|
Признаки
разделения на группы
|
Значения
признаков, позволяющие определить группу риска нововведения и инновационного
процесса
|
|
1.
По содержанию (виду) нововведения
|
(4)
Новый регламент, структура
|
|
2.
Тип новатора (сфера создания новшества)
|
(6)
Научно-технические организации и отделения
|
|
3.
Тип новатора (область знаний и функций)
|
(4)
Организация и управление
|
|
4.
Тип инноватора (сфера нововведения: фирмы, службы)
|
(7)
Научно-технические звенья
|
|
5.
Уровень инноватора
|
(7)
Подразделение фирмы
|
|
6.
Территориальный масштаб нововведения
|
(4)
Район, город
|
|
7.
Масштаб распространения нововведения
|
(5)
Единичная реализация
|
|
8.
По степени радикальности (новизны)
|
(2)
Усовершенствующие (модернизация)
|
|
9.
По глубине преобразований инноватора
|
(1)
Элементные, локальные
|
|
10.
Причина появления нового (инициатива)
|
(3)
Потребности рынка
|
|
11.
Этап ЖЦ спроса на новый продукт
|
(3)
Ускорение роста G1
|
|
12.
Характер кривой ЖЦ товара
|
(3)
Кривая с «повторным циклом»
|
|
13.
Этапы ЖЦ товара (по типовой кривой)
|
(4)
Рост
|
|
14.
Уровень изменчивости технологии
|
(5)
«Плодотворная» технология
|
|
15.
Этапы ЖЦ технологии
|
(4)
Замедление роста G2
|
|
16.
Этапы ЖЦ организации-инноватора
|
(3)
Перестройка
|
|
17.
Длительность инновационного процесса
|
(2)
Оперативные (до 0.5 года)
|
Согласно проведенному анализу следует определить
средний класс инновации. Он рассчитывается как среднее арифметическое классов
по группам риска. Для данного нововведения он равен 3,94, тогда премия за риск
должна составлять 2%. Эти значения необходимы будут для расчета эффективности
проекта в 3 главе.
Характеристика рыночной ниши и конкурентов
По данным компании «Экспресс-Обзор» в России
отрасль канцелярских товаров начала активно развиваться в середине 1990 годов.
До настоящего момента эксперты не могут определить ее четких границ, так как
каждый сегмент отрасли может быть рассмотрен как отдельный рынок. К таковым
можно отнести рынок офисной бумаги или рынок элитных канцтоваров. Предприятие
«Ласпи-М» занимается производством школьной и офисной канцелярии, которую можно
отнести к сегменту изделий из мягкого пластика (папки, CD-holder, разделители).
Эксперты компании «Экспресс-Обзор» считают, что данный сегмент занимает около
15% всего рынка канцелярских товаров России и производители располагаются
преимущественно в нашей стране, что означает малое количество импортируемых
товаров данного вида. Сырье и материалы, напротив, закупаются за рубежом, в
основном в Азии и Европе. Основное преимущество отечественных производителей
перед западными - низкая себестоимость и цена. Но импортные товары значительно
конкурируют по современному дизайну и высокому качеству.
Следует также отметить, что данный сегмент, как
и весь рынок в целом, не брендирован. Доля мелких фирм на рынке составляет
около 30%, а остальные 70% распределены между пятью основными крупными
предприятиями, каковым является и ООО «Ласпи-М».
Потенциальные потребители и их влияние
Для данной отрасли целесообразным является
выделение 3 основных групп потребителей:
школьники 5-15 лет - школьная канцелярия;
студенты 16-19 лет - школьная и офисная
канцелярия;
работающее население 20-49 лет - офисная
канцелярия.
Поэтому фактором, оказывающим существенное
влияние на отрасль канцелярских товаров, является экономическая сила
потребителей. Так как товар стандартен и не дифференцирован, то потребители
уверены, что они всегда могут найти альтернативного поставщика продукта,
поэтому выдвигают требования о понижении цен и повышению качества поставляемых
товаров. Снижение влияния данного фактора для ООО «Ласпи-М» можно добиться
путем создания отлаженной сбытовой сети и заключения договоров на
индивидуальные заказы, а также своевременным удовлетворением потребностей
покупателей путем производства инновационных товаров.
Таким образом, для решения проблем, выявленных
при анализе отрасли, фирмой было решено сменить стратегию протягивания, которая
предполагает фокусирование на запросах и желаниях потребителей, на стратегию
проталкивания, заключающуюся в том, что предприятие навязывает, продвигает свой
товар через сбытовую сеть. То есть в ходе своей деятельности ООО «Ласпи-М» не
должно ожидать заказов на производство нового вида товаров от своих
потребителей, а само исследовать спрос и потребности целевого сегмента,
оценивать возможности конкурентов и, как результат, производить и предлагать
инновационные продукты. Для решения такой задачи необходимо своевременно
проводить НИОКР. Таким образом, для ООО «Ласпи-М» нововведением будет являться
организация процесса проведения НИОКР и разработки нового продукта для его
последующего выведения на рынок.
Для подробного анализа на первом этапе
необходимо рассмотреть организационную структуру ООО «Ласпи-М» и выявить
работников, ответственных за проведение НИКОР. Организационная структура
предприятия представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Ласпи-М»
«как есть»
Схема организационной структуры представлена по
результатам анализа, проведенного во время практики. Во главе фирмы стоит совет
администрации, куда входят два генеральных директора. Им подчиняется
исполнительный директор, в подчинении у которого находятся руководители трех
отделов: коммерческого, закупок и бухгалтерии. При этом начальник отдела
закупок руководит отделом учета и производственным отделом, поддерживая связь
через мастера цеха. Мастер непосредственно подчиняется начальнику отдела
закупок, а также руководит работой цеха, численность которого составляет 28
человек. Такая нерациональная ситуация сложилась в результате того, что
генеральный директор делегировал часть своих полномочий начальнику отдела
закупок. Можно сделать вывод о том, что руководитель данного отдела также
выполняет функции заместителя генерального директора, что не соответствует
занимаемой им должности. Для дальнейшего анализа необходимо рассмотреть
функции, выполняемые руководителями отделов предприятия, работа которых
непосредственно связана с отделом закупок. Состав функций по процедурам и
исполнителям представлен в таблице 2.
Анализируя сложившуюся ситуацию, следует сделать
вывод о том, что к процедурам, выполняемым начальником отдела закупок, также
относятся процедуры, связанные с проведением НИОКР, что не соответствуют его
функциональным обязанностям. Значительным минусом существующей системы является
отсутствие в организационной структуре предприятия четко выделенного
функционального отдела, задачей которого являлось бы проведение НИОКР и
организация инновационной деятельности в целом.
Ориентировочный срок реализации проекта - 9
месяцев. Для оценки эффективности его внедрения предположим, что результатом
работы нового отдела в первый месяц стал опытный образец нового товара -
детского фартука. Далее будет выпущена его пробная партия мини фартуков, в
размере 20 штук. Полная себестоимость 1 фартука составила 35 руб. (55% -
материальные затраты, 45% - трудовые затраты).
В течении 5 и 6 месяца начальник коммерческого
отдела будет заключать договоры на производство и поставку фартуков по цене 64
рубля за штуку. Таким образом, с 7 месяца началось производство нового вида
товара с мощностью 6000 шт. в месяц.
Таблица 2 - Состав функций по операциям и
исполнителям
|
Исполнители
|
Выполняемые
функции
|
Участники,
обеспечивающие информацией
|
Состав
выполняемых процедур по функциям
|
Основные
документы
|
|
Начальник
отдела закупок
|
Закупка
материалов
|
производственный
цех отдел учета поставщики
|
определение
потребности в материальных ресурсах поиск, анализ данных, выбор поставщиков
подписание договоров на закупку материалов проверка поступающей продукции и
подтверждение качества
|
договоры,
счета-фактуры, приходные накладные
|
|
Проведение
НИОКР
|
производственный
цех поставщики коммерческий отдел
|
разработка
с мастером заготовок, раскройки нового продукта разработка с мастером
технологии производства нового продукта расчет и закупка необходимых
материалов анализ опытного образца рассмотрение с генеральным директором
вопроса о целесообразности производства нового товара
|
-
|
|
Менеджер
по учету
|
Учет
материалов для изготовления продукции
|
производственный
цех отдел учета
|
учет
расхода материалов проводки изготовления готовой продукции в программе 1С
проводки прихода материалов на склад
|
приходные
накладные, накладные на расход материалов
|
|
Главный
бухгалтер
|
Бухгалтерский
учет и начисление заработной платы
|
коммерческий
отдел отдел закупок
|
проверка
документации составление отчетности оплата налогов оплата приходных накладных
начисление заработной платы рабочим и звену администрации
|
приходные
накладные, расходные накладные, счета-фактуры, формы бухгалтерской и
налоговой отчетности
|
Таким образом, внедрение отдела управления НИОКР
позволит улучшить ключевые факторы успеха организации. Данные представлены в таблице
3.
Таблица 3 - Ключевые факторы успеха ООО
«Ласпи-М»
|
Ключевые
факторы
|
До
введения инновации
|
После
введения инновации
|
|
Оперативность
|
Своевременное
предложение и анализ новых идей и, как результат, обновление продуктового
портфеля. Проведение НИОКР должно идти параллельно с основной деятельностью.
|
Редкое
проведение НИОКР, чаще всего вызванное острой необходимостью (значительное
снижение продаж основного ассортиментного ряда и падение
конкурентоспособности)
|
|
Качество
|
Работу
выполняют специалисты по НИОКР, которые обеспечивают качественный анализ
предложений конкурентов и потребностей покупателей, а также осуществляют
разработку технологии производства нового товара, отвечающую требованиям
низких инвестиций и издержек
|
Выбор
новых идей производится специалистами различных отделов методом мозгового
штурма, технологии создаются производственными рабочими на рабочем месте, но
вне функциональных обязанностей
|
|
Сервис
|
Коммерческий
отдел должен получать результат работы отдела НИОКР в качестве опытного
образца, который можно представлять потенциальным покупателям c целью
заключения с ними договоров
|
Коммерческий
отдел, в частности его начальник, принимает непосредственное участие в
организации работ по НИОКР, отвлекаясь при этом от своих основных
обязанностей
|
|
Затраты
|
Выплата
заработной платы специалистам отдела НИОКР, введение системы премий
|
Работу
по проведению НИОКР выполняют специалисты из различных отделов. Необходимо
производить выплаты премий за переработки и выполнения сверх нормативов
|
2. ХАРАКТЕРИСТИКА
И ИССЛЕДОВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ИННОВАТОРА К ОСВОЕНИЮ НОВОВВЕДЕНИЙ
.1 Анализ
производственного аспекта деятельности организации
Фирма ООО «Ласпи-М» на протяжении долгого
времени занимается производством школьной и офисной канцелярии. На сегодняшний
день предприятие производит свыше 15 наименований продукции для 5 торговых
брендов:
Silverhof
Каляка-маляка
Весь ассортимент производимых товаров можно
разделить на следующие категории:
Пеналы однокамерные
Пеналы двухкамнрные
Пеналы трехкамерные
Папки для тетрадей
Папки для труда (формат А5, А4, картон, пластик)
Фартуки для труда
Мешки для обуви
Папки для документов
Офисные портфели (формат А5, А4, А3)
Папка-портфель А2 для чертежей
Папка для нот (формат А4, А3)
Чехлы для одеждыholder (на 12, 32, 64, 128
дисков)
Производство ведется по собственным технологиям.
Вся продукция каждые 3 года проходит сертификацию и отвечает требованиям
высокого качества.
На начальных этапах для своей деятельности фирма
арендовала производственные цеха в Москве, рядом с головным офисом организации.
На настоящий момент пошив продукции производится в собственных цехах
предприятия в Жуковском, где также осуществляется складирование готовой
продукции перед реализацией.
В ООО «Ласпи-М» производство является
крупносерийным (под крупной серией на предприятии понимается выпуск заказа в
среднем на 7000-10000 единиц товара). Систематическое повторение выпускаемой
продукции позволяет подчинить выполнение всех функций обслуживания
производства, обеспечения материалами, инструментами и другими ресурсами
твердому расписанию.
2.2 Анализ
маркетингового аспекта деятельности организации
Так как ООО «Ласпи-М» достаточно маленькое
предприятие, то своей маркетинговой стратегией она выбирает «совершенствование
деятельности» и «товарную экспансию». Оно еще не готово к выходу на новый
рынок, и в связи с этим совершенствует продвижение старого товара и развитие
нового на существующем российском рынке. Данная стратегия способствует
сохранению долю на рынке в будущем - ООО «Ласпи-М» не потеряет свои лидирующие
позиции.
Ценообразование:
Корректировка цены каждого элемента
ассортиментного ряда происходит не чаще одного раза в год, путем мониторинга
среднего уровня цен в отрасли.
После внедрения подразделения НИОКР, которое
позволит регулярно вводить новые продукты на рынок и расширять ассортиментный
ряд, фирма может изначально устанавливать свой уровень цен, ориентируясь на
характеристики товара, потребителя или набранной ценности. То есть использовать
метод дифференцированной цены.
Каналы распределения:
Фирма реализует свою продукцию через различные
оптовые фирмы, такие как ИТИ, Комус, Фарм. Это дает преимущество в виде
долгосрочных договоров на поставку продукции большими партиями. ООО «Ласпи-М»
производит свою продукцию под такими торговыми марками как Silverhoff,
Schoolformat.
Структура жизненного цикла продукции
По оценке экспертов «Экспресс-Обзора» за
2003-2010 года рынок канцтоваров вырос более чем в 2 раза, при этом в 2010 году
его прирост составил 12%, в 2011 - 5,2%. В связи с этим, можно предположить,
что на данный момент рынок находится в стадии замедленного роста. Ежегодный
прирост с 2010 по 2013 составил в среднем около 7%.
Считается, что отрасль растет быстрым темпом,
если прирост продаж за год превышает 11%. В связи с тем, что темп прироста
отрасли менее 11%, то она растет с низким темпом, что уменьшает ее
привлекательность. То есть, происходит постепенный рост рынка в денежном
выражении за счет увеличения спроса на офисную канцелярию, но одновременное
замедление темпов роста, связанное со снижением потребления школьных
принадлежностей.
Наукоемкость, обновляемость
Наукоемкость ООО «Ласпи-М» следует рассмотреть с
помощью факторов научно-технической области внешнего окружения. Они отражают
передовые тенденции развития науки и техники. Их воздействие наиболее
значительное по сравнению с другими факторами. В первую очередь это объясняется
тем, что основной деятельностью ООО «Ласпи-М» является производство. Поэтому
основу конкуренции может составлять и научно-техническая база производства.
Производительность и качество оборудования позволяют конкурировать по
себестоимости товара, а технологии производства - по новизне. Данные для
анализа наукоемкости представлены в таблице 4
Таблица 4 - Анализ наукоемкости ООО «Ласпи-М»
|
Фактор
общего внешнего окружения
|
Текущее
значение фактора
|
Предполагаемое
изменение фактора
|
Угроза/Возможность
для ООО «Ласпи-М»
|
Стратегическая
реакция на изменение фактора
|
|
Появление
новых подходов и технологий производства продуктов
|
Совершенствование
операций изготовления (механизация процесса производства)
|
Появление
новых вариантов пошива
|
Возможность
-обновление технологий происходит внутри предприятия
|
Предприятию
необходимо переходить на производство новых видов продукции - расширять
ассортимент
|
|
Появление
нового оборудования
|
Использование
в производстве полуавтоматических автоматических швейных машин, станок для
нанесения
|
Полный
переход на использование автоматических машин
|
Возможность
- предприятие использует только автоматические швейные машины
|
Предприятию
необходимо переходить на производство новых видов продукции - расширять
ассортимент
|
|
Использование
новых видов сырья
|
Основные
используемые материалы: полиэстер, нейлон, спанбонд, кожа
|
Использование
хлопчатобумажной ткани
|
Угроза
- предприятие работает с традиционными видами сырья
|
Предприятию
необходимо искать надежных поставщиков нового вида ткани
|
Таким образом, следует сделать вывод, что для
организации на настоящий момент крайне важно поддерживать инновационность своих
товаров и технологий производства. Это позволит оставаться гибкими к изменениям
условий внешнего окружения и сохранять лидирующие позиции на рынке.
2.3 Анализ
проведения НИОКР и инновационной деятельности
При анализе отрасли по модели конкурентных сил
М. Портера было выявлено, что фактором, оказывающим существенное влияние на
отрасль канцелярских товаров, является экономическая сила потребителей.
Снижение влияния данного фактора для ООО «Ласпи-М», как отмечалось ранее, можно
добиться путем создания отлаженной сбытовой сети и заключением договоров на
индивидуальные заказы, а также своевременным удовлетворением потребностей
покупателей, путем производства инновационных товаров.
Таким образом, для решения проблем, выявленных
при анализе отрасли, фирмой было решено сменить стратегию протягивания, которая
предполагает фокусирование на запросах и желаниях потребителей, на стратегию
проталкивания, заключавшуюся в том, что предприятие навязывает, продвигает свой
товар через сбытовую сеть, затрачивая. То есть, в ходе своей деятельности фирма
ООО «Ласпи-М» не должна ожидать заказов на производство нового вида товаров от
своих потребителей, а сама исследовать спрос и потребности целевого сегмента,
оценивать возможности конкурентов, и, как результат, производить и предлагать
новые инновационные продукты. Для решения такой задачи необходимо своевременно
проводить НИОКР.
В ходе анализа деятельности предприятия было
выявлено, что такие работы проводятся мастером цеха (наставником швей) в
согласовании с начальником отдела закупок. Методика проведения НИОКР в ООО
«Ласпи-М» представлена на рисунке 2.
Своевременное проведение НИОКР в организации
позволяет сохранять гибкость предприятия по отношению к внешнему окружению.
Разработка собственных технологий производства продуктов способствует быстрому
реагированию на изменения объемов спроса и удовлетворения потребностей
покупателей в новых товарах.
Значительным минусом существующей системы
является отсутствие в организационной структуре предприятия четко выделенного
функционального отдела, задачей которого являлось бы проведение НИОКР и
организация инновационной деятельности в целом.
Также одним из недостатков организации
инновационной деятельности фирмы является отсутствие системы патентования
собственных технологий. Это можно объяснить производственными особенностями
отрасли: патенты, связанные с раскройкой и пошивом продукции, из-за низкой
технологической сложности могут обойти непосредственные конкуренты фирмы. Для
поддержания системы патентования на высоком уровне предприятию придется
разрабатывать более сложные патенты и обеспечивать качественную защиту
интеллектуальной собственности, что трудноосуществимо как в данной организации,
так и в отрасли в целом.
Рисунок 2 -
Методика проведения НИОКР
2.4 Анализ
организации управления на предприятии
Организационная структура предприятия была
представлена в 1 главе. Тип структуры ООО «Ласпи-М» - линейно-функциональный, в
которой можно выделить 3 основных уровня управления:
Высшее руководство (совет администраций и
генеральный директор)
Управленцы среднего звена (начальники отделов)
Непосредственно отделы предприятия
Высшее руководство управляет всеми
функциональными руководителями, а так же принимает главные управленческие
решения. Как было отмечено ранее, функциональные обязанности управленцев не
соответствуют занимаемым ими должностям, в связи с чем диапазон контроля и
норма загрузки менеджеров предприятия сильно варьируются для различных
руководителей (табл. 5).
Таблица 5 - Расчет диапазона контроля и нормы
загрузки менеджеров ООО «Ласпи-М»
|
Уровень
управления
|
Должность
|
Нормативный
диапазон контроля*
|
Диапазон
контроля, чел
|
Норма
загрузки, %
|
|
1
|
Генеральный
директор
|
4
|
3
|
75%
|
|
2
|
Начальник
коммерческого отдела
|
7
|
2
|
28%
|
|
2
|
Начальник
отдела закупок
|
7
|
2
|
28%
|
|
2
|
Главный
бухгалтер
|
7
|
1
|
14%
|
|
3
|
Заведующий
складом готовой продукции
|
13
|
2
|
15%
|
|
3
|
Мастер
|
13
|
28
|
215%
|
|
3
|
Заведующий
складом материалов
|
13
|
1
|
8%
|
* нормативный диапазон контроля был рассчитан
исходя из масштабов и сложности деятельности предприятия ООО «Ласпи-М»
В подчинении у главного бухгалтера и заведующего
складом материалов находятся по одному работнику, что характеризуется низкой
нормой загрузки ( 14% и 8% соответственно). А у мастера, напротив, норма
загрузки значительно превышает 100%, так как она управляет деятельностью всех
работниц производственного цеха, которых в ООО «Ласпи-М» насчитывается 28
человек. В связи с этим можно выявить главный недостаток организационной
структуры, который заключается в неравномерности нагрузки на руководителей.
Таким образом, еще раз подтверждается необходимость в инновационном проекте:
разработке отдела НИОКР.
2.5 Анализ
кадрового аспекта деятельности организации
В ходе анализа кадрового потенциала фирмы ООО
«Ласпи-М» было выявлено, что все трудовые отношения в организации, найм и
увольнение сотрудников осуществляются в соответствии с ТК РФ.
В работе четко соблюдается субординация, при
этом стиль руководства демократический. Менеджеры проявляют уважительное
отношение к подчиненным и их потребностям, всегда открыты к диалогу.
Квалификация персонала поддерживается на достаточно
высоком уровне, что обеспечивается ежегодной оценкой персонала. В ходе оценки
проверяется его компетентность (навыки, знания, личные характеристики) и
результативность. Оценка проводится преимущественно качественными методами,
основные из которых представлены в таблице 6
Таблица 6 - Методы оценки персонала ООО
«Ласпи-М»
|
Название
метода
|
Суть
метода
|
Исполнители
|
|
«360
градусов»
|
Производится
опрос делового окружения сотрудника (коллег, начальников, подчиненных), на
основе которого делается вывод о степени соответствия сотрудника занимаемой
должности
|
Начальник
отдела, в котором работает сотрудник
|
|
Матричный
метод
|
Производится
сравнение качеств каждого сотрудника с идеальными характеристиками для
занимаемой им должности
|
Функциональный
руководитель сотрудника
|
|
Система
произвольных характеристик
|
Производится
сравнительный анализ самых высоких достижений и самых значительных нарушений
для каждого сотрудника, на основе которого принимаются решения о его
компетентности
|
Функциональный
руководитель сотрудника
|
По результатам оценки руководством принимаются
решения об организации мероприятий по повышению квалификаций. Ввиду
использования ручного труда, часто не удается подобрать персонал необходимого
уровня, который работал бы быстро и качественно, поэтому организации выгоднее
улучшать компетентность собственных сотрудников, чем заниматься поиском и
наймом новых. Эта проблема является одной из основных для организации и связана
также с очень слабой системой мотивации персонала. В ходе исследования было
выявлено, что за сверхурочные часы работы, выполнение сверхзаданий и
переработку руководство не назначает поощрений персоналу, что значительно
демотивирует их к работе.
2.6 Анализ
финансового аспекта деятельности организации
Для анализа финансовых возможностей ООО
«Ласпи-М» была проведена оценка временно свободных средств организации на
основе финансовой отчетности 2009 - 2011 годов. В ходе анализа было выявлено,
что переломным моментом в функционировании ООО «Ласпи-М» стал 2010 год. С одной
стороны, фирма старалась стабилизировать убыточную ситуацию 2009 года. Для
этого она ввела ряд преобразований - улучшения маркетинговой и сбытовой
политики, изменила финансовую структуру капитала - стала привлекать заемный
капитал. Фирма стремилась увеличить объем продаж, для этого она увеличила
продажи в кредит, выросли также товарно-материальные запасы. Такие изменения,
действительно позволили ООО «Ласпи-М» избежать убыточной ситуации предыдущего
года и получить высокую прибыль от продаж и, благодаря снижению себестоимости
производства, высокую чистую прибыль, которая была использована на
вознаграждения собственникам и увеличения внутреннего источника финансирования
- нераспределенную прибыль. В результате этих изменений в 2010 году у
организации наблюдаются не только высокие значения показателей деловой
активности, но и дефицит денежных средств в ликвидной форме.
В 2011 году фирма не смогла достичь таких
высоких результатов. Из-за сильной конкуренции на рынке объемы продаж
значительно снизились. У фирмы появилась угроза непогашения своих обязательств
по заемным средства. Для того, чтобы избежать данной ситуации, она вынуждена
была продать часть оборудования. К тому же в 2011 году ухудшилось управление
запасами и издержками на производстве, в следствие чего произошло затоваривание
складов и снижение прибыли от продаж. В результате за 2011 год показатели
деловой активности предприятия существенно снизились, а так же увеличилась
степень возможного банкротства.
За последний год ООО «Ласпи-М» значительно
ухудшило свое положение. Об этом также свидетельствует нерациональное
использование единственного внутреннего источника финансирования. У общества
есть возможности финансировать свое развитие также за счет наличия свободных
средств, которые оно не использует.
Таким образом, для выхода из сложной сложившейся
ситуации фирме следует наладить управленческую политику внутри организации, что
поможет стабилизировать резкие и значительные изменения в финансовой структуре
фирмы и стать более гибкой по отношению к внешнему окружению, начать рационально
использовать свободные средства - на финансирование своего развития и внедрения
инноваций.
В заключении общего внутреннего анализа фирмы
следует рассмотреть положительные и отрицательные стороны функционирования ООО
«Ласпи-М». Результаты приведены в таблице SWOT-анализа (табл.7)
Таблице 7 - SWOT-анализ ООО «Ласпи-М»
|
S
|
Сильные
стороны
|
W
|
Слабые
стороны
|
|
S1
|
Отлаженные
каналы сбыта
|
W1
|
Отсутствие
системы мотивации сотрудников
|
|
S2
|
Самостоятельная
разработка технологий производства нового товара
|
W2
|
Высокая
себестоимость товаров
|
|
S3
|
Высокое
качество товаров
|
W3
|
Нерациональная
организационная структура
|
|
O
|
Возможности
|
T
|
Угрозы
|
|
O1
|
Увеличение
объемов производства, расширение номенклатуры и ассортимента
|
T1
|
Увеличение
стоимости материалов
|
|
|
T2
|
Снижение
уровня спроса
|
|
|
T3
|
Высокий
уровень конкуренции
|
3. ОБОСНОВАНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА, РАСЧЕТ ЕГО ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Суть инновационного проекта - организация отдела
по проведению НИОКР и разработки нового продукта для его последующего выведения
на рынок. Руководителями проекта установлены ограничения на доходность
инвестиций не менее 10 % годовых (без учета инфляции), которые фирма могла
получить от краткосрочных финансовых вложений. Уровень инфляции на момент
начала реализации проекта предполагается на уровне 6,3%. Премия за риск
оценивается в 2%, т.к. средний класс инновации по расчетам составил 3,94»4.
Дисконт = 10 + 6,3 + 2 = 18,3%
Ориентировочный срок реализации проекта - 9
месяцев. За это время ООО «Ласпи-М» должно изменить организационную структуру,
выделить отдел по проведению НИОКР, нанять трех новых сотрудников:
начальник отдела, который будет поддерживать
связи с отделом закупок и коммерческим отделом, а также осуществлять управление
процессом проведения НИОКР (з/п 50 000 руб.);
менеджер по развитию, задачей которого будет
проведение анализа отраслевого окружения, в частности влияния конкурентов и
потребителей, а также расчет экономической целесообразности выпуска новой
продукции (з/п 40 000 руб.) ;
технолог швейного производства, в обязанности
которого будет входить разработка технологии пошива нового товара, производства
опытного образца, а также проверка его качества (з/п 30 000руб.).
Рабочие места новых сотрудников будут
располагаться на собственных производственных площадях, в связи с чем не
потребуется аренда дополнительных офисных помещений. Для них будет выделен
кабинет, в который необходимо будет приобрести офисную мебель и 2 компьютера -
30 000 руб. и 60 000 руб. соответственно (для начальника отдела и менеджера по
развитию). Технолог швейного производства будет располагаться в кабинете с
мастером цеха, и для обеспечения его работы также следует купить швейное
оборудование (универсальную швейную машину полуавтомат - 42 000 руб.).
Так как организация новых рабочих мест по плану
будет только на 3 месяце, то единовременные затраты на закупку необходимого
оборудования будут только в последнем месяце. В течение первых двух месяцев
будут осуществляться выплаты аппарату управления, которые непосредственно будут
заняты проведением инновационного проекта.
В четвертом месяце, будет начисляться заработная
плата работникам нового отдела (120 000 руб.). Их работа будет строиться по
схеме, представленной на рисунке 4. Таким образом, в течение одного месяца
будет получен первый результат их работы - опытный образец нового товара.
Далее, на 5 и 6 месяцах, начальник коммерческого отдела будет презентовать
новый товар потенциальным потребителям (оптовым сетям) для заключения договоров
на производство и поставку нового продукта (его з/п за это составит 10 000
руб./мес.).
Для расчета экономической эффективности проекта,
предположим, что результатом работы нового отдела в первый месяц стал опытный
образец нового товара - мини-фартук с нарукавниками (рис. 3). Фартук выполнен
из материала «оксфорд», который в многочисленном количестве имеется в запасах
на производстве. Таким образом, для разработки и производства опытного образца
не понадобилось закупать материал. Была выпущена пробная партия мини фартуков,
в размере 20 штук. Полная себестоимость 1 фартука составила 35 руб. (55% -
материальные затраты, 45% - трудовые затраты).
Рисунок 3 - образец нового товара ООО «Ласпи-М»
Рисунок 4 - Схема организации НИОКР в ООО
«Ласпи-М»
В течении 5 и 6 месяца начальник коммерческого
отдела заключил договоры на производство и поставку 18 000 штук фартуков по
цене 64 рубля за штуку. Таким образом, с 7 месяца началось производство нового
вида товара с мощностью 6000 шт. в месяц. Используя эти условия, рассчитаем
эффективность проекта. Данные представлены в таблицах 8-13.
Таблица 8 - Единовременные затраты, руб.
|
Месяц
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
Покупка
и монтаж производственного оборудования
|
-
|
-
|
48000
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Покупка
и монтаж офисного оборудования
|
-
|
-
|
90000
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Итого
|
0
|
0
|
138000
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
Таблица 9 -Текущие затраты, руб.
|
Месяц
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
З/п
аппарата управления (за проект)
|
24
000
|
30
000
|
22
000
|
-
|
10
000
|
10
000
|
-
|
-
|
-
|
|
З/п
отдела НИОКР
|
-
|
-
|
-
|
120
000
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Удельная
себестоимость, руб/шт
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
35
|
35
|
35
|
|
Мощность
производства, шт/месяц
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
6000
|
6000
|
6000
|
|
Производственная
себестоимость
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
210000
|
210000
|
210000
|
|
Амортизация
|
-
|
-
|
-
|
1
380
|
1
380
|
1
380
|
1
380
|
1
380
|
1
380
|
|
Итого
текущие затраты
|
24
000
|
30
000
|
22
000
|
121
380
|
11
380
|
11
380
|
211
380
|
211
380
|
211
380
|
Таблица 10 - Поступления от проекта, руб.
|
Месяц
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
Заказ,
шт
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
4000
|
7500
|
6500
|
|
Цена
реализации
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
64
|
64
|
64
|
|
Объем
продаж
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
256
000
|
480
000
|
416
000
|
|
Амортизация
|
-
|
-
|
-
|
1
380
|
1
380
|
1
380
|
1
380
|
1
380
|
1
380
|
|
Итого
поступлений
|
0
|
0
|
0
|
1
380
|
1
380
|
1
380
|
257
380
|
481
380
|
417
380
|
Таблица 11 - Cash Flow, руб.
|
Месяц
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
Приток
(Поступления)
|
-
|
-
|
-
|
1
380
|
1
380
|
1
380
|
257
380
|
481
380
|
417
380
|
|
Отток
(Единовр. + Текущие затраты)
|
24
000
|
30
000
|
160
000
|
121
380
|
11
380
|
11
380
|
211
380
|
211
380
|
211
380
|
|
Сальдо
|
-24
000
|
-30
000
|
-160
000
|
-120
000
|
-10
000
|
-10
000
|
46
000
|
270
000
|
206
000
|
Рис. 5 - Cash Flow инновационного проекта, руб.
Таблица 12 - Расчет чистой текущей стоимости,
руб.
|
Месяц
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
Всего
|
|
Норма
дисконта (1-1/d)^(i-1)
|
1,0000
|
0,9861
|
0,9724
|
0,9589
|
0,9455
|
0,9324
|
0,9194
|
|
|
Дисконтированные
чистые поступления (Пост.-Тек.З.)*НД
|
-24
000
|
-29
583
|
-21
392
|
-115
063
|
-9
455
|
-9
324
|
42
293
|
262
430
|
|
Дисконтированные
единовременные затраты (Ед.З.*НД)
|
0
|
0
|
134188
|
0
|
0
|
0
|
0
|
134
188
|
|
ЧДД
(ДЧД-ДЕЗ)
|
-24
000
|
-29
583
|
-155
581
|
-115
063
|
-9
455
|
-9
324
|
42
293
|
128
241
|
|
ЧТС
|
-24
000
|
-53
583
|
-209
164
|
-324
226
|
-333
682
|
-343
005
|
-300
713
|
|
Рис. 6 - График ЧДД и ЧТС по инновационному
проекту, руб.
Значение чистой текущей стоимости проекта
становится положительной на 9 месяце, что говорит об эффективности проекта.
Далее необходимо рассчитать ряд показателей, таких как:
Индекс доходности = 
Так как значение индекса доходности
выше единицы (в данном случае оно превышает норму почти в 2 раза), можно
сделать вывод об эффективности инновационного проекта.
Среднегодовая рентабельность
инвестиций = 
Так как показатель среднегодовой
рентабельности превышает доходность безрисковых вложений на 16,64%, то
инновационный проект эффективен.
Срок окупаемости = 
месяцев
Так как срок окупаемости меньше
срока реализации проекта, то это также свидетельствует об эффективности
проекта.
Внутренняя норма доходности = 
%
Таблица 13 - расчет ВНД проекта
|
Дисконт,
%
|
18,3
|
40
|
60
|
80
|
100
|
120
|
140
|
|
ЧТС,
руб.
|
128241
|
83190
|
58948
|
39482
|
23476
|
10066
|
-1345
|
|
ВНД
|
137,64
|
|
|
|
|
|
|
Так как значение внутренней нормы доходности
превышает рассчитанное значение дисконта, то проект экономически эффективен
Рис. 7 - Расчет внутренней нормы
доходности проекта
Точка безубыточности = 
Рис. 8 - Расчет точки
безубыточности, шт.
При полученном положительном ЧДД в
данном инновационном проекте выполняются следующие соотношения: 
, 
, 
- инновационный проект экономически
эффективен.
4. ЭКСПЕРТИЗА
ИДЕИ, КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ ИЛИ ПРОЕКТА В ЦЕЛОМ. ОЦЕНКА РИСКОВ
ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА И РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ
В ходе анализа инновационного
проекта был выявлен ряд рисковых ситуаций, появление которых возможно в
процессе реализации новшества. Данные представлены в таблице 14.
Таблица 14 - Риски инновационного
проекта
|
№
|
Ущерб
|
Причина
|
Что
делать
|
Механизм
мониторинга
|
Ответственный
за снижение риска
|
|
1
|
Снижение
мощности производства на 1000 шт/месяц
|
Увеличение
времени поставок материалов более чем на 3 дня
|
Увеличивать
количество швей, занимающихся пошивом новой продукции
|
Начальник
отдела закупок, мастер цеха
|
|
2
|
Увеличение
производственной себестоимости продукта на 5%
|
Увеличение
стоимости материалов на 5%
|
Снижение
эксплуатационных затрат для сохранения полной себестоимости продукции на
прежнем уровне
|
Вести
единую базу поставщиков, закупать материалы у надежных и проверенных
компаний, которые могут предоставить скидки или отсрочки платежей
|
Начальник
отдела закупок
|
|
3
|
Увеличение
производственной себестоимости продукта на 3%
|
Неэффективное
использование материалов в производстве
|
Разработать
новую технику раскройки материала, которая позволит снизить отходы
|
Использование
новых технологий, обеспечивающих оптимизацию раскройки, например
специализированных компьютерных программ
|
Дизайнер-технолог
|
|
4
|
Уменьшение
выручки от продаж на 10%
|
Снижение
покупательной способности (увеличение инфляции на 5%)
|
Предоставление
скидок или отсрочек платежей потенциальным или постоянным покупателям
|
Своевременное
грамотное планирование производства и ценообразование, профессиональный
экономический анализ
|
Менеджер
по развитию, дизайнер технолог
|
|
5
|
Уменьшение
выручки от продаж в ликвидной форме
|
Невыплата
(длительная задержка) дебиторской задолженности
|
Организовать
переговоры с покупателями, не отгружать другой товар, пока не оплатят
|
Предоставлять
возможность покупки в кредит только проверенным покупателем, со стабильным
финансовым состоянием
|
Начальник
коммерческого отдела
|
|
6
|
Уменьшение
выручки от продаж на 30%
|
Появление
у конкурентов аналогичного товара с лучшим соотношением цены и качества
|
Снижение
цены на товар, предоставление скидок покупателем
|
Проведение
грамотного анализа отраслевого окружения, возможностей и стратегий
конкурентов
|
Менеджер
по развитию, начальник коммерческого отдела
|
|
7
|
Увеличение
сроков проекта на 1-2 месяца
|
Непрофессионализм,
отсутствие опыта у новых сотрудников отдела НИОКР
|
Снижение
з/п сотрудникам отдела НИОКР, организация помощи в разработке проекта
|
Принимать
на работу специалистов НИОКР с опытом 2-3 года
|
Начальник
отдела закупок, начальник коммерческого отдела
|
Из вышеперечисленных рисков наибольшая
вероятность появления у 1,2 и 4, в связи с чем необходимо проанализировать
устойчивость и чувствительность проекта при данных изменениях. Данные для
расчета представлены в таблицах 15-17.
Таблица 15 - Расчет устойчивости для риска
снижения мощности
|
Мощность,
шт
|
6000
|
5400
|
5000
|
4500
|
4250
|
|
Мощность,
%
|
100
|
90
|
83,3
|
75
|
70,8
|
|
ЧТС,
руб.
|
128241
|
72021
|
41516
|
3385
|
-15681
|
|
Х=
|
4456
шт.
|
|
%Ч
=
|
25,7%
|
Таблица 16 - Расчет устойчивости для риска
увеличения себестоимости
|
Удельная
себестоимость, руб
|
35
|
38,5
|
42
|
43,75
|
|
Удельная
себестоимость, %
|
100
|
110
|
120
|
125
|
|
ЧТС,
руб.
|
128241
|
60248
|
3120
|
-25443
|
|
Х=
|
42,19
руб.
|
|
%Ч
=
|
20,5%
|
Таблица 17 - Расчет устойчивости для риска
уменьшения цены реализации
|
Цена
реализации, руб.
|
64
|
57,6
|
54,4
|
|
Цена
реализации, %
|
100
|
90
|
85
|
|
ЧТС,
руб.
|
128241
|
13129
|
-38994
|
|
Х=
|
56,79
руб.
|
|
%Ч
=
|
11,3%
|
По результатам расчета видно, что при изменении
любого показателя на 10% в худшую сторону не привело к отрицательному значению
чистой текущей стоимости, а чувствительность в каждой из трех рисковых ситуаций
выше 10%. Таким образом, следует сделать вывод о том, что данный инновационный
проект устойчив и нечувствителен к наиболее вероятным рискам (таблица 18).
Таблица 18 - Сводная таблица по показателям
наиболее вероятных рисков
|
Показатель
|
Исходное
значение
|
Уровень
устойчивости
|
Значение
ЧТС при 10-процентном изменении показателя
|
Вывод
о чувствительности
|
|
Мощность,
шт
|
6000
|
4456
|
72021
|
не
чувствителен
|
|
Удельная
себестоимость, руб
|
35
|
42,19
|
60248
|
не
чувствителен
|
|
Цена
реализации, руб.
|
64
|
56,79
|
13129
|
не
чувствителен
|
5. ОРГАНИЗАЦИЯ
РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
По результатам предыдущих разделов курсового
проектирования стал очевиден состав участников проекта организации процесса
проведения НИОКР и разработки нового продукта для его последующего выведения на
рынок.
Работать над ним будут:
начальник отдела закупок, который будет являться
менеджером проекта
начальник коммерческого отдела, администратор
проекта
мастер цеха, исполнитель в проекте
новые сотрудники созданного отдела НИОКР -
начальник отдела, менеджер по развитию, дизайнер-технолог
Производственный цех в целом (швеи) будут
являться непосредственными участниками проекта в виду того, что именно они
будут производить, в конечном счете, новый созданный продукт. Полный состав
участников проекта представлен в табл. 17.
Таблица 19 - Состав участников проекта
|
Участник
проекта
|
Состав
работ
|
Этапы
|
|
Начальник
отдела закупок
|
Координация
проекта на всех этапах
|
Полный
срок реализации проекта
|
|
Начальник
коммерческого отдела
|
Анализ
орг.структуры и функциональных обязанностей Реинжиниринг процесса проведения
НИОКР Разработка орг.структуры и должностных инструкций Найм новых
сотрудников Презентация нового товара потенциальным потребителям Заключение
договоров на поставку
|
Этап
создания отдела НИОКР Этап поиска заказов на новый товар
|
|
Мастер
цеха
|
Анализ
процесса проведения НИОКР Организация новых рабочих Организация работ по
производству нового товара
|
Этап
создания отдела НИОКР Этап производства нового товара
|
|
Начальник
отдела НИОКР
|
Координация
работ по НИОКР Поддержка связей с отделом закупок и коммерческим отделом
|
Этап
анализа рынка и создания нового товара
|
|
Менеджер
по развитию
|
Проведение
анализа отраслевого окружения, в частности влияния конкурентов и потребителей
Расчет экономической целесообразности выпуска новой продукции
|
Этап
анализа рынка и создания нового товара
|
|
Дизайнер-технолог
швейного производства
|
Разработка
технологии пошива нового товара Производства опытного образца Проверка
качества
|
Этап
анализа рынка и создания нового товара Этап производства нового товара
|
|
Швеи
|
Позаказное
производство нового товара
|
Этап
производства нового товара
|
Таким образом, в ходе реализации инновационного
проекта была изменена общая организационная структура проекта. Новая структура
представлена на рисунке 8. Благодаря появлению отдела НИОКР снижается нагрузка
на начальника отдела закупок. Также этому способствовало то, что из его
подчинения убрали менеджера по учету. Согласно выполняемым функциям должность
перенесли в бухгалтерию, но при этом сохранились нелинейные связи с заведующими
складами материалов и готовой продукции. Для увеличения оперативности принятия
решений, заведующий складом материалов будет подчиняться не мастеру цеха, а
непосредственно начальнику отдела закупок.
Условные
обозначения:
голубая стрелка - устойчивые связи между
отделами для принятия управленческого решения
пунктирная стрелка - нелинейные связи для
обеспечения постоянного обмена информацией
Рис. 9 - Организационная структура ООО «Ласпи-М»
Предложения по организационно-правовой форме
реализации проекта и юридическое основание привлечения участников
Проект осуществляется на базе компании ООО
«Ласпи-М» по решению руководства в лице исполнительного директора. В рамках
проекта планируется привлечение трех дополнительных сотрудников в соответствии
с ТК РФ.
В связи с этим прогнозируется изменение центров
ответственности. Благодаря тому, что в фирме появится новое структурное
подразделение, в план работ по организации инновационной деятельности можно
включить этапы качественного анализа и экономических расчетов. За их проведение
будет отвечать менеджер по развитию. Его задачей будет являться установление
основных тенденций отрасли: потребности покупателей, стратегии и угрозы со
стороны конкурентов, динамика спроса и предложения на новые товары. Также он
будет отвечать за расчет экономических показателей: необходимых инвестиций и
затрат на реализацию новой идеи, себестоимости и цены нового продукта,
предполагаемых объемов продаж и выручки, на основе которой впоследствии
начальник отдела НИОКР примет решение о целесообразности производства
инновационного товара.
В дополнении к этому, разработка технологии
пошива или раскройки, подбор необходимых материалов, производство опытного
образца будут осуществляться технологом отдела, что позволит повысить качество
данных работ. Это является важным аспектом для организации, так как от
экономичности технологии, ее направленности на минимизацию издержек зависит
прибыльность новой идеи (продукта).
Финансовый план
Так как вид инновационного проекта - новое
решение, и оно является модернизацией процесса на основе функционирующей фирмы
ООО «Ласпи-М», то следует отметить, что на его реализацию не потребуется
существенных финансовых затрат. В основном расходы будут идти на:
выплату премий за аналитическую работу аппарата
управления
организацию рабочих мест новых сотрудников
покупку материалов, необходимых для изготовления
нового продукта
заработную плату новых сотрудников
заработную плату швей
График инвестиционных затрат приведен в таблице
20.
Планирование сроков осуществления проекта
Для планирования сроков осуществления проекта
построен календарный план-график (таблица 21). Следует отметить, что срок
реализации проекта составляет 9 месяцев. Проект стартует в сентября 2013 года и
заканчивается в мае 2014 года. Основное преимущество данного проекта в том, что
он дает старт новой организации деятельности фирмы. Это позволяет регулярно
выводить на рынок новый товар, что обеспечит увеличение конкурентоспособности
ООО «Ласпи-М».
Таблица 20 - Финансовый план проекта
|
Месяц
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
Единовременные
затраты, в т.ч.:
|
-
|
-
|
138000
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Покупка
и монтаж производственного оборудования
|
-
|
-
|
48000
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Покупка
и монтаж офисного оборудования
|
-
|
-
|
90000
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Текущие
затраты, в т.ч.:
|
24000
|
30000
|
22000
|
120000
|
10000
|
10000
|
210000
|
210000
|
210000
|
|
З/п
аппарата управления (за проект)
|
24000
|
30000
|
22000
|
-
|
10000
|
10000
|
-
|
-
|
-
|
|
З/п
отдела НИОКР
|
-
|
-
|
-
|
120000
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Удельная
себестоимость, руб/шт
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
35
|
35
|
35
|
|
Мощность
производства, шт/месяц
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
6000
|
6000
|
6000
|
|
Производственная
себестоимость
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
210000
|
210000
|
210000
|
|
Поступления,
в т.ч.:
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
256000
|
480000
|
416000
|
|
Объем
продаж
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
256000
|
480000
|
416000
|
Таблица 21 - Календарный план-график
|
План
работ:
|
сен.13
|
окт.13
|
ноя.13
|
дек.13
|
янв.14
|
фев.14
|
мар.14
|
апр.14
|
май.14
|
|
Анализ
организационной структуры и функциональных обязанностей
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Анализ
процесса проведения НИОКР
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Реинжиниринг
процесса проведения НИОКР
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Разработка
организационной структуры и должностных инструкций
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Организация
новых рабочих мест
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Найм
новых сотрудников
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Анализ
отрасли (поставщики, конкуренты, потребители, товары)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Разработка
нового товара, производство опытного образца
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Анализ
целесообразности производства нового товара
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Презентация
нового товара потенциальным клиентам
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Заключение
договоров на производство и поставку
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Производство
и реализация инновационного продукта
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Данная курсовая написана на основе результатам
производственной практики и стратегического анализа фирмы «Ласпи-М», которая
занимается производством и реализацией канцелярских товаров. Данное производство
было востребовано во все времена. В настоящее время отрасль также актуальна. На
сегодняшний день она находит новых потребителей, а также начинает производить
новые виды продукции. В связи с чем, предприятиям, осуществляющим выпуск
канцелярской продукции, необходимо постоянное совершенствование, быстрое
реагирование на изменения внешнего и внутреннего окружения, а также грамотное
управление внутри организаций.
Главной целью курсового проекта была реализация
процесса проведения НИОКР и разработки нового продукта для его последующего
выведения на рынок. В ходе работы были выполнены следующие задачи:
дана комплексная характеристика инновационной
идеи;
обоснована необходимость реализации
инновационного проекта;
дана краткая характеристика фирмы и ее возможностей
по осуществлению проекта;
дано обоснование экономической эффективности
проекта;
произведен расчет основных финансовых
показателей проекта;
разработаны организационно-правовые документы
для реализации проекта.
Таким образом, в ходе написания курсовой была
обоснованна необходимость и доказана эффективность данного инновационного
проекта. В результате его реализации фирма организовала отдельное
подразделение, задачей которого является качественный профессиональный анализ
внешнего и отраслевого окружения. Благодаря его регулярному проведению в
организации будут разрабатываться инновационный продукты. Реализация новых
товаров, удовлетворяющих растущий спрос потребителей и сочетающих в себе
одновременно низкую стоимость и высокое качество, помогут увеличить
конкурентоспособность ООО «Ласпи-М» и сохранить его лидирующие позиции в
отрасле.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Методические
указания к курсовому проектированию по дисциплине «Инновационное
предпринимательство» / Сост. С. Ю. Ляпина, В. Н. Гунин, С.И.Онищенко, В. В.
Дегтярёва - М.: ГУУ, 2011. - 32с.://www.laspy-m.ru/ - сайт ООО «Ласпи-М»
«Стратегический
менеджмент инновационной организации», В.В. Глухов, А.М. Зобов, Е.А. Какаева,
Б.Н. Киселев, А.В. Козлов, г. Москва - 2009.