Управления инновациями на предприятии ООО 'Арктик-арена'

Управления инновациями на предприятии ООО 'Арктик-арена'

Содержание

управление инновация нововведение менеджер

Введение

. Понятие управления инновациями

. Инновационный процесс

. Подготовка и проведение нововведений - часть работы менеджера

. Инструменты инновационного менеджмента

5. Описание предприятия

6. Управление инновациями на предприятии ООО "Арктик-арена"

Заключение

Самооценка проделанной работы

Литература

Введение

Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений и складывается из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное целое. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение - инновация. Для осуществления инновационного процесса большое значение имеет диффузия (распространение во времени уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения). Инновационный процесс имеет циклический характер. Учет этих моментов будет способствовать созданию гибких систем организации и управления экономикой.

Говоря о "менеджменте", американцы почти всегда подразумевают фигуру "менеджера" - человека, субъекта управления, действующего в некоторой организации. В более общем смысле они применяют термин "администрация", "администрирование", который в большей степени отражает обезличенную систему управления. Когда говорят "менеджер", то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер - это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку. В культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес. Бизнес - это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. "Управление бизнесом" - это управление коммерческими, хозяйственными организациями. Наряду с этим практически как синоним применяется термин business administration, который можно перевести как "деловое администрирование". Термин "менеджмент" применим к любым типам организаций, но, если речь идет о государственных органах любого уровня, более правильно использовать термин public administration - "государственное управление".

Современные инновационные процессы достаточно сложны и требуют проведения анализа закономерностей их развития. Для этого необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами нововведений - инновационные менеджеры.

Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим и экономико-психологическим потенциалом, им нужны инженерно-экономические знания. Инновационные менеджеры способствуют продвижению инновационного процесса, стараются прогнозировать возможные катаклизмы и пути их преодоления.

Целью данного отчета по практике является:

. Закрепление и углубление теоретических знаний, полученных студентом.

. Приобретение практического опыта в организации управления.

Для достижения указанных выше целей были поставлены следующие задачи:

. Проанализировать и охарактеризовать предприятие;

. Провести анализ управления инновациями на предприятии .

. В заключение сделать выводы.

1. Понятие управления инновациями

Инновационный менеджмент - совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом.

Для него, как и для любой другой области менеджмента, характерны (см. схему 1):

1 постановка цели и выбор стратегии

2 четыре цикла.

Схема 1. Схема инновационного менеджмента

. Планирование: составление плана реализации стратегии.

. Определение условий и организация: определение потребности в ресурсах для реализации различных фаз инновационного цикла, постановка задач перед сотрудниками, организация работы.

. Исполнение: осуществление исследований и разработок, реализация плана.

. Руководство: контроль и анализ, корректировка действий, накопление опыта. Оценка эффективности инновационных проектов; инновационных управленческих решений; применения новшеств.

2. Инновационный процесс

Формирование замысла, подготовка и постепенное осуществление инновационных изменений называется инновационным процессом. Инновационный процесс - более широкое понятие, чем инновационная деятельность. Он может быть рассмотрен с различных позиций и разной степенью детализации:

·   во-первых, его можно рассматривать как параллельно-последовательное осуществление научно-исследовательской, научно-технической, производственной деятельности и инноваций;

·   во-вторых, его можно рассматривать как временные этапы жизненного цикла нововведения от возникновения идеи до ее разработки и внедрения.

В общем виде, инновационный процесс - это последовательная цепь событий, в ходе которых новшество реализуется от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется в хозяйственной практике. Причем инновационный процесс не заканчивается так называемым внедрением, т.е. первым появлением на рынке нового продукта, услуги или доведением до проектной мощности новой технологии. Процесс не прерывается, т.к. по мере распространения в экономике нововведение совершенствуется, делается более эффективным, приобретает новые потребительские свойства, что открывает для него новые области применения, новые рынки, а значит и новых потребителей.

Важное направление в изучении инновационных процессов - выявление реальных факторов, способствующих или препятствующих их осуществлению (таб. 1).

Таблица 1.

Факторы, влияющие на развитие инновационных процессов

. Подготовка и проведение нововведений - часть работы менеджера

Инновация - это нововведение, изменение. Некоторые изменения навязываются извне, инициаторами других являемся мы сами. Изменение курса доллара или экономической обстановки в целом навязано вашей организации извне, и она вынуждена предпринимать ответные меры, чтобы сократить убытки.

Чтобы выжить, люди вынуждены меняться ради приспособления к обстоятельствам и событиям вокруг них и в них самих. Организации также постоянно приспосабливаются и совершенствуются. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, они вынуждены очень серьезно изменять себя с целью достижения поставленных целей.

Причинами изменений могут быть разнообразны, например, снижение спроса на какие-то конкретные виды продукции или услуг, например, на черно-белые телевизоры; слияние компаний, занимающихся розничной торговлей (что может привести к монополизации и повышению цен); общий спад активности в компаниях, занимающихся розничной продажей, что в свою очередь может быть связано с изменением курсов валют; изменение предпочтений потребителей, например, общественно значимое увеличение заботы о здоровье; появление новых технологий, новых видов товаров и услуг (например, домашних персональных компьютеров и аксессуаров к ним); смена местного или общенационального руководства; стихийные бедствия как естественного (землетрясения, пожары, наводнения, ураганы и др.), так и техногенного (аварии на производстве или в жилищно-коммунальной сфере) происхождения.

Целесообразно разделять изменения на индивидуальном уровне, на уровне группы (например, отдела или цеха), на уровне организации в целом, на более высоком уровне (отрасли, региона или всего государства). При возрастании уровня изменения увеличиваются сроки и сложность его осуществления.

На индивидуальном уровне решение об осуществлении нововведения может быть принято мгновенно. Иногда и сама инновация может осуществлена мгновенно. Например, бросить (или начать) курить можно мгновенно. На другие изменения - скажем, места работы, - может понадобиться несколько месяцев. Отметим, что вся борьба вокруг нововведения, перебор аргументов за и против происходит внутри вас самих, а потому может быть ограничен во времени.

На уровне малой группы (так называют группу, все члены которой друг друга хорошо знают) возникают новые аспекты, связанные с борьбой отдельных членов группы за или против инновации. Достичь единства действий можно либо приказом (тогда будут недовольные, возможен явный или тайный саботаж), либо убеждением в пользе нововведения для каждого личного, либо дискуссией с приходом к компромиссу (оппоненты поддержат данное нововведение в обмен на уступки в иных направлениях). Мгновенно решение не может быть принято, понадобится обсуждение, как организованное (в виде собраний), так и в кулуарах. Возможно, что некоторые сотрудники покинут группу, либо о своей воле, либо под давлением руководства и / или коллектива.

На уровне организации в целом процесс осуществления изменения еще более сложен и продолжителен, поскольку его идя должна овладеть не только высшим руководством, но и всеми малыми группами, из которых состоит организация. Возможны противостояния различных частей организации, вплоть до забастовок и раскола организации на несколько.

Преобразования на уровне государства могут занимать годы и десятки лет, а решение конфликтов может осуществляться в вооруженной борьбе, вплоть до гражданской войны.

4. Инструменты инновационного менеджмента

Рассмотрим некоторые приемы и методы, короче, инструменты, которыми может пользоваться менеджер при осуществлении изменений.

Анализ поля сил. Управляет изменением менеджер. Ему надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.

Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит. Чтобы нарушить равновесие в пользу изменения, менеджеру необходимо усилить движущие силы и ослабить сдерживающие. Для этого, прежде всего, полезно выявить потенциал для изменения, т.е. потенциальные силы, которые способны стать движущими силами изменения, но в настоящее время еще не действуют. Пробудить этот потенциал - задача менеджера.

Основные силы сопротивления изменению. Выделяют четыре основные причины сопротивления изменениям: узкособственнический интерес, неправильное понимание ситуации, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменению.

Узкособственнический интерес - это ожидание отдельными людьми потерь чего-то ценного (денег, статуса и т.п.) в результате изменений. Подобные ожидания не всегда оправданы, и менеджер в силах разъяснить реальные последствия изменения и предложить какие-либо компенсационные меры. С другой стороны, если в результате реорганизации органа управления конкретный чиновник лишится возможности брать взятки (например, в результате изменения схемы делопроизводства, рационализации процессов принятия решений или усиления контроля), то он всегда будет бороться против такой реорганизации, различными способами и используя различные аргументы.

Неправильное понимание ситуации обычно связано с неверной трактовкой намерений руководства, низкой степени доверия к нему или вообще полным отсутствием доверия. Например, когда граждане не доверяют руководству города, любые действия этого руководства будут наталкиваться на их пассивное или активное сопротивление, даже если объективно предлагаемые инновации идут на пользу гражданам. Менеджер способен эффективно бороться с неправильным пониманием ситуации, активно разъясняя реальную суть инновации как на собраниях, так и индивидуально.

Различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством приводит к неблагоприятному восприятию инновации. Обычно она основана на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству. Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, то проблема их сопротивления инновации может быть снята путем дискуссии. Имеющаяся у них информация будет доведена до руководства и тщательно обсуждена. В результате либо они убедятся в необоснованности своих сомнений, либо в инновационные планы будут внесены изменения в соответствии с вновь поступившей информацией, либо будет установлено принципиальное расхождение позиций, в результате чего сотруднику придется сменить должность или компанию.

Хуже, если различная оценка ситуации сотрудниками не проявляется в открытом несогласии. Тогда менеджеру придется применить свои "дипломатические" навыки, чтобы, во-первых, обнаружить противодействие, во-вторых, понять его причины. Дальнейшие действия менеджера - как в предыдущем случае.

Низкая терпимость к изменению может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей. Менеджер в состоянии повысить терпимость к изменению, разъясняя его пользу для организации в целом и для каждого конкретного сотрудника, в частности, разбирая должностные обязанности сотрудника после реализации нововведения.

5. Описание предприятия

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью "Арктик-арена".

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО "Арктик-арена".

Юридический адрес Общества: Российская Федерация, 183042, г. Мурманск, проезд Лыжный, дом 14.

Общество создано без ограничения срока деятельности.

Общество является юридическим лицом, коммерческой организацией, вправе иметь обособленное имущество на праве собственности и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени заключать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в судах общей юрисдикции, арбитражном суде.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, Общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией) и сопутствующие виды деятельности.

Общество вправе иметь самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Общество вправе иметь круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Имущество Общества принадлежит ему на праве собственности и образуется из:

Ø  вкладов учредителей (участников) в уставный капитал;

Ø  продукции, услуг и работ, оказанных и произведенных Обществом в процессе его деятельности;

Ø  полученных доходов;

Ø  иного имущества, приобретенного Обществом по основаниям, допускаемым законодательством.

Уставный капитал Общества на момент подписания настоящего Договора оплачен полностью и составляет 100 000 (сто тысяч) рублей, разделен на 100 (сто) долей номинальной стоимостью 1 000 (одна тысяча) рублей.

Участники Общества обязаны:

Ø  вносить вклады в порядке, в размерах, в составе и в сроки, которые предусмотрены Законом и учредительными документами Общества (гл. 5 Устава);

Ø  не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности Общества (перечень такой информации и порядок доступа к ней определяется директором Общества). Участники Общества несут так же и другие обязанности, вытекающие из Закона.

Участники имеют право:

Ø  участвовать в управлении делами Общества в порядке, установленном Законом и учредительными документами Общества;

Ø  получать полную информацию о деятельности Общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в порядке, предусмотренном Уставом Общества;

Ø  принимать участие в распределении прибыли;

Ø  произвести отчуждение принадлежащих им долей (либо их частей) в уставном капитале другим участникам или третьим лицам в порядке, предусмотренным Законом и Уставом;

Ø  получить в случае ликвидации Общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость,

Ø  выйти в любое время из Общества независимо от согласия других участников или Общества, направив об этом извещение всем участникам Общества и директору Общества. В случае выхода участника из Общества его доля переходит к Обществу с момента подачи заявления о выходе из Общества. При этом ему должна быть в течение шести месяцев с момента окончания финансового года, в котором подано заявление о выходе из Общества, выплачена действительная стоимость его доли или с согласия участника выдано имущество в натуре, такой же стоимости;

Участники Общества, доли которых в совокупности составляют не менее чем 10% уставного капитала, вправе требовать в судебном порядке исключения из Общества участника, который грубо нарушает свои обязанности либо своими действиями (бездействием) делает невозможной деятельность Общества или существенно ее затрудняет. Доля участника, исключенного из Общества, переходит к Обществу. При этом Общество обязано выплатить исключенному участнику действительную стоимость его доли, которая определяется в порядке, установленном Законом, в течение одного года со дня вступления в силу решения суда об исключении участника из Общества. Участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов в Уставный капитал. Общество не отвечает по обязательствам своих участников

Общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками Общества, получаемой Обществом после уплаты налогов и других обязательных платежей в государственные внебюджетные фонды.

Решение об определении части прибыли Общества, распределяемой между его участниками, а также дата выплаты принимается общим собранием участников Общества.

Часть прибыли Общества, предназначенная для распределения между его участниками, распределяется пропорционально их долям в уставном капитале Общества.

Общество не вправе принимать решение о распределении своей прибыли и ее выплате участникам Общества:

Ø  до полной оплаты всего уставного капитала Общества;

Ø  до выплаты действительной стоимости доли (части доли) участника Общества в случаях, предусмотренных Законом,

Ø  если на момент принятия такого решения Общество отвечает признакам несостоятельности (банкротства) в соответствии с Федеральным Законом "О несостоятельности (банкротстве)" или если указанные признаки появятся у Общества в результате принятия такого решения,

Ø  если на момент принятия такого решения стоимость чистых активов Общества меньше его уставного капитала и резервного фонда или станет меньше их размера в результате принятия такого решения,

Ø  в иных случаях, предусмотренных федеральным законом.

В Обществе действуют следующие органы управления:

Общее собрание участников Общества - высший орган управления Общества.

Компетенция общего собрания участников и порядок принятия им решения определяется уставом Общества в соответствии с Законом.

Директор - исполнительный орган Общества, осуществляющий текущее руководство деятельностью Общества и исполнение решений общего собрания участников. Порядок назначения, компетенция директора определяется Законом и Уставом Общества, а также внутренними документами Общества.

Участник Общества вправе в любое время выйти из Общества .независимо от согласия других участников или Общества направив об этом извещение всем участникам Общества и директору Общества. Моментом выхода участника из Общества считается дата подачи Обществу заявления о выходе.

В случае выхода участника из Общества его доля переходит к Обществу с момента подачи заявления о выходе из Общества. При этом Общество обязано выплатить участнику, подавшему заявление о выходе из Общества, действительную стоимость его доли, определяемую на основании данных бухгалтерской отчетности Общества за год, в течение которого было подано заявление о выходе из Общества, либо с согласия участника выдать ему в натуре имущество такой же стоимости, а в случае неполной оплаты его вклада в уставный капитал Общества действительную стоимость части его доли, пропорциональной оплаченной части вклада.

Общество обязано выплатить участнику, подавшему заявление о выходе из общества, действительную стоимость его доли или выдать ему в натуре имущество такой же стоимости в течение 6 месяцев с момента окончания финансового года, в течение которого подано заявление о выходе из Общества.

Действительная стоимость доли участника выплачивается за счет разницы между стоимостью чистых активов Общества и размером его уставного капитала.

В случае если такой разницы недостаточно для выплаты выходящему участнику действительной стоимости его доли, Общество обязано уменьшить свой уставный капитал на недостающую сумму.

Выход участника из Общества не освобождает его от обязанности перед Обществом по внесению вклада в имущество Общества, возникшей до подачи заявления о выходе из Общества.

. Управление инновациями на предприятии ООО "Арктик-арена"

Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии организации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.

Для выбора наиболее рациональной инновационной стратегии, определим цели предприятия ООО "Арктик-арена". Главная из них состоит в том, что инновационная деятельность как объект инновационного менеджмента охватывает все аспекты работы организации и является составной частью любой функциональной или производственной подсистемы.

В число основных целей предприятия входят:

Ø  повышение эффективности использования научно-производственного потенциала (данная цель основывается на необходимости рационализации обслуживающих, управленческих процессов на базе совершенствования функциональных и производственных структур, повышения эффективности использования кадровых, информационных, финансовых, материальных ресурсов, обновления производственно-технической и инженерной базы).

Ø  активная внешнеэкономическая деятельность (данная цель требует наличия научно-технического задела, обеспечивающего высокий уровень конкурентоспособности на рынке и соответственно широкий потребительский спрос).

В практике управления нововведениями используются различные приемы и методы выбора стратегии развития организации. Наиболее рациональным является системный подход. Применение его принципов в разработке инновационной стратегии позволяет выделить в качестве ее основополагающих элементов следующие процессы:

Ø  совершенствование ранее освоенных технологий

Ø  создание, освоение и использование новых процессов

Ø  увеличение эффективности использования кадрового и информационного потенциала

Ø  совершенствование организации и управления инновационной деятельностью

Ø  рационализация ресурсной базы

Ø  достижение конкурентных преимуществ инновационного продукта перед аналогичными продуктами на внутреннем и внешнем рынках.

Таким образом, для ООО "Арктик-арена" выбрана защитная стратегия - комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок. Т.к. основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия проводятся в достаточно короткие сроки.

На предприятии ООО "Арктик-арена" управляет изменением (нововведением) директор. Ему надо было не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.

Директор ООО "Арктик-арена" решил действовать методом убеждения в пользе нововведения для каждого лично. Но тем немее, мгновенно решение принято не было, понадобилось обсуждение, как организованное (в виде собраний), так и в кулуарах.

Для преодоления сопротивления директор применил различные методы преодоления сопротивления изменению.

Один из наиболее естественных - предоставление информации. О предстоящей инновации подробно рассказывал всем сотрудникам организации. Директору удалось убедить людей, и они во многих случаях помогали руководству организации в осуществлении изменения.

Директор оказывал помощь и поддержка эффективными средством. Провел переговоры с отдельными сотрудниками, завершающиеся заключением письменного соглашения. Письменный договор помог избежать конфликтов в будущем.

После проведения данных мероприятий директор должен проконтролировать, проанализировать и откорректировать действия. Провести оценку эффективности инновационных проектов, инновационных управленческих решений и применения новшеств.

Заключение

На основании вышеизложенного пришли к выводам, что управление нововведениями на предприятии представляет собой перспективный нетоварный анализ с выходом на обобщающие показатели в целом по предприятию, при котором целевые параметры задаются потребителями, а результативные определяются затратоемкостью продукции, ее конкурентоспособностью и перспективностью.

Необходимо различать инновации и несущественные видоизменения в продуктах. В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные. По типу новизны для рынка инновации делятся на:

Ø  новые для отрасли в мире;

Ø  новые для отрасли в стране;

Ø  новые для данного предприятия (группы предприятий).

Важным моментом в решении организационных вопросов инновационного менеджмента в организации является выбор конкретного типа оргструктуры управления. Универсальной организационной формы для всех видов инноваций нет. Но в зависимости от сущности и характера определенного новшества можно выбрать наиболее эффективные организационные формы. Выбор будет зависеть от:

Ø  готовности организации к изменениям;

Ø  основных тенденций долгосрочной технологической политики;

Ø  наличия благоприятной среды для возникновения идей и ресурсной базы для их реализации;

Ø  степени восприятия состояния внешней среды и быстроты реакции на ее изменения;

Ø  состояния внутренних и внешних коммуникаций;

Ø  климата, способствующего разрешению внутриорганизационных противоречий и конфликтов.

Практика показывает, что организационные формы, а также приемы и методы управления инновационной деятельностью передовых организаций не имеют каких-либо принципиальных различий и не отличаются особым совершенством по сравнению с другими. Но такие организации, как правило, применяют свои уникальные, наиболее отвечающие условиям и характеру их деятельности - периодичности нововведений, источникам инновационных идей, масштабам и типу организационной структуры в целом, характеру технологии, параметрам рынка новой продукции и т.д.

Таким образом, выбор и создание новых организационных форм инновационного менеджмента в организации представляет собой совокупность следующих процессов: формирование системы служб, охватывающей все аспекты инновационной деятельности: определение сферы компетенции этих служб; распределение обязанностей, ответственности и установление межфункциональных взаимосвязей как внутри самой системы, так и с другими подразделениями, прежде всего со службой маркетинга. Одновременно осуществляется распределение конкретных видов работ внутри инновационных служб.

Самооценка проделанной работы

Целью преддипломной практики являлось закрепление и углубление теоретических знаний, полученных в процессе обучения и приобретение практического опыта в организации управления инновациями.

В процессе прохождения практики я изучила работу предприятия ООО "Арктик-арена" и управление инновациями на этом предприятии.

Это дало возможность предложить некоторые рекомендации по управлению инновациями на предприятии ООО "Арктик-арена".

Рекомендуем проводить действия при проведении нововведений в пять этапов:

Ø  На этапе подготовки:

определить основное содержание и уровень изменения;

составить предварительный план изменения, направленного на достижение определенных улучшений;

проанализировать движущие и сдерживающие силы и возможный потенциал поддержки изменения;

определить, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления;

решить, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения;

выбрать стратегию изменения и методы преодоления сопротивления;

выделить и проанализировать проблемы, которые, вероятно, могут быть вызваны инновацией;

составить реальный план осуществления изменения и определить критерии, по которым будет осуществляться контроль и оценка изменения;

определить необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др.), включая внешних консультантов.

Ø  На этапе "размораживания":

дать время для снятия психологического напряжения в организации;

выбрать методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения;

контролировать прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректировать подходы и планы.

Ø  На этапе изменения:

менять только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения;

иметь достаточные резервы времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений;

быть готовым изменить стратегию в случае, если, как подсказывает опыт (сотрудников или консультантов;

информировать сотрудников фирмы об успехах преобразований.

Ø  На этапе "замораживания":

выделить необходимые ресурсы для закрепления, "сохранения" проведенных на этапе изменения действий;

рассмотреть вопросы последующего обучения сотрудников (для работы в новых условиях);

осуществить планы (по использованию результатов инновации) с учетом ситуации.

Ø  На этапе оценки:

проводить последующие исследования;

поддерживать обратную связь с теми, на кого влияют изменения;

информировать сотрудников о результатах проведенной инновации.

Таким образом, я считаю, что цели, поставленные перед выходом на практику достигнуты.

Литература

1.      Ансофф И.С. Стратегическое управление. М.: 1997.

2.      Журнал: "Проблемы теории и практики управления", №1, 2001г.

.        Журнал: "Проблемы теории и практики управления", №5, 2000 г.

.        Завлин П.П. и др. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. - СПб., 1997.

.        Зарубина Н.Н. Социально-культурные основы хозяйства и предпринимательства - М.: Магистр, 1998.

.        Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления / Пер. с англ. - М.: Дело, 1993.

.        Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... - М.: Дело, 1997.

.        Макаркин Н.Р., Шаворина Л.В. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. - Саратов: 1997.

.        Пороховнин Ю.Н., Лисицына Е.Б. Инвестиционный менеджмент. Учебное пособие. - СПб., 1996.

10.    Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. М.:1998.

11.    Трошин В.А. Нововведения как сфера бизнеса. М.: 1997.