Разработка стратегии компании
Образовательное
учреждение профсоюзов ВПО
Академия
труда и социальных отношений
Социально-экономический
факультет
Кафедра
экономики и менеджмента
КУРСОВАЯ
РАБОТА
ПО
ДИСЦИПЛИНЕ «Стратегический менеджмент»
на тему:
«Разработка
стратегии компании»
Работа выполнена студентом
-ей группы 3-го курса очного
отделения социально-экономического
факультета
Васюто Сергеем Юрьевичем
Научный руководитель
к.э.н., доц. Анохина Марина Егоровна
Москва
2013
Введение
Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда
предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и
неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде -
основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во
все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Организации
должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в
окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо
иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде,
выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья,
материалов, энергии, оборудования, технологий.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех
без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает
его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее
жизненной силы, а внешняя среда - источник, питающий организацию ресурсами,
необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды
значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений.
Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают
потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о
состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в
реальной практике большинство российских предприятий не уделяет должного
внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено
недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ
организации ее исследования с учетом национальной, региональной и отраслевой
специфики. Необходимо отметить, что значительное количество разработок в
области исследования внешней среды организации уделяет основное внимание
изучению лишь отдельных ее факторов. В месте с тем, современная рыночная
ситуация требует комплексного исследования внешней среды на основе интеграции
разнообразных экономических, социально-политических, правовых и технологических
аспектов.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту
стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней
среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом
внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим
управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности,
которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при
их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.
Объект исследования курсовой работы - ОАО «АВТОВАЗ».
Предметом являются проблемы, возникающие в процессе функционирования
компании, связанные с внешней и внутренней средой организации и ее слабыми и
сильными сторонами.
Цель курсовой работы - изучить структуру и содержание стратегического
анализа внешней и внутренней среды организации.
Для этого необходимо решить следующие задачи:
. Раскрыть понятие и сущность стратегического анализа.
. Описать методы стратегического анализа.
. Рассмотреть различные методы проведения стратегического анализа
на примере ОАО «АВТОВАЗ».
Информационной основой курсовой работы составляют материалы международных
экономических организаций, статистические данные, обзоры автомобильной отрасли PWC и Ernst & Young, годовая
отчетность ОАО «АВТОВАЗ», опубликованная на официальном сайте. Так же учебники
Ансоффа, Виханского и Гольдштейн.
Глава 1.
Стратегический анализ состояния компании
.1 Стратегический
анализ
Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента
свидетельствует, что переход от потокового внутрифирменного планирования к
стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов
научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов
неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и
реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро
изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности
руководства большинства компаний.
Стратегический
анализ - является основным элементом стратегического планирования
<#"829018.files/image001.gif">
Рис.1 - Динамика продаж легковых и коммерческих автомобилей в РФ,
2007-2012 гг.
На протяжении ряда лет Россия становится все более заметным игроком на
мировом рынке. Автомобильная промышленность - не исключение. Темпы роста продаж
здесь довольно высокие, особенно в сравнении со стагнирующей ситуацией в Европе
и Америке. Уровень автомобилизации населения РФ гораздо ниже среднеевропейского,
при этом доходы населения увеличиваются, и сохраняется неудовлетворенный спрос.
Все это привлекает в Россию глобальных производителей автомобильной
техники. Экспансия включена в плане всех крупнейших производителей автомобилей.
За ними последуют и производители комплектующих товаров, которые также
рассматривают вопрос о локализации производства в России.
В настоящее время автомобили, произведенные на территории Российской
Федерации, принято подразделять на две группы, различающиеся как по своей сути
(значению для экономики страны в целом), так и по темпам роста:
Отечественные автомобили. Основной тенденцией в области производства
отечественных легковых автомобилей за последние несколько лет стало сокращение
числа крупных заводов их выпускающих. Это число уменьшилось с семи в 1995 г. до
трех (АвтоВАЗ, ГАЗ, УАЗ) в 2006 г. Причины этого у каждого из них были разные:
банкротство (АЗЛК), отказ от выпуска отечественных автомобилей в пользу
иномарок («Иж»). Такое сокращение числа игроков, а также уменьшение выпуска на
самих заводах естественным образом сказалось на цифре общего выпуска.
Иномарки, собираемые на территории России. С автосборочными предприятиями на
территории РФ наблюдается совершенно противоположная картина. Их число,
напротив, увеличилось с одного в 1999 г. до 20 в 2013г. при постоянном росте
выпуска на каждом из них. Это заводы концернов «Пежо/Ситроен», «Дженерал
Моторс», «Ниссан», «Тойота» и «Фольксваген» китайских автопроизводителей.
Рис.2- Динамика продаж легковых и легких коммерческих автомобилей в РФ,
по происхождению марок, 2007-2012гг.
Экономический кризис 2008 г. сильно ударил по автомобильному рынку
России: его объем сократился в два раза -до 1347 тыс. ед. в 2009 г. Однако,
восстановление рынка шло быстрыми темпами: в 2010 г. прирост составил 30,22%, а
в 2011 г. - 37,69%. За 2012 г. продажи составили 1669 тыс. ед., показав прирост
в 14%, по сравнению с 2011 годом.
Доля отечественных марок в структуре продаж легковых и легких
коммерческих автомобилей за последние годы не была устойчивой: наибольшего
значения за рассматриваемый период она достигала в 2007 г. - 38,67%. В 2008 г.
доля отечественных марок снизилась до 30,81%, а в посткризисный период снова
начала расти. Росту продаж автомобилей российских брендов во время
экономического спада способствовала их невысокая стоимость и государственные
программы поддержки. По мере выравнивания экономической ситуации и сворачивания
стимулирующих программ доля отечественных марок в структуре продаж стала
снижаться и на данный момент составляет 23,26% - наименьший показатель за пять
лет.
Наибольшую долю рынка среди отечественных марок занимает Lada. За
рассматриваемый период она существенно менялась: в 2007 г. доля марки
составляла 28,13%, во время экономического кризиса этот показатель начал
сокращаться. Тем не менее, продажи в период действия утилизационной программы
были очень успешны для брэнда, и в результате в 2010 г. его доля достигла
наивысшего за пять лет уровня - 29,09% продаж легковых и легких коммерческих
автомобилей в России.
После этого рыночная доля Lada начала стремительно сокращаться, составив
23,48% в 2011 г. и 18,29% в 2012 г. В 2012 году было продано 298 тыс.
автомобилей марки Lada, снижение продаж составило 12,87%.
ОАО "АВТОВАЗ" в 2012г. снизило продажи автомобилей по сравнению
с 2011 годом на 10% - до 334,630 тыс. единиц.
На экспорт АВТОВАЗ в 2012г. поставил поставил 36 тыс. 805 машин.
Доля автомобилей марки ГАЗ за рассматриваемый период также существенно
сократилась - с 8,06% до 2,91%.
В отличие от марки Lada, здесь не наблюдалось краткосрочных периодов
увеличения доли рынка, а только нисходящая тенденция. Хотя годовые приросты
продаж в предыдущих периодах были существенны (30,5% - в 2010 г.,18,5% - в 2011
г.), в 2012 г. продажи марки снизились на 2%, всего было продано 47,4 тыс.
автомобилей ГАЗ. Нужно отметить, что в 2007-2008 г. в структуре продаж
автомобилей под маркой ГАЗ еще присутствовала «Волга». В 2009 г. начались
продажи Volga Siber, который продавался до 2010 г. включительно. С 2011 г. под
брэндом ГАЗ продается только коммерческая техника.
Доля рынка марки УАЗ изменялась довольно существенно в течение
рассматриваемого периода. Наибольшая доля - 2,76% - отмечалась в 2010 г. Этот
год вообще был успешным для российских марок. На данный момент доля рынка
автомобилей УАЗ составляет 2%. В 2012 г. было продано 32,6 тыс. автомобилей
этой марки. Рост, по отношению к 2011 году, составил 13%. (Рис. 3 и Рис.4)
Рисунок 3 - Динамика продаж легковых и легких коммерческих автомобилей LADA, ГАЗ, УАЗ, 2007-2012гг.
Рисунок 4 - Динамика доли продаж легковых и легких коммерческих
автомобилей LADA, ГАЗ, УАЗ, 2007-2012гг.
Среди иностранных марок в течение 2007-2012 гг. лидером по продажам был
Chevrolet.
В 2013 году эксперты ожидают умеренных темпов роста объема продаж. Тем не
менее в долгосрочной перспективе Россия остается одним из наиболее
привлекательных рынков, что объясняется низкой степенью обеспеченности
населения автомобилями и солидным возрастом автопарка. Так, по итогам 2012 года
в России на 1000 человек приходилось 260 автомобилей, что выше аналогичного
показателя в 2011 году (250 машин), но значительно ниже показателей развитых
стран (Рис. 5).
Рисунок 5 - Продажи легковых автомобилей в России, исторические и
прогнозные данные
Кроме того, средний возраст автопарка в России в 2012 году составил 11,8
лет при среднем возрасте автомобилей отечественных марок - 14,8 лет. Возрастная
структура автопарка указывает на растущую необходимость замены морально
устаревших и технически изношенных транспортных средств. В то же время
повышенный утилизационный сбор на подержанные иномарки будет способствовать
смещению предпочтений потребителей в сторону новых автомобилей, произведенных в
России.
В данной курсовой работе был рассмотрен ценовой сегмент 10000-15000$, так
как автомобили LADA продаются в
данном сегменте. В данном ценовом сегменте представлено множество различных
автопроизводителей. Но большинство из них занимается производством автомобилей
и для других ценовых категорий, поэтому были рассмотрены марки, производящие
автомобили только в этом ценовом сегменте российский YAZ, китайские Chery и
Lifan, корейская Daewoo.
Далее проанализируем привлекательность отрасли при помощи 5 сил
конкуренции Майкла Портера.
При анализе отрасли используются следующие составляющие:
. Сила конкуренции
. Угроза вхождения новых конкурентов
. Угрозы со стороны товаров заменителей
. Сила покупателей
. Сила поставщиков
Сила конкуренции в секторе. Продукция, реализуемая в данной
отрасли, относится к товарам длительного потребления, продукция продается в
больших количествах, на всей территории России. Выбирая автомобиль, потребитель
обычно тратит много времени и сил на сравнение различных марок, моделей,
стремясь совершить наиболее выгодную для себя покупку с точки зрения качества,
цены, соответствия функциональных характеристик товара своим потребностям.
На рынке присутствует большое число компаний данной отрасли. При этом
существует несколько крупнейших автопроизводителей, которые конкурируют между
собой и большое количество средних и мелких компаний конкурирующих на
локальных рынках или на определенных видах продукции.
Вывод: интенсивность конкуренции в отрасли можно описать, как высокую, в
тоже время нельзя ожидать усиления конкуренции в 2013 году, так как
прогнозируется дальнейшее повышение спроса, которое дает возможность
конкурировать без снижения прибыли.
Угроза вхождения новых конкурентов. Риск входа потенциальных
конкурентов создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если
этот риск мал компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная
сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа.
Источники таких барьеров:
Лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны
перекрыть это значительными инвестициями). Торговые марки и бренды на этом
рынке известны и легко узнаваемы. Для появления и раскрутки новых брендов
необходимы большие капиталовложения.
Абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства
обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно
достичь новым компаниям). Технология производства автомобилей является
достаточно сложной и дорогостоящей.
Экономия на масштабе. Она связана со снижением издержек при массовом
производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках
сырья, материалов комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.
Барьеры входа. На рынке автомобилей действуют существенные барьеры входа.
Качество, безопасность, экологичность автомобиля сертифицирована и жестко
контролируется государством и международными организациями.
Борьба за каналы сбыта. При выходе на новый рынок компания должна
определиться с маркетинговой стратегией, в том числе разработать план
продвижения и стратегию диверсификации - ключевых отличий от конкурентов.
Вывод: на данный момент вероятность появления новых крупных игроков на
рынке очень низкая.
Угрозы со стороны товаров-заменителей. Рынок автомобилей характеризуется
низким уровнем конкуренции со стороны товаров заменителей. Субституты
автомобиля - мотоциклы, велосипеды, услуги такси. Существование заменяющих
продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены
компании и ее прибыльность. Однако, если продукт компании имеет немного полных
заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить
дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.
Трудно представить продукт который бы мог заменить автомобиль. Как
возможный заменитель личного автомобиля можно представить услуги такси.
Вывод: влияние товаров - заменителей в данной отрасли ничтожно.
Сила покупателей. Представляет собой возможность покупателей «торговаться». Она
представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или
сервисе. Рынок автомобилей характеризуется наличием множества производителей
схожей продукции, предложение способно полностью удовлетворить растущий спрос,
что формирует определенные условия работы. Основными покупателями являются
частные лица с разным уровнем доходов.
Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:
Когда покупатели могут выбирать между различными производителями по
критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли. Цена,
имеет большое значение для покупателя, особенно в ценовом сегменте
10000-15000$, к которому относятся автомобили LADA. Низкий ценовой сегмент характеризуется высокой
эластичностью спроса по цене, небольшому ассортименту.
Развитие информационных технологий так же оказывает влияние, которое
приводит к тому, что покупатель имеет широкий доступ к информации о продукте и
работе с клиентами.
В данной отрасли велико влияние социальной ответственности. Компании
необходимо поддерживать благотворительные программы, вырабатывать социальную
политику.
Вывод: влияние покупателей в данной отрасли велико, но наличие
благоприятного имиджа, низкая себестоимость продукции и высокий уровень
подготовки сотрудников снижает влияние покупателей на деятельность компании.
Сила поставщиков. Она заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая снизить
количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Наиболее мощным
является давление со стороны поставщиков в следующем случае, когда поставляемый
продукт имеет мало заменителей и он важен для компании. Обеспечение
долгосрочных стабильных отношений благоприятно сказывается на работе компании,
создает потенциал для снижения, льготных условий поставки.
Вывод: в данной отрасли, давление поставщиков можно определить как очень
высокое.
Основные КФУ отрасли:
. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:
· Опыт организации научных исследований;
· Способность быстрого осуществления технологических и (или)
организационных нововведений;
· Наличие опыта работы с передовыми технологиями;
· Возможность разработки новых товаров.
. КФУ, связанные с организацией производства:
· Низкие издержки производства;
· Высокое качество производимых товаров;
· Выгоды связанные с местоположение предприятия;
· Наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
· Отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
· Высокая производительность труда.
. КФУ, основанные на маркетинге:
· Сильный бренд;
· Качество и интенсивность рекламы продукции;
· Получение лучшего рекламного времени на ТВ;
· Спонсорская поддержка мероприятий (фестивали, концерты);
· Привлекательный дизайн;
· Наличие информативного и удобного сайта;
· Ценовая политика.
. КФУ, относящиеся к реализации продукции:
· Доступная цена;
· Развитая дилерская сеть;
· Сервисное обслуживание;
· Низкие расходы на реализацию;
· Выверенная логистика;
· Широкий ассортимент.
Таблица 1 - Ключевые факторы успеха отрасли легковых автомобилей
Группа
|
КФУ
|
Оценки значения фактора для отрасли
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
КФУ, относящиеся к технологии
|
Опыт организации научных исследований
|
|
|
|
|
+
|
|
Возможность инноваций в производственном процессе
|
|
|
|
|
+
|
|
Возможность разработки новых товаров
|
|
|
|
+
|
|
|
Наличие опыта с передовыми технологиями
|
|
|
|
+
|
|
КФУ, к производству
|
Низкие издержки производства
|
|
|
|
+
|
|
|
Качество продукции
|
|
|
|
|
+
|
|
Доступ к квалифицированной рабочей силе
|
|
|
+
|
|
|
|
Отлаженное партнерство с поставщиками
|
|
|
|
+
|
|
КФУ, относящиеся к реализации продукции
|
Доступная цена
|
|
|
|
|
+
|
|
Развитая дилерская сеть
|
|
|
|
+
|
|
|
Низкие расходы по реализации
|
|
|
+
|
|
|
|
Широкий ассортимент
|
|
|
|
+
|
|
КФУ, относящиеся к маркетингу
|
Известность бренда
|
|
|
|
|
+
|
|
Доля рынка
|
|
|
+
|
|
|
|
Маркетинговая активность
|
|
|
|
+
|
|
|
Информационная поддержка
|
|
+
|
|
|
|
Таким образом, ключевыми факторами успеха в отрасли являются:
. Высокое качество производимых автомобилей
. Доступная цена
. Сильные бренды
. Опыт организации научных исследований
. Возможность инноваций в производственном процессе
Таблица 2- Бальный метод оценки конкурентов, баллы
|
Ранг
|
Вес
|
LADA
|
YAZ
|
Chery
|
Daewoo
|
Lifan
|
Доля
|
|
|
18,29%
|
1,92%
|
0,55%
|
2,29%
|
0,73%
|
Бренды
|
1
|
0,20
|
5
|
3
|
2
|
4
|
2
|
Цена
|
2
|
0,18
|
5
|
4
|
4
|
5
|
5
|
Присутствие в салонах
|
3
|
0,18
|
5
|
3
|
2
|
4
|
2
|
Реклама
|
4
|
0,14
|
4
|
2
|
2
|
3
|
1
|
Качество
|
5
|
0,12
|
3
|
3
|
2
|
4
|
2
|
Ассортимент
|
6
|
0,09
|
4
|
2
|
5
|
3
|
2
|
Производительность
|
7
|
0,05
|
5
|
3
|
4
|
4
|
3
|
Сильный отдел продаж
|
8
|
0,04
|
4
|
3
|
2
|
4
|
2
|
Таблица 3 - Бальный метод оценки конкурентов, взвешенная оценка
|
Ранг
|
Вес
|
LADA
|
YAZ
|
Chery
|
Daewoo
|
Lifan
|
Доля
|
|
|
18,29%
|
1,92%
|
0,55%
|
2,29%
|
0,73%
|
Бренды
|
1
|
0,20
|
1
|
0,60
|
0,40
|
0,80
|
0,40
|
Цена
|
2
|
0,18
|
0,90
|
0,72
|
0,72
|
0,90
|
0,90
|
Присутствие в салонах
|
3
|
0,18
|
0,90
|
0,54
|
0,36
|
0,72
|
0,36
|
Реклама
|
4
|
0,14
|
0,56
|
0,28
|
0,28
|
0,42
|
0,14
|
Качество
|
5
|
0,12
|
0,36
|
0,36
|
0,24
|
0,48
|
0,24
|
Ассортимент
|
6
|
0,09
|
0,36
|
0,18
|
0,45
|
0,27
|
0,18
|
Производительность
|
7
|
0,05
|
0,25
|
0,15
|
0,20
|
0,20
|
0,15
|
Сильный отдел продаж
|
8
|
0,04
|
0,16
|
0,12
|
0,08
|
0,16
|
0,8
|
Сумма
|
|
1
|
4,13
|
2,95
|
2,73
|
3,95
|
3,17
|
Таблица 4 - Бальный метод оценки конкурентов, сгруппированная взвешенная
оценка
|
LADA
|
YAZ
|
Chery
|
Daewoo
|
Lifan
|
Доля
|
18,29%
|
1,92%
|
0,55%
|
2,29%
|
0,73%
|
Цена
|
0,90
|
0,72
|
0,72
|
0,90
|
0,90
|
Продукт (качество, бренд)
|
0,96
|
0,64
|
1,28
|
0,64
|
Ассортимент
|
0,36
|
0,18
|
0,45
|
0,27
|
0,18
|
Уровень работы персонала (отделы продаж, реклама,
производительность)
|
1,87
|
1,09
|
0,92
|
1,5
|
1,45
|
Сумма
|
4,13
|
2,95
|
2,73
|
3,95
|
3,17
|
Рисунок 6 - Рынок автомобилей, соотношение цена и продукт
Рисунок 7 - Рынок автомобилей, соотношение цена и ассортимент
Рисунок 8 - Рынок автомобилей, соотношение цена и уровень персонала
Таблица 5 - метод профилей, сравнение LADA и YAZ
|
YAZ
|
|
-5
|
-4
|
-3
|
-2
|
-1
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Бренды
|
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Цена
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Присутствие в салонах
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
|
Реклама
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Качество
|
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Ассортимент
|
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Производительность
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Сильный отдел продаж
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Таблица 6- метод профилей, сравнение LADA и Chery
|
Chery
|
|
-5
|
-4
|
-3
|
-2
|
-1
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Бренды
|
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Цена
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Присутствие в салонах
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
|
|
Реклама
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Качество
|
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Ассортимент
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Производительность
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Сильный отдел продаж
|
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Таблица 7- метод профилей, сравнение LADA и Daewoo
|
Daewoo
|
|
-5
|
-4
|
-3
|
-2
|
-1
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Бренды
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Цена
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Присутствие в салонах
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
|
Реклама
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
|
Качество
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Ассортимент
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Производительность
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Сильный отдел продаж
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Таблица 8- метод профилей, сравнение LADA и Lifan
|
Lifan
|
|
-5
|
-4
|
-3
|
-2
|
-1
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Бренды
|
|
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
Цена
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Присутствие в салонах
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
|
Реклама
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
|
Качество
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Ассортимент
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Производительность
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Сильный отдел продаж
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
PEST-анализ
Факторы
|
Возможности
|
Угрозы
|
Политические
|
Снижение таможенных пошлин
|
Уменьшение цены на зарубежное оборудование
|
Возможность введения утилизационного сбора для российских
автопроизводителей
|
Государственная поддержка
|
Получение дополнительных инвестиций, протекционистская
политика, получение госзаказов
|
При смене власти, возможна потеря наработанных старых
связей
|
Продолжение PEST-анализа
Вхождение в ВТО
|
Выход на зарубежные рынки, создание стратегических альянсов
с автопроизводителями с целью повышения эффективности сотрудничества на
продвинутой стадии исследований и разработок
|
Появление большого количества доступных иномарок на
российском рынке, возможно, станет негативным фактором влияния на позиции
российских автопроизводителей
|
Отношения между деловыми кругами и правительством
|
Возможность привлечения дополнительных инвестиций
|
Правительство может начать влиять на стратегию компании и
ее реализацию
|
Ужесточение экологического законодательства
|
Внедрение новых технологий, которые позволят снизить
загрязнение окружающей среды
|
Может повлечь за собой закрытие производств не
соответствующих стандартам и увеличить себестоимость за счет покупок
иностранных комплектующих
|
Экономические
|
Рост уровня доходов населения
|
Повышение спроса на товары длительного пользования
|
Отток имеющихся и потенциальных покупателей
|
Усиление конкуренции
|
Более глубокая работа на наиболее успешных направлениях
|
Усиление конкурентной борьбы, повышение издержек
|
Мировой кризис
|
Получение более выгодных условий на покупку импортных
комплектующих и оборудования
|
Снижение стоимости рубля и увеличение реальной стоимости
контрактов
|
Развитие автокредитования
|
Повышение спроса
|
Покупать будут иностранных производителей с лучшим
качеством сборки
|
Динамика ВВП
|
Стимулирование внутреннего производства чрезвычайно важно с
учетом того, что опережающий рост импорта по сравнению с потреблением и
экспортом является ключевым фактором замедления темпов роста ВВП.
|
Уменьшение объема прямых иностранных инвестиций
|
Социокультурные
|
Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации
|
Обучение персонала уже работающего в компании
|
Необходимость в поиске таких работников влекущая за собой
рекрутинговые и транспортные затраты
|
Плохая демографическая ситуация в стране
|
|
Снижение спроса, нехватка рабочей силы
|
Изменение предпочтений потребителей
|
Стимулирование производите- лей к разработке большего
количества предложений с использованием телематиче- ских технологий
|
Неспособность быстро реагировать на изменение вкусов может
повлечь за собой потерю покупателей
|
Стиль жизни
|
Использование возможностей в связи с ожидаемым ростом в
сегменте SUV, разработка предложений в экономсегменте с потребительскими
свойствами, востребованными в конкретном регионе
|
Отсутствие широкого ассортимента отрицательно сказывается
на доле рынка и объемах продаж
|
Социальная ответственность
|
Повышение имиджа, улучшение социальной среды в городе
|
Во время кризиса тяжело поддерживать и производство и
социальную ответственность на высоком уровне
|
Технологические
|
Усиление технологических и технических возможностей
конкурента
|
Толчок к развитию компании
|
Отставание от конкурентов в плане качества, внешнего вида
продукции. Увеличение затрат на научные исследования, оборудования.
|
Обязательные ISO
для автомобильной промышленности
|
Снижение затрат на утилизацию отходов, экономия в потреблении
энергии и материалов, улучшение имиджа
|
Дорогостоящая замена оборудования
|
Развитие информационных технологий
|
Более легкий доступ к новым рынкам, развитие технологий
продаж и маркетинговой стратегии с использованием социальных медиа и
Интернета
|
Усиление конкуренции на разработанных рынках
|
Отсутствие в стране отечественного технологического
оборудования нужного класса качества и производительности
|
Возможность создания собственного производства необходимого
оборудования
|
Увеличение себестоимости за счет покупки оборудования за
рубежом
|
Новые технологии
|
Расширение опыта в области сервиса и производства
комплектующих для повыше ния конкурентоспособности и наиболее полного
удовлетво- рения потребностей клиента
|
Быстрое устаревание технологий
|
Количественный PEST-анализ (профиль среды)
Факторы
|
Важность для отрасли, X
|
Влияние на организацию, Y
|
Направленность влияния, Z
|
Степень важности, S=X*Y*Z
|
Возможности
|
Снижение таможенных пошлин
|
1
|
1
|
+1
|
1
|
Государственная поддержка
|
3
|
3
|
+1
|
9
|
Вхождение в ВТО
|
2
|
1
|
+1
|
2
|
Отношения между деловыми кругами и правительством
|
2
|
2
|
+1
|
4
|
Ужесточение экологического законодательства
|
1
|
1
|
+1
|
1
|
Рост уровня доходов населения
|
2
|
2
|
+1
|
4
|
Усиление конкуренции
|
3
|
2
|
+1
|
6
|
Мировой кризис
|
2
|
1
|
+1
|
2
|
Развитие автокредитования
|
1
|
1
|
+1
|
1
|
Динамика ВВП
|
1
|
1
|
+1
|
1
|
Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации
|
1
|
1
|
+1
|
1
|
Плохая демографическая ситуация в стране
|
1
|
1
|
+1
|
1
|
Изменение предпочтений потребителей
|
3
|
2
|
+1
|
6
|
Стиль жизни
|
1
|
1
|
+1
|
1
|
Социальная ответственность
|
1
|
1
|
+1
|
1
|
Усиление технологических и технических возможностей
конкурента
|
2
|
2
|
+1
|
4
|
Обязательные ISO
для автомобильной промышленности
|
2
|
1
|
+1
|
2
|
Развитие информационных технологий
|
3
|
3
|
+1
|
9
|
Отсутствие в стране отечественного технологического
оборудования нужного класса качества и производительности
|
1
|
1
|
+1
|
1
|
Новые технологии
|
3
|
3
|
+1
|
9
|
Угрозы
|
Снижение таможенных пошлин
|
3
|
2
|
-1
|
-6
|
Государственная поддержка
|
1
|
1
|
-1
|
-1
|
Вхождение в ВТО
|
3
|
3
|
-1
|
-9
|
Отношения между деловыми кругами и правительством
|
1
|
1
|
-1
|
-1
|
Ужесточение экологического законодательства
|
2
|
2
|
-1
|
-4
|
Рост уровня доходов населения
|
1
|
1
|
-1
|
-1
|
Усиление конкуренции
|
3
|
3
|
-1
|
-9
|
2
|
1
|
-1
|
-3
|
Развитие автокредитования
|
1
|
1
|
-1
|
-1
|
Динамика ВВП
|
2
|
1
|
-1
|
-2
|
Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации
|
3
|
2
|
-1
|
-6
|
Плохая демографическая ситуация в стране
|
2
|
1
|
-1
|
-2
|
Изменение предпочтений потребителей
|
3
|
3
|
-1
|
-9
|
Стиль жизни
|
2
|
2
|
-1
|
-4
|
Социальная ответственность
|
1
|
1
|
-1
|
-1
|
Усиление технологических и технических возможностей
конкурента
|
3
|
3
|
-1
|
-9
|
Обязательные ISO
для автомобильной промышленности
|
1
|
1
|
-1
|
-1
|
Развитие информационных технологий
|
2
|
2
|
-1
|
-4
|
Отсутствие в стране отечественного технологического
оборудования нужного класса качества и производительности
|
2
|
1
|
-1
|
-2
|
Новые технологии
|
2
|
2
|
-1
|
-4
|
EFAS-
резюме анализа внешних стратегических факторов
Внешние стратегические факторы
|
Вес
|
Оценка
|
Взвешенная оценка
|
Возможности
|
Государственная поддержка
|
0,09
|
5
|
0,45
|
Усиление конкуренции
|
0,07
|
3
|
0,21
|
Новые технологии
|
0,12
|
5
|
0,6
|
Изменение предпочтений потребителей
|
0,14
|
4
|
0,56
|
Развитие информационных технологий
|
0,08
|
2
|
0,16
|
Угрозы
|
Снижение таможенных пошлин
|
0,12
|
4
|
0,48
|
Вхождение в ВТО
|
0,16
|
5
|
0,80
|
Усиление конкуренции
|
0,06
|
4
|
0,24
|
Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации
|
0,04
|
3
|
0,12
|
Изменение предпочтений потребителей
|
0,08
|
5
|
0,40
|
Усиление технологических и технических возможностей
конкурента
|
0,04
|
4
|
0,16
|
Итого
|
1
|
|
4,18
|
Вывод рассмотренная компания - ОАО «АВТОВАЗ» имеет степень реакции на
факторы внешней среды на уровне выше среднего, так как взвешенная оценка равна
4,18.
Глава 3.
Проектная часть
.1 SWOT-анализ в системе стратегического
менеджмента
С использованием SWOT-анализа
проводится оценка стратегической позиции корпоративной организации и
определяются основные ее стратегические и тактические возможности.
. Формируется матрица SWOT- анализа «Деловой экран» (табл.5 ).
Таблица 5
Матрица «Деловой экран» SWOT-анализа
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
Известная марка на рынке; Получения экономии от роста
объема производства; Преимущества в области издержек; Инновационные способности
и их реализации.
|
Отсутствие мероприятий по стимулированию сбыта; Уязвимость
по отношению к конкурентному давлению; Отставание в области исследований и
разработок; Низкий уровень системы менеджмента качества.
|
Угрозы
|
Возможности
|
Конкуренция иностранных производителей в ценовом сегменте
10000-15000$. Снижение пошлин на ввозимые автомобили и прекращение
государственной поддержки. Возможность появления новых конкурентов и
возрастающее конкурентное давление. Изменение потребностей и вкусов
покупателей.
|
Развитие рынков сбыта и появление новых сегментов рынка;
Поддержка государства; Возможность получения инвестиций; Усиление мирового
кризиса за рубежом.
|
. Рассматриваются все сочетания сильных и слабых сторон с его
возможностями и угрозами. Результатом этого этапа становится корреляционная
матрица SWOT-анализа (табл. 6).
Таблица 6
Корреляционная матрица SWOT-анализа
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
Итого
|
|
Известная марка на рынке
|
Получение экономии от масштаба
|
Преимущества в области издержек
|
Инновационные способности и их реализации
|
Отсутствие мероприятий по стимулированию сбыта
|
Уязвимость по отношению к конкурентному давлению
|
Отставание в области исследований и разработок
|
Низкий уровень системы менеджмента качества
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
Угрозы
|
Конкуренция иностранных производителей в ценовом сегменте
10000-15000$
|
4
|
3
|
3
|
4
|
4
|
5
|
5
|
5
|
33
|
|
Снижение пошлин на ввозимые автомобили и прекращение
государственной поддержки
|
3
|
2
|
2
|
3
|
1
|
5
|
1
|
1
|
18
|
|
Возможность появления новых конкурентов и возрастающее
конкурентное давление
|
5
|
3
|
3
|
3
|
3
|
5
|
5
|
5
|
32
|
|
Изменение потребностей и вкусов покупателей.
|
3
|
1
|
1
|
4
|
4
|
4
|
5
|
4
|
26
|
Возможности
|
Развитие рынков сбыта и появление новых сегментов рынка
|
5
|
5
|
5
|
5
|
4
|
2
|
3
|
3
|
32
|
|
Поддержка государства
|
5
|
3
|
3
|
3
|
1
|
3
|
3
|
3
|
24
|
|
Возможность получения инвестиций
|
5
|
4
|
5
|
4
|
3
|
3
|
4
|
4
|
32
|
|
Усиление мирового кризиса за рубежом
|
3
|
4
|
5
|
4
|
1
|
3
|
2
|
2
|
24
|
Итого
|
33
|
25
|
25
|
30
|
21
|
30
|
28
|
27
|
|
. Формируется матрица №3 «Проблемное поле предприятия» (табл. 3),
в которой формулируются имеющиеся проблемы, связанные с тем или иным сочетанием
сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями). Перечень
проблем представлен в табл. Даная таблица в последующем шаге наполняется
содержанием количественных оценок проблем и их рангов, по которым должна
осуществляться сортировка проблем по убыванию из значимости для предприятия.
Таблица 7
Матрица SWOT-анализа «Проблемное поле предприятия»
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
Известная марка на рынке
|
Получение экономии от масштаба
|
Преимущества в области издержек
|
Инновационные способности и их реализации
|
Отсутствие мероприятий по стимулированию сбыта
|
Уязвимость по отношению к конкурентному давлению
|
Отставание в области исследований и разработок
|
Низкий уровень системы менеджмента качества
|
|
J1
|
J2
|
J3
|
J4
|
J5
|
J6
|
J7
|
J8
|
Угрозы
|
Конкуренция иностранных производителей в ценовом сегменте
10000-15000$
|
I1
|
4
|
5
|
6
|
5
|
13
|
3
|
2
|
6
|
|
Снижение пошлин на ввозимые автомобили и прекращение
государственной поддержки
|
I2
|
3
|
13
|
7
|
2
|
12
|
1
|
8
|
5
|
|
Возможность появления новых конкурентов и возрастающее
конкурентное давление
|
I3
|
1
|
1
|
2
|
9
|
4
|
6
|
5
|
3
|
|
Изменение потребностей и вкусов покупателей
|
I4
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
13
|
5
|
6
|
Возможности
|
Развитие рынков сбыта и появление новых сегментов рынка
|
I5
|
2
|
9
|
8
|
2
|
11
|
1
|
3
|
12
|
|
Поддержка государства
|
I6
|
1
|
13
|
10
|
9
|
11
|
3
|
5
|
6
|
|
Возможность получения инвестиций
|
I7
|
8
|
5
|
11
|
2
|
12
|
13
|
10
|
6
|
|
Усиление мирового кризиса за рубежом
|
I8
|
4
|
13
|
4
|
1
|
3
|
12
|
8
|
Таблица 8
Матрица ранжирования проблем предприятия по значимости
№ проблемы
|
Формулировка проблемы
|
Оценка проблемы
|
Ранг проблемы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
1
|
Увеличение объема производства продукции
|
25
|
2
|
2
|
Освоение новой линейки продукции
|
22
|
3
|
3
|
Усиление политики государства по защите отечественного
производителя
|
19
|
5
|
4
|
Использование новых форм стимулирования продаж
|
11
|
8
|
5
|
Проведение научных исследований в области модернизации продукции
|
27
|
1
|
6
|
Совершенствование системы менеджмента качества
|
25
|
2
|
7
|
Расширение круга потребителей
|
5
|
11
|
8
|
Вертикальная интеграция
|
8
|
10
|
9
|
Развитие дилерской сети
|
11
|
8
|
10
|
Внедрение информационных технологий в систему управления
логистическими потоками
|
15
|
7
|
11
|
Содействие государства в сфере заключения договоров о
поставках продукции в страны СНГ
|
18
|
6
|
12
|
Улучшение качества и увеличение интенсивности рекламной
продукции
|
10
|
9
|
13
|
Гибкая ценовая политика
|
20
|
4
|
В соответствии с полученными количественными оценками отранжированные по
убыванию значимости проблемы организации служат для разработки стратегий ее
развития на ближайшую перспективу.
Каждая такая стратегия призвана разрешить ту или иную проблему, что в
итоге приведет к повышению конкурентоспособности предприятия.
Паттерн-анализ
Разработка целей организации
-й уровень выбора пути решения проблемы характеризуется следующими
экспертными и расчетными данными:
Критерии
|
W
|
Подцели 1-го уровня
|
|
|
Подъем имиджа
|
Модернизация технологии для выпуска новых изделий
|
Рост численности продаж
|
0,8
|
0,4
|
0,6
|
Рост численности покупателей
|
0,2
|
0,5
|
0,5
|
|
|
Эффект
|
|
|
0,42
|
0,58
|
Взвешенные оценки определяем по следующей формуле: Еk = еWkij∙еij,
Е1= 0,8∙0,4+0,5∙0,2=0,42;
Е2=0,8∙0,6+0,5∙0,2=0,58.
По 2-му уровню «Повышение качества - Выпуск новой модели машины» имеем
следующие данные:
Критерии
|
W
|
Действия
|
|
|
Повышение качества
|
Выпуск новой модели машины
|
Рентабельность
|
0,3
|
0,4
|
0,6
|
Доход
|
0,7
|
0,6
|
0,4
|
|
|
Эффект
|
|
|
0,54
|
0,46
|
-й уровень «Разработка новых моделей на базе собственных платформ -
Обновление производственных мощностей» можно рассматривать по критериям
постоянных и переменных издержек:
Критерии
|
W
|
Действия
|
|
|
Разработка новых моделей
|
Обновление производственных мощностей
|
Постоянные издержки
|
0,7
|
0,5
|
0,5
|
Переменные издержки
|
0,3
|
0,6
|
0,4
|
|
|
Эффект
|
|
|
0,53
|
0,47
|
По расчетным показателям эффектов строим размеченное дерево целей (рис.
9).
Рисунок 9 - Размеченное дерево целей
Для оценки эффективности каждого из четырех возможных путей рассчитаем
взвешенные оценки эффективности возможных действий по решению проблемы:
Е(1)
= 0,42∙0,54= 0,23 е. э.
Е(2)
= 0,46∙0,52=0,19 е. э.
Е(3)
= 0,52∙0,53=0,27 е. э.
Е(4)
= 0,47∙0,52 = 0,24 е. э.
Расчеты показали, что наиболее эффективен третий путь, т. е. фирме нужно
осуществлять модернизацию технологии для выпуска новых изделий на основе
разработки новых моделей на базе собственных платформ.
Заключение
В ходе данной курсовой были решены задачи:
Определена роль национальной автомобильной отрасли в экономике страны.
Выявлена стратегия развития ОАО «АВТОВАЗ»
Для реализации поставленных целей государство должно использовать
следующие инструменты:
укрепление курса рубля, снижение инфляции, установление ставок по
кредитам ниже уровня средней прибыли в отрасли;
снижение ввозных пошлин на импортное технологическое оборудование для
автомобильной отрасли, не имеющее внутренних аналогов;
поддержка эффективных инвестиционных проектов по наиболее важным
направлениям;
предоставление налоговых льгот российским предприятиям автомобильной
отрасли для высвобождения собственных средств на НИОКР, модернизация
производства и обновление модельного ряда продукции;
развитие инфраструктуры и повышение технического уровня комплектующих
изделий;
проведение четкой государственной политики в области ценообразования на
продукцию (работы, услуги) естественных монополий и отраслевых монополистов с
целью предотвращения роста потребительских цен и потери конкурентоспособности
отечественной продукции.
В свою очередь российским предприятиям автомобильной отрасли необходимо
повышать конкурентоспособность выпускаемой продукции, совершенствуя как собственную
научно-техническую базу для более активного проведения НИОКР, так и покупая
лицензии на производство иностранных моделей автомобилей; увеличивать
количество инвестиционных проектов, выполняемых в кооперации с мировыми
автопроизводителями; повышать профессиональный уровень работающих на
предприятиях отрасли.
В деятельности любого предприятия, как новообразованного, так и давно
присутствующего на рынке, немаловажную роль играет стратегия действия. От
правильно выбранной стратегии зависит не только сиюминутная разовая прибыль от
сделки, но и перспектива существования предприятия на протяжении длительного
времени.
Одним из важных этапов формирования стратегии предприятия является
стратегический анализ отрасли, в которой предприятия существует, либо открывается;
сегмента рынка, в котором будет, либо уже позиционируется продукция
предприятия; анализ опыта конкурентов - их ошибок и успехов; а также, многих
других факторов, которые в той или иной степени могут повлиять на работу и
прибыльность предприятия.
Полноценный, грамотный и качественный стратегический анализ предприятия
помогает менеджменту предприятия определить стратегические цели и ориентиры на
разные периоды времени - от краткосрочных (до 1 года) до средне- и долгосрочных
прогнозов и планов. Проводя регулярный анализ собственной деятельности и
деятельности прямых конкурентов и других участников отрасли, сравнивая
собственную продукцию и используемые технологии с аналогичными, применяемыми
другими организациями, менеджмент может увидеть полноценную картину рынка,
динамику изменения спроса и ценовых предпочтений, покупательной способности
целевых групп. При этом, необходимость сравнительной оценки состояния своего
предприятия по отношению к отрасли в целом и её отдельным участникам не должна
возникать только в тот момент, когда менеджмент чувствует отставание и
потребность в изменениях, но и даже тогда, когда предприятие признано
безусловным лидером отрасли - в противном случае, есть опасность потерять
лидерство, не заметив «опасных» для предприятия достижений и успехов
конкурентов.
Результатом полноценного анализа предприятия должны стать такая
внутренняя и организационная структура менеджмента, которая бы обеспечила
предприятию чувствительность и стойкость по отношению к переменам во внешней
среде: с тем, чтобы уметь не только своевременно обнаружить, но и верно
истолковать, например, изменения спроса или появление той или иной
прогрессивной технологии.
Качественный анализ деятельности предприятия - это не только ревизия уже
достигнутого, но и прогноз, тонкий расчёт на будущее. Он должен учитывать такие
немаловажные аспекты, как перспективы внедрения новых технологий, обновления
производственного оборудования, увеличения его мощности, и т.п. Не меньшее
значение играет и организация производства, распределение должностных и
производственных функций и полномочий на предприятии, а также профессиональная
подготовка персонала, его способность к обучению и повышению квалификации,
умением оперативно принимать тактические решения. Таким образом, стратегический
анализ призван формировать особую, стратегическую позицию предприятия, которая
сможет обеспечить длительную жизнеспособность предприятия в изменяющихся
условиях, и - в особенности - в условиях экономического спада. А менеджмент
предприятия, готовый тратить время на постоянный анализ, обеспечивает, таким
образом, постоянный потенциал прибыльности своего предприятия.