта"
|
Фактор, влияющий на
интенсивность
|
Доля опрошенных
|
|
По мере расходования
полиграфической продукции
|
35%
|
|
В зависимости от колебаний
в отраслевой сфере, объемов производства, расширения организации
|
35%
|
|
В зависимости от проведения
рекламных мероприятий
|
11%
|
|
Расходы на рекламу заранее
запланированы
|
7%
|
|
Наличие денежных средств
|
7%
|
|
В зависимости от количества
праздников и юбилейных дат организации
|
6%
|
|
Распоряжения руководства
|
4%
|
|
Не зависит ни от каких
условий
|
1%
|
Исходя из таблицы видно, что чаще всего организации заказывают
полиграфическую продукцию, если она заканчивается, и в зависимости от объема
производства, то есть если позволяют расходы.
Интенсивность организаций в потреблении полиграфической продукции ООО
"Власта" изображена на рисунке 1.2.
Рисунок 1.2 - Средняя интенсивность потребления полиграфической продукции
ООО "Власта"
Видим, что зачастую предприятия осуществляют заказы в ООО
"Власта" один или два раза в год, также неоднократно продукция
заказывается "довольно часто" - от 3 до 5 раз в год.
Рост интенсивности спроса наблюдается на визитные карточки - их более
трети предприятий размещают заказ минимально один раз в месяц. Больше половины
предприятий, которые заинтересованы в данной продукции, размещают заказы по ней
неоднократно в течении года. Зачастую - 3-5 раз в год - размещают заказ
фирменных бланков, как минимум 2-3 раза в год большая часть предприятий
размещают заказы на буклеты (листовки).
Затрачиваемые средства на полиграфию в каждом пятом предприятии,
являющейся потребителем продукции ООО "Власта" (18%), составляют не
более 1000 рублей в год (рис. 1.3).
Рисунок 1.3 - Уровень среднегодовых затрат организаций на полиграфическую
продукцию ООО "Власта"
% предприятий, потребители полиграфической продукции, осуществляют
затраты на полиграфию на уровне 1000-3000 рублей в год. Приблизительно столько
же предприятий (22%) тратят в год на полиграфическую продукцию ООО
"Власта" от 3000 до 10000 рублей. Затраты каждого седьмого
предприятия (14%) составляют от 10000 до 25000 рублей в год. Уровень 25000 -
100000 имеется по затратам у 15% предприятий. Более 100000 рублей в год тратят
8% предприятий. Основное число потребителей полиграфической продукции
сосредоточено в группе организаций, образованных 5-10 лет назад. Кроме того,
существенная часть компаний в выборочной совокупности (23%) организовалась
10-15 лет назад. Доля "молодых" предприятий мала и составляет всего
10%.
Большинство предприятий потребителей полиграфической продукции ООО
"Власта" являются торговыми по роду своей деятельности (43%). К
промышленной сфере относится каждое седьмое предприятие (14%). 13% предприятий
это образовательная сфера (культура, НИОКР). Самая малая по своему количеству
группа - средства массовой информации (СМИ). Данные сведены в таблицу 1.5.
Таблица 1.5 - Отраслевая специфика организаций - потребителей
полиграфической продукции ООО "Власта"
|
Отрасль
|
Удельный вес
|
|
Торговля
|
43%
|
|
Производство,
промышленность, строительство
|
14%
|
|
Образование, НИОКР,
культура
|
13%
|
|
Услуги бытовые, финансовые,
медицинские, консультационные, страхование, реклама и т.д.
|
11%
|
|
Государственные и
муниципальные учреждения
|
10%
|
|
Туризм, отдых, развлечения,
спорт
|
7%
|
|
Средства массовой
информации
|
2%
|
Для каждой организации предлагаемой полиграфические продукты главнейшим
для коммерческого успеха является сегмент лояльных, постоянных и крупных
клиентов. Обычный заказчик полиграфической продукции ООО "Власта" -
это Общество с Ограниченной Ответственностью с объемом заказа 120000 рублей в
год, которые предпочитают производить оплату по безналичному расчету.
Заказываемый чаще всего продукт - визитки и буклеты (листовки).
Необходимо оценить силу воздействия каждого фактора-события на стратегию
организации по 5-балльной шкале: "пять" - максимальное влияние,
серьезная угроза; "единица" - отсутствие опасности и влияния.
Оценка производилась по пятибалльной шкале, взвешенная оценка -
произведение веса на оценку. Вес каждого фактора оценивался так, чтобы в сумме
возможностей и угроз получалась единица.
Анализ внешней среды представлен в таблице 1.6.
Таблица 1.6 - Результаты анализа внешних стратегических факторов ООО
"Власта"
|
Внешние стратегические
факторы
|
Вес
|
Оценка
|
Взвешенная оценка
|
|
Возможности Наличие инновационных
способностей и возможности их реализации Рост репутации у покупателей
Использование новых технологий Повышение научно-технического потенциала
предприятия Рост активности производственной деятельности, связанной с
инновациями
|
0,1 0,2 0,05 0,05 0,15
|
4 5 3 2 2
|
0,4 1 0,15 0,1 0,3
|
|
Угрозы Ухудшение
конкурентной позиции Устаревание оборудования; Сложности с внутренними
производственными проблемами Неспособность финансировать необходимые
изменения в стратегии Новые технологии Снижение активности потребителей
|
0,1 0,1 0,05 0,05 0,05 0,1
|
4 2 3 3 3 2
|
0,4 0,2 0,15 0,15 0,15 0,2
|
|
Суммарная оценка
|
1,0
|
|
3,2
|
В рассматриваемом примере оценка 3,2 демонстрирует, что реакция
организации на стратегические факторы внешней среды находится на среднем
уровне.
Также, был проведен PEST+M-анализ, результаты которого представлены в
таблице 1.76 ("+" обозначает положительное влияние, "++" -
значительное влияние, "+++" сильное положительное влияние,
"-" - то же самое, но влияние отрицательное.
Таблица 1.7 - PEST+M-анализ ООО "Власта"
|
Элемент среды
|
Факторы
|
Оценка фактора
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Внешняя среда
|
|
Политика
|
Угрозы со стороны
контролирующих органов и администрации
|
-
|
|
Государственная поддержка
инновационной деятельности в Российской Федерации
|
++
|
|
Региональная программа
поддержки инновационных предприятий
|
++
|
|
Экономика
|
Рост цен на материалы для
производства
|
- -
|
|
Большое количество
лицензионных видов деятельности
|
-
|
|
Выгодное географическое
положение
|
+
|
|
Социальная сфера
|
Отсутствие
квалифицированных специалистов
|
-
|
|
Низкая платежеспособность
предприятий и населения
|
- -
|
|
Технология
|
Избыток производственных
мощностей на рынке полиграфических услуг
|
- -
|
|
Возможность ввоза
европейского или китайского оборудования для производства полиграфической
продукции
|
++
|
|
Рыночное окружение
|
Возможность развития рынка
полиграфии
|
+ +
|
|
Возрастающая конкуренция
|
--
|
Из таблицы видно, что положительно оценены такие факторы, как выгодное
географическое положение, наличие перспектив развития бизнеса и возможность
расширения продукции и услуг. Среди отрицательных факторов выделены рост цен на
материалы, низкая платежеспособность, высокие затраты на создание передового
технологического уровня и возрастающая конкуренция.
1.3
Основные финансово-экономические показатели деятельности организации
Анализирование динамики и структуры статей баланса ООО "Власта"
проведено в таблице 1.8.
Данные таблицы 1.8 показывают, что валюта баланса в 2012 году увеличилась
на 1036 тыс. рублей против 2011 года, а в 2013 году еще на 1960 тысяч рублей,
составив к концу года 117,31 %.
Таблица 1.8 - Динамика состава и структуры баланса ООО "Власта"
|
Раздел баланса
|
2011 год, тыс. руб.
|
2012 год, тыс. руб.
|
2013 год, тыс. руб.
|
Изменение, тыс. руб.
|
Темп роста, %
|
|
|
|
|
2012 года к 2011
|
2013 года к 2012
|
2012 к 2011
|
2013 к 2012
|
|
Раздел I
Внеоборотные активы
|
3561
|
4827
|
5563
|
1266
|
736
|
135,55
|
115,25
|
|
То же, % к итогу
|
34,62
|
42,63
|
41,88
|
8,01
|
-0,75
|
123,14
|
98,24
|
|
Раздел II
Оборотные активы
|
6726
|
6496
|
7720
|
-230
|
1224
|
96,58
|
118,84
|
|
То же, % к итогу
|
65,38
|
57,37
|
58,12
|
-8,01
|
0,75
|
87,75
|
101,31
|
|
Валюта баланса
|
10287
|
11323
|
13283
|
1036
|
1960
|
110,07
|
117,31
|
100
|
100
|
100
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Раздел III.
Капитал и резервы
|
1369
|
1220
|
2360
|
-149
|
1132
|
89,11
|
193,44
|
|
То же, % к итогу
|
13,31
|
10,78
|
17,77
|
-2,53
|
6,99
|
80,99
|
164,84
|
|
Раздел IV
Долгосрочные обязательства
|
1857
|
2693
|
-
|
836
|
-2693
|
145,02
|
-
|
|
То же, % к итогу
|
18,05
|
23,78
|
-
|
5,73
|
-23,78
|
131,75
|
-
|
|
Раздел V
Краткосрочные обязательства
|
7061
|
7410
|
10923
|
349
|
3513
|
104,94
|
147,41
|
|
То же, % к итогу
|
68,64
|
65,44
|
82,23
|
-3,20
|
16,79
|
95,34
|
125,66
|
|
Валюта баланса
|
10287
|
11323
|
13283
|
1036
|
1960
|
110,07
|
117,31
|
К концу 2013 года внеоборотные активы в общей стоимости активов стали
занимать 41,88 %, то есть уменьшились по удельному весу по сравнению с 2012
годом на 0,75 пунктов, а по сумме на 736 тысяч рублей, а оборотные активы
соответственно увеличились на 1224 тысячи рублей, или 0,75 пункта. Увеличение
оборотных активов, несомненно, позитивно скажется на производственно-финансовой
деятельности и впоследствии - на финансовой устойчивости организации.
В 2012 году темп роста, как внеоборотных, так и оборотных активов
превышают темпы роста выручки, что является отрицательной тенденцией, потому
что этот фактор является причиной формирования дополнительных источников
финансирования. Источники формирования имущества также увеличились в 2013 году,
в том числе: за счет собственного капитала - на 1132 тысячи рублей, или на 6,99
пунктов, а за счет заемного капитала - на 820 тысяч рублей.
Можно отметить, что к концу 2013 года доля собственного капитала в общем
объеме источников покрытия составляла 17,77 %, а заемного капитала - 82,23 %.
Следовательно делаем вывод, что ООО "Власта" в пополнении своих
активов используется преимущественно заемные средства.
В 2013 году были произведены структурные изменения в составе заемных
источников финансирования. Были выплочены долгосрочные кредитные задолжености
на сумму 2693 тыс. руб. и взяты дополнительные краткосрочные кредиты и займы на
сумму 2677 тыс. руб., т.е. доля краткосрочных обязательств за счет данных
изменений увеличилась с 65,44 % до 82,23 %.
Закончив общую оценку динамики состава и структуры активов и пассивов
баланса нужно исследовать подробнее состав отдельных элементов имущества.
Расчеты произведены в таблице 1.9.
Таблица 1.9 - Динамика состава и структуры основного и оборотного
капиталов (активов) ООО "Власта"
|
Показатель актива баланса
|
Остатки по балансу, тыс.
руб.
|
Структура, %
|
|
2011 год
|
2012 год
|
2013 год
|
изменение
|
2011 год
|
2012 год
|
2013 год
|
изменение
|
|
|
|
|
2012 от 2011
|
2013от 2012
|
|
|
|
2012 к 2011
|
2013 к 2012
|
|
1. Внеоборотные активы -
всего
|
3561
|
4827
|
5563
|
1266
|
736
|
100,0
|
100,0
|
100,0
|
-
|
-
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1. Основные средства
|
1412
|
1555
|
1687
|
143
|
132
|
39,65
|
32,21
|
30,33
|
-7,44
|
-1,88
|
|
1.2. Незавершенное
строительство
|
2149
|
3272
|
3876
|
1123
|
604
|
61,35
|
67,79
|
69,67
|
7,44
|
+1,88
|
|
2. Оборотные активы - всего
|
6726
|
6496
|
7720
|
-230
|
1224
|
100,0
|
100,0
|
100,0
|
-
|
-
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.1. Запасы
|
3891
|
3977
|
4311
|
86
|
334
|
57,85
|
61,22
|
55,84
|
3,37
|
-5,38
|
|
2.2. Дебиторская
задолженность
|
948
|
1126
|
1779
|
178
|
653
|
14,09
|
17,33
|
23,04
|
3,24
|
+5,71
|
|
2.3. Денежные средства
|
1887
|
1393
|
1630
|
-494
|
237
|
28,06
|
21,45
|
21,11
|
-6,61
|
-0,33
|
На основании данных таблицы 1.9, в 2013 году в составе внеоборотных
активов наибольшую долю (69,67 %) занимает незавершенное строительство,
основные средства составляют 30,33 %. В оборотных активах большая часть это
запасы (55,84 %); на дебиторскую задолженность приходится 23,04 %, денежные
средства составляют 21,11 %.
Необходимо выделить, что при том, что удельный вес запасов в оборотных
активах и занимает в 2013 году значительную долю, она все же уменьшилась по
сравнению с 2012 годом на 5,38 пунктов.
Удельный вес дебиторской задолженности увеличился на 5,71 пунктов, а
денежных средств - уменьшился на 0,33 пункта. Это безусловно отражается на
финансовом положении предприятия, которая имеет на конец года свободные
денежные средства и при необходимости в любое время может пустить их в оборот
по своему усмотрению либо для пополнения материальных оборотных активов, либо
на инвестиции, чтобы получить дополнительную прибыль на вложенные средства.
Соотношение внеоборотных и оборотных активов для данной организации
является приемлемым. Негативным фактором при исследовании структуры активов
является присутствие в составе внеоборотных активов, имеющее большой удельный
вес, незавершенное строительство, поскольку вложения в эти активы на данном
этапе развития организации не приносят прибылиа. Несмотря на это, в целом
структуру имущества можно признать удовлетворительной.
Динамика источников имущества представлена в таблице 1.10.
Таблица 1.10 - Динамика источников имущества ООО "Власта"
|
Показатель актива баланса
|
Остатки по балансу, тыс.
руб.
|
Структура
|
|
2011 год
|
2012 год
|
2013 год
|
изменение
|
2011 год
|
2012 год
|
2013 год
|
изменение
|
|
|
|
|
2012 от 2011
|
2013 от 2012
|
|
|
|
2012 к 2011
|
2013 к 2012
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
|
Капитал и резервы - всего
|
1369
|
1220
|
2360
|
-149
|
1140
|
100
|
100
|
100
|
-
|
-
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Уставный капитал
|
8
|
8
|
8
|
-
|
-
|
0,58
|
0,66
|
0,34
|
0,08
|
-0,32
|
|
Нераспределенная прибыль
|
1361
|
1212
|
2352
|
-149
|
1140
|
99,42
|
99,34
|
99,66
|
-0,08
|
0,32
|
|
Долгосрочные обязательства
- всего
|
1857
|
2693
|
-
|
836
|
-2693
|
100
|
100
|
100
|
-
|
-
|
|
В том числе
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
1857
|
2693
|
-
|
836
|
-2693
|
100
|
100
|
100
|
-
|
-
|
|
Краткосрочные обязательства
|
7061
|
7410
|
10923
|
349
|
3513
|
100
|
100
|
100
|
|
-
|
|
В том числе
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
3136
|
3275
|
5952
|
139
|
2677
|
44,41
|
44,19
|
54,49
|
-0,22
|
10,3
|
|
Кредиторская задолженность
|
3926
|
4135
|
4971
|
209
|
836
|
55,60
|
55,81
|
45,51
|
0,21
|
-10,3
|
|
Итого заемные источники
|
8918
|
10103
|
10923
|
1185
|
820
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Из таблицы 1.10 видно, что основную долю собственного капитала занимает
доход. Краткосрочные обязательства увеличились, как за счет займов и кредитов,
так и за счет кредиторской задолженности.
В структуре источников формирования имущества наибольший удельный вес
имеет заемный капитал, деятельность финансируется преимущественно за счет
заемных средств.
Анализирование финансовой устойчивости осуществляется состоит из двух
этапов.
Первым этап - это проведение анализа абсолютных показателей финансовой
устойчивости организации.
Результаты анализа показаны в таблице 1.11.
В ООО "Власта" первый показатель в 2011 году равнялся - -6083
тыс. руб., что говорит о нехватке собственных оборотных средств организации. В
2012 году также можем наблюдать недостаток собственных оборотных средств,
который еще больше увеличился до -7584 тыс. руб. В 2013 году показатель немного
уменьшился - до -7514 тыс. руб. Недостаток собственных и долгосрочных заемных
источников формирования запасов и затрат в 2011 году составил 4226 тыс. руб., в
2012 году 4891 тыс. руб., в 2013 году 7514 тыс. руб.
Таблица 1.11
- Абсолютные показатели финансовой устойчивости ООО "Власта"
|
Показатели
|
2011 год
|
2012 год
|
2013 год
|
|
1. Капитал и резервы
|
1369
|
1220
|
2360
|
|
2. Внеоборотные активы
|
3561
|
4827
|
5563
|
|
3. Наличие собственных
оборотных средств (стр. 1 - стр.2)
|
-2192
|
-3607
|
-3203
|
|
4. Наличие собственных и
долгосрочных заемных источников формирования средств
|
-335
|
-914
|
-3203
|
|
5. Общая величина основных
источников формирования запасов
|
2800
|
2361
|
2749
|
|
6. Запасы и затраты
|
3891
|
3977
|
4311
|
|
7. Излишек (+) или
недостаток (-) СОС (стр.3-стр.6)
|
-6083
|
-7584
|
-7514
|
|
8. Излишек (+) или
недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников (стр.4-стр.6)
|
-4226
|
-4891
|
-7514
|
|
9. Излишек (+) или
недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов
(стр.5-стр.6)
|
-1091
|
-1616
|
-1562
|
|
10. Трехкомпонентный
показатель типа финансовой ситуации
|
{0,0,0}
|
{0,0,0}
|
{0,0,0}
|
Недостаток общей величины основных источников для формирования запасов и
затрат в 2011 году составил 1091 тыс. руб., в 2012 году 1616 тыс. руб., то есть
увеличился на 525 тыс. руб., а в 2013 году - 1562, то есть уменьшился на 54
тыс. руб.
Проведенный анализ показал, что и в 2011, и в 2012, и в 2013 годах
состояние организации ООО "Власта" можем характеризовать как
кризисное и близкое к банкротству.
Для проведения анализа финансового состояния были рассчитаны показатели
финансовой устойчивости. Итоги расчета внесены в таблицу 1.12.
Приведенные параметры таблицы 1.12 показывают, что ни один из показателей
не соответствует нормативному. Динамика показателей незначительна.
|
Показатель
|
Оптимальное значение
|
2011 год
|
2012 год
|
2013 год
|
Изменение
|
|
|
|
|
|
2012 от 2011
|
2013 от 2012
|
|
Коэффициент автономии
|
≥0,5
|
0,13
|
0,11
|
0,18
|
-0,02
|
0,07
|
|
Коэффициент финансовой
устойчивости
|
≥0,7
|
0,31
|
0,35
|
0,18
|
0,04
|
-0,17
|
|
Коэффициент финансовой
зависимости
|
≤0,5
|
0,87
|
0,89
|
0,82
|
0,02
|
-0,07
|
|
Коэффициент финансирования
|
≥1
|
0,15
|
0,12
|
0,22
|
-0,03
|
0,10
|
|
Коэффициент инвестирования
|
≥1
|
0,38
|
0,25
|
0,42
|
-0,13
|
0,17
|
|
Коэффициент постоянного
актива
|
≤1
|
2,60
|
3,96
|
2,36
|
1,36
|
-1,6
|
|
Коэффициент маневренности
|
0,5
|
-1,60
|
-2,96
|
-1,36
|
-1,36
|
1,6
|
|
Коэффициент обеспеченности
оборотных активов собственными средствами
|
0,1
|
-0,33
|
-0,56
|
-0,41
|
-0,23
|
0,15
|
|
Финансовый рычаг
|
≤1
|
6,51
|
8,28
|
4,63
|
1,77
|
-3,65
|
|
Коэффициент соотношения
активов с собственным капиталом
|
-
|
7,51
|
9,28
|
5,63
|
1,77
|
-3,65
|
|
Коэффициент соотношения
оборотных активов с собственным капиталом
|
-
|
4,91
|
5,32
|
3,27
|
0,41
|
-2,05
|
|
Коэффициент соотношения
кредиторской задолженности с дебиторской задолженностью
|
-
|
24,2
|
27,2
|
35,8
|
3,08
|
8,56
|
Следовательно, организации необходимы мероприятия по наращиванию
собственного капитала.
Ликвидность баланса анализируется в связи с условиями финансовых
ограничений и необходимостью оценки платежеспособности (кредитоспособности)
организации.
В зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в
денежные средства, активы организации разделяются на следующие группы:
А1) наиболее ликвидные активы;
А2) быстрореализуемые активы;
А3) медленнореализуемые активы;
А4) труднореализуемые активы.
Группировка пассивов баланса осуществляется по степени срочности их
оплаты:
П1) наиболее срочные обязательства;
П2) краткосрочные пассивы;
П3) долгосрочные пассивы;
П4) постоянные пассивы.
Для того, чтобы определить ликвидность баланса следует сопоставить итоги
перечисленных групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным,
если имеют место соотношения:
А1>П1; А2>П2; А3>П3; А4<П4.
В таблице 1.13 сгруппированы активы ООО "Власта".
Таблица 1.13 - Группировка активов ООО "Власта"
|
Вид актива
|
2011 год, тыс. руб.
|
2012 год, тыс. руб.
|
2013 год тыс. руб.
|
|
Денежные средства
|
1887
|
1393
|
1630
|
|
Итого по группе I
(А 1)
|
1887
|
1393
|
1630
|
|
Удельный вес в активах, %
|
18,34
|
12,30
|
12,27
|
|
Дебиторская задолженность,
платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев
|
948
|
1126
|
1779
|
|
Итого по группе II
(А 2)
|
948
|
1126
|
1779
|
|
Удельный вес в активах, %
|
9,22
|
9,94
|
13,39
|
|
Сырье и материалы
|
3401
|
3457
|
3600
|
|
Незавершенное производство
|
490
|
507
|
654
|
|
Расходы будущих периодов
|
-
|
13
|
57
|
|
Итого по группе III
(А 3)
|
3891
|
3977
|
4311
|
|
Удельный вес в активах, %
|
37,82
|
35,12
|
32,46
|
|
Внеоборотные активы
|
3561
|
4827
|
5563
|
|
Итого по группе IV
(А 4)
|
3561
|
4827
|
5563
|
|
Удельный вес в активах, %
|
34,62
|
42,64
|
41,88
|
|
Всего
|
10287
|
11323
|
13283
|
В таблице 1.14 сгруппированы пассивы ООО "Власта".
Таблица 1.14 - Группировка пассивов ООО "Власта"
|
Вид пассива
|
2011 год, тыс. руб.
|
2012 год, тыс. руб.
|
2013 год, тыс. руб.
|
|
Наиболее срочные
обязательства (П 1)
|
3926
|
4135
|
4971
|
|
Среднесрочные обязательства
(П 2)
|
3135
|
3275
|
5952
|
|
Долгосрочные обязательства
(П 3)
|
1857
|
2693
|
-
|
|
Собственный капитал (П 4)
|
1369
|
1220
|
2360
|
|
Итого пассивов
|
10287
|
11323
|
13283
|
Исходя из данных таблиц 1.13 и 1.14, в ООО "Власта" получены
следующие соотношения:
в 2011 году: 1887<3926; 948<3135; 3891>1857; 3561>1369;
в 2012 году: 1393<4135; 1126<3275; 3977>2693; 4827>1220,
в 2013 году: 1630<4971; 1779<5952; 4311>0; 5563>2360.
По первому соотношению видно, что оно не соответствует установленному
ограничению. Наиболее ликвидные активы (А 1) не покрывают самые срочные
обязательства (П 1) на конец поставленного срока. То есть организация не
способна погасить текущую кредиторскую задолженность. Рассматривая второе
соотношение, также видим не соответствие указанному ограничению.
Соответственно, предприятие не способно расплатиться по платежам ближайшей
перспективы при условии своевременных расчетов с дебиторами с учетом
возможности использования ликвидных активов для этих целей. Третье соотношение
выполнимо. Из этого можно сделать вывод, что в отдаленной перспективе фирма
может расплатиться по своим обязательствам. Невозможность выполнения последнего
неравенства говорит о недостаточности собственного капитала предприятия (П 4)
для покрытия труднореализуемых активов (А 4).
Выполняется лишь одно условие из четырех. Соответственно, ликвидность
баланса в значительной степени отличается от абсолютной.
Для оценки платежеспособности в краткосрочной перспективе нужно
рассчитать показатели ликвидности. Полученные итоги расчета коэффициентов
представлены в таблице 1.15.
Таблица 1.15 - Показатели ликвидности ООО "Власта"
|
Показатель
|
Нормативное значение
|
2011 год
|
2012 год
|
2013 год
|
Отклонение
|
|
|
|
|
|
2012 от 2011
|
2013 от 2012
|
|
Коэффициент абсолютной
ликвидности
|
≥0,2
|
0,27
|
0,19
|
0,15
|
-0,08
|
-0,04
|
|
Коэффициент критической
ликвидности
|
≥1
|
0,40
|
0,34
|
0,31
|
-0,06
|
-0,03
|
|
Коэффициент текущей
ликвидности
|
≥2
|
0,95
|
0,88
|
0,71
|
-0,07
|
0,53
|
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что не более 15 %
краткосрочной задолженности организация в состоянии погасить в ближайшее время.
Данный коэффициент не должен быть ниже 0,2. По результатам 2011 года этот
коэффициент находился в пределах нормы. За тот отрезок времени, на который
проводится анализ, наблюдается негативная тенденция к снижению показателя.
В ООО "Власта" критическая ликвидность ниже установленного
ограничения. Соответственно, организация имеет недостаточную сумму наиболее
ликвидных и быстрореализуемых активов для покрытия своих краткосрочных
обязательств. И краткосрочная задолженность не может быть погашена в полной
мере в течение краткосрочных поступлений на счета организации.
По результатам трехлетнего анализа текущая ликвидность имеет крайне
неудовлетворительное значение коэффициента, так как за счет оборотных активов
организация не имеет возможности погасить краткосрочные обязательства в полном
объеме.
Основные показатели финансовой деятельности ООО "Власта"
представлены в таблице 1.16.
Таблица 1.16 - Финансовые результаты ООО "Власта"
|
Показатели
|
2011 год, тыс. руб.
|
2012 год, тыс. руб.
|
2013 год, тыс. руб.
|
Отклонение, тыс. руб.
|
Темп роста 2013 к 2012, %
|
|
|
|
|
2012 от 2011
|
2013 от 2012
|
|
|
Выручка от продажи товаров,
продукции, работ, услуг
|
22684
|
26456
|
30321
|
3772
|
3865
|
114,61
|
|
Себестоимость проданных
товаров, продукции, работ, услуг
|
21268
|
24679
|
28113
|
3411
|
3434
|
113,91
|
|
Валовая прибыль
|
1416
|
1777
|
2208
|
361
|
431
|
124,25
|
|
Прибыль от продаж
|
1416
|
1777
|
2208
|
361
|
431
|
124,25
|
|
Проценты к уплате
|
142
|
67
|
534
|
-75
|
467
|
797,01
|
|
Прочие расходы
|
398
|
454
|
283
|
56
|
-171
|
62,33
|
|
Прибыль до налогообложения
|
876
|
1256
|
1391
|
380
|
135
|
110,75
|
|
Текущий налог на прибыль
|
175
|
251
|
278
|
76
|
27
|
110,76
|
|
Чистая прибыль отчетного
года
|
701
|
1005
|
1113
|
304
|
108
|
110,75
|
Из таблицы 1.16 можно сделать вывод, что выручка имеет более интенсивный
рост, чем себестоимость (114,61 % против 113,91 % в 2013 году), что является
положительной тенденцией в ценовой политике организации. В связи с этим в 2013
году произошло увеличение валовой прибыли на 24,25 %. Проценты к уплате в 2012
году снизились на 75 тыс. руб., а в 2013 году выросли на 467 тыс. руб., прочие
расходы увеличились в 2012 году на 56 тыс. руб. и в 2013 году снизились на 171
тыс. руб. Все эти изменения повлекли за собой рост прибыли до налогообложения
на 380 тыс. руб. в 2012 году и 135 тыс. руб. в 2013 году. Чистая прибыль
выросла на 43,37 % в 2012 году и 10,75 % в 2013 году.
Подводя итоги, можно отметить, что проведенное исследование выявило рост
валюты баланса, финансирование с преимуществом заемных средств, неустойчивое
финансовое состояние и низкую платежеспособность.
1.4
Организационная структура управления предприятием
Организационная структура ООО "Власта" представлена на рисунке
1.4.
Рисунок 1.4 - Организационная структура ООО "Власта
ООО "Власта" присуща линейная организационная структура, основу
которой составляет так называемый "шахтный" принцип построения и
специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации.
По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию
сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями,
которые характеризируют выполнение ими своих целей и задач.
Организацию возглавляет директор, который организует работу компании и
несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством
и обслуживающим персоналом. Директор представляет организацию во всех
учреждениях и предприятиях, распоряжается имуществом организации, заключает
договора, издает приказы по организации, в соответствии с трудовым
законодательством нанимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и
налагает взыскания на работников организации, открывает в банках счета
компании.
Директору подчиняются бухгалтерия, рекламный отдел, типография, отдел
сбыта и снабжения.
Руководит бухгалтерией главный бухгалтер.
Главный бухгалтер обеспечивает организацию бухгалтерского учета на
предприятии и контроль за рациональным, экономным использованием всех видов
ресурсов, сохранностью собственности, активным воздействием на повышение
эффективности хозяйственной деятельности предприятия.
Бухгалтерия ведет учет средств организации и хозяйственных операций с
материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной
деятельности организации и др.
Отделом сбыта руководит начальник отдела. Он
осуществляет рациональную организацию сбыта продукции предприятия, ее поставку
потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными
договорами. Обеспечивает участие отдела в подготовке прогнозов, проектов
перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, проведении
маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия,
перспектив развития рынков сбыта.
Отдел сбыта производит реализацию выпускаемых продуктов организации,
маркетинговые исследования, рекламную деятельность и т.д.
Отделом снабжения руководит начальник отдела. Он организовывает процесс
обеспечения сырьем, материалами, товарами, инструментом, спецодеждой,
хозяйственным инвентарем и т.д. Контролирует правильность и своевременность
исполнения поставленных задач сотрудниками отдела. Руководит разработкой
проектов перспективных и годовых планов материально-технического обеспечения.
Следит за состоянием запасов сырья и товаров, принимает меры для их
минимизации. Выполняет работы, связанные с подготовкой претензий к поставщикам.
Отдел снабжения занимается материально-техническим снабжением
производства, ему подчиняются два склада.
Редактор осуществляет редактирование выпускаемой редакционно-издательским
отделом научной и методической литературы, информационных и нормативных
материалов с целью обеспечения высокого научного и литературного уровня
изданий. Участвует в подготовке издательских договоров с авторами изданий и
трудовых соглашений с внешними рецензентами. Рассматривает рукописи и рецензии
на них. Подготавливает заключения о возможности издания рукописи в
представленном виде или после доработки с учетом предлагаемых исправлений,
дополнений, сокращений.
Дизайнер по рекламе оформляет щиты, разрабатывает корпоративный стиль
компании (от фирменного знака, логотипа и визитки до календарей, упаковок и
уличных постеров), создает макеты газет и журналов, витрин и выставочных
стендов.
Отделом рекламы руководит начальник отдела. Он осуществляет
административное и общее руководство отделом. Обсуждает с заказчиком и
непосредственным исполнителем идеи, сценарии заказной видеопродукции.
Осуществляет контроль за своевременным и качественным выполнением заказов.
Создает условия для профессионального роста сотрудников. Координирует
деятельность отдела с другими подразделениями.
Отдел рекламы занимается выполнением заказов по рекламе и рекламной
продукции.
Заведующий производством осуществляет руководство производственно-хозяйственной
деятельностью подразделения предприятия. Направляет деятельность трудового
коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного
производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с
производственным заданием. Проводит работу по совершенствованию организации
производственного процесса, внедрению прогрессивной технологии, эффективному
использованию техники, повышению профессионального мастерства работников в
целях повышения качества выпускаемой продукции.
Структурные подразделения управляются в зависимости от направления их
деятельности, и имеет различные черты: от бюрократическо-авторитаристского
управления в производственных подразделениях, до элементов органического в
творческих подразделениях и подразделениях торговли.
В уровне профессионализма руководящего персонала выделяется высокий его
уровень в верхних частях структуры "административной пирамиды" и
некоторое его снижение на низовых уровнях.
Техника управления организации имеет характер выверенный и обладающий
проработанным документооборотом, с достаточным количеством производственных и
административных помещений.
Основными видами информационных технологий, применяемых в организации,
являются: Internet-технологии (сетевые); компьютерные технологии (аппаратные
средства, программное обеспечение).
2. Анализ
трудовых показателей работы предприятия
.1
Обеспеченность, состав и движение персонала на предприятии
Для оценки эффективности использования труда и
заработной платы вначале необходимо использовать данные первичного учета и
составить аналитическую таблицу 2.1, в которой численность персонала отчетного
года следует сравнить с численностью предыдущего года. Динамика численности
представлена на рисунке 2.1.
Таблица 2.1 - Обеспеченность организации кадрами и структура персонала
ООО "Власта"
|
Категория персонала
|
2011 год
|
2012 год
|
2013 год
|
Отклонение
|
Темп роста, %
|
|
|
|
|
2012 от 2011
|
2013 от 2012
|
2012 к 2011
|
2012 к 2012
|
|
Среднесписочная численность
всего персонала, чел.
|
131
|
134
|
3
|
7
|
102,29
|
105,22
|
|
В т.ч.:
|
122
|
128
|
134
|
6
|
6
|
104,91
|
104,69
|
|
рабочие
|
95
|
97
|
102
|
2
|
5
|
102,11
|
105,15
|
|
служащие
|
27
|
31
|
32
|
4
|
1
|
114,81
|
103,23
|
|
в т.ч.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
руководители
|
7
|
8
|
8
|
1
|
-
|
114,29
|
100
|
|
специалисты
|
20
|
23
|
24
|
3
|
1
|
115
|
104,35
|
|
Прочий персонал
|
9
|
6
|
7
|
-3
|
1
|
66,67
|
116,67
|
Из таблицы
2.1 видно, что в организации с каждым годом возрастает среднесписочная
численность персонала. В 2012 году этот рост составил 3 человека или 102,29 %,
а в 2013 году - 7 человек или 105,22 %.
Рисунок 2.1 - Динамика численности ООО "Власта"
Динамика численности руководителей незначительна, количество специалистов
в 2012 году увеличилось на 3 человека, в 2013 году - на одного. Изменения в
численности прочего персонала следующие: в 2012 году снижение на 3 человека и
рост в 2013 году на 1 человека или 116,67 %.
Кроме того, нужно определить удельный вес каждой категории персонала.
Расчет сведен в таблицу 2.2 и представлен на рисунках 2.1-2.3.
Таблица 2.2 -
Удельный вес категорий персонала в общей численности в ООО "Власта"
|
Категория персонала
|
Удельный вес
|
Отклонение
|
|
2011 год
|
2012 год
|
2013 год
|
2012 от 2011
|
2013 от 2012
|
|
Среднесписочная численность
всего персонала, чел.
|
100
|
100
|
100
|
-
|
-
|
|
В т.ч.:
|
|
|
|
|
|
|
рабочие
|
72,51
|
72,39
|
72,34
|
9,88
|
-0,05
|
|
служащие
|
20,61
|
23,13
|
22,70
|
2,52
|
-0,43
|
|
в т.ч.
|
|
|
|
|
|
|
руководители
|
5,34
|
5,97
|
5,67
|
0,63
|
-0,3
|
|
специалисты
|
15,27
|
17,16
|
17,02
|
1,89
|
-0,14
|
|
Прочий персонал
|
6,87
|
4,48
|
4,96
|
-2,39
|
0,48
|
Из таблицы 2.2 видно, что наибольший удельный вес у такой категории
персонала, как рабочие, в 2011 году их доля составила 72,51 %, в 2012 - 72,39,
а в 2013 - 72,34 %. Удельный вес этой категории увеличился на 9,88 % в 2012
году и уменьшился на 0,05 % в 2013 году.
Рисунок 2.2 - Структура персонала ООО "Власта" в 2011 году
Рисунок 2.3 - Структура персонала ООО "Власта" в 2012 году
Рисунок 2.4 - Структура персонала ООО "Власта" в 2013 году
Наиболее малый удельный вес у руководителей - около 5 % в течение трех
лет. Динамика удельного веса небольшая. Динамика удельного веса остальных
категорий - несущественна.
По рисункам видно, что в целом, структура работников не изменилась.
Динамика показателей рабочих кадров представлена в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Динамика показателей движения рабочих кадров ООО
"Власта"
|
Показатели
|
2011 год
|
2012 год
|
2013 год
|
Отклонение
|
|
|
|
|
2012 от 2011
|
2013 от 2012
|
|
Среднесписочная численность
торговых работников, чел.
|
95
|
97
|
102
|
2
|
5
|
|
Принято рабочих, всего
|
4
|
10
|
17
|
6
|
7
|
|
Выбыло рабочих, всего
|
2
|
5
|
16
|
3
|
11
|
|
Коэффициенты: оборота по
приему
|
0,04
|
0,10
|
0,17
|
0,06
|
0,07
|
|
оборота по выбытию
|
0,02
|
0,05
|
0,16
|
0,03
|
0,11
|
|
общего оборота
|
0,06
|
0,15
|
0,33
|
0,09
|
0,16
|
Из таблицы видно, что движение рабочих кадров более активно в 2013 году,
увеличились коэффициенты по выбытию и приему и, соответственно, общего оборота.
.2 Анализ
использования фонда рабочего времени
Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству
отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а
также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится
по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в
целом по предприятию (табл. 2.4).
Таблица 2.4 - Использование трудовых ресурсов ООО "Власта"
|
Показатель
|
Прошлый год
|
Отчетный год
|
Отклонение
|
|
|
план
|
факт
|
от прошлого года
|
от плана
|
|
Среднегодовая численность
рабочих (ЧР)
|
160
|
160
|
165
|
+5
|
+5
|
|
Отработано за год одним
рабочим: дней (Л) часов (Ч)
|
220 1727
|
220 1749
|
210 1638
|
-10 -89
|
-10 -111
|
|
Средняя продолжительность
рабочего дня (П), ч
|
7,85
|
7.95
|
7,8
|
-0.05
|
-0.15
|
|
Фонд рабочего времени, ч. В
том числе сверхурочно отработанное время. тис.ч.
|
276320 1630
|
279840
|
270270 1485
|
-6050 -145
|
-9570 +1485
|
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР),
количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней
продолжительности рабочего дня (П):
На
анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на
9570ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных
разниц:
Как
видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует
недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 210 дней вместо 220,
в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на
одного рабочего 10 дней, а на всех - 1650 дней, или 13118ч (1650 х 7,95).
Существенны
и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,15 ч, а
за все отработанные дни всеми рабочими - 5197 ч. Общие потери рабочего времени
- 18 315 ч (1638-1749) х 165. В действительности они еще выше в связи с тем,
что фактический фонд отработанного времени включает в себя и сверхурочно
отработанные часы (1485 ч). Если их учесть, то общие потери рабочего времени
составят 19 800 ч, или 7,3 %.
Для
выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени
сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (табл.
2.5). Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными
обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения
администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности,
прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за
отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид
потерь анализируется подробнее, особенно те, которые зависят от предприятия.
Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового
коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не
требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.
Таблица
2.5 - Анализ использования фонда рабочего времени
|
Показатель
|
На одного рабочего
|
Отклонение от плана
|
|
план
|
факт
|
на одного рабочего
|
на всех рабочих
|
|
Календарное количество дней
|
365
|
365
|
-
|
-
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
праздничные
|
9
|
9
|
-
|
-
|
|
выходные дни
|
52
|
52
|
-
|
-
|
|
выходные субботы
|
50
|
50
|
-
|
-
|
|
Номинальный фонд рабочего
времени, дни
|
254
|
254
|
-
|
-
|
|
Неявки на работу, дни
|
34
|
44
|
+10
|
+ 1650
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
ежегодные отпуска
|
16
|
16
|
-
|
-
|
|
отпуска по учебе
|
1
|
2
|
+1
|
+165
|
|
отпуска по беременности и
родам
|
3
|
2
|
-1
|
-165
|
|
дополнительные отпуска с
разрешения
|
|
|
|
|
|
администрации
|
5
|
8
|
+3
|
+495
|
|
болезни
|
9
|
11.8
|
+2,8
|
+462
|
|
прогулы
|
-
|
0.2
|
+0.2
|
+33
|
|
простои
|
-
|
4
|
+4.0
|
+660
|
|
Явочный фонд рабочего
времени, дни
|
220
|
210
|
-10
|
-1650
|
|
Продолжительность рабочей
смены, ч
|
8
|
8
|
-
|
-
|
|
Бюджет рабочего времени, ч
|
1760
|
1680
|
-80
|
-13 200
|
|
Предпраздничные сокращенные
дни. ч
|
9
|
9
|
-
|
-
|
|
Льготное время подросткам,
ч
|
2
|
2.4
|
+0.4
|
+66
|
|
Внутрисменные простои, ч
|
-
|
30.6
|
+30.6
|
+5049
|
|
Полезный фонд рабочего
времени, ч
|
1749
|
1638
|
-111
|
-18 315
|
|
Средняя продолжительность
рабочей
|
|
|
|
|
|
смены, ч
|
7,95
|
7,8
|
-31,5
|
-5197
|
|
Сверхурочно отработанное
время, ч
|
-
|
9
|
+9
|
+ 1485
|
|
Непроизводительные затраты
рабочего времени
|
-
|
8.3
|
+8.3
|
+1367
|
В нашем случае большая часть потерь ((495 + 33 + 660)
х 7,95 + 5197 = 14 642 ч) вызвана субъективными факторами: дополнительные
отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать
неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их
равнозначно высвобождению восьми работников (14 642 / 1749).
Изучив потери рабочего времени, необходимо
установить непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат
рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и
исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса.
Для определения их величины используют данные о потерях от брака (журнал-ордер
№10).
Таблица 2.6 - Данные для расчета непроизводительных затрат рабочего
времени
|
Показатель
|
Сумма, млн руб.
|
|
Производственная
себестоимость товарной продукции
|
80 600
|
|
Заработная плата рабочих
|
16 532
|
|
Заработная плата
производственных рабочих
|
10 075
|
|
Материальные затраты
|
42 500
|
|
Себестоимость забракованной
продукции
|
500
|
|
Затраты на исправление
брака
|
80
|
По данным табл. 2.6 определяем:
а) удельный вес заработной платы производственных
рабочих в производственной себестоимости товарной продукции:
075 / 80 600 х 100 = 12,5%;
б) сумму заработной платы в себестоимости
окончательного брака:
х 12,5 / 100 = 62,5 млн. руб.;
в) удельный вес зарплаты производственных рабочих в
производственной себестоимости товарной продукции за вычетом сырья и
материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий:
075 / (80 600 - 42 500) х 100 = 26,44%;
х 26,44 / 100 = 21,15 млн. руб.;
д) заработную плату рабочих в окончательном браке и на
его исправление: 62,5 + 21,15 = 83,65 млн. руб.;
е) среднечасовую зарплату рабочих:
532 млн. руб. / 270 270 чел.-ч = 61 168 руб.;
ж) рабочее время, затраченное на изготовление брака и
его исправление: 83 650 000/61 168 = 1367 чел. ч.
Потери рабочего времени в связи с отклонением от
нормальных условий работы рассчитывают делением суммы доплат по этой причине на
среднюю зарплату за 1 ч. На данном предприятии таковых доплат не было.
Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов
увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего
времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую
выработку продукции:
Однако
надо иметь в виду, что потери рабочего времени, не всегда приводят к уменьшению
объема производства продукции, так как они могут быть компенсированы повышением
интенсивности труда работников.
Поэтому
при анализе использования трудовых ресурсов большое внимание уделяется изучению
показателей производительности труда.
2.3 Анализ
формирования и использования средств фонда оплаты труда и выплат социального
характера
В ООО "Власта" применяется повременная оплата труда для
руководящего персонала, для рабочих - оклад и плюс сдельная оплата за работу
сверх нормативной.
В фонд заработной платы ООО "Власта" включаются все суммы,
подлежащие выплате работникам по тарифным ставкам, произведенным расценкам и
должностным окладам, премиальным системам, переменным надбавкам, а также все виды
доплат, надбавок и выплат к заработной плате.
Оплата труда у сдельных рабочих - сдельная, зависит от его индивидуальной
выработки и начисляется по заранее установленной расценке на каждую единицу
качественно произведенной продукции. Сдельная расценка устанавливается на
каждую определенную работу (операцию) исходя из тарифной ставки,
соответствующей разряду работы, и нормы выработки или нормы времени на данную
работу.
Заработная плата основных рабочих - повременная, расчет осуществляется
соответственно из твердых месячных ставок (окладов), числа рабочих часов,
фактически отработанных рабочим в данном месяце, и процента выполнения
нормированного задания (норм выработки), или заданий, установленных мастером
участка (руководителем подразделения).
При обнаружении фактов приписок в документах по оплате труда виновным
снижается размер премии и личный коэффициент в те периоды, когда были выявлены
эти факты.
Работы с длительным сроком изготовления, не сданные в отчетном месяце,
учитываются в нормированном задании в % отношении по объему выполненных работ с
переносом оставшейся части трудоемкости изготовления на последующие периоды.
По окончании отчетного месяца экономистом заполняется справка №1 "О
фактическом выполнении норм выработки и начислении нормируемой части заработной
платы рабочим", в которой учитываются оформленные в отчетном месяце
нормированные задания, доплатные листы, простойные листы. Справка №1 после
оформления передается в бухгалтерию.
Оплата труда рабочих производится в соответствии с установленными
окладами с учетом фактически отработанного времени и поставлена в прямую
зависимость от выполнения месячного нормированного задания.
При перевыполнении месячного нормированного задания (норм времени,
выработки) рабочим тарифная часть заработной платы (оклад) повышается в
соответствии со шкалой таблицы 2.7.
Пример расчета:
. Резчик Сидоров А. выполнял в течение месяца необходимые работы.
. Выполнение норм времени за месяц составило - 115%
. У резчика оплата труда - оклад плюс доплаты за переработки и премия.
Установленный оклад- 10810 руб.
. По шкале таблицы применяемый коэффициент - 1,15
. Расчет: 10810 руб. х 1,15= 12431,5 руб.
. Доплата составит 12431,5 - 10810 = 1621,5 руб.
Таблица 2.7 - Шкала повышения тарифной части заработной платы
|
Наименование профессии
|
% выполнения норм выработки
(переработки) времени
|
Коэффициент повышения
тарифной з/платы (оклада)
|
Примечание
|
|
Рабочие
|
от 100 до 105% от 105 %
до 150% от 105% до 120%
|
Не устанавливается
Устанавливается пропорционально проценту выполнения норм выработки (времени)
|
Введение, замена и
пересмотр норм времени производится в соответствии со ст. 162 ТК РФ. В
первоочередном порядке пересматриваются опытные и хронометражные нормы.
Ограничение при учете времени, указанном в доплатном листе
|
Оплата за перевыполнение норм времени (выработки) включается в расчет
всех видов начислений (премии, оплаты за ночное время, за работу в праздничные,
выходные дни, оплата сверхурочных часов, оплата за вредные условия труда).
При невыполнении месячного нормированного задания (норм выработки,
времени) оплата производится на основании ст. 155 ТК РФ и поставлена в прямую
зависимость от вины работника или работодателя:
Оплата труда руководящих, технических работников и служащих -
повременная, исчисляется исходя из размеров, установленных для них окладов и
фактически отработанного времени.
Премия начисляется по результатам работы месяца. Рабочему, обеспечившему
выполнение всех показателей и условий премирования, премия начисляется в полном
размере, установленном для данного вида работ и профессий рабочих. Работникам,
которые недостаточно способствовали достижению производственных показателей, за
которые производится премирование, премия не начисляется или начисляется в
пониженном размере.
Руководитель структурного подразделения (мастер) имеет право снизить
частично или полностью начисленный размер премии за производственные упущения в
работе, в соответствии с Перечнем "Производственные упущения в
работе", которые включают:
. Невыполнение ежедневных сменных заданий.
. Срыв выполнения отдельных заданий.
. Нарушение рабочим технологии производства, наличие брака по его вине.
. Нарушение правил технической эксплуатации оборудования (оснастки и
т.п.).
. Неудовлетворительное содержание рабочих мест и оборудования.
. Наличие простоев по вине работника.
. Нарушение производственной и трудовой дисциплины.
. Нарушение внутриобъектного и пропускного режима.
. Допущение аварий и простоев оборудования и транспортных средств
. Необоснованный отказ от работы, обусловленной трудовым договором.
. Нарушение действующих должностных инструкций и положений.
. Нарушение правил техники безопасности.
. Культура производства
. Неоднократный возврат продукции от мастера участка.
Переменные надбавки начисляются работникам предприятия при достижении
высоких индивидуальных показателей в труде за фактически отработанное время с
учетом времени работы в выходные, праздничные дни и сверхурочные часы работы с
оплатой в соответствии с ТК РФ.
По результатам работы месяца с учетом финансового состояния предприятия, при
наличии прибыли, формируется стоимость единичного коэффициента (N). Справка о стоимости единичного
коэффициента оформляется экономистом, утверждается генеральным директором и
передается в бухгалтерию до 2 числа месяца, следующего за отчетным.
Каждому работнику предприятия устанавливается приказом по типографии
личный коэффициент - KL.
Рабочим установление личного коэффициента (KL) производится в соответствии с утвержденными тарифными
ставками для оплаты труда рабочих на основании документов о наличии или
присвоении квалификационного разряда по данной профессии.
При отсутствии подтверждающих документов на наличие квалификационного
разряда по принимаемой профессии, личный коэффициент (KL) рабочему устанавливается равным 2.0, с последующим
подтверждением разряда. Переменная надбавка (Pn) каждого работника подразделения определяется как
произведение личного коэффициента на стоимость единичного коэффициента
Начисление переменной надбавки производится:
- ежемесячно на основании утвержденного личного коэффициента (KL), расчетной стоимости единичного
коэффициента (N) и табеля учета рабочего времени.
- по результатам работы года - на основании коэффициента (K), установленного по расчетной шкале, в зависимости от
непрерывного стажа работы на данном предприятии на конец текущего года, и
среднемесячной заработной платы.
Используется следующая шкала для расчета Коэффициента (K):
от года до 2-х лет - 0,6;
от 2-х лет до 5-ти лет - 0,8;
от 5-ти лет до 10-ти лет - 1,0;
свыше 10 лет - 1,5
Снижение установленного личного коэффициента работникам может быть
произведено за производственные упущения генеральным директором предприятия, на
основании аргументированных ходатайств руководителей других структурных
подразделений.
Водителям грузовых и легковых автомобилей выплачиваются надбавки за
фактически отработанное время за классность при наличии отметки в водительском
удостоверении:
категории А, В, С, Д, Е (1 класса) - 25 % тарифной ставки (оклада);
категории. А, В, С, Д (2 класса) - 10% тарифной ставки (оклада).
Оплата труда при браке продукции зависит от степени годности продукции и
вины работника:
исправимый (частичный) брак не по вине работника оплачивается наравне с
годными деталями (изделиями);
неисправимый (полный) брак по вине работника оплате не подлежит;
исправимый (частичный) брак по вине работника, оплачивается после
исправления работником брака, и проверки на годность продукции.
Оплата брака не по вине работника и частично оплачиваемого брака
производится рабочим на основании выписанного доплатного листа и акта на брак.
Единовременные выплаты производятся в случаях:
единовременное поощрение работников за выполнение особо важного задания;
материальная помощь;
единовременное вознаграждение при достижении 50 лет и пенсионного
возраста.
Руководитель предприятия по представлению руководителя структурного
подразделения может дать указание о выдаче отдельным работникам, состоящим в
составе списка организации, денег в порядке оказания этим работникам
единовременной материальной помощи.
Материальная помощь оказывается в случаях:
болезни работника,
рождения ребенка,
смерти работника или его близких родственников;
пожара, несчастных случаев, стихийных бедствий, и других случаев,
связанных с получением материального ущерба работником предприятия.
Материальная помощь на лечение устанавливается индивидуально
работодателем, но не менее 4-х кратного МРОТ* по РФ.
Единовременное пособие при рождении ребенка выплачивается в размере
5-кратного МРОТ по РФ.
В случае смерти работника единовременная материальная помощь оказывается
в размере 20-кратного МРОТ по РФ.
В случае смерти близких родственников (мать, отец, жена, муж, сын, дочь)
оказывается материальная помощь в размере 10-кратного МРОТ* по РФ.
При оказании единовременной материальной помощи работникам предприятия,
получивших материальный ущерб в результате пожара, несчастного случая,
стихийного бедствия и др., размер материальной помощи устанавливается в
зависимости от полученного ущерба, но не менее 6-кратного МРОТ по РФ.
Оказание единовременной материальной помощи матерям-одиночкам, одиноким
матерям, лицам с семейными обязанностями, многодетным семьям определяются из
расчета 5-кратного МРОТ по РФ.
Генеральный директор, в исключительных случаях, вправе изменить размер
материальной помощи, как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения суммы.
Единовременное вознаграждение при достижении 50 лет и пенсионного
возраста выплачивается при достижении работником 50-летнего возраста и при
достижении пенсионного возраста.
Размер вознаграждения устанавливается в зависимости от стажа работы на
предприятии (согласно таблице 2.8), но не менее одного минимального размера
заработной платы (МРОТ) по РФ.
Таблица 2.8 - Размер вознаграждения в зависимости от стажа работы на
предприятии
|
Стаж работы на предприятии
(год)
|
Коэффициент, применяемый к
средней заработной плате при расчете размера вознаграждения
|
|
При достижении 50-летнего
возраста
|
При достижении пенсионного
возраста
|
|
С 1 до 2 лет
|
0,5
|
0,5
|
|
С 2 до 5 лет
|
1
|
1
|
|
С 5 до 7 лет
|
1,5
|
1,5
|
|
С 7 до 10 лет
|
2
|
2
|
|
С 10 лет и свыше
|
2,5
|
2,5
|
Организация оплаты труда в бригадах обеспечивает сочетание коллективной и
личной материальной заинтересованности в своевременном выполнении заданий,
повышении качества выполняемых работ, росте производительности труда и отражает
реальный вклад каждого члена бригады в общие результаты труда коллектива.
Коллективный заработок бригады складывается из суммы:
установленных окладов, оплаты за вредные условия труда, каждого работника
бригады, с учетом фактически отработанного времени (гарантированная часть
оплаты труда);
премии за результаты работы (выполнения показателей премирования);
приработка (разница между стоимостью фактически выполненных работ и
гарантированным фондом оплаты труда за фактически отработанное время (с учетом
% премии)).
Заработная плата (переменная часть) распределяется среди участников
бригады, используя КТУ (коэффициента трудового участия), представляющего собой
обобщенную количественную оценку личного вклада каждого члена бригады в
полученные итоги работы.
Коэффициент трудового участия (КТУ) который равен единице, присваивают в
ходе выполнения общепроизводственных задач, с соблюдением сроков и правил, с
необходимым уровнем качества, без нарушений техники безопасности
производственной и трудовой дисциплин.
Список показателей и значения КТУ, увеличивающих или уменьшающих базовый
коэффициент, содержится в шкале КТУ (таблица 2.9).
Таблица 2.9 - Шкала КТУ
|
№ п/п
|
Наименование критериев
|
Числовые значения критериев
|
|
ПОВЫШАЮЩИЕ КТУ
|
|
1
|
Высокая интенсивность
труда, влияющая на сокращение сроков выполнения задания
|
0,3 - 0,5
|
|
2
|
Выполнение сложных операций
или совмещение профессий, помощь в работе другим членам бригады
|
0,2 - 0,4
|
|
3
|
Выполнение сложных и
ответственных работ
|
0,1 - 0,3
|
|
4
|
Сдача выполненных работ, их
комплексов, объектов в целом с первого предъявления
|
0,1 - 0,2
|
|
ПОНИЖАЮЩИЕ КТУ
|
|
1
|
Невыполнение в
установленный срок производственных заданий, низкая интенсивность труда
|
0,5
|
|
2
|
Брак в работе по вине
рабочего, вызвавший переделки и дополнительные затраты труда
|
0,2 - 0,5
|
|
3
|
Невыполнение в срок
распоряжений бригадира
|
0,1 - 0,3
|
|
4
|
Нарушение правил
эксплуатации машин и механизмов, механизированного инструмента
|
0,1 - 0,3
|
|
5
|
Небрежное отношение к
инструменту, инвентарю, приспособлениям, материалам
|
0,2 - 0,3
|
|
6
|
Нарушение правил техники
безопасности и противопожарной безопасности
|
0,1 - 0,2
|
|
7
|
Опоздание на работу,
преждевременное окончание работы, самовольный уход с работы, допущение
сверхнормативных перерывов в работе
|
0,1 - 0,4
|
|
8
|
Прогул, появление на работе
в нетрезвом виде, отстранение от работы
|
до 0
|
Принятие решения по установлению членам бригады КТУ осуществляется
ежемесячно на общественном собрании спомощью открытого голосования. Решение
фиксируется в протоколе собрания.
Оплата труда каждого работника бригады определяется в следующем порядке:
производится расчет тарифной заработной платы каждого члена бригады
умножением тарифной ставки рабочего на время отработанное им по факту;
определяется расчетная величина, используемая для распределения
приработка, умножением тарифной ставки каждого рабочего на величину его КТУ;
определяется общая величина приработка. Исчисляется величина приработка,
приходящаяся на единицу суммы расчетных величин;
рассчитывается приработок, начисляемый каждому работнику, для чего
величина приработка, приходящаяся на единицу суммы расчетных величин, умножается
на расчетную величину, используемую для распределения приработка;
Рассмотрим расчет на примерах
. Работник отработал (FRVf)
- 100 (час.) в месяц; плановый фонд времени (FRVp) в этом месяце составлял 160 (час.); Оклад работника
(O) - 11000 (руб.); Премия (P) равна 100%; личный коэффициент
работника (KL) - 2,3 (руб.); расчетная единица
коэффициента за рассматриваемый месяц (N) равна 1500 (руб.). Рассчитаем заработную плату работника за
фактически отработанное время.
Оклад можно рассчитать по формуле (1):
(2.2)
O = (11000/160)
х 100 = 6875 руб.
Премия
(P) = 100%
(6875
х 100) / 100 = 6875 руб.
Рассчитаем
переменную надбавку по формуле:
(2.3)
PN = ((1500 х
2.3) / 160) х 100 = 2156,25 руб.
Начисленная
заработная плата составит:
+
6875 + 2156,25 = 14468,75 руб.;
.
Работник отработал (FRVf) - 100 ч в месяц; плановый фонд времени (FRVp)
в этом месяце составлял 160 ч. Выработка по сменному заданию составила 136
(н/час), % выработки (136/100) равен 36 %, согласно положению коэффициент
повышения тарифной части заработной платы пропорционален проценту выполнения
норм выработки, в нашем случае повышающий коэффициент равен 1,36. Оклад
работника (O) - 11000 руб.; Премия (P) равна 100%;
личный коэффициент работника (KL) - 2,3 руб.; расчетная единица коэффициента за
рассматриваемый месяц (N) равна 1500 руб. Рассчитаем заработную плату
работника за фактически отработанное время.
O = (11000 /
160) х 100 = 6875 руб.
Так
как в нашем случае перевыполнение норм выработки на 36%, то тарифную часть
оклада увеличим на коэффициент 1,36:
O = 6875 х 1,36
= 9350 руб.
Прибавка
составит:
-
6875 = 2475 руб.
Премия
составит:
Р
= (935 х 100)/100 = 9350 руб.
Рассчитаем
переменную надбавку:
PN = ((1500 х
2.3) / 160) х 100 = 2156,25 руб.
Начисленная
заработная плата составит:
руб.
+ 9350 руб. + 2156,25 руб. = 20856,25 руб.;
.
Работнику в сентябре 2013 года исполняется 50 лет. Его стаж на предприятии 10
лет, согласно положению коэффициент, применяемый к средней заработной плате при
расчете размера вознаграждения равен 1.
Единовременное
вознаграждение при достижении пенсионного возраста будет рассчитываться:
За
сентябрь 2012 - август 2013 работник фактически отработал 248 рабочих дней, и
за это время ему начислили 150000 рублей.
Определим
среднюю заработную плату за один рабочий день, она составит:
руб.
: 248 дн. = 604,84 руб.
За
21 дней: 604,84 руб. х 21 дн. = 12701,64 руб.
Коэффициент,
применяемый к расчету равен 1 (стаж работы от 5 до 10 лет), значит, размер
вознаграждения остается неизменный - 12701,64 руб.
Анализ динамики фонда заработной платы представлен в
таблице 2.10 и на рисунке 2.6.
Таблица 2.10 - Анализ динамики фонда заработной платы ООО
"Власта", тыс. р.
|
Категории персонала
|
2011 год
|
2012 год
|
2013 год
|
Отклонение
|
|
|
|
план
|
факт
|
2012 от 2011
|
2013 от 2012
|
От плана
|
|
Фонд зарплаты всего
персонала
|
16340
|
19607
|
26650
|
26956
|
3267
|
7349
|
306
|
|
В т.ч.:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
рабочие
|
11405
|
13005
|
18500
|
18511
|
1600
|
5506
|
11
|
|
служащие
|
4176
|
5991
|
7500
|
7773
|
1815
|
1509
|
273
|
|
в т.ч.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
руководители
|
1278
|
1851
|
2000
|
2013
|
573
|
149
|
13
|
|
специалисты
|
2898
|
4140
|
5500
|
5760
|
1242
|
1620
|
260
|
|
Неторговый персонал
|
759
|
611
|
650
|
672
|
-148
|
39
|
22
|
Из таблицы 2.10 видно, что фонд заработной платы
растет ежегодно по всем категориям персонала.
Это связано, как с повышением размера заработной платы на предприятии,
так и с увеличением численности работников. Отклонения фактического фонда от
планового невелики. Наибольшее отклонение - по служащим - фактическая
заработная плата выше плановой на 273 тыс. руб.
Рисунок 2.6 - Динамика численности персонала работников ООО
"Власта", %
По приведенной таблице 2.11 можно делать выводы об абсолютных отклонениях
в использовании фонда зарплаты. При этом необходимо учитывать, что абсолютное
отклонение само по себе не дает характеристику использования фонда зарплаты,
т.к. этот определение данного показателя, происходит, не затрагивая степень
выполненного плана или изменения относительно прошлогодних показателей
производственных объемов продукции.
К некоторым выводам о рациональности использования
фонда заработной платы можно прийти при анализе структуры и наличии
непроизводительных выплат входящих в его состав (таблица 2.11).
Таблица 2.11 - Характеристика структуры фонда зарплаты рабочих ООО
"Власта"
|
Виды выплат
|
2011 год
|
2012 год
|
2012 год
|
|
тыс. р.
|
уд. вес, %
|
тыс. р.
|
уд. вес, %
|
тыс. р.
|
уд. вес, %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Фонд зарплаты рабочих
|
11405
|
100
|
13005
|
100
|
18511
|
100
|
|
в т.ч. оплата простоев не
по вине рабочих
|
68
|
0,60
|
123
|
0,95
|
-
|
-
|
|
оплата за время
вынужденного прогула
|
-
|
-
|
227
|
1,75
|
-
|
-
|
|
суммы, выплаченные за не
проработанное время по инициативе администрации
|
44,1
|
0,39
|
-
|
-
|
94,2
|
0,51
|
|
оплата сверхурочной работы
|
125,8
|
1,10
|
1120,6
|
8,62
|
2698,9
|
14,58
|
|
доплаты в связи с
отклонениями от нормальных условий работы
|
-
|
-
|
80,5
|
0,62
|
122,2
|
0,66
|
|
оплата за производство
продукции, признанной браком не по вине рабочего
|
69,18
|
0,61
|
48,9
|
0,38
|
74,1
|
0,40
|
Из таблицы 2.11 видно, что большинство выплат не превышает 1 %.
Наибольший процентов у сверхурочной работы, причем этот вид выплат имеет
тенденцию к увеличению. Если в 2008 году эти выплаты составляли 1,10 %, то к
2010 году уже 14,58 %.
Средняя зарплата представляет собой показатель, дающий
характеристику уровню оплаты труда. Влияние на нее напрямую отображается в расходах
фонда зарплаты, на себестоимость продукции. Уровень средней заработной платы
чаще всего зависит от производительности труда. В основном рост
производительности труда является главным источником повышения средней
заработной платы. При этом время и средняя заработная плата отражается на
уровене производительности труда.
Поэтому при необходимости можно определять и относительное отклонение по
фонду заработной платы. Относительное отклонение рассчитывается как разность
между фактической суммой заработной платы и плановым фондом, скорректированным
на коэффициент выполнения плана по производству продукции.
.4 Анализ
методов стимулирования персонала
Путем анкетирования (приложение 1) в ООО "Власта" была
проведена диагностика мотивационной системы персонала и проанализированы
факторы, влияющие на мотивацию сотрудников предприятия.
В ходе исследования было изучено соответствие занимаемой должности и
характера выполняемой работы полученному уровню образования, которое выявило,
что подавляющее большинство (74,8 %) опрошенных считают, что имеет место полное
соответствие, 8,6 % затрудняются ответить на данный вопрос.
Основные причины выбора работы сотрудниками ООО "Власта"
представлены на рисунке 2.7.
Рисунок 2.7 - Причины выбора работы сотрудниками ООО "Власта"
Удовлетворенность работой играет важную роль в процессе стимулирования
труда. Ответы на прямой вопрос об удовлетворенности своей работой выявили, что
в 2013 году были не удовлетворены своей работой 15,2 % работников ООО
"Власта".
Большинство респондентов (74,8 %) отметили, что степень удовлетворенности
профессиональной деятельностью находится в прямой зависимости от стажа работы
по специальности, т.е. чем больше стаж работы, тем в большей степени
респонденты удовлетворены своей работой.
В ходе исследования нами была установлена также прямая сильная,
достоверная корреляционная зависимость между удовлетворенностью
профессиональной на этом предприятии.
Отношение к профессиональной деятельности работающих в ООО
"Власта" представлено на рисунке 2.8.
Рисунок 2.8 - Отношение персонала ООО "Власта" к работе
Изучение причин, мешающих персоналу ООО "Власта" выполнять свою
работу более продуктивно, исходя из анализа недостатков, связанных с созданием
условий для плодотворного труда, и выявлении основных демотивирующих факторов.
Благодаря устранению выявленных негативных моментов на предприятии обеспечилась
оптимальная профессиональная деятельность.
Главным недостатком своей работы опрошенный наемный персонал считает
низкую заработную плату - выделено всеми на первом месте и тяжелые условия
труда. Заставляет насторожиться и тот факт, что на третьем месте среди главных
недостатков работы находятся плохие отношения с руководящим составом.
При этом респонденты не чувствуют разочарования в выбранной ими профессии
и находят выполнение своих обязанностей интересными. Любопытный факт, что для
женщин ООО "Власта" дружеские связи с коллегами по работе крайне
значительны и формируют благоприятный социальный микроклимат в коллективе.
Мужская часть предпочитает иметь хорошие отношения с руководством, нежели с
коллегами (68,2% против 47,9%).
Анализ результатов выполненной работы выявил, что на первом месте
анкетируемые назвали моральное удовлетворение (86,2 %), полезность своего труда
(80,2 %) и самоуважение (72,3 %). Таким образом, сотрудники ООО
"Власта" готовы работать даже "за идею", так как считают
достижение морального удовлетворения от работы главным результатом. Кроме того
осознают, что выполнение своей работы приносит пользу обществу и способствует
самоуважению людей, в то время как зарплата, как полученный итог деятельности
располагается на девятом месте в общем рейтинге по организации. Из этого
следует вывод, что персонал имеет высокие моральные качества и работает с
высокой самоотдачей в любое для отрасли время.
Так же стоит учесть, что наряду с другими факторами, которые оказывают
влияние на уровень стимулирования труда, отношение работников с руководителем
также играет значительную роль в становлении трудового сознания.
В результате проведенного исследования выяснено, что большинство
работающих (71,8 %) одобряют имеющийся стиль руководства непосредственного
начальника. Однако часть респондентов (28,2 %) не одобряют основных управленческих
решений своего руководителя.
Большинство работников (65,6 %) считают, что их непосредственный
руководитель пользуется демократическим стилем управления. Однако почти 25 %
респондентов считают своего руководителя автократом.
Большая часть работников дает положительную характеристику социальному
микроклимату в своих коллективах. Как итог, на первом месте располагается
сотрудничество (67,6 %). Выявлено, что персонал в большей степени желает
повысить привлекательность своих взаимоотношений не только с руководством (54,3
% против 81,5 %), но и улучшить взаимоуважение с коллегами (55,6 % против 82,8
%). Еще одних из самых желаемых характеристик социального микроклимата в
коллективах являются взаимопомощь, поддержка (78,1 %).
Важный аспект, дающий характеристику взаимоотношениям с коллегами это
наличие дружеских связей. Из полученных данных можно сделать вывод, что в 82,4
% случаев опрошенные имеют друзей-коллег по работе, причем в 77,6 % - это
сотрудник, который занимает такое же положение в иерархии предприятия.
Методы материальной мотивации труда являются одними из основных способов
стимулирования работников к более плодотворной деятельности. Анализ
предпочтений работников ООО "Власта" в отношении способов мотивации
их на более плодотворную работу выявил, что около половины респондентов (49%)
отдают предпочтение только материальной мотивации своей деятельности.
Интересным является тот факт, что только 5,3 % респондентов считают
целесообразным использование факторов, которые не относятся к материальным видам
поощрения. Чуть меньше половины участвующих в опросе (45,7%) убеждены в
необходимости сочетания материальной и нематериальной мотивации.
Обнаружено, что среди участвовавших в опросе для повышения плодотворности
работы большая часть (67,8%) считает важным установление непосредственной
зависимости между зарплатой и качеством выполнения работы.
Самыми предпочтительными видами материальной мотивации, исходя из мнения
рабочих, являются те виды мотивации, получение которых осуществляются реальными
денежными суммами в виде премий и различного рода надбавок. На третьем месте
находится финансирование обучения респондентов за счет организации. Заставляет
обратить на себя внимание тот факт, что заинтересованность к обучению и
повышению своей квалификации среди работающих находится на высоком уровне. Так,
финансирование участия работающих в конференциях и семинарах, посвященных
проблемам полиграфии, было поставлено на 4 место, финансирование поездок на
данные мероприятия - на 6 место.
Анализ наиболее эффективных и предпочтительных нематериальных способов
стимулирования профессиональной деятельности показал, что наибольшее
стимулирующее воздействие на опрошенных оказывают похвала руководителя (72,3
%). Не малое влияние на работника оказывает постановка его в пример кому-либо
(76,1 %). При этом почти каждый четвертый (24,7 %) убежден, что более
существенно влияют замечания начальства, а 19,7 % участников опроса начинают
работать более эффективно после того, как им кого-нибудь поставят в пример. Из
полученных данных можно сделать вывод, что руководителям организации
целесообразно своевременно хвалить, поощрять и ставить в пример отличившихся
работников. Так же не с замечания работникам не стоит делать в присутствии
коллег, так как это негативно воспринимается подчиненными на эмоциональном
уровне, как не способствующие формированию рационального отношения к системе
оценки труда. Вследствие чего снижается уровень позитивного воздействия
стимулирующего механизма.
Для большинства работающих в ООО "Власта" более предпочитаемыми
видами мотивации оказались продвижение по должностной лестнице, моральное
поощрение (вынесение благодарности, награждение медалью, и т.п.),
предоставление некоторых услуг по льготным ценам.
При том, что среди нематериальных способов стимулирования труда, которые
используются в современном менеджменте, существенную роль занимают условия
труда, оказывающие влияние не только на производительность труда, но и на
формирование отношения к работе, было установлено, что лишь 39 % работников
находят существующие условия труда удовлетворительными. Большая часть персонала
считает, что существующие условия труда не соответствуют целям и задачам их
профессиональной деятельности. Стоит отметить, что условия труда формируют
отношение к своей работе. Как правило, люди, не удовлетворенные условиями
труда, не удовлетворены и самой работой. Эти два признака имеют прямую, сильную
и корреляционную зависимость.
Значительную роль в изучении факторов, которые оказывают мотивационное
воздействие на профессиональную деятельность, играет анализ предложений
работающих по совершенствованию их труда. Обнаружено, что специалисты нуждаются
в автоматизированном ведении различных видов документов и технологический
оснастке средствами, облегчающими их труд. Для психическо-эмоциональной разрядки,
связанной со спецификой профессиональной деятельности и для небольшого, но
продуктивного отдыха в рабочее время, большая часть респондентов (88,1%) хотят
иметь комнату отдыха.
Вопреки всей значимости материального и нематериального поощрения,
существует необходимость правильной оценки мотивационного значения социальных
льгот, которое предоставляет лечебно-профилактическое учреждение работникам, в
связи с тем, что зачастую пакет социальных льгот является основополагающим
фактором к принятию решения о переходе работника из одной организации в другую.
Учитывая, что работники в процессе определения своих предпочтений
относительно лучшего вида мотивации на пятое место поставили страхование за
счет ООО "Власта", были определены виды страхования, предпочитаемые
сотрудниками предприятия. Первое место в процессе опроса всех сотрудников
заняло страхование жизни детей. Меньшее предпочтение у респондентов, занимает
страхование автогражданской ответственности. выплаты
социальный персонал затраты
Анализ желаний сотрудников ООО "Власта" пользоваться
определенного вида услугами, которые может предоставить им предприятие,
показал, что приобретение медицинских услуг для себя и родственников желательно
в среднем для 94 % участвующих в опросе, получение юридических консультаций
составляет 80,1 %, пользоваться оргтехникой в личных целях - 58,9 % человек.
При подведении итогов, есть возможность сделать ряд выводов. Большинство
сотрудников удовлетворены своей работой, работают с интересом, проявляют
инициативу. Основным недостатком своей работы персонал считает низкую оплату
труда и тяжелые условия труда.
3.
Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования и оплаты труда
персонала
.1
Предложения по совершенствованию системы оплаты труда
Проведя исследование методов оплаты труда персонала ООО
"Власта", анализируя мотивационные предпочтения работающих, жизненные
ценности, удовлетворяемые ими в ходе профессиональной деятельности, а также
составив социально-демографическую характеристику респондентов и основываясь на
полученной в ходе проведения исследования информации, можно предложить ряд
мероприятий мотивационного воздействия, направленных на повышение
заинтересованности работающих в более производительном труде.
При определении подходов к механизмам оплаты труда работающих в ООО
"Власта", необходимо учитывать, три фактора. Первый - заработная
плата должна отражать стоимость произведенных услуг и затраченный на их
производство труд. Второй - заработная плата должна выполнять
воспроизводственную функцию, то есть обеспечивать существование работника и
возможность продолжать свою трудовую деятельность. Третий - заработная плата
должна выполнять стимулирующую функцию, то есть заинтересовывать трудящегося в
увеличении количества производимых продукции услуг и улучшении их качества.
Результаты проведенных исследований показывают, что определение размера
дополнительного дохода (дифференцированной надбавки) при внедрении материальной
мотивации, как и численности группы, которая подлежит материальному поощрению,
должно обуславливаться балансом действия нескольких разнонаправленных
составляющих:
- система мотивации оплаты труда должна быть максимально эффективна с
экономической точки зрения;
- размер индивидуальной надбавки должен иметь необходимую
мотивацию для улучшения результатов трудовой деятельности, составляя в среднем
не менее 30 % от основной зарплаты;
мотивационная система оплаты труда, которая внедряется, должна
стимулировать конкурентные отношения в коллективе, исходя из этого,
материальное поощрение выдается не всем сотрудникам, а только лишь тем, в
результате индивидуальной трудовой деятельности которые обеспечили
своевхождение в состав в группы лидеров. Эта группа должна составлять не менее
трети численности сотрудников, то участвуют в этой системе оплаты труда;
- значения итоговых показателей для расчета дифференцированной
надбавки к заработной плате должны иметь "плавающий" характер и
регулярно пересматриваться по принципу "от достигнутого", что
позволит системе дифференцированной оплаты труда гибко реагировать на сезонные
колебания объемов и видов медицинских услуг, а также на другие факторы.
Возможны три основных варианта совершенствования стимулирования рабочих и
служащих ООО "Власта" (рис. 3.1).
Рисунок 3.1 - Основные варианты совершенствования стимулирования рабочих
и служащих ООО "Власта"
Работа при совершенствовании мотивирования труда в первом варианте
осуществляется, использование более высоких тарифных ставк (окладов),
значительное увеличение уровня нормирования труда, отмена искусственных систем
премирования и доплаты, что являются механическими в процессе повышение
зарплаты, закрепить выросший уровень нормирования труда мерами по повышению
уровня организации труда, производства, управления и дисциплины труда. Для
выполнения данного подхода надтарифные выплаты, и, в первую очередь премии,
должны присваиваться за результаты, которые превышают норму труда, или при
достижении результатов, которые превосходят достигнутый средне прогрессивный
уровень. Рассматриваемый вариант совершенствования организации зарплаты на
практике возможен для реализации в условиях четкой ритмичной работы, основанной
на гарантийном материально-техническом обеспечении.
Необходимость во втором варианте возникает там, где условия тарифной
оплаты в силу каких-либо причин пересмотреть не представляется возможным или их
повышение будет крайне незначительным.
В результате такого варианта ужесточение нормирования труда, требований к
интенсивности труда и более высокой загрузке работников зачастую носит очень
незначительный рост тарифной оплаты или отсутствием такового. Это происходит
потому, что в основном вознаграждения за возросшие результаты работы это
премии, надбавки и всякого рода надтарифные выплаты.
Данный вариант по совершенствованию оплаты труда в социальном плане
воспринимается трудящимися крайне настороженно, так как является менее
гарантированным и возлагает основную ответственность за все просчеты в
организации производства со стороны работодателя непосредственно на работника.
Рабочие предпочитают осуществление совершенствования оплаты труда на
основе прироста тарифной оплаты, повышения ее доли в заработке, а не лежащей в
основе повышения размеров и доли переменной части зарплаты.
Предпочтение третьего варианта совершенствования стимулирования труда
отдается в условиях направленности стимуляции зарплаты рабочих на заданные
конечные результаты. Наибольшую эффективность он дает тогда, когда труд
работников имеет характер широкой взаимозаменяемости, коллективной
ответственности и весьма свободное и подвижное разделение труда. В изначальном
виде третий вариант совершенствования стимулирования труда применяется довольно
редко, но может эффективно дополнять первые два.
В качестве альтернативы можно также радикально изменить систему оплаты
труда ООО "Власта", основанную на использовании гибких систем оплаты,
пересмотреть базовые принципы самого подхода к решению проблемы, как и почему
труд людей должен оплачиваться.
. Обеспечение тесной взаимосвязи уровня заработной платы,
производительности и эффективности. Исключительно в такой ситуации, рабочий
будет достаточно сильно мотивирован на достижение более высокой эффективности
своей работы, чем будут вызваны создания условий для стабилизации затрат на
рабочую силу.
. Доля переменных и стабильных выплат должна меняться и зависеть от
производительности и прибыльности. Возможность получения более высокой
заработной платы должна быть доступной каждому сотруднику, однако должна
зависимость от результативности труда. Выплата премий должна производиться не
только управленческому персоналу предприятия.
. Предприятия и профсоюзные комитеты не должны прибегать к использованию
при определении величины заработной платы внешние по отношению к предприятию
факторы, такие, например, как уровень жизни или ситуацию в отрасли.
. Создание системы оплаты труда должно обеспечивать объединение, а не
разобщение наемного персонала в рамках предприятия, мотивировать к
сотрудничеству, а не к конфликтным ситуациям между рабочими.
Предложения по изменению подхода к созданию систем оплаты труда состоит
из пяти пунктов. Первые два связаны с фиксированной частью заработной платы.
Оставшиеся три касаются переменной части общей суммы заработка. Безусловно, что
все эти предложения концептуальны, а детали могут быть изменены.
Фиксированная часть заработной платы: базовая зарплата. Для привлечения и
удержания квалифицированных сотрудников необходим достаточный размер зарплаты.
При этом базовая ставка должна составлять не более 70-90 % суммы возможного в
принципе заработка. Естественно, о сокращении на 10 - 30% заработной платы речь
не идет. Это означает необходимость перехода к гибкой системе оплаты, при
которой фиксированная зарплата будет составлять относительно небольшую часть
общего заработка.
Увеличение базовой зарплаты должно быть непосредственно связано с
повышением производительности на уровне группы или предприятия в целом.
Увеличение заработной платы необходимо увязать с производительностью и
эффективностью, зависящей от внутренних факторов.
Переменная часть зарплаты: участие в прибылях. Системы участия в прибылях
должны быть разработаны для всех сотрудников организации и зависеть, во-первых
от общей прибыли, а во-вторых от прибыли каждого подразделения. При этом
необходимо учитывать следующие моменты:
рост прибыли зависит от воздействия множества рыночных факторов и
зачастую носит краткосрочный характер, в связи с чем показатель прибыльности не
всегда становится лучшей основой для роста заработных плат;
участие в прибыли подразумевает и участие в возможных убытках, к которым
может привести множество факторов, которые не зависят от работников
организации.
Следовательно, участие в прибыли сотрудников ООО "Власта"
подразумевает и их участие в убытках, т.е. они должны быть готовыми пойти на
определенный риск.
Поскольку система распределения прибыли повышает стимулирование
работников на рост эффективности деятельности их подразделений и организации в
целом, в идеале каждый работник организации должен быть вовлечен в этот
процесс.
Исходя из опыта отечественных предприятий, применение гибкой системы
участия в прибыли дает возможность существенно увеличить уровень заработных
плат на фоне роста производительности труда и прибыльности предприятия.
В случае если в России наступит период галопирующей комбинации
фиксированных и гибких систем оплаты труда может оказаться недостаточно. В
связи с этим рекомендуется применять механизм корректировки стоимости жизни.
Данный механизм не должен стать составным элементом системы оплаты труда.
Корректирующие выплаты предлагается применять раз в месяц или в квартал, а их
размер должен рассчитываться на основании темпа инфляции.
Вместе с системой участия в прибыли и доходе предлагается применять и
иные механизмы оплаты труда и премирования: доплаты за повышение квалификации и
стаж работы, оплата без почасовых ставок, продажа работникам акций компании, и
ряд других.
Совместно с прямыми выплатами и методами материального стимулирования в
последнее время широкое распространение получили разнообразные формы морального
стимулирования труда.
Также можно порекомендовать более детальную систему премирования
работников ООО "Власта", представленную в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - Рекомендуемая для ООО "Власта" система
премирования
|
Перевыполнение плана, %
|
Процент премии
|
|
100 - 94
|
30
|
|
93 - 91
|
27
|
|
90 - 81
|
25
|
|
80 - 71
|
20
|
|
70 - 61
|
15
|
|
60 - 50
|
10
|
Для работников ООО "Власта" рекомендуется доработать Положение
о премировании, в котором с учетом специфики работы каждого структурного
подразделения и стоящих перед ним задач должны быть определены:
показатели премирования, включая их предельные размеры;
условия премирования;
условия депремирования - полного или частичного;
сроки премирования (ежемесячно, поквартально).
Рассмотрим расчет по условиям второй главы.
. Работник отработал (FRVf)
- 100 (час.) в месяц; плановый фонд времени (FRVp) в этом месяце составлял 160 (час.); Оклад работника
(O) - 11000 (руб.); Премия (P) равна 100%; личный коэффициент
работника (KL) - 2,3 (руб.); расчетная единица
коэффициента за рассматриваемый месяц (N) равна 1500 (руб.).
Кроме того, теперь в расчет добавляется перевыполнение плана по изделиям.
Она составила 53 %, то есть сумма премии будет 10 %.
Рассчитаем заработную плату работника за фактически отработанное время.
Оклад можно рассчитать по формуле (1):
O =
(11000/160) х 100 = 6875 руб.
Премия (P) = 100%
(6875 х 100) / 100 = 6875 руб.
Рассчитаем переменную надбавку по формуле (2):
PN =
((1500 х 2.3) / 160) х 100 = 2156,25 руб.
Премия за перевыполнение норм выработки:
х 1,1 = 1100 руб.
Начисленная заработная плата составит:
+ 6875 + 2156,25 + 1100 = 17006,25 руб.;
Сумма оплаты труда выше, но и выработка изделий также выше, то есть
данная премия будет способствовать увеличению производительности труда.
Так как в ООО "Власта" большое количество структурных
подразделений, то для каждого из них требуется разработать отдельное Положение
о премировании.
Например, для бухгалтерии (система оплаты труда -
повременно-премиальная) можно предложить следующие условия премирования.
По итогам работы за месяц должностной оклад работников бухгалтерии
остается неизменным, к нему выплачивается премия в размере 60 %.
На размер премии могут влиять следующие показатели:
несвоевременное начисление и перечисление налоговых платежей в бюджеты
всех уровней;
несоблюдение финансовой и кассовой дисциплины;
несвоевременное составление бухгалтерской отчетности;
несвоевременные операции по взаимозачету с дебиторами и кредиторами;
невыполнение распоряжений руководителя.
Для отдела снабжения можно установить следующие условия премирования
(система оплаты труда - повременно-премиальная): по итогам работы за месяц
должностной оклад работников остается неизменным, к нему выплачивается премия в
размере 60 %.
На размер премии могут влиять следующие показатели: несвоевременная
поставка продукции; поставка некачественного, бракованного товара;
Для отдела продаж (система оплаты труда повременно-премиальная) можно
предложить следующие условия премирования: по итогам работы за месяц
должностной оклад работников остается неизменным и к нему выплачивается премия
в размере 60 % .
На размер премии могут влиять следующие показатели: выполнение или
невыполнение планов продаж; несвоевременное заключение договоров; невыполнение
условий договоров.
Для рабочих, водителей, экспедиторов (система оплата труда - сдельно-премиальная)
можно порекомендовать следующие условия премирования: оплата труда всех
работников производится по итогам работы за месяц по сдельным расценкам.
Распределение заработной платы производится в зависимости от коэффициента
трудового участия (КТУ). В сою очередь, размер КТУ зависит от показателей:
профессиональное мастерство; умение производить ремонт машин; выполнение работ
по смежным профессиям; квалификация, навыки, интенсивность труда и т. д.
К заработной плате по сдельным расценкам выплачивается премия в размере
60 %. На размер премии могут влиять следующие показатели: невыполнение плана;
перерасход ГСМ; неисправность машин.
(3.1)
где
Pi - расценка за изготовление единицы i-ой
продукции;
ni -
количество изготовленной i-ой продукции.
(3.2)
где
КТУj - коэффициент трудового участия j-го
работника;
- сумма
коэффициента трудового участия всех работников бригады (коллектива).
Премии
за выполнение плана - 30 %;
премии
за экономию ГСМ - 20 %;
премии
за исправность машины - 16 %.
Работникам
погрузочно-разгрузочных и упаковочных работ заработная плата начисляется
по сдельно-прогрессивной системе оплаты труда. Заработная плата производится по
итогам работы за месяц по сдельным расценкам, ее распределение производится в
зависимости от КТУ. В сою очередь, размер КТУ зависит от таких показателей, как
разряд рабочего; профессиональное мастерство; досрочное выполнение задания;
выполнение работ по смежным профессиям; квалификация, навыки, интенсивность
труда и т.д.
К
заработной плате по сдельным расценкам выплачивается премия 60 %. На размер
премии могут влиять следующие показатели:
простой
автотранспорта при погрузке и выгрузке товара;
качество
погрузки и выгрузки;
невыполнение
требований технического процесса отгрузки.
Совершенно ясно, что сегодня для стимулирования повышения эффективности и
производительности в ООО "Власта" необходимо менять не только систему
оплаты труда, но и сам подход к ее формированию. Этот новый подход включает
новые идеи о необходимости разделения ответственности, гибкости, участия в
прибылях, стимулирования желания повышать эффективность своей работы и работы
компании в целом.
С целью повышения эффективности управления персоналом и расчета
оптимального уровня заработной платы необходимо произвести расстановку кадров
исходя из их профессиональной квалификации, что требует постоянную оценку
уровня персонала. Данное мероприятие необходимо осуществлять в два этапа: на
первом этапе требуется провести аттестацию персонала, в ходе которой
осуществляется контроль за уровнем его работы. Критериями оценки являются
показатели работы сотрудника за установленный период, а также рекомендации
непосредственных руководителей.
В результате проведенной аттестации вносятся необходимые изменения в
должностные положения и систему оплаты труда.
На втором этапе происходит оценка персонала по специально разработанной
программе при участии руководителей структурных подразделений, а также
сотрудника отдела кадров. Периодичность аттестации и оценки персонала должна
быть не реже чем четыре раза в год.
В результате проведенной оценки персонала получается несколько портретов
каждой работника: профессиональный, психологический и корпоративный портреты.
Как правило, требуется производить оценку сотрудника с профессиональной
точки зрения, которая дает основания для вывода об их соответствии занимаемой
должности.
Система поощрительных денежных выплат на предприятии требует соблюдения
следующих основных условий:
во-первых, необходимо соответствующим образом организовать деятельность
на любом рабочем месте, давать четкие указания по выполнению работы и применять
результативные методы работы. Поскольку эти факторы являются главными для
введения системы поощрительных выплат, производственно-технический отдел должен
досконально разработать способ анализа методов работы и эффективности кадрового
обеспечения для разработки наиболее оптимальных методов работы и повышения
уровня эффективности кадрового обеспечения;
во-вторых, для того чтобы успешно функционировала система поощрительных
денежных выплат, очень важна степень соответствия работника занимаемой
должности;
в-третьих, система поощрительных выплат не будет способствовать
конкурентоспособности компании на рынке, если ее расходы на оплату труда не
будут компенсироваться за счет роста производительности или если характеристики
выпускаемого продукта не будут удовлетворять нужды потребителей;
в-четвертых, стимулирующие системы не работают в среде, в которой правила
поощрения подчинены капризным прихотям управления или где возможности получать
награду ограничены барьерами, находящимися вне контроля работника.
.2
Совершенствование системы стимулирования персонала
Положение об оплате труда ООО "Власта" предусматривает только
аспекты оплаты труда рабочих. В связи с этим необходима разработка системы
мотивации труда управленческого персонала.
Необходимо отметить, что для менеджеров адекватным является сочетание
годовой и трехлетней мотивационных схем, хотя в реальной практике ООО
"Власта" существуют только ежемесячные, квартальные и годовые премии.
Для менеджеров ООО "Власта" можно предложить
дополнительные оплачиваемые отпуска, хотя зачастую они не имеют возможности
воспользоваться в полной мере даже очередным отпуском. Но достаточным будет
предоставить 2-3 дополнительных выходных дня в месяц, чтобы руководитель был
доволен. Хорошим стимулом для привлечения в компанию молодых управленцев будет
возможность получения дорогостоящего образования, например МВА, за счет
работодателя. Также одним из вызывающих интерес аспектов мотивации является
предоставление менеджеру корпоративного кредита.
Для достижения максимального эффекта необходимо каждому менеджеру
предоставить мотивационный пакет, в котором будут оптимально учтены его индивидуальные
интересы. Возможно, одному сотруднику важно обучать ребенка за границей,
другому - построить дом в престижном районе. Все эти факторы должны быть
выявлены во время интервью и приняты во внимание при разработке индивидуальной
схемы, которая в результате может оказаться менее дорогостоящей, чем
запланированный стандартный пакет. Такая мотивационная система является
целевой, структурированной и сбалансированной.
В ООО "Власта" можно внедрить подход, при котором менеджер
имеет право из определенного набора льгот (медицинское и пенсионное
страхование, предоставление кредита, оплата школы детям и др.) выбрать те,
которые ему больше нравятся, но в пределах установленной суммы. Другой вариант
- не предлагать "ассортиментную корзину", а выделить менеджеру некоторое
количество денежных средств, которые он обязан потратить на социальный пакет.
Для многих эта программа более привлекательна, т. к. руководители высшего ранга
не любят ограничивать свой выбор "навязываемым" комплектом льгот и
готовы самостоятельно позаботиться о своей социальной защите; особенно это
характерно для руководителей крупных производственных компаний и инвестиционных
банков, где суммы подобных выплат очень велики. Рекомендуется обязательно
включать в них, например, страхование жизни и страхование ответственности, а
вот медицинскую страховку, оплату обучения и даже пенсионный план сотрудник
вполне может оформить самостоятельно в любой понравившейся фирме.
Поэтому руководству ООО "Власта" необходимо проводить с
менеджерами регулярные беседы о том, что его стимулирует, оказывает влияние на
эффективность его труда. Только в ходе углубленного интервью можно выявить
истинные мотивы, которые движут специалистом такого уровня и являются
основополагающими при решении сменить место работы. Можно даже пригласить
консультантов для подобных бесед, на основании которых проводится
профессиональный и независимый анализ мотивационных приоритетов менеджера,
определяется методика его стимулирования.
Участие менеджеров в разработке системы их вознаграждения будет являться
дополнительным мотивирующим фактором. Такое соавторство будет способствовать ее
активному воплощению в жизнь.
Для мотивации начальника отдела закупок и его работников следует
использовать разветвленную систему критериев, которая будет базироваться на
показателях, представленных в таблице 3.2.
Таблица 3.2 - Рекомендации по мотивации труда работников отдела снабжения
|
Выполненная работа
|
Процент премии (от оклада)
|
|
Наличие на 25 число
текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяц
|
5
|
|
Наличие на 25 число
текущего месяца на складах нормативных остатков сырья товарной группы
закупщика
|
5
|
|
Получение скидки от
поставщика от первоначальной цены
|
5
|
|
Обеспечение стабильности
поставок на протяжении месяца
|
5
|
|
получение отсрочки платежа
по товару (цель - получение отсрочки платежа от поставщика)
|
5
|
Общая сумма этих критериев также составит 25 %, в связи с чем сотрудник
будет пытаться выполнить их.
К перечисленным выше показателям можно добавить еще и вторичные или
качественные показатели, как: процент брака, процент возврата от клиентов,
процент рекламаций и т.п.
Если ранее отдел снабжения имел только оклад и премию, то теперь его
деятельность по выполнению показателей станет более конкретной.
Рассмотрим на примере.
Оклад сотрудника отдела снабжения 15 тыс. рублей. В августе была
начислена премия 25 %. Таким образом, общая сумма его зарплаты составила: 15 х
1,25 = 18,75 тыс.
В новых условиях оплаты труда сотрудник получит следующие доплаты:
наличие на 25 число текущего месяца плана поставок и платежей на
следующий месяц - 5 %;
обеспечение стабильности поставок на протяжении месяца;
получение отсрочки платежа по товару (цель - получение отсрочки платежа
от поставщика).
Остальные два критерия выполнены не были, следовательно, зарплата по
новому расчету составит: 15 х 1,15 = 17,25 тыс. руб.
Этот показатель снизит фонд оплаты труда, и, соответственно, заставит
работника трудиться более плодотворно.
Для мотивации бухгалтерии необходимо использовать систему мотивации,
состоящую из показателей, представленных в таблице 3.3.
Таблица 3.3 - Рекомендации по мотивации труда работников финансового
отдела
|
Выполненная работа
|
Процент премии
|
|
1
|
2
|
|
Разработка и внедрение
мероприятий по повышению платежеспособности
|
Квартальная премия - 10 %
от оклада в случае положительного результата
|
|
Разработка мероприятий по
снижению налогов
|
30 % от сниженной суммы
|
|
Повышение прибыли
|
20 % от чистой прибыли
|
|
Рост объема продаж
|
5 % от выручки
|
|
Уплаченные штрафные санкции
|
3 % от штрафов -
вычитается
|
|
Составление бюджета
|
15 % от оклада при
составлении бюджета, 20 % при соблюдении бюджета (доказательство того, что
бюджет был составлен правильно)
|
|
Своевременность составления
и предоставления отчетности собственникам
|
10 % от оклада при
составлении квартального отчета
|
|
Снижение постоянных расходов
|
10 % от суммы сниженных
расходов
|
Ранее бухгалтерия получала процент от премии. Рассмотрим также на примере
августа.
Оклад главного бухгалтера 20 тыс. руб. В августе его заработная плата
составила: 20 х 1,25 = 25 тыс.
При новой оплате труда за август премия будет начислена по следующим
показателям:
рост объема продаж - 5 % от суммы превышения выручки (рост составил 125
тыс.);
снижение постоянных расходов - 10 % от сниженных расходов (расходы
снижены на 26 тыс.).
+ 78 х 1,05 + 26 х 0,1 = 26,5 тыс. руб.
Таким образом, в августе оплата труда главного бухгалтера составила бы
даже больше, чем он получил на самом деле. Признание заслуг будет мотивировать
работника на дальнейшее повышение прибыли и снижение расходов предприятия.
При разработке критериев мотивации отдела продаж, следует исходить из
того, что он должен, прежде всего, заниматься управлением продажами. С точки
зрения менеджмента компании основным требованием к отделу продаж является
максимизация выручки или маржинальной прибыли, хотя средства ее достижения не
должны конфликтовать со смежными процессами.
В основном, нужно мотивировать работников продаж на достижение конечного
финансового результата всего отдела в целом. Например, можно ежеквартально
премировать его на сумму, равную 10 % от роста выручки по отношению к
предыдущему периоду. Такой метод материального стимулирования особенно важен в
период быстрого роста и захвата рынка.
Сбалансированная система мотивации для коммерческого директора должна
включать в себя и критерий качественного планирования, и мотивацию на
выполнение финансовых показателей отдела. В этом случае, очень важно правильно
подобрать показатели, чтобы они не противоречили друг другу и не ставили
сотрудника в ситуацию, когда возникает соблазн пренебречь одним из них, чтобы
получить выгоду от другого. К сожалению, в ООО "Власта" не существует
регламента, определяющего процедуру составления и корректировки планов, поэтому
практически любой финансовый показатель может вступить в противоречие с таким
критерием как, например "отклонение от плана не более 5 %.
Измерение результата рекомендуется заключать в наделении каждого процента
выполнения плана процентом премии или вознаграждения.
Можно использовать балльное измерение, которое в принципе повторяет
взвешенное измерение результата, только грубее и проще в оценке, наделяет
каждый этап выполнения плана определенным баллом, в соответствии с которым
выплачивается премия.
При мотивации заведующего производством и мастеров следует использовать
те же принципы, то есть - наделение каждого процента выполнения плана процентом
премии или вознаграждения.
Алгоритм такой мотивации следующий:
) сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным)
показателем;
если результат > плана, то
премия = а x результат + n x (результат - план);
если результат < плана, то
премия = а x результат - m x (план - результат),
где а - коэффициент вознаграждения;- коэффициент дополнительного
вознаграждения;- коэффициент штрафования.
Таким образом, в данном измерении добавляются еще два параметра - это дополнительное
вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность
штрафования за недовыполнение.
Для понимания предложенных измерений результата следует рассмотреть
пример.
Для упрощения возьмем только один планируемый (заданный) При мотивации
директора по производству используется показатель - увеличение объема
производства на 10 % с 400 штук до 440 штук. Премия за достижение данного
показателя - 1000 рублей.
По истечении месяца заведующим производством был достигнут объем 432
единицы.
В ООО "Власта" используется одноуровневое измерение, то есть,
увеличение объема производства на 8 % (8% < 10%). Премия = 0.
Рекомендуется использовать взвешенное измерение, то есть каждый процент
увеличения объема оценивается в 100 рублей.
Премия = 8 % x 1000 = 8000 рублей
При использовании балльного измерения алгоритм будет следующий.
Увеличение производства от 1 до 5 % оценивается в 2 балла, от 5,1 % до 8
% - в 5 баллов, от 8,1 % до 9,9 % - в 8 баллов, выше 10 % - в 10 баллов, (плюс
1 балл за каждый дополнительный процент).
Сумма балла - 100 рублей.
Премия = 5 баллов x 1000 = 5000 рублей.
При использовании измерения Вайцмана можно задать следующие
параметры:
% - коэффициент вознаграждения;
% - коэффициент штрафования;
% - коэффициент дополнительного стимулирования.
Так как 432 (факт) меньше 440 (плана), для определения премии выбирается
формулу с коэффициентом штрафования.
Премия = 432 x 2 % - 20 % x (440 - 432) = 7040 рублей.
Если план перевыполнен и составил 450 единиц, то
Премия = 450 x 2 % + 5 % x (450 - 440) = 9500 рублей.
В случае если фактическое выполнение ниже фактического предыдущего
месяца, вознаграждение не выплачивается.
Последний вариант измерения наиболее оптимален, так как позволяет
собственнику предприятия (или другому лицу), мотивирующему менеджера,
устанавливать таким образом коэффициенты, чтобы закладывать туда возможность
ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры.
3.3 Расчет
затрат на реализацию предлагаемых мероприятий
По предложенным мероприятиям увеличатся затраты на фонд оплаты труда:
за счет детальной системы премирования увеличится фонд оплаты труда
рабочих (это даст повышение производительности труда) на 3601,30 тыс. руб.;
за счет изменения системы премирования управленческих работников
увеличится фонд оплаты труда на (эти изменения дадут снижение себестоимости по
материалам и налогам, рост продаж) на 529,60 тыс. руб.
за счет изменения системы премирования работников погрузочно-разгрузочных
работ увеличится фонд оплаты труда на 169 тыс. руб.
Изменение системы мотивации предполагает рост продаж на 5 %. Изменение
себестоимости составит лишь 2,76 %, т.к. работники отдела снабжения вследствие
работы с поставщиками найдут более дешевые закупочные материалы. Тем не менее,
рост объемов производства предполагает рост закупки количества материалов, что
и объясняет данный процент роста.
Общая сумма роста затрат на оплату труда составит 4299,90 тыс. руб.
(3601,3 тыс. руб. + 529,60 тыс. руб. + 169 тыс. руб.).
Мероприятия по финансированию предложенных рекомендаций будут
осуществляться за счет собственных средств. Кредитные средства брать не
предполагается.
Сравнительный анализ существующего фонда оплаты труда и с учетом
рекомендаций по оплате труда представлен в таблице 3.4.
Таблица 3.4 - Анализ динамики показателей до и после рекомендаций ООО
"Власта", тыс. р.
|
Показатели
|
Фактически
|
План с учетом рекомендации
|
Отклонение
|
Темп роста, %
|
|
Фонд зарплаты всего
персонала
|
115974
|
120273,9
|
4299,9
|
103,71
|
|
В т.ч.: ППП
|
112038
|
116168,9
|
4130,9
|
103,69
|
|
из него:
|
|
|
|
|
|
рабочие
|
94464,7
|
98065
|
3601,3
|
102,24
|
|
служащие
|
17573,3
|
18103,9
|
529,6
|
103,02
|
|
в т.ч.
|
|
|
|
|
|
руководители
|
7145,7
|
7145,7
|
-
|
100
|
|
специалисты
|
10428,6
|
10958,2
|
429,6
|
105,08
|
|
Непромышленный персонал
|
3936
|
4105
|
169
|
104,29
|
|
Выручка
|
264169
|
277377
|
13208
|
105,00
|
|
Себестоимость
|
246807
|
253622,9
|
6815,9
|
102,76
|
|
Валовая прибыль
|
17362
|
23754
|
8908
|
136,82
|
|
ФОТ на рубль выручки
|
0,44
|
0,43
|
-0,01
|
97,73
|
|
Выручка на рубль
себестоимости
|
1,07
|
1,09
|
0,02
|
101,87
|
Таким образом, из таблицы видно, что фонд оплаты труда при внедрении
рекомендаций увеличится, наибольший рост наблюдается у рабочих, зарплата
руководителей не изменится. Из таблицы видно, что при использовании данных
рекомендаций повысится выручка предприятия на 5 %, то есть на 13208 тыс. руб.,
а себестоимость увеличится на 4299,9 тыс. руб., на сумму материалов, которая
составляет 2516 тыс. руб. и за счет роста оплаты труда. Рост валовой прибыли
составит 8908 тыс. руб., что подтверждает эффективность предлагаемых
мероприятий.
.4 Оценка
социально-экономической эффективности от реализации предлагаемых мероприятий
После разработанных мероприятий по совершенствованию
системы мотивации персонала и оплаты труда необходимо дать оценку эффективности
данных методов. Экономическая эффективность заключается в решении задач,
которые стоят перед компанией, и зависит от правильного и эффективного
использования человеческих ресурсов. Таким образом, мотивация имеет
двухстороннюю направленность - с одной стороны удовлетворяет потребности
компании, с другой - работников. Соответственно, мотивация имеет как социальный,
так и экономический характер.
Предполагается, что внедрение новой системы оплаты
труда персонала приведет к росту производительности труда, что произойдет за
счет сокращения непроизводительных затрат рабочего времени, а также уменьшения
потерь, поскольку рабочие начнут более ответственно относиться к выполняемой
работе.
Расчет эффективности предложений по стимулированию
труда с учетом рекомендаций представлен в таблице 3.5. Рост выручки при
внедрении рекомендаций составит 1 %.
Таблица 3.5 - Расчет эффективности предложений ООО "Власта",
тыс. р.
|
Категории персонала
|
Фактически
|
С учетом рекомендаций
|
Отклонение
|
|
Служащие
|
17574,3
|
19013,9
|
1439,6
|
|
в т.ч.
|
|
|
|
|
руководители
|
7145,7
|
7745,7
|
600
|
|
специалисты
|
10428,6
|
11268,2
|
839,6
|
|
Выручка
|
264169
|
266810
|
2641
|
|
Себестоимость
|
246807
|
248246,6
|
1439,6
|
|
Валовая прибыль
|
17362
|
18563
|
1201
|
Таким образом, из таблицы видно, что фонд оплаты труда служащих при
внедрении рекомендаций увеличится. Рост заработной платы увеличит мотивацию
труда работников, которые смогут дать предложения по увеличению выручки на 1 %,
то есть на 2641 тыс. руб., валовая прибыль увеличится на 1201 тыс. руб., что
подтверждает эффективность предложенных рекомендаций.
Окупаемость капитальных вложений может быть использована как показатель
сравнительной эффективности капитальных вложений при выборе их оптимального
варианта. Разные варианты решения данной экономической задачи - развития
отрасли, предприятия и т.д. - обычно требуют различных капитальных вложений и
текущих затрат.
Расчет срока окупаемости производится по формуле:
где
КВ - капиталовложения в проект.
Срок
окупаемости капиталовложений на реализацию проекта составил около 1 года, а
рентабельность 23,7 % - это говорит о том, что данный проект прибыльный.
Таким
образом, анализ показал, что увеличение затрат предприятия на совершенствование
системы стимулирования оплаты труда и персонала составит 4299,90 тыс. руб.
Дополнительным источником финансирования данных расходов может стать
экономическая выгода от реализации разработанных мероприятий, которые
направлены на увеличение мотивационной активности сотрудников ООО
"Власта".
Основываясь
на опыте отечественных предприятий разработанные мероприятия, направленные на
повышение эффективности стимулирования труда сотрудников, будут способствовать
росту доходов ООО "Власта".
Прирост
доходов позволит окупить затраты организации на реализацию данных мероприятий,
при этом их реализация будет направлена на повышение эффективности деятельности
предприятия в долгосрочном плане, что позволит ООО "Власта" получить
гораздо больший экономический эффект.
Разработанные
мероприятия позволят добиться не только экономического, но и социального
эффекта специалистам ОО "Власта". Формирование открытой системы
продвижения позволит снизить психологическую напряженность в коллективе, будет
способствовать созданию благоприятного морально-психологического климата и
приведет к снижению конфликтности на основе объективных назначений на
вышестоящие должности.
Помимо
этого, возможность карьерного роста и повышение мотивации сотрудников с
использованием материальных и нематериальных факторов стимулирования позволит
добиться минимизации текучести кадров организации на 5-7%, что также говорит о
высокой социальной эффективности предлагаемых мероприятий.
Заключение
В результате выполненной работы можно сделать следующие выводы.
В первой главе проанализирован рынок типографических услуг в городе Тула,
на котором осуществляет свою деятельность рассматриваемое нами предприятие ООО
"Власта". Детальный анализ конкурентов выявил двух основных -
типография "Борус" и "Всрок".
Основным потребителем услуг ООО "Власта" являются организации,
работающие в сфере торговли.
Предприятие реагирует на факторы внешней среды на среднем уровне.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что валюта баланса и
оборотные активы увеличились. ООО "Власта" при пополнении своих
активов использует в основном заемные средства. Соотношение между оборотными и
внеоборотными активами находится в переделах допустимого.
Уровень финансовой устойчивости ООО "Власта" характеризует
предприятие как близкое к банкротству. Уровень платежеспособности также низок.
К числе положительных факторов можно отнести постоянный рост выручки и чистой
прибыли.
В организации принята линейная организационная структура.
Во второй главе приведены данные по анализу обеспеченности, состава и
движения персонала на предприятии.
В ООО "Власта" ежегодно растет среднесписочная численность
персонала, при этом наибольшая доля приходится на категорию рабочих.
В 2013 году движение рабочего персонала было более активным по сравнению
с предыдущими периодами, показали рост коэффициенты по выбытию и приему и,
соответственно, общего оборота.
Выработка при расчете на одного рабочего и на одного сотрудника
показывает рост на протяжении последних трех лет, что обусловлено более быстрым
увеличением численности персонала по отношению к выручке предприятия. Уровень
средней заработной платы также планомерно растет.
На предприятии принята повременная оплата труда для управленческого
персонала и оклад и плюс сдельная оплата за работу сверх нормативной - для
рабочих.
Оплата труда рабочих производится в соответствии с установленными
окладами с учетом фактически отработанного времени и напрямую зависит от
выполнения месячного нормированного задания.
Переменная часть заработной платы распределяется между членами бригады на
основании применения коэффициента трудового участия (КТУ), который представляет
собой обобщенную количественную оценку личного вклада каждого члена бригады в
конечные результаты работы.
Большая часть сотрудников ООО "Власта" удовлетворены своей
работой, работают с интересом, проявляют инициативу. Проведенный опрос показал,
что основным недостатком своей работы сотрудники считают низкую оплату труда и
тяжелые условия труда.
В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию системы
стимулирования и оплаты труда персонала, в том числе разработана система
премирования работников ООО "Власта". В качестве дополнительной
рекомендации указана необходимость доработки Положения о премировании,
действующее на предприятии.
Поскольку ООО "Власта" разделено на несколько структурных
подразделений, необходимо разработать отдельное Положение о премировании для
каждого из них.
Также в третьей главе разработано несколько вариантов оплаты труда
управленческого персонала, а именно: отделу снабжения, бухгалтерии, отделу
продаж, заведующему производством, мастерам.
Внедрение предложенных мероприятий приведет к увеличению фонда оплаты
труда сотрудников. Фонд оплаты труда служащих при внедрении рекомендаций
увеличится. Рост заработной платы увеличит мотивацию труда работников, которые
смогут дать предложения по увеличению выручки на 1 %, то есть на 2641 тыс.
руб., валовая прибыль увеличится на 1201 тыс. руб., что подтверждает
эффективность предложенных рекомендаций.
Срок окупаемости капиталовложений на реализацию проекта составил около 1
года, а рентабельность 23,7 % - это говорит о том, что данный проект
прибыльный.
Разработанные мероприятия позволят добиться не только экономического, но
и социального эффекта специалистам ОО "Власта". Формирование открытой
системы продвижения позволит снизить психологическую напряженность в
коллективе, будет способствовать созданию благоприятного
морально-психологического климата и приведет к снижению конфликтности на основе
объективных назначений на вышестоящие должности.
Список
использованных источников
. Волгин Н.А. Доходы работника и результативность
производства: (Проблемы, реалии, перспективы) / Н.А. Волгин, С.В. Николаев. -
М.: Универсум, 2012. - 274 с.
. Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.: ИКФ
"ЭКМОС", 2012. - 176 с.
. Букреев В. Труд и власть на предприятии в России / В.
Букреев, Э. Рудык // Москва. - 2014. - № 1. - С. 37-38.
. Адамчук В.В. Экономика и социология труда: Учебник / В.В.
Адамчук. - М.: ЮНИТИ, 2012.
Верховцев А.В. Заработная плата / А.В. Верховцев. - М.:
Инфра-М, 2012. - 126 с.
6. Савельев Е.В. Соадминистрирование: немецкая система
участия трудящихся в управлении / Е.В. Савельева // Менеджмент в России и за
рубежом. - 2014. - № 4. - С. 44-47.
. Маусов Н.Н. Менеджмент персонала - ключевое звено
внутрифирменного управления / Н.Н. Маусов // Проблемы теории и практики
управления. - 2013. - № 6. - С. 106.
. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента / Г.Я. Гольдштейн. -
Таганрог: ТРТУ, 2011. - 340 с.
9. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в
международной корпорации / М.В. Грачев. - М.: Дело, 2014. - 95 с.
. Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии
оплаты труда в России / Ю. Кокин // Человек и труд. - 2012. - № 7. - С. 83-87.
11. Никифорова А.А. Оплата за производительность труда / А.А.
Никифорова // Труд за рубежом. - 2014. - № 3. - С. 51-65.
12. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной
платы / О. Алехина // Человек и труд. - 2013. - № 1. - С. 90-92.
. Кайм Р. Организация заработной платы на предприятии / Р.
Кайм // Человек и труд. - 2013. - № 5. - С. 84-96.
14. Управление персоналом: учебник/ И.Б. Дуракова и др./ под
общ ред. Д-ра эконом. Наук, проф. И.Б. Дураковой. - М, : ИНФРА-М, 2009. - 570
с.
15. Гендлер Г. Оплата труда в учреждения бюджетной сферы / Г.
Гендлер, Н. Ведерникова. - М.: Доус, 2011. - 66 с.
16. Орлова Н.И. Оплата труда работников предприятий Японии /
Н.И. Орлова// Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - № 1. - С. 19-22.
17. Григорьев В.П. Зарубежный опыт участия работников в
управлении отелями // Финансовый директор. - 2013. - № 7. - С. 19-24.
. Шабанова Г.П. Организация заработной платы в условиях
многообразия форм собственности / Г.П. Шабанова // Управление компанией. -
2013. - № 8. - С. 19-20.
19. Ломакин В.И. Нормативные документы, регулирующие
организацию заработной платы на предприятиях. Права предприятия в вопросах
организации оплаты труда / В.И. Ломакин, В.А. Яковлев // Справочник кадровика.
- 2014 - № 4. - С. 52-53.
20. Хохлов Б. Наемные работники и корпоративное управление /
Б. Хохлов // Человек и труд. - 2012. - № 3. - С. 50-52.
. Табачникас Б.И. Наемные работники в системе управления
предприятием / Б.И. Табачникас // Проблемы современной экономики. - 2013. - № 1
(13). - С. 32-36.
. Ивлев А. Организация и стимулирование труда:
зарубежный опыт / А. Ивлев, Ю. Гарайбех // Человек и труд. -
2012. - № 12. - С. 23-26.
. Юсупов А. Зарплата зависит от качества труда, а не наоборот
/ А. Юсупов // Человек и труд. - 2013. - № 10. - С. 72-73.
. Яковлев Р.А. Стимулирующие выплаты как форма вознаграждения
за труд / Р.А. Яковлев // Справочник кадровика. - 2013. - № 9. - С. 26-28.
. Воробцова В.М. Особенности мотивации гостиничного персонала
/ В.М. Воробцова // Управление компанией. - 2013. - № 1. - С. 51-54.
26. Тарасова Т.В. Семь вопросов по зарплате работников // В
курсе дела. - 2013. - № 4. - С. 22-25.
. На пути к рабочему контролю и самоуправлению трудящихся /
Под ред. А. Колганова, Э. Рудыка, Д. Симмонса. - М.: Слово, 2011. - 162 с.
28. Самыгин С.И. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин, Л.Д.
Столяренок. - Ростов н/Д: Изд-во "Феникс", 2011. - 480 с.
. Коршунова Т.Ю. О концепции Федерального закона "Об
участии работников в управлении организацией" / Т.Ю. Коршунова //
Управление персоналом. - 2013. - № 12. - С. 54-56.
. Чумарин И.Г. Преимущества и недостатки мотивации персонала
в гостинице / И.Г. Чумарин // Кадры предприятия. - 2013. - № 7. - С. 41-42.
. Карасюк Е. Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда
учат Сбербанк танцевать: Банковское дело, О бизнесе популярно; Манн, Иванов и
Фербер, 2013 - 280 стр.
. Абашин, А. Костя, садись за пианино! Или с чего начинается
нематериальная мотивация / Александр Абашин // Кадровик.ру, № 1. - 2006. -
с.39.
33. Гаудж П. Исследование мотивации персонала. Баланс Бизнес
Букс. 2008. - 272 с.
. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для
успеха организации. Изд-во ХГЦ. 2002. - 184 с.
. Олег Кулагин: 40 факторов трудовой мотивации [Электронный
ресурс]. URL: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1607197/
. Стимулирование и мотивация персонала [Электронный ресурс]. URL:
http://www.znaytovar.ru/s/Stimulirovanie-i-motivaciya-per.html
37. Приемы мотивации персонала в самых крутых компаниях
[Электронный ресурс]. URL: http://blog.poligrafi.com/post_1483
. Инновационные методы мотивации сотрудников [Электронный
ресурс]. URL: http://gloobex.info/archives/10/3.
. Федеральная служба государственной статистики -
[Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://www.gks.ru/
. "HR-Portal" - сообщество HR-менеджеров -
[Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://hr-portal.ru/
Приложение
Анкета
1. Занимаемая должность
. Возраст.
. Стаж на предприятии.
. Как Вы оцениваете Ваше соответствие занимаемой Вами должности и
характера выполняемой работы:
а) имеет место полное соответствие;
б) не полное соответствие;
в) не соответствует;
г) затрудняюсь ответить.
. Назовите причину, по которой Вы выбрали именно эту работу.
а) интересная деятельность;
б) близкое расположение к месту работы;
в) по совету;
г) более высокая заработная плата;
д) другое.
. Удовлетворены ли Вы своей работой:
а) да;
б) нет;
в) частично.
. Дайте оценку Вашей профессиональной деятельности:
а) работаю с интересом;
б) проявляю инициативу;
в) выполняю только то, что поручат;
г) безразличен к работе.
. Какие характеристики Вы можете дать своей профессиональной
деятельности?
а) ответственность;
б) важность;
в) психологические нагрузки.
г) другое.
. Назовите причины, мешающие Вам трудиться плодотворно.
. Испытываете ли Вы разочарование в выбранной Вами профессии?
. Считаете ли Вы свою работу интересной?
. Назовите наиболее важные результаты по выполнению работы:
а) моральное удовлетворение;
б) полезность труда;
в) самоуважение.
. Одобряете ли Вы стиль Вашего руководителя?
. Охарактеризуйте стиль управления Вашего руководителя.
. Дайте оценку социального микроклимата в коллективе:
а) сотрудничество
б) хорошие взаимоотношения с руководством и коллегами;
в) взаимопомощь, поддержка
г) другое.
. Дайте оценку Вашим взаимоотношениям с коллегами.
. Какое стимулирование труда Вас устраивает больше:
а) материальное
б) моральное
в) их сочетание
. Как Вы считаете, является ли важным установление прямой зависимости
между заработной платой и качеством выполнения работы:
а) да;
б) нет
. Назовите наиболее эффективные и предпочтительные способы нематериального
стимулирования:
а) похвала руководителя;
б) постановка в пример;
в) повышение в должности;
г) вынесение благодарности;
д) предоставление услуг по льготной цене.
. Удовлетворены ли Вы существующими условиями труда?
. Ваши предложения по совершенствованию оплаты и стимулирования труда.