Успешное бизнес-планирование
Контрольная
работа
по дисциплине
"Бизнес планированию"
Вариант 3
Екатеринбург,
2014
1. Планирование потребности в кадрах
персонал планирование бизнес окупаемость
Кадровое планирование занимает третье по значимости место после стратегии
развития и стратегического анализа организации и формирования кадровой политики
организации. Планирование персонала (кадровое планирование, планирование
рабочего состава предприятия) определяется как:
процесс обеспечения организации необходимым количеством
квалифицированного персонала, принятого на определенные должности в конкретные
временные рамки.
целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации с целью
предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве
в соответствии со способностями работников и предъявляемыми требованиями.
целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров,
обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его
профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной
потребности в персонале, контролю над его использованием.
Сущность кадрового планирования - предоставление рабочих мест в нужный
момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями,
склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить
работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать
эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий
труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника
уравновешиваются.
Кадровое планирование включает в себя:
прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по
отдельным его категориям);
изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы
мероприятий по его освоению;
анализ системы рабочих мест организации;
разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
Пути покрытия потребности в персонале. Способы приобретения персонала у
определенного источника покрытия кадровой потребности.
Активные:
) организация набирает персонал в учебных заведениях при помощи
заключения двустороннего соглашения с самим заведением и участниками обучения;
) организация представляет заявки по вакансиям в местные или
межрегиональные службы занятости;
) использует услуги консультантов по персоналу и специализированных
посреднических фирм по найму персонала;
) вербует новый персонал через своих сотрудников (из их семейного круга;
в других организациях; в учебных заведениях);
) заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на
определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.
Пассивные:
) Организация сообщает о вакантных местах через рекламные объявления в
СМИ и Специализированных изданиях;
) ожидает претендентов после проведения рекламной кампании местного
характера.
Требования к кадровому планированию:
Гибкость или эластичность планирования, способность приспособления к
альтернативным ситуациям.
Устранение пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации.
Учет в планах вероятных факторов влияния на плановые показатели.
Координации отдельных планов и их взаимозависимости.
Выявление и учет наиболее слабых звеньев производства.
Наличие, анализ и учет всесторонней информации о кадрах.
Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений
кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени
качественный и количественный состав персонала.
Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование
потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и
запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических
мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:
. Действующий персонал;
. Новички;
. Потенциальные сотрудники;
. Персонал, покинувший организацию.
В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать
разные действия.
Категории работников.
Управленческие действия
Действующий персонал
Оценка производительности труда
Распределение работников
Обучение и развитие; Оплата и мотивация; Карьерный рост
Новички
Методы найма; Процедуры отбора; Введение в должность
Условия заключения договоров;
Процесс адаптации; Обучение
Потенциальные сотрудники
Методы найма; Внешние связи
Уровень оплаты труда; Бонусы дня персонала
Персонал, покинувший организацию
Увольнение по инициативе администрации; Выход на пенсию
Текучесть персонала
Планирование привлечения и адаптации персонала - планирование мероприятий
по найму и приему персонала для удовлетворения в перспективе потребности
организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
Планирование использования персонала осуществляется за счет разработки
плана замещения штатных должностей.
Планирование обучения включает переподготовку и повышение квалификации
работников организации.
Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, тесно связано с
повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык
обучаться в аудиториях.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с
дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных
обязанностей, от повседневной работы.
Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения
заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и
вертикальное продвижение работника с момента его принятия и до предполагаемого
увольнения по системе должностей или рабочих мест.
Планирование безопасности персонала и забота о нем необходима для
сохранения хорошего психологического и физического состояния и профессиональных
качеств персонала.
Планирование высвобождения или сокращения персонала с целью избежать
передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого
персонала социальных трудностей, а также всевозможного смягчения перемены
сотрудником рода деятельности.
Планирование расходов на персонал: на поиск новых работников, заработная
плата, соцстрахование, детские учреждения, здравоохранении, спецодежда и пр.
К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:
. Организация лучше подготовлена для преодоления факторов внешней среды.
. Позволяет найти новые и более эффективные способы управления
персоналом.
. Помогает избежать как избытка, так и дефицита работников.
. Обеспечивает создание и развитие обучения персонала и преемственности
руководства.
Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа
прогнозов спроса и предложения в кадровых ресурсов. Главной задачей
прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на
изменение потребности в персонале.
При качественном планировании выделяют следующие методы:
) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует
проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования
и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций эксперта,
формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области
планирования персонала либо руководители.
) Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые
совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных
задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм;
) Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала
опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты
опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие
решения.
) Методы моделированияобычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых
потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления
могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.
Количественная потребность в персонале планируется посредством
определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической
обеспеченностью на определенный плановый период. Различают:
общую потребность - вся численность персонала, которая необходима
(брутто-потребность в кадрах);
дополнительную потребность - количество работников, необходимое в
планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года,
обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).
При количественном планировании используются следующие методы:
. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми
располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой
план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой
отражаются источники ресурсов, а в другой - их распределение.
. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых
заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на
единицу продукции.
. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого
показателя от других переменных (экстраполяция - наиболее простой и часто
употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации
(пропорций) в будущее).
Выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия.
Можно выделить несколько основных методов расчета количественной
потребности в персонале.
Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.
Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность
рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется
непосредственно трудоемкостью процесса.
Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе
агрегат-метод, показывающий зависимость рассчитываемой численности от
количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Как
разновидность метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников
по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм
обслуживания.
Для расчета численности персонала используют некоторые статистические
методы:
стохастические методы;
методы экспертных оценок.
Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между
потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом
производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и
предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной
зависимости.
Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет
числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.
Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае,
когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором
и эта связь достаточно стабильна:
объемы производства;
трудоемкость ремонта и т.п.
Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между
численностью персонала и влияющими на нее факторами.
Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими
параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния
какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно
на численность персонала.
Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта
специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную
оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.
При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем
соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, его
недостаток в субъективности.
Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников
(экспертов).
Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале.
Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая
потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость покрытия
планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве
планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения,
службы в армии, длительного отпуска и т.п.
. Особенности бизнес-планирования при покупке действующей фирмы
Преимущество приобретения готового бизнеса заключается в быстром выходе
на целевой рынок, наличии налаженных бизнес-связей, покупателей товаров, услуг.
Кроме того, снижаются затраты, связанные с необходимостью приобретения новых
станков, оборудования, технологического опыта, а также затраты на рекламу.
В качестве рисков можно назвать риск покупки готового бизнеса с долгами и
риск переоценки стоимости приобретаемой компании.
В случае создания новой компании она будет органично встроена "под
зонтик" всей организацией. Вместе с тем в этом случае при планировании
затрат необходимо предусмотреть не только затраты на создание нового
бизнес-направления, но и на создание каналов сбыта, затраты на рекламу. Кроме
того, новая организация должна будет преодолеть барьеры на входе, осуществить
капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять
и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую
базу и т.д.
Зато в данном случае отсутствуют риски, связанные с выявлением долгов, и
иные риски, связанные с приобретением готового бизнеса.
Среди рисков ошибок в планировании можно назвать следующие:
· недооценка затрат на создание, приобретение бизнеса;
· переоценка получаемой прибыли;
· наличие скрытых рисков (невостребованность нового продукта на
рынке, инфляционные ожидания, отсутствие конкурентных преимуществ).
Негативными последствиями неправильного планирования фонда оплаты труда в
различных отраслях в диверсифицированной компании могут стать:
· повышение текучки кадров;
· невозможность привлечения высококвалифицированных
специалистов;
· неправильное планирование годовых затрат на содержание
персонала.
3. Целесообразен ли данный проект к реализации?
Вариант
|
Стоимость проекта, тыс. руб.
|
Выручка от реализации по годам, тыс. руб.
|
Износ, %
|
Цена капитала, %
|
Коэффициент рентабельности, %
|
Коэффициенты дисконтирования, %
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
|
r1
|
r2
|
3
|
9000
|
4000
|
5500
|
7500
|
6000
|
6000
|
20
|
22
|
25
|
23
|
Текущие расходы по годам прогнозируются в первый год эксплуатации 50%, с
последующим ежегодным их ростом на 3%. Ставка налога на прибыль - 20%.
Оценка выполняется в три этапа:
. Расчет исходных показателей по годам;
. Расчет аналитических коэффициентов;
. Анализ коэффициентов.
Этап 1. Расчет исходных показателей по годам
Показатели
|
Годы
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Объем реализации
|
4000
|
5500
|
7500
|
6000
|
6000
|
Текущие расходы
|
2000
|
2060
|
2122
|
2185
|
2251
|
Износ
|
1800
|
1800
|
1800
|
1800
|
1800
|
Налогооблагаемая прибыль
|
200
|
1640
|
3578
|
2015
|
1949
|
Налог на прибыль
|
40
|
328
|
716
|
403
|
390
|
Чистая прибыль
|
160
|
1312
|
2863
|
1612
|
1559
|
Чистые денежные поступления
|
1960
|
3112
|
4663
|
3412
|
3359
|
Этап 2. Расчет аналитических коэффициентов
а) расчет чистого приведенного эффекта по формуле:
ЧПЭ= (ЧДП1*K1+ЧДП2*K2+….) - I,
где
ЧДП1, ЧДП2,….. - чистые денежные поступления по годам
К1, K2, ….. - коэффициенты дисконтирования по годам, которые
рассчитываются по формуле:
,
где r - цена капитала, выраженная в долях (в данном случае r=22%, значит
в формулу подставляем 0,22); n - порядковый номер года.
Расчет коэффициентов дисконтирования по годам:
Год
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Коэффициент (Ki)
|
0,8197
|
0,6719
|
0,5507
|
0,4514
|
0,37
|
ЧПЭ = 48,003
б) Индекс рентабельности:= 1,0053
в) расчет внутренней нормы прибыли данного проекта по формуле:
, r2 - коэффициенты(r1) - ЧПЭ при коэффициенте r1(r2) - ЧПЭ при
коэффициенте r2
Расчет ЧПЭ при r1 = 21% = 0,21:
Расчет коэффициентов дисконтирования по годам:
Год
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Коэффициент (Ki)
|
0,826446281
|
0,6830
|
0,5645
|
0,4665
|
0,3855
|
ЧПЭ(r1) = 264
Расчет ЧПЭ при r2 = 23% = 0,23:
Расчет коэффициентов дисконтирования по годам:
Год
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Коэффициент (Ki)
|
0,8130
|
0,6610
|
0,5374
|
0,4369
|
0,3552
|
ЧПЭ(r2) = -160
ВНП = 19,8%
г) расчет срока окупаемости проекта:
Срок окупаемости = 4000 + 5500 = 9500 > 9000,
Срок окупаемости составит 2 года.
д) Коэффициент эффективности:
Кэф = 33,36%
Этап 3. Анализ коэффициентов
В нашем примере оценка такова:
а) ЧПЭ = 48,003 > 0 - проект принять
б) RI=1,0053 > 1 - проект принять
в) ВНП = 19,8 < 22 - проект отвергнуть
г) Срок окупаемости = 2 года < 5 - проект принять
д) Кэф = 33,36 > 25 - проект принять
Если оценивать в комплексе, то большинство (4 из 5) критериев указывают
на целесообразность приобретения новой линии, но руководство организации может
принимать во внимание дополнительные объективные и субъективные факторы.
Список использованных источников
1. Попов В.,
Ляпунов С., "Бизнес планирование", 2009
2. В. Егоров, "Будущий элитный.
Успешное бизнес-планирование", 2011
. Шаш Н.Н. "Бизнес-план
предприятия":://www.publicant.ru/Demo/562440.htm#TOC_ID0EBKAC