Особенности стимулирования персонала в ООО 'Респект-Урал'

Введение

Современный этап экономического развития страны требует усиленного внимания к формированию кадровой политики организации, включая вопросы стимулирования персонала. Произошедшая в последнее десятилетие в России смена экономического и политического образа жизни вызывала коренные изменения в поведении каждого человека, существенным образом изменив поведенческие установки, являющиеся основой механизмов стимулирования.

Особую значимость данная проблема имеет для торговых организаций, количество которых возрастает быстрыми темпами. Но при этом управление персоналом торговых организаций ориентировано не столько на развитие, сколько на использование имеющегося трудового потенциала. Изложенные обстоятельства актуализируют проблему научного обоснования стимулирования персонала в целях повышения эффективности управленческого воздействия на динамику трудового потенциала организации и обеспечения ее позитивной направленности.

Понятие «Стимулирование труда» мы понимаем, как влияние на мотивационную структуру личности работника посредством направленного управленческого воздействия, с целью получения определенного результата, которым в современных условиях становится способность работника накапливать и эффективно использовать в соответствии с целями и ценностями организации имеющийся трудовой потенциал. Следовательно, понятие «Система стимулирования» обозначили как комплекс мер управленческого воздействия на персонал организации, где целью системы стимулирования труда является согласование методов и форм стимулирования труда с основными целями и направлениями развития системы управления персоналом и организации в целом.

На фоне роста объемных показателей работы организации «Респект-Урал» и затрат на материальное стимулирование работников, наблюдается снижение производительности труда. Выделенное противоречие позволило сформулировать проблему исследования, которая заключается в анализе недостатков существующей системы стимулирования персонала ООО «Респект-Урал» и разработке программы совершенствования этой системы. В связи с тем, что выявлена необходимость совершенствования системы стимулирования и повышение ее экономической эффективности за счет использования неэкономических рычагов влияния, например тренинговых технологий. Данное обстоятельство ставит выбранную тему в разряд наиболее актуальных для руководства ООО «Респект-Урал». В том числе затрагивает общественные интересы современного государства, развивая эффективный и мотивированный труд населения, и обеспечивает не только экономические результаты, но и социокультурные изменения.

Совокупность перечисленных проблем обусловила выбор темы исследования, постановку его цели и формулировку задач.

Объект исследования - система стимулирования персонала.

Предмет исследования - система стимулирования персонала ООО «Респект-Урал».

Цель: изучить особенности стимулирования персонала в ООО «Респект-Урал» и разработать программу совершенствования стимулирования персонала.

Задачи:

. Изучить теоретические основы стимулирования персонала и его особенности в современных условиях.

. Охарактеризовать организацию, ее хозяйственно-экономическую деятельность.

. Провести кадровый анализ персонала.

. Исследовать существующую систему стимулирования персонала в ООО «Респект-Урал».

. Разработать программу тренинга - стимулирования труда персонала в ООО «Респект-Урал».

. Разработать программу совершенствования стимулирования персонала в ООО «Респект-Урал».

Теоретической основой работы послужили работы следующих авторов: О.С. Виханского, И.В. Дорониной, А.П. Егоршина, Р.Н. Климова, М.И. Магура, Д. Мак Кллеланда, A.Х. Маслоу, М. Мескона, М.Х. Мескона, Л. Портера, Ф. Хедоури, С.А. Шапирои других.

Методы и методики исследования - теоретический анализ и обобщение литературы по проблеме стимулирования персонала, анализ документов, графический метод, анкетирование, беседа, метод «Дельфи».

В исследовании принимали участие 50 человек - персонал ООО «Респект-Урал», проведен опрос 100 клиентов ООО «Респект-Урал».

Практическая значимость работы заключается в разработке инструментария (анкеты), который может быть использован для диагностики стимулирования любого другого коллектива. На основе полученных данные об особенностях стимулирования персонала разработана программа тренинга стимулирования персонала и руководителей организации. Разработанная программа совершенствования системы стимулирования персонала ООО «Респект-Урал», описывающая методы и формы создания единой системы вознаграждения сотрудников, может быть внедрена на любом другом предприятии.

1. Теоретические основы изучения проблемы стимулирования персонала

1.1 Понятие и сущность стимулирования

Для достижения организацией поставленных целей необходимо, чтобы каждый работник выполнял свою работу и получал определенный результат. Экономические отношения организации с работником, обмен результатов работы на зарплату приводит к выполнению регламентированной работы, но не в случае с работой, требующей личностного вклада, не дают желаемого результата. Поскольку у работника, в этом случае, нет прямой заинтересованности в результатах работы, то его усилия сосредоточены на получения вознаграждения. Рационализм отношений, складывающийся при обмене результата выполненной работы на зарплату, означает противопоставления интересов работника организации [32, c. 27].

По мнению И.П. Пономарева: «попытки стимулировать необходимое поведение работника, для лучшего выполнения работы, на сегодняшний день являются наиболее распространенным явлением в управленческой практике. Выплачиваемая работнику заработная плата является подкрепляющим стимулом и направлена на формирование поведения, приводящего к достижению желаемого. В данном случае от работника зависит получение результатов в процесс выполнения работы, и только наличие личной заинтересованности работника в высоких результатах позволяет сделать их реальными и достичь поставленных организацией целей [32, c. 28].

В ходе сопоставления западных и отечественных подходов, нами было выявлено, что, несмотря на использование одинаковых теорий стимулирования труда, созданных в основном зарубежными учеными, практические подходы к стимулировании труда в России и за рубежом значительно отличаются. Это ставит задачу изучения фундаментальных основ стимулирования в качестве приоритетной в рамках данной работы, т.к. именно определение сущности стимулирования как явления и процесса позволит эффективно использовать полученные знания для достижения поставленной цели.

Стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством потребностно - значимого для него внешнего предмета (объекта условий ситуации и т.п.) побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.).

Стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.

Стимулирование персонала - это влияние на мотивационную структуру личности работника посредством направленного управленческого воздействия, с целью получения определенного результата, которым в современных условиях становится способность работника накапливать и эффективно использовать в соответствии с целями и ценностями организации имеющийся трудовой потенциал [11, с.19].

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три функции: экономическая, социальная и психологическая.

Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция - определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция - обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

Вышеперечисленные функции наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Стимулирование предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды [35, с.187].

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением (взыскание). Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга. Таким образом, качественная система стимулирования должна гарантировать эквивалентность обмена между участниками трудовых отношений (работника и организации), осознание которого оптимизирует трудовую деятельность работников и способствует реализации их трудового потенциала.

Создание эквивалентного обмена становится возможным при ориентации на следующие параметры, к которым относятся:

·        Система ожиданий работника по отношению к получаемым от организации благам, основанная на представлениях о качестве жизни, уровне социальных взаимоотношений, с одной стороны, и системы ожиданий организации по отношению к результативности и характеру труда сотрудника - с другой.

·        Система критериев оценки непосредственного результата и процесса труда самим работником и организацией.

·        Мотивационная структура личности.

Параметрами оценки уровня эквивалентности обмена между участниками трудовых отношений являются:

·        уровень согласованности элементов системы ожиданий работника и

·        организации;

·        уровень обоснованности критериев оценки результатов трудовой деятельности;

·        уровень сопоставимости характеристик мотивационной структуры личности с характеристиками стимулирующего воздействия.

Существуют различные подходы к стимулированию персонала, в рамках данной работы мы рассмотрим мотивационный подход. В связи с тем, что понятие стимулирование мы рассматриваем как составляющую более объемного понятия «мотивация», которое объясняет поведение человека и направленность его действий. Так же составляющими мотивации являются: потребность, стимул, мотив, интерес, цель.

Доронина И.В. в своей работе «Мотивация и стимулирование персонала» [14], ссылаясь на ряд словарей по психологии, приводит ряд определений мотивации; наиболее полные из них: мотивация - это побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность; мотивация - это совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность.

Таким образом, с термином «мотивация» связаны все основные стороны активной жизнедеятельности индивида: благодаря определенным побуждениям он организует свое поведение, выполняет трудовую и иную деятельность, испытывает желания, стремится к их осуществлению и т.д.

Далее рассмотрим понятие мотивации труда и ее сущность с учетом российской специфики. Один из лидеров в отечественном мотивационном менеджменте Уткин Э.А. определяет мотивацию труда как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затрат усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей [47, с.56].

Аналогичное определение мотивации труда приведено автором большого экономического словаря Азрилияном А.Н. согласно которому мотивация труда - это совокупность внутренних стимулов отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации [2, с.451].

Так Н.Т. Хромовских определяют мотивацию труда как стремление работника удовлетворить потребности (т.е. получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [35, с.78].

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; для получения благ требуются личные трудовые усилия работника; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности. Простейшая модель стимулирования труда через потребности представлена на рисунке 1.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, получила название мотивационного ядра (комплекса), имеющего свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.

Рисунок 1 - Упрощенная модель стимулирования через потребности

Таким образом, важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения. Потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию.

Соответственно, побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.

Для побуждения людей к эффективной деятельности используется система вознаграждений. В совокупности с понятием «стимул» (так Тихонравов Ю.В. понимает стимул как образ предмета удовлетворения потребности [38, c. 23]) термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности для каждого человека специфично, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Основные параметры трудовой деятельности с позиции мотивации труда представлены на рисунке 2.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются, как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение - это такой тип поощрения, который чаще всего ассоциируется с понятием «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить, как стимулирование труда. Стимулирование должно обладать ориентацией на структуру ценностных устремлений и интересов работника, на полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Рисунок 2 - Основные параметры трудовой деятельности с точки зрения мотивации

Различия между стимулированием и мотивированием принципиальные и проявляются самостоятельной активностью человека, направленной на удовлетворение его актуализированной потребности, в выборе направления деятельности и способа достижения желаемого. При стимулировании на человека воздействует кто-то извне, вызывая желательные мотивы и действия стимулами. При мотивировании, действия работника обусловлены его личными мотивами и интересами [32, c. 39 ]. Функция стимулирования заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией. Сущность стимулирования заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями, направленными на изменение ситуации.

Рисунок 3 - Поведение мотивированного работника

Рассмотрим условный пример влияния стимулирования на производительность труда персонала. Первый вариант - мотивирующий стимул. В данном случае стимулирование дает ожидаемый эффект, т.е. в результате действия стимула повышается мотивация работника (работников), что приводит к запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени, рисунок 3.

Рисунок 4 - Поведение немотивированного работника

По сути, это идеальная модель. Реальное поведение работника отличается от ожидаемого (планируемого). Это объясняется тем, что работнику требуется оценить стимул. И если он адекватен мотивации работника, то руководитель может надеяться на ожидаемое производительное поведение работника. Мотивационный стимул ориентирует человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован, тем самым побуждает его производительную активность. В данном варианте явно прослеживаются четыре поведенческие фазы стимулированного работника:

· I фаза - оценка работником стимула;

·        II фаза - рост производительности работника вследствие принятия стимула;

·        III фаза - инерция, когда стимул, вследствие привыкания, начинает утрачивать свою силу;

·        IV фаза - депрессия, угасание активности, снижение производительности, так как стимул утратил свое мотивирующее действие.

Второй вариант - немотивируюший стимул. Стимул имеет краткосрочное влияние либо вообще не дает эффекта, рисунок 4.

Фаза оценки часто занимает краткосрочный период. Фаза роста незначительна и не достигает ожидаемого максимума. Фазы инерции и депрессии фактически сливаются в одно целое - активность быстро падает. Это происходит в тех случаях, когда:

·        во-первых, стимул не является ключом к мотивации работника, т.е. работник не может оценить (в полной мере понять) стимул;

·        во-вторых, стимул является незначимым (например, незначительное денежное вознаграждение).

Третий вариант - демотивируюший стимул. Стимул обеспечивает кратковременный положительный эффект, а далее действия работника становятся протестными. Зачастую именно немотивируюшие стимулы могут быть оценены работником как демотивирующие. Общая схема действия демотивируюшего стимула изображена на рисунок 5.

Основные фазы де мотивированного поведения:

· I фаза - опенка стимула;

·        II фаза - рост активности;

·        III и IV фазы - инерция и депрессия;

·        «-I» фаза - переоценка воздействия стимула;

·        «-II» фаза - рост деструктивной активности;

·        «-III» и «-IV» фаза - инерция и депрессия деструктивной активности.

В этой связи отметим одну из последних работ в области мотивационного менеджмента Ивановой С.В. «Мотивация на 100%» [19, с.288] где разработана полноценная карта мотиваторов и де мотиваторов.

Рисунок 5 - Поведение де мотивированного работника

По результатам анализа отечественных литературных источников отметим, что увеличилось количество работ направленных на изучение возрастных и гендерных различий в подходе к стимулированию. Исследования, проведенные специалистами с помощью методики Э. Шайна «Якоря карьеры» ярко характеризуют гендерные различия в карьерных ориентациях [25].

У мужчин, в отличие от женщин, значительно более выражены карьерные ориентации «Менеджмент» (расхождение в два с половиной раза) и «Вызов» (расхождение более чем в три раза). Это говорит о том, что для мужчин наиболее действенным мотивирующим фактором является управление людьми. Их, прежде всего, интересует возможность объединять усилия других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций в организации. Как один из наиболее ценных навыков они ценят компетентность в общении, эмоциональную уравновешенность. Как пик карьеры ими рассматривается должность, на которой они управляют различными сторонами деятельности корпорации: финансами, маркетингом, разработками и т.д. Анализ гендерных различий в карьерных ориентациях подтвердил предположение о влиянии гендерных идеалов на управленческую деятельность в целом и на карьерное планирование в частности.

Таким образом, сделаем несколько выводов: во-первых, для создания эффективной системы стимулирования необходимо осознать движущие мотивы. Во-вторых, мотивация труда - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей. В-третьих, развитие проблематики стимулирования с учетом национальных, гендерных и возрастных особенностей в России достигло достаточно высоко уровня,.

.2 Подходы к стимулированию персонала

Существуют различные подходы к стимулированию персонала, в литературе наиболее широко представлен и изучен мотивационный подход, соответственно представлены различные теории мотивации. Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Наиболее известными из них являются работы: теория иерархии потребностей А. Маслоу, Д. Мак Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга и ERG-теория К. Алдерфера [16, 30, 47].

Современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории,- это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера [30].

Иерархическая модель потребностей А.Х. Маслоу. Существует единая система потребностей у людей, которая укладывается в строгую иерархическую структуру (физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности в уважении и самоуважении потребность в самоактуализации). Потребности вышележащих уровней могут быть удовлетворены только тогда, когда будут удовлетворены потребности низшего уровня (биологические). Удовлетворение высшего уровня потребностей (потребность в самоактуализации) достигается лишь относительно небольшая часть людей, поскольку здесь речь идет о творчестве, креативности, независимости, ответственности и других свойствах развитой личности. Опираясь на данную концепцию модно разработать конкретные стимулы, обеспечивающие работнику удовлетворение своих потребностей и продвижение по иерархической модели (например, если руководитель узнал, что один из работников стремится стать руководителем (потребность в самоутверждении) то нужно использовать этот стимул) [30, c. 366].

Во второй половине 50-х годов Ф. Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Основой двухфакторной модели мотивации являются результаты исследований, проведенных этим ученым. Участвовавшим в них инженерам и бухгалтерским работникам задавались следующие вопросы: «Можете ли вы подробно рассказать о том, когда вы испытывали исключительно позитивные чувства к вашей работе?» и «Можете ли вы описать подробно, когда вы испытывали исключительно негативные чувства к вашей работе?».

Согласно выводам Ф. Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (таблица 1.1) [15].

Таблица 1.1 - Факторы Ф. Герцберга

Гигиенические факторы	Мотиваторы
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля над работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста

 

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Ф. Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Оценивая модель Ф. Герцберга, следует отметить, что она проводит различия между необходимыми, но недостаточными для мотивации сотрудников гигиеническими факторами и мотивирующими факторами, которые непосредственно влияют на уровень интенсивности усилий работников. Двухфакторная модель позволила расширить «арсенал» менеджмента, продемонстрировав потенциал внутренних поощрений, возникающих из процесса труда. Однако не следует пренебрегать факторами, создающими, по крайней мере, нейтральную рабочую среду. Отсутствие должного внимания к гигиеническим факторам инициирует значительную неудовлетворенность работников [15].

Согласно теории Ф. Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «ОБОГАЩЕНИЯ» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «ОБОГАЩЕНИЕ» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Для того чтобы использовать теорию Ф. Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Суммируя результаты обзора 31 исследования, посвященного теории Ф. Герцберга, Хаус и Вигдор отмечают: «Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот» [15]. Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации, и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Главный вывод, который сделал автор и который используется в практике - улучшение внешних факторов действует стимулирующе, но это только на короткий срок, а затем к ним сотрудники привыкают как к должному. «Мотиваторы» же действуют длительное время и являются более надежными [27, c. 372].

Мотивационная теория Д. МакКлелланда. Все сотрудники могут быть разделены согласно критерию ведущего мотива, а именно:

1.      Потребность во власти. Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.

2.      Потребность в успехе и достижение цели. Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.

.        Потребность в причастности. Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу, поддерживает их. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.

Определив тот или иной ведущий мотив сотрудника, руководитель может построить индивидуальную систему мотивации. Идеальный сотрудник для любой компании тот, у которого преобладает потребность в успехе и достижении цели, но для эффективного функционирования компании нужны и те, и другие, и третьи [27, c. 371].

Далее рассмотрим процессуальные теории мотивации, которые основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания [46, c. 362].

Теория ожидания В. Врума. Подчеркивается важность трех взаимосвязей: затраты, вознаграждения и удовлетворенность вознаграждением. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Если значение любого из трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низкий результат труда.

Руководство организации должно сопоставить предлагаемые вознаграждения с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации руководитель должен установит твердое соотношение меду достигнутыми результатами и вознаграждением. Руководители ответственны за то, чтобы сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных и убедить их. Что они могут достичь этих результатов, если приложат усилия [27].

Теория справедливости С. Адамса. Люди сравнивают соотношения между тем, что они получают в своей рабочей ситуации и (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своим вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус, должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются умение, знания опыт, стаж работы и образование. До тех пор пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Соответственно, для повышения эффективности труда сотрудников важно по справедливости награждать. При этом учитывать, что сотрудники оценивают свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников.

В организациях существует много видов деятельности, к которым можно применить принцип справедливости. К наиболее значимым из них относятся ротация кадров, карьерный рост, оценка выполнения работы, распределение прибавок к зарплате и установление стандартов выполнения работы [27, c. 378].

Модель Портера-Лоулера. Л.Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели фигурирует 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий определятся ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в этой теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты [38].

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает, на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы [45].

Помимо развития и появления теорий мотивации меняется представление о самом человеке. Э. Шейн классифицировал эти предположения в последовательности их исторического появления:

Рационально-экономический человек, который мотивируется преимущественно экономическими потребностями и денежными вознаграждениями. По своей природе он пассивен и организация должна его направлять, контролировать и мотивировать.

Социальный человек, который мотивируется через ощущение самоидентификации, посредством отношений с другими людьми. В этом случае, мотивацию к работе следует искать не в ее содержании, а в социальных отношениях по работе.

Самореализующий человек. Человек, способный по природе к самомотивции, к самоконтролю и интегрированию своих целей в цели организации. В работе он стремиться проявить себя, а внешний контроль и влияние воспринимает негативно, что сказывается на мотивации.

Комплексный человек. У человек есть некая иерархия потребностей, меняющуюся во времени и в зависимости от ситуации. На его стремление удовлетворить потребности оказывает влияние восприятия и ожидания, при этом человек способен на сложную «инструментальную» деятельность и даже выработать стратегию в достижении конкретной цели.

Психологический человек. Человек, проходящий через определенные стадии развития, стремящийся к внутреннему «идеальному Я». Работа для него является частью самоидентификации и способна мотивировать, если она будет способствовать приближению человека к идеалу при ее выполнении [34, c. 43].

Так же необходимо отметить основные моменты, связывающие мотивацию и работу:

1.      Действия людей имеют только одну движущую силу - стремление к удовлетворению своих потребностей и желаний. Поэтому для мотивации к работе менеджеру, во-первых, необходимо выявить актуальные потребности работника и найти возможности их удовлетворения в работе.

2.      Для работника работа - это только средство достижения желаемого, поэтому он выполнит ее в том случае, если это будет способствовать удовлетворению его потребностей. Следовательно, второй задачей менеджера является создание механизмов или «инструментов» удовлетворения актуальных потребностей работника при выполнении работы.

3.      Существуют потребности, которые непосредственно связаны с работой, деятельностью, получением результата. Таким образом, выполнение работы может являться источником удовлетворения потребности и мотивировать работника к ее выполнению. В этом случае внимание менеджера можно перенести от воздействия и стимулирования работника на проектирование работы, ее содержание таким образом, чтобы содержание работы мотивировало работника на ее выполнение и удовлетворяло потребности работника [32, c. 44].

Подводя итог необходимо отметить, что изученные теории и модели обладают определенными недостатками, одним из которых является слабый учет личностного или психологического типа работника. Более того, одна из самых популярных и применяемых на Западе комплексная модель Портера-Лоулера является моделью ситуационной, т.е. в основе исходит из того, что разные люди в одинаковой ситуации будут вести себя похожим образом.

Между тем практикам давно известно, что все работники организаций в той или иной степени имеют различную мотивационную структуру. Поскольку их мотивации различны, то и система стимулирования, в идеале, должна быть индивидуальной.

Таким образом, для достижения цели данной работы необходимо рассмотреть понятие и содержание системы стимулирования труда.

.3 Системы стимулирования персонала

Практически каждое отечественное предприятие, так или иначе, сталкивается с вопросом стимулирования труда сотрудников, поэтому вопрос о различных системах стимулирования труда сотрудников всегда актуален.

В специализированной литературе по теории систем в качестве исходного тезиса отмечается, что системный подход применим только для управления системными объектами. Управление персоналом, как институт в целом, а также субъекты и объекты управления персоналом тоже можно классифицировать как системы.

Однако, прежде чем перейти к изучению сущности систем стимулировании труда, обратимся к самому понятию «системы» и его характеристиках. Это позволит определить те специфические требования к мотивации труда, которые вытекают из его системности. В разных источниках под системой понимают:

·        такой объект, свойства которого не сводятся без остатка к свойствам составляющих его элементов [19, с.14];

·        все, состоящее из связанных друг с другом частей [14, с. 52];

·        комплекс взаимодействующих компонентов [5, с. 33];

·        множество связанных действующих элементов [26, с. 63];

·        не просто совокупность единиц, а совокупность отношений между этими единицами [33, с.59];

·        набор объектов, имеющих данные свойства, и набор связей между объектами и их свойствами [31, с. 98];

·        комплекс избирательно-вовлеченных компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношение приобретает характер взаимодействия компонентов, направленного на получение фокусированного полезного результата [2, с. 144].

Таким образом, можно выделить следующие свойства системы: система представляет собой совокупность элементов; при определенных условиях эти элементы могут рассматриваться как системы; для системы свойственно наличие связей (взаимосвязей) между элементами, которые закономерно определяют интегративные свойства системы, отличающие систему от простого конгломерата, и выделяют ее как целостное образование из окружающей среды.

Изучение методической литературы по вопросам разработки и внедрения систем стимулирования труда на предприятиях позволило выявить наличие трех взаимосвязанных компонентов (групп методов) стимулирования труда. Среди них административные, экономические и социальные элементы. Общая структура методов и форм стимулирования труда приведена на рисунке 6.

Организационно-административные методы предполагают, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, работе коллегиальных органов: например, им предоставляется право голоса при решении ряда вопросов. Важную роль играет также мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

Рисунок 6 - Система стимулирования труда

К данной группе также относится мотивация обогащением содержания труда. Она заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личностным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Экономические методы стимулирования включают в себя, в первую очередь, мероприятия, предполагающие получение сотрудниками или лишение сотрудников определенных материальных благ. Это и различные виды премий, и различные виды постоянных выплат и надбавок, льготы. Так же к данной группе относятся предоставление таких материальных благ, как туристические путевки, оплата санаторно-курортного лечения и т.д.

Социально-психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы:

·        создание условий, при которых люди могли бы испытывать профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность;

·        присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать;

·        признание, которое может быть личным и публичным;

·        постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд;

·        атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и коллег;

·        продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы стимулирования, т.к. оно дает более высокую заработную плату (экономический мотив), интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (социальный мотив). В то же время этот метод стимулирования является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся; продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку;

·        похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализаторского предложения;

·        одобрение в ходе процесса, если работа выполняется качественно;

·        поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия;

·        порицание, т.е. использование при общении с человеком приема обращения к совести.

Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя.

Отметим, что каждый отдельный элемент системы стимулирования труда личности определенно имеет взаимосвязь с другими элементами. Просто наличие высокой заработной платы не способно стимулировать персонал к работе. Если это было бы так, то управлять персоналом было бы чрезвычайно просто.

На уровне конкретных исследований можно определить людей, которые руководствуются в своей деятельности весьма ограниченным кругом мотивов, например, только заработной платой, а остальные либо не имеют никакого значения, либо их влияние чрезвычайно низкое. Другие же работники при обосновании своего варианта поведения сопоставляют широкий спектр мотивов - и зарплату, и интерес к труду, и возможности повысить свой квалификационный уровень, и отношения с коллегами, с руководителем, и др. Разнообразие мотивов зависит от развитости личности и позволяет определить диапазон воздействий на работников в процессе управления. Разнообразие мотивов, их взаимосвязей и способов проявления у отдельных сотрудников настолько значительно, что создать систему стимулирования, учитывающие все переменные этой системы на практике невозможно.

Одним из путей решения практической задачи создания и совершенствования системы стимулирования труда является разработка иерархии мотивов коллектива, отдельных профессиональных групп и конкретных работников.

При использовании данного подхода вся совокупность мотивов распределяется в порядке их значимости для человека, т.е. создается иерархия мотивов. В результате получается упорядоченная совокупность, которая характеризует приоритетную направленность внутренних детерминант человека. В процессе управления иерархия мотивов позволяет расставить приоритеты в методах стимулирования, выработать концепцию и политику управления персоналом и иные аспекты управления.

Разработка иерархии мотивов напрямую связана с такой категорией, как сила мотивов. Этот показатель определяет относительную значимость каждого мотива в иерархии. Необходимость использования категории силы мотивов обусловлена тем, что величина разрыва значимости между двумя близко расположенными в иерархии мотивами может быть различна.

Кроме того, для эффективного использования системы стимулирования труда необходимо учитывать, что сила тех или иных мотивов постепенно меняется, а, соответственно, подвержена изменениям и сама иерархия мотивов. Конечно, мотивы и их изменение требует значительного промежутка времени, поскольку они тесно связаны с ценностно-нормативными механизмами. Сопоставление иерархии мотивов (абсолютную значимость) и силы мотивов (относительную значимость) в динамике на различных временных промежутках, а так же в различных ситуациях позволяет оценить устойчивость разных мотивов и определить «якорные» мотивы, формирующие мотивационное ядро личности и коллектива.

Перечисленные характеристики позволяют разрабатывать и эффективно использовать системы стимулирования труда. В частности, на основании этих показателей можно описать мотивационную структуру личности. В центре этой структуры выделяется мотивационное ядро, представляющее собой совокупность наиболее значимых, сильных и устойчивых мотивов, которые определяют характер проявления всех других мотивов. Далее, на втором уровне, располагается вторая группа мотивов, которые имеют существенное значение, но не вошли в состав мотивационного ядра.

Графическое изображение мотивационной структуры может служить очень наглядным и информативным инструментом в управлении, рисунок 7.

Представленные на рисунке варианты мотивационной структуры наглядно демонстрируют основные ценностные ориентации работников и позволяют охарактеризовать и спрогнозировать результативность их труда, поведение в различных ситуациях и выработать персонифицированные методы управления. Коротко прокомментируем представленные на рисунке варианты мотивационной структуры персонала.

В мотивационном ядре первого работника находится заработная плата, поэтому, что бы он не делал, какие процессы бы не происходили, все воспринимается им через призму влияния на возможности изменения заработной платы. Но для увеличения своей заработной платы он не расположен прилагать много усилий, для него важнее комфортные условия трудовой деятельности.

Вторым работником движет, прежде всего, интерес к выполняемым функциям. Развитие этого интереса он видит в карьерных перемещениях. Чтобы реализовать эти два условия, работник готов постоянно совершенствоваться. Однако это не полный альтруист, ему важно и то, как оплачивается его труд. В качестве обеспечивающих можно назвать условия: хорошие отношения в коллективе и возможность самостоятельного выполнения функций.

Рисунок 7 - Варианты мотивационной структуры персонала

Определив структуру мотивации отдельных сотрудников и коллектива в целом необходимо использовать систему рычагов, активизирующих те или иные мотивы в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае целесообразно рассмотреть классификацию видов мотивационного воздействия, рисунок 8.

Рисунок 8 - Классификация видов мотивационного воздействия

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную. Материальная мотивация - это стремление к достатку, более высокому уровню жизни. Она зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой стороны - с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирующую.

Нормативная мотивация - это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирующая мотивация - это воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации в данной группе являются прямыми, так как предполагают непосредственное воздействие на членов коллектива, третий вид - косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы самостоятельно. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т.д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, при этом принимая во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую определенным способам поведения сотрудников. К основным видам положительной мотивации относятся: материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий; повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе; поручение особо важной работы и т.п. Отрицательная мотивация - это, прежде всего: материальные взыскания (штрафные санкции); снижение социального статуса в коллективе; психологическая изоляция работника; создание атмосферы нетерпимости; понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны им.

Таким образом, создание системы стимулирования труда в коммерческой организации является сложной комплексной задачей, предполагающей решение ряда экономических, социальных, психологических, организационных задач. При этом используемая система стимулирования должна иметь как прямой коммуникационный поток, позволяющий передавать воздействие на трудовой коллектив, так и каналы обратной связи, позволяющие отслеживать эффективность различных методов стимулирования и конкретных мер.

Поскольку в течение более чем 15 лет экономика РФ находилась на низком уровне использования трудовых ресурсов, что было связано с кризисными процессами, проблема стимулирования персонала изучалась с высокой интенсивностью. Исследователи и управленцы пришли к выводу, что система стимулирования представляет собой одну из ключевых подсистем современной коммерческой организации. На уровне объекта управления она является либо активатором, либо блокиратором управленческих воздействий.

В связи с этим были предприняты попытки разработать и использовать в работе методы диагностики систем стимулирования личности. Анализ структуры личности и детерминант трудового поведения показывает, что структура мотивов отражает основные ценностные ориентации личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим воздействиям. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы управления персоналом, но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта. Это ставит задачу персонификации мотивационных воздействий в ряд наиболее актуальных для руководителей организаций.

Итак, в первой главе мы провели анализ теоретических основ по проблеме стимулирования персонала.

Понятие «Стимулирование труда» мы понимаем, как влияние на мотивационную структуру личности работника посредством направленного управленческого воздействия, с целью получения определенного результата, которым в современных условиях становится способность работника накапливать и эффективно использовать в соответствии с целями и ценностями организации имеющийся трудовой потенциал. Следовательно, понятие «Система стимулирования» обозначили как комплекс мер управленческого воздействия на персонал организации, где целью системы стимулирования труда является согласование методов и форм стимулирования труда с основными целями и направлениями развития системы управления персоналом и организации в целом.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями): теория иерархии потребностей А. Маслоу, Д.Мак Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга и ERG-теория К. Алдерфера [15, 27, 50]. Современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания: теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера [27].

Основными системами стимулирования являются материальная и моральная, которые основываются на мотивационной сфере человека.

персонал стимулирование вознаграждение

2. Исследование мотивации персонала в ООО «Респект-Урал»

.1 Характеристика организации и особенности управления персоналом

Обувная компания «Respect» существует на рынке с 2000 года, и зарекомендовала себя как стабильная, динамично развивающаяся компания - производитель высококачественной обуви. История компании началась, когда на базе Первой обувной фабрики г. Санкт-Петербурга было организовано производство обуви собственной торговой марки «Respect». В 2002 году открылся первый розничный магазин в Москве, а к маю 2012 года сеть обувных салонов «Respect» насчитывала 166 магазинов в России, 24 в Украине, 23 в Казахстане, 1 в Беларуси.

На сегодняшний день фирменные салоны «Respect» работают в следующих городах Российской Федерации: Москва, Санкт-Петербург, Владивосток, Барнаул, Новосибирск, Новокузнецк, Красноярск, Воронеж, Екатеринбург, Челябинск, Нижний Новгород, Тольятти, Самара, Ростов-на-Дону, Краснодар, Уфа, Волгоград. Перспективной целью является создание и развитие успешного бренда «Respect», узнаваемого на территории России и за ее пределами. В 2013-2014 годах планируется также продолжение развития существующих филиалов в России, Украине и Казахстане.

Ключевыми элементами стратегического развития Компании являются:

● Производство высококачественной обуви.

● Доступные цены.

● Профессиональное обслуживание клиентов.

● Уникальные условия участия в партнерской программе развития сети «Respect».

● Потребительские маркетинговые программы.

Философия марки, основные принципы. Respect Yourself (уважение к себе) - это особенная черта характерна. Человеку, обладающему этой чертой, хватает сил и времени заботиться о близких, быть чутким и внимательным по отношению к другим людям.

Основной слоган Компании, «Линии Respect - линии жизни», подчеркивает важность для Компании общечеловеческих ценностей. В то же время, данный слоган несет в себе понятия гармоничного развития и непрерывного совершенствования.

Мир Respect Yourself - мир гармоничного общества, ключевыми моментами взаимодействия которого являются доверия и чуткое отношение к окружающим.

Идеология «Respect Yourself» условно подразделяется на четыре линии:

. ДУХОВНАЯ - Чуткое отношение в окружающим.

. МЕНТАЛЬНАЯ - Уважай себя.

. СОЦИАЛЬНАЯ - Respect Yourself - обувь с хорошей репутацией.

. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - Обувь Respect Yourself - комфорт в элегантной форме.

На сегодняшний день в г.Екатеринбурге работает 5 магазинов, в исследовании принимали участие 30 продавцов. Предметом деятельности организации ООО «Респект-Урал» является розничная торговля товаром (продажа обуви).

Таблица 2.2 - Данные чистой прибыли одного магазина в 2011-2013

2011 год	2012 год	2013 год
13 345 700руб	12 344 561руб	10 348 900руб

Анализируя таблицу 2.2. видим явное снижение показателей чистой прибыли одного из магазинов сети ООО «Респект-Урал», что графически отражено на рисунке 9. Такой спад на фоне экономической стабильности может быть связан с причинами низких продаж: повышение цены на товар, низкой конкурентоспособности товара, низким уровнем мотивированности персонала, низким уровнем коммуникативных качеств персонала, недостаточно проявленными лидерскими качествами, частыми конфликтами в коллективе между сотрудниками.

Рисунок 9 - Показатели чистой прибыли ООО «Респект-Урал»

Далее рассмотрим линейную структуру ООО «Респект-Урал» г.Екатеринбурга (рисунок 10). Для представленной организации характерна вертикаль: высший руководитель он же линейный руководитель (подразделения) и исполнители. В данной организации имеются только вертикальные связи. Исходя из теоретического анализа литературы [22, 23] констатируем, представленная структура построена по принципу формирования линейных структурных подразделений, которые сгруппированы по функциям. На наш взгляд, линейная структура остается эффективной для организаций, в том числе ООО «Респект-Урал», которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции и работают в стабильной внешней среде. Кроме того, она эффективна тогда, когда в организациях решаются стандартные управленческие задачи и у них узкая рыночная ориентация и круг потребителей.

Исходя из обозначенной структуры предприятия, управленческие функции персоналом выполняет руководитель совместно с отделом кадров.

Так основным структурным подразделением по управлению персоналом ООО «Респект-Урал» является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий работы. Важнейшие из них: регулировка групповых личных взаимоотношений, отношений руководства; управление конфликтами и стрессами, информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Рисунок 10 - Структура ООО «Респект-Урал»

В состав службы управления персоналом ООО «Респект-Урал» согласно штатному расписанию входит 2 человека: начальник отдела кадров и 1 - специалист по кадрам.

Отдел кадров ООО «Респект-Урал» организует работу с персоналом в соответствии с общими целями и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального и совершенствования персонала магазинов. Обеспечивает укомплектование ООО «Респект-Урал» работниками необходимых профессий и специальностей (продавец, продавец-кассир, продавец-консультант и т.д.). Осуществляет подбор кадров, проводит собеседование с кандидатами, организует обучение и координирует работу по повышению квалификации персонала. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Составляет, оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

Начальник отдела кадров совместно с заведующим магазином участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по карьерной лестнице, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников. Организует конкурс на замещение вакантных должностей. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам управления персоналом. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.

Далее рассмотрим существующие в ООО «Респект-Урал» подсистемы управления персоналом

Подсистема управления подбором и учетом персонала. Осуществляет организацию подбора персонала, собеседования, оценки, отбора, учета зачисления, перемещения, поощрения и освобождения персонала, управления занятостью, делопроизводства системы управления персоналом. Одним из инструментов подбора персонала служит анкета (приложение Е).

Подбор кадров в большинстве случаев происходит по направлению службы по трудоустройству и занятости, в которую подаются заявки о необходимых сотрудниках. С работником при приеме на работу заключается трудовой договор. В 3-х дневный срок со дня заключения договора издается приказ о приеме на работу с указанием вида трудовой деятельности, условий труда и отдыха, оплаты труда, а также знакомят работника с коллективным договором организации и данным приказом под расписку (ст.68 ТК РФ) [1].

При приеме на работу изучаются мотивы кандидатов на ту или иную должность [22, 23]: изучаются индивидуально-психологические особенности личности на руководящие должности (управляющий магазином, начальник склада), кроме мотивов сотрудник отдела кадров изучает такие характеристики как целеполагание, образ жизни (приложение А, Г).

Подсистема управления трудовыми отношениями. Проводит анализ и регуляцию групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управления производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений.

Подсистема обеспечения санитарных и эпидемиологических условий труда. Выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдения требований технической эстетики, охраны труда, военной охраны организации и отдельных должностных лиц.

В организации существует программа охраны труда на рабочих местах. В результате действия этой программы резко снижается производственный травматизм, и работники реже болеют, что ведет к повышению производительности труда. Неуклонно соблюдается законодательство о труде и правила охраны труда, обеспечивается надлежащие техническое оборудование всех рабочих мест и создаются условия соответствующие правилам охраны труда (правила по технике безопасности, санитарным нормам и правилам). Управляющий магазином постоянно контролирует знания и соблюдение работниками всех требований инструкции по технике безопасности производственной санитарии и гигиене труда, противопожарной безопасности.

Управление сотрудниками осуществляется через контроль времени отдыха персонала. Время отдыха - время, в течение которого работник свободен от исполнения трудовых обязанностей и которое он может использовать по своему усмотрению. В ООО «Респект-Урал» практикуются следующий режим работы (приложение ).

В соответствии со статьей 108 Трудового кодекса РФ предоставляемый работнику в течение рабочего дня перерыв для отдыха и питания в рабочее время не включается. Это время работник может использовать по своему усмотрению, в том числе вне территории Работодателя [1].

Перерывы на отдых и обед - каждый сотрудник имеет право на 3 перерыва, общая продолжительность перерывов не более часа. Рекомендуемая продолжительность перерывов 30+15+15 минут - время предоставления перерывов по согласованию с Управляющим.

Для работников магазинов в должности - Продавец-кассир, Продавец-консультант и Старший продавец устанавливается режим работы по следующей схеме: два рабочих дня чередуются с двумя днями отдыха, при этом норма часов за период - месяц не должна превышать 165 часов. Этим категориям работников производится суммированный учет рабочего времени. В качестве учетного периода принимается 1 год. График работы этих категорий работников составляется руководителем соответствующего структурного подразделения. Так в трудовой договор каждому работнику включается положение о праве на ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Право на использование отпуска за первый год работы возникает у Работника по истечении шести месяцев его работы на предприятии (либо по договоренности с руководителем). Очередность предоставления оплачиваемых отпусков определяется ежегодно в соответствии с графиком отпусков. По соглашению между работником и руководителем ежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части. При этом хотя бы одна из этих частей должна быть не менее 14 календарных дней. Рекомендуемое предоставление отпуска 14+14 или 14+7+7.

Подсистема управления развитием персонала. Развита недостаточно. Отдел кадров не в полной мере осуществляет учебу, переподготовку и повышение квалификации сотрудников. К функциональным обязанностям отдела кадров относится не только подготовка документов на сотрудников для повышения квалификации, так же составление графиков отпусков, оформление приказов (о приеме на работу, увольнении, учебе), заключение договоров с сотрудниками, ведение кадровых документов, трудовых книжек, отдел кадров осуществляют контроль над соблюдением дисциплины в подразделениях организации.

Например, у продавца-консультанта испытательный срок длится от 2 до 3 месяцев. После прохождения испытательного срока продавцу - консультанту присваивается категория 2.

Предложение на изменение категории (повышение/ понижение) по итогам каждого полугодия делает руководитель розничной сети на основании оценки эффективности работы каждого сотрудника.

Повышение категории подтверждается сдачей аттестации по теоретическим дисциплинам: «Внутрикорпоративный стандарт обслуживания компании», «Товароведение обуви», «Средства по уходу за обувью». Смена категории подтверждается приказом генерального директора (приложение В).

Обучение вновь прибывших сотрудников осуществляется через систему наставничества. Однако профессиональный рост как таковой незначительный и курсы повышения квалификации не проводятся. Работа осуществляется в соответствии с должностной инструкцией, с которой знакомят сотрудника при приеме на работу, в которой прописываются права, обязанности и ответственность.

Подсистема управления стимулирования персонала выполняет такие функции: организацию нормирования и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, форм материального и морального поощрения персонала (благодарность).

Управление структурными подразделениями ООО «Респект-Урал» осуществляется с учетом нормирования труда (приложение Г, Д).

В правилах внутреннего трудового распорядка в соответствии со ст. 93-95, 100-105 ТК РФ в компании для сотрудников магазинов розничной сети установлены следующие графики работы, для:

) управляющих магазином - 5 дневная рабочая неделя, 8 часовой рабочий день, с 10.00 до 19.00, с перерывом на обед - 1 час, выходные - суббота, воскресенье;

2) старших продавцов, продавцов-кассиров, продавцов-консультантов - сменный график 2 дня через 2 дня, 11 часовой рабочий день, с 10.00 до 22.00, норма часов в месяц - 165 часов.

Доведение графиков сменности до сведения Работников не позднее, чем за 1 месяц до введения их в действие. Работа в течение двух смен подряд запрещается.

Порядок работы в ночное время (ст. 96 ТК РФ). Женщины, имеющие детей до 3-х лет, работники, имеющие детей-инвалидов, а также осуществляющие уход за больными членами их семей, в соответствии с медицинскими заключениями, матери и отцы, воспитывающие без супруга (супруги) детей в возрасте до 5 лет, могут привлекаться к работе в ночное время только с их письменного согласия и при условии, что такая работа не запрещена им по состоянию здоровья в соответствии с медицинским заключением. Не привлекать к работе в ночное время беременных женщин, инвалидов, работников, не достигших 18 лет.

Так же в организации существует система материального поощрения, которая определяется, объемом продаж за определенный период времени. В связи с этим практикуются различные подходы к формированию фонда оплаты труда.

Так, например, увеличение заработной платы продавца-консультанта осуществляется за счет увеличения объема личных продаж товара, за счет повышения категории ( ЗП = оклад + Процент от ЛП; Процент ЛП = Клп х (ЛП-ВН), где ЛП - личные продажи за месяц, ВН - возвраты новые за месяц, К лп- коэффициент личных продаж продавца-консультанта).

У продавцов - кассиров увеличение заработной платы осуществляется за счет

Увеличения выручки за смену, выполнения плана сменой (ЗП = оклад + процент ЛП + процент ВС; Процент ЛП = К лп х (ЛП-ВН); Процент ВС = (ВС-ВН) х К ф х К пс х Кту, где ЛП - личные продажи за месяц, ВС - выручка смены за месяц, ВН - возвраты новые за месяц, К лп - коэфф личных продаж продавца-кассира, К кас - коэфф функциоанала продавца-кассира, К пс - коэфф выполнения плана сменой: К пс = (ВС-ВН) / План выручки смены, К ту- коэфф трудового участия: К ту = У ВС, когда работал сотрудник / ВС (если смен меньше нормы).

На наш взгляд для увеличения эффективности работы персонала ООО «Респект-Урал» необходимо изучить особенности потребностно-мотивационной сферы сотрудников, для этого мы планируем разработать анкету и провести опрос персонала организации.

Подсистема управления социальным развитием. Предприятие не осуществляет организацию питания для сотрудников ООО «Респект-Урал», не затрагивает такие вопросы как развитие культуры и физического воспитания, обеспечения здравоохранения и отдыха, обеспечение детскими заведениями, организацию социального страхования. Каждый сотрудник имеет право на социальное обеспечение в случае нетрудоспособности и в иных установленных законом случаях (приложение Ж).

Однако, все сотрудники розничной сети должны иметь действующие медицинские книжки при приеме на работу. Если у работника медицинская книжка, не действующая, компания оплачивает ее оформление. Если сотрудник не проходит испытательный срок, а медицинская книжка оплачена компанией, то при расчете из з/п сотрудника удерживается стоимость оформления медицинской книжки.

Исходя из вышеперечисленных систем управления, делаем вывод о том, что организация мероприятий управления и мотивирования сотрудников ООО «Респект-Урал» недостаточно способствует стимулированию. Об этом свидетельствуют показатели книг жалоб и предложений, текучесть кадров.

Характеристика персонала сети магазинов ООО «Респект-Урал»

В ООО «Респект-Урал» работают по ложностям:

Кустовой управляющий магазинами - один человек

Заведующий магазином - пять человек

Продавец - кассир - пять человек

Старший продавец - пять человек

Продавец-консультант - пятнадцать человек

Отдел кадров - два человека

Бухгалтер - два человека

Экспедитора - три человека

Начальник слада - один человек

Кладовщик - три человека

Приемосдатчик - три человека

Специалист службы безопасности - пять человек

Всего 50 человек, из них 11 мужчин и 39 женщин (рисунок 11).

На предприятии работают специалисты, средний возраст 33 года, стаж работы менее года 19 человек, свыше 2-х лет 30 человек, свыше 5 лет 20 человек, свыше 10 лет 11 человек.

На рисунке 12 показано, что в основном 37 % персонала работают свыше 2-х лет, 39% работают более 5 лет.

Такие показатели свидетельствуют об обновлении кадрового состава ООО «Респект-Урал».

Как показано на рисунке 11, большую часть сотрудников составляют женщины.

Рисунок 11 - Соотношение мужчин и женщин в ООО «Респект-Урал»,в чел.

Рисунок 12 - Соотношение по стажу работы персонала в ООО «Респект-Урал»

Необходимо отметить, на данном предприятии работают специалисты с различным уровнем образования (рисунок 13): 9 - полное среднее; 12 - средне-специальное; 10 - неполное высшее; 19- высшее. Т.е. 62 % персонала не имеют высшего образования.

Рисунок 13 - Диаграмма показателей уровня образования сотрудников ООО «Респект-Урал»

Такие результаты могут говорить о том, что организация не заинтересована в высококвалифицированных кадрах, и проблеме высшего образования, повышения квалификации уделяется недостаточно внимания.

Главной проблемой ООО «Респект-Урал» из года в год остается проблема дефицита кадров, таблица 2.3.

В период последних 3-х лет руководители проводили набор продавцов консультантов, в связи с расширением штатов сотрудников. Понятие «Текучесть рабочей силы» мы понимаем согласно В.А. Дятлову, Е.Г. Непомнящей, В.В. Травина [49] как движение работников в/из штата компании.

Таблица 2.3 - Данные текучести кадров в 2011-2013

Должность	2011 г.			2012 г.			2013 г.
	Всего сотрудников	Количество уволенных	Текучесть кадров	Всего сотрудников	Количество уволенных	Текучесть кадров	Всего сотрудников	Количество уволенных	Текучесть кадров
Продавцы-кассиры	3	0	0	4	0		5	1	20%
Старший продавец	3	0	0	5	2		5	1	20%
Продавцы-консультанты	8	2	25 %	11	3	27 %	15	4	26 %

Примечание: формула текучести кадров

(Число увольнений за период) / (Средняя численность персонала за период) х 100%.

Такая текучесть кадров, по мнению ряда специалистов, считается допустимой в сфере торговли, и не приемлемой для производственных предприятий. Однако руководство ООО «Респект-Урал» такое положение вещей не устраивает, т.к. приходится непрерывно обучать вновь принятый персонал (только за 4 месяца 2013 года 6 человек принято), а это сказывается в свою очередь на прибыли предприятия.

Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник.

Для расчета показателя текучести рабочей силы применяются две формулы.

. Коэффициент увольнений или потерь, который показывает число увольнений за период (как правило, за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период. Таким образом, он равен:

(Число увольнений за период) / (Средняя численность персонала за период) х 100%.

(Численность работников, проработавших в течение как минимум одного года) / (Число работников, принятых год назад) х 100%.

Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Он имеет также огромное преимущество, указывая на затраты, поскольку увольнения и замена работников могут вовлечь компанию в значительные расходы. Однако он может дезориентировать по двум причинам.

Недавно принятые на работу в компанию сотрудники могут быть более склонными покинуть место, чем те, кто проработал в компании длительное время. По нашему мнению, что увеличение коэффициента увольнений может отражать движение персонала после периода массового приема на работу новых сотрудников, так же количество кто не прошел испытательный срок, а вовсе не внезапное появление у персонала неудовлетворенности работой. Важно отметить, что основными структурными подразделениями являются: продавцы. Функциональные обязанностям продавцов-консультантов, продавцов-кассиров представлены в приложении Б.

.2 Анализ существующей системы стимулирования персонала в ООО «Респект-Урал»

Стимулирование трудовой деятельности ООО «Респект-Урал» основано на следующих принципах:

1.      Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны.

2.      Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы - это всегда комплекс. В современном менеджменте принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов.

.        Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий.

Руководство ООО «Респект-Урал» на практике применяет систему стимулирования включающую: материальную и моральную составляющие.

Так согласно положений «Об оплате труда» (приложение Д), «Правил внутреннего трудового распорядка» (приложение Г).

Заработная плата работников включает ежемесячный оклад и ежемесячную доплату к окладу. Доплаты к окладу работникам устанавливаются за работу в условиях, отличающихся от нормальных, и за работу, выполняемую работниками сверх работы, предусмотренной нормами обслуживания, трудовым договором и/или функциональными обязанностями. Доплаты устанавливаются приказом Генерального директора.

Материальное поощрение работников включает:

ü  единовременные (разовые) премии.

ü  текущие премии выплачиваются по результатам работы за месяц, иной отчетный период: по итогам работы за год, за повышение профессиональной квалификации без отрыва от основной работы - за счет прибыли Работодателя; за достижения в труде и большой личный вклад в осуществление уставных задач Работодателя, в случаях и в порядке, установленном Положением о премировании и материальном стимулировании работников - из фонда оплаты труда.

ü  материальная помощь выплачивается за счет прибыли Работодателя на основании приказа по личному заявлению работника, в случае смерти мужа, жены, сына, дочери, отца, матери, брата, сестры; значительного ущерба, причиненного жилищу работника вследствие пожара, природных катаклизмов, иных чрезвычайных ситуаций; хищения у работника заработной платы;. длительной болезни работника, или членов его семьи, необходимости приобретения дорогостоящих лекарств или оплаты дорогостоящего лечения; получения увечья или иного причинения вреда здоровью; тяжелого материального положения и иных случаях острой нуждаемости в денежных средствах.

Моральное поощрение сотрудников за успехи в работе:

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие достижения применяются следующие поощрения:

- объявление благодарности;

-   премирование;

-   награждение ценным подарком;

-   другие виды поощрений, предусмотренные у Работодателя локальными актами.

Руководство допускает соединение нескольких мер поощрения.

Существующая система стимулирования персонала имеет недостатки, об этом свидетельствует текучесть кадров. Для выяснения недостатков и причин недовольства персонала, мы разработали анкету.

Таким образом, система стимулирования ООО «Респект-Урал», как и во многих других организациях, состоит из административных, экономических и социальных методов. Общая структура методов и форм стимулирования персонала «Респект-Урал» представлена на рисунке 14.

Безусловно, данная система стимулов характеризует систему менеджмента организации как устоявшуюся и имеющую достаточный уровень развития. В то же время, необходимо учесть, что параллельно с процессом интеграции направлений деятельности «Респект-Урал» потребуется существенный пересмотр ряда внутренних нормативных и инструктивных документов.

Важно отметить, что создание и трансформация системы стимулирования на предприятии является процессом, распределенным во времени. В частности, в таблице 2.4. представлена история формирования действующей системы мотиваторов в ООО «Респект-Урал».

 

Рисунок 14- Система стимулирования персонала «Респект-Урал»

Представленная в таблице 2.4 история внедрения в практику магазина «Респект-Урал» элементов системы стимулирования свидетельствует о планомерной и постоянной работе по развитию этой системы и повышению мотивированности персонала.

Как видим из таблицы 2.4. так и не появились такие элементы стимулирования как организация питания, регулярное информирование сотрудников о решениях руководства, о своих возможностях.

Стоит отметить появление за последние 2 года таких элементов как: поздравления и подарки от компании, корпоративные мероприятия, праздники, оценка труда сотрудников при управлении карьерой.

И лишь в 2012 г. появился контроль удовлетворенности персоналом своей работой.

Таблица 2.4 - История внедрения элементов системы стимулирования в ООО «Респект-Урал»

Элемент стимулирования	2009	2010	2011	2012
Общие условия труда - гарантии согласно ТК РФ (больничный, отпуск 28 дней через 6 мес., пособия, фонды) всем сотрудникам - безопасность, охрана труда и здоровья (медицинский кабинет, прикрепление к больнице) - организация питания, создание условий для отдыха - поздравления и подарки от компании	+  +  - -	+  +  - -	+  +  - +	+  +  - +
Имидж, культура организации - миссия, система общих для организации и персонала ценностных ориентации, логотип, форма сотрудников - корпоративные мероприятия, праздники	+ -	+ -	+ +	+ +
Информирование работников - регулярное информирование сотрудников о делах, принимаемых решениях в компании, о своих возможностях и правах - доступность общих положений, инструкций	-  +	-  +	-  +	-  +
Системы стимулирования и материальные поощрения, бонусы, доплаты, компенсации, моральные поощрения и т.п.	+	+	+	+
Оценка труда работников, аттестации и учет полученных результатов при управлении карьерой сотрудников	-	-	+	+
Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации	+	+	+	+
Организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места	+	+	+	+
Систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров	-	-	-	+

Отдел кадров ООО «Респект-Урал» систематически проводит анкетирование, так в феврале 2013 года, проводили анкетирование с целью изучения потребностей работников магазина «Респект-Урал» с точки зрения классификации по А. Маслоу.

Анкета

Инструкция: прочитайте перечень потребностей и проранжируйте их по значимости для вас на данный момент времени.

Физиологические потребности. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

Потребность в безопасности. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

Потребность в принадлежности к социальной группе: чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребность в уважении: включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребность в самовыражении это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

В результате получили усредненные личные оценки значимости для каждого работника (в % от максимального уровня в 100% для каждой группы продавцов) выглядят следующим образом:

физиологические потребности - 90%;

потребность в безопасности - 100%;

потребность в принадлежности к социальной группе - 20%;

потребность в уважении - 50%;

потребность в самовыражении - 50% (превалирует у продавцов-кассиров).

Интуитивно понимая такую ситуацию, руководством предприятия в основу системы стимулирования труда сотрудников ООО «Респект-Урал» были положены ценовые стимулы, т.е. заработная плата.

Об этом свидетельствует динамика заработной платы сотрудников, представленная в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Динамика заработной платы сотрудников ООО «Респект-Урал»

Категория работников	Период
	За 2008г.	За 2009г.	За 2010г.	За 2011г.	За 2012г.
1. Администрация, руб.	50900	57300	58600	63400	70800
2. Специалисты, руб.	12800	14450	16300	18250	20300
3. Продавцы, руб.	10750	11150	12300	14800	17800

В таблице 2.5 приведены средние данные з/п с учетом премий. Высокая значимость материальных потребностей в первую очередь связана с возрастной структурой персонала. Известно, что в возрасте от 18 до 36 лет ведущим стимулом к трудовой деятельности является именно заработная плата. Кроме того, учитывая, что наибольшую долю персонала составляют женщины, особое внимание уделяется мотиву потребности в стабильности, что так же активизируется через незначительное, но постоянное повышение заработной платы. Среди других экономических методов стимулирования в ООО «Респект-Урал» практикуется предоставление скидок при покупке товаров в магазине «Респект-Урал».

Кроме ценовых методов мотивации в ООО «Респект-Урал» уделяется особое внимание социально-психологическим методам.

Руководителями совместно со специалистами отдела кадров проводятся мероприятия, направленные на укрепление командообразование.

Особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников. Определяется концепция подготовки персонала и регламентируются различные формы обучения, переобучения, повышения квалификации.

Целью введения разнообразных форм подготовки персонала ООО «Респект-Урал» являются: повышение квалификации персонала; создание кадрового резерва; обеспечение максимальной занятости персонала; повышение качества и общей конкурентоспособности услуг.

Ответственность за эффективное планирование системы обучения персонала возложена на специалиста по кадрам. Ответственность за непосредственную реализацию данных плановых решений закреплена за Генеральным директором, принимающим непосредственное участие в разработке данного решения.

.3 Результаты исследования системы стимулирования персонала   в ООО «Респект-Урал»

На основании изученной литературы [30, 36, 45], теоретических предпосылок стимулирования персонала, нами была разработана анкета (приложение К).

Продолжая анализ системы стимулирования труда в ООО «Респект-Урал» нами была произведена оценка удовлетворенности сотрудников существующей системой стимулирования.

Описание выборки: в исследование приняли участие 50 человек: из них 11 мужчин и 39 женщин, средний возраст 33 года, стаж работы менее года 19 человек, свыше 2-х лет 30 человек, свыше 5 лет 20 человек, свыше 10 лет 11 человек.

По пятибалльной шкале были оценены 9 ключевых параметров, указывающих на уровень удовлетворенности. Оценки были дифференцированы по группам: «руководители» и «специалисты», «продавцы». Итоговые результаты опроса представлены в таблице 2.6. (Сводная таблица данных в приложении З).

Согласно полученным данным большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:

·        перспективы роста низко оценены как специалистами, так и продавцами;

·        оценка содержания труда продавцами низкая;

·        оценка уровня заработной платы специалистами и продавцами низкая;

·        информированность работников была оценена продавцами как низкая;

·        оценка стиля и методов работы руководства специалистами и продавцами снижена.

Это указывает на наличие резервов повышения мотивированности персонала в ООО «Респект-Урал».

Таблица 2.6 - Оценка элементов стимулирования труда в ООО «Респект-Урал» на 15.03.2013

Элемент стимулирования	Среднее значение оценки по пятибалльной шкале
	Руководители	Специалисты	продавцы
1. Решение социальных проблем: обеспечение всех форм социальных льгот (больничный, отпуск, пенсия и т.п.) независимо от должности; обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, питания, оказания помощи, и т.п.	4,44	4,44	4,36
2. Содержание труда (интенсивность дня, результативность, соответствие обязанностей должности, удовлетворение)	4,56	4,19	3,52
3. Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним	4,1	4	3,84
4. Заработная плата, материальные поощрения	3,8	2,7	2,5
5. Перспективы роста (планирование, продвижение по службе, повышение квалификации, обучение)	3,4	2,4	2,5
6. Отношения в коллективе (в вашей команде, в организации в целом)	4,56	4,5	4,52
7. Условия труда (расположение предприятия, организация рабочего места)	4,7	3,9	4,12
8. Стиль и методы работы руководства (культура, понимание целей организации, отношение с коллективом)	4,56	3,69	3,52
9. Информированность работников (о делах предприятия, о сотрудниках, о своих перспективах)	4,66	3	2,8

На фоне полученных оценок параметров системы стимулирования важно оценить воспринимаемый сотрудниками уровень эффективности действий руководства по повышению эффективности стимулирования. В связи с этим среди сотрудников так же был проведен опрос и получены следующие результаты, представленные на рисунке 15.

Рисунок 15 - Результаты ответов персонала ООО «Респект-Урал»: «Предпринимаются ли со стороны руководства действия, чтобы повысить трудовую мотивацию сотрудников», % (15.03.2013г.)

Таким образом, можно констатировать высокий уровень недовольства действиями руководства: 20% сотрудников утверждают, что меры по повышению мотивированности не предпринимаются, либо абсолютно некорректны. При этом 26% сотрудников считают их безрезультатными. И только 32% опрошенных считают, действия со стороны руководства успешными.

Следующим элементом проведенного в ООО «Респект-Урал» исследования являлся опрос по определению наиболее действенных методов повышения мотивации с точки зрения сотрудников предприятия. Результаты опроса представлены на рисунке 16.

Рисунок 16 - Результаты опроса сотрудников ООО «Респект-Урал» на вопрос: «Какие методы повышения мотивации являются наиболее действенными», %

В данном случае сумма оценок превышает 100%, т.к. сотрудникам было предложено выбрать несколько вариантов. Отметим, что лидирует повышение величины заработной платы (80% сотрудников). На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

В целом важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые в ООО «Респект-Урал», не совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенных, лишь 32% опрошенных считают - что действия успешны.

Таким образом, мы можем констатировать, что на предприятии сложилась система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Под стабильностью мы понимаем непрерывность, устойчивость, постоянство процесса стимулирования персонала [30]. Связано это в первую очередь с пониманием руководством, что для коллектива, где преобладают женщины, данный принцип является одним из ключевых для стимулирования к эффективному труду. Использование принципа стабильности проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий. В тоже время значительный рост затрат предприятия на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу принципа эффективности инвестиций. Необходимо определить действенные направления повышения мотивированности персонала с низкой ресурсоемкостью.

Итак, во второй главе мы провели анализ системы стимулирования персонала ООО «Респект-Урал».

Выявили ряд проблем и в соответствии с проведенным исследованием, общими рекомендациями для сотрудников ООО «Респект-Урал» такими мероприятиями могут стать: повышение информированности персонала о делах предприятия, формирование психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также мероприятия по сплочению коллектива и увеличение социального пакета.

Возможным способом реализации данных направлений может психологический тренинг, добавка к зарплате.

3. Разработка мероприятий по стимулированию персонала в ООО «Респект-Урал»

.1 Разработка программы совершенствования стимулирования персонала в ООО «Респект-Урал», используя метод «Дельфи»

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества. Для значительного числа российских предприятий при сокращении в доходах персонала характерно увеличение в доходах доли материального вознаграждения.

Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение (процент, бонус), определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала. Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника.

Методом простого опроса работников ООО «Респект-Урал» для оценки относительной значимости факторов привлекательности, выяснилось, что все-таки наибольшую привлекательность представила материальная форма стимулирования труда.

В связи с этим, необходимо проводить дифференциацию трудового вклада работников в основную деятельность. Вводить премии за качественную работу с посетителями (скорость обслуживания, отсутствие простоев, ошибок, вежливость, услужливость).

Как уже было отмечено, заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

·      во-первых, исходя из описания трудовых функций в ООО «Респект-Урал» должны быть, установлены базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый сотрудник должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

·        во-вторых, необходимы дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей предприятия (целевых ориентиров);

·        в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты.

Для работников торговли формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знания услуг, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения - рост прибыли предприятия. Экономические реалии, такие как расширение многообразия услуг, их индивидуализация, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность предприятий торговли и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что если в ООО «Респект-Урал» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

·      мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

·        удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

·        демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников, например продавцов, был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (приложение Д), таблица 3.7.

Таблица 3.7 - Составные части заработанной платы

№	Наименование частей заработной платы	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть - оклад	50%
2	Процент от личных продаж	40%
3	Процент от продаж за смену	5%

Далее приведем расчеты з/п персонала по некоторым должностям.

Таблица 3.8 - Расчет заработанной платы

№	Должность	Оклад в руб.	%от ЛП
1	Продавец-консультант 1категории	13 000	60% -1,5% 70%-79%=1,6% 80%-89%=1.,8% 90%-99%=2% 100%-3%
2	Продавец-консультант 2 категории	11 000
3	Стажер	10 000
4	Старший продавец	16000	0.8% от смены
5	Продавец-кассир	14000	0.6% от смены

Допустим план на месяц продавца А- 700000 руб.а выполнил он 450000рубл работая по графику 2/2.

*100/700000=64% значит 1,5% получает от личных продаж

*1.5%=6750руб.

руб+13000руб (оклад)=19750руб

Допустим план смены на месяц продавца - кассира 1600000 руб. смена выполнила 1300000 руб.

*0.8%=10400руб.это %от смены

+10400=20400руб

Выше обозначенные позиции уже применяются на предприятии. Мы предлагаем ввести такой вид поощрения как премия из фонда директора.

Для определения оптимального размера данной премии можно использовать метод «Дельфи».

Далее приводим рекомендации по стимулированию с учетом метода «Дельфи».

Метод «Дельфи» - по определению ряда специалистов представляет собой метод формирования «информированного интуитивного суждения» [9].

Особенностью этого метода является ясное понимание того, что те или иные черты предвидимого будущего, на основании которых должны приниматься решения в современном обществе, в значительной степени основываются на личных предположениях отдельных людей, а не на точной и строгой теории.

В данном методе предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается равномерностью процедуры, возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное свойство - обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших противоположные точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу «Дельфи» проводятся обычно в 4 тура при помощи анкетирования [43, с.26].

Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы.

Благодаря данному методу, руководство ООО «Респект-Урал» может определить величину материального вознаграждения, которая оптимально повлияет на повышение работоспособности своих сотрудников, а также окажется приемлемой для доходности самого предприятия.

Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших «крайние» точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов - медиану (М_е), верхний и нижний квартили (Q_0,25, Q_0,75) - значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зрения экспертов.

На втором туре «Дельфи» экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших «крайние» точки зрения [43, с.27].

Обоснования принимаются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки.

Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. На третьем туре эта информация вместе с анонимными аргументациями поставленных оценок снова направляется каждому участнику.

На основе полученной информации эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно выходит за рамки общего интервала, то он должен подтвердить достаточной аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация и аргументация противоположных оценок не заставили его изменить свое мнение.

На четвертом туре каждому эксперту предоставляется распределение оценок третьего тура, и он должен снова представить на рассмотрение пересмотренную оценку в свете полученной информации [7, с.31]. Как показывает практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру.

Далее проведем расчеты по оценке экономической эффективности разработанного решения. Как было отмечено ранее, для выбора направления совершенствования системы стимулирования был выбран метод «Дельфи». Для этого были приглашены 50 экспертов - весь персонал ООО «Респект-Урал». Опрос проводился в 3 тура.

Первый тур. Результаты, а также ранжированный ряд представлены в таблице 3.9.

Таблица 3.9 - Результаты 3-х туров

Первый тур		Второй тур		Третий тур
Экспертные данные (тыс.руб.)	Ранжированный ряд	Экспертные данные (тыс.руб.)	Ранжированный ряд	Экспертные данные (тыс.руб.)	Ранжированный ряд
1100	1000	1000	1000	2000	1000
1200	1000	1000	1000	1500	1200
1300	1000	1500	1000	1500	1300
3000	1000	1300	1000	1800	1300
4000	1000	1800	1000	1800	1500
2500	1000	1700	1000	1700	1500
3000	1100	1600	1000	1600	1500
4000	1200	1700	1000	1700	1500
1000	1300	1500	1000	1500	1500
1500	1300	2000	1000	2000	1500
1300	1300	2500	1100	2000	1500
1800	1300	1000	1200	1000	1600	1300	1300	1300	1800	1600
1600	1300	2200	1300	2000	1700
1700	1300	1500	1300	1500	1700
1500	1500	1000	1300	3500	1700
2000	1500	1000	1300	1800	1700
2500	1500	1500	1300	1500	1700
1000	1500	1300	1300	1800	1700
1300	1500	1100	1500	1800	1800
2200	1500	1200	1500	1700	1800
1500	1500	1300	1500	1600	1800
4000	1500	3000	1500	1700	1800
1000	1600	1000	1500	1500	1800
1500	1600	2500	1500	2000	1800
1300	1600	3000	1500	2000	1800
1800	1700	1800	1500	1800	1800
1700	1700	1700	1600	1300	1800
1600	1700	1600	1600	2200	1800
1700	1700	1700	1600	1800	1800
1500	1700	1500	1700	1200	1800
2000	1700	2000	1700	1300	1800
2500	1800	2500	1700	2000	1800
1000	1800	1000	1700	2000	1800
1300	1800	1300	1700	2500	1800
2200	2000	2200	1700	2000	2000
1500	2000	1800	1800	2000	2000
4000	2000	1700	1800	1800	2000
1000	2200	1600	1800	1500	2000
1500	2200	1700	2000	1800	2000
1300	2200	1500	2000	1800	2000
1800	2500	2000	2000	1700	2000
1700	2500	2500	2200	1800	2000
1600	2500	1000	2200	1700	2000
1700	2500	1300	2200	1800	2000
1500	3000	2200	2500	2000	2000
2000	3000	1500	2500	2500	2200
2500	4000	1000	2500	1800	2200
1000	4000	1000	2500	1800	2500
1300	4000	1500	3000	2200	2500
2200	4000	1300	3000	1800	3500

Среднее значение оценки, рассчитывается по формуле 1

                                                                                      (1)

Среднее квадратичное отклонение оценок, рассчитывается по формуле 2

                                                                 (2)

где n - число экспертов, участвующих в экспертизе; х_i - оценка эксперта.

Коэффициент вариации, рассчитывается по формуле 3

                                                                                (3)

Нижний квартиль Q_0,25=1000.

Верхний квартиль Q_0,75=4000

Второй тур.

Среднее значение оценки: =1598

Среднее квадратичное отклонение оценок: =521

Коэффициент вариации: n=32,6%

Нижний квартиль: Q_0,25=1000.

Верхний квартиль: Q_0,75=3000

Третий тур.

Среднее значение оценки: =1848

Среднее квадратичное отклонение оценок: =231,83

Коэффициент вариации: n=12,5

Нижний квартиль: Q_0,25=1000        .

Верхний квартиль: Q_0,75=3500

Таблица 3.10- Общие результаты экспертизы по турам

Тур	Интервал (тыс.руб.)	Средняя оценка в туре (тыс. руб.)	Вариация, %
1	1000 - 4000	1838	32
2	1000 - 3000	1598	32,6
3	1000 - 3500	1848	12,5

Так как после третьего тура достигнута высокая степень согласованности мнений экспертов (n=12,5%), это позволило считать экспертизу завершенной сделать вывод, что совершенствование системы стимулирования следует проводить в соответствии с аргументами приведенными экспертами выше, т.е. с помощью материального стимулирования, причем сумма поощрений должна быть не менее 1848 рублей. Следовательно, премия из фонда директора должна составлять 10% от общего объема заработной платы, но начисляться она должна по его усмотрению.

Одной из задач исследования мы ставили разработку программы совершенствования систему стимулирования персонала ООО «Респект-Урал».

Таблица 3.11 - Программа совершенствования системы стимулирования

Мотиваторы	Предлагаемые мероприятия	Затраты в год на 50 человек в рублях	Ответственные и сроки внедрения
Требующие прямых инвестиций	1Соц.пакет: Льготное мед.обслуживание (проф.осмотр, лечение стоматолог, гинеколог).	10 000*50= 500 000	Руководитель ООО
	2. Возможность обучения в ВУЗе (возможность уходить в ученический отпуск).	25 000* 18 = 450 000	Руководитель ООО
	3. Бесплатные спортивные и культурные мероприятия (абонементы).	5000* 50= 250 000	Руководитель ООО
	4. Культурно массовые мероприятия, (посещение выставок обуви, деловые и спортивные игры).	2000 * 50 = 100 000	Руководитель ООО
	5. Тренинг стимулирования персонала - стороннего психолога - бизнес тренера	150 000	Руководитель ООО
	6. Дополнительная премия (метод Делфи)	1848*50=92400*12= 1108 800	Руководитель ООО
Не требующие  прямых инвестиций	1. Обучение без отрыва от производства (возможность обмена опытом регионами).	0	Руководитель ООО
	2. Создание системы - лучший работник месяца, признания достижений. Системы поощрений за хорошую работу (Публичная похвала, грамота).	0	Отдел кадров
	3. Юбилейные поощрения (грамоты).	0	Отдел кадров
	4. Повышения информированности персонала о делах предприятия.	0	Руководитель ООО
	5. Формирования психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также необходимость мероприятий по дальнейшему сплочению коллектива.	0	Руководитель ООО

Итого затраты на реализацию 2 558 800руб. в год.

Апробация программы совершенствования стимулировании персонала ООО «Респект - Урал» проводилась в феврале 2013 г. Так, план выработки был перевыполнен сменой одного из магазинов на 10%, кроме того данная смена принесла большой доход, среди аналогичных смен, и более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может быть выдана премия из фонда директора.

.2 Программа психологического тренинга стимулирования труда персонала ООО «Респект-Урал»

На следующем этапе нашего исследования разрабатывалась программа психологического содействия стимулированию труда персонала ООО «Респект-Урал». Данная программа разработана с учетом результатов проведенного нами исследования по выявлению неблагоприятного социально-психологического климата, недовольства сотрудников отсутствием карьерного роста, и деятельностью руководителей.

В качестве терминов, обозначающих психологическую помощь психически здоровым людям, в литературе предлагаются «содействие»  (К.М. Гуревич, И.В. Дубровина; В.А. Маликова, Э.Э. Сыманюк и др.); «со-бытие» (В.И. Слободчиков), «психологическое, или социально-психологическое, сопровождение» (А.В. Волосников, А.А. Деркач,  В.С. Мухина, Ю.В. Слюсарев и др.). Сущностной характеристикой психологического содействия является создание условий для перехода личности к самопомощи. Условно можно сказать, что в процессе психологического содействия специалист создает условия и оказывает необходимую и достаточную (но ни в коем случае не избыточную) поддержку для перехода от позиции «Я не могу» к позиции «Я могу сам справляться со своими жизненными трудностями».

Технологии психологического тренинга относятся к сфере личностных услуг и должны предоставляться человеку в большом разнообразии и тщательной методической проработке, но использовать их или нет и с какой степенью включенности - человек решает самостоятельно. При этом необходимо соблюдать основной принцип содействия - не изменять, а побуждать. Побуждающее действие к принятию решения оказывают диагностические данные о достоинствах и недостатках профессиональной деятельности и личности человека, которые получают в результате отслеживания процесса его становления как субъекта деятельности.

Действенным средством содействия является психологическое образование, самообразование, прохождение тренингов, важнейшие функции которых в воспитании и развитии личности выступает обеспечение психологической поддержки, повышение психологической грамотности, развитие психогигиены.

Совокупность теоретических знаний, практических умений и навыков, которые составляют содержание психологического тренинга, может быть значимым ресурсом жизненной среды человека, включенного в производственный процесс. Овладение содержанием психологического тренинга должно осуществляться в атмосфере поддержки и социального взаимодействия участников производственного процесса.

Направлениями деятельности программы психологического содействия стимулированию труда персонала ООО «Респект-Урал» являются: преодоление затруднений в профессиональной деятельности; решение проблем личностного и профессионального развития, развитие коммуникативных и лидерских качеств.

К основным функциям программы психологического содействия относятся практические упражнения по типу тренинга, диагностика (анкетирование), консультация, информация и первичная помощь в решении проблем.

Изучение проблемы содействия, его теоретико-методологических основ, содержания, психологических методов и принципов осуществления, разработка организационной формы его функционирования позволили определить следующее:

·        психологический тренинг - это комплексный метод, обеспечивающий условия для принятия оптимальных решений в различных ситуациях профессионального и жизненного выбора.

·        Основным направлением содействия выступает создание ориентационного поля развития и укрепление внутреннего Я (целостности) человека.

·        разнообразие психологических техник и технологий, повышающих стимулирование персонала, оптимизирующих работоспособность, определяется индивидуальными особенностями конкретного субъекта профессиональной деятельности.

Разработанная программа тренинга направлена на решение проблемы исследования, которая заключается в устранении выявленных недостатков существующей системы стимулирования персонала ООО «Респект-Урал». Как было отмечено ранее, для сотрудников большое значение играет реализация возможности карьерного и профессионального роста, затем мероприятия по сплочению коллектива.

Цель программы психологического тренинга - повышение стимулирования персонала (продавцов обуви) в ООО «Респект-Урал».

Задачи психологического содействия:

·         способствовать осознанию участниками своих индивидуальных особенностей;

·        способствовать повышению профессионально-психологической компетентности,

·        способствовать повышению лидерских и коммуникативных качеств,

·        способствовать повышению стимуляции и мотивации персонала.

Нами были определены три этапа повышения стимулирования продавцов.

Первый этап - мотивационно-установочный, создающий основу для последующих этапов. Продавцы получают информацию о сущности понятий «стимулирование», «мотивация», «коммуникативность», «командообразование», «навык убеждения». В содержание программы тренинга включается комплекс знаний о психологических особенностях деятельности продавцов. На основе осознания диагностических данных продавцы познают индивидуальные особенности повышения продаж, развития коммуникативных и лидерских качеств, командообразование. Таким образом, при успешной реализации первого этапа происходит осознание продавцами себя как неповторимой уникальной индивидуальности; формируется устойчивая мотивация на освоение рефлексии.

При реализации второго этапа процесс соотнесения индивидуальных возможностей с формируемым уровнем стимулированности и мотивированности происходит благодаря включению продавцов в различные виды индивидуально-ориентированной практики (тренинговые технологии). Второй этап предполагает самооценку продавцам индивидуальных особенностей на основе последовательного использования навыка эффективных продаж, индивидуальных особенностей убеждения, приемов предупреждения снижения стимула работать в реальных условиях.

Так, на втором этапе продавец соотносит информацию о собственных качествах со спецификой деятельности сферы торговли: происходит взаимная проекция своей индивидуальности на профессиональную деятельность и, наоборот, требований, целей, условий деятельности на индивидуальный потенциал продавца, апробация в реальной практике индивидуальных умений коммуникации, умений работать в команде, сформированных на первом этапе. В результате продавец начинает постепенно овладевать наиболее оптимальными для него способами стимулирования собственной деятельности в данной организации.

В процессе осуществления третьего этапа продавцы либо самоутверждаются в выборе способов стимулирования и мотивирования собственной деятельности, либо понимают, что избранный вариант необходимо модифицировать; определяют возможности личностного роста в профессиональной сфере. В результате - продавцы выстраивают наиболее оптимальную для них модель стимулирования собственной деятельности и индивидуально-личностного саморазвития, самосовершенствования в данной организации.

Повышение уровня коммуникативности, лидерских качеств, командообразования осуществляется через освоение психологических техник в рамках практических занятий, проводимых в форме тренинга.

Поддержание стимулирования на необходимом для профессиональной деятельности уровне, по нашему мнению, включает в себя следующие компоненты: а) базовый (глубинные установки, ценностные ориентации продавцов); б) содержательный (индивидуальная система знаний о своих стимулах и мотивах к работе, психологических состояниях ее сопровождающих, эмоциональной устойчивости, уровне выраженности лидерских и коммуникативных качеств); в) операциональный (индивидуальная техника стимулирования собственной деятельности); г) рефлексивный (система индивидуальных способов самонаблюдения и самоанализа).

Логика построения программы тренинга.

В основе программы также лежит принцип поэтапности развития группы и постепенности в более глубоком понимании каждым участником себя. Каждая встреча логически вытекает из предыдущей и является в содержательном плане основой для следующей. Обязательные процедуры, которые используются на каждой встрече: индивидуальная и групповая рефлексия в начале и в конце занятия. Цель этой работы - в осмыслении процессов, способов и результатов индивидуальной и совместной деятельности:

·        психогимнастические процедуры с релаксационным эффектом;

·        ведение дневников участниками группы;

·        аналитическая работа ведущего по осмыслению групповых процессов, изменений в позиции участников и психофизиологических показателей.

Предложенная нами программа содействия повышению стимулирования продавцов, включает психологическую диагностику, аудиторные и внеаудиторные занятия, тренинг.

Как уже говорилось ранее, основная психологическая работа осуществляется со следующими психологическими особенностями личности продавцов: высокой конфликтностью в коллективе, низким уровнем развития лидерских и коммуникативных качеств, низкой саморегуляцией (плохой контролируемостью эмоций и поведения) и способность работать в команде.

Во многих видах деятельности человек испытывает одновременно как умственное, так и физическое напряжение. Известно, что для каждого рода деятельности существует определенный оптимум эмоционального напряжения, когда реакции организма оказываются наиболее совершенными. Отклонение психофизиологического состояния от оптимального уровня приводит к нарушению нервных процессов, а поэтому - к снижению стимула работать, не желание идти на работу.

Физическая работа, как правило, состоит из динамического и статического компонентов. При динамической работе энергия расходуется как на поддержание определенного напряжения мышц, так и на механический эффект работы. При статическом усилии, как и при умственном, с точки зрения физики, внешняя механическая работа отсутствует, но в физиологическом понимании работа осуществляется. Она характеризуется активными физиологическими процессами, протекающими в нервно-мышечном аппарате и центральной нервной системе.

Степень функциональных сдвигов в организме при мышечной деятельности пребывает в зависимости от ее интенсивности и продолжительности. При этом работа больших мышечных групп приводит к перестройке регуляторных функций центральной нервной системы и изменению психофизиологического состояния организма. Причем физиологические сдвиги обусловлены не только величиной мышечных усилий, но и функциональным состоянием центральной нервной системы, высшего ее отдела - коры головного мозга. Поэтому процесс утомления в первую очередь связан с функциональными изменениями, которые происходят в нервных структурах.

Умственный труд тоже сопровождается определенным нервно-психическим напряжением. При этом, если осуществляется активное участие в восприятии информации и ее анализе, особенно в условиях дефицита времени, содержательной значимости информации, недостаточности ее объема или излишка, нервно-психическое напряжение сопровождается активизацией сердечно-сосудистой и дыхательной систем, повышением тонуса мышц и энергетического обмена. Чем больше умственная нагрузка, тем выразительнее генерализация мышечного напряжения.

Временное снижение умственной работоспособности может быть следствием заболеваний, влияния посторонних факторов (шума, повышенного содержания углекислого газа в воздухе, непроветриваемого помещения, недостаточного освещения, изменений температуры и т.п.) Тормозное состояние, которое при этом развивается в организме, биологически необходимо для предотвращения истощения организма.

Таким образом, для обеспечения стабильности и надежности работы специалиста в изменяющихся условиях необходимо дополнительное применение различных приемов, методов и средств, которые могут обеспечить восстановление состояния организма в случае нарушения или его коррекцию при отклонениях от оптимального уровня под влиянием разнообразных факторов, от функционального исходного состояния. Это можно осуществить с помощью разных физических, физиологических, биофизических, психофизиологических воздействий на человека.

Процесс повышения стимула работать предполагает изучение, определение и развитие индивидуальных возможностей продавцов, оказание помощи в осознании своих ресурсов, личностных качеств. Повышение коммуникативных и лидерских качеств, формирование умения работать в команде - результат не только внешних влияний, но и саморазвития, самосовершенствования коллектива продавцов.

Понятие «Стимулирование труда» мы понимаем, как влияние на мотивационную структуру личности работника посредством направленного управленческого воздействия, с целью получения определенного результата, которым в современных условиях становится способность работника накапливать и эффективно использовать в соответствии с целями и ценностями организации имеющийся трудовой потенциал.

Выделяем следующие компоненты стимулирования.

Когнитивный компонент стимулирования связан, в первую очередь с развитием способности индивида к рефлексии, в процессе которой происходит самопознание и интеллектуальная самооценка поведения. Основные механизмы определяются когнитивными процессами, среди которых доминируют сознательная регуляция, предвидение, осознание, рационализация с использованием более частных мыслительных операций.

Эмоционально-волевой уровень стимулирования традиционно объединяет контроль над разнообразными эмоциональными состояниями и в целом управление психическими и физиологическими процессами с использованием механизмов мотивации и целенаправленных действий. Условиями формирования эмоционально-волевой подструктуры являются: осознание продавцом роли и значения аффективной сферы личности в повышении продаж, психического и физического здоровья; осознание, принятие индивидуальных способов стимулирования и мотивации, наличие внутренней установки на их развитие.

Для развития эмоциональной устойчивости продавцов современная психологическая наука предлагает множество способов, анализ которых позволяет классифицировать их в две группы: специфические и неспецифические.

Специфические способы выражаются в адаптации к напряженным факторам деятельности, стимулирующим развитие эмоциональной напряженности, в особом профессионально заостренном развитии качеств личности продавцов: экономической направленности, профессионального самосознания, психологической культуры (эмпатичность, экспрессивные умения, культура общения с коллегами и клиентами) и других.

Неспецифические способы характеризуются применением средств и способов профилактики и преодоления состояния эмоциональной напряженности (обучение приемам релаксации, специальным физическим и дыхательным упражнениям, самоконтролю проявлений эмоционального состояния, развитие навыков нахождения и снятия «мышечных зажимов»). Целенаправленное использование комплексной системы специфических и неспецифических способов подготовки способствует развитию эмоциональной устойчивости продавцов.

Внедрение психологического тренинга в систему стимулирования позволяет повысить эффективность личных продаж продавцов, а также позволяет продавцам выйти на новый уровень личностного роста без повышения по должности, карьерного роста.

Психологическое содействия предусматривает устранение информационного дефицита о понятии «стимулирование» и основных направлениях его повышения. Основная часть психологического содействия содержат лекционную часть, которая завершается постановкой проблемы и последующей групповой дискуссией.

Практические занятия направлены на формирование и закрепление необходимых социальных умений, наиболее оптимальной формой организации которых, являются упражнения, деловая (ролевая) игра. Важной частью таких занятий является овладение навыками и приемами эффективных продаж.

Разработанная нами программа психологического содействия повышению стимулирования продавцов на 3 месяца и направлена на повышение продаж ООО «Респект-Урал» и личностного развития персонала.

Программа психологического содействия стимулированию труда персонала ООО «Респект-Урал» представлена в приложении З и рассчитана на реализацию психологом.

.3 Экономическое обоснование разработанной программы

Оценивая проделанную работу (таблица 3.12) с экономической точки зрения по предварительным расчетам эффект от совершенствования системы стимулирования труда персонала ООО «Респект - Урал» в первый год составит 3941200 руб. с учетом затрат на реализацию программы 2 558 800 р.

Таблица 3.12 - Расчет экономического эффекта от совершенствования системы стимулирования труда персонала ООО «Респект - Урал»

Параметр расчета	Финансовая оценка, руб. в год
Увеличение затрат на заработную плату и иные формы материального стимулирования	2 558 800
Ожидаемое увеличение объема выручки	25 000 000
в том числе:
- за счет роста цен (для справки, в расчете не учитывается)	18 500 000
- за счет повышения конкурентоспособности услуг ООО Респект-Урал	6 500 000
ИТОГО рост выручки, связанный со стимулированием труда	6 500 000
Экономия, связанная с отказом от увеличения штата сотрудников (отказ от ставки штатного психолога) при росте объемов работ, за счет интенсификации использования фонда рабочего времени	360 000
ИТОГО эффект от совершенствования системы стимулирования =(рост выручки, связанный со стимулированием труда) - (Увеличение затрат на заработную плату и иные формы материального стимулирования)	3941200

Заработная плата персонала изменится следующим образом.

Допустим план на месяц продавца А- 700000 руб.а выполнил он 450000рубл работая по графику 2/2.

*100/700000=64% значит 1,5% получает от личных продаж

*1.5%=6750руб.

руб+13000руб (оклад)=19750руб.

Дополнительная премия директора = 1848 руб.

Итого до совершенствования системы з/п =19750руб; после 21598 руб.

Допустим план смены на месяц продавца - кассира 1600000 руб. смена выполнила 1300000 руб.

*0.8%=10400руб.это %от смены

+10400=20400руб.

Дополнительная премия директора = 1848 руб.

Итого до совершенствования системы з/п =20400руб; после 22248 руб.

Есть ряд стимулов, которые можно также применять к сотрудникам ООО «Респект-Урал»:

. Стимул соц.пакета. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.

. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.

. Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке дома, распределение помощи, скидки и членские взносы.

. Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.

В результате, можно сделать вывод, что внедрение предложенной системы стимулирования, суть, которой состоит в использовании психологических тренинговых технологий повышения личных продаж персонала и гибких систем оплаты труда, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника. Это должно оказаться экономически эффективным для данного предприятия, поскольку размер заработной платы работника на прямую зависит от производительности и результативности его труда.

Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что именно фактор взаимоотдачи данной системы стимулирования должен положительно сказаться на прибыли ООО «Респект-Урал», а также существенно повысить степень удовлетворенности работников от их деятельности на предприятии.

Заключение

В результате теоретического анализа литературы по проблеме стимулирования персонала сделали вывод о том, что сутью стимулирования труда персонала является влияние на мотивационную структуру личности работника посредством направленного управленческого воздействия. С точки зрения системного подхода в управлении персоналом следует отметить, что подсистема мотивация представляет собой одну из системообразующих. В связи с тем, что мотивация определяет направленность личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим стимулированием.

Результаты исследования показали, что в ООО «Респект - Урал» создана развитая система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Использование этого принципа проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий, создающих особую дополнительную ценность труда в данной организации. Эффективность такой политики проявилась в изменении тенденции производительности труда с понижательной на повышательную в 2013 году.

Однако значительный рост затрат на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу объектных экономических причин и принципа эффективности инвестиций. На основе изучения действующей системы стимулирования для ООО «Респект-Урал» определена необходимость повышения информированности персонала о делах предприятия, формирования психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также необходимость мероприятий по дальнейшему сплочению коллектива.

С целью разработки решений, на основе методологии соционики и метода «Дельфи», было проведено исследование уровня мотивированности персонала и удовлетворенности содержанием процесса труда. В результате предложен комплекс следующих мероприятий, направленных на повышение трудовой мотивации персонала ООО «Респект-Урал»:

·        использование принципа формирования эффективных команд;

·        вовлечение основного персонала ООО «Респект-Урал» в процесс разработки и принятия управленческих решений по ряду направлений;

·        использование принципа информационной открытости и системы показателей, отражающих основные параметры деятельности предприятия, в работе предложенных к созданию коллегиальных органов;

·        внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях.

Представленный комплекс мер позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда и степени удовлетворенности персонала процессом труда.

Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника.

Разработанные в работе решения по совершенствованию системы стимулирования труда в ООО «Респект-Урал» обоснованы юридически, экономически и организационно.

Таким образом, поставленная цель достигнута, задачи выполнены.

Библиографический список

1.   Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Ветрастар, 2012.

2.      Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2005.

.        Андриенко В.Ф., Данюк В. М. Экономическое стимулирование трудовой активности. - К., 2009.

.        Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учеб. пособие. - К., 2008.

5.   Берталанфи Л. Общая теория системы: Критический обзор. - В кн. Исследования по общей теории систем. М.: Прогресс, 2007.

6.      Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. - СПб., 2008.

.        Боголюбов В.С. Финансовый менеджмент. - СПб.: СПбГИЕУ, 2007

8.   Бука Л.Ф., Зайцева О.П, Финансовый анализ в потребительской кооперации. Новосибирск: СибУПК, 2006.

9.      Васильев А.П., Потрубач В.Л. Современные методы оценки результативности труда. - Москва, 2006.

.        Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2007.

11. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А. И. Наумов - 4-е изд. - М.: Экономистъ, 2004.

12.    Волковицкая Г.А. Управление качеством стимулирования персонала в организациях : диссертация ... кандидата социол. наук. - СПб., 2008. - 228 с. .

13. Галкина Т.П. Социология управления: От группы к команде: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2004.

14. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учеб. пособ.- Новосибирск: СибАГС, 2005.

15.    Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: 2010.

.        Журавлев П. В., Одегов Ю. Г., Волгин Н. А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. - М.: Экзамен, 2002.

.        Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

18. Исаев В.В. Общая теория систем: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГИЭУ, 2004.

19.    Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2010.

20. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. - М.: КноРус, 2012.

.     Киселева Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала // Управление персоналом, №6. - 2003.

22. Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда работников торговли в условиях рыночных отношений. - СПб., 2009.

23.    Кравченко А.И. История менеджмента: Учеб. пособие для ВУЗов.- 4-е изд. - М.: Академический проект: Трикста, 2004.

.        Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. - М.: русская Деловая Литература, 2007.

.        Лук А.Н. Мотивация научного творчества: Обзор американской и западноевропейской литературы. - М., 2005.

26. Месарович М., Маго Д., Тахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. Пер. с англ. М.: Мир, 2006.

.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер с англ. - М.: Дело, Учеб. Для ВУЗов, 2008.

28. Морозова Л.Л. Квалификационные характеристики должностей работников предприятий торговли. Должностные инструкции: Практическое руководство. - СПБ.: ИЧП АКТВ, 20011.

29.    Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности.- М.: Издательство Экзамен, 2010.

30. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка. 100 000 слов, терминов и выражений. М.: Оникс, 2012

.     Папкин А.И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

32. Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. - М.: УРСС, 2004.

33. Практическая психология для менеджеров / Под ред. М.К. Тутушконой. - М.: Информационно-издательский дом Филинъ, 2009.

34. Психодиагностика персонала. Методики и тесты (комплект из 2 книг) / Под ред. Д. Райгородского. - М.: Бахрах. - 2007.

35.    Семенов А.К. Основы менеджмента : учебник / А.К. Семёнов, В.И. Набоков В.И. - 5-е изд. , перераб. и доп. - М : Дашков и К°, 2008.

.        Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

.        Сотникова С.И. Управление карьерой: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007.

.        Тихонравов Ю.В. Теория Управления. - М.: Вестник, 1997.

.        Уткин Э., Бутова Т. Мотивационный менеджмент. М.: Теис, 2007.

.        Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. Владивосток: ДВГАЭУ, 2003.

.        Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации. - М.: КноРус, 2012.

.        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2006.

.        Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2003. № 1.

44. Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом, № 22. 2004.

.     Кибанов А.Я. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент, № 12. - 2010.

46.    Магура М.И. Формирование приверженности работников своей компании// Управление персоналом, . № 5. - 2006

47. Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала // Деньги и кредит. - 2004. - №6.

48.    Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. - М., 2005.

49. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций

50.    Abraham Maslow Motivation and Personality NY: Harper, 1954. Contents. Second Ed. NY: Addison-Wesley, 1987.

.        Goudge P. Employee Research: How to Increase Employee Involvement through Consultation - New York Times, 2005.

.        Lance A. Berger, Dorothy Berger The Compensation Handbook - New York Times, 2011.

Приложение А

 

«УТВЕРЖДАЮ»

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

ООО «Респект-Урал»

Маточкина О.В.

« 01 » октября 2011 г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Заведующей магазином непродовольственных товаров

.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

.1. Заведующий магазином (далее Заведующий) относится к категории руководителей.

.2. На должность Заведующего назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы на аналогичной должности не менее 2 лет.

.3. Назначение на должность и освобождение от нее производится приказом Генерального директора предприятия .

.4. Заведующий подчиняется непосредственно Генеральному директору и Руководителю розничной сети.

.5. Во время отсутствия Заведующего (отпуск, болезнь и пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

.6. Основными задачами деятельности Заведующего является осуществление общего руководства и координация деятельности магазина (или куста магазинов). Заведующий является основным проводником идеологии компании в коллективе розничного магазина, а также является представителем компании в переговорах с государственными инспектирующими органами, представителями контрагентов и клиентами.

1.7. Заведующий руководствуется в своей деятельности:

законодательными актами РФ, в т.ч. Законом о защите прав потребителей;

Уставом компании, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;

приказами и распоряжениями руководства;

настоящей должностной инструкцией.

2.ДОЛЖЕН ЗНАТЬ

Заведующий должен знать:

.1.Постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития торговли и порядок осуществления торговой деятельности.

.2. Стандарты и условия функционирования предприятий торговли обувью.

.3. Правила торговли отдельными группами товаров, правила подготовки товаров к продаже.

.4. Стандарты и технические условия на товары, основные свойства и качественные характеристики товаров.

.5. Основы организации труда на предприятиях торговли.

.5. Методы учета товаров, расчета потребности в них.

.6. Ассортимент, классификацию, характеристику и назначение товаров, правила расшифровки артикулов и маркировок товаров.

.7. Гарантийные сроки пользования товарами и правила их обмена.

.8. Шкалы размеров изделий и правила их определения, основные требования стандартов и технических условий, предъявляемые к качеству товаров, тары и их маркировке.

.9. Виды брака и правила бракеража.

.10. Прогрессивные формы и методы обслуживания покупателей.

.11. Формы учетных документов и порядок составления отчетности.

.12. Порядок приема товаров от поставщиков.

.13. Отпускные розничные цены.

.14. Основные модели и детали различных видов обуви.

.15. Приемы показа, примерки и упаковки различной обуви.

.16. Состояние моды текущего сезона.

.17. Основные проблемы конкретной обуви, ее особенности, а также конкурентные преимущества.

.18. Методы определения качества товара.

.19. Устройство и правила эксплуатации контрольно-кассового аппарата.

.20. Основные принципы устройства торгово-технического оборудования.

.21. Стандарты мерчендайзинга.

.22. Методы изучения спроса покупателей и обобщения этих данных.

.23. Порядок проведения инвентаризации, составления и оформления товарных отчетов, актов на брак, недостачу, пересортицу товаров и приемо-сдаточных актов при передаче материальных ценностей.

.24. Основы маркетинга и организации рекламы.

.25. Действующий Закон РФ "О защите прав потребителей".

.27. Основы трудового законодательства РФ.

.28. Правила внутреннего трудового распорядка.

.29. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

.30. Основы деловой этики и социальной психологии.

.ФУНКЦИИ

На Заведующего возлагаются следующие функции:

.1. Определяет цели и задачи, связанные с ведением розничной торговли и ставит их перед работниками магазина.

.2. Осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности, направленной на сокращение сроков и затрат на ведение торговых операций, повышение качества торгового обслуживания.

.3. Осуществляет планирование и организацию ведения непосредственной торговли.

.4. Осуществляет контроль за эффективным использованием материальных, финансовых, технических и трудовых ресурсов в процессе торговой деятельности, сокращением торговых издержек.

.5. Анализирует и оценивает результаты торговой деятельности, контролирует качество обслуживания покупателей.

.6. Организует учет, составление и своевременное предоставление отчетности о торговой деятельности.

.7. Организует работу с кадрами - подбор, оценка, обучение и расстановка, контроль за их рациональным использованием и повышением профессионального мастерства.

.8. Осуществляет контроль за соблюдением правил и норм охраны труда и техники безопасности при ведении торговой деятельности магазином.

.ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ.

Для выполнения возложенных на него функций Заведующий обязан:

4.1.По функционалу - управление персоналом магазина.

.1.1. Участвовать в составлении и утверждении штатного расписания на этапе формирования магазина.

.1.2. Участвовать в коррекции штатного расписания в процессе работы.

.1.3. Проводить собеседования с кандидатами на открытые вакансии в магазине, организовывать стажировку для новых сотрудников, назначать наставников к стажёрам, при необходимости, ставить вопрос перед руководством об увольнении сотрудников нарушивших трудовую дисциплину, или не выполняющих свои должностные обязанности.

.1.4. Разрабатывать графики работы сотрудников.

.1.5. В процессе работы ставить задачи подчиненным сотрудникам, в рамках их должностных обязанностей, и контролировать их выполнение, распределять персонал по зонам (участкам) работы.

.1.6. Ежедневно перед началом работы проводить планерки и персоналом, проверять готовность персонала к работе, в соответствии со стандартами компании, проводить инструктаж, при необходимости обучение, тренинги.

.1.7. В процессе работы обеспечивать максимально качественное обслуживание клиентов магазина.

.1.8. Осуществлять контроль за закрытием кассовой смены и самого магазина.

.1.9. Ежемесячно проводить собрания с коллективом магазина по подведению итогов выполнения планов предыдущего периода, а также доводить информацию до персонала о планах на последующий период.

.1.10. Разрабатывать и внедрять в процесс управления способы не материальной мотивации.

.2.По функционалу - организация товародвижения в магазине.

.2.1. Осуществлять контроль за своевременным пополнением ассортимента товаров в торговом зале, в соответствии с установленным перечнем, их сохранностью, производимой выкладкой товара и рекламного материала в соответствии с утвержденными стандартами.

.2.2. Производить проверку ассортимента товаров по артикулам, сверять по количеству и ценам.

.2.3. Контролировать подготовку товаров к инвентаризации.

.2.4. Принимать участие в инвентаризации.

.2.5. Уведомлять менеджеров по товару о поступлении товаров, не соответствующих маркировке

.2.6. Изучать спрос покупателей, предоставлять информацию о спросе администрации.

.2.7. Составлять и оформлять товарные отчеты, акты на брак, недостачу, пересортицу товаров и приемо-сдаточные акты при передаче материальных ценностей.

.3.По функционалу - финансово-хозяйственной деятельности.

.3.1. Обеспечивать сохранность вверенных товарно-материальных ценностей.

.3.2. Осуществлять контроль за правильной эксплуатацией контрольно-кассового аппарата, а также за наличием и исправностью торгово-выставочного и складского оборудования.

.3.3. Осуществлять контроль за учетом, хранением денежных средств, а также за сдачей их в установленном порядке. Организовывать и осуществлять контроль за своевременной инкассацией денежных средств. Своевременно предоставлять информацию администрации о движении денег.

.3.4. Обеспечивать в торговом зале, подсобных помещениях и в магазине целом чистоту и образцовый порядок.

.3.5. Контролировать своевременное и качественное оформление интерьера магазина, внутри магазинных, оконных витрин и рекламных материалов.

.3.6. Своевременно проводить закупку хозяйственных принадлежностей необходимых для торгового процесса в рамках утвержденного бюджета.

.3.7. Обеспечивать соблюдение правил охраны труда, техники безопасности, пожарной безопасности и санитарии. Назначить в магазине ответственного за ТБ и ПБ.

.4. По функционалу - представительские функции.

.4.1. Решать все внештатные ситуации возникшие в магазине, а также спорные вопросы с клиентами магазина, непосредственно касающиеся торгового процесса.

.4.2. Предоставлять требуемую информацию и документацию, в случае мотивированной инспекционной проверки со стороны государственных служб, а также вести с ними квалифицированное общение.

.4.3. Незамедлительно информировать администрацию о проходящей проверке в магазине.

.4.4. Проводить работу со службами арендодателя по вопросам обеспечения торгового процесса. Своевременно информировать администрацию о необходимых платежах, изменениях в условиях работы и т.п., с предоставлением подтверждающих документов.

.ПРАВА

Заведующий магазина имеет право:

.1. Знакомиться с проектами решений Генерального директора предприятия, касающимися деятельности магазина.

.2. Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся исполняемых им должностных обязанностей.

.3. Вносить на рассмотрение Генерального директора предприятия, предложения по улучшению деятельности магазина.

.4. Осуществлять взаимодействие с руководителями всех (отдельных) структурных подразделений предприятия.

.5. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

.6. Вносить предложения о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

.7. Требовать от Генерального директора предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Заведующий магазина несет ответственность:

.1. Эффективность работы персонала и магазина. 6.2. Выполнение плана по продажам магазина. 6.3. Профессиональную работу персонала, выполнение персоналом всех функциональных и должностных обязанностей, своевременное прохождение и оформление инструктажей, медосмотров и обучения. 6.4. Наличие и ведение установленной документации, своевременность предоставления и достоверность всей отчетности магазина. 6.5. Сохранность всего оборудования, товара и иного имущества в магазине, выполнение правил открытия и закрытия магазина, снятия и постановки на охрану. 6.6. Разрешение всех внештатных ситуаций, возникающих в магазине. 6.7. Дисциплинарная, материальная и иная ответственность Заведующего магазина определяется в соответствии с действующим законодательством и правилами предприятия.

.8.За нанесение ущерба деловой репутации Фирмы.

персонал стимулирование вознаграждение

Приложение Б

«УТВЕРЖДАЮ»

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

ООО «Респект-Урал»

Маточкина О.В.

         ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

 Продавца-консультанта непродовольственных товаров

.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Продавец - консультант (далее продавец) магазина относится к категории обслуживающего персонала.

.2. Основной задачей продавца является: качественное обслуживание покупателей на торговой точке, ведение розничной торговли.

.3. На должность продавца назначается лицо, имеющее образование не ниже среднего, прошедшее соответствующее стажировку, без предъявления требований к стажу работы. 

.4. Продавец назначается и освобождается от должности приказом Генерального директора по представлению Заведующего магазином.

1.5. Продавец подчиняется непосредственно Старшему продавцу, напрямую Заведующему магазином. 

.6. В своей деятельности продавец руководствуется: -нормативными документами по вопросам выполняемой работы;  -методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов;  -правилами трудового распорядка;  -приказами и распоряжениями заведующего магазином. 

настоящей должностной инструкцией.    

. ДОЛЖЕН ЗНАТЬ

.1. Ассортимент, классификацию, характеристику, назначение товаров, правила пользования и ухода за ними.

.2. Правила расшифровки артикула и маркировки. 

.3. Основные виды сырья и материалов, идущих на изготовление товаров и способы их распознавания. 

.4. Отпускные розничные цены;

.5. Порядок приема товаров от поставщиков.

.6. Размерную сетку изделий и правила их определения.

.7. Основные требования стандартов и технических условий, предъявляемые к качеству товаров, таре и маркировке.

.8. Гарантийные сроки пользования товарами и правила их обмена

.9. Психологию и принципы продаж, а также прогрессивные формы и методы активного обслуживания различных контингентов покупателей.

.10. Порядок проведения инвентаризации, составления и оформления товарных отчетов, актов на брак, недостачу, пересортицу товаров и приемо-сдаточных актов при передаче материальных ценностей.

.11. Основы мерчендайзинга.

.12 Правила внутреннего трудового распорядка.

.13. Действующий Закон «О защите прав потребителей РФ».

. ФУНКЦИИ

.1. Обслуживание и консультации клиентов.

.2. Упаковка товара.

.3. Контроль за пополнением ассортимента товаров в торговом зале.

.4. Подготовка товаров к продаже.

.5. Оформление витрин и уход за ними. 

.6. Поддержание чистоты и порядка на торговом зале.  

. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Для выполнения возложенных на него функций Продавец обязан:

.1. Помогать покупателям при выборе товаров, давая консультации о свойствах, качестве, ценах, производителях и поставщиках. Качественно обслуживать покупателей согласно стандартам обслуживания клиентов, принятым в Компании.

.2. Предлагать покупателям новые взаимозаменяемые товары и товары сопутствующего ассортимента.

.3. Подготавливать товар к продаже: распаковывать, осматривать внешний вид, протирать, комплектовать и раскладывать товар по артикулам с учетом частоты спроса и удобства работы.

.4. Подготавливать рабочее место к работе, размещать товары, оформлять витрину (товарную линейку), проверять наличие торговых и рабочих документов, ценников и правильность их заполнения, размещать рекламные материалы на торговой точке.

.5. Участвовать в количественной и качественной приемке товаров со склада, а также в проводимых инвентаризациях.

.6. Информировать покупателей о дополнительных услугах, оказываемых магазином, а также содействовать предоставлению этих услуг.

.7. Помогать, в случае необходимости, другим продавцам-консультантам в обслуживании покупателей.

.8. Проводить уборку торгового зала и подсобного помещения.

.11. При возникновении конфликтной ситуации в торговом зале, сразу же докладывать управляющему магазином, либо приглашать его по просьбе покупателя.

.12. Соблюдать правила личной гигиены и иметь внешний вид, соответствующий фирменным стандартам обслуживания покупателей.

.13. Соблюдать правила охраны труда, техники безопасности, пожарной безопасности и санитарии.

. ПРАВА

.1.Продавец имеет право:

.1.1. Требовать от руководства организации обеспечения безопасными условиями труда в соответствии с требованиями Правил техники безопасности и законодательства о труде РФ.

.1.2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными должностной инструкцией.

.1.3. Требовать от руководителя оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

.1.4. Получать от руководителей структурных подразделений и специалистов, информацию и документы по вопросам, входящим в его компетенцию.

.2.Продавец не имеет право в торговом зале:

.2.1.Принимать пищу (в том числе жевать резинку), курить, производить покупки, приводить знакомых.

.2.2.Сидеть в торговом зале в тот момент, когда в нем находятся покупатели, облокачиваться о прилавки и оборудование.

.2.3.Читать художественную литературу.

.2.4.Покидать торговый зал, не поставив в известность заведующего или старшего смены.

.2.5.Вести с коллегами личные разговоры, не относящиеся к выполнению своих должностных обязанностей.

.2.6.Производить за компьютером действия, не относящиеся к выполнению своих должностных обязанностей.

.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Продавец несет ответственность:

.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

6.4.  За нанесение ущерба деловой репутации Фирмы.

Приложение В

1.  Общие положения

1.1. Настоящее Положение разработано в соответствии с законодательством Российской Федерации и предусматривает порядок и условия оплаты труда, материального стимулирования и поощрения работников ООО «Респект - Урал» именуемого далее по тексту «Работодатель».

.2. Положение распространяется на лиц, осуществляющих у Работодателя трудовую деятельность на основании заключенных трудовых договоров (далее по тексту - «Работники»).

.3. Положение распространяется на Работников, осуществляющих трудовую деятельность у Работодателя, как на основном месте работы, а также работающих по совместительству (внешнему или внутреннему).

.4. В Положении под оплатой труда понимаются денежные средства, выплачиваемые работникам за выполнение ими трудовой функции, в том числе компенсационные, стимулирующие и поощрительные выплаты, производимые Работникам в связи с выполнением трудовых обязанностей, в соответствии с законодательством РФ, трудовыми договорами, настоящим Положением и иными локальными нормативными актами Работодателя.

.5. Оплата труда работников включает в себя:

.5.1. Ежемесячный оклад по должности или профессии;

.5.2. Доплаты к окладу в случаях, предусмотренных трудовым законодательством и настоящим Положением;

.5.3. Премии в качестве стимулирующих и поощрительных выплат за надлежащее выполнение работниками трудовых функций, производимые сверх заработной платы в соответствии с Положением о премировании и материальном стимулировании работников.

.6. Оклад, надбавки и доплаты работникам устанавливаются на основании штатного расписания, а при отсутствии в штатном расписании соответствующей позиции - на основании трудового договора с работником.

2.  Система оплаты труда работников

2.1. Под системой оплаты труда в настоящем Положении понимается способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими трудовыми затратами и\или результатами труда.

.2. У Работодателя устанавливается повременно-премиальная система оплаты труда, если трудовым договором с работником не предусмотрено иное.

.2.1. Повременная система оплаты труда предусматривает, что величина заработной платы работников зависит от фактически отработанного ими времени, учет которого ведется работниками в соответствии с документами учета рабочего времени (табелями). Для отдельных работников Правилами внутреннего трудового распорядка и трудовым договором может устанавливаться ненормированный рабочий день либо работа в режиме гибкого графика с суммированным учетом рабочего времени.

.2.2. Премиальная система оплаты труда предполагает выплату работникам дополнительно к заработной плате (оклад) материального поощрения за выполнение трудовых функций при соблюдении работниками установленных показателей и условий премирования в виде ежемесячных (текущих) и\или единовременных (разовых) премий.

3.  Заработная плата работников и порядок ее исчисления

3.1. Заработная плата работников включает в себя следующие виды выплат:

.1.1. ежемесячный оклад;

.1.2. ежемесячная доплата к окладу.

.2. Оклад - фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда или трудовых обязанностей определенной сложности или квалификации за месяц.

.2.1. Оклады работникам устанавливаются в твердой сумме штатным расписанием, утверждаемым Работодателем.

.2.2. Размер оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством РФ.

.3. Доплата к должностному окладу - выплата стимулирующего характера, установленная работнику за выполнение им с его согласия работы, не предусмотренной трудовым договором по замещаемой им основной должности и\или должностной инструкцией работника, либо в случае выполнения им работ в условиях, отклоняющихся от нормальных, а также в иных случаях, предусмотренных настоящим положением или законодательством РФ.

.3.1. Доплаты к должностному окладу устанавливаются работникам приказом (распоряжением) Работодателя на основании дополнительного соглашения к трудовому договору с работником.

.3.2. Доплаты к должностному окладу могут устанавливаться работникам бессрочно, на определенный срок либо на период времени выполнения дополнительной работы или выполнения работ в условиях, отклоняющихся от нормальных, пропорционально времени выполнения таких работ.

.3.3. Доплата за совмещение профессий (должностей) устанавливается работникам в случае, когда наименование совмещаемой и основной профессии (должности) отличаются друг от друга. Доплата за расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемой работы) оформляется в случае, когда наименование основной и дополнительной профессии (должности) совпадают.

.3.4. Работникам, проработавшим неполный месяц, доплата за совмещение профессий (должностей), увеличение зон обслуживания, объемов работ начисляется в размере, установленном настоящим Положением, пропорционально фактически отработанному времени.

.4.Заработная плата работников предельными размерами не ограничивается.  3.5. Оплата труда работников по основной работе в соответствии со штатным расписанием, в том числе на условиях неполного рабочего дня, или неполной рабочей недели, производится пропорционально отработанному времени либо объему выполненных работ, исходя из оклада, доплат, надбавок, а также стимулирующих выплат, предусмотренных настоящим положением и Положением о премировании и материальном стимулировании работников, если иное не предусмотрено трудовым договором с работником.

.6. Оплата труда работников-совместителей производится пропорционально объему выполненных работ за отчетный период исходя из оклада по занимаемой должности, а так же надбавок и доплат к нему, если иное не предусмотрено трудовым договором.

.7. При определении рабочего времени, подлежащего оплате в соответствии с настоящим Положением, не учитываются следующие периоды:

.7.1. время нахождения работника в ежегодном очередном и дополнительном оплачиваемом отпусках;

.7.2. время нахождения работника в отпуске без сохранения заработной платы;

.7.3. время нахождения работника в отпуске по беременности и родам, по уходу за ребенком до достижения им 3-х летнего возраста;

.7.4. период временной нетрудоспособности;

.7.5. период, в течение которого работник был отстранен от работы в порядке, предусмотренном законодательством РФ;

.7.6. период, в течение которого работник отсутствовал на работе без уважительных причин, а также период простоя по вине работника.

.10. Определение размеров заработной платы по основной и совмещаемой должностям (видам работ), а также по должности, занимаемой в порядке совместительства, производится раздельно по каждой из должностей (виду работ).

4.  Виды и размер доплат к должностному окладу

Доплаты к окладу работникам устанавливаются за работу в условиях, отличающихся от нормальных, и за работу, выполняемую работниками сверх работы, предусмотренной нормами обслуживания, трудовым договором и\или функциональными обязанностями. Доплаты устанавливаются приказом Генерального директора.

5.  Материальное поощрение работников

5.1. В соответствии с Положением о премировании работников и трудовыми договорами, штатным работникам устанавливаются текущие и единовременные (разовые) премии.

.2. Текущие премии выплачиваются по результатам работы за месяц, иной отчетный период.

.3. Текущие премии устанавливаются приказом Работодателя.

.4. Работникам, проработавшим неполное количество рабочих дней в месяце, текущие премии выплачиваются пропорционально отработанному времени.

.5. В случае нарушения трудовой дисциплины, неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей премия работнику может быть выплачена частично либо не выплачена полностью. Невыплата премии не является дисциплинарным взысканием и рассматривается как отсутствие материального поощрения работнику, который недобросовестно относится к своим трудовым обязанностям.

.6. Единовременные (разовые) премии выплачиваются:

.6.1. по итогам работы за год, за повышение профессиональной квалификации без отрыва от основной работы - за счет прибыли Работодателя;

.6.2. за достижения в труде и большой личный вклад в осуществление уставных задач Работодателя, в случаях и в порядке, установленном Положением о премировании и материальном стимулировании работников - из фонда оплаты труда.

.7. Размер единовременных (разовых) премий устанавливается приказом Работодателя в зависимости от результатов работы каждого работника и максимальным размером не ограничивается.

.8. Совокупный размер материального поощрения работников максимальными размерами не ограничиваются.

.9. В случае возникновения чрезвычайных обстоятельств работникам может быть выплачена материальная помощь.

.10.Материальная помощь выплачивается за счет прибыли Работодателя на основании приказа по личному заявлению работника.

.11. Материальная помощь может выплачиваться в следующих в случаях:

.11.1. смерти мужа, жены, сына, дочери, отца, матери, брата, сестры;

.11.3. хищения у работника заработной платы;

.11.4. длительной болезни работника, или членов его семьи, необходимости приобретения дорогостоящих лекарств или оплаты дорогостоящего лечения;

.11.5. получения увечья или иного причинения вреда здоровью;

.11.6. тяжелого материального положения и иных случаях острой нуждаемости в денежных средствах.

.12. Выплата материальной помощи производится при представлении работником документов, подтверждающих наступление чрезвычайных обстоятельств.

6.  Выплата заработной платы, иных платежей

6.1. Заработная плата начисляется работникам в размере и порядке, предусмотренном настоящим положением.

.2. Заработная плата выплачивается работникам в кассе Работодателя либо перечисляется на указанный работником счет в банке, на условиях, определенных трудовым договором.

.3. Заработная плата выплачивается не реже, чем каждые полмесяца в день, 1 и 15 числа каждого месяца.

.4. При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня.

.5. При прекращении действия трудового договора окончательный расчет по причитающейся ему заработной плате производится в последний день работы, оговоренный в приказе об увольнении работника.

.6. Оплата отпуска работникам производится не позднее, чем за три дня до его начала.

.7. Выплата пособия по временной нетрудоспособности производится в ближайший день выдачи заработной платы, следующий за датой представления надлежаще оформленного листка временной нетрудоспособности в отдел кадров Общества.

7.  Заключительные положения

7.1 Настоящее положение вступает в действие с момента его утверждения и действует бессрочно, до замены его новым положением.

.2. Настоящее положение применяется к трудовым отношениям, возникшим до вступления его в действие, только в части улучшения положения работников.

.3. Текст настоящего Положения подлежит доведению до сведения работников.

Приложение Г

ООО «Респект - Урал»

УТВЕРЖДАЮ

наименование работодателя

Генеральный директор

ПРАВИЛА

должность руководителя работодателя

О.В. Маточкина

01.10.2011

№

подпись

расшифровка подписи

внутреннего трудового распорядка

“

01

”

октября

20

11

г.

Правила внутреннего трудового распорядка определяют правовое положение коллектива в целом и каждого работника в частности, представляя собой акт, устанавливающий обязательный для исполнения трудовой распорядок в ООО «Респект - Урал» (далее Работодатель).

Настоящие правила вступают в действие с «01» октября 2011 г.

. Основные трудовые права и обязанности работников

.1. В соответствии с Конституцией Российской Федерации каждый имеет право на труд, который он свободно выбирает или на который он свободно соглашается, право распоряжения своими способностями к труду, выбора профессии и рода занятий, а также право на защиту от безработицы.

.2. Каждый работник имеет право:

- на условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены;

-   на возмещение ущерба, причиненного повреждением здоровья в связи с исполнениями ими своих трудовых обязанностей;

-   на равное вознаграждение за равный труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного законом минимального размера оплаты труда;

-   на отдых, обеспечиваемый установленной предельной продолжительностью рабочего времени, сокращенным рабочим днем для ряда профессий и работ, предоставлением еженедельных выходных дней, праздничных дней, а также оплачиваемых ежегодных и других отпусков;

-   на социальное обеспечение в случае нетрудоспособности и в иных установленных законом случаях;

-   на правовую защиту своих трудовых прав.

1.3. Работник обязан:

- добросовестно выполнять свои трудовые обязанности в соответствии с должностной инструкцией;

-   соблюдать трудовую дисциплину;

-   бережно относиться к имуществу Работодателя;

-   своевременно и точно исполнять письменные и устные приказы и распоряжения Генерального директора и своего непосредственного руководителя;

-   соблюдать требования по охране труда и технике безопасности;

-   выполнять иные обязанности, предусмотренные Уставом и другими локальными нормативными актами принятыми у Работодателя.

1.4. Круг обязанностей работника определяется на основе должностными инструкциями и положениями о структурных подразделениях, а также другими инструкциями и положениями.

. Порядок приема и увольнения работников

.1.Трудовые отношения работников с Работодателем регулируются трудовым договором. Трудовой договор заключается:

- на неопределенный срок;

2.2. При заключении трудового договора соглашением сторон может быть обусловлено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе. Срок испытания устанавливается в соответствии со статьей 70 Трудового кодекса РФ. При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником без выплаты выходного пособия в соответствии со статьей 71 Трудового кодекса РФ.

Прием на работу оформляется приказом и подписывается Генеральным директором. Основанием для издания приказа о приеме на работу является заключенный с работником трудовой договор.

Фактическое допущение работника к работе соответствующим должностным лицом считается заключением трудового договора независимо от того, был ли прием на работу оформлен надлежащим образом.

.3. При поступлении на работу Работодатель обязан:

- ознакомить работника с поручаемой работой, условиями оплаты труда и разъяснить ему его права и обязанности;

-   ознакомить работника с Правилами внутреннего трудового распорядка и распорядком работы в Работодателя;

-   ознакомить работника со всеми локальными нормативными актами, принятыми у Работодателя, действие которых распространяется на него;

-   ознакомить работника с приказом о приеме на работу;

-   проинструктировать работника по технике безопасности, противопожарной охране и правилам охраны труда;

-   лиц, принимаемых на должности административно-управленческого, и обслуживающего персонала ознакомить с должностными инструкциями.

Ознакомление работника с указанными документами производится под расписку (подпись и дата).

.4. При приеме на работу Работодатель имеет право требовать следующие документы:

Для работников, принимаемых на основную работу:

. Паспорт или временное удостоверение гражданина Российской Федерации.

. Трудовую книжку (работникам, поступающим на работу по трудовому договору впервые, трудовая книжка оформляется отделом кадров).

. Документы об образовании, о квалификации.

. Страховое свидетельство государственного пенсионного страхования (работникам, не имеющим свидетельства ПФР, свидетельство оформляется бухгалтерией Компании).

. Документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу.

. Свидетельство о присвоении ИНН - при его наличии.

.5. Работодатель может временно, в порядке, предусмотренном действующим трудовым законодательством РФ, перевести работника на не обусловленную трудовым договором работу сроком до одного месяца в случае производственной необходимости, в том числе:

- в случае простоя;

-   для замены отсутствующего работника.

2.6. Прекращение трудового договора с работниками Работодателя возможно только по основаниям, предусмотренным законодательством.

.7. Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, заключенный на неопределенный срок, по своей инициативе, предупредив об этом Работодателя письменно за две недели. По соглашению между работником и Работодателем трудовой договор может быть расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении. При наличии уважительных причин трудовой договор может быть расторгнут в срок, о котором просит работник.

.8. Прекращение трудового договора оформляется приказом за подписью Генерального директора, с которым работник должен быть ознакомлен под расписку. Днем увольнения считается последний день работы (дата, указанная в приказе). В этот день работнику выдается на руки трудовая книжка и с ним производится окончательный расчет. Работник своей подписью заверяет записи в трудовой книжке, сделанные в период его работы у Работодателя и расписывается в получении трудовой книжки в Книге учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним, а также в своей личной карточке.

.9. Работодатель обязан:

- правильно организовывать труд работников;

-   создавать условия для роста производительности труда;

-   обеспечивать трудовую и производственную дисциплину;

-   неуклонно соблюдать законодательство о труде и правила охраны труда;

-   внимательно относиться к нуждам и запросам работников, улучшать условия их труда и быта.

3. Рабочее время и время отдыха

.1. Для работников ООО «Респект - Урал» устанавливается по общему правилу нормальный режим рабочего времени - 40 часов в неделю.

.2. При 40-часовой рабочей неделе устанавливается следующий режим трудового дня:

начало работы: 10 часов 00 минут;

окончание работы: 19 часов 00 минут;

перерыв на обед: с 13 часов 00 минут до 14 часов 00 минут.

Общие выходные дни: суббота и воскресенье.

В соответствии со статьей 108 Трудового кодекса РФ предоставляемый работнику в течение рабочего дня перерыв для отдыха и питания в рабочее время не включается. Это время работник может использовать по своему усмотрению, в том числе вне территории Работодателя.

.3. Для работников магазинов в должности - Продавец-кассир, Продавец-консультант и Старший продавец устанавливается режим работы по следующей схеме: два рабочих дня чередуются с двумя днями отдыха, при этом норма часов за период - месяц не должна превышать 165 часов. Этим категориям работников производится суммированный учет рабочего времени. В качестве учетного периода принимается 1 год. График работы этих категорий работников составляется руководителем соответствующего структурного подразделения.

Таблица 1Графики работы магазинов:

магазин	график	обед
ул. Ленина, 46	10.00 - 21.00	1 час в течение рабочего дня по усмотрению заведующего магазина
ТРЦ «КомсоМолл»	10.00 - 22.00
ул. Вайнера, 9а	10.00 - 21.00
ТРЦ «Гринвич»	10.00 - 22.00
ТРЦ «КИТ»	10.00 - 22.00
ул. Челюскинцев, 21	10.00 - 21.00
ТРЦ «Фан-Фан»	10.00 - 22.00
Челябинск, Цвиллинга, 25	10.00 - 22.00

.4. Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней. Порядок предоставления основных и дополнительных отпусков и порядок исчисления продолжительности ежегодного оплачиваемого отпуска определяется в соответствии с действующим трудовым законодательством. Очередность предоставления оплачиваемых отпусков определяется ежегодно в соответствии с графиком отпусков, утверждаемым работодателем не позднее чем за две недели до наступления календарного года.

. Поощрения за успехи в работе

.1. За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие достижения применяются следующие поощрения:

- объявление благодарности;

-   премирование;

-   награждение ценным подарком;

-   другие виды поощрений, предусмотренные у Работодателя локальными актами.

4.2. Допускается соединение нескольких мер поощрения.

. Ответственность за нарушение трудовой дисциплины

.1. За нарушение трудовой дисциплины работодатель применяет следующие дисциплинарные взыскания:

- замечание;

-   выговор;

-   увольнение по соответствующим основаниям.

5.2. Порядок применения, а также снятия дисциплинарных взысканий производится в порядке, установленном действующим трудовым законодательством РФ.

Приложение Д

Утверждаю

Генеральный директор Маточкина О.В. 

Система оплаты труда персонала розничной сети ООО «Респект-Урал»

ПРОДАВЕЦ - КОНСУЛЬТАНТ

ЗП = оклад + Процент от ЛП

Процент ЛП = Клп х (ЛП-ВН),

где ЛП - личные продажи за месяц, ВН - возвраты новые за месяц,

К лп- коэффициент личных продаж продавца-консультанта.

Таблица 1

Испытательный срок			2 категория			1 категория
оклад	К лп		оклад	К лп		оклад	К лп
	%	ЛП - ВН		%	ЛП - ВН		%	ЛП - ВН
7000	2,0% 2,3% 2,5%  2,7%	< 200 000  200 001 - 350 000 350 001 - 500 000  > 500 001	8000	2,0% 2,3% 2,5% 2,7%	< 200 000   200 001 - 350 000 350 001 - 500 000 > 500 001	10000	2,0% 2,3% 2,5% 2,7%	< 200 000  200 001 - 350 000 350 001 - 500 000 > 500 001

Таблица 2 Отдельные условия для Дисконт-магазина и отдела «Li Anne»

Испытательный срок			2 категория			1 категория
оклад	К лп		оклад	К лп		оклад	К лп
	%	ЛП - ВН		%	ЛП - ВН		%	ЛП - ВН
7000	2,3% 2,5%	< 200 000 > 200 000	8000	2,3% 2,5%	< 200 000 > 200 000	10000	2,3% 2,5%	< 200 000 > 200 000

Испытательный срок продавца - консультанта длится от 2 до 3 месяцев.

После прохождения испытательного срока продавцу - консультанту присваивается категория 2.

Предложение на изменение категории (повышение/ понижение) по итогам каждого полугодия делает руководитель розничной сети на основании оценки эффективности работы каждого сотрудника.

Повышение категории подтверждается сдачей аттестации по теоретическим дисциплинам: «Внутрикорпоративный стандарт обслуживания компании», «Товароведение обуви», «Средства по уходу за обувью». Смена категории подтверждается приказом генерального директора.

ПРОДАВЕЦ - КАССИР

ЗП = оклад + процент ЛП + процент ВС

Процент ЛП = К лп х (ЛП-ВН) 

Процент ВС = (ВС-ВН) х К ф х К пс х Кту

где ЛП - личные продажи за месяц, ВС - выручка смены за месяц, ВН - возвраты новые за месяц,

К лп - коэфф личных продаж продавца-кассира, К кас - коэфф функциоанала продавца-кассира,

К пс - коэфф выполнения плана сменой: К пс = (ВС-ВН) / План выручки смены,

К ту- коэфф трудового участия: К ту = У ВС, когда работал сотрудник / ВС (если смен меньше нормы)

Таблица 3

Испытательный срок				2 категория				1 категория
оклад	К ф	К лп		оклад	К ф	К лп		оклад	К ф	К лп
	%	%	ЛП - ВН		%	%	ЛП - ВН		%	%	ЛП - ВН
8000	0,10%	2,0% 2,5%	< 200 000  > 200 000	9000	0,20%	2,0% 2,5%	< 200 000 > 200 000	11000	0,20%	2,0% 2,5%	< 200 000 > 200 000

Испытательный срок продавца - кассира длится 3 месяца

После прохождения испытательного срока продавцу - кассиру присваивается категория 2.

Предложение на изменение категории (повышение/ понижение) по итогам каждого полугодия делает руководитель розничной сети на основании оценки эффективности работы каждого сотрудника.

Повышение категории подтверждается сдачей аттестации по теоретическим дисциплинам: «Внутрикорпоративный стандарт обслуживания компании», «Товароведение обуви», «Средства по уходу за обувью». Смена категории подтверждается приказом генерального директора.

СТАРШИЙ ПРОДАВЕЦ

ЗП = оклад + премия + процент ЛП

Процент ЛП = К лп х (ЛП-ВН)

Бонус ПС = Сумма бонуса х К пс х Кту

(если К пм < 65%, то бонус не выплачивается - для сотрудников магазинов, работающих более 3-х месяцев;

если К пм < 65%, то бонус выплачивается в размере 65% - для сотрудников магазинов, работающих менее 3-х месяцев)

где Бонус ПС - бонус за выполнение плана сменой;

ЛП - личные продажи за месяц, ВН - возвраты новые за месяц, ВС-выручка смены;

К лп - коэфф личных продаж старшего продавца,

К пс - коэфф выполнения плана сменой : К пс = (ВС-ВН) / План выручки смены

К ту- коэфф трудового участия: К ту = У ВС, когда работал сотрудник / ВС за месяц (если смен меньше нормы)

Таблица 4

Испытательный срок			2 категория			1 категория
оклад	Сумма бонуса	К лп	оклад	Сумма бонуса	К лп	оклад	Сумма бонуса	К лп
	руб	%		руб	%		руб	%
10000	4000	1,20%	10000	5000	1,40%	12000	6000	1,60%

Испытательный срок старшего продавца длится 3 месяца

После прохождения испытательного срока старшему продавцу присваивается категория 2.

Предложение на изменение категории (повышение/ понижение) по итогам каждого полугодия делает руководитель розничной сети на основании оценки эффективности работы каждого сотрудника.

Повышение категории подтверждается сдачей аттестации по теоретическим дисциплинам: «Внутрикорпоративный стандарт обслуживания компании», «Товароведение обуви», «Средства по уходу за обувью». Смена категории подтверждается приказом генерального директора.

УПРАВЛЯЮЩИЙ МАГАЗИНОМ

ЗП = оклад + бонус ВМ

Бонус ПМ = Сумма бонуса х К пм х Кту

(если К пм < 75%, то бонус не выплачивается - для сотрудников магазинов, работающих более 3-х месяцев;

если К пм < 75%, то бонус выплачивается в размере 75% - для сотрудников магазинов, работающих менее 3-х месяцев)

где Бонус ВМ - бонус за выполнение плана выручки магазином;

К пм - коэфф выполнения плана магазином, К пм = (Выручка магазина -Возвраты новые) / План выручки магазина,

К ту- факт отработанное время / норма часов (используется в случае б/л, сессии, б/с, прогулов; не используется во время планового отпуска)

Таблица 5

Испытательный срок		2 категория		1 категория
оклад	Сумма бонуса	оклад	Сумма бонуса	оклад	Сумма бонуса
	руб		руб		руб
13000	7000	14500	8000	16000	10000

КУСТОВОЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ МАГАЗИНАМИ

ЗП = (оклад + бонус ПМ) х N

Бонус ПМ = Сумма бонуса х К пм х Кту

(если К пм < 75%, то бонус не выплачивается - для сотрудников магазинов, работающих более 3-х месяцев;

если К пм < 75%, то бонус выплачивается в размере 75% - для сотрудников магазинов, работающих менее 3-х месяцев)

где Бонус ПМ - бонус за выполнение плана выручки магазином; N - количество магазинов;

К пм - коэфф выполнения плана магазином, К пм = (Выручка магазина -Возвраты новые) / План выручки магазина

К ту- факт отработанное время / норма часов (используется в случае б/л, сессии, б/с, прогулов; не используется во время планового отпуска)

Таблица 6

Кустовой (2 маг и более)
оклад	Сумма бонуса
	руб
10000	8000

Испытательный срок управляющего и кустового управляющего магазином длится 3 месяца.

После прохождения испытательного срока управляющему присваивается категория в соответствии с объемами выручки, штата магазина и эффективностью работы руководителя.

Предложение на изменение категории (повышение/ понижение) по итогам каждого полугодия делает руководитель розничной сети на основании выполнения плана магазином и оценки эффективности работы руководителя. Смена категории подтверждается приказом генерального директора.

Приложение Е

Дата	Время	Кто проводил	Результат
			положит.	отриц.	резерв
			положит.	отриц.	резерв
			положит.	отриц.	резерв
Комментарии:

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

ФИО

Дата рождения:

Полных лет:

Место рождения:

Гражданство:

Дети (кол-во, возраст):

Адрес прописки:

Адрес проживания:

телефон: дом.

конт.

е-mail:

ПОЖЕЛАНИЯ К РАБОТЕ

На какую должность Вы претендуете?

Ваше отношение к командировкам

На какой совокупный доход, (оклад) Вы претендуете?

ОБРАЗОВАНИЕ

Базовое образование (нужное подчеркнуть)

Название учебного заведения, факультет, форма обучения

Специальность, квалификация, ученая степень

Время обучения (начало-окончание)

высшее, н/высшее, среднее- профессиональное, среднее

Дополнительное образование: курсы, семинары, тренинги, др.

З Н А Н И Е К О М П Ь Ю Т Е Р А

Опыт работы - с какими программами работали, в течение какого периода. Уровень - начальный, опытный, продвинутый пользователь, программист.

ВЛАДЕНИЕ ИНОСТРАННЫМИ ЯЗЫКАМИ

Иностранный язык

Уровень владения (чтение и перевод со словарем, свободный, разговорный)

Д О П О Л Н И Т Е Л Ь Н А Я И Н Ф О Р М А Ц И Я

Наличие водительских прав

Наличие личного автомобиля

Водительский стаж

Воинская обязанность

ОПЫТ РАБОТЫ

(три последних места работы, начиная с последнего)

Дата приема--увольнения	Полное название организации, профиль деятельности, адрес, телефон	Должность, выполняемые функции, количество подчиненных, оклад.	Причина увольнения

Приложение Ж

КОРПОРАТИВНЫЕ ПРАВИЛА КОМПАНИИ

.        ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.

Каждый сотрудник должен знать: историю компании, философию торговой марки и настоящие корпоративные правила, а также являясь работником одного из подразделений - задачи, решаемые подразделением и свою должностную инструкцию.

Данные корпоративные правила являются обязательными для выполнения всеми сотрудниками Компании. Их не выполнение ведет к наложению дисциплинарных взысканий, а в некоторых случаях - увольнению с работы.

.        ПРАВИЛА ВНУТРЕННЕГО РАСПОРЯДКА И СТАНДАРТЫ ПОВЕДЕНИЯ НА РАБОТЕ.

.1.     Режим работы.

В компании для сотрудников магазинов розничной сети установлены следующие графики работы, для: - Управляющих магазином - 5 дневная рабочая неделя, 8 часовой рабочий день, с 10.00 до 19.00, с перерывом на обед - 1 час, выходные - суббота, воскресенье.

Старших продавцов, продавцов-кассиров, продавцов-консультантов - сменный график 2 дня через 2 дня, 11 часовой рабочий день, с 10.00 до 22.00, норма часов в месяц - 165 часов.

Перерывы на отдых и обед - каждый сотрудник имеет право на 3 перерыва, общая продолжительность перерывов не более часа. Рекомендуемая продолжительность перерывов 30+15+15 минут - время предоставления перерывов по согласованию с Управляющим.

.2.     Опоздания и другие отсутствия на работе.

Опоздания на работу недопустимы!

Руководство Компании понимает, что могут случиться непредвиденные обстоятельства, которые могут повлечь за собой опоздание или отсутствие сотрудника на рабочем месте в течение целого рабочего дня. В случае возникновения подобных обстоятельств, работник обязан лично известить непосредственного руководителя по телефону в течение 1 часа с начала рабочего дня и сообщить причину отсутствия. Если Управляющий сочтет это необходимым, то работник, при выходе на работу, обязан написать объяснительную записку на имя Управляющего магазином с указанием причин своего отсутствия на работе. Если Управляющий сочтет причину опоздания или отсутствия сотрудника на работе уважительной, то объяснительная записка помещается в личное дело работника. Если Управляющий сочтет причину опоздания или отсутствия сотрудника на работе не уважительной, то к работнику могут быть применены дисциплинарные взыскания (замечание, письменное замечание, выговор).

.3. Отпуск очередной оплачиваемый.

2.3.1.В трудовой договор каждому работнику включается положение о праве на ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней.

.3.2.Право на использование отпуска за первый год работы возникает у Работника по истечении шести месяцев его работы на предприятии (либо по договоренности с руководителем).

.3.3.Очередность предоставления оплачиваемых отпусков определяется ежегодно в соответствии с графиком отпусков.

.3.4. По соглашению между работником и руководителем ежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части. При этом хотя бы одна из этих частей должна быть не менее 14 календарных дней. Рекомендуемое предоставление отпуска 14+14 или 14+7+7.

.3.7.Порядок подачи заявлений на очередной отпуск:

·        Очередной отпуск предоставляется согласно утвержденному графику отпусков;

·        Заявление подается за 2 недели до начала отпускного периода;

·        Заявление на отпуск должно быть подписано работником и завизировано руководителем подразделения.

2.4.Отпуск за свой счет.

2.4.1. По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и руководителем.

.4.2. Порядок подачи заявлений на отпуск без сохранения заработной платы:

·     Заявление на отпуск оформляется на имя Генерального директора;

·        Заявление на отпуск без сохранения заработной платы, должно быть подписано работником и завизировано руководителем подразделения

2.4.3. В случаях рождения ребенка или регистрации брака Работодатель обязан дать Работнику отпуск за свой счет до 3 календарных дней.

2.5. Больничные листы.

2.5.1. В случае болезни Работник должен предупредить своего непосредственного руководителя о не выходе не работу, и в тот же день обязан обратиться в медучреждение и взять больничный лист.

.5.2. Закрытые больничные листы предъявляются работниками непосредственно в день выхода на работу, после чего бланк б/л передается специалисту по кадрам для оформления.

.5.3. В случае недомогания работодатель предоставляет работнику право использования 1-го рабочего дня по состоянию здоровья (но не более 3-х раз в календарный год). Такое отсутствие оформляется заявлением работника о предоставлении ему одного дня по состоянию здоровья, и учитывается отделом кадров.

.6.Прочие отсутствия на работе.

2.6.1. Фактическое отсутствие сотрудника на рабочем месте более половины рабочего времени по уважительным причинам, оформляется заявлением сотрудника, о предоставлении ему этих часов отсутствия за свой счет с указанием причин отсутствия, за подписью Руководителя подразделения, и передается в отдел кадров, где ведется учет этих заявлений. В этом случае в табеле учета рабочего времени сотруднику ставится фактическое количество отработанных в этот день часов.

.6.2. Отсутствие сотрудника на рабочем месте по уважительным причинам менее половины рабочего дня, также оформляется заявлением с указанием причин и периода отсутствия, за подписью Руководителя подразделения, и передается в службу управления персоналом, где ведется учет этих заявлений, при этом в табеле учета рабочего времени ставится полный рабочий день.

.6.3. В случаях отсутствия сотрудника на работе в связи со смертью ближайшего

родственника (муж/жена, отец/мать, брат/сестра, дети) в течение 3-х рабочих дней в табеле проставляются рабочие дни.

2.7. Прием пищи.

Сотрудникам магазинов запрещается принимать пищу на рабочих местах в торговом зале. Рекомендуется принимать пищу, либо за пределами магазина, либо в подсобном помещении, в период времени, согласованный с Управляющим. В компании запрещено в рабочее время употреблять алкогольные напитки.

.8.Курение.

Для сотрудников магазинов розничной сети запрещено курение в рабочее время.

.9.Медицинские книжки.

Все сотрудники розничной сети должны иметь действующие медицинские книжки при приеме на работу. Если у работника медицинская книжка, не действующая, компания оплачивает ее оформление. Если сотрудник не проходит испытательный срок, а медицинская книжка оплачена компанией, то при расчете из з/п сотрудника удерживается стоимость оформления медицинской книжки.

.10. Форма одежды.

Форма одежды для сотрудников магазинов розничной сети предусмотрена Стандартами фирменного обслуживании магазинов.

Форма выдается сотрудникам после прохождения стажировки (через месяц после приема на работу), если сотрудник в течение последующих 2-х месяцев не проходит испытательный срок, то при увольнении с него удерживается стоимость форменной одежды.

Сотрудники обязаны поддерживать чистоту и опрятность форменной одежды.

.12.Оборудование.

Оборудование магазинов - сотрудники магазинов обязаны поддерживать оборудование в чистом и исправном состоянии. В случае возникновения проблем с используемым оборудованием, необходимо немедленно поставить в известность непосредственного руководителя. Пытаться устранить неисправность своими силами можно только в том случае, если Вы точно знаете, что нужно делать.

.13.Введение нового сотрудника.

Для того, чтобы новый сотрудник максимально быстро и эффективно смог включиться в работу магазина, ему назначается наставник, который вводит нового работника в должность, отвечает на его вопросы, помогает в процессе освоения рабочего пространства и функциональных обязанностей. Новый сотрудник может также обращаться за помощью коллегам и к непосредственному руководителю.

.14. Взаимоотношения с руководителями.

Все распоряжения непосредственного руководителя и вышестоящих должностных лиц для Вас являются обязательными. Если же распоряжения руководителя не соответствуют данным корпоративным правилам или технологическому процессу, либо могут повлечь за собой материальные потери, Вы должны сообщить об этом лично руководству компании.

.15. Собственность Компании.

Компания обеспокоена состоянием дел с сохранностью товаров и других материальных средств в магазинах розничной сети, и призывает сотрудников совместно дать решительный отпор всем ворам и расхитителям нашей собственности.

Компания вынуждена предупредить сотрудников об ответственности за совершение хищений товара и материальных средств из магазинов:

Совершившие хищение товаров и материальных средств из магазинов розничной сети, подвергаются задержанию и передаче в органы милиции с целью применения к ним соответствующих мер процессуального характера, а также увольнению с работы по пп. «г», п.6, части 1, статьи 81 Трудового Кодекса РФ, с соответствующей записью в трудовой книжке.

.16.Материальная ответственность.

Всем работникам магазинов розничной сети устанавливается полная коллективная материальная ответственность, с подписанием соответствующего договора. Администраторам-кассирам устанавливается индивидуальная материальная ответственность, с подписанием соответствующего договора.

.17.Взаимозаменяемость.

Для сотрудников, работающих в магазине посменно, закрепляются постоянные рабочие смены, в соответствии с составленным графиком работы. В случае отсутствия работника (болезнь, отпуск) из одной смены, его заменяет коллега из другой смены по согласованию с Управляющим. Для более организованной работы напарники должны знать друг друга (фамилии, имена, домашние и мобильные телефоны).

Не выполнение, этих требований влечет применение схемы дисциплинарных взысканий.

.        ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОВЕДЕНИЯ ПРОДАВЦА В МАГАЗИНЕ.

Запомните: Основной результата Вашей работы - это ДОВОЛЬНЫЙ ПОКУПАТЕЛЬ!

Ваша первоочередная обязанность - обеспечить вежливое, предупредительное и профессиональное обслуживание покупателей магазина. Вы должны учитывать, что прибыль нашей компании, а, следовательно, и Ваша заработная плата целиком зависит от покупателя.

Основные принципы поведения продавца:

.1.     Будьте постоянно приветливы, подчеркнуто вежливы ко всем посетителям. Внимательно выслушивайте покупателя и старайтесь ему помочь. Никогда не перебивайте покупателя. Самое важное в Вашей работе - показать высокое качество обслуживания;

3.2.   Обслуживайте покупателя всегда с улыбкой. При общении желательно смотреть покупателю в глаза. Такая форма контакта помогает установить доверие покупателя к продавцу. Помните, что, если Вы пренебрегаете этим правилом, у покупателя создается впечатление отсутствия к нему внимания и, как результат, складывается плохое впечатление обо всей нашей компании;

.3.     Будьте предупредительны, готовы к услугам, к выполнению любых просьб и «капризов» покупателей. При возникновении жалоб с готовностью и пониманием выслушивайте причину, внимательно и доброжелательно относитесь к претензиям покупателей независимо от их тона и справедливости. Любой конфликт решайте не откладывая, в противном случае это может усугубить ситуацию. Если Вы не можете разобраться в жалобе самостоятельно, четко объясните покупателю к кому ему нужно обратиться за помощью;

.4.     Если Вы не смогли ответить на вопрос покупателя, удостоверьтесь, что на его вопрос ответил тот, к кому Вы посоветовали обратиться. Ни один вопрос покупателя не должен остаться без внимания; Не оставляйте покупателя слишком долго без помощи и внимания. Если покупатель остановился с целью изучения товара, сразу же отложите все дела (в том числе и выкладку товара) и предложите ему свою помощь в подборе товара;

.5.     Учитесь смотреть на товар и на себя глазами покупателя. Помните, что Вы не во всех вопросах являетесь авторитетом для покупателя, но он ждет от Вас помощи и совета;

.6.     Принимайте покупателя таким, какой он есть, не пытайтесь поучать или перевоспитывать его. Всегда исходите из позиций и интересов покупателя.

.7.     Постарайтесь предоставить покупателю максимально интересную и полезную информацию о товаре. Узнавайте как можно больше о потребностях покупателя и о потребительских свойствах продаваемого Вами товара;

.8.     Работайте красиво и с удовольствием.

.9.     Вы должны дать понять покупателю, что он самый желанный гость в нашем магазине. Покупатель должен покинуть магазин с хорошим настроением и желанием вернуться к нам снова.

Вы никогда не должны:

·              Спорить с покупателем. В споре невозможно прийти к обоюдному согласию. Если Вы хорошо знаете свое дело, то лучший аргумент - это уверенный, обстоятельный и вежливый ответ;

·              Разговаривать с покупателем свысока. Покупатели всегда должны быть обслужены с уважением;

·              Проявлять нетерпение, прерывать покупателя на полуслове, заканчивать за него фразу;

·              Показывать свое личное отношение к покупателю. Каждый покупатель должен обслуживаться вежливо, независимо от национальности, социального статуса, платежеспособности;

·              Оставлять вопрос покупателя без внимания. Даже если это не Ваш участок работы, покупателю необходимо оказать посильную помощь. Ваша занятость не может быть оправданием Вашего грубого или невнимательного отношения к клиенту;

·              Переносить на окружающих Ваши личные проблемы и настроение.

Запомните: Ваше поведение и настроение неизбежно влияют на людей, находящихся вокруг Вас. Профессионализм - это умение скрыть все Ваши чувства и проблемы.

Не забывайте о необходимости слаженной работы всего коллектива, создающей дружескую, благоприятную обстановку, поэтому мы ждем от всего персонала взаимного уважения друг к другу.

4.      ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ.

4.1.   Все сотрудники Компании должны принимать участие в поддержании системы безопасности, что, безусловно, соответствует корпоративным правилам поведения, предусматривающим ответственный и добросовестный подход сотрудника к соблюдению интересов фирмы.

4.2.   Любой сотрудник Компании, которому стали известны факты, события или действия конкретных людей, которые причинили, или могут причинить ущерб интересам Компании, обязан незамедлительно поставить об этом в известность своего непосредственного руководителя.

.3.     Сотрудникам Компании запрещается осуществлять в течение рабочего дня и с использованием каких-либо служебных возможностей любые операции (сделки) в своих интересах и за свой счет, т.е. операции не входящие в круг их служебных обязанностей, без разрешения непосредственного руководителя.

.4.     Сотрудник обязан знать правила и строго соблюдать порядок обращения с конфиденциальной информацией, не допускать им утечки сведений ограниченного доступа. К сведениям ограниченного доступа относятся:

- Все финансовые, кассовые, отчетные, бухгалтерские документы, а так же внутренние распорядительные документы, локально-нормативные акты, инструкции, правила, регламенты, положения.

Показатели выручки;

Показатели выполнения плана продаж;

Размер и порядок расчета зарплаты и премий;

4.5. Запрещается вести разговоры на служебные темы в присутствии посторонних лиц.

.6. При работе с документами, содержание, которых является конфиденциальным, сотрудник обязан исключить возможность доступа к ним посторонних лиц.

.7. Любые файлы, созданные на оборудовании Компании, являются ее собственностью. Компания оставляет за собой право доступа и аудита любых файлов, поддерживаемых на оборудовании Компании, без предварительного уведомления работника об этом.

. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И ОПЛАТЫ ТРУДА.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация сотрудников Компании является главной целью кадровой политики и в должной степени оказывает позитивное влияние на эффективность труда.

. СИСТЕМА ДИСЦИПЛИНАРНЫХ ВЗЫСКАНИЙ.

Невыполнение требований Корпоративных правил влечет наложение дисциплинарного взыскания, вплоть до увольнения с работы.

В Компании принята единая схема наложения дисциплинарных взысканий:

§  Первый раз устное предупреждение;

§  Второй раз письменное предупреждение;

§  Третий раз выговор;

§  При систематических нарушениях, и если сотрудник имеет устное или письменное предупреждение и выговор - увольнение.

Следующие нарушения приведут к немедленному отстранению от работы или увольнению:

§  Хищение товаров и материальных средств

§  Отказ от выполнения работы в соответствии с указаниями руководителя;

§  Явное неуважение к покупателю, подтвержденное фактами (например, запись в Книге жалоб);

§  Прогул;

§  Появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии;

§  Намеренная фальсификация трудовой биографии, личных данных, записей, связанных с оплатой труда;

§  Разглашение информации, содержащей коммерческую тайну;

§  Грубое угрожающее поведение по отношению к коллегам по работе или руководству;

Приложение И

Программа психологического содействия стимулированию труда персонала ООО «Респект-Урал»

Увеличение объемов продаж - одна из актуальных задач в бизнесе. В условиях современного насыщения рынка товарами, в том числе обувью, которые за частую не имеют отличий друг от друга, рост конкуренции между различными организациями привел к увеличению значимости человеческих ресурсов.

Каждая организация сферы торговли заинтересована заполучить эффективного продавца, который сразу же станет активно продавать ее продукт или услугу. Тренинг продаж востребован, многие бизнес-тренера разработали собственные программы. Уникальность нашей программы в подходе к персоналу ООО «Респект-Урал». Программа составительская, включает различные модули.

Форма проведения занятий: тренинговые семинары.

Во время тренинга участникам открывается целостная картина - обновленная концепция профессиональной деятельности в той или иной сфере. Затем представляются основные процедуры и техники профессиональной деятельности. На следующем шаге, в защищенной от посторонних глаз и проигрышей обстановке тренинга, эти техники отрабатываются, что дает осознание собственных действий и их эффекта. Благодаря такой форме работы и стимулирующему сочетанию методик навык вписывается в личный стиль и поведение участника, развивает гибкое реагирование на профессиональную ситуацию.

Общая цель тренинга эффективных продаж - помочь участникам овладеть теми навыками и умениями, которые позволят им повысить свою эффективность на всех этапах процесса продаж, а потому данный тренинг может быть ориентирован как на продавцов, так и на торговых представителей, супервайзеров, менеджеров и т.д. Процесс овладения навыками и умениями имеет свои закономерности, свою логику, в соответствии с которой выстраивается смена видов деятельности, что позволяет оптимально выстраивать программу занятий, вне зависимости от их продолжительности или тематической направленности. Каждый вид деятельности рассматривается как определенный этап в процессе усвоения учебного материала и формирования профессионально значимых качеств и прикладных умений и навыков.

При составлении тренинговой программы использовались материалы следующих бизнес - тренеров:

·              Николай Рысёв (Санкт-Петербург).

·              Александр Деревицкий (Киев).

·              Игорь Вагин (Москва).

·              Николай Козлов (Москва).

·              Александр Любимов (Москва).

Методические ориентиры семинара-тренинга:

1.      Заинтересованность участников, которая создается:

o     деятельностью, позволяющей участникам осознать связь своих основных потребностей с темами тренинга;

o     деятельностью, в которой участники имеют возможность для самораскрытия, в которой они демонстрируют свое видение и свой уровень выполнения ключевых упражнений тренинга;

o     деятельностью, которая включает в себя работу малых групп за счет использования групповых дискуссий, ролевых и деловых игр и т.д.

2.      Эффективная работа с информацией, предоставляемой в ходе семинара-тренинга в виде учебных блоков, которая:

o     сжато изложена и хорошо иллюстрирована визуально;

o     актуальна для профессиональных потребностей участников тренинга.

3.      «Включение» участников в практику, что достигается с помощью:

o     упражнений, ориентированных на решение поставленной задачи, которые выполняются индивидуально;

o     упражнений, ориентированных на разрешение игровой ситуации, которые выполняются микрогруппами или группой в целом.

Основные методы, используемые в ходе проведения семинаров-тренингов: мини-лекции, дискуссии, ролевые игры, деловые игры, имитационные игры, ситуативные игры, медитации-визуализации, психотехники NLP (нейро-лингвистического программирования), презентации, работа в парах, микрогруппах и другие упражнения тренинговой формы работы.

Тематический план бизнес-тренинга

ТЕМАТИЧЕСКИЙ МОДУЛЬ

Просмотр мотивирующих фильмов с комментариями и обсуждениями

Целевое назначение: мотивация торгового персонала на процесс тренингового обучения, изменение негативных стереотипов в отношениях «клиент - продавец», изучение эффективных стратегий общения с клиентами.

Результаты: представление об эффективной коммуникации в системе «продавец - клиент», развитие системы мотивов профессионального и личностного роста торгового персонала.

Время для проработки тематического блока - 3 часа.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ МОДУЛЬ

Цикл продаж

Целевое назначение: формирование представления о цикле продаж, идеологии продаж, типологии торговых представителей.

Всяк живёт что-то продавая. (Луи Стивенсон).

·              Цикл продаж.

·              Понятие - «эффективные продажи» в теории и практики работы торговых представителей.

·              Типология торговых представителей.

Рис. 1 Психологический практикум

Тренинговое время - 1 час.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ МОДУЛЬ

Модель установления бессознательного доверия в работе с партнером (клиентом)

Целевое назначение: обучение навыкам установления бессознательного доверия в ходе работы с клиентом на основе подстроек NLP (нейро-лингвистического программирования); обучение навыкам активного и пассивного слушания в ходе деловых переговоров и методам сознательного установления контакта через преодоление психологических барьеров.

У продавца практически нет времени, чтобы завоевать доверие клиента: его надо получить сразу или же в ближайшие пару минут.

·              Психотехнология эффективного установления контакта.

·              Формирование первого впечатления.

·              Основные принципы создания бессознательного доверия в ходе переговоров.

·              Структура психологической подстройки к партнеру (клиенту).

Рис. 2 Психологический практикум

Тренинговое время 5 часов

ТЕМАТИЧЕСКИЙ МОДУЛЬ

Невербальная коммуникация в ходе переговоров

Целевое назначение: Развитие навыков восприятия средств невербальной коммуникации партнера, умения применять эти навыки для эффективного установления контакта и создания атмосферы бессознательного доверия в ситуациях профессионального общения.

·              Визуальные средства общения: жесты, поза, движения, походка, направление взгляда, визуальные контакты, индивидуальное пространство.

·              Акустические средства общения: громкость, тембр, ритм голоса, речевые паузы, интонационная окраска речи.

·              Мета-сообщение - общее восприятие «языка тела» собеседника.

Невербальные показатели (индикаторы), на которые следует обратить внимание

Рис. 3 Психологический практикум

Тренинговое время - 2 часа.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ МОДУЛЬ

Исследование потребностей и возможностей клиента

Целевое назначение: развитие умений и навыков исследования мотивации, запроса и возможностей клиента в ходе переговоров; навыков активного (заинтересованного) слушания клиента, умения четко формулировать разные типы вопросов в ходе коммуникации с целью понимания клиента, его потребностей и желаний, а также вовлечения клиента в обсуждение и исследования возможных возражений.

Сначала диагноз - потом рецепт. Сначала выяснить потребности клиента - затем сделать коммерческое предложение.

·              Исследование запроса клиента: умение задавать вопросы. Виды вопросов, особенности формулировки и постановки вопросов. Техника опроса «СПИН» (ситуационные, проблемные, извлекающие, направляющие вопросы).

·              Техники заинтересованного или активного слушания. Основные приемы активного слушания.

Рис. 4 Психологический практикум

вопросов, которые приводят к сделке (типология вопросов):

·              Вопрос - мнение.

·              Вопрос о фактах.

·              Наводящий вопрос.

·              Вопрос о презентации.

·              Вопрос о согласии.

·              Вопрос - объяснение.

·              Суммирующий вопрос - мнение.

·              Вопрос, нацеленный на поиск ориентиров.

·              Вопрос - заявление.

·              Вопрос о скрытых причинах.

Тренинговое время - 3 часа.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ МОДУЛЬ

Типология клиента

Целевое назначение: дать представление торговым представителям о различных типах клиентов в практике продаж; обучить торговых представителей навыкам и умениям распознавать типы клиентов в ходе продаж; формирование способности индивидуального подхода в продажах.

·              Классификация клиентов исходя из преобладающей мотивации приобретения товаров и услуг.

·              Психотипы клиентов.

·              Стратегии работы с разными типами клиентов.

Рис. 5 Психологический практикум

Задание: Для того чтобы лучше разобраться в данной типологии, вспомните известных всем героев фильмов, мультфильмов, которые бы являлись типичными представителями для каждого из типов.

Тренинговое время - 2 часа.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ МОДУЛЬ

Презентация коммерческого предложения

Целевое назначение: развитие умений и навыков подготовки, организации и проведения презентаций и мини-презентаций предлагаемых товаров и услуг, умений переводить свойства товара в выгоду от его использования с учетом потребностей целевой аудитории; формировать умения и навыки публичных презентаций предлагаемых товаров и услуг, используя убеждения и создание образов в сознании клиента.

·              Приемы, техники презентации. Условия эффективности презентации коммерческого предложения.

·              Техника «СВ»: перевод свойств товара в выгоду от его использования. Элементы убеждения в ходе презентации.

·              Создание образов, связанных с товаром, в сознании клиента. Использование метафор в ходе презентации.

·              Элементы успешной презентации.

Психологический практикум

Элементы успешной презентации

·              Комплимент аудитории создаст позитивный настрой.

·              Запоминающееся начало привлечет внимание аудитории.

·              Апелляция к выгодам и мотивирующее утверждение повысят заинтересованность аудитории.

·              Привязка к авторитетам или ссылка на известных лиц вызовут доверие к вашим словам.

·              Один или два ярких статистических примера повысят достоверность.

·              Шокирующий факт резко привлекает внимание аудитории к материалу.

·              Вопрос аудитории способствует активизации ее участия.

·              Использование наглядных средств повышает запоминаемость.

·              Зрительный контакт привлекает.

·              Цитата сделает выступление ярче и убедительней.

·              Жесты усилят образность.

·              Призыв к конкретным действиям повысит результативность.

·              Проявление благодарности и уважения к аудитории подчеркивают ваш профессионализм.

Тренинговое время - 2 часа.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ МОДУЛЬ

Убеждение в ходе деловых переговоров

Целевое назначение: обучение торговых представителей навыкам и умениям убеждения в ходе деловых переговоров, способности отстаивать свою профессиональную позицию на основе правил и закономерностей убеждения в ходе переговоров.

·              Основные правила и психологические принципы убеждений и мотивации собеседника (правило Гомера, правило Сократа, правило Паскаля, правило Обратной связи, правило рефрейминга и т.д.).

·              Алгоритмы убеждения. Законы аргументации и убеждения.

Психологический практикум

Аргументируя, увязывайте характеристики и преимущества товара с потребностями и интересами клиента (партнера). Используйте в ходе аргументации выгодные факты:

·              объем продаж на рынке товаров и услуг;

·              сравнение цен;

·              характеристики потребительских качеств товаров и услуг;

·              основные данные о производителях;

·              анализ потребностей потребителей;

·              рыночные тенденции;

·              объем рекламной кампании и т.д.

Структура аргументации

Товар → Преимущество → Факты → Следствие

Доступные секреты аргументации

1.      Имейте не менее трех доводов в пользу любого предлагаемого вами товара (услуги).

2.      Подкрепляйте свои доводы демонстрацией.

.        Делайте слушателей участниками демонстрации.

.        Описывайте положительный эффект, который получит клиент от использования предлагаемого вами товара (услуги).

.        Приводите мнения экспертов относительно товаров (услуг).

.        Если аргументов «за» товар (услугу) не много, их можно привести повторно, через некоторое время, но выразить другими словами.

.        Используйте понятный слушателю язык, при необходимости избегайте профессиональной терминологии.

Тренинговое время - 2,5 часа.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ МОДУЛЬ

Работа с возражениями клиента

Целевое назначение: формирование взгляда на возражение клиента как на скрытое выражение его запроса; развитие умений и навыков работы с возражениями клиента, навыков нейтрализации возражений, присоединения к возражениям клиента; овладение техниками ответа на возражения клиента на основании сближения с аргументами клиента.

Наиболее трудные клиенты - те, которые отказывают, не выдвигая никаких возражений.

·              Типы возражений клиента. Источники возражений.

·              Способы присоединения к возражениям клиента. Техника ответа на возражения: пять шагов сближения.

·              Стратегия работы с возражениями клиента. Приемы работы с возражениями. Приемы нейтрализации возражений. Техники работы с возражениями о цене товаров и услуг.

Психологический практикум

Причины возражений клиента

Рациональные:

·              непонимание преимуществ товара вследствие недостатка информации или ошибочного ее понимания;

·              клиент считает, что его потери будут больше, чем выгода от предлагаемого товара (услуги);

·              желание получить больше информации и больше доводов в пользу предлагаемого товара (услуги).

Эмоциональные:

·              сопротивление воздействию продавца;

·              сопротивление изменениям;

·              демонстрация собственной значимости;

·              проявление враждебности;

·              желание приобрести больше уверенности перед совершением сделки.

Возражение дает возможность:

·              вскрыть и понять потребности и мотивы клиента;

·              понять его отношения (установки);

·              понять, какие стороны предлагаемого товара (услуги) встречают положительный прием, а какие - нет;

·              понять, в какой дополнительной информации нуждается клиент.

Техника ответа на возражения: пять шагов сближения

.Пауза: определение способа работы с возражениями. Решить, как вести себя дальше, выбрать наиболее подходящую в сложившейся

.Дать клиенту возможность возразить. Иногда необходимо дать клиенту возможность полностью высказаться, чтобы возражение само по себе оказалось нейтрализовано. Повторение последних слов клиента способствует тому конкретизации возражений клиента. Например, в ответ на возражение клиента «Ваша цена высока!» можно переспросить «Высока?..», сделать паузу и дать возможность клиенту высказаться.

.Психологическое присоединение к возражению. Дать знать клиенту, что возражение разумно и имеет право на существование. Этого можно достигнуть по средствам согласительного высказывания: «Вы правы, что привлекаете мое внимание к этому вопросу» или частичного согласия: «Да, это действительно дорогой товар - и в тоже время самый качественный и надежный!».

.Уточняющие вопросы. Задать ряд вопросов, которые позволят уточнить суть возражения. Например, на возражение относительно цены товара «Это слишком дорого!» могут последовать вопросы: «По сравнению с чем?..», «А сколько, Вы полагаете, это должно стоить?..» и т.д.

.Конкретный ответ. Прямой ответ по сути возражения.

Тренинговое время - 5 часов.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ МОДУЛЬ

Стимулирование клиента на принятие решения. Завершение продаж.

Целевое назначение: формирование умений и навыков:

·              Стимулировать клиента на принятие решения.

·              Грамотно задавать вопросы на завершение сделки.

·              Работать с окончательным отказом.

Тренинговое время - 1 час.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ МОДУЛЬ

Психология влияния и контрвлияния

Целевое назначение: исследование мотивации приобретения товаров и услуг, принятия коммерческих решений, развитие умений и навыков подстройки к запросу клиента, его индивидуально-типологических особенностям в ходе деловых переговоров.

·              Классификация клиентов исходя из преобладающей мотивации приобретения товаров и услуг. Приемы влияния и техники общения, подстройка к индивидуальным особенностям и ценностным ориентациям клиента.

·              Классификация психотипов клиентов (партнеров). Приемы влияния и техники общения, подстройка к индивидуально-типологическим особенностям клиента (партнера).

·              Техники влияния и приемы скрытого гипноза, их использование в ходе деловых переговоров.

Психологический практикум

Тренинговое время - 3 часа.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ МОДУЛЬ

Возврат дебиторской задолженности

Целевое назначение: формирование умений и навыков разрешения ситуаций возврата дебиторской задолженности клиента, навыков стимулирования возвращения долга при сохранении отношений сотрудничества с клиентом.

·              Создание ситуации стимулирования возврата долгов.

·              Выработка тактики по работе с дебиторской задолженностью с учетом психотипа клиента и ситуации деловых переговоров.

·              Приемы и психотехники воздействия при разрешении ситуаций дебиторской задолженности.

Психологический практикум

Приемы и техники воздействияпо возврату дебиторской задолженности

·              Ссылка на даты.

·              Ссылка на нормы.

·              Ссылка на третий фактор.

·              Ссылка на собственные платежи.

·              Ссылка на бухгалтерию.

·              Ролевое принуждение.

·              Ссылка на реализованный продукт.

Тренинговое время - 2 часа.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ МОДУЛЬ

Контакты по телефону

Целевое назначение: обучение торговых представителей навыкам и умениям продаж в ходе телефонных переговоров. Дать представления об этике телефонных переговоров.

·              Специфика продаж по телефону.

·              Подготовка к телефонным переговорам.

·              Аудиальные особенности переговоров.

·              Приёмы преодоления секретарей.

·              Методы привлечения внимания и создания первоначального интереса.

·              Этика телефонных переговоров.

Тренинговое время - 2,5 часа.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ МОДУЛЬ

Тренинговое время - 1 час.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ МОДУЛЬ

Стратегия и тактика разрешения конфликтных ситуаций

Целевое назначение: развитие навыков психологически грамотного поведения в конфликтных ситуациях, эффективной стратегии выхода из конфликтной ситуации; развитие умений бесконфликтного поведения.

·              Конфликт как столкновение интересов. Виды конфликтов. Этапы возникновения конфликтов.

Рис 7 Стратегия работы с «трудным» клиентом

·              Стили поведения в конфликтных ситуациях: соперничество (конкуренция), сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление.

·              Пути и способы разрешения конфликтов.

·              Кодекс поведения в конфликтных ситуациях.

Психологический практикум

Кодекс поведения в конфликтных ситуациях

·              Дайте партнеру «выпустить пар».

·              Попросите партнера спокойно обосновать претензии.

·              Сбивайте агрессию неожиданными приемами: «В гневе Вы еще прекраснее…».

·              Не давайте партнеру отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах: «Я чувствую себя обманутым…» вместо «Вы меня обманули…».

·              Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий.

·              Предложите партнеру высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения.

·              В любом случае дайте партнеру «сохранить лицо»: «Вы уже дважды не выполнили свое обещание» вместо «Вы - необязательный человек».

·              Отражайте как «эхо» смысл высказываний и претензий (используйте техники активного слушания).

·              Держитесь как на острие ножа в позиции «на равных».

·              Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину.

·              Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушить отношения.

Тренинговое время - 4 часа.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ МОДУЛЬ

Мерчендайзинг: принципы, система, особенности

Целевое назначение: развитие навыков грамотного расположения товара на витрине.

Психологический практикум

Анализ эффективности расположения товара

1.      Не выглядит ли товар старым и некачественным.

2.      На проходном ли месте располагается, и учитывалось ли это сразу.

.        Аккуратно ли был представлен, не затрепан ли, не примят ли, не поврежден ли, нет ли на нем пыли, грязи и т.п.

.        Нет ли у него какого-либо элемента кажущегося визуально брака.

.        Не перекрывали ли его соседние более яркие и броские товары.

.        Не отблескивает ли он на свету или, наоборот, плохо освещен, что не дает возможности полностью рассмотреть его как следует.

.        Не был ли похож (сливался) орнамент или рисунок с соседствующими.

.        Нет ли рядом товара с противоположными признаками: по содержанию и стилю (рядом с абстрактным - классический или наоборот), вкусу (рядом с горьким - сладкий), запаху (рядом с пряным - свежий), размеру (рядом с высоким - низкий), крепости (в окружении водки - ликер или аперитив), форме и т.п.

.        Если он красного (желтого, зеленого) цвета, то нет ли совмещения всех этих цветов в одном месте (особенно подряд).

.        Если товар темного цвета, то не находился ли он на самом верху.

.        Если товар светлый, не располагался ли последний снизу.

.        Не попал ли товар на стойку (прилавок и т.п.) таким образом, что нейтрально (визуально) слился с соседними похожего цвета.

.        Если товар самый недорогой, то не находился ли рядом с дорогим и наоборот.

.        Не был ли расположен прямо рядом с ним какой-нибудь яркий информационный материал о другом товаре, который мог отвлекать основное внимание на себя.

.        Правильно ли было оформлено информационное сопровождение.

.        Не находился ли рядом товар, широко рекламируемый именно в этот период времени.

.        Правильно ли и аккуратно был заполнен ценник.

.        Хорошо ли знают технологические особенности данного товара продавцы.

.        Соответствует ли существующим требованиям уровень профессиональной подготовки продавцов.

Какие проводились попытки дополнительно выделить этот товар (если таковые были).

Тренинговое время - 4 часа.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ МОДУЛЬ

Обобщение пройденных тем. Ролевой тренинг профессиональных ситуаций.

Целевое назначение: На основании пройденных тем:

·              Установление бессознательного доверия в работе с клиентом;

·              Невербальная коммуникация и конгруэнтность в ходе деловых переговоров;

·              Работа с возражениями;

·              Убеждение и аргументация в ходе деловых переговоров;

·              Психология влияния;

·              Стратегия и тактика преодоления конфликтных ситуаций;

·              Определение ведущей мотивации клиентов.

·              Индивидуальный подход в работе с клиентом: психотипы клиентов, различие мотивов покупки и др. тематические блоки.

Обобщить данные темы в ходе ситуативных игр. Увидеть, подчеркнуть и скорректировать сильные и слабые стороны торговых представителей в ситуациях профессиональных продаж.

Психологический практикум

Магазин «Современник» имеет большой товарооборот, но с фирмой «ЛИА» он заключает сделки в среднем на 350 грн в неделю, хотя его возможности на много больше. Причина: с магазином «Современник» сотрудничают другие фирмы, в частности фирма «Альянс». Кроме того, за день до прихода торгового представителя фирмы «ЛИА» магазин посещают другие торговые агенты, и заключают выгодные для себя сделки.

Задача торгового представителя фирмы «Альфа»: Наладить долгосрочное сотрудничество с магазином «Современник», значительно повысить объем заключаемых торговых сделок.

Задача представителя магазина «Современник» незначительно повысить объем заключаемых торговых сделок с фирмой «Альфа».

Тренинговое время - 4 часа.

Общее время цикла - 47 часов.

Приложение К

Анкета

Должность

Образование

Пожалуйста: оцените по 5-бальной шкале параметр стимулирования труда в вашей организации.

Таблица 1

Элемент стимулирования	5 - максимально проявлено 1 - практически отсутствует
1. Решение социальных проблем: обеспечение всех форм социальных льгот (больничный, отпуск, пенсия) независимо от должности; обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, питания, оказания помощи, и т.п.	1 2 3 4 5
2. Содержание труда (интенсивность дня, результативность, соответствие обязанностей должности, удовлетворение)	1 2 3 4 5
3. Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним	1 2 3 4 5
4. Заработная плата, материальные поощрения	1 2 3 4 5
5. Перспективы роста (планирование, продвижение по службе, повышение квалификации, обучение)	1 2 3 4 5
6. Отношения в коллективе (в вашей команде, в организации в целом)	1 2 3 4 5
7. Условия труда (расположение предприятия, организация рабочего места)	1 2 3 4 5
8. Стиль и методы работы руководства (культура, понимание целей организации, отношение с коллективом)	1 2 3 4 5
9. Информированность работников (о делах предприятия, о сотрудниках, о своих перспективах)	1 2 3 4 5

Предпринимаются ли со стороны руководства действия, чтобы повысить трудовую мотивацию сотрудников»:

) действия руководства понижают эффективность мотивации;

) действия со стороны руководства являются успешными;

) действия со стороны руководства без эффекта;

) меры по повышению мотивированности не предпринимаются.

Какие методы повышения мотивации являются наиболее действенные? Выберите несколько вариантов.

) повышение величины заработной платы;

) создание возможности карьерного и профессионального роста;

) улучшение условий труда;

) мероприятия по сплочению коллектива;

) предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам;

) вручение грамот и устные похвалы;

) свой вариант