Европейский опыт компенсационной политики на примере Германии

Европейский опыт компенсационной политики на примере Германии

Федеральное агентство по образованию

Байкальский государственный университет экономики и права

Факультет управления человеческими ресурсами

Кафедра экономики труда и управления персоналом

Курсовая работа

по дисциплине «Компенсационный менеджмент»

ЕВРОПЕЙСКИЙ ОПЫТ КОМПЕНСАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРИМЕРЕ ГЕРМАНИИ

Исполнитель:

Лукашенко Анна Андреевна

Группа ЗСТ- 09

Руководитель:

к.э.н Носырева Ирина Григорьевна

Иркутск, 2014

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы компенсационного менеджмента

.1 Характеристика методологии компенсационной системы

.2 Концепции начисления заработной платы

.3 Теория долгосрочных и краткосрочных стимулов

Глава 2. Практическое исследование компенсационной политики Германии

.1 Организация оплаты труда работников в Германии

.2 Основные формы регулирования заработной платы в Германии

.3 Основные методы компенсационной политики Германии в рамках мотивирующего фактора к труду

Глава 3. Основные проблемы компенсационной политики Германии в рамках системы мотивирования работников

Заключение

Список литературы

Введение

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - организация занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются организацией.

Компенсационный менеджмент - это наука о вознаграждении наемных работников.

Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда в организации. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации.

В данной курсовой работе, рассмотрим теоретические основы компенсационного менеджмента, а также, на примере, разберемся с компенсационной политикой Германии, посмотрим, как немецкие работодатели добиваются высочайшей производительности труда.

Целью курсовой работы является систематизация знаний о методологии компенсационного менеджмента в целом, а также практический анализ компенсационной политики Германии, выявление основных проблем эффективной мотивации работников.

Задачи курсовой работы:

• Рассмотреть теоретические основы компенсационного менеджмента;

• Практический анализ компенсационной политики Германии;

• Выявить основные проблемы компенсационной политики Германии;

• Вывод по всем вышеперечисленным пунктам.

Данная курсовая работа основана на аналитическом материале, так как предполагает анализ полученной информации.

Таким образом, определив цель и задачи курсовой работы, можем приступить к анализу теоретических основ компенсационного менеджмента.

1.  
Теоретические основы компенсационного менеджмента

1.1 Методология компенсационной системы

Организация формируется для выполнения определенной миссии. Чтобы справиться со своим предназначением, она должна привлечь и нанять людей, которые обладают определенными знаниями, навыками, наклонностями и подходами. Организация конструирует и реализует систему вознаграждений с целью направить фокус внимания работников на необходимость особого поведения, которое организация считает надобным для достижения желаемых целей и решения поставленных задач.

Одно из больших затруднений, с которыми приходиться сталкиваться при изучении того, как вознаграждение способствует мотивации или изменяет поведение, состоит в том, что ценность, которую индивид приписывает конкретному вознаграждению или пакету вознаграждений, может существенно меняться во времени. Более того, достоинство вознаграждения в значительной мере подвержено влиянию любого фактора, воздействующего на стиль жизни индивида.

Система вознаграждений организации включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии. Классификация, идентифицирующая различные роды и качества вознаграждений, предоставляемых работодателями, состоит в разделении компенсационных и не компенсационных компонентов. То есть систему компенсации организации составляют вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. Монетарная оплата осуществляется в денежной форме. Натуральная оплата - это товары или услуги, которые используются вместо денег и предоставляются как некий эквивалент стоимости того, что предлагается или получается. Все вознаграждения иного рода представляют собой не компенсационную систему.

Компенсационная система и компенсационные измерения.

Результатом действия компенсационной системы являются отчисления, конверсия и передача части дохода организации своим наемным работникам с целью удовлетворения их монетарных и натуральных запросов на товары и услуги.

Монетарные запросы на товары и услуги - это заработная плата или жалование, выплачиваемое наемному работнику в денежной форме или в форме, которая быстро и легко преобразуется в деньги по его усмотрению.

Заработная плата может в форме денег может быть далее подразделено на оплату, заработанную и обретаемую в настоящее время, и оплату, заработанную, но обретаемую по истечении какого-либо времени в будущем - отсроченная оплата.

Натуральные запросы - это запросы на товары и услуги, доступность или оплату которых полностью или частично обеспечивает работодатель. Наемные работники зачастую имеют мало возможностей немедленно превратить натуральную оплату в монетарное обеспечение. Однако в некоторых случаях натуральная оплата заменяет монетарную оплату некоторой величины дохода наемных работников, как если бы они получили те же товары или услуги, но в другом месте. Организации приобретают эти товары или услуги для своих членов, чтобы реализовать следующие преимущества:

1.  Экономии на масштабе, возможной в силу группового приобретения;

2.      Выгод в силу налогового законодательства и регулирования;

.        Льгот, предоставляемых правительственными законами, требующими обеспечения наемных работников определенными услугами.

Совокупный пакет компенсаций можно описывать многими способами, но мы будем использовать схему классификации, базирующуюся на восьми измерениях. Каждое измерение имеет в своем составе ряд компенсационных компонентов, которые в свою очередь обладают множеством свойств. В силу разнообразия этих свойств один и тот же компонент может относиться более чем к одному измерению.

.        Плата за работу и производительность включает деньги, которые выдаются краткосрочно (еженедельно, ежемесячно, в виде годовых премий) и которые дают работникам возможность оплаты или заключения контрактов на приобретение желаемых товаров и услуг. Сумма выплат зависит от требований конкретной работы; выработки, которая соответствует количественным нормативам или превышает их, нормативам качества или своевременности; новаторства, которое может привести к повышению производительности, надежности и определенной комбинации этих составляющих. Типичными компонентами в этом измерении являются тарифная заработная плата, надбавки и коэффициенты, краткосрочные премии, заработная плата по заслугам и некоторые виды пособий.

.        Плата за нерабочее время. Из года в год происходит сокращение числа рабочих часов в неделе и уменьшение количества рабочих дней в году. Рабочие имеют все больше выходных с оплатой труда, более продолжительные оплачиваемые отпуска и больше оплачиваемых дней вне работы по множеству личных причин. Эти компоненты существенно увеличивают затраты на труд, а также улучшают качество жизни на рабочем месте для большинства работников.

.        Продолжение выплат при утрате работы. Гарантия занятости всегда будет главным соображением для большинства рабочих. Они хотят уверенности в том, что выполняемые ими задания и доход, получаемый от работы, будут непрерывными вплоть до их выхода на пенсию. Рабочие также знают, что совсем немного видов работ гарантированно продолжаются до пенсии. Дело не только в том, что могут быть несчастные случаи и возникать проблемы со здоровьем, но и личная производительность или проблемы межличностной динамики могут вызвать временный перерыв в работе или полное прекращение занятости. Изменения в экономических условиях и технологии могут ограничивать или даже исключать необходимость продукции работодателя. Множество компонентов, таких как страхование безработицы, дополнительные льготы по безработице и выходные пособия помогают неработающим рабочим прокормиться, пока не обнаружатся новые возможности занятости.

.        Продолжение выплат при нетрудоспособности. Всегда существует вероятность, что рабочий может заболеть неизлечимой болезнью или оказаться нетрудоспособным в результате несчастного случая. Из-за нетрудоспособности наемные работники зачастую не в состоянии выполнять свою обычную работу. Но и в этой ситуации продолжает оставаться необходимость нести затраты на жизнь самого индивида и его семьи, дополнительным бременем оказываются затраты на медикаменты, больничные счета и счета на оплату хирургических операций. Социальное обеспечение, компенсации рабочим, оплата отсутствия по болезни являются примерами компонентов, обеспечивающих субсидирование наемных работников, которые не способны трудиться по причинам, связанным со здоровьем.

.        Отсроченный доход. Большинство наемных работников зависят от определенного рода предусматриваемой работодателем программы по продолжению получения доходов после выхода на пенсию. Есть две базисные причины существования таких программ. Во-первых, большинство наемных работников, не имеет достаточных сбережений к моменту выхода на пенсию, чтобы продолжать тот стиль жизни, к которому привыкли, пока работали. Доходы после выхода на пенсию обеспечиваются различными программами, такими как: социальное обеспечение, предусматриваемые работодателем пенсионные планы, планы накопления сбережений и откладывания денег, аннуитеты и планы дополнительных доходов. Во-вторых, налоговые законы и правила налогового регулирования повышают привлекательность планов отсроченных доходов для многих наемных работников. Особенности налогового регулирования зачастую позволяют работодателям проводить незамедлительные удержания. Это дает наемным работникам отсрочку платежей по налоговым обязательствам вплоть до того момента, когда ставки подоходного налога оказываются наиболее благоприятными. Кроме того, субсидии, инвестируемые во многие из этих отсроченных планов, дают необлагаемую налогом процентную ставку, что существенно увеличивает сумму денег, оказывающуюся доступной при выходе на пенсию. Планы покупки акций, опционов и безвозмездных ссуд являются компонентами, которые особенно широко используются для получения налоговых скидок, строительства собственного жилья и реализации отсроченных целей.

.        Продолжение выплат на супруга (семью). Большинство наемных работников, обремененных семейными обязанностями, озабочены тем, что произойдет, если они окажутся не в состоянии зарабатывать деньги. Работодателями конструируются определенные планы обеспечения иждивенцев доходом в случае смерти наемного работника или возникновения ситуации, в которой он не сможет работать в силу своей нетрудоспособности. При возникновении таких ситуаций доходы семьям наемных работников обеспечиваются в рамках специальных возможностей планов страхования жизни, пенсионных планов, социального обеспечения, компенсации рабочим и других, имеющих к этому отношение планов.

.        Охрана здоровья от несчастного случая. Когда возникают проблемы со здоровьем, наемным работникам приходится беспокоиться не только о том, чтобы получение дохода продолжалось, но еще и об оплате товаров и услуг, необходимых для преодоления болезней и восстановление трудоспособности. Организации обеспечивают широкое многообразие планов страхования в качестве помощи по оплате этих товаров и услуг. В последние годы затрата на товары и услуги медицинского свойства возрастали с большой интенсивностью. Планы страхования затрат на медицинское обслуживание, госпитализацию и хирургические услуги, также как основная медицинская страховка - это только некоторые из множества компенсационных компонентов, которые конструируются для обеспечения охраны здоровья работников.

Поскольку в настоящее время существует возможность экономии благодаря групповой закупке, организации предусматривают различного рода планы страхования, касающиеся обязательств наемных работников. Эти планы включают в себя групповые юридические, автомобильные, групповые комплексные обязательства, страховые обязательства работодателя и другие планы страхования.

Оплата эквивалентная доходу. Многие из этих компонентов зачастую называют «приработками». Наемные работники обычно находят их весьма желательными. Кроме того, и для работодателей и для наемных работников в них кроется определенные налоговые выгоды. Некоторые приработки освобождены от налогов для наемных работников и дают налоговые льготы работодателям. В последние годы налоговое управление требует, чтобы по определенным приработкам, которые считаются приносящими наемным работникам доход, работодатель нес затраты в специально оговоренной доле. В большинстве случаев, когда это имеет место, вмененный зарабатываемый доход наемных работников существенно меньше, чем сумма, которую им приходилось бы платить, если бы соответствующие товары или услуги покупались на рынке. Некоторыми из наиболее желательных «приработков» является автомобиль или кредитные карта компании, оплата компаниями издержек по участию в профессиональных встречах, субсидирование услуг по организации питания и заботе о детях.

Не компенсационная система.

Другая главная часть системы вознаграждения охватывает не компенсационные вознаграждения. Эти вознаграждения включают в себя едва ли не бесконечное число компонентов, имеющих отношения к ситуациям, связанным с работой, или физическому и психологическому благополучию каждого работника. Компоненты не компенсационной системы ученые, занимающиеся проблемами поведения, описывают как критически важные, для улучшения производительности труда.

Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворение от выполненной работы. Признание работника лично полезным и истинным участником выполнения миссии организации ведет к возникновению у него ощущения собственной значимости и гордости за свой вклад в общественное дело. Большинство людей предпочитают уверенность в то, что получаемые вознаграждения заслуженно благодаря приложенным усилиям. Каждый компонент компенсационных и не компенсационных вознаграждений должен нести в себе послание: «Мы в Вас нуждаемся и высоко ценим Ваши усилия».

Улучшение физического здоровья, повышение интеллектуального роста и эмоционального совершенства. Анализ количества часов, затрачиваемых индивидом на саму работу, поездка к месту работы и обратно, а также время вне работы, которые отнимают попытки решить связанные с работой время, ясно показывают, что работа существенно сказывается на здоровье наемных работников. Современная практика здравоохранения установила прямую взаимосвязь физического здоровья каждого индивида с его интеллектуальным и эмоциональным благополучием.

Обеспечение безопасным оборудованием; приемлемого внешнего окружения рабочего места; минимизация вредоносных дымов; исключение чрезмерных тепловыделений, холода, высокой влажности; устранение возможности контакта с вызывающими заболевания веществами - это условия в которых ожидают оказаться все наемные работники, отличающееся чистотой рабочее место, декорированные стены и полы, снижение шума - все это элементы доставляющей радость внешней рабочей среды, которая способствует поддержанию физического здоровья работников.

Наряду с этим все большее внимание приковывает к себе эмоциональное напряжение, причиной которого являются чрезмерная специализация рабочих заданий и сложность взаимодействия в условиях такой специализации. Дополнительный стресс создается технологическими достижениями, которые требуют обретение новых знаний и навыков.

Хотя эти свойственные всему миру проблемы почти невозможно преодолеть, менеджмент должен предпринимать действия для ограничения их негативного влияния на производительность каждого наемного работника. Обучение выполнению текущих заданий надлежащим образом и предоставление наемным работникам возможностей для самосовершенствования, способствующего раскрытию их потенциала, - это те не компенсационные компоненты, которые в состоянии вносить позитивный вклад на не компенсационном измерении, относящимся к охране здоровья.

Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе. Одно из наиболее ценных вознаграждений, получаемых от работы, состоит в возможности взаимодействовать с другими людьми, т.е. радоваться товариществу коллег на рабочем месте. Окружающая среда рабочего места, где доверие и товарищеское отношение исходят от верхнего уровня менеджмента на более низкие уровни организации, стимулирует такого рода социальные взаимодействия, которые необходимы большинству людей, чтобы преуспеть и насладится плодами успеха. Все части системы вознаграждений могут либо усиливать установление доверительной внешней среды рабочего места, либо нагромождать преграды зависти и интриг, способных разрушить благоприятные возможности продуктивного поощрения социальных взаимосвязей. Движение в направлении выполнения операций на бригадной основе являет собой пример того, как поступают организации в своем стремлении улучшить взаимодействие между наемными работниками на социальном уровне.

Для улучшения качества жизни на рабочем месте рассматриваются способы предоставления наемным работникам право голоса в том, как именно они должна выполнять свою работу. Наибольшее внимание уделяется реструктурированию рабочих заданий и ответственности за их выполнение. Менеджеров учат давать рабочим инструкции по выполнению работы, а затем не вмешиваться в то, как именно они справляются с заданиями своими методами.

Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных заданий. Потребовать от работника выполнение назначения, для которого у него нет ни знаний, ни навыков, значит «открыть ворота» проблемам. От неминуемых сбоев пострадает не только сама организация, объектом разрушения станут связанные с работой интерес и ощущение удовлетворения работника. В определенной степени они готовы принять брошенный им вызов, но вместе с тем вправе рассчитывать на то, что смогут добиться успеха. Чтобы работа приносила удовлетворение, даже воодушевляла наемных работников, необходимо заботится о том, чтобы они не оказывались в какой-то невыигрышной ситуации

Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов. Организации состоят из людей всевозможных характеров с разной степенью желания включаться в принятие решений. Некоторым людям достаточно, чтобы им сказали, что именно делать, показали, какой приемлемый уровень производительности и оставили один на один с той работой, которую им предстоит выполнять. Другие действительно пожелали бы говорить с высшим менеджментом, о том, как вести дело в организации. Между этими двумя полосками располагается широкое многообразие требований большего или меньшего голоса в определении того, как выполнять то или иное назначение.

Одно из наиболее важных решений, которое должно приниматься большим числом работников, относится к сфере календарного планирования деятельности на рабочем месте. Уже, около трех десятилетий, идет внедрение гибких рабочих графиков, варьирующих от сжатых рабочих недель (например, 4-х дневные или 40 часовые графики) до программ гибкого рабочего времени, в рамках которых рабочие могут укладывать свой 7-ми или 8-ми часовой рабочий день в пределах 12-14-часового интервала суток. С появлением персонального компьютера, и возможности работы в сетях все большему числу наемных работников позволяется работать либо дама, либо на рабочем месте по собственному выбору.

Другое новшество в этой области позволяет двум наемным работникам, занятым неполный рабочий день разделять общую работу, рассчитанную на полный рабочий день. Каждый из них может работать только от 15 до 25 часов в неделю, но вдвоем они разделяют ответственность за выполнение работы в целом. Подобно многим другим не компенсационным вознаграждениям, выгоды, получаемые в результате гарантии такого привилегированного планирования графиков работы, зачастую превышают затраты, которые имели бы место в случае найма в штат дополнительного работника.

Другим изменением, способствующим облегчением жизни, является день произвольной одежды.

Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента. Практически все люди ищут руководства и поддержки определенных личностей. У ведомых должна быть вера в лидера, лидеры должны быть внимательны к запросам ведомых.

Вера и доверие наемного работника менеджменту помогает становления такой окружающей среды рабочего места, в которой безопасность задания воспринимается приемлемой, социальное взаимодействие процветает, ощущение удовлетворения работой весьма вероятно. Поддерживающее лидерство демонстрируется многими способами: педагогические навыки и интерес к наставничеству и консультированию, похвала за хорошо сделанную работу и конструктивная обратная связь. Отбор, обучение и продвижение лиц, которые позднее станут эффективными лидерами и менеджерами, - это затратные компоненты данного измерения, но затраты минимальны по сравнению с выгодами.

1.2 Концепции начисления заработной платы

Определение рыночного уровня заработной платы и рыночно - компенсационного пакета

Опыт, прилагаемые усилия и условия труда исторически использовались для дифференциации уровня оплаты среди крупных категорий профессий. Исследования в этой области проводятся с целью определить конкретную зарплату, которую должна предложить конкретная фирма/работодатель для того, чтобы привлечь и удержать компетентных работников. Данные для исследования могут быть собраны по телефону, посредством рассылаемой по почте анкеты, посредством личного интервью или конференции. Какой же выбрать метод для исследования?

1)           Сопоставление позиций - наиболее широко используемый метод исследования - предполагает, что респонденты производят поиск в своей организации позиций для сравнения. В исследованиях уровня оплаты труда для сопоставления предлагаются позиции, которые легко идентифицировать, которые обычно присутствуют в большом числе разнообразных организаций и на которых работает много сотрудников.

Предлагаемая информация может ограничиваться просто наименованием позиции, при этом респондентов просят идентифицировать аналогичные позиции в своей организации, предоставить информацию о ставках заработной платы, ее диапазоне, числе работников на этих должностях. Какой объем данных считать достаточным? Какие возможности должны предоставлять данные? Каковы выгоды и издержки? Предоставлять данные дорого - ведь необходимо помнить об издержках на предварительное исследование, на печать и рассылку анкет. Если объем анкеты покажется респонденту слишком большим, возрастает вероятность того, что респондент не ответит. Часто слишком большой объем данных может принести больший вред, нежели слишком малый. Оптимальное решение - краткая характеристика, краткое описание позиции, которая содержит информацию об общих и специфических обязанностях, а также другую информацию, которая окажется полезной для выделения ее из ряда других.

Позиция, предлагаемая для сравнения должна:

1.   быть широко распространенной;

2.      быть четко определена, ее название должно трактоваться всеми достаточно одинаково, ее должно быть трудно перепутать с другой.

.        требовать выполнения одной и той же работы в большинстве организаций;

.        быть самой низкой позицией в классе, если является элементом класса позиций. Однако при возможности необходимо исследовать все уровни в классе;

Для того чтобы облегчить процесс сопоставления позиций, респондент может определить, насколько точно каждое предлагаемое в исследовании описание позиции соответствует аналогичному описанию в его организации. Этого можно добиться, если включить в анкету шкалу соответствия позиций.

Если издержки не являются значительной проблемой, а соответствие крайне важно, можно использовать определения позиций вместо их краткого описания. Но это потребует значительно больших затрат со стороны респондента для анализа данных. Однако, если исследование касается, например, позиций топ-менеджеров или редких специалистов, этот подход может оказаться наилучшим.

В большинстве случаев метод сопоставления позиций требует, чтобы в исследовании предлагалось описание от 15 до 50 позиций. Все зависит от размера организации. Оптимальным средним значением можно считать 30, но информация об уровне зарплаты по 15 позициям обычно достаточна для того, чтобы провести проверку существующей или разработать новую структуру оплаты труда.

) Сопоставление классов. Процедуры, которые используются при сопоставлении позиций, и проблемы, которые возникают в этом процессе, применимы и к сопоставлению классов позиций, ведь класс позиций - это группа сравниваемых позиций. В данной технике для описания иерархии позиций используются римские цифры или буквы.

) Метод анализа профессиональных областей был разработан для того, чтобы компенсировать ряд недостатков методов сопоставления позиций и классов. При проведении исследования по данному методу, прежде всего, проводится выделение определенных сфер - бухгалтерский учет, производство, управление персоналом и т.д., после чего в каждой группе проводится выделение классов позиций. У каждой организации, принимающей участие в исследовании, просят предоставить информацию по наименованиям и иерархии (А, В, С или I, II, III) классов, которые имеются в профессиональной области. Респондента также просят указать для каждого класса максимальный, минимальный и средний уровень оплаты труда, а также число работников в данном классе.

Преимущества метода анализа профессиональных областей:

¾      от респондента не требуется проводить сопоставления конкретных позиций;

¾      респонденту проще предоставить объективную информацию;

¾      данные по уровню оплаты труда могут быть представлены по большему числу позиций;

¾      обработка и анализ данных упрощается.

) Метод оценки работы требует, чтобы все стороны, принимающие участие в исследовании, использовали один и тот же метод для оценки работы. Данный метод предполагает сопоставление характера работы (которая оценивается в пунктах) с оплатой в денежных единицах. В результате можно получить несколько кривых, которые показывают минимальный, средний и максимальный уровень оплаты труда по сопоставимым позициям.

) Метод широкой классификации. Два основных метода широкой классификации, метод кривой зрелости и метод распределения частоты также могут оказаться полезным при сборе информации по уровню оплаты труда для сравнительно однородных профессий. Различные методы широкой классификации позволяют легко провести группировку по уровням оплаты. Эти методы помогают респондентам предоставить точные и необходимые данные, а исследователю - подготовить необходимые отчеты.

После того, как выбран метод исследования, следует приступить непосредственно к разработке исследования. Пакет документов исследования включает в себя:

1.   Сопроводительное письмо. Является официальным письмом, в котором рассказывается о проводимом исследовании. Письмо должно содержать информацию относительно цели исследования, его значимости для адресата, о классах позиций, которые будут рассматриваться в ходе исследования, о том, каким образом будет проводиться исследование, гарантию конфиденциальности, а также - писание методов и процедур, которые используются для того, чтобы заполнить анкету. Этому письму часто предшествует телефонный разговор или другое письмо с просьбой принять участие.

2.      Анкета. Вопросы анкеты должны быть сформулированы таким образом, чтобы неправильно понять их было бы просто невозможно. Респондент должен быть в состоянии ответить на вопрос просто поставив галочку или написав одно-два слова или цифры.

.        Резюме.

Полученные в результате данные обрабатываются с помощью методов статистики.

Конструирование структуры базовой заработной платы

Обобщив внутренние и внешние данные о заработной плате и другую имеющую отношение к делу информацию, менеджеры могут приступать к конструированию структуры базовой заработной платы. Им надлежит:

1)      определить тенденцию или политическую линию оплаты труда;

2)      принять решение о необходимости одной или большем количестве структур заработной платы;

)        продемонстрировать данные о заданиях;

)        установить характеристики структуры заработной платы (количество, широту и высоту тарифов заработной платы, а также их изменение);

Именно эти технические особенности определяют уникальные компенсационные характеристики организации. Они говорят наемным работникам, какую ценность выполняемые ими задания представляют для организации; какие возможности продвижения дают задания и компенсация за их выполнение; насколько практика определения заработной платы конкурентоспособна по отношению к практике других организаций.

Первый шаг в деле разработки политической линии - установление наименьшей и наибольшей ставок заработной платы для организации. Линия, соединяющая две эти точки, может быть сразу принята в качестве политической линии заработной платы. Другая простая процедура определения политической линии состоит в получении рыночных ставок заработной платы за выполнение самого низкооплачиваемого и наиболее высокооплачиваемого заданий. Соединение этих двух точек может быть использовано в качестве первого приближения к искомой политической линии определения заработной платы. Большинство организаций придерживаются процедуры, которая заключается в идентификации рыночных ставок за выполнение разнообразных эталонных заданий, которые охватывают весь спектр заработной платы от наименьшей до самой высокой.

Графически это представляется как диаграмма компенсационного разброса, где каждая точка представляет какое-то задание. Координатными парами для определения местоположения каждой точки являются рейтинговая оценка задания и фактическая заработная плата за его выполнение. Существуют разные процедуры для получения линии тенденции по диаграмме разброса.

А) Процедура построения прямой линии. Использование данного подхода требует от аналитика визуального представления линии, идущей через центр пятна точек на диаграмме разброса таким образом, чтобы разности расстояний по вертикали от линии точек до точек выше и ниже нее были в одной и той же вертикальной плоскости минимальными.

Б) Двухточечная процедура. Это всего лишь соединение линией самой нижней и самой верхней точек. Для получения более достоверных данных, предлагается упорядочить массив данных о заработной плате и разделить его на две группы, имеющие одинаковое количество значений, определить среднее значение группы меньших значений в качестве первой точки и среднее значение группы больших значений в качестве второй точки.

В) Метод наименьших квадратов - это статистическая процедура, которая позволяет получить линию тенденций посредством минимизации суммы квадратов вертикальных отклонений от искомой линии. Компьютерные программы множественного (регрессионного) анализа дают возможность оператору компьютерного терминала только вводить данные переменных, а компьютер, используя хранимый в памяти алгоритм, анализирует эти данные и строит визуальное представление линии наилучшего согласия.

По политической линии оплаты труда организации устанавливают минимальные и максимальные уровни заработной платы, взаимосвязи тарифов заработков и диапазон каждого тарифа заработной платы.

Для крупных организаций нет ничего необычного в том, чтобы иметь по крайней мере три линии структур заработной платы - одну для синих воротничков, т.е. рядовых рабочих, мастеровых и квалифицированных рабочих, вторую для неосвобожденных белых воротничков, которые получают жалование, и третью для управленческих, административных и профессиональных освобожденных наемных работников. В некоторых организациях существует и четвертая линия для наиболее высокооплачиваемых управляющих.

Быстрый анализ диаграммы разброса может дать первое свидетельство необходимости более чем одной структуры заработной платы. Если создается впечатление присутствия в картине разброса несвязных группировок или очевидных разрывов ставок заработной платы, можно сделать вывод, что выстраивание работоспособной системы требует более одной линии тенденций. Основная причина использования множества структур заработной платы за выполнение заданий повышенной сложности возрастают скорее в геометрической прогрессии, чем в линейной.

На первый взгляд, множественные структуры заработной платы могут показаться ответом, призванном удовлетворить претензии на заработную плату различных групп. Однако это может оказаться открытием «ящика», скрывающего в себе проблемы несправедливости и неприемлемости. Поэтому полезно воспользоваться процедурой, которая может помочь избавиться от множества структур. Графически такая линия разброса компенсаций примет форму криволинейной зависимости.

При идентификации самой низкой и самой высокой ставок заработной платы многие организации прежде всего рассматривают проблему с правовой точки зрения. В России величина минимального размера труда установлена Федеральным законом «О минимальном размере оплаты труда» и в настоящее время составляет 4330 рублей. Минимальная зарплата по нормам ООН по покупательной способности обеспечивает оплату 10000 киловатт-часов электроэнергии. В соответствии с российскими ценами это 24100 рублей.

Согласно трудовому законодательству нашей страны вознаграждение за труд работнику устанавливается в зависимости от его квалификации, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы. Дифференциация заработной платы по этим показателям обеспечивается, как правило, на основе тарифной системы оплаты труда. Согласно статье 143 Трудового кодекса РФ тарифная система оплаты труда включает в себя:

• тарифные ставки,

• оклады (должностные оклады),

• тарифную сетку;

• тарифные коэффициенты.

Тарифная сетка представляет собой совокупность тарифных разрядов и тарифных коэффициентов. Тарифный коэффициент показывает, во сколько раз тарифная ставка данного разряда больше тарифной ставки 1 разряда. Диапазон тарифной сетки определяется соотношением тарифных коэффициентов крайних разрядов. Преимущество ЕТС заключается в том, что она позволяет обеспечить и наглядность, и обоснованность при установлении уровня и соотношений тарифных ставок и окладов по всем профессионально-квалификационным группам работников в зависимости от сложности труда, его интенсивности и ответственности, а также изменяющегося спроса и предложения на рынке труда.

Заслуживает внимания ЕТС по оплате труда работников, занятых в основной деятельности железных дорог России. Ее отличительной особенностью является установление различных тарифных коэффициентов по одним и тем же разрядам работникам, занимающим различные должности, а применительно к специалистам и руководителям коэффициенты дополнительно дифференцируются с учетом структурных подразделений. Например, по одному и тому же 8 разряду установлены следующие тарифные коэффициенты: рабочим - 2,55; рабочим, связанным с движением поездов и ремонтом подвижного состава, - 3,07; служащим - 3,20; специалистам обособленных структурных подразделений - 3,33; специалистам отделений железных дорог - 3,49; специалистам управлений железных дорог - 3,67; руководителям обособленных структурных подразделений - 3,85; руководителям отделений железных дорог - 4,04; руководителям управлений железных дорог - 4,24

1.3 Теория долгосрочных и краткосрочных стимулов

Краткосрочные стимулы - это те прибавки к базовой зарплате, которые предоставляются работникам в рамках данного текущего года. Организации иногда называют краткосрочные стимулы переменной зарплатой. Краткосрочные стимулы колеблются от надбавок и доплат за работу в необычных ситуациях до планов стимулирования, которые предоставляют плату за единицу произведенной продукции, премии за индивидуальные нововведения и творческий подход, награды и премии за достижение всех видов желаемых результатов (безупречная посещаемость, принятие снижения базовой зарплаты), достижение конкретных целей организации (получение прибыли, снижение издержек).

. Надбавки и доплаты. Представляют собой дополнительную компенсацию усилий, которые обычно считаются обременительными, неприятными, опасными.

¾      Сверхурочная работа. Почти каждая фирма попадает в ситуацию, которая требует от ее работников работать больше 40 часов в неделю. Сверхурочная работа - полезный инструмент сокращения затрат на рабочую силу. Большинство организаций, которые платят полуторные или двойные надбавки за сверхурочные, находят, что эти расходы меньше, чем издержки на наем работника на полную ставку, чтобы устранить необходимость в сверхурочном рабочем дне. Кроме того, многие работники ценят возможность заработать больше денег. Поскольку многие должности требуют специализированных знаний и умений, некоторые работники могут быть обязаны работать сверхурочно

¾      Сменная работа, работа в выходные и праздники. Большинство компаний, которым нужна вторая (от 16:00 до полуночи) или третья (от полуночи до 8:00) смена, платят некоторую доплату за разные смены, и эта плата не рассматривается, как часть базовой зарплаты работника. Для некоторых работников эти персональные смены отвечают иным потребностям (днем они ходят в колледж). Работники, которые работают по графику «понедельник - пятница», обычно получают надбавку за работу, выполняемую в выходные и в праздники. Субботняя оплата обычно производится по полуторной ставке, воскресение и праздничные надбавки иногда подсчитываются по двойной ставке.

¾      Явка на работу, вызов на сверхурочную работу, простои и время на уборку. Когда работнику не сделали соответствующего предупреждения о невозможности работать из-за условий, которые им неподконтрольны, некоторые организации предоставляют ему надбавку за явку на работу. Рекомендуется следующая компенсационная политика: рабочий получает всю зарплату за весь день, если работа началась, но становилась не по вине работника; рабочий получает зарплату за минимальные четыре часа, если планировалось или было предписано, что он явится на работу, но работы не было в наличии.

Работники, обладающие определенными умениями, которые могут понадобиться в любой момент, получают надбавку за вызов на сверхурочную работу. По существу, работник находится в состоянии ожидания работы и должен быть в наличии для работы в любое время за пределами обычных рабочих часов. Рабочие получают надбавку за вызов на сверхурочную работу все время, пока они находятся в состоянии готовности.

Выплаты за простой или перерыв в работе обеспечивают работника гарантированным размером зарплаты, даже когда нет никакой работы. Рабочие, которые выполняют задания, требующие от них менять одежду, принимать душ или выполнять иные подобные действия, получают регулярную ставку своей заработной платы за определенное количество времени на уборку. Некоторые организации предоставляют оплачиваемые обеденные перерывы, т.е. работник получает 30 минут рабочего времени на обед. Работники, которые работают в районах, где требуется дополнительное время, чтобы добраться до рабочего места, могут получать надбавку за дорогу.

¾      Обременительная, стрессовая, неприятная, опасная работа. Оскорбительные условия работы - это те, в которых окружающая рабочую деятельность среда требует прилагать усилия чрезмерно в чрезмерно в чрезмерно утомительных и грязных условиях. Также включаются условия, в которых радиация, пыль, испарения или вредоносные запахи, чрезмерный холод, жара или влажность могут повредить здоровье работника. Эти надбавки различаются пропорционально степени вовлеченных неудовлетворительных или опасных условий.

. Плата за единицы произведенной продукции. Отнесение зарплаты работника к какому - либо измеримому результату, возможно, старейшая из всех программ стимулирования. Три кирпичика предоставляют фундамент для многих стимулирующих планов платы за единицу продукции:

) установление времени, необходимого работнику для производства единицы выпуска;

) установление приемлемого уровня оплаты для работы, выполняющего заданную работу за определенный период времени.

. Индивидуальные премии и награды.

Линии поведения работников, которые ведут к улучшению организационной результативности, почти неограниченны. Однако некоторые из таких линий - важнейшие, и именно на них сосредотачиваются разработчики программ стимулирования.

¾      Премия за посещения. Серьезная проблема затрат и качества, с которой сталкиваются многие организации - абсентеизм. Часто высокий процент прогулов вынуждает производителей нанимать дополнительных рабочих, чтобы заменить прогульщиков. Заменяющие рабочие не выполняют определенные задания также хорошо, как постоянные работники. Когда достаточное количество рабочих являются на работу, может не быть никакой потребности в заменяющих рабочих, которые получают оплату за ожидание.

¾      Награды за срок службы и старшинство. Некоторые организации вознаграждают долгие годы службы - 10, 20, 30 - через некоторую форму вознаграждений признательности (алмазная булавка на лацкан или золотые часы, например).

¾      Награды за направление. Работники, которые направляют претендентов, принимающих работу и становящихся постоянными работниками, получают небольшое вознаграждение за усилия. Но это используется только в сложных условиях трудового рынка.

¾      Награды за патенты. Сегодня, больше чем когда либо, работодатели должны выявить интеллектуальные способности каждого работника. Один путь, которым организация вознаграждает своих лучших «мыслителей» - продвижение по службе. Для наиболее творческих работников, чьи изобретения имеют результат в виде патентов, организации предоставляют награды за патенты.

¾      Специальные награды за достижения. Некоторые организации вознаграждают членов, которые избраны на посты в профессиональных организациях или публикуют статьи в профессиональных журналах.

¾      Премии за соревнования. Многие организации разрабатывают соревнования, игры или механизмы поощрений, чтобы стимулировать дополнительные усилия. Специальные задачи могут сосредоточиться на улучшении производительности или качества, разработке лучших мер безопасности или сокращения издержек, абсентеизма или опозданий.

. Программы участия в доходах организации.

Под системами участия работников в прибыли своей компании понимается в первую очередь разделение между ними и компанией той дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, то есть групповая или коллективная эффективность и соответственно результаты работы, и когда премируются все работники, а не несколько избранных. Отметим при этом, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

Среди таких систем: 1) система Скэнлона, 2) система Ракера,, 3) система Ипрошеар.

) Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда. Первоначально определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции (К0). В случае снижения данного показателя за определенный период времени, когда доля фактического фонда заработной платы в стоимости продукции (K/=V//<I)/) будет меньше К0, то есть К'<К°, сумма экономии (S), подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактического объема реализованной продукции (V'), и фактическим фондом заработной платы по формуле:

= O'- 'K (1)

Полученная экономия (о) распределяется в пропорции 1:3 между компанией и работниками. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда.

) Система Ракера базируется на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяется объем условно чистой продукции (УЧП) и индекс ее роста в компании:

УЧП = объем продаж - проценты за кредит и выплаты банкам - изменение товарных запасов - стоимость сырья и материалов - прочие выплаты внешним организациям.

Затем определяется так называемый «стандарт Ракера» - доля фонда заработной платы в объеме УЧП. Определяется он как средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди-Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%.

Производительность труда здесь определяется как размер условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Повышение производительности труда в компании стимулируется, таким образом, на основе снижения доли заработной платы в объеме условно чистой продукции. Если в компании отмечен рост производительности труда, то доля фактического фонда заработной платы в объеме УЧП будет ниже стандарта Ракера. Объем премиального фонда за повышение производительности определяется следующим образом. Фактический объем УЧП умножается на «стандарт Ракера». Из полученной величины вычитается фактически выплаченная работникам сумма заработной платы. Оставшаяся часть - это та доля прибыли, которая получена в компании за счет повышения эффективности производства.

Система Ракера обычно применяется на предприятиях капиталоемких отраслей.

) Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Она существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Прежде всего, результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив - количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива - работникам выплачивается премия.

И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения:

. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, то есть на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или в разделении выгод от повышения производительности, вместо того чтобы подобные системы разрабатывались лишь узким кругом специалистов или руководителей.

Рядовым рабочим и служащим часто намного лучше видно, за счет каких источников можно поднять производительность, какие факторы являются ключевыми на их участке и соответственно за что именно нужно премировать людей.

Долгосрочные стимулы

Большинство людей и большинство организаций стремятся к будущему, которое обеспечивает лучшие возможности или, как минимум, равные тем, которыми они в настоящее время пользуются. Проведя около десяти лет в составе рабочей силы, многие работники хотят верить, что есть «жизнь после работы», не только ежедневно после окончания рабочего дня, в выходные праздники и отпуска, но в виде удовлетворительной пенсии. Для большинства рабочих выплаты социального обеспечения не заменят доход от заработка на работе. Наиболее крупные и средние организации предоставляют пенсионные планы в дополнению к социальному обеспечению. Многие работники не считают долгосрочные меры компенсации стимулирующими. Поскольку большинство работников попали под впечатление от поглощений компаний и банкротств, они признают, что продолжающаяся жизнеспособность, не говоря уже о щедрости пенсионного плана, зависит от результативности и успеха их организаций. Это признание способствует готовности выполнять свою работу таким образом, чтобы обеспечить успех организации. Это делает долгосрочную компенсацию психологическим императивом.

Отсроченные компенсационные выплаты - часть прямых выплат, начисленных, но не выплачиваемых до определенного времени, напр., вознаграждение работников в форме отчислений в пенсионные и страховые фонды, в форме опционов на акции и т. п.

Программы отложенных компенсационных выплат - метод вознаграждения за достижения в настоящем. Выплаты производятся в будущем с целью мотивировать сотрудника на более производительную и более продолжительную работу в организации. Программы с применением опционов, дополнительных пенсионных программ и распределенными выплатами относятся к этому виду.

Схема отсроченного участия в прибылях - схема участия работников в прибылях компании, при которой суммы из прибыли компании выделяются работнику ежегодно, но не выплачиваются, а поступают на сберегательный счет, с которого работник сможет их получить по истечении определенного периода, обычно после выхода на пенсию.

Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО, GAAP) включают в себя определенные нормы, принципы и методики актуарных расчетов для оценки обязательств перед работниками. Эти нормы описаны, например, в МСФО 19 «Вознаграждения работникам» (Employee Benefits).

Что значит, что компания «обещает» работникам пособия? Это означает, что работники компании получают основания рассчитывать на пособия в будущем. При этом «обещания» компаний могут быть воплощены в виде каких-либо формальных документов, описывающих условия социальных выплат (в современной российской практике такие обязательства обычно фиксируются в Коллективных договорах, а также Положениях о негосударственном пенсионном обеспечении, НПО - в случае, если пенсионные планы реализуются через негосударственные пенсионные фонды, НПФ). Однако, кроме того, работники могут иметь основания ожидать определенных выплат даже и в том случае, если они не определены документами, а вытекают из установившейся практики компаний. В таких случаях обязательства тоже должны оцениваться. Такие (вытекающие из практики) обязательства называются конструктивными (constructive) или традиционными.

Как уже ясно из сказанного, природа пенсионных обязательств - долгосрочная. Именно поэтому возникает нужда в применении для их оценки достаточно сложных математичеких методов. Такие методы называются актуарными. Очевидно, что применять их должны люди, обладающие соответствующими знаниями и квалификацией. Например, МСФО 19 рекомендует компаниям привлекать для оценки квалифицированного актуария.

Различают два основных типа пенсионных планов: с установленными выплатами (Defined Benefit, DB) и с установленными взносами (Defined Contribution, DC). Различие между этими планами весьма важно, поскольку раскрытие информации для них совершенно различно. Для DC планов раскрывается только сумма уплаченных взносов, тогда как для DB плана необходимо раскрыть сумму обязательств по плану. Таким образом, DC план не порождает долгосрочных обязательств в отчетности, в отличие от DB плана.

Согласно последней редакции МСФО 19, DC планом признается план, в котором компания платит взносы в отдельный фонд (который должен быть отдельным юридическим лицом, например, НПФ) в фиксированных размерах, и не несет никаких обязательств в том случае, если этот фонд окажется неспособным выплачивать пособия в полном объеме (например, в случае неплатежеспособности НПФ). В типичном DC плане компания платит взносы в виде фиксированного процента от зарплаты сотрудников; часто в такие планы вносят взносы и сами работники. Важно, что размер пенсии в таком плане определяется только накоплениями на пенсионном счете на момент выхода на пенсию (т.е. исключительно взносами и инвестиционным доходом на них).

Рассмотрим пенсионные планы, наиболее распространенные в США.

) План участия работников в акционерной собственности (Employee Stock Ownership Plan - ESOP).

Пока работники работают в компании, им не разрешается свободно продавать свои акции. Такая возможность появляется только, когда они увольняются, или уходят на пенсию.

Акции накапливаются на счетах конкретного работника в течение известного периода времени (обычно десяти лет). Зачисление акций на счет идет по формуле, учитывающей величину заработной платы и стаж работы на предприятии. Работники держатели акций могут иметь право голосовать по своим акциям, а могут и не иметь такового.

В оценке потенциала акционерной собственности работников следует прежде всего обратить внимание на цели, достигаемые при внедрении ESOP. Заметим, что существует несколько групп таких целей.

Для владельцев компании состав целей включает:

¾      усиление заинтересованности персонала компании в ее устойчивой, долговременной и эффективной работе, формирование его ответственности за результаты совместного труда;

¾      уменьшение числа и глубины конфликтов между работниками и менеджментом;

¾      расширение возможностей для самофинансирования бизнеса за счет снижения налогового бремени;

¾      ограничение возможностей для враждебных поглощений;

¾      формирование устойчивого слоя долгосрочных инвесторов - инсайдеров.

Для работников интерес к ESOP связан с приобретением ими права на акции за счет компании, а также на дивиденды и управление. Особое значение имеют будущие компенсационные выплаты стоимости принадлежащих работнику акций при его уходе на пенсию. В отдельных случаях такой целью становится выкуп предприятия для предотвращения его закрытия.

2)           Пенсионный план 401(k) получил свое название от статьи 401 (k) Налогового кодекса США. Представляет собой сберегательный план, позволяющий работнику часть зарплаты до уплаты подоходного налога вносить в инвестиционный фонд под управлением работодателя; сумма и доля заработной платы, которая может вноситься в фонд, ограничивается; уплата налогов откладывается до выхода на пенсию или увольнения из данной фирмы, т. е. до изъятия средств из фонда; при досрочном изъятии средств начисляются специальные штрафы.

Рассмотрев теоретическую часть нашей курсовой работы, можем приступить к практической части, здесь мы рассмотрим компенсационную политику Германии.

Глава 2. Практическое исследование компенсационной политики Германии

.1 Организация оплаты труда работников в Германии

труд оплата компенсационный германия

Основным понятием организации оплаты труда рабочих и служащих в Германии, является оплата труда наемных работников, занятых на предприятиях, фирмах, организациях и учреждениях, в которых трудовые отношения работников регулируются тарифными соглашениями, заключенными профсоюзом соответствующей отрасли хозяйства с союзом работодателей.

В Германии действует хорошо отлаженная и продуманная до деталей система регулирования заработной платы, основой которой являются тарифные соглашения.

Большинство тарифных соглашений, определяющих условия трудового найма и оплаты труда, заключаются на уровне округов. Соглашения же, заключаемые на уровне предприятия, составляют незначительную часть действующих договоров. Вообще же подписание тарифных соглашений по территориальному принципу - проверенная временем традиция, позволяющая полнее учесть местные особенности, защищать уровень трудовых гарантий, достигнутых в определенном регионе.

Тарифные ставки рабочих и должностные оклады служащих рассматриваются как минимально гарантированное вознаграждение за труд определенного количества и качества. Тарифные ставки гарантированы работнику вне зависимости от результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Иногда при заключении тарифного соглашения предприниматели и наемные работники могут договариваться о более высоком вознаграждении за труд, чем предусмотрено договором. В ходе переговоров за повышение тарифных ставок учитываются рост цен и изменение стоимости жизни. Ежегодное повышение тарифных ставок выполняет роль компенсатора роста цен, тем самым заменяя специальные механизмы индексации заработной платы в связи с инфляцией. Такая система гарантированного уровня заработной платы применяется, например, при оплате труда работников концерна «Фольксваген». Однако на предприятиях отсутствует система автоматического роста заработной платы в связи с ростом производительности труда. Вместе с тем повышение заработной платы систематически происходит каждый раз в результате переговоров администрации с профсоюзами и таким образом, чтобы не навредить предприятию, не подорвать его воспроизводственные способности.

Для оплаты труда рабочих в тарифных соглашениях предусматривается 7 - 9 разрядов, а для служащих - 6 должностных групп. При отнесении рабочих и работ к группам по оплате труда используются 20 факторов. Главными среди них являются: знания и образование, предъявляемые характером работы, степень ответственности, уровень физической нагрузки и психофизиологического напряжения, условия труда на рабочем месте. Каждый фактор оценивается в баллах, определяются удельные веса факторов, и на этой основе выводится интегральная оценка. На установлении группы по оплате труда в ряде отраслей оказывают влияние также возраст работника и его производственный стаж. Оценка работника производится службой кадров и советом предприятия.

Для оценки служащих используется суммарный метод оценки с привлечением экспертов.

В основе отнесения рабочих и служащих к той или иной квалификационной группе осуществляется на основе оценки сложности выполняемых работ. В основе дифференциации размеров ставок по квалификационным группам лежит следующий принцип. Уровень оплаты квалифицированных рабочих, начинающих свою трудовую деятельность, принимается за 100 и соответствует так называемой базисной тарифной ставке. Тарифные ставки рабочих низших квалификационных групп, выполняющих работы, требующие относительно небольшой нагрузки без специальной подготовки, и уровень тарифной оплаты рабочих высшей квалификации являются производными от базисной тарифной ставки. Классическим считается соотношение 80:100:130.

Следует отметить, что тарифные ставки рабочих и оклады служащих не исчерпывают дифференциацию ставок и окладов для работников, которым предусмотрены сверхтарифные ставки и оклады. Последние предусматриваются для работников очень высокой квалификации.

Тарифными соглашениями также предусматривается выплата надбавок, которые делятся на компенсационные доплаты и стимулирующие надбавки. По способу начисления эти выплаты являются надтарифными, однако право на их получение защищено тарифным договором и не определяется результатами фирмы. Право на получение надбавок гарантирует государство. Например, оплата сверхурочных работ за пределами продолжительности рабочего дня увеличивает размер заработной платы на 25%, что предусмотрено законодательно. Выполнение сверхурочных работ может также компенсироваться предоставлением дополнительного свободного времени, которое должно превосходить время сверхурочных работ не менее чем на 25%.

Также помимо доплат за выполнение сверхурочных работ предусматривают доплаты за выполнение работы в праздничные и выходные дни. Компенсация может производиться в форме предоставления выходных в течение рабочей недели.

В отличие от доплат компенсационного характера, получение которых зависит от внешних по отношению к работникам факторов, премии за высокие достижения в труде, имеющие стимулирующий характер, устанавливаются на основе оценки индустриальных достижений каждого конкретного работника. Эти надбавки выплачиваются рабочим - повременщикам и служащим.

Почти все работники, на которых распространяется действие тарифных соглашений, кроме основной заработной платы, имеют право на получение дополнительных денежных вознаграждений в виде отсроченных выплат, на участие в распределение прибылей и т. д. Дополнительное вознаграждение работникам по итогам работы за год устанавливается в процентном отношении к месячному заработку и увязывается со стажем работы на предприятии.

В практике заключения тарифных соглашений встречается специальная форма денежных вознаграждений работников, выплачиваемых в особых случаях дополнительно к заработной плате. Наиболее распространены выплаты по случаю рождественских праздников, которые уже приобретают статус гарантированных. В среднем они составляют 70% от базисного оклада, однако может быть значительно выше. В машиностроении это вознаграждение составляет от 20% до 50% в зависимости от выслуги лет, в розничной торговле - 40% от базисного оклада.

В Германии существует три основные модели заработной платы. Каждая модель определения и формирования заработной платы выражает соотношение сил наемных работников и работодателей:

Первая модель состоит в том, что размер зарплаты определяется в ходе «торгов» между работодателем и наемным работником и закрепляется в договоре. Стороны в этом отношении формально равны. В этом случае работодатель обладает большими возможностями по сравнению с наемным работником.

Вторая модель предусматривает коллективное определение зарплаты. В этом случае слабая позиция одного работника укрепляется за счет того, что работники объединяются в профсоюзы для защиты своих экономических интересов. В качестве самого сильного средства они могут прибегнуть к забастовкам, что усиливает их позиции на переговорах. Эта модель приводит к улучшению положения наемных работников.

Третья модель (основная) состоит в том, что заработная плата нормируется государством.

В Германии, как в стране с социальной рыночной экономикой, система оплаты труда является наиболее совершенной и справедливой. Это результат длительной борьбы между работодателями и профессиональными союзами. С тех времен, когда значение социального мира и справедливости для экономического благосостояния было доказано практикой европейских стран, средний уровень заработной платы стал важнейшим показателем роста экономики страны и благополучия населения.

Системы оплаты труда ориентируются на рынок, отрасль, функцию, производительность труда и результат (распространяется как на тарифный, так и на вне тарифный сектор).

Система оплаты труда должна, с одной стороны, оптимально мотивировать сотрудников, с другой - удерживать на разумном уровне объем и структуру издержек.

При установлении общей величины распределяемых среди сотрудников сумм в рамках программ участия в результатах хозяйственной деятельности предприятия последние являются определяющим фактором.

Степень выполнения функций и достижение согласованных в индивидуальном порядке целей служит основой для оценки трудового вклада и тем самым базой для ежегодных мероприятий по регулированию оклада и определению доли участия в успехе.

В заработную плату входит оклад (включая участие в результате) и небольшое число основных дополнительных выплат (например, дополнительное обеспечение старости).

Переменная составляющая заработной платы по своей тенденции должна возрастать, в то время как постоянная составляющая уменьшаться.

Структура системы оплаты труда должна быть прозрачной.

К тенденциям, развивающимся в системах заработной платы на предприятиях Германии, можно отнести следующие:

• построение заводских тарифных систем для конкретных предприятий в рамках допускаемых отклонений от тарифных соглашений союзов работодателей отраслевыми профессиональными союзами;

• применение единых тарифных сеток для рабочих и служащих на базе должностных месячных окладов;

• учет в оплате труда следующих факторов: повышение требований рабочих мест к образованию работников, рост умственных и нервно-психических нагрузок; снижение удельной значимости физических нагрузок и санитарно- гигиенических условий труда в структуре оценки тяжести труда;

• интегральная оценка трудового вклада работников на основе балльных систем, для расчета коэффициентов трудового участия.

Также на немецких предприятиях реализуется система программа поощрения сотрудников за участия в успехе. Помимо степени сложности и интенсивности труда, квалификации работников при определении размера оплаты учитывается поведение работников на предприятии и, следовательно, такие факторы, как сознательное отношение к труду, солидарность, взаимовыручка, отстаивание интересов предприятия, то есть поведенческие установки. В решении проблем оплаты труда все большее значение приобретают социальные факторы. Что находит отражение в тарифных соглашениях, законах, производственных договорах и индивидуальных трудовых соглашениях. К социально-ориентированным видам оплаты труда в своей книге «Теория управления кадрами в рыночной экономике» Й. Хентце и Й. Метцнер относят, в частности:

• право на оплачиваемый отпуск;

• гарантии минимальной оплаты сдельной работы, в том числе в случае недостаточной выработки;

• определение ставок и расценок в зависимости от возраста, соответствующего стажа работы на данном предприятии;

• увязывание оплаты труда с семейным положением (семейное пособие);

• выплата заработной платы в случае болезни;

• оплачиваемый учебный отпуск;

• надбавки за сверхурочную, ночную работу и т.д.;

• допуск к распределению прибыли;

• социальные услуги;

• выплаты по случаю рождества.

.2 Основные формы регулирования оплаты труда в Германии

Организация оплаты труда основывается на регулирование трудовых отношений и предусматривает равные права работодателя и работника, а также в повышении заинтересованности каждого работника в выявлении и использовании резервов эффективности своего труда, совершенствование нормирования труда.

Основными формами регулирования зарплаты в Германии являются:

коллективно-договорное регулирование на общенациональном и отраслевом уровне - на договорной основе между правительством, руководством отраслей и профсоюзами определяются общий порядок индексации доходов, формы и системы заработной платы, размеры разовых повышении ее уровня, социальных выплат и льгот (в том числе пособий по безработице);

фирменные коллективные договоры - фирмы устанавливают размеры тарифных ставок и окладов, доплат и надбавок, утверждают систему участия в прибылях и т. д.;

влияние на установление минимальной зарплаты, предельных размеров ее роста в период инфляции,

рынок рабочей силы - определяет среднюю заработную плату и др.

Все перечисленные формы тесно взаимосвязаны, взаимодействуют и влияют друг на друга, создавая единый механизм регулирования заработной платы. Рассмотрим подробнее особенности и конкретные инструменты регулирования и организации оплаты труда в некоторых предприятиях Германии.

При этом важно, чтобы каждый работник ощущал, что оплата его труда правильно соотноситься с оплатой соответствующих видов деятельности на других предприятиях. Таким образом, проблема состоит в установлении соотношений, за которыми признается статус относительной справедливости в оплате труда. В качестве критериев определения соотношений в оплате труда отдельных работников среди других используются, в частности: степень сложности труд и выработка труда. Поскольку показатель выработки непосредственно характеризует производительность труда, в повышении которой особенно заинтересован работодатель, политика руководства предприятия в сфере оплаты труда предусматривает создание стимулов повышения производительности труда путем выбора наиболее подходящих форм и систем оплат труда.

Вопросы оплаты труда регулируются германским законодательством в тарифных договорах. В целом по своему содержанию тарифные договоры делятся:

договоры об общих условиях труда (регламентируют продолжительность рабочего времени, оплату сверхурочных работ, отпусков и т.п.);

договоры о заработной плате (устанавливают заработную плату и оклады, классы заработной платы по регионам и т.п.).

Кроме того, заключаются специальные соглашения о продолжительности рабочего времени, об оплате труда учеников и др.

Таким образом, в Германии государство не устанавливает минимальный уровень заработной платы. Его функции заключаются, прежде всего, в установлении правил и определения сфер компетенции всех участников системы трудовых отношений на всех уровнях (в частности, закон «О тарифных договорах»; закон «О конституции предприятия»). Устанавливая рамки для двух остальных уровней (коллективные стороны, фирмы), государство, в свою очередь, само оказывается под влиянием этих уровней, представители которых отстаивают свои интересы в процессе принятия решений в государственной сфере.

Государство устанавливает также многочисленные нормы, с помощью которых оно создает социальные стандарты правовые нормы регулирования продолжительности рабочего времени, правовые положения об охране труда, правовые нормы, устанавливающие социальные гарантии). Так, например, законодательная власть, исходя из того, какие последствия появятся для работника в случае нетрудоспособности, вызванной заболеванием или обусловленной возрастом, создала необходимые учреждения медицинского и пенсионного страхования.

Что касается повышения заработной платы, то задача решается в ходе коллективных переговоров об изменении тарифных условий оплаты. При этом немецкие профсоюзы ориентируются на рост цен и изменение стоимости жизни, сведения о которых ежемесячно публикует федеральное статистическое управление. Ежегодное повышение тарифных ставок рабочих и должностных окладов служащих, практикуемое с конца 80-х гг. в большинстве отраслей экономики, помимо функции компенсатора роста цен выполняет и стимулирующие функции.

В Германии существует государственная регламентация финансового участия трудящихся.

Отличительной чертой систем финансового участия трудящихся ФРГ, является сильное влияние профсоюзов, выразившееся в договорных формах участия и широком представительстве персонала в органах управления рабочими фондами. В стране системе соучастия предшествовала серия законодательных актов, которыми были отклонены обязательные формы участия и выработаны меры поощрения добровольных режимов.

На германских предприятиях оказывается содействие созданию имущества у работников. В соответствии с Законом об образовании имущества работодатели могут создавать специальные фонды накопления для наемных работников. Средства фонда чаще всего находятся в распоряжении работодателя, который помещает их в кредитные учреждения. На сумму накопленных средств работодатель может выдать работникам акции предприятия. Закон ограничивает право распоряжения этими акциями: работник не вправе в течение пяти лет их продать.

Накопленные средства могут быть оформлены как заем, который работник предоставляет работодателю. В течение пяти лет работник не может требовать его возврата (за исключением смерти работника или полной утраты работоспособности).

При этом работодатель не вправе заменить внесение средств в указанные фонды соответствующим повышением размера заработной платы работника.

Фонды накопления могут складываться не только из средств работодателя, но и из средств самих работников. Это осуществляется с их согласия путем удержания из заработной платы. Указанные фонды являются собственностью работников.

Существенную роль в осуществлении политики социального партнерства на предприятии имеет система социальных выплат. В Германии она является традиционной формой социального обеспечения работников. В нее входят выплаты и услуги, которые предоставляются работодателем работникам дополнительно к заработной плате: оплата питания на производстве, денежные премии по случаю Рождества, доплаты к отпуску, производственные пенсии и др.

Добровольность социальных выплат обусловливает полную свободу действий со стороны работодателя. Закон 1987 г. устанавливает лишь минимальные нормы, соблюдение которых является для работодателя обязательным, если он примет решение о введении системы социальных выплат на своем предприятии.

Вопросы оплаты труда отражаются также в трудовых договорах, заключаемых между наемным работником и работодателем. Основными нормативными актами, регулирующими вопросы, связанные с отражением в трудовых договорах организации оплаты труда наемных работников, являются:

. Закон о продолжительности оплачиваемого отпуска, предоставляемого работникам от 8.01.1963 г. В соответствии с Законом общая продолжительность отпуска составляет 18 рабочих дней. Но есть и исключения: инвалиды имеют право на оплачиваемый дополнительный отпуск продолжительностью 6 дней (§ 44 Закона об инвалидах); подростки в возрасте до 16 лет - продолжительностью не менее 30 рабочих дней в году; от 16 до 17 лет - не менее 27 рабочих дней в году, от 17 до 18 лет - не менее 25 рабочих дней в году (§ 19 Закона о защите работающей молодежи).

. Закон о выплате заработной платы в праздничные дни от 2.08.1951 г.(все работники имеют право на оплату нерабочих праздничных дней).

. Закон о продолжении выплаты заработка в случае болезни от 2.07.1969 г. В соответствии с Законом выплата осуществляется в течение не более шести недель болезни (аналогично и для служащих).

. Закон о стимулировании занятости от 25.06.1961 г. и др.

При заключении трудового договора, если стороны договорились лишь о сроке начала работы и виде работы, но не указали в договоре подлежащее к выплате вознаграждение, договор считается заключенным и работодатель обязан осуществлять выплату вознаграждения в установленном законом размере.

В соответствии с Законом «О профессиональном образовании» от 14.08.1969 г. по окончании первого года обучения заработок работнику увеличивается на 4 %.

.3 Основные методы компенсационной политики в рамках мотивирующего фактора к труду

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентацией на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности, что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению в Германии - 1:10.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система ”двух направлений в карьере”: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Для немецких компаний характерны три модели стимулирования труда:

• беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);

• премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

• премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене).

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

В системе материального стимулирования, применяемой за рубежом, все более широкое распространение получают различные формы участия в прибылях или «в успехе предприятия».

В литературе нередко системы участия в прибылях отождествляют с системами коллективного премирования, что объясняется, по всей вероятности, внешней схожестью форм и методов предоставления трудящимся соответствующих выплат, а также зависимостью последних от конечных результатов работы коллектива. Однако между двумя этими формами стимулирования есть существенное различие.

В системах коллективного премирования начисление премий персоналу осуществляется за показатели, непосредственно связанные с результатами производственной деятельности коллектива организации, например, за рост производительности, снижение издержек и т.п. Источником премирования является добавочная внутриорганизационная прибыль или, точнее говоря, экономия, получаемая благодаря снижению издержек производства. В ФРГ в начале 60-х годов был принят закон «О содействии созданию собственности у рабочих и служащих», а в 1983 г. - «О долевом участии в капитале», расширивший возможности участия работников в прибылях.

В системах участия в прибылях вознаграждение работникам начисляется за результаты как производственной, так и коммерческой деятельности. Источником вознаграждения является общая или балансовая прибыль организации, размер которой зависит не только от производственных показателей персонала, но и от общих результатов деятельности организации, зависящих, в свою очередь, от конъюнктуры рынка, уровня цен и т.п.

Цели внедрения систем участия в прибылях заключаются в создании атмосферы приобщения работников к интересам своих компаний, улучшении социально-психологического климата на производстве, снижении напряженности в трудовых отношениях. По мнению специалистов, системы участия в прибылях оказывают положительное влияние на уровень производительности труда.

В последние время в Германии получили распространение планы рабочего накопления, предусматривающие начисление на счета рабочего определенного максимума средств, помещенных в акции компании или в различные процентные бумаги. В ФРГ рабочий имеет право на государственное субсидирование своих вкладов через премиальные выплаты. В ФРГ они составляют от 30 до 40 % годового вклада (в зависимости от числа иждивенцев). Ссуду рабочим могут выплачивать и сами предприятия, а также местные и федеральные органы власти. В рассматриваемых странах законодательно закреплены налоговые льготы для режимов участия. Во-первых, вклады рабочих в фонды полностью в ФРГ освобождаются от налогов на период блокирования.

Доли финансового участия трудящихся очень различны по предприятиям и отраслям. В ФРГ, например, в большинстве случаев процент социального капитала и суммы вкладов более высоки в мелких и средних компаниях, чем в крупных (10-20% против 5%).

В отличие от доплат компенсационного характера, получение которых зависит от внешних по отношению к работникам факторов, премии за высокие достижения в труде, имеющие стимулирующий характер, устанавливаются на основе оценки индустриальных достижений каждого конкретного работника. Эти надбавки выплачиваются рабочим- повременщикам и служащим.

Почти все работники, на которых распространяется действие тарифных соглашений, кроме основной заработной платы, имеют право на получение дополнительных денежных вознаграждений в виде отсроченных выплат, на участие в распределение прибылей и т. д. Дополнительное вознаграждение работникам по итогам работы за год устанавливается в процентном отношении к месячному заработку и увязывается со стажем работы на предприятии.

В практике заключения тарифных соглашений встречается специальная форма денежных вознаграждений работников, выплачиваемых в особых случаях дополнительно к заработной плате. Наиболее распространены выплаты по случаю рождественских праздников, которые уже приобретают статус гарантированных. В среднем они составляют 70% от базисного оклада, однако может быть значительно выше. В машиностроении это вознаграждение составляет от 20% до 50% в зависимости от выслуги лет, в розничной торговле - 40% от базисного оклада.

При исследовании компенсационной политики Германии меня заинтересовал вопрос времени, «Сколько же времени тратит немецкий руководитель на работу с персоналом?» Попробуем разобраться. Приведу статью-интервью с Андреем Шварцкопф, генеральным директор компании «Русоникс», город Москва:

«На общение с сотрудниками у главы фирмы уходит не больше 10% времени, но при этом достигается высокая слаженность работы всей компании. Думаю, дело в менталитете: немцам надо чувствовать принадлежность к какой-либо группе и сознавать, что в этой группе все хорошо.

Среди немцев я редко встречал индивидуалистов, которые пытаются выделиться из массы, доказать, что они лучшие. Каждый стремится хорошо исполнять свою роль. Задача руководителя - четко разграничить зоны ответственности сотрудников и описать конкретные обязанности подчиненных. Я смотрел результаты опроса немецкой консалтинговой компании Robert Half International: 88% специалистов считают, что шеф должен быть наставником и тренером, который формулирует цели и задачи и дает оценку проделанной работе.

Что касается границ ответственности, в Германии они соблюдаются всегда. Поэтому практически не возникает, как в России, проблем, связанных с самодеятельностью или перекладыванием работы друг на друга. Границы ответственности - не должностные инструкции (которых в германских компаниях, к слову, часто вообще нет): руководитель определяет, что должен и что не должен делать сотрудник в ходе выполнения задания. Поэтому для немца немыслимо услышать от коллеги: «Это не моя работа, спроси у кого-то другого» или «У меня много работы и некогда тебе отвечать». (Рисунок 1)

Рисунок 1

Если в Германии я проводил встречи с сотрудниками раз в год, то здесь (в России) мне приходится делать это раз в неделю. Создать команду, где все понимают всё с полуслова и работают осознанно и ответственно, можно и в России, но здесь у меня ушло на это гораздо больше времени. Кстати, в Германии мне не случалось попадать в ситуацию, когда подчиненный отказывается выполнять поручение, объясняя это тем, что его нанимали для другой работы. Конечно, в крупных компаниях сотрудники могут проявить щепетильность и даже привлечь себе в помощь профсоюзы, однако в малом и среднем бизнесе они обычно делают то, что им говорят, и не существует, как в России, понятия зазорная (то есть непрестижная) работа: ответить на звонки вместо секретаря, заварить для клиентов чай или скопировать документы.

Мода на переменную часть зарплаты появилась в последние 10-15 лет из-за глобализации рынков образования и труда. Прежде у сотрудников был фиксированный доход. Впрочем, в малом и среднем бизнесе бонусные выплаты до сих пор используются редко. Как ни удивительно для российских руководителей, даже зарплата менеджеров по продажам не привязана к результату. Исключение составляют

сферы сетевого маркетинга и страхования - здесь сотрудники получают комиссионные с продаж.

По сложившейся практике, если рядовой сотрудник очень хорошо работает (перевыполняет план), то со следующего года его зарплата индексируется не на 2%, как у других, а на 3% или он получает служебный автомобиль, личный кабинет и другие привилегии. Если компании выплачивают сотрудникам премии, обычно это разовое вознаграждение за выдающиеся достижения или выплаты, связанные с праздниками, например с Рождеством. Размер премий в малом бизнесе, как правило, не превышает четверти оклада. Крупные международные компании выплачивают в конце года 13-ю зарплату. Руководители, в отличие от рядовых сотрудников, могут рассчитывать на бонусы. Причем их размер часто лимитирован сложившейся судебной практикой. Так, бонус наемного Генерального Директора за достижение результата не должен превышать 30% оклада, бонус руководителя среднего звена - 20%.

И как обстоят дела с нематериальной мотивацией:

Немецких работников не воодушевишь званиями «лучший сотрудник месяца» или посланиями директора к коллективу, написанными «от самого сердца», поэтому подобными методами мало кто пользуется. Для немцев важна адекватная оплата и комфортные условия работы

В России я постоянно слышу: если продавцы будут работать только за проценты без ограничений возможного дохода, то они свернут горы. На самом деле это не так: каждый человек имеет предел эффективности и зону комфорта (когда получаемый доход его устраивает и нет стремления добиваться большего). Поэтому я, как и большинство предпринимателей Германии, считаю деньги всего лишь инструментом для удержания сотрудника, но не для его стимулирования. Мотивируют работать хорошо, как говорилось выше, четко сформулированные задачи и определенные границы ответственности, а также соблюдение следующих дополнительных условий.

Общие для всех правила игры. Если ты опоздал, тебя оштрафуют или уволят, независимо от того, какую должность ты занимаешь. Значима роль первого лица фирмы: подавать пример и в соблюдении дисциплины, и непосредственно в работе. Я часто встречал владельцев компаний, которые регулярно бывают на производстве, вникают во все детали и даже принимают участие в рабочем процессе. Такого хозяина можно встретить в рабочем халате за рулем автопогрузчика или с метлой в руках. При этом выручка компании может достигать десятков миллионов евро.

Гармония в коллективе. Для немцев важно, чтобы их окружала благоприятная атмосфера. Несмотря на то, что близкие дружеские отношения между сотрудниками складываются крайне редко и коллеги практически не общаются в свободное время, на работе они всегда доброжелательны и стремятся договориться, чтобы каждый смог выполнить свою задачу. Если кто-то недобросовестен, коллектив избавится от него, защищая сложившуюся атмосферу. Роль руководителя при этом не так значительна, как в России.

Хорошие рекомендации. Чтобы найти работу в Германии, нужны хорошие рекомендации от предыдущих работодателей. Если их нет, то шансов устроиться очень мало. Поэтому сотрудники избегают формальных нарушений, чтобы заслужить добрые слова руководителей. Не удается получить хороших отзывов - обращаются в суд (если человек, не имея рекомендаций, не обратился в суд, это означает одно: он действительно ужасный работник). Суд обычно заставляет компанию написать бывшему сотруднику положительную рекомендацию».

Рассматривая дальнейший аспект вознаграждений, натолкнулась еще на один интересный вид. Это переменное вознаграждение.

Рассмотрим основные тенденции переменного вознаграждения.

Для каждого этапа развития системы управления человеческими ресурсами характерна определенная тенденция в области стимулирования труда, которая оказывает определенное влияние на структуру вознаграждения персонала.

Анализ современной немецкой литературы в области оплаты труда позволяет установить тенденцию применения различных видов переменного вознаграждения сотрудников. После того как в 80-е годы данный вид вознаграждения «ослабил свои позиции», с середины 90-х годов на немецких предприятиях снова стал наблюдаться возрастающий интерес к переменному вознаграждению.

Компоненты вознаграждения, зависящие от индивидуальной результативности и от финансового результата предприятия, стали все больше находить применение при вознаграждении тарифных работников и использоваться в тех областях, в которых раньше не применялись. Можно сказать, что середина 90-х годов является «эпохой возрождения» переменного вознаграждения.

Переменное вознаграждение, выплачиваемое менеджерам за их заслуги перед компанией, подверглось резкому обсуждению в разгар финансового кризиса 2008 года. Канцлер Ангела Меркель подвергла критике немецкие банки, которые потратили часть из 50 млрд. евро (выделенных государством на борьбу с кризисом) на выплату бонусов своим сотрудникам. Затем, в 2009 году правительством Германии был принят закон о правомерности вознаграждения представителей руководящего органа (Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung - VorstAG), главная цель которого - связать вознаграждение менеджеров с данными оценки показателей компании за несколько лет.

В связи с этим получили распространение программы поощрений за достижение долгосрочных целей (Long-Term Incentive Plan). Например, подобная программа под названием «VW-Strategie 2018» применяется в Volkswagen AG. В данной программе предусмотрены четыре целевые позиции: удовлетворенность клиента, привлекательность работодателя, сбыт и доход. Структура вознаграждения менеджмента <http://www.be5.biz/ekonomika/mzea/toc.htm> состоит из основной заработной платы, бонусной части и участия в прибыли, которое зависит от оперативного результата концерна и от оперативного результата VW-марки, в которой менеджер задействован.

Каждая из четырех целевых позиций имеет свои индикаторы, которые измеряются каждый год в филиалах по всему миру. Для расчета долгосрочных стимулирующих бонусов (Long-Term-Incentive-Bonus (LTI)) данные индексы складываются, делятся на три, полученная величина умножается на индекс доходности. Для основы расчета берется четырехлетний период. Таким образом, если предприятие не зарабатывает деньги, то LTI-Bonus отсутствуют.

В международном сравнении сотрудники фирм в Германии на всех иерархических уровнях получают хорошую доплату к фиксированному окладу. Например, в крупной компании с числом сотрудников в 10 тысяч человек, на втором уровне менеджмента <http://www.be5.biz/ekonomika/m011/toc.htm> 30 % зарплаты руководства - это фиксированный заработок, остальные 70 % - «переменная» величина, на первом уровне соотношение в процентах равное - 50 на 50, средний сотрудник получает годовой бонус в размере месячной зарплаты.[2]

Немецкие специалисты в области оплаты труда отмечают, что зависимое от финансового результата предприятия вознаграждение является гарантом высокой мотивации к повышению результативности. Связь между индивидуальной результативностью и успехом предприятия является центральным пунктом, который позволяет приблизить работников к «предпринимательскому мышлению».

Традиционно к компонентам переменного вознаграждения относят участие работников в прибыли или капитале организации.

По данным опроса две трети работающих в Германии граждан придерживаются на службе принципа «от и до». Почти никто эмоционально не связывает себя с родным предприятием. Из-за этого экономика теряет миллиарды.

Для исправления этого положения в Германии был принял закон об участии работников в капитале своего предприятия, который вступил в силу с 1 апреля 2009 года. Посредством данного закона федеральное правительство намеревается оказать содействие более активному участию наемных работников в собственном (акционерном или паевом) капитале предприятий, на которых они трудятся.

В данном законе используется понятие «Mitarbeiterbeteiligung», которое предполагает как участие работников предприятия в прибыли, так и долевое участие их в капитале предприятия.

При участии в прибыли предприятия работник получает дополнительно к своей заработной плате доплату, размер которой зависит как от финансового успеха деятельности предприятия, так и количественных и качественных результатов труда самого работника. Например, размер этой надбавки на машиностроительных и электротехнических предприятиях, находящихся в сфере действия профсоюза «IG Metall», составляет в среднем для рабочих 13 - 16%, а для служащих 10% от основного брутто-заработка.

Во втором случае работник становится акционером и имеет свою собственную часть акций данного предприятия, в результате он получает не только начисленную заработную плату, но и определенный доход с капитала организации. Немецкий политик Курт Бек предложил создать «народный фонд» или, как он его называет, "фонд Германии". В его состав должно войти как можно больше немецких предприятий - от крупных до малых. Сотрудники этих фирм получили бы возможность покупать акции фонда. Данное предложение подверглось критике и не было реализовано.

Возросший интерес к переменным компонентам вознаграждения сопровождается не только их количественным распространением, но и качественными инновациями в структуре и содержании этого вознаграждения.

Для вознаграждения по результативности характерно появление нового инструмента - «Zielvereinbarung» (целевое соглашение) или система «целевых бонусов» В этом случае каждый сотрудник обговаривает индивидуальные для себя цели со своим руководителем и по истечении обговоренного периода вознаграждается соответственно достижение поставленной цели. Каждый сотрудник должен сам обдумать, как эффективнее может быть достигнута цель, тем самым он принимает непосредственное участие в достижении успеха предприятии и реализует свой «предпринимательский потенциал».

Широкое распространение в последние годы получила система целевых бонусов в банковском секторе Германии. При этом руководящие сотрудники, как правило, несут ответственность не только за свой участок работы, но и за результаты функционирования банка в целом.

Антье Курделбуш в своей научной работе, посвященной переменному вознаграждению в крупных немецких предприятия, рассматривает четыре типа систем оплаты труда с компонентами переменного вознаграждения по результативности (Таблица 1). Используется два критерия для классификации: контроль за издержками на вознаграждение персонала, и их гибкость.

Таблица 1

Матрица классификации систем оплаты труда с компонентами переменного вознаграждения по результативности.

Тип 1. Вознаграждение = Результативность

Предусматривается бюджет для доплат по результативности, который не зависит от финансового результата предприятия. К данному типу относятся исключительно тарифные системы оплаты труда - сдельная и премиальная системы. В качестве доплат используются сверх тарифные выплаты, которые определяются на основе оценки результативности по заданным величинам.

Тип 2. Вознаграждение ≈ Результативность

Предусматривается «твердый» бюджет, который используется полностью каждый год и размер которого не зависит от финансового результата предприятия. Данный тип систем оплаты труда предполагает оценку результативности служащих. Оцениваются результаты отдельного сотрудника во взаимосвязи с достигнутым уровнем результативности всего коллектива. Установление ограниченного бюджета являет необходимым, поскольку существует тенденция «позитивной оценки», вследствие трудности достижения объективной оценки труда служащих.

Тип 3. {Вознаграждение ≈ Результативность} = Финансовый результат предприятия

Данный тип оплаты труда предполагает также ограниченный бюджет, что выражается в прямой зависимости, в отличие от второго типа, от финансового результата предприятия. Таким образом, переменные доплаты по результативности определяются собственной результативностью, результативностью коллег и результатом предприятия. При данном типе систем обширно используются коллективные акционерные программы.

Тип 4. Индивидуальный вклад работника => Финансовый результат предприятия

Предусматривает исключительно «свободный» бюджет. Дополнительная доплата определяется исключительно собственной результативностью (не зависимо от коллег) и финансовым результатом предприятия. В данном случае используются система «целевых бонусов».

Важным условием для всех типов систем оплаты труда является соблюдение принципа - справедливости: высокая результативность → высокое вознаграждение.

Таким образом, на основе вышесказанного, можно выделить следующие основные тенденции в области переменного вознаграждения:

распространение системы целевых бонусов. В дальнейшем возможно применение данной системы в тех учреждениях, где традиционно применяется выплата тантьемы;

распространение компонентов переменного вознаграждения на низшие иерархические уровни сотрудников, в том числе не выполняющих руководящих функций;

распространение долгосрочных программ стимулирования, которые основываются не на годовом результате, а на успехах за более длительный период - от двух до четырех лет.

Глава 3 Основные проблемы компенсационной политики в рамках системы мотивирования работников в Германии

Мотивация сотрудников является одной из самых главных проблем руководителей и менеджеров различных компаний. Стимулирование работы персонала -это основное средство обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации -это получение максимальной отдачи от использования трудовых ресурсов организации, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

В настоящее время немецкий менеджмент считается одной из самых эффективных моделей управления человеческими ресурсами. Базируясь на принципах взаимоуважения, этот тип управления воспитывает одних из самых ответственных и пунктуальных сотрудников в мире.

Особенность немецкой модели менеджмента также заключается в том, что управленцы уделяют большое внимание профессиональной подготовке сотрудников и их обучению. Несмотря на очевидные преимущества, немецкий менеджмент, как и любая модель взаимодействия с людьми, имеет некоторые недостатки. Цель данной работы - проанализировать очевидные проблемы мотивации работников немецких компаний и выявить основные пути их решения.

Между странами Европейского союза существует экономическая конкуренция и Германия имеет один из самых высоких уровней ВВП среди этих стран. Это означает, что Германия имеет большое влияние на экономический климат стран Европы. Тем не менее, конкурентоспособность государства может быть подорвана в результате снижения производительности труда. Данные события могут повлиять на экономическую обстановку в мире, а также подорвать экономическую стабильность самой Германии. Именно по этой причине менеджеры немецких компаний должны больше заниматься мотивацией работников.

По результатам анкетирования, проведенного бюро социологических исследований, только 13 % рабочих Германии полностью осознают свою ответственность за результаты работы и выполняют ее, в то время как 67 % сотрудников не считают себя ответственными за работу, но выполняют ее, а 20 % стараются активно уклоняться от своих обязательств. Это означает, что менеджерам необходимо принять меры для вовлечения сотрудников в работу. Данные меры должны способствовать:

. Удержанию сотрудников в организации.

. Повышению рентабельности фирмы.

. Повышению производительности труда на рабочих местах.

. Повышению уровня безопасности сотрудников.

. Привлечению клиентов в фирму.

Эти преобразования эффективны, если они протекают с учетом основных человеческих потребностей работников и их ожиданий на рабочем месте. Когда эти потребности удовлетворяются, благодаря психологическому эффекту повышается ответственность работников за свой труд и их вовлеченность в работу.

По общим подсчетам американского бюро социологических исследований, пассивное поведение сотрудников на рабочих местах может стоить Германии от 81 до 109 миллиардов евро в год .

Основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться менеджерам немецких компаний:

. Прогулы сотрудников. В среднем, плохо мотивированные работники пропускают 8 рабочих дней в год, тогда как довольные работой сотрудники позволяют себе всего 4 прогула в году. Что примечательно, существует зависимость между экономическим климатом и прогулами: когда в стране высока занятость населения, то сотрудники немецких компаний пропускают работу изредка; но если же в Германии низкая занятость населения, то растет число пропусков работы. Причины, по которым работники прогуливают, очевидны: отсутствие мотивации со стороны управленцев делает работу неинтересной для сотрудников.

. Отсутствие вовлеченности сотрудника в работу. Вовлечённость - это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше. Креативность персонала - один из инструментов достижения эффективного результата, которым современный менеджер должен уметь пользоваться. Высокий уровень вовлеченности работников в деятельность компании способствует появлению новых идей, и, в конечном счете, стимулирует появление инноваций в фирме.

. Низкая ориентация на клиента. В условиях постоянной борьбы фирм за клиентов хорошие сотрудники могут стать решающим преимуществом. Было выявлено, что работники фирм, напрямую общающиеся с клиентами, чаще задумываются о благополучии компании и об улучшении сервиса для привлечения клиентов, чем работники, которые никак не взаимодействуют с клиентами.

. Высокая текучесть кадров. Немотивированные сотрудники гораздо чаще обещают покинуть компанию, нежели заинтересованные в работе сотрудники. Как правило, немотивированные работники уходят из фирм в течение трех лет, а мотивированные продолжают свою карьеру в рамках данной организации. Эта информация представляет большой интерес для немецких работодателей: замена одного сотрудника может стоить немецкой компании около 150 % от заработной платы уволенного. Если сотрудники уходят из компании, то высок риск того, что они перейдут в конкурирующую организацию, или откроют собственное дело и станут прямым конкурентом своего бывшего работодателя.

. Отсутствие «сарафанного радио». Положительные рекомендации особенно важны для немецких компаний. Если клиент советует продукцию определенной фирмы своим родным и знакомым, то это способствует успеху данной организации в целом. Немецкие потребители привыкли, что консультантам фирм можно доверять безоговорочно. Работники должны быть уверены в качестве своего товара и рекомендовать его потребителю. Заинтересовать сотрудника в повышении уровня продаж компании также возможно с помощью мер по мотивации персонала.

В Германии продолжает существовать проблема управления, во многом она связана с высшим руководством. Данная проблема заключается в том, что работники признают своих руководителей профессионалами, но считают, что они практически не интересуются ими, не знакомы с их сильными и слабыми сторонами. Такое пренебрежение ведет к низкой производительности труда. В таких случаях работники желают уволиться, но их удерживает то, что сама компания является хорошим производителем продукции или услуг.

Типичный немецкий подход к управлению основывается на стаже, а не на заслуге. Меньше половины работников немецких компаний утверждают, что их руководители являются «членами команды», а в большинстве случаев это не так.

Сотрудники отмечают то, что руководители пренебрегают ими, их рабочие потребности и ожидания остаются без должного внимания. Исходя из результатов исследования бюро социологических исследований, известно, что большинство уклоняющихся от работы немцев уволили бы своих руководителей, в то время как совсем немногие из занятых сотрудников сделали бы так же. Сотрудники наиболее эффективно работают, когда их руководители помогают им раскрывать и развивать свои таланты, а также обеспечивают поддержку, уверенное руководство и партнерство, чтобы помочь им управлять своими слабыми и сильными сторонами.

Таким образом, не удивительно, что лишь некоторые из немецких сотрудников согласны с тем, что у них есть возможность делать то, что они делают лучше всего каждый день на работе. Менеджеры могут помочь большему количеству сотрудников путем развития их талантов, помогая им найти возможности максимально использовать свои способности для работы. Сотрудники ждут большего от руководителей, чем просто акта доброты, они хотят, чтобы менеджеры внесли свой вклад в их профессиональную жизнь и дали бы им установку на успех, мотивацию, поощрение и продвижение на основе своих способностей и вклада на рабочем месте.

Когда сотрудники чувствуют, что их мнения не учитываются при решении задач, они в конечном итоге сдаются. Эта тенденция отражается в жизни немцев: большинство занятых работников полностью согласны с тем, что на работе их мнение принимается к сведению. В результате у занятых сотрудников появляется желание вносить свой вклад в деятельность организации. Влад же, в свою очередь, может выражаться в инновациях - улучшениях, которые могли бы устранить слабые стороны продукции или услуг. Менеджеры, которые хотят продвигать инновации, должны создавать среду для поощрения сотрудников.

Проблема немецкого бизнеса связана с отсутствием хорошего руководства. Решающий фактор в этом вопросе - способность и умение менеджеров удовлетворять потребности и ожидания работников в сфере своего влияния. Улучшение управления в Германии возможно. Для начала необходимо помочь менеджерам лучше осознать свои сильные стороны и понять, что нужно сотрудникам на их рабочих местах. Немецкие менеджеры, которые хотят усовершенствовать свое управление, должны сосредоточиться на ключевых потребностях сотрудников, составляющих основу менеджмента. Понимание требований к управлению сотрудниками и действие в соответствии с ними поможет немецким менеджерам повысить взаимодействие между их рабочими группами.

«Камень преткновения» - разногласия по поводу факторов, определяющих размер заработной платы.

Палитра мнений достаточно широка: одни специалисты считают, что ее величина должна отражать квалификацию работника, его производственные показатели и соответствовать уровню жизни в регионе (Коллер, Штихтер-Вернер); вторые - что зарплата должна быть увязана со средней по стране; третьи убеждены, что ее размер зависит от рыночных условий, в частности, состояния отрасли, спроса на работников (Рибле, Петерс, Белльман); четверые полагают, что дифференциация заработной платы должна соответствовать вкладу работника в увеличение прибыли предприятия (Мюллер, Шваппах-Каппус, Гримм).

Подобная «разноголосица» свидетельствует не столько о трудностях в выработке общего подхода к решению данной проблемы, сколько о многообразии факторов, влияющих на размер заработной платы, учесть которые достаточно сложно.

Выделяют внутренние и внешние факторы, способствующие как повышению, так и снижению ее размера.

К внутренним факторам относят: уровень производительности труда, масштабы деятельности и уровень доходности предприятия, затраты на заработную плату и др.

Уровень производительности труда, безусловно, важнейший критерий, который, в свою очередь, зависит от применения новых технологий, автоматизации производственных процессов, норм выработки, условий труда. Но основным все же остается уровень квалификации: только высококвалифицированный работник способен повышать производительность своего труда, увеличивая количество и качество продукции, что отражается на размере заработной платы.

Немалое значение имеет и то, какая система оплаты (тарифная или бестарифная) применяется в организации. При тарифной системе работнику обеспечивается минимум заработка и премиальное вознаграждение. Однако гарантированность тарифных ставок и должностных окладов рассматривается и как главный ”ограничитель” величины оплаты труда, особенно в отношении высококвалифицированных работников: даже те, кто имеет один и тот же тарифный разряд, может по-разному влиять на результаты производства и повышение производительности труда. Поэтому большинство предприятий применяют бестарифную систему оплаты труда, которая позволяет точнее учитывать производственные показатели и оценивать труд работника через его вклад в увеличение доходности предприятия.

Повышенные ставки и оклады используются при найме работников очень высокой квалификации и уникальных профессий, при этом определение размеров вознаграждения осуществляется по договоренности сторон в ходе оформления отношений найма. Отход от тарифной системы оплаты труда характерен для крупных («Volkswagen», «DaimlerChrysler», «BASF», «SYMRISE») и средних предприятий («Worlee», «BK Giulini Сhemie» и др.).

Средний уровень вознаграждения на крупных предприятиях Германии почти на 15-20% превышает средний уровень заработной платы на средних, и почти на 30% - на мелких. При этом разница в вознаграждении существует не только на предприятиях одной отрасли, но и на уровне региона. Диверсификация деятельности способствует повышению размера заработной платы. Это касается средних и мелких предприятий.

Значительное влияние на размер заработной платы оказывает уровень доходности отрасли и предприятия. В ФРГ наиболее доходными являются автомобилестроение, металлургия, нефтегазовый комплекс, производство промышленного оборудования и химическая промышленность; в этих отраслях - самые высокие заработки.

Между тем уровень доходности отрасли и уровень прибыльности отдельного предприятия могут существенно различаться. Так, в концерне «Volkswagen» заработная плата в среднем на 20% превышает оплату по металлургической отрасли в целом. Пищевая промышленность в Германии не является высокодоходной, однако ряд предприятий, в частности, «SYMRISE», «Pauli Bisguit CmbH» (мировой лидер в производстве специализированного детского питания) выплачивают своим работникам довольно высокую заработную плату. На предприятиях этих компаний она не намного уступает вознаграждению в высокодоходных отраслях и заметно (на 400-500 евро в месяц) превышает средний размер оплаты по своей отрасли.

К внешним факторам, оказывающим влияние на размер заработной платы, относятся: стоимость рабочей силы, сложившаяся на рынке труда; конкурентоспособность выпускаемой продукции или предоставляемых услуг; учет размеров заработной платы на других предприятиях; соотношение объема жизненных потребностей с номинальной заработной платой; уровень инфляции и др.

Появление на рынке труда Германии работников из Восточной Европы заставило немецких предпринимателей повести широкомасштабное наступление на профсоюзы в целях «замораживания» роста заработной платы, а затем и ее понижения. По данным Евростата, уже в первом квартале 2005 г. в Германии был зафиксирован самый низкий среди европейских стран прирост заработной платы - 1,2% (в странах ЕС он составил в среднем 3,6%).

Курс работодателей на сдерживание роста заработной платы, а в определенных случаях - и на ее снижение, создает конфликтную ситуацию, особенно при заключении новых тарифных соглашений.

Наибольший резонанс вызвал тарифный конфликт 2004 г. между руководством автомобильного концерна «Volkswagen» и отраслевым профсоюзом «IG Metall». В результате переговоров, сопровождавшихся самыми массовыми за последние 25 лет предупредительными забастовками, профсоюзы были вынуждены подписать тарифное соглашение, которое, как указывают специалисты, коренным образом повлияет на всю систему тарифного регулирования заработной платы в Германии.

«Тарифный договор будущего», как его представил один из лидеров профсоюза Х.Майне, гарантировал сохранение 103 тыс. рабочих мест на западногерманских заводах концерна до 31 декабря 2011 г. При этом до 31 января 2007 г. повышения уровня заработной платы не будет, а в 2008 г. состоится лишь единовременная выплата каждому работнику в размере 1000 евро. Вновь поступающих на работу ожидают меньшие оклады; существенно сокращаются дополнительные выплаты. Работникам, проходящим профессиональное обучение, гарантируется последующее трудоустройство, но с более низким окладом.

Предприятия, выпускающие конкурентоспособную продукцию и увеличивающие объемы продаж, ежегодно повышают заработную плату работникам (за последние три года компания «Schwarzkopf & Henkel», увеличив объем реализации на 15%, повышала заработную плату работникам завода в Дюссельдорфе в среднем на 3,4% ежегодно).

Обратная ситуация возникает в организациях и на предприятиях, продукция которых не является конкурентоспособной. Так, согласно отчету за 2004 г. концерна «Volkswagen», правление, состоящее из восьми человек, получило 13,8 млн. евро, что на 17% меньше, чем годом раньше. Низкие итоги хозяйственной деятельности, обострение конкуренции приводят к сокращению прибыли и снижению зависимых от результатов деятельности элементов заработной платы топ-менеджеров. К тому же в соответствии с тарифным соглашением, концерн начиная с 2006 г. сэкономит 1 млрд. евро издержек, в первую очередь за счет снижения заработной платы. Правда, в связи со стагнацией сбыта и снижения прибыли марки VW до 2011 г. предполагается сократить этот вид затрат до 30% (5 млрд. евро).

Как со стороны профсоюзов и работодателей (при заключении тарифных соглашений), так и со стороны федеральных и земельных властей Германии большое внимание уделяется соотношению заработной платы и объема жизненных потребностей работников. Это не нарушает принципа тарифной автономии, поскольку федеральное правительство и правительства земель устанавливают параметры уровня жизни граждан. При этом в законодательстве страны отсутствует понятие прожиточного минимума. Федеральное правительство в основном определяет средний чистый доход на гражданина в месяц и соотносит этот показатель с совокупным денежным состоянием жителей. Сопоставляя эти данные и анализируя предыдущие показатели, правительство соответственно влияет и на степень роста заработной платы, поскольку при ведении переговоров по тарифным соглашениям профсоюзы в первую очередь учитывают эти расчеты.

На уровень заработной платы оказывает влияние региональная дифференциация в доходности: так, уровень доходов земель Бавария, Северный Рейн-Вестфалия, Баден-Вюртемберг и федерального города Гамбург на 35-40% превышает доходы восточных земель и на 15% - Берлина. Поэтому и возникают территориальные различия в размерах почасовой заработной платы, которые достигают иногда 70%.

Большое значение имеют рост цен на предметы потребления, увеличение тарифов на жилищно-коммунальные услуги, повышение платы за пользование общественным транспортом, высокое налогообложение. При этом индексация вознаграждения в связи с инфляционными процессами в ФРГ не допускается. Несмотря на то что уровень инфляции здесь один из самых низких в мире (в 2000-2003 гг. он составил в среднем 1,5%), этот показатель учитывается в тарифных соглашениях и индивидуальных договорах при определении размера заработной платы.

Заключение

Таким образом, рассмотрев компенсационный менеджмент в общем, а также практический характер компенсационной политики Германии, пришли к цели курсовой работы, а так же выполнили все поставленные задачи; цель курсовой работы получила свой завершенный вид в конце исследования всех трех частей работы: теоретической части, аналитической части, рекомендательной части.

Так же задачи, поставленные, исходя, из цели курсовой работы нашли свое отражение в основных главах теоретического, аналитического и рекомендательного содержания.

Считаем, что тема европейский опыт компенсационной политики на примере Германии раскрыта полностью, так как для анализа данной модели использовался научный материал.

Исходя из материала, включенного в курсовую работу, можно сказать, что компенсационный менеджмент - как наука о вознаграждениях наемных работников, занимает важное место в мотивационной системе рынка труда, ведь разработка компенсационного пакета является одной из важнейших стратегических задач в управлении человеческими ресурсами.

Что касается компенсационной политики Германии, то здесь мы можем увидеть ведущее положение проработки компенсационной политики, как среди европейских стран, так и в сравнении с российской системой.

Так что, будем брать пример с немецких работодателей и государственной системы координации компенсационной политики рынка труда.

Список литературы

1. Прин А. Бонусы по заслугам или как немецкие компании раздают «пряники» [Электронный ресурс] / А. Прин // http://www.dw-world.de/dw/article/0,,15459971,00.html

. Реинжинирингн и затраты на вознаграждение в банках [Электронный ресурс] http://bankir.ru/tehnologii/s/reinjiniring-i-zatrati-na-voznagrajdeniya-v-bankah-4456136/#ixzz1lETmk4YK

. Толстоног В. Участие наемных работников Германии в капитале своего предприятия [Электронный ресурс] / В. Толстоног // http://ru.exrus.eu/obje

4. Kurdelbusch A. Variable Verguetung in deutschen Grossunternehmen - Entgeltsusteme zwischen Flexibilisierungen und Flaechentarifvertrag [Электронный ресурс] / A. Kurdelbusch // http://deposit.ddb.de/cgi-bin/dokserv?idn=969849834&dok_var=d1&dok_ext=pdf&filename=969849834.pdf

. Trend geht zur variablen Verguetung [Электронный ресурс] http://www.handelsblatt.com/archiv/serie-ihr-persoenlicher-karriereberater-der-trend-geht-zur-variablen-verguetung/2121312.html

6. Иванчук С.С. Культура немецкого менеджмента//«Персонал Микс». - 2012. - № 2. [электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://www.cfin.ru/press/pmix/2002-1/06.shtml (дата обращения 12.03.2013).

. Немецкий менеджмент: проблема с англо-американской точки зрения. [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://mim1038.narod.ru/436.html (дата обращения 12.03.2013).

. Франк С.В. Мade in Germany: рецепты бизнес-кухни. [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://ru.exrus.eu/-id505210e26ccc19bc6c0001bd (дата обращения 12.03.2013).

9. Марко Н. Employee Disengagement Plagues Germany// «Gallup». [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://businessjournal.gallup.com/content/117376/employee-disengagement-plagues-germany.aspx (дата обращения 12.03.2013).

. Зарубежный опыт организации оплаты труда (на примере Германии). - Режим доступа: http://www.bygeo.ru/strany/germaniya/1609-zarubezhnyy-opyt-organizacii-oplaty-truda-na-primere-germanii.html

. Европейские системы оплаты труда. - Режим доступа: http://lib.rus.ec/b/204761/read#note_1

. Особенности оплаты труда работников в Германии. - Режим доступа: http://www.diplomilirist.ru/articles/osobennosti-oplaty-truda-rabotnikov-v-germanii/

. Как мотивируют сотрудников в Германии. - Режим доступа: http://biz24.in.ua/school/hr/27-kak-motiviruyut-sotrudnikov-v-germanii.html

. Переменное вознаграждение (на примере Германии). - Режим доступа: http://www.be5.biz/ekonomika1/r2012/1458.htm

. Проблемы эффективной мотивации работников в Германии. - Режим доступа: http://sibac.info/index.php/2009-07-01-10-21-16/7096-2013-03-31-08-48-51

. ФРГ: Что влияет на размер заработной платы работника. - Режим доступа: http://chelt.ru/2006/4-06/malzev_4-06.html