Принципы эффективного функционирования системы управления современным производством

Принципы эффективного функционирования системы управления современным производством

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГУБКИНСКИЙ ФИЛИАЛ

ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. В.Г. ШУХОВА»

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УЧЕТА

Курсовой проект

по дисциплине «Операционный и производственный менеджмент»

Тема: Принципы эффективного функционирования системы управления современным производством

Студентки

Воронова Ольга Алексеевна

г. Губкин, 2013

Содержание

Введение

. Управление производственными процессами в пространстве и во времени

.1 Формы специализации производственных подразделений

.2 Задание 1, 2

. Управление созданием нового производства

2.1 Организационное проектирование производств

2.2 Задание 5

. Разработка и внедрение в производство новой продукции

3.1 Этапы инновационного процесса предприятия

3.2 Задание 7

. Организация основного производства на промышленном предприятии

4.1 Техническое обслуживание производства

4.2 Задание 9

. Организация производственной инфраструктуры предприятия

.1 Состав и задачи инфраструктуры предприятий

.2 Задание 11

. Управление производственными запасами

.1 Экономическая сущность и технологические особенности управления запасами

.2 Задание 13

. Организация системы управления качеством и обеспечение конкурентоспособности предприятия

.1 Инструменты повышения качества продукции

.2 Задание 15

. Реализация принципов научной организации труда

.1 Основоположники технического нормирования

.2 Задание 17

. Оптимизация управленческих решений на основе методов исследования операций

.1 Основные этапы операционного исследования

. Формирование базисных стратегий в управлении производством

.1 Классификация стратегий и ключевые задачи реализации стратегии

Заключение

Список используемых источников

Введение

Актуальность курсового проекта заключается в том, что важным элементом работы современных промышленных организаций являются совершенствование организации труда, производства и управления.

Предметом исследования курсового проекта являются принципы, методы и способы управления производственной (операционной) деятельностью предприятия.

Объектом исследования являются предприятия, трудовые коллективы, отдельные работники, процессы производства, ресурсы, научно-технический потенциал, информация.

Цель курсового проекта - изучить принципы эффективного функционирования системы управления современным производством, а также освоить технологии управления предприятием.

Задачи, решенные в работе по достижении цели:

)        рассмотрены формы специализации производственных подразделений;

2)      проанализировано организационное проектирование производств;

)        исследованы этапы инновационного процесса предприятия;

4)      раскрыта сущность технического обслуживания производства;

5)      рассмотрены состав и задачи инфраструктуры предприятий;

6)      проанализированы экономическая сущность и технологические особенности управления запасами;

7)      исследована организация системы управления качеством и обеспечение конкурентоспособности предприятия;

8)      рассмотрены основоположники технического нормирования;

9)      проанализированы основные этапы операционного исследования;

10)    изучена классификация стратегий и ключевые задачи реализации стратегии.

Методологической основой исследования является диалектический метод познания и системный подход. В процессе исследования использовались такие общенаучные методы и приемы как анализ и синтез, методы группировки, сравнения и др.

Информационной базой являются труды известных ученых: Бечина А.А, Дьячкова Н.Н., Лукичева Л.И., Павлова А.М., Шепеленко, Г.И. и др.

Результатом работы являются освоение технологии управления предприятием и принципов эффективного функционирования системы управления современным производством.

управление конкурентоспособность инновационный инфраструктура

1.     
Управление производственными процессами в пространстве и во времени

.1 Формы специализации производственных подразделений

Производственная структура предприятия во многом определяется уровнем специализации и кооперирования его производственных подразделений (рабочих центров) В основу распределения функций между рабочими центрами положена одна из двух форм специализации - технологическая или предметная. Специализация означает ограничение разнообразия. Например, если за рабочим местом закреплено определенное число детале-операций, то углубление специализации, без изменения этого числа, возможно в двух направлениях 1) ограничение разнообразия деталей, обрабатываемых на рабочем месте, что означает сокращение числа их наименовании и увеличение числа операции, выполняемых на рабочем месте; 2) ограничение разнообразия операций, выполняемых на рабочем месте, что означает сокращение числа их наименований и увеличение числа деталей, обрабатываемых на рабочем месте.

Технологическая специализация предполагает ограничение разнообразия выполняемых в рабочем центре технологических функций (работ, операций, процессов); разнообразие предметов (продукции, продуктов), над которыми выполняются эти функции, не ограничивается (задано). При технологической форме специализации рабочий центр специализируется на выполнении определенных технологических процессов (например, заводы литейные, сборочные; цехи механические, термические, кузнечно-прессовые, транспортный; участки токарной, фрезерной обработки, шлифовальный).

Преимущества технологической специализации связаны с тем, что она способствует применению наиболее рациональных и прогрессивных технологических методов, окупая затраты на это концентрацией объема выполнения однородных работ и снижая тем самым их себестоимость; благодаря концентрации однородных работ создается возможность наиболее полно загружать специализированное технологическое оборудование, повышать степень его использования, а также использования соответствующих площадей, персонала и материалов; за счет большей гибкости рабочих центров обеспечивается снижение затрат на переналадку при освоении выпуска новых изделий и расширении их номенклатуры, так как не требуется существенных изменений уже применяемых технологических методов.

К недостаткам технологической специализации относится то, что она усложняет и удорожает кооперирование как внутри фирмы (между ее технологическими рабочими центрами), так и вне ее (по отношениям закупок с внешними поставщиками); ограничивает персональную ответственность руководителей подразделений, связанных обязательствами взаимных поставок по технологической и логистической цепочке, рамками промежуточного технологического звена по обезличенной массе предметов, а не конечного результата в виде готового товара каждого отдельного наименования. Технологическая специализация характерна для рабочих центров, имеющих широкую, разнородную и неустойчивую номенклатуру при небольшом объеме продукции, в том числе в единичных экземплярах. Применяется в единичном и мелкосерийном производстве.

Предметная специализация предполагает ограничение разнообразия предметов, над которыми выполняются в рабочем центре технологические функции; разнообразие выполняемых функций не ограничивается (задано). При предметной форме специализации рабочий центр специализируется на изготовлении законченного изделия, сборочной единицы или детали. Преимуществами предметной специализации являются сокращение и упрощение внутреннего и внешнего кооперирования; повышение ответственности руководителей за соблюдение дисциплины поставок по всем звеньям технологической цепи; создание благоприятных условий для внедрения поточных методов и комплексной автоматизации рабочих процессов; сокращение длительности цикла рабочих процессов и сроков поставок; упрощение планирования рабочих процессов по всей номенклатуре продукции и всем рабочим центрам. Эти преимущества обеспечивают повышение производительности труда, снижение общих затрат на единицу продукции, улучшение ряда других экономических показателей фирм. Недостатки предметной специализации связаны с необходимостью проведения периодически повторяющейся реконструкции при переходе на новый выпуск продукции, так как рынок и научно-технический прогресс требуют постоянного обновления, совершенствования качества и расширения номенклатуры товаров, а, следовательно, и обновления, совершенствования и расширения разнообразия применяемого оборудования. Предметная специализация характерна для рабочих центров, имеющих относительно узкую или однородную номенклатуру продукции различных типоразмеров при значительном объеме выпуска. Применяется в массовом и серийном производстве. На технологической и предметной специализации основываются возможные формы организации рабочих центров: технологическая,, предметная и смешанная.

Предметная форма организации имеет две разновидности - предметно-замкнутую и предметно-групповую. Эти две формы организации рабочих центров (участков, цехов) различаются широтой Номенклатуры обрабатываемых в них предметов труда. На предметно-замкнутых участках ведется обработка предметов труда (деталей, сборочных единиц, агрегатов, изделий) относительно узкой номенклатуры, относящихся к одному типу, с применением типовых технологических процессов и средств технологического оснащения. На предметно-групповых участках ведется обработка предметов труда (деталей, сборочных единиц, агрегатов, изделий) более широкой номенклатуры, относящихся к одной или нескольким родственным группам общности по конструктивно-технологическим и организационно-плановым признакам, с применением групповых технологий и средств технологического оснащения. На этих формах организации основаны современные гибкие производственные системы (CAD/CAM, FMS, CIM).

Смешанная форма организации участков и цехов не характерна для машиностроения и большинства других отраслей промышленности. Технологическая форма организации участков и цехов характерна для единичного и мелкосерийного производства, предметно-групповая - для серийного, предметно-замкнутая - для крупносерийного и массового производства.

1.2 Задание 1

Исходные данные следующие: технологический процесс обработки изделия состоит из трех операций, продолжительностью соответственно 6, 2 и 8 мин. В партии 4 изделия. Определить длительность производственного цикла изготовления партии изделий при различных способах движения предметов труда.

Решение:

. Длительность производственного цикла изготовления партии изделий при последовательном способе движения предметов труда:

Уt_i = 6+2+8=16 мин, Tц^пос = 4*16=64 мин.

. Длительность производственного цикла изготовления партии изделий при параллельном способе движения предметов труда:

Tц^пар = 16 + 8 * (4 - 1) = 40 мин.

3. Длительность производственного цикла изготовления партии изделий при параллельно-последовательном способе движения предметов труда:

а) смещение последующих операций по отношению к началу предыдущих: если t₁>t_2, С₂=4*6-(4-1)*2=18 мин, если t₂< t_3, С₃=2 мин.

б) общая сумма смещений:

У C_m = С₂ + С₃ = 18 + 2 = 20 мин.

в) длительность цикла изготовления партии изделий:

Tц^{пар-пос} =20+4*8=52 мин.

Построим графики движения предметов труда (рис.1).

Рис. 1. Способы перемещения предметов труда по операциям

Результаты аналитического и графического методов показывают одинаковые значения, следовательно, решения правильны

Задание 2

Существуют три последовательно выполняемые операции с нормами времени: t₁ = 2 мин/ед.; t₂ = 8 мин/ед.; t₃ = 5 мин/ед. Каждая операция выполняется на одном рабочем месте. (Задание на расчет параллельности осуществления производственных операций).

Решение

Длительность изготовления 1 ед. продукции в этом случае составит: t₁+ t₂+t₃=2+8+5=15 мин. Введем параллельные рабочие места на этих операциях c₁=1, c₂=4, c₃=2,5 так, чтобы среднее время выполнения каждой операции было бы одинаковым: t₁/c₁=t₂/c₂=t₃/c₃=2 мин. Очевидно, что в этом случае будет выполняться принцип пропорциональности («узкие места» будут отсутствовать), а длительность изготовления 1 ед. продукции сократится до 2+2+2=6 мин. Часовая производительность увеличится с 10 ед./ч до 60/2=30 ед./ч за счет введения параллельных рабочих мест.

.       
Управление созданием нового производства

.1 Организационное проектирование производств

Создание любой организации или подразделения начинается с организационного проектирования. Суть последнего состоит в определении их будущей структуры, системы управления, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий и пр. Оно исходит из наиболее рационального варианта разделения труда, его последующей кооперации, и отражается в организационном проекте.

Организационное проектирование - это проектирование новых организаций, структурное преобразование или оптимизация деятельности уже существующих организаций, а также формирование их организационных структур. Организационное проектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации.

Если организация уже существует, то в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды она и ее отдельные элементы должны постоянно совершенствоваться. Это совершенствование осуществляется в рамках развития организации, которое имеет форму периодической реорганизации и обосновывается в плане организационных мероприятий.

Целью организационного проектирования является формирование новых организационных структур или развитие уже существующих, а также придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности.

Задачами организационного проектирования является:

выявление условий, влияющих на деятельность организации и методов их изучения;

определение качественного и количественного состава элементов структур управления, формирование их взаимосвязи;

определение структуры управления организацией и определение условий, в которых каждая из них будет более эффективна;

изучение принципов и методов проектирования структур управления и особенностей их применения;

определение методики расчета необходимой численности персонала;

разработка мероприятий по внедрения спроектированных мероприятий в организацию;

разработка методов и форм контроля, а также специфики их использования.

В зависимости от масштабов необходимых преобразований реорганизация бывает элементной, частичной и общей. Элементная может ограничиваться, например, изменением порядка приема посетителей: частичная - преобразованием отдельных подразделений; общая затрагивает все объекты и стороны деятельности организации, предполагает коренное обновление ее структуры, системы управления, функций подразделений, отдельных должностных лиц.

Организационный проект и план организационных мероприятий во многом схожи. Во-первых, они состоят из одинаковых элементов: перечня намечаемых мероприятий, и технологических карт их осуществления (обязательны для исполнения); методических рекомендаций и конкретных примеров (имеют рекомендательный характер). Во-вторых, тот и другой имеют общий объект - организацию, хотя и находящуюся на разных стадиях своего жизненного цикла. В первом случае речь идет о создаваемой организации, а во втором - о существующей.

В рамках проекта организация рассматривается в общих чертах, идеальном состоянии, поэтому люди здесь присутствуют лишь абстрактно, как некие среднестатистические субъекты, которым предстоит заполнить пока еще свободные места. План организационных мероприятий относится к реальным структурам, в которых работают живые люди, обладающие определенными интересами, связями и пр., поэтому он должен быть более индивидуализированным и избирательным.

Поскольку проектирование начинается «с нуля» и охватывает все направления деятельности организации, оно является весьма трудоемкой работой, выполняемой специализированными фирмами, имеющими возможность привлечь к ней высококвалифицированных профессионалов.

Развитие - процесс постоянный, в каждый данный момент, касающийся лишь отдельных сторон деятельности организации. Поэтому разработка организационного плана значительно менее трудоемка и зачастую может осуществляться собственными силами.

Развитие организации и ее отдельных элементов в соответствии с изменяющимися требованиями среды восстанавливает нарушающееся внутреннее и внешнее равновесие, обеспечивает ее переход в новое качественное состояние и создает необходимые предпосылки нормального функционирования.

В процессе развития организации отмирают прежние элементы и связи и возникают новые, в большей мере соответствующие изменившимся условиям. В тоже время, в зависимости от характера последних развитие может быть не только прогрессивным, но нейтральным или даже регрессивным.

В целом в процессе управления организационным развитием происходит систематическое планомерное совершенствование различных сторон деятельности организации: как целого, так и отдельных подразделений и работников; рационализация внутренних структур; производственных, трудовых, управленческих процессов.

Развивающаяся организация привлекает больше способных людей, чем организация, находящаяся в застое. Здесь уменьшаются внутренние конфликты, так как возникает возможность повысить статус одних сотрудников, не понижая статуса других.

Успех или неуспех создания и развития организации зависит от ряда объективных и субъективных факторов. К объективным относится наличие необходимых материальных, кадровых, финансовых, информационных и прочих ресурсов; возможность быстрого маневра ими. Это придает организации гибкость, способность легко преодолеть инерцию и приспособиться к изменению внутренних и внешних условий.

Главным субъективным фактором является уровень подготовки и способностей руководства, позволяющий безошибочно определить основной объект, необходимые направления и темпы преобразований, обеспечить их преемственность, создать действенную систему стимулов для всех участников работы.

Проектирование и совершенствование организации и ее подразделений включает следующие главные направления: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. Поскольку все они тесно взаимосвязаны, то чаще всего осуществляются параллельно.

Композиция заключается в разработке общей структурной схемы организации, с учетом технологических, информационных и иных взаимосвязей между подразделениями и рабочими местами. В ее рамках формулируются общие требования к механизму функционирования и характеру взаимодействия отдельных элементов организации (кто кому подчиняется; кто кого контролирует; кто с кем согласовывает свою деятельность и пр.), принципы подбора и продвижения кадров, оплаты труда, материального и морального стимулирования.

В процессе структуризации, исходя из организационных целей, определяется состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и объединяемыми ими рабочими местами и должностями.

Под регламентацией понимается разработка правил, процедур, инструкций, нормативов, которыми должны руководствоваться члены организации в повседневной деятельности; определение основных функций работников, круга их должностных обязанностей, нормативов выполнения тех или иных операций. Важным объектом регламентации является информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления. Регламентация обеспечивает единообразное осуществление повторяющихся управленческих действий, независимо от личных особенностей тех, кто их выполняет. Регламентацию можно рассматривать в статике и в динамике. В первом случае речь идет об определении статуса звеньев управления, целей, задач каждого звена, его места в общей системе, связей с другими, прав, обязанностей, ответственности, условий экономического стимулирования, порядка работы с кадрами ит.п.

Регламентация в динамике - это определение затрат рабочего времени на осуществление тех или иных процессов, функций, процедур. Регламенты бывают: организационными; экономическими, устанавливающими рамки хозяйственной деятельности; социальными, регулирующими трудовые отношения.

Основными регламентирующими документами в организациях являются: устав, положения о самой организации, ее подразделениях, высших должностных лицах, графики их работы, приема посетителей, штатные расписания, должностные инструкции и инструкции, регулирующие отдельные стороны и виды деятельности.

Ориентация заключается в создании условий для упорядочения положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации. Она бывает нумерационной (шифры папок в архиве), словесной (табличка на двери с именем сотрудника), словесно-нумерационной, представляющей собой комбинацию того и другого, символической (дорожный знак), графической (схемы эвакуации персонала в случае пожара), цветовой (различная окраска стен на разных этажах).

2.2 Задание 5

Исходные данные следующие: программа выпуска изделий за смену 210 шт., продолжительность смены 6 часов, плановые остановки оборудования 15 мин. в течение смены. Процесс сборки деталей на поточной линии включает четыре операции продолжительностью соответственно 3, 7, 3 и 3 мин. На 2-ой операции норма обслуживания равна 2, на остальных - 1. Расположение рабочих мест одностороннее, расстояние между смежными рабочими местами 1,2 м. Рассчитайте показатели поточной линии.

Решение

. Эффективный фонд рабочего времени поточной линии T_эф= (6*60-15)= 345 мин.

. Такт поточной линии в расчетный период (смену) (t_п.л.) равен 1,6 мин. (345 / 210).

. Расчетное число рабочих мест для выполнения отдельных операций (Р_м) и принятое число рабочих мест по каждой операции (Р_пр) будет равно:

Р_м1 = 3 / 1,6 = 2Р_пр1 = 2;

Р_м2 = 7 / 1,6 = 4,3 Р_пр2 = 4;

Р_м3 = 3 / 1,6 = 2 Р_пр3 = 2;

Р_м4 = 3 / 1,6 = 2 Р_пр4 = 2.

. Общее число рабочих мест (Р_об) будет равно 10 (2+4+2+2).

. Численность рабочих (Ч) на поточной линии в смену 8 чел. (2+4*0,5+2+2).

. Рабочая длина конвейера (Д) равна 10,8 м (1,2 * (10 - 1)).

. Скорость поточной линии (V) составляет 0,75 м / мин (1,2 /1,6).

.       
Разработка и внедрение в производство новой продукции

.1 Этапы инновационного процесса предприятия

Инновации являются результатом творческой предпринимательской деятельности, в которой обычно участвуют многие подразделения фирмы и на которую оказывают все большее воздействие и внешние факторы (государственное влияние, экологические требования, кооперация с другими институтами и пр.). Инновации имеют свой жизненный цикл, начинающийся с возникновения новой идеи и завершающийся внедрением и утверждением нового продукта на рынке. В этом цикле можно выделить шесть типичных этапов с характерными для каждой видами деятельности, ситуациями принятия решений и результатами.

Этапы, как правило, следуют один за другим, однако не исключены случаи некоторого параллелизма (и тем самым пересечения) отдельных этапов. Так, оценки и расчеты экономической эффективности необходимо проводить не только в фазе поиска идей, но и в последующих фазах. Между процессом исследований и разработок и освоением в производстве новых решений, с одной стороны, и внедрением продукта на рынок, с другой, происходит неоднократное временное, а также и содержательное дублирование определенных задач.

этап: разработка инновационной стратегии предприятия

Стратегические решения по инновационной деятельности могут и должны приниматься только в связи с решениями в области общей стратегии предприятия и стратегической программы производства. В то же время они предопределяют исходные условия решений относительно последующего процесса. Стратегия позволяет заранее установить планку в инновационных устремлениях предприятия. Определяющими для инновационного процесса служат следующие стратегические решения:

·              выбор рынка или рыночного сегмента;

·              утверждение применяемой технологии;

·              выбор товаров и услуг, которые должны производиться на предприятии;

·              решение относительно кооперации в разработках, производстве и сбыте;

·              установление объема и скорости процесса обновления товаров и услуг.

В данном случае речь идет об идеальном (теоретическом) процессе. В практике предпринимательства возможно и прямо противоположное, т.е. инновации могут оказать решающее влияние на стратегическую направленность политики предприятия. На малых и средних предприятиях часто случается так, что единственная инновация надолго предопределяет развитие всего предприятия.

этап: поиски идей и их оценка

На этом этапе осуществляются поиски творческих идей для проблемных решений. При этом можно выделить три пути поиска:

·              разработка новых идей (генерирование идей);

·              критический пересмотр и модификация известных проблемных решений или определенных вариантов решений;

·              поиск уже работающих общих или частных решений (использование известного научно-технического опыта и знания, приобретение лицензий).

При поиске новых идей малым и средним предприятиям особенно рекомендуется чаще обращаться к внешним источникам информации, например банкам данных, лицензионным посредникам, материалам ярмарок и исследовательских центров.

Для внутрифирменного генерирования идей можно использовать ряд методов.

При применении интуитивных методов центральным пунктом является спонтанное творческое генерирование идей людьми, обладающими интеллектом выше среднего уровня, а также специальными знаниями. В качестве примера поиска новых идей можно назвать методы "мозговой атаки", конкурсы, экспертные опросы.

Главное место в аналитических методах занимают логически структурированные процедуры. Сюда относятся метод дерева решений, морфологические методы, методы аналогий, сценариев, синектика, а также эвристические методы.

Найденные идеи подвергаются оценкам: сначала отбрасываются неподходящие, затем проверяются самые перспективные с одновременным выявлением их потенциальных рыночных шансов. Результатом отбора лучших идей является предложение о производстве нового продукта, где излагаются основы дальнейших мероприятий.

этап: продуктовое решение

На этом этапе предприятие должно убедиться, что благодаря продуктовой идее будет разработан реальный продукт, который может быть включен в стратегическую программу предприятия и продвинут на рынок. Все это требует всестороннего планирования, которое охватывает:

·              постановку целей и задач по данному продукту;

·              составление временного графика использования ресурсов, необходимых в рамках данной фазы;

·              планирование производства для предприятия в целом;

·              планирование сбыта с расчетом экономической эффективности.

Подобное планирование содержит в себе все важные задачи, которые необходимы для дальнейшей аналитической работы в рамках процесса исследований и разработок вплоть до успешного внедрения продукта на рынок. Здесь намечаются точки пересечения маркетинга и производства; устанавливаются области соприкосновения инновации, программного планирования и маркетинга.

этап: научные исследования и разработки, технологический трансфер.

В сфере научных исследований и разработок проводятся следующие различия: фундаментальные исследования не имеют прямого отношения к продукту, прикладные нацелены на будущее применение полученных результатов, а в ходе разработок главный интерес представляет конкретный рыночный результат. Что касается данной сферы в условиях малых и средних предприятий, то у них дело ограничивается, как правило, разработками; исследования в собственном смысле отходят здесь на задний план.

Исходя из своих целеустановок эти предприятия могут осуществить техническую реализацию продукта посредством собственных разработок (возможно, исследований) или прибегнуть к кооперации с другими компаниями. В принципе эта задача должна решаться с учетом следующих моментов:

·              окончательное уточнение задачи и разработка принципиального решения по новому товару или новой услуге;

·              конструктивная разработка изделия вплоть до создания прототипа;

·              проектирование и подготовка производства для нового продукта с изготовлением и испытанием опытного образца, производственного оборудования и нулевой серии.

И на этом этапе настоятельно рекомендуется прибегать к внешним источникам знания, например в таких формах:

·              обмен научно-технической информацией путем участия в конференциях, ярмарках, публикации статей;

·              трансфер знания благодаря принятию на работу сотрудников со специальной подготовкой, выпускников университетов;

·              совместные исследования с другими предприятиями;

·              приобретение патентов и лицензий для использования в специальном проекте;

·              кооперация в разработках.

Постоянно растущее влияние современных технологий на конкурентоспособность малых и средних предприятий требует целенаправленного использования всех предоставляющихся возможностей технологического трансфера. Даже высокоэффективные в своей области технологические лидеры сегодня редко в состоянии уследить за всеми направлениями технологического прогресса и соответствующим образом воплотить в жизнь новейшие практические и теоретические достижения.

этап: освоение производства

Разработка продукта считается законченной, когда можно начать производство и все внимание сосредоточить на продукте в фазе изготовления. Значение этой переходной фазы в рамках инновационного процесса чаще всего недооценивается, в результате чего возникают значительные потери времени и убытки для предприятия. В этой фазе важно следующее:

·              адаптация прототипа к производственно-техническим требованиям;

·              ознакомление задействованного персонала с технологическими процессами, методами и новыми областями задач;

·              запуск машин и оборудования до установленных пределов мощности;

·              поиски новых каналов снабжения.

Для инновационного менеджмента на данном этапе важно обеспечить максимально короткие сроки развертывания производства, в частности с помощью соответствующей подготовки и планирования, а также гибкой реализации целей. Сокращение времени подготовки производства часто обеспечивает получение рыночных преимуществ перед конкурентами, а также позволяет быстро снизить издержки и увеличить прибыль предприятия.

этап: внедрение на рынок

Инновационный процесс завершается внедрением новинки на рынок. Как показывают эмпирические исследования, неудачей заканчивается введение примерно 1/3 новых продуктов, а среди введенных лишь около 1/3 дает прибыль выше среднего уровня, остальные позволяют только покрыть издержки.

Под внедрением на рынок товаров или услуг понимается проверка с помощью рыночных тестов конкурентоспособности продукции, а также целевое использование маркетингового инструментария. Фаза внедрения заканчивается успешным закреплением продукта на рынке. В качестве решающей предпосылки успешного внедрения следует рассматривать длительную подготовку рынка сбыта для новой продукции. Этого можно достичь с помощью соответствующей работы с общественностью, рекламы, консультирования клиентов, а также путем использования дополнительных маркетинговых инструментов (например, ценовой политики). При этом важен правильный расчет сроков, т.е. верный выбор момента вступления предприятия на рынок с новой продукцией.

.2 Задание 7

Требуется оптимизировать процесс организации работ по ТПП с целью сокращения продолжительности их выполнения на 4 дня.

Таблица 1. Выполнение работ по организации экспериментального производства

Решение

. Определяем номер события, последовательность и продолжительность выполнения работ.

. Устанавливаем ранний срок свершения каждого события. Ранний срок свершения первого события равен нулю. Ранний срок свершения второго события равен продолжительности работы от события №1 до события №2 (10 дней). Ранний срок свершения события №3 равен продолжительности работы от события №1 к событию №3 (4 дня). Для определения раннего срока события №4 (T_j^р₌₈) вычисляем все варианты продолжительности выполнения работ, предшествующих данному событию: T_j^р =10+8=18 дней; T_j^р =7 дней; T_j^р =4+6=10 дней; принимаем максимальную продолжительность - 18 дней. Для определения раннего срока свершения события №5 вычисляем все варианты продолжительности выполнения работ, предшествующих данному событию: T_j^р =18+5=23 дня; T_j^р=4+6=10 дней. Принимаем максимальную продолжительность - 23 дня. Для определения раннего срока свершения события №6 вычисляем все варианты продолжительности выполнения работ, предшествующих данному событию: T_j^р=10+3=13 дней. T_j^р=18+7=25 дней. Принимаем максимальную продолжительность - 25 дней. Для определения раннего срока свершения события №7 вычисляем все варианты продолжительности выполнения работ, предшествующих данному событию: T_j^р=25+5=30 дней. T_j^р=18+9=27 дней. T_j^р= 23+8=31 день. Принимаем максимальную продолжительность - 31 день.

. Поздний срок свершения конечного события (№7) равен раннему сроку:

T_j=7^п = T_j=7^р = 31 дней.

Поздний срок свершения каждого следующего события определяется сокращением предыдущего события на его продолжительность:

T^п_j=5 = 31 - 8 = 23 дня; T^п_j=5 = 31 - 5 = 26 дней.

Поздний срок свершения события №4 имеет следующие значения:

T^п_j=4 = 26 - 7 = 19 дней; T^п_j=4 = 31 - 9 = 22 дня; T^п_j=4 = 23 - 5 = 18 дней.

Принимается минимальная продолжительность: T^п_j=4 = 18 дней.

. Определяем резерв времени по каждому событию. Для этого из позднего срока свершения события (левый нижний сектор) вычитаем ранний срок (левый верхний сектор события). Резерв времени события

№2: T^рв_j=2 = 10-10=0 дней; №3: T^рв_j=3 = 12 - 4= 8 дней. №4: T^рв_j=4 =18-18=0 дней. №5: T^рв_j=5 =23-23=0 дней; №6: T^рв_j=6=26-25=1 день.

. Устанавливаем критический путь с максимальной продолжительностью работ (код работы: 1-2, 2-4, 4-5 и 5-7).

Длина критического пути: 10+8+5+8=31 день.

Рис. 2. Сетевой график организации ТПП до оптимизации

По условию задачи требуется сократить расчетную продолжительность выполнения работ на 4 дня. Для оптимизации сетевой модели сократим сроки выполнения работ, находящихся на критическом пути (код работы: 1-2 и 2-4) на 2 дня, и на эту величину увеличим продолжительность работ, имеющих резервы времени (код работы: 1-3 и 2-6).

Устанавливаем ранний срок свершения каждого события после оптимизации. Ранний срок свершения первого события равен нулю. Ранний срок свершения второго события равен продолжительности работы от события №1 до события №2. Ранний срок свершения события №3 равен продолжительности работы от события №1 к событию №3. Для определения раннего срока события №4 (T_j^р₌₈) вычисляем все варианты продолжительности выполнения работ, предшествующих данному событию: T_j^р =6+8=14 дней; T_j^р =7 дней; T_j^р =6+6=12 дней; принимаем максимальную продолжительность - 14 дней. Для определения раннего срока свершения события №5 вычисляем все варианты продолжительности выполнения работ, предшествующих данному событию: T_j^р =14+5=19 дней; T_j^р=6+6=12 дней. Принимаем максимальную продолжительность - 19 дней. Для определения раннего срока свершения события №6 вычисляем все варианты продолжительности выполнения работ, предшествующих данному событию: T_j^р=8+5=13 дней. T_j^р=14+7=21 день. Принимаем максимальную продолжительность - 21 день. Для определения раннего срока свершения события №7 вычисляем все варианты продолжительности выполнения работ, предшествующих данному событию: T_j^р=21+5=26 дней. T_j^р=14+9=23 дня. T_j^р=19+8=27 дней. Принимаем максимальную продолжительность - 27 дней.

Поздний срок свершения конечного события (№7) равен раннему сроку:

T_j=7^п = T_j=7^р = 27 дней.

Поздний срок свершения каждого следующего события определяется сокращением предыдущего события на его продолжительность:

T^п_j=6 = 27 - 5 = 22 дня; T^п_j=5 = 27 - 8 = 19 дней.

Поздний срок свершения события №4 имеет следующие значения:

T^п_j=4 = 22 - 7 = 15 дней; T^п_j=4 = 27 - 9 = 18 дней; T^п_j=4 = 19 - 5 = 14 дней.

T^п_j=3 =14-6=8 дней; T^п_j=3 = 19-6=13 дней.

T^п_j=2 =14-6=8 дней; T^п_j=2 =22-5=17 дней.

Принимается минимальная продолжительность: T^п_j=3 = 8 дней.

Определяем резерв времени по каждому событию после оптимизации. Для этого из позднего срока свершения события (левый нижний сектор) вычитаем ранний срок (левый верхний сектор события). Резерв времени события

№2: T^рв_j=2 = 8-- 8=0 дней; №3: T^рв_j=3 = 8 - 4= 4 дня. №4: T^рв_j=4 =14 - 14=0 дней. №5: T^рв_j=5 =19 - 19 =0 дней; №6: T^рв_j=6=22 -21 =1 день.

Устанавливаем критический путь с максимальной продолжительностью работ (код работы: 1-2, 2-4, 4-5 и 5-7).

Длина критического пути: 8+6+5+8=27 дней.

Построим новую сетевую модель с максимальной продолжительностью выполнения работ за 27 дней.

Рис. 3. Сетевой график организации технической подготовки производства после оптимизации

.       
Организация основного производства на промышленном предприятии

4.1 Техническое обслуживание производства

Техническое обслуживание производства представлено такими специализированными производственными единицами, как управление и базы производственно-технического обслуживания и комплектации оборудования, центральная база производственного обслуживания по ремонту оборудования, управление по эксплуатации средств автоматизированной передачи информации и эксплуатационное управление автомобильных дорог.

Функции технического обслуживания производства возложены на вспомогательное производство, транспортное хозяйство и службу материально-технического снабжения. Выделение вспомогательных работ из основного производства, организация специализированных вспомогательных цехов и служб способствуют улучшению технико-экономических показателей деятельности геологоразведочных предприятий.

Цель технического обслуживания производства состоит в обеспечении нормального функционирования производственно-технологического процесса изготовления продукции.

В системе технического обслуживания производства на предприятиях промышленности и особенно машиностроения ведущую роль играет инструментальное обеспечение. Обеспечение производства всеми видами инструмента и другой технологической оснастки осуществляет инструментальное хозяйство предприятия.

В процессе технического обслуживания производства осуществляется корректировка технологии, модернизация оборудования, совершенствование инструментов и оснастки, направленные на поддержание требуемого качества изготовления продукции, компенсацию отклонений, возникающих в материально-технических и организационных условиях, а также на использование рационализаторских предложений. По своему характеру эта деятельность является естественным завершением организационно-технической подготовки производства.

Работы по техническому обслуживанию производства на предприятиях выполняются вспомогательными цехами и обслуживающими хозяйствами производственного назначения. Из них наиболее важное значение имеют ремонтное, энергетическое, инструментальное, транспортное и складское хозяйства. Организация работы этих хозяйств непосредственно влияет на показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия и качество выпускаемой продукции.

Наряду с организацией технического обслуживания производств задача управления предприятием заключается в диспетчеризации и оптимальном планировании и координации взаимосвязанных производств. Если даже степень технологической зависимости невелика, существует связь производств по потребляемому сырью или энергии.

Рационализация в сфере технического обслуживания производства может идти гораздо глубже.

Из других задач технического обслуживания производства следует отметить задачи организации и оперативного управления крупными ремонтными и строительными работами, которые выполняются силами самого предприятия, причем во многих случаях - на нескольких объектах сразу. Такие задачи решаются обычно методами сетевого планирования и управления с использованием графов, не обладающих в общем случае свойством связности, в условиях общих ограничений на ресурсы.

Выполнение всех задач по техническому обслуживанию производства требует организационно-технической подготовки, основанной на значительном объеме проектно-конструкторских и технологических разработок и сопровождающейся выпуском такого количества технической документации, которое сопоставимо с объемами работ по подготовке основного производства.

Инструментальное хозяйство занимает ведущее место в системе технического обслуживания производства.

Организационная координация линейно-функциональных служб исследований и развития и технического обслуживания производства при решении задач высшего уровня осуществляется в рамках технического комитета Совета директоров. При этом служба технического директора выступает в роли заказчика и потребителя проектных решений, а служба исследований и развития - определяет стратегию технического прогресса и осуществляет авторский надзор за реализацией перспективных решений.

Обслуживание производства состоит из групп зданий, входящих в систему технического обслуживания производства (обеспечение ряда услуг, например, транспортом, складами, ремонтом оборудования, энергоснабжением) и управления производством.

Пропорциональность должна поддерживаться не только между подразделениями основного производства, но и между ним и техническим обслуживанием производства, а также между подразделениями технического обслуживания. Чем выше степень пропорциональности, тем совершеннее система, выше ее эффективность, полнее используются производственные возможности.

При реализации специфических функций управления совершенствуются выпускаемая предприятием продукция, техника, технология и организация производства, осуществляются процесс производства выпускаемых изделий, обеспечение производства сырьем, материалами, полуфабрикатами и комплектующими изделиями, инструментом и технологической оснасткой, техническое обслуживание производства, управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, сбыт готовой продукции, бухгалтерский учет и управление финансовой деятельностью предприятия.

В ходе организационной подготовки осуществляются работы по обеспечению промышленного производства кадрами работников, сырьем, основными и вспомогательными материалами, полуфабрикатами, всеми видами энергии. Устанавливается порядок технического обслуживания производства, определяется система планирования учета и контроля.

Важнейшим условием осуществления бесперебойной и эффективной работы: промышленных предприятий является организация технического обслуживания основного производства. На предприятиях электронной промышленности создается комплекс специальных служб и хозяйств, которые обеспечивают техническое обслуживание производства. Этот комплекс обслуживающих подразделений включает в себя инструментальное, ремонтное, транспортное, складское и энергетическое хозяйства, а также производство фотошаблонов, последнее характерно для предприятий полупроводникового приборостроения.

Таким образом, на ремонтное, энергетическое, инструментальное, транспортное и складское обслуживание приходится примерно 88 % общего объема этих работ. От их правильной организации и дальнейшего совершенствования в наибольшей мере зависит повышение эффективности технического обслуживания производства в целом.

На второй фазе вводятся в разбуривание средние и мелкие месторождения, причем одно предприятие может вести бурение одновременно на нескольких площадях. Если на первой фазе требование мобильности может удовлетворяться подвижностью буровой техники и рабочей силы в пределах площади, то на второй, кроме этого, материальное и техническое обслуживание производства должно вестись с учетом движения фронта бурения по площадям и скважино-точкам.

В этом случае он используется для: выработки схем грузопотоков; ликвидации ненужных перевозок, организации работы складского хозяйства, определения условий испытаний электроизделий; организации входного контроля; организации технического обслуживания производства; совершенствования организационной структуры; уточнения функций; анализа документооборота; определения программ обучения; выработки форм активных методов обучения; определения сроков подготовки; совершенствования системы бухгалтерского, статистического, оперативного учета и отчетности.

Повышению плотности застройки территории промышленного предприятия в наибольшей мере способствует блокирование цехов в крупные здания. Этот прием не только сокращает площадь территории предприятия, но также значительно уменьшает протяженность инженерных коммуникаций и транспортных устройств, длину наружных ограждений зданий. Поэтому объекты основного производства и технического обслуживания производства следует объединять в более крупные здания во всех случаях, когда такое объединение экономически обосновано и допустимо по производственным, строительным, санитарно-техническим и противопожарным требованиям, а также по условиям безопасности.

В рамках хорошо разработанной системы оперативного управления сведения нормативного характера окажутся весьма полезными на любом этапе деятельности. Когда проекты по развитию любых процессов, техническому обслуживанию производства или маркетинговым исследованиям правильно разбиты на фазы, они дают вам много возможностей для упрощения работ.

При отсутствии отклонений от требуемого качества оперативная подготовка каждого задания выполняется в течение двух суток. Все комплектуется и укладывается в специальные перевозные или передвижные стеллажи и до передачи на конкретное рабочее место содержится в специальном помещении оперативной подготовки заданий. В оперативной подготовке заданий участвуют все цеховые службы по техническому обслуживанию производства, по технологической и производственной подготовке производства.

Техническое обслуживание должно рассматриваться как часть единого процесса производства, а работы по обслуживанию - увязываться с технологией непосредственного изготовления продукции на основе единой комплексной технологии производственного процесса в целом. Все операции производственного процесса, как составные, так и вспомогательные, подвергаются технологической проработке и нормированию, становятся равноценными в едином технологическом процессе производства. Это может быть обеспечено только на основе четкой регламентации работ по всем функциям технического обслуживания производства.

Так, нередко структура аппарата управления цехом копирует структуру заводоуправления. Существенно меняется положение при переходе к бесцеховой структуре управления. Она особенно эффективна для узкоспециализированных предприятий крупносерийного и массового производства. В этом случае производственными подразделениями предприятия становятся участки, руководство приближается к рабочим местам, улучшается планирование и техническое обслуживание производства, устраняется дублирование в работе внутрицеховых и заводских служб. Важным преимуществом бесцеховой структуры является и то, что при ней на предприятии не создаются подразделения, объединяющие как основное, так и вспомогательное производство. Кроме того, переход на бесцеховую структуру управления ведет к изменению функций ИТР. Мастер самостоятельно решает многие вопросы, которые раньше входили в компетенцию начальника цеха или его заместителя. Резко сокращается численность руководящего аппарата.

.2 Задание 9

Заполните типовой процессный и структурный документ, регламентирующий систему производства - положение о цехе на основании предложенного варианта.

Утверждаю

Ген.директор компании ___________ /И.О.Ф./

«__» _______ 201 г.

I. Общие положения

. Цех является самостоятельным структурным производственно-хозяйственным подразделением предприятия.

. Цех подчиняется Заместителю Генерального директора по производству.

. Начальник цеха осуществляет непосредственное руководство производственной деятельностью участков по выполнению производственного плана и контролирует работу всех служб цеха.. Задачи цеха

. Выполнение плановых заданий на основе постоянного повышения технического уровня производства и его эффективности.

. Обеспечение выпуска готовой продукции и полуфабрикатов по графикам, утвержденным директором предприятия.

. Систематическое совершенствование системы внутризаводского планирования и экономического стимулирования для достижения наибольшей экономической эффективности при наименьших затратах.

. Правильная эксплуатация и своевременное проведение текущего и планово-предупредительного ремонта оборудования.

. Постоянное ведение, совершенствование и внедрение новейших методов учета и отчетности на основе механизации и автоматизация управления и инженерного труда.

. Систематическое проведение сравнительных анализов техники, организации производства, труда и технико-экономических показателей работы родственных цехов завода и других предприятий.. Структура цеха

. Структуру и штаты цеха утверждает директор предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности руководителей, специалистов и служащих с учетом объемов работы и особенностей производства.

. Цех подразделяется на участки, которые создаются по признаку однородности технологического процесса, либо по предметному признаку.

. Обязанности между подразделениями цеха и работниками каждого подразделения распределяются на основании соответствующих положений и должностных инструкций.

. Все распоряжения по цеху отдаются по степени подчиненности: например, мастеру - старшим мастером, рабочему - мастером или бригадиром и т.д.. Функции цеха

. В области производственно-технической деятельности

.1. Участие в разработке и согласовании расчетов производственных мощностей, технологических планировок и технологических процессов, подборе и комплектации оборудования цеха, организационно-технических мероприятий и модернизации оборудования.

.2. Обеспечение эффективной эксплуатации и сохранности оборудования, инструмента, технологической оснастки, энергетического хозяйства, зданий и сооружений цеха.

.3. Выполнение всех работ в строгом соответствии с чертежами, техническими условиями, технологическими процессами, требованиями надежности изделий.

.4. Внедрение прогрессивной технологии производства и прогрессивных норм материальных и трудовых затрат, контроль за соблюдением технологической дисциплины.

.5. Участие в разработке и осуществлении комплексных планов по научной организации труда и производства.

.6. Создание безопасных условий труда, соблюдение правил и норм по технике безопасности, промышленной санитарии, а также правил пожарной безопасности на всех работах, выполняемых цехом.

.7. Всемерное содействие развертыванию работ в цехе по технико-экономической пропаганде, рационализации и изобретательству.

.8. Внедрение и совершенствование системы прогрессивного оперативно-производственного планирования в цехе.

.9. Проведение регулирования хода производства, принятие мер для взаимной увязки работ всех участков деятельности цеха, обеспечение их равномерной работы и ритмичного выпуска продукции в соответствии с утвержденными планами.

. В области экономики, планирования, учета и отчетности

.1. Систематический анализ, выявление и мобилизация внутренних резервов для роста производительности труда, снижения себестоимости и улучшения качества продукции, разработка и внедрение мероприятий по улучшению использования производственных фондов цеха.

.2. Разработка, утверждение, учет, контроль и анализ выполнения плана экономического и социального развития цеха, основанного на прогрессивных нормативах использования производственных мощностей, трудовых и материальных ресурсов и плановых заданиях.

.3. Установление участкам, сменам, бригадам и отдельным рабочим количественных и качественных показателей плана, обеспечивающих выполнение утвержденных цеху плановых заданий с наибольшей экономической эффективностью.

.4. Разработка мероприятий и внедрение действенного внутризаводского хозяйственного расчета с системой объективных оценок деятельности каждого участка, бригады и исполнителя с обоснованными показателями материального стимулирования за достижение конкретных результатов работы.

.5. Обеспечение сохранности и эффективного использования оборотных средств, выделенных цеху.

.6. Расчет, обоснование, представление заводоуправлению на утверждение и обеспечение правильного использования цехового фонда материального поощрения.

.7. Содействие в организации общественного бюро экономического анализа и систематическая помощь ему в работе.

.8. Ведение оперативного, статистического и бухгалтерского учета, обеспечивающего своевременность, достоверность и сопоставимость показателей деятельности цеха, внедрение нормативного метода учета затрат на производство, организация и ведение табельного учета, направленного на повышение трудовой дисциплины среди работников цеха.

.9. Разработка, составление и представление отчетов, справок и докладов по всем вопросам, связанным с деятельностью цеха.

. В области подбора, расстановки и использования кадров организации труда, заработной платы

.1. Комплектование, правильный подбор, расстановка, воспитание руководящих, инженерно-технических и рабочих кадров.

.2. Обеспечение работников цеха спецодеждой, защитными приспособлениями, нейтрализующими веществами и необходимыми бытовыми условиями согласно действующим нормам.

.3. Обеспечение высокой трудовой дисциплины в цехе, борьба с прогулами и текучестью кадров.

.4. Организация труда и расстановка работников цеха в соответствии со специальностью и квалификацией.

.5. Организация морального и материального стимулирования работников за образцовое выполнение трудовых обязанностей;

.6. Определение численности промышленного персонала цеха, необходимой для обеспечения выполнения утвержденных цеху плановых заданий.

.7. Разработка, утверждение и в необходимых случаях изменение штатов и должностных окладов руководителей, специалистов и служащих в соответствии со схемой должностных окладов в пределах фонда заработной платы.

.8. Внесение предложений директору предприятия об установлении высококвалифицированным мастерам и другим инженерно-техническим работникам надбавки к заработной плате.

.9. Внедрение прогрессивных норм выработки, норм обслуживания, систематический анализ прогрессивности норм труда, своевременный пересмотр заниженных и устаревших норм труда.

.10. Организация совмещения профессий и функций работников цеха.

.11. Обеспечение расходования заработной платы в строгом соответствии с установленным для цеха плановым фондом, руководствуясь при этом необходимостью опережения темпов роста производительности труда по сравнению с ростом средней заработной платы.

. В области материально-технического обеспечения и сохранности собственности

.1. Согласование в порядке прямых связей с отделами снабжения и внешней координации, инструментального хозяйства и соответствующими цехами ежемесячных графиков поставки материалов, полуфабрикатов, готовых изделий, комплектующих изделий, инструмента, технологической оснастки, услуг по ремонту и техническому обслуживанию, необходимых цеху на планируемый период; своевременная подача и оформление заявок, внедрение прогрессивных норм расхода материалов.

.2. Создание и систематическое поддержание заделов незавершенного производства на уровне, обеспечивающем нормальную работу цеха.

.3. Организация работы цеха таким образом, чтобы исключить возможность порчи, недостач, растрат и незаконного расходования материальных ценностей.

. С планово-экономическим отделом

Получает: годовые, квартальные и месячные задания в натуральном и стоимостном выражении; планы по труду; лимиты цеховых расходов; подетальные плановые калькуляции; лимит незавершенного производства; планы по снижению себестоимости; нормативно-справочные материалы.

Представляет: ежегодные сводки выполнения плана выпуска продукции; месячные и квартальные отчеты о своей работе по установленному графику.

. С производственно-диспетчерским отделом

Получает: месячные оперативные задания с учетом остатков и норм незавершенного производства; графики производственных услуг других цехов.

Представляет: ежедневные рапорты о выполнении плановых заданий; месячные отчеты о работе.

. С отделом главного технолога и главного металлурга

Получает: альбомы карт технологических процессов; перечень необходимой технологической оснастки и инструмента; нормы расхода сырья, основных и вспомогательных материалов; планы установки нового оборудования и внедрения новой технологии; извещения об изменении технологических процессов и норм расхода материалов; спецификации на сырье и материалы.

Представляет: замечания по разработанным отделами процессам; ежемесячные технические отчеты по установленным формам; предварительные расчеты потребности в основных и вспомогательных материалах.

. С отделом главного конструктора

Получает: чертежи деталей, узлов и изделий; помощь в освоении новых изделий, устранении выявленных недостатков.

Представляет: замечания по разработкам отдела главного конструктора.

. С отделами материально-технического снабжения и внешней кооперации

Получает: сырье, материалы, хозяйственный инвентарь, канцелярские принадлежности в пределах установленных лимитов; покупные и комплектующие изделия, полуфабрикаты в соответствии с планом производства и графиками выпуска продукции.

. С отделом главного энергетика

Получает: нормы расхода энергетических ресурсов; капитальный ремонт электрооборудования; инструкции по внедрению планово-предупредительных ремонтов; инструкции по эксплуатации и уходу за электрооборудованием.

Представляет: заявки на ремонт электрооборудования.

. С отделом главного механика

Получает: ремонт оборудования цеха; нормы расхода смазочных и обтирочных материалов, ремней и сшивок, лимиты затрат на ремонт и обслуживание оборудования, монтаж нового оборудования, изготовление запасных частей; инструкции по эксплуатации и уходу за оборудованием; утвержденные планы ремонтных работ; проверку технического состояния технологического оборудования.

Представляет: месячные планы ремонтных работ; отчеты о выполнении цехов планово-предупредительных ремонтов; заявки на изготовление запасных частей, нестандартное оборудование, инструмент: предварительные дефектные ведомости на капитальный ремонт и акты о приемке оборудования после ремонта; сведения о простоях оборудования цеха; уведомления об авариях.

. С отделом организации труда и заработной платы

Получает: руководящие материалы по вопросам нормирования, организации труда и заработной платы: штатные расписания инженерно-технических работников, служащих, вспомогательных рабочих и младшего обслуживающего персонала.

Представляет: разработанные нормы труда на утверждение; ведомости на премирование работающих цеха; ведомости доплат на отклонения от технологических процессов; отчеты по труду, техническому нормированию.

. С инструментальным отделом

Получает: нормы расхода инструмента по операциям, деталям и изделиям; технологическую оснастку и инструмент; инструктаж по эксплуатации и хранению инструмента.

Представляет: заявки на изготовление и приобретение технологической оснастки и инструмента; отчеты о выполнении плана производства инструмента; негодный инструмент.

. С главной бухгалтерией

Получает: инструктивные материалы о ведении учета и отчетности; контроль за правильным оформлением первичной документации.

Представляет: ежемесячные сведения о выпуске готовой продукции; отчетные калькуляции; сведения об остатках незавершенного производства на 1-е число каждого месяца; сведения о получении цехом фактических услуг от других цехов завода.

. С отделом технического контроля

Получает: контроль за изготовлением продукции производства; сведения о качестве принятых деталей и отклонениях от технологического процесса; поддержание на требуемом уровне точности контрольно-измерительных приборов.. Права цеха

. Принимать на работу в пределах утвержденного цеху плана по труду, переводить на другую работу в цехе и увольнять рабочих с предприятия в соответствии с трудовым законодательством.

. Представлять предложения директору предприятия о приеме на работу, переводе и увольнении инженерно-технических работников и служащих цеха.

. Утверждать рабочим премии в соответствии с действующими на предприятии сдельно-премиальными и повременно-премиальными системами оплаты труда. Снижать размер премии или лишать премии отдельных рабочих за производственные упущения, нарушения дисциплины труда.

. Представлять на утверждение директору предприятия предложения о премировании ИТР и служащих цеха.

. Налагать в соответствии с правилами внутреннего распорядка дисциплинарные взыскания на работников цеха за нарушения дисциплины труда.

. Возлагать приказом по цеху материальную ответственность на отдельных работников цеха в соответствии с действующим законодательством за допущение брака в работе или причиненный материальный ущерб.

. Распоряжаться на основе плановых заданий фондом заработной платы и материалами.

. Выдавать в установленном порядке в пределах утвержденной программы и сметы заказы и требование в другие структурные подразделения и службы предприятия по предоставлению услуг и т.п.

. По согласованию с цеховым комитетом профсоюза утверждать график предоставления работникам цеха очередных отпусков, а также предоставлять по необходимости дополнительные отпуска с соблюдением действующего трудового законодательства.

. Проводить тарификацию работ и работающих в строгом соответствии с тарифно-квалификационным справочником.

. Участвовать в разработке положений о формах и системах оплаты труда и премировании рабочих, руководителей, специалистов и служащих и проведении в жизнь этих положений.. Ответственность цеха

. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим положением на цех задач и функций несет начальник цеха.

. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

Зам. генерального директора по производству:

_______________/И.О.Ф./

«__»_________201 г.

.       
Организация производственной инфраструктуры предприятия

.1 Состав и задачи инфраструктуры предприятий

Инфраструктура предприятия - это совокупность цехов, участков, хозяйств и служб предприятия, имеющих подчиненный вспомогательный характер и обеспечивающих необходимые условия для деятельности предприятия в целом.

Различают производственную и социальную инфраструктуры и капитальное строительство, обслуживающее обе сферы.

Основными задачами в развитии производственной инфраструктуры являются:

достижение пропорциональности в развитии основных, вспомогательных и обслуживающих производств, ускоренное наращивание мощностей производственной инфраструктуры;

концентрация мелких хозяйств инфраструктуры и повышение на этой основе уровня эффективности производства в конкретных сферах;

объединение ресурсов для финансирования намечаемых к строительству на территории региона объектов производственной инфраструктуры;

создание межотраслевых и межхозяйственных территориально-производственных объединений в регионе.

Инфраструктура предприятия состоит из различных структурных подразделений (цеха, участки, службы), которые выполняют обслуживание основных производственных мощностей и носят вспомогательный характер.

Сама по себе инфраструктура предприятия состоит из производственной и непроизводственной (социальной) сферы.

Производственная инфраструктура включает в себя подразделения предприятия, различного уровня, основной задачей которых является обеспечение непрерывного процесса производства.

Как правило, службы, относящиеся к производственной инфраструктуре, осуществляют обслуживание технических средств, снабжение сырьем и материалами, а также их хранение и перемещение, энергетическое обеспечение, транспортировку и сбыт продукции. То есть создают все условия для планомерной работы предприятия.

Стоит отметить, что производственная инфраструктура предприятия состоит из комплексов, причем деятельность каждого из них оказывает большое влияние на экономические и производственные показатели.

Состав производственной инфраструктуры предприятия определяются особенностями основного производства, типом и размерами предприятия и его производственными связями.

Нормальный ход производственного процесса может протекать только при условии бесперебойного обеспечения его материалами, заготовками, инструментом, оснасткой, энергией, топливом, наладкой, поддержание оборудования в работоспособном состоянии и т.д. Комплекс этих работ составляет понятие технического обслуживания производства или производственной инфраструктуры.

Техническое обслуживание производства является составной и важнейшей частью системы обслуживания производственного процесса. Техническое обслуживание производства включает функции по обеспечению технической готовности средств производства и движение предметов труда в процессе изготовления продукции.

Инструментальные службы и цехи завода должны своевременно обеспечивать производство инструментом и оснасткой высокого качества при минимальных издержках на их изготовление и эксплуатацию. От работы инструментальных цехов и служб в значительной степени зависят внедрение передовой технологии, механизация трудоемких работ, повышение качества изделий и снижение их себестоимости.

Ремонтные цехи и службы завода обеспечивают рабочее состояние технологического оборудования путем его ремонта и модернизации. Качественный ремонт оборудования увеличивает сроки его службы, снижает потери от простоев и значительно повышает общую эффективность работы предприятия.

Энергетические цехи и службы обеспечивают предприятие всеми видами энергии и организуют рациональное ее использование. Работа этих цехов и служб способствует росту энерговооруженности труда и развитию прогрессивных технологических процессов, базирующихся на использовании энергии.

Транспортные, снабженческие и складские хозяйства и службы обеспечивают своевременную и комплексную поставку всех материальных ресурсов, их хранение и движение в процессе производства. От их работы зависит ритмичность производственного процесса и экономное использование материальных ресурсов.

Цехи и службы вспомогательного и обслуживающего производства прямо не участвуют в создании основной продукции завода, но своей деятельностью способствуют нормальной работе основных цехов.

Общими характерными признаками организации производства во вспомогательных и обслуживающих подразделениях являются:

низкий уровень концентрации, специализации и кооперирования;

мелкосерийный и индивидуальный характер производства;

партионный и единичный методы организации производства;

отсутствие в ряде случаев обоснованных расчетов нормативов организации производства;

низкий уровень механизации труда;

значительная доля занятых работников;

низкая производительность труда и высокие затраты на производство продукции, оказание услуг, проведение работ.

В настоящее время на большинстве машиностроительных заводов весь комплекс работ по техническому обслуживанию выполняется самими предприятиями, что приводит к большим нерациональным расходам: распыленности средств, рабочей силы, оборудования и т.д.

Раздробленность вспомогательных служб, низкий уровень их специализации препятствуют созданию соответствующей технической базы и прогрессивных форм организации вспомогательных работ. Для вспомогательных производств характерны единичный и мелкосерийный типы производства со значительными затратами ручного труда, а изготавливаемая продукция значительнo дороже и менее качественна, чем на специализированных предприятиях. Например, изготовление отдельных видов инструмента и запасных частей в инструментальных и ремонтных цехах машиностроительных заводов в два-три раза дороже, чем на заводах станкоинструментальной промышленности, а затраты на капитальный ремонт нередко превышают стоимость нового оборудования.

Недооценка роли вспомогательных хозяйств привела к существенному разрыву в уровне техники и организации основного и вспомогательного производства, специфика работ по обслуживанию производства во многих случаях затрудняет возможности их механизации и регламентации.

Во вспомогательном производстве и техническом обслуживании на предприятии может быть занято до 50% всех рабочих. Из общего объема вспомогательных и обслуживающих работ на транспортно-складские приходится приблизительно 33%, на ремонт и обслуживание основных фондов - 30%, на инструментальное обслуживание - 27%, на энергообслуживание - 8% и на прочие работы - 12%. В результате, на ремонтное, энергетическое, инструментальное, транспортное и складское обслуживание приходится примерно 88% общего объема этих работ. От их правильной организации и дальнейшего совершенствования в наибольшей мере зависит повышение эффективности технического обслуживания производства в целом.

Повышение технической оснащенности предприятий, механизация и автоматизация основного производства вызывают необходимость коренного совершенствования техники и организации вспомогательных работ, приближая их к уровню основного производства.

.2 Задание 11

Число деталей, подлежащих контролю в течение месяца составляет 28 тыс.шт. Число контрольных примеров по одной детали =8; норма времени на одну контрольную операцию 0,40 мин; степень выборочности контроля 15%; коэф-т учитывающий дополнительное время на обзор и оформление документов, на приемку и браковку изделий 1,5; фонд времени одного контролера в течении месяца 170 час. Определите число контролеров.

Решение

Численность контролеров может быть определена по формуле:

Чк= (N*n*t*b*g)/Ф,

где N - количество объектов, подвергающихся контролю в течение месяца

n - количество контрольных операций на один объект.

t - затраты времени на одну контрольную операцию, мин.

b - коэффициент выборочности контроля.

g - коэффициент отражающий дополнительные затраты времени на

обход рабочих мест.

Ф - месячный фонд времени работы одного контролера, мин.

Чк= (28000*8*0,40*0,15*1,5) /170*60=1,97≈2 контролера.

.       
Управление производственными запасами

.1 Экономическая сущность и технологические особенности управления запасами

Запасы различного рода играют важнейшую роль при функционировании любой экономической системы и возникают практически во всех звеньях народного хозяйства.

Возникновение теории управления запасов принято связывать с появлением в кон. XIX - нач. XX вв. работами Ф. Эджуорта и Ф. Харриса, в которых исследовалась простая оптимизационная модель для определения так называемого экономичного размера партии поставки для складской системы с постоянным равномерным расходом и периодическим поступлением хранимого продукта.

Ни одно производственное предприятие не может существовать без материально-производственных запасов. От их объема и уровня в значительной мере зависят результаты коммерческой деятельности предприятия. Они чутко реагируют на любые изменения рыночной конъюнктуры, и, в первую очередь, на отношение спроса и предложения. Сам факт их существования не приносит их владельцам ничего, кроме затрат и убытков.

Управление запасами направленно на повышение рентабельности и скорости обращения вложенного капитала.

Политика управления запасами представляет собой часть политики управления оборотными активами, которая направлена на оптимизацию размера и структуры запасов товарно-материальных ценностей, снижение затрат на их обслуживание, создание системы контроля за их движением. Разработка политики управления запасами предусматривает такие этапы, как анализ товарно-материальных ценностей в предшествующем периоде; определение целей формирования запасов; оптимизацию размера основных видов текущих запасов; оптимизацию всей суммы товарно-материальных ценностей организации; формирование эффективной системы контроля за движением запасов в организации.

Задача управления запасами возникает, когда необходимо создать запас материальных ресурсов или предметов потребления с целью удовлетворения спроса на заданном интервале времени. Для обеспечения непрерывного и эффективного функционирования практически любой организации необходимо создание запасов. В любой задаче управления запасами требуется определять количество заказываемой продукции и сроки размещения заказа. Спрос можно удовлетворить путём однократного создания запаса на весь рассматриваемый период времени или посредством создания запаса для каждой единицы времени этого периода. Эти два случая соответствуют избыточному запасу и недостаточному запасу.

Управление запасами заключается в установлении моментов и объемов заказа на восполнение их и распределении вновь прибывшей партии по нижестоящим звеньям системы снабжения. Совокупность правил, по которым принимаются эти решения, называется стратегией управления запасами. Отыскивание оптимальной стратегии является предметом теории оптимизации управления запасами.

При сравнении стратегий учитываются только переменные составляющие функции затрат, зависящие от выбора стратегий. В многих моделях управления запасами удается игнорировать большую часть затрат на содержание управленческого аппарата (кроме расходов по оформлению поставок), а также пропорциональную объему партии стоимость производства материальных средств, которая на достаточно длительном отрезке времени определяется суммарным спросом и не зависит от организации снабжения.

При избыточном запасе требуется более высокие удельные (отнесённые к единице времени) капитальные вложения, но дефицит возникает реже и частота размещения заказов меньше. С другой стороны, при недостаточном запасе удельные капитальные вложения снижаются, но частота размещения заказов и риск дефицита возрастает. Для любого из указанных крайних случаев характерны значительные экономические потери. Таким образом, решения относительно размера заказа и момента его размещения могут основываться на минимизации соответствующей функции общих затрат, включающих затраты, обусловленные потерями от избыточного запаса и дефицита.

Запасы различного рода играют важнейшую роль при функционировании любой экономической системы и возникают практически во всех звеньях народного хозяйства.

Основными факторами образования запасов готовой продукции являются задержки, необходимые для:

накопления готовой продукции до размеров отгружаемых партий;

укомплектования партий поставки;

упаковки и затаривание продукции;

оформления отгрузочной документации;

погрузки в транспортные средства.

Необходимость надежного обеспечения спроса, подкрепляемая серьезными экономическими последствиями недопоставок, вынуждает увеличивать запасы, что приводит к временному исключению из оборота значительных материальных ценностей. При необоснованном сокращении запасов возможна остановка производства. Применяемые к неаккуратному поставщику санкции лишь отчасти компенсируют убытки предприятия. Недостаток нужных населению товаров в розничной торговой сети возрождает забытые и может привести к негативным социально-экономическим последствиям. Решение проблем управления запасами дает оптимизация запасов.

Многие из фирм, функционирующих в различных отраслях экономики, относительно успешно осуществляют инвестиции в товарно-материальные запасы. В то же время в большом количестве фирм бытует мнение, что управление запасами является сферой ответственности низшего уровня руководства - задачей чисто технического порядка.

.2 Задание 13

Рассчитайте параметры системы с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня, если

годовая потребность в материалах составляет 1555 шт.,

число рабочих дней в году - 228 дней,

оптимальный размер заказа - 70 шт.,

время поставки - 8 дней,

возможная задержка в поставках - 3 дня.

Решение:

Таблица 2

2                Интервал времени между заказами L, дни                = 288*=11,4

где N - число рабочих дней в периоде;- оптимальный размер заказа, шт.;

7. Организация системы управления качеством и обеспечение конкуренто-способности предприятия

.1 Инструменты повышения качества продукции

Главным условием повышения конкурентоспособности товаров и организации является повышение качества продукции.

Качество создается на всех стадиях производства. Не может быть качественным товар, который, хотя и соответствует всем техническим требованиям и спецификациям, не нужен потребителю. Основа качества товара - это определение потребностей потребителя, то есть маркетинг. Стадии закупок, найма персонала, производства, хранения и доставки также пронизаны требованиями к качеству. На каждой стадии существуют свои методы и инструменты достижения качества.

Качество закладывается в товар с самого начала и контролируется на всех стадиях. Качественная продукция получается, только если на всех стадиях соблюдаются необходимые требования.

Качество начинается с исследования потребностей. Это самый важный этап жизненного цикла любого товара, так как именно на нем решается общий замысел товара, формируется образ, определяются самые общие характеристики.

Улучшение качества товаров - основа процветания не только фирмы, но и государства в целом. Никакому государству не может быть выгодно низкое качество производящейся в нем продукции. Некачественный товар не может дать ничего хорошего ни потребителям, ни государству. Потребители, имея возможность выбора, постепенно, с ростом доходов и понимания того, что они достойны лучшего качества, со временем обязательно переключатся на продукцию конкурентов, обеспечивающих лучшее качество.

Инструменты повышения качества продукции:

. Качество должно стать ежедневной, ежечасной, ежеминутной заботой руководителей и работников всех уровней и всех подразделений предприятия, а не только специально отобранного персонала, призванного контролировать качество готовой продукции.

. С точки зрения эффективности производства куда более важно концентрировать свое внимание на улучшении и совершенствовании производственного процесса с целью повышения качества продукции, нежели бороться только за простое снижение издержек.

Главное - заботиться не о контроле качества готовой продукции, а постоянно совершенствовать производственные процессы, от которых это качество зависит.

. Надо полагаться больше на постоянные, пусть самые мелкие и незначительные на первый взгляд улучшения на производстве, а не ждать крупных технологических прорывов, которые разом все могут изменить.

. Надо сделать своих поставщиков и субподрядчиков партнерами в борьбе за качество, а не превращать их в козлов отпущения за все грехи и неудачи в этой области.

. Борьба за качество должна вестись на всех уровнях в компании.

Высшее руководство должно в равной мере разделять с рабочими всю ответственность за брак и недоделки.

. Всегда помнить, что каждый поставляет услуги и изделия кому-либо, каждый имеет своего потребителя, и неважно, вне фирмы этот потребитель или на соседнем рабочем месте, важно, что он всегда прав.

В рамках нового управленческого мышления в борьбе за качество могут быть использованы различные средства и конкретные программы - от кружков контроля качества до «поставок точно в срок». Неважно, какие именно методы используются, важно, как они используются, а также то, какой смысл в них вкладывают руководители.

Важно, чтобы в борьбе за качество выдерживались все принципы нового управленческого мышления:

чтобы работники могли реально участвовать в управлении, в решении производственных проблем;

чтобы управляющие и специалисты использовали при оценке хозяйственных результатов и затрат именно те показатели, какие сегодня имеют наиболее важное значение для повышения эффективности производства в целом (то есть расход материально-энергетических ресурсов, снижение запасов, ускорение переналадки оборудования и т.д.);

чтобы кружки контроля качества были не очередной кампанией управленческой показухи, а логично дополнялись радикальными изменениями во всех элементах организации и управления производством - от новых схем размещения оборудования до новых методов оплаты труда.

Материалы и комплектующие изделия должны поступать потенциальному потребителю (будь то предприятие или отдельная ячейка) непосредственно перед их запуском в последующую технологическую обработку, сборку и так далее, по первому требованию потребителя. Но руководители с устаревшим мышлением не в состоянии понять, что осуществление поставки точно в срок, по первому требованию потребителя или заказчика - это уже результат мероприятий до повышению качества, по совершенствованию производственного процесса в направлении поиска путей уничтожения любых потерь (времени, материалов, труда).

Поставки точно в срок устраняют и административные расходы, расходы на персонал, занятый организацией снабжения, ведением складского хозяйства и соответствующей бухгалтерией.

Значительные достижения в разработке сложных конструкций изделий привели к необходимости введения более строгого контроля производственных процессов. Особое внимание стало обращаться на "мелочи", которым раньше просто не придавалось значения. Так, наличие пыли в помещении сборки электронного оборудования, вибрация пола, передающаяся прибору с числовым управлением, или температурные колебания в помещении во время регулировки систем наведения летательных аппаратов представляют серьезную опасность для качества, выпускаемого современного оборудования.

Сложность конструкций и строгие технические требования, предъявляемые к рабочим характеристикам изделий, обусловили повышенное внимание к показателям безопасности и надежности работы, предопределили необходимость принятия мер, исключающих понижение уровня надежности компонентов или систем изделий.

Качество продукции имеет первостепенное значение для потребителей, так как именно качество определяет ее потребительскую стоимость. При этом часто повышение качества продукции равнозначно росту ее количества; кроме того повышение качества обычно достигается при меньших затратах, чем увеличение объема выпуска продукции.

Таким образом, на сегодняшний день предприятия могут выбирать тот или иной путь совершенствования качества продукции. Качество - это не только критерий, но и определяющий фактор для развития и существования многих предприятий. Его повышение - одна из форм конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на продукцию и увеличению суммы прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.

.2 Задание 15

Нарисуйте петлю качества в соответствии с международными стандартами ИСО.

Под петлей качества в соответствии с международными стандартами ИСО понимают замкнутый в виде кольца жизненный цикл продукции, включающий следующие основные этапы: маркетинг; проектирование и разработку технических требований, разработку продукции; материально-техническое снабжение; подготовку производства и разработку технологии и производственных процессов; производство; контроль, испытания и обследования; упаковку и хранение; реализацию и распределение продукцию; монтаж; эксплуатацию; техническую помощь и обслуживание; утилизация. Нужно иметь в виду, что в практической деятельности в целях планирования, контроля, анализа и пр. эти этапы могут разбивать на составляющие. Наиболее важным здесь является обеспечение целостности процессов управления качеством на всех этапах жизненного цикла продукции.

С помощью петли качества осуществляется взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем и со всеми объектами, обеспечивающими решение задач управления качеством продукции.

Рис. 4. Петля качества

.       
Реализация принципов научной организации труда

8.1 Основоположники технического нормирования

Приоритет в разработке научных методов организации труда и их интенсивном развитии принадлежит развитым странам Америки и Европы. Началом возникновения науки об организации труда можно считать конец XIX в., когда американский инженер Ф.У. Тейлор проводил работы по изучению производственных процессов.

Техническое нормирование - это способ установления норм выработки и сдельных расценок на основе точного учета и изучения баланса рабочего времени.

Формулируя принципы нормирования, Ф. Тейлор исходил из факта снижения трудовой активности исполнителей. Он считал, что трудно найти рабочего, который бы не затратил значительного времени на поиск способов, как замедлить работу и при этом сохранить вид, как будто бы он трудится в полную силу.

В основе тейлоризма лежит 4 научных принципа:

- создание научного фундамента заменяющего старые, сугубо практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности.

отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их подбор и профессиональное обучение.

сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения НОТ.

равномерное и справедливое распределение обязанностей между рабочими и менеджерами.

Тейлор пришел к важному выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих.

Ф. Тейлор расчленил всю работу исполнителя на составные части. В своем классическом труде, впервые опубликованном в 1911 г., он систематизировал все имеющие в то время достижения в области организации производственного процесса. Отдельные достижения были прохронометрированы, а рабочий день расписан по секундам. Таким образом, Ф. У. Тейлор на практике в ряде случаев отыскал тот объем работы, соответствующим образом выполняя который рабочий наиболее рационально может отдавать свою рабочую силу в течении длительного времени. Он предложил научную систему знаний о законах рациональной организации труда, составными элементами которой является математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изучения времени и движений, способ рационализации трудовых приемов, инструкционные карточки др., что позднее вошло в так называемый механизм научного менеджмента.

Тейлор систематизировал свои взгляды и изложил их в книгах «Управление фабрикой» и «Принципы научного управления».

В них он сформулировал 5 основных принципов НОТ:

для осуществления любой деятельности необходимо научно, с помощью тестов, отбирать людей способных выполнять работу.

рабочего необходимо научить выполнять работу наиболее рациональными способами.

рабочий не должен быть универсалом и должен специализироваться в какой-то одной конкретной области.

заработная плата должна побуждать рабочего к добросовестному труду. За перевыполнение плана его необходимо премировать.

между рабочим и менеджером должно быть справедливое распределение ответственности, основанное на дружеской кооперации.

Прежде всего, Тейлор доказал возможность разработки на основе тщательного изучения затрат и времени, движений, усилий, оптимальных методов осуществления производственных и трудовых операций, норм расхода времени на них и необходимость неукоснительного следования разработанным стандартам.

Далее, Тейлор показал, что каждый менеджер должен осуществлять подбор, обучение и расстановку рабочих на те места, где они могут принести наибольшую пользу, устанавливать для них источник задания, распределять материальные ресурсы, обеспечивать их рациональное расходование, своевременно контролировать их действия и достигнутые результаты.

Супруги Френк и Лилия Гилберт анализировали в основном физическую работу в производственных процессах, т.е. «изучение движений» с использованием измерительных методов и приборов.

Основная идея исследования состояла в том, что в процессе работы человек делает огромное множество лишних движений. Если их своевременно обнаружить и устранить, то соответственно можно повысить эффективность труда рабочего.

Для своих исследований Гилбреты избрали труд каменщика. Результатом работы стало снижение движений, который производит каменщик во время работы с 16 до 8.

Л. Гилберт положила начало области управления, которая теперь называется «управление кадрами». Она исследовала такие вопросы, как подбор, расстановка и подготовка. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором.

Эта школа занималась повышением эффективности на уровне ниже управленческого. Идеи, заложенные школой научного управления, были развиты и применены к управлению организаций в целом, прежде всего, представителями административной школой управления.

Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению - это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится та том, что она делает успешней всего.

8.2 Задание 17

При методе «моментных наблюдений» за расходованием рабочего времени исследовано 15 рабочих мест, на каждом сделано по 45 наблюдений. В 410 наблюдениях зафиксирован рабочий процесс, в 70 - простой по техническим причинам, в 30 - простой по вине рабочих. Определить структуру рабочего времени (в % отношении), если всё рабочее время принять за 100%.

Решение

Сначала узнаем, сколько всего было произведено наблюдений. Для этого количество рабочих мест умножим на количество сделанных наблюдений на каждом месте: 15*45=675 наблюдений всего. Если принять это количество за 100%, то 410 наблюдений, в которых был зафиксирован рабочий процесс, будут составлять % от общего числа.

/Х = 675/100, 410/Х = 7, Х = 410/7 = 59, т.е. 59%.

Также можно узнать, сколько процентов от всего рабочего времени составляет простой по техническим причинам.

/Х = 675/100, 59/Х = 7, Х = 59/7 = 8, т.е. 8%

Теперь посчитаем простой по вине рабочих в процентном отношении ко всему рабочему времени.

/Х = 675/100, 30/Х = 7, Х = 30/7 = 4, т.е. 4%.

.       
Оптимизация управленческих решений на основе методов исследования операций

.1 Основные этапы операционного исследования

Корни исследования операций уходят в далекую историю. Резкое увеличение размеров производства, разделение труда обусловило постепенную дифференциацию управленческого труда. Появилась необходимость в планировании материальных, трудовых и денежных ресурсов, в учете и анализе труда и выработке прогноза на будущее. В управленческом аппарате начали выделяться подразделения: отдел финансов, сбыта, бухгалтерии, планово экономический отдел и другие, принявшие на себя отдельные управленческие функции.

Любое операционное исследование, при всем возможном многообразии конкретных работ по исследованию операций, проходит последовательно следующие этапы.

Постановка задачи. Чрезвычайно ответственный этап операционного исследования. Первоначально задачу формулируют с точки зрения заказчика. Такая постановка никогда не бывает окончательной. Во время анализа исследуемой системы постановка всегда уточняется. На этом этапе роль операций состоит в тщательном исследование объекта, изучении множества факторов, влияющих на результаты исследования процесса.

После сбора результатов обследования проводится их подробный анализ, в результате которого обнаруживаются существенные факторы и переменные, обосновывается выбор тех или иных показателей качества функционирования системы, а также существенных внешних факторов, структура самой системы, состав его элементов, их взаимосвязи, внутренние переменные.

Проводятся неоднократные консультации с заказчиками, в ходе которых уточняется постановка задачи. В случае потребности, проводится дополнительное обследование организационной системы с целью выявления неучтенных факторов и их взаимосвязей.

Результатом этого этапа есть концептуальная модель исследуемой системы (задачи), в которой в содержательной форме описывается состав системы, ее компоненты и их взаимосвязи, перечень основных показателей качества, переменных, как контролируемых так и неконтролируемых внешних факторов, а также их взаимосвязей с показателями качества системы, перечень стратегий управления (или решений), которые надо определить в результате решения поставленной задачи.

Формализация задачи. Для нахождения оптимального решения в зависимости от структуры целевой функции и ограничений применяют те или иные методы теории оптимальных решений: линейное программирование, линейные функции, нелинейное программирование, нелинейные функции, динамическое программирование. Получив достаточно строгую и логически непротиворечивую, содержательную постановку задачи, нужно построить ее математическую модель.

Нахождение метода решения. Для нахождения оптимального решения в зависимости от структуры задачи применяют те или иные методы теории оптимальных решений, называемые также методами математического программирования.

Можно выделить следующие основные этапы построения математической модели:

определение цели, т.e. чего хотят добиться, решая поставленную задачу.

определение пapaметров модели, т.е. заранее известных фиксированных факторов, на значения которых исследователь не влияет.

формирование управляющих переменных, изменяя значение которых можно приближаться к поставленной цели. Значения управляющих переменных являются решениями задачи.

определение области допустимых решений, т.е. тех ограничений, которым должны удовлетворять управляющие переменные.

выявление неизвестных факторов, т.е. величин, которые могут изменяться случайным или неопределенным образом.

выражение цели через управляющие переменные, параметры и неизвестные факторы, т.e. формирование целевой функции, называемой также критерием эффективности или критерием оптимальности задачи.

Проверка и корректировка модели. В сложных системах, к которым относятся системы организационного типа, модель лишь частично отражает реальный процесс. Поэтому необходима проверка степени соответствия или адекватности модели и реального процесса. Проверку производят сравнением предсказанного поведения с фактическим при изменении значений внешних неуправляемых воздействий.

Можно выделить такие варианты корректировок математической модели:

расширение набора внешних факторов, управляющих переменных и выходных характеристик модели;

переход от линейных зависимостей к нелинейным или повышению степени нелинейности;

расширение набора ограничений, или их комбинаций.

Корректировка может повторяться многократно до тех пор, пока не будет достигнуто удовлетворительное соответствие между выходными характеристиками объекта и модели.

Корректировка может потребовать дополнительных исследований объекта, уточнения структуры математической модели, многочисленных изменений переменных.

Реализация найденного решения на практике. Важнейший этап, завершающий операционное исследование. Внедрение в практику найденного на модели решения можно рассмотреть как самостоятельную задачу, применив системный подход и анализ. Полученной на модели оптимальной стратегии управления необходимо предоставить соответствующую содержательную форму в виде инструкций и правил, что и как делать, которая была бы понятной для административного персонала данной фирмы или организации и легкой для выполнения в производственных условиях.

.       
Формирование базисных стратегий в управлении производство

.1 Классификация стратегий и ключевые задачи реализации стратегии

Общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие передней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы получила название управленческой стратегии. Она представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии и задач фирмы, связанных с ее преобразованием в новое состояние. Стратегия помогает сосредоточиться на главном и отбросить лишнее. По достижению соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает.

Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях управления.

Стратегия находится под влиянием изменений в окружающей среде и сама может формировать эти изменения. Она оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон.

Любая стратегия должна быть реальной, ибо ее неправильное применение ведет к срывам, негативно сказывающимся на организации; этичной, то есть состоять из «правильных шагов»; внутренне целостной; совместимой со средой; сбалансированной по ресурсам; в меру рискованной; органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

Ключевые задачи реализации стратегии:

- построение организации, способной осуществить стратегию: приведение организации в соответствие со стратегией; выбор людей на ключевые позиции; создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия; разработка внутренней организационной структуры исходя из нужд стратегии; выделение стратегически значимых видов деятельности; обеспечение сотрудничества и взаимодействия подразделений;

разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает: наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана; контроль за эффективным использованием ресурсов;

создание внутренних административных обеспечивающих систем требует: определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию; разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях;

разработка системы оплаты и поощрения должна включать: мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии; разработку системы материального и морального поощрения; развития управления по результатам;

развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает: установление частных показателей; определение этических стандартов; создание рабочей обстановки поддержки стратегии; воспитание духа работы на высоком культурном уровне;

реализация стиля стратегического руководства требует: управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии; поддержки организационных инноваций и новых возможностей; участия в политике реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса; упора на этические стандарты в поведении; инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом менеджменте, требует их классификации. Среди различных признаков классификации наиболее существенным является уровень принятия стратегических решений и их значимость для обеспечения долгосрочной выживаемости предприятия. Различают:

- корпоративную (портфельную) стратегию;

деловую (конкурентную) стратегию;

функциональную стратегию.

Корпоративная (портфельная) стратегия описывает направление развития производственно-сбытовой деятельности компании. Основная задача высшего руководства - выбрать хозяйственные объекты, которые следует инвестировать, сбалансировать портфель товаров и услуг. Выделяют три базовые корпоративные стратегии:

стратегию роста - увеличение предприятия через проникновение и захват рынков. Выбор стратегии роста осуществляется на основе матрицы И. Ансоффа «Продукт - рынок».

Деловая стратегия состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат организации высокую рентабельность.

Процесс разработки деловой (конкурентной) стратегии включает:

определение миссии организации;

конкретизацию видения организации и постановку целей;

формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Функциональные стратегии разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии для соответствующего распределения ресурсов между отделами и службами организации. Основная задача функциональной стратегии - поиск эффективного поведения отдела в рамках общей стратегии:

увеличение вклада отдела (службы) в общее дело;

уменьшение затрат на функционирование функционального подразделения.

Таким образом, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Заключение

Производственная структура предприятия во многом определяется уровнем специализации и кооперирования его производственных подразделений. В основу распределения функций между рабочими центрами положена одна из двух форм специализации - технологическая или предметная.

Технологическая специализация предполагает ограничение разнообразия выполняемых в рабочем центре технологических функций. При технологической форме специализации рабочий центр специализируется на выполнении определенных технологических процессов.

Предметная специализация предполагает ограничение разнообразия предметов, над которыми выполняются в рабочем центре технологические функции. При предметной форме специализации рабочий центр специализируется на изготовлении законченного изделия, сборочной единицы или детали.

Создание любой организации или подразделения начинается с организационного проектирования. Организационное проектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации.

Целью организационного проектирования является формирование новых организационных структур или развитие уже существующих, а также придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности.

Инновации являются результатом творческой предпринимательской деятельности, в которой обычно участвуют многие подразделения фирмы и на которую оказывают все большее воздействие и внешние факторы.

Инновации имеют свой жизненный цикл, начинающийся с возникновения новой идеи и завершающийся внедрением и утверждением нового продукта на рынке. В этом цикле можно выделить шесть типичных этапов: разработка инновационной стратегии предприятия, поиски идей и их оценка, продуктовое решение, научные исследования и разработки, освоение производства, внедрение на рынок.

Техническое обслуживание производства представлено такими специализированными производственными единицами, как управление и базы производственно-технического обслуживания и комплектации оборудования, центральная база производственного обслуживания по ремонту оборудования, управление по эксплуатации средств автоматизированной передачи информации и эксплуатационное управление автомобильных дорог.

Цель технического обслуживания производства состоит в обеспечении нормального функционирования производственно-технологического процесса изготовления продукции.

Работы по техническому обслуживанию производства на предприятиях выполняются вспомогательными цехами и обслуживающими хозяйствами производственного назначения.

Инфраструктура предприятия - это совокупность цехов, участков, хозяйств и служб предприятия, имеющих подчиненный вспомогательный характер и обеспечивающих необходимые условия для деятельности предприятия в целом.

Различают производственную и социальную инфраструктуры и капитальное строительство, обслуживающее обе сферы.

Производственная инфраструктура включает в себя подразделения предприятия, различного уровня, основной задачей которых является обеспечение непрерывного процесса производства.

Службы, относящиеся к производственной инфраструктуре, осуществляют обслуживание технических средств, снабжение сырьем и материалами, а также их хранение и перемещение, энергетическое обеспечение, транспортировку и сбыт продукции.

Состав производственной инфраструктуры предприятия определяются особенностями основного производства, типом и размерами предприятия и его производственными связями.

Запасы различного рода играют важнейшую роль при функционировании любой экономической системы и возникают практически во всех звеньях народного хозяйства.

Управление запасами заключается в установлении моментов и объемов заказа на восполнение их и распределении вновь прибывшей партии по нижестоящим звеньям системы снабжения.

Задача управления запасами возникает, когда необходимо создать запас материальных ресурсов или предметов потребления с целью удовлетворения спроса на заданном интервале времени.

Главным условием повышения конкурентоспособности товаров и организации является повышение качества продукции.

Качество начинается с исследования потребностей. Это самый важный этап жизненного цикла любого товара, так как именно на нем решается общий замысел товара, формируется образ, определяются самые общие характеристики.

Улучшение качества товаров - основа процветания не только фирмы, но и государства в целом. Никакому государству не может быть выгодно низкое качество производящейся в нем продукции.

Техническое нормирование - это способ установления норм выработки и сдельных расценок на основе точного учета и изучения баланса рабочего времени.

Формулируя принципы нормирования, Ф. Тейлор исходил из факта снижения трудовой активности исполнителей. Он считал, что трудно найти рабочего, который бы не затратил значительного времени на поиск способов, как замедлить работу и при этом сохранить вид, как будто бы он трудится в полную силу.

Резкое увеличение размеров производства, разделение труда обусловило постепенную дифференциацию управленческого труда. Появилась необходимость в планировании материальных, трудовых и денежных ресурсов, в учете и анализе труда и выработке прогноза на будущее.

Любое операционное исследование, при всем возможном многообразии конкретных работ по исследованию операций, проходит последовательно следующие этапы: постановка задачи, формализация задачи, нахождение метода решения, проверка и корректировка модели, реализация найденного решения на практике.

Управленческая стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии и задач фирмы, связанных с ее преобразованием в новое состояние.

Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой, разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях управления.

Стратегия находится под влиянием изменений в окружающей среде и сама может формировать эти изменения. Она оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон.

Список используемых источников

1. Бечина А.А, Дьячкова Н.Н., Лукичева Л.И., Павлова А.М. Сборник практических заданий по курсу "Научно-производственный менеджмент". Часть 1/ Под ред. Л.И. Лукичевой.- М.: МИЭТ, 2006. - 120 с.

. Козловский В.А., Маркина Т.В., Марков В.М. Производственный и операционный менеджмент. Практикум. - СПб: «Специальная литература», 2002. - 366 с.

. Кэмп С. Роберт. Легальный промышленный шпионаж: Бенчмаркинг бизнес-процессов: технологии поиска и внедрение лучших методов работы ваших конкурентов: пер. с англ. / под ред. О.Б. Максимовой. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004.

. Организация и планирование производства: учебное пособие/ А.Н. Ильченко [и др.]; под ред.: А.Н. Ильченко, И.Д. Кузнецовой. - 3-е изд., стер.- М.: Издательский центр «Академия», 2010. - 207 с.

. Организация производства на промышленных предприятиях: учебное пособие / М.П. Переверзев, С.И. Логвинов, С.С. Логвинов. - Москва: Инфра-М., 2010.- 330 с.

. Самойлович, В.Г. Организация производства и менеджмента: учебник / В.Г. Самойлович. - Москва: Академия, 2008.- 335 с.

. Справочник экономиста - менеджера: в 2-х т. / под ред. А.А. Рудычева, А.М. Адамчука - 2-е изд., перераб. и доп. - Старый Оскол: ТНТ, 2009. - Ч.1.-520 c; Ч.2 - 516 с.

. Теоретические основы производственного менеджмента: учебное пособие / Ф.И. Парамонов, Ю.М. Солдак. - Москва: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2009. - 279 с.

9. Фатхудинов, Р.А. Производственный менеджмент: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - Санкт-Петербург: Лидер, 2011. - 494 с.

10. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. - СПб.:Питер, 2006.

. Шепеленко, Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие / Г.И. Шепеленко. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010.- 600 с.

. Экономические методы управления развитием предприятия / Л.В. Гринцевич, В.И. Демидов, Т.А. Сахнович. - Минск: БНТУ, 2010.- 475 с.