Проблеми стратегічного планування маркетингу на ТзОВ 'АгроІндикСервіс' на засадах розвитку зовнішньоекономічної діяльності
АНОТАЦІЯ
Темою бакалаврської роботи є: “Проблеми стратегічного
планування маркетингу на ТзОВ “АгроІндикСервіс” на засадах розвитку
зовнішньоекономічної діяльності”.
У процесі цієї роботи було розглянуто теоретико-методологічні
основи стратегічного планування маркетингу, проведено ознайомлення із загальною
характеристикою ТзОВ “АгроІндикСервіс”, а також зроблено аналіз стратегічного
планування на досліджуваному підприємстві, наведена організацій структура
підприємства, здійснено аналіз та оцінку господарської діяльності підприємства
та стратегічна діагностика середовища.
На основі проведених досліджень запропоновано ряд заходів і
напрямів щодо вдосконалення стратегічного планування маркетингу з метою
розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства.
Ключові слова: стратегічне планування, маркетингове
стратегічне планування, маркетингова стратегія підприємства, процес
стратегічного планування, стратегічний аналіз.
ANNOTATION
theme of the thesis is: “Problems of strategic
marketingplanning for CwLL “AgroTurkeyService” on the basis of foreign economic
activity”.the course of this work was considered theoretical and methodological
foundations of strategic marketing planning, held acquaintance with the common
characteristic of CwLL “AgroTurkeyService”and the analysis of strategic
planning at the researched company and the organizational structure of
enterprises by economic activity of and the analysis and evaluation of business
enterprises and strategic environmental diagnostics.on our research suggested a
number of activities and trends to improve strategic marketing planning in
order for the development of international business activity.: strategic
planning, strategic marketing planning, marketing strategy company, strategic
planning, strategic analysis.
ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ
СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ МАРКЕТИНГУ НА ЗАСАДАХ РОЗВИТКУ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ
.1 Огляд наукової та навчально-методичної літератури
за проблемою стратегічного планування маркетингу на засадах розвитку
зовнішньоекономічної діяльності
.2 Оцінка законодавчої та нормативно-довідкової бази
за проблемою стратегічного планування маркетингу на засадах розвитку
зовнішньоекономічної діяльності
РОЗДІЛ 2. ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ТА АНАЛІЗ
ДІЯЛЬНОСТІ ТЗОВ «АГРОІНДИКСЕРВІС»
.1 Загальна характеристика ТзОВ «АгроІндикСервіс»
.2 Аналіз показників діяльності ТзОВ «АгроІндикСервіс»
.2.1 Обсяги реалізації, фінансові результатиТзОВ
«АгроІндикСервіс»
.2.2 Кадровий потенціал ТзОВ «АгроІндикСервіс»
.2.3 Основні фонди ТзОВ «АгроІндикСервіс»
.2.4 Оцінка фінансового стану ТзОВ «АгроІндикСервіс»
.3 Аналіз екологічних показників діяльності ТзОВ
«АгроІндикСервіс»
.4 Пропозиції із удосконалення діяльності ТзОВ
«АгроІндикСервіс»
ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ДОДАТКИ
ВСТУП
Актуальність теми дослідження. Транзитивна економіка України
зумовлює необхідність посилення стратегічного напряму діяльності вітчизняних
підприємств. В умовах ринкових економічних відносин стратегічний розвиток
підприємства може бути успішним і ефективним лише на засадах концепції
маркетингу. Вітчизняні підприємства ведуть активний пошук шляхів і методів
свого подальшого ринкового розвитку, адекватних сучасним вимогам; намагаються
вирішити проблеми встановлення маркетингових цілей, проведення відповідного
стратегічного аналізу, формулювання і реалізації маркетингових стратегій. В
більшості випадків розв’язання цих питань залишається інтуїтивним і науково
необґрунтованим. Тому проблема розробки науково-методологічних засад маркетингового
стратегічного планування діяльності підприємства сьогодні є вельми актуальною.
Проблемам стратегічного планування діяльності підприємств
присвячені праці багатьох зарубіжних вчених - І.Ансоффа, М.Портера, Дж.Куінна,
Г.Мінцберга, К.Прахалада, А.Стрікленда, А.Томпсона. Серед вітчизняних вчених,
праці яких присвячені дослідженню проблематики стратегічного управління
підприємством, необхідно назвати В.Г.Герасимчука, А.П.Наливайка, Є.Г.Панченка,
З.Є.Шершньову. Разом з тим теоретико-методологічні проблеми маркетингового
стратегічного планування залишаються недостатньо висвітленими як у зарубіжній,
так і у вітчизняній науковій літературі. Дослідниками стратегічного маркетингу
є Д.Аакер, Д.Дей, Дж.Еткінсон, Ж.Ламбен, М.Мак-Дональд, Й.Уілсон. Але їх
наукові розробки недостатньо адаптовані до умов українського ринку.
Недостатньо науково дослідженою та обґрунтованою залишається
значна кількість складових елементів та етапів маркетингового стратегічного
планування. Дискусійним є зміст процесу маркетингового стратегічного планування
(його складових етапів, їх послідовності та пріоритетності), не існує
однозначного і коректного тлумачення центральної категорії маркетингового
стратегічного планування - маркетингової стратегії, не розроблена чітка і
логічна класифікація маркетингових стратегій підприємства.
Таким чином, розробка теоретичних і методологічних засад
маркетингового стратегічного планування діяльності підприємства є об’єктивною
нагальною необхідністю.
Мета і завдання роботи. Мета бакалаврської роботи полягає в
розробленні науково-методологічних, методичних та організаційних засад
маркетингового стратегічного планування підприємства з адаптацією до умов
розвитку зовнішньоекономічної діяльності.
Відповідно до мети в роботі поставлені такі завдання:
визначити роль і значення маркетингу в процесі
стратегічної діяльності підприємства та дослідити на цій основі сучасний стан і
напрями стратегічної орієнтації вітчизняних підприємств;
визначити змістовно-структурну сутність
маркетингового стратегічного планування підприємства, сформувати його процес та
етапність здійснення;
обґрунтувати теоретичні засади формулювання місії
підприємства як необхідного складового елемента маркетингового стратегічного
планування та дослідити ефективність існуючих місій підприємств ринку України;
узагальнити теоретико-методологічне обґрунтування
маркетингового матричного аналізу підприємства та оцінити його переваги і
недоліки;
визначити і обґрунтувати фактори, які обумовлюють
ефективність реалізації маркетингової стратегії підприємства;
- провести техніко-економічний аналіз
діяльності підприємства в цілому;
- зробити висновки щодо ефективності
діяльності підприємства і розробити рекомендації щодо його удосконалення.
Об’єкт дослідження-процеси планування стратегічним розвитком
підприємства на засадах концепції маркетингу.
Предмет дослідження - науково-методичні проблеми
маркетингового стратегічного планування на підприємстві, можливості його
розвитку та практичного застосування.
В першій - теоретичній частині роботи, досліджувалась проблема
розвитку маркетингового планування на основі літературних наукових джерел
відомих авторів, таких як Портер М., Котлер П., Ансоффа І., Мак-Дональд М., та
інші. Охарактеризовано поняття «стратегічне планування», «маркетингова
стратегія», «маркетингове стратегічне планування». Розглянуто різні точки зору
на процес маркетингового стратегічного планування і наданий власний варіант.
У аналітико-рекомендаційній, частині наведена загальна
характеристика ТзОВ «АгроІндикСервіс», особливості його роботи по сферам його
діяльності, виявлені основні позитивні та негативні сторони в функціонуванні
підприємства та доведена необхідність розвитку стратегічного маркетингового
планування на підприємстві.
Після проведеного аналізу відносно діяльності підприємства
подаються основні можливі перспективи розвитку підприємства та зроблена спроба
намітити основні шляхи удосконалення в роботі підприємства «АгроІндикСервіс».
В результаті виконання бакалаврської роботи одержано
результати:
. Розроблено методичні засади процесу маркетингового
стратегічного планування з виділенням певної структури, яка відрізняється від
інших рівневим підходом, заснованим на стратегічних рівнях підприємства, в
якому висхідним етапом є маркетинговий стратегічний аналіз, а базовим -
формулювання маркетингової стратегії.
. Запропоновано визначення терміну “маркетингове
стратегічне планування” як процесу формування маркетингових стратегій
підприємства відповідно до його певного стратегічного рівня; мета, завдання та
інструментарій маркетингового стратегічного планування адекватні певним
стратегічним рівням підприємства.
. Розроблено визначення терміну “маркетингова
стратегія підприємства” як напряму (вектору) дій підприємства щодо створення
його цільових ринкових позицій. Під ринковою позицією ми розуміємо ринкові
аспекти діяльності підприємства, тому будь-яка маркетингова стратегія визначає
вектор дій підприємства або по відношенню до споживачів, або по відношенню до
конкурентів, або одночасно по відношенню і до споживачів, і до конкурентів.
. В ході написання бакалаврської дипломної роботи були
використані, крім наукових теоретичних джерел, також дані бухгалтерського і
оперативного обліку, технічні, економічні, організаційні матеріали і документи
ТзОВ «АгроІндикСервіс».
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО
ПЛАНУВАННЯ МАРКЕТИНГУ НА ЗАСАДАХ РОЗВИТКУ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
1.1 Огляд наукової та
навчально-методичної літератури за проблемою стратегічного планування
маркетингу на засадах розвитку зовнішньоекономічної діяльності
Складні умови господарювання, зміни в техніці та технологіях,
зростаючі вимоги споживачів вимагають від сучасних керівників всіх рівнів
управління нових знань та навичок, які б відповідали вимогам часу. Життєва
необхідність у використанні стратегічного планування, як одного з
найефективніших і найбільш прогресивніших засобів управління організацією,
спонукається розвитком ринкових відносин, зрушеннями в економіці України,
зростаючою конкуренцією на будь-якому ринку.
Для успішної діяльності підприємства на ринку необхідне точне
визначення майбутніх потреб споживачів, прогнозування сценаріїв розвитку подій,
аналіз і оцінка ризиків [3] та стратегічне планування.
Сутність категорії «стратегічне планування», яка має досить
багато варіацій визначення і які можна згрупувати, таким чином (Додаток А) [3]:
- як процес;
- як набір рішень або дій;
- як аналіз;
- як інструмент.
З огляду на те, що стратегічне планування є частиною
стратегічного управління, його визначення як «процесу», «інструменту» є
доречним і дозволяє характеризувати його в широкому розумінні. Такі
характеристики як «аналіз» та «рішення і дії» є специфічними і визначають
«стратегічне планування» у вузькому розумінні, лише через призму специфічних
ознак. Переважна більшість науковців розглядають стратегічне планування як
процес. Таким чином, спираючись на проведений аналіз визначень категорії
«стратегічне планування» (табл. 1.1), їх узагальнення за певними ознаками,
можна сформулювати таке визначення: стратегічне планування - це регулярний
організаційно-методичний системний процес розроблення і коригування системи
формалізованих планів, проектів і програм, спрямований на досягнення визначених
підприємством різнорівневих цілей[3].
Таблиця 1.1
Результати аналізу структурно-логічної сутності категорії
«стратегічне планування»
|
Основні
характеристики визначень
|
Підготовка певних
рішень/ документів (планів, програм)
|
Визначення шляхів
досягнення цілей
|
Узгодження
можливостей підприємства й зовнішніх умов
|
Узгодження цілей,
потенціалу підприємства й можливостей ринку
|
|
як процес
|
Шершньова З.Є.,
Оборська С.В.
|
Примак Т.О.
|
-
|
Армстронг Г.,
Котлер Ф.
|
|
|
Броннікова Т.С.,
Чернявський А.Г.
|
|
|
|
|
Балабанова Л.В.
|
|
Нємцов В.Д.,
Довгань Л.Є.
|
|
|
Ляско В.І.
|
|
Азарян О.М.
|
|
як набір рішень або
дій
|
-
|
Мескон М.Х.,
Альберт М.,
|
-
|
Білявцев М.І.,
Воробйов В.М.
|
|
|
Гайдаєнко Т.М.
|
|
|
|
як аналіз
|
-
|
-
|
Міщенко А.П.
|
-
|
|
як інструмент
|
-
|
Макаренко Т.І.
|
-
|
-
|
|
|
Поляков О.В.
|
|
|
Маркетингове планування, є складовою стратегічного планування
підприємства. Однак, існують й інші думки. Так, Ляско В.І. [20, с. 20] вважає,
що планування діяльності підприємства складається з двох частин: стратегічного
планування та планування маркетингу.
Планування - управлінський процес створення і підтримання
стратегічної відповідності між цілями підприємства, потенційними можливостями і
шансами у сфері маркетингу.
Планування маркетингу - процес аналізу можливостей фірми,
вибору цілей, розроблення планів і здійснення маркетингових заходів, контролю
за їх реалізацією [1, с. 516].
Планування маркетингових стратегій - це процес, який
передбачає аналіз маркетингового середовища і можливостей фірми, прийняття
рішень щодо маркетингової діяльності та їх реалізацію.
Маркетингове стратегічне планування - це управлінський процес
установлення рівноваги між маркетинговими цілями та маркетинговими можливостями
і ресурсами підприємства[19, с. 17].
Маркетингове стратегічне планування - центральна частина
стратегічного управління маркетингом, до якої входять ситуаційний аналіз,
цілеполягання, вибір стратегії і формування програми її реалізації [25, с. 11].
Крім того, стратегічне планування характеризується такими
ознаками [5]:
- забезпечення ефективної діяльності на
тривалий період15-20 років;
- носії ідей - вищі рівні управління
фірмою;
- глобальний підхід до розв’язання
маркетингових проблем, відсутність деталізації.
Результатом стратегічного планування є вдало визначена
стратегія підприємства, яка в подальшому деталізується в субстратегіях, що
втілюються в діяльність підприємства завдяки низці відповідних документів
(проектів, програм, планів).
Будь-яка стратегія - це, перш за все, продумана і науково
обґрунтована система, повна реалізація якої дозволяє найбільш ефективним чином
досягати поставлених цілей [26, с. 10].
Необхідність маркетингової орієнтації в стратегічному
розвитку підприємства взагалі та в стратегічному плануванні зокрема пояснюється
такими чинниками [18].
По-перше, більшість товарних ринків в сучасних умовах є
насиченими і характеризуються високим рівнем конкуренції, тому для успішної
ринкової діяльності підприємству необхідно визначити свій цільовий сегмент зі
специфічними потребами, що можливо лише з використанням маркетингового
інструментарію.
По-друге, сучасне зовнішнє бізнес-середовище має тенденцію до
швидких змін, які надають підприємству певні ринкові можливості або являють
собою загрози для його стратегічної діяльності. Вчасно виявити ринкові зміни,
розпізнати їх, скористатися ринковими можливостями і знешкодити ринкові загрози
допоможе методологія маркетингового стратегічного аналізу.
По-третє, посилення конкуренції, яке нині властиве багатьом
товарним і регіональним ринкам, вимагає від підприємства адекватної
конкурентної поведінки на ринку. Переможно і ефективно конкурувати можливо лише
за умови правильного вибору, встановлення і підтримання конкурентних переваг.
Теорія конкурентних переваг є невід’ємною складовою частиною теорії
стратегічного маркетингу.
По-четверте, останнім часом відбуваються значні зміни в
характері і поведінці споживача як основного суб’єкта і об’єкта ринкової
діяльності підприємства. Ці зміни знаходять своє відтворення в тому, що:
споживачі стають більш обізнаними в результаті розвитку і вдосконалення
інформаційних технологій, реклама дедалі сильніше впливає на споживача та на
формування його купівельної поведінки, підвищуються вимоги споживача до
сервісного обслуговування та інших нецінових факторів конкурентоспроможності
товару, підвищується рівень індивідуалізації споживача та його прагнення бути
відмінним та несхожим на інших. В результаті цих змін споживач стає
вимогливішим до результатів діяльності підприємства-виробника. Загострюється
проблема боротьби за прихильність споживача: знати потреби споживача, його
вимоги щодо товарів (послуг) підприємства та задовольняти їх краще й
ефективніше, ніж конкуренти стає життєво необхідним фактором успішної
діяльності підприємства. Тому застосування концепції маркетингу, яка орієнтує
підприємство на вивчення і задоволення потреб споживача, стає невід’ємним
елементом ефективної стратегічної діяльності підприємства.
Маркетингове стратегічне планування - управлінський процес узгодження
маркетингових цілей, потенціалу підприємства (можливостей і ресурсів) і умов
зовнішнього середовища.
Процес маркетингового стратегічного планування є складовим
елементом процесу стратегічного планування - з одного боку, і процесу
маркетингового планування - з іншого. Як складовий елемент стратегічного
планування процес маркетингового стратегічного планування підкреслює
маркетингову спрямованість стратегічного плану підприємства, а як складовий
елемент процесу маркетингового планування, стратегічне маркетингове планування
підкреслює стратегічну спрямованість маркетингової діяльності підприємства
[18].
З 1960 року учені почали працювати над формалізацією процесу
стратегічного планування. Проте, всі моделі того часу були засновані на одній
теоретичній конструкції або базовій моделі (Гарвардської школи бізнесу (рис.
1.1), яка ґрунтується на SWOT-аналізі), розрізняючись лише в деталях, а не у
фундаментальних принципах побудови [3, с. 18-19].
І. Ансофф запропонував свою модель формування стратегічного
плану розвитку підприємства (рис. 1.2), яка відрізняється від моделі
Гарвардської школи бізнесу [4; 28, с. 21-22] наступним:
. використовується поняття формалізованих цілей на
відміну від неявно виражених цінностей вищого керівництва;
. формування стратегічного плану зображене у вигляді
формалізованого процесу, доведеного до певної блок-схеми;
. введений зворотний зв’язок, що забезпечує
інтерактивність процедури формування стратегічного плану і безперервність
процесу її реалізації.
Рис.1.1. Модель стратегічного планування Гарвардської школи
бізнесу [29]
Рис.1.2. Модель стратегічного планування за І.Ансоффом [29]
Формування процесу маркетингового стратегічного планування
передбачає виділення певних етапів. Не існує єдиного підходу щодо складових
етапів і послідовності процесу маркетингового стратегічного планування.
Спільною рисою всіх підходів є виділення таких складових етапів, як
стратегічний аналіз та розробка стратегії. Основні розбіжності в підходах
авторів щодо процесу маркетингового стратегічного планування полягають у
наступному: включення місії в процес маркетингового стратегічного планування,
пріоритетність між місією та маркетинговим стратегічним аналізом, виокремлення
етапу встановлення цілей та етапу реалізації як складових етапів процесу
маркетингового стратегічного планування [27].
На наш погляд, місія як базовий стратегічний орієнтир
діяльності підприємства не може бути ефективно розроблена і сформульована без
участі маркетингу. З іншого боку, маркетингове стратегічне планування, яке не
базується на місії підприємства та/або не відповідає їй, не може бути
послідовним і ефективним. Тому розробку і формулювання місії підприємства
вважаємо необхідним складовим елементом процесу маркетингового стратегічного
планування.
Визначення місії є первинним елементом процесу маркетингового
стратегічного планування, але воно повинно супроводжуватися маркетинговим
стратегічним аналізом, оскільки без аналізу місія буде необґрунтованою, і виникне
ризик спрямування діяльність підприємства в хибному напрямі. Тому ці два етапи
процесу маркетингового стратегічного планування - встановлення місії
підприємства та маркетинговий стратегічний аналіз - посідають однакову
першість, тобто є однаково пріоритетними [34].
Розроблений нами процес маркетингового стратегічного
планування відтворений на рис.1.3. Основними послідовними елементами (етапами)
цього процесу є маркетинговий стратегічний аналіз, встановлення маркетингових
цілей, формулювання маркетингових стратегій. При цьому маркетинговий
стратегічний аналіз є висхідним, а формулювання маркетингових стратегій -
центральним (базовим) етапом даного процесу.
Вищезазначені етапи процесу маркетингового стратегічного планування
властиві кожному стратегічному рівню - корпоративному, бізнес-рівню та
маркетинговому функціональному рівню, але мають адекватну специфіку і змістовне
наповнення.
На корпоративному рівні основна увага маркетингового
стратегічного планування зосереджена на формуванні оптимального портфеля
бізнесу підприємства. При цьому складові етапи стратегічного планування
трансформуються так: маркетинговий стратегічний аналіз - зводиться до
маркетингової стратегічної сегментації, маркетингові цілі - загально-корпоративні,
маркетингові стратегії - корпоративні.
На бізнес-рівні основна увага маркетингового стратегічного
планування зосереджена на формуванні конкурентних переваг стратегічних
господарських підрозділів (СГП) підприємства. Цій меті підпорядковані і складові
етапи маркетингового стратегічного планування: маркетинговий стратегічний
аналіз - зводиться до SWOT-аналізу, маркетингові цілі - встановлюються щодо
кожного СГП, маркетингові стратегії - конкурентні[28].
На маркетинговому функціональному рівні основна увага
маркетингового стратегічного планування зосереджена на ефективному
позиціюванні. Для цього: маркетинговий стратегічний аналіз - зводиться до
маркетингової поточної сегментації та формування цільових сегментів
підприємства в межах СГП, маркетингові цілі - встановлюються щодо кожного
елемента маркетингового комплексу, маркетингові стратегії - стратегії
позиціювання та адекватні стратегії елементів маркетингового комплексу.
Першим етапом процесу маркетингового стратегічного планування
є розробка і формулювання місії підприємства. Аналіз економічної літератури
показав неоднозначність підходів щодо визначення і трактування цього терміну.
Ми виявили такі синоніми до терміна “місія”: бізнес-ідея, бачення, стратегічне
бачення, стратегічна перспектива, стратегічні наміри [34]. Незважаючи на
відмінності в трактуванні категорії “місія”, безперечним і спільним є те, що
місія певним чином визначає і узагальнює специфіку бізнесу підприємства.
Ефективна місія повинна включати в себе три основні елементи:
потреби споживачів, які задовольняє підприємство; цільові ринки підприємства;
конкурентну перевагу підприємства [34].
Більшість сформульованих місій підприємств є неефективними.
Це пояснюється, тим, що теоретичні вимоги до ефективної місії є суперечними та
взаємовиключними, що проявляється в наступному. По-перше, суперечним є
визначення в місії меж сфери бізнесу підприємства: сфера бізнесу не повинна
бути вузькою, оскільки це обмежить подальший стратегічний розвиток
підприємства, але сфера бізнесу одночасно не може бути і надто широкою.
По-друге, місія підприємства повинна бути зрозумілою для кожного працівника
підприємства і одночасно базуватися на складних стратегічних розробках і
формулюваннях. По-третє, існує суперечність між широким змістом місії та її
стислою формою: місія повинна вміщувати і потреби споживачів, і цільовий ринок,
і конкурентну перевагу, і одночасно при цьому бути стислою, бажано відтвореною
в одному реченні. Вмістити в одне речення вищезазначені категорії не просто
важко, а неможливо. Узагальнюючи вищезазначені суперечності, можна зробити
висновок про те, що ефективно сформульована місія - це ідеал, до якого
підприємство повинно прагнути, але досягти якого повною мірою нереально.
Однак, незважаючи на властиві їй суперечності, місія, яка
вміщує необхідні складові елементи та вдало сформульована, має велике позитивне
значення в процесі управління підприємством взагалі та в процесі маркетингового
стратегічного планування. Зокрема, полягає в тому, що вона: уособлює в собі
єдність цілей підприємства, формує погляди вищого керівництва і працівників
підприємства щодо його довгострокових планів та стратегічних орієнтирів, знижує
ризик прийняття необґрунтованих стратегічних рішень, має велике мотиваційне і
стимулююче значення для працівників підприємства.
Базове значення маркетингового стратегічного аналізу в
маркетинговому стратегічному плануванні пояснюється тим, що зменшує
невизначеність при прийнятті стратегічних рішень; дозволяє виявити зміни
зовнішнього середовища і гнучко до них пристосуватися шляхом використання
ринкових можливостей та упередження негативного впливу ринкових загроз; є
основою для розробки ефективної маркетингової стратегії; допомагає визначити
сильні та слабкі сторони підприємства, що є підставою для визначення та
підвищення його конкурентоспроможності та посилення ринкової стратегічної
позиції; дозволяє сформувати конкурентну перевагу підприємства, завдяки чому
підприємство отримує перевагу в конкурентній боротьбі та посідає стійкі ринкові
позиції (рис. 1.4).
Ігнорування маркетингового стратегічного аналізу в діяльності
підприємства призводить до прийняття необґрунтованих стратегічних рішень,
застосування стратегії пасивного реагування на ринкові зміни і до ринкової
вразливості підприємства. В результаті послаблюються ринкові позиції підприємства
і воно втрачає ринкові орієнтири своєї діяльності зокрема та стратегічні
орієнтири - взагалі [18].
Аналіз існуючих поглядів на роль і значення зовнішнього та
внутрішнього маркетингового аналізу дозволив зробити висновок про те, що автори
по-різному розподіляють пріоритети та першочерговість між зовнішнім та
внутрішнім аналізом: деякі автори віддають першість і перевагу внутрішньому
аналізу, а деякі - зовнішньому. Розкриваючи сутність маркетингового
стратегічного аналізу виходили з того, що маркетинг знаходиться найближче до
зовнішніх змін бізнес-середовища підприємства. Тому маркетинговий підрозділ
підприємства приділяє більше уваги зовнішньо-фірмовому середовищу і,
відповідно, впливу зовнішніх (особливо - ринкових) факторів на його стратегічну
діяльність. Віддаючи першість зовнішнім факторам в процесі маркетингового
стратегічного аналізу, на нашу думку, необхідно витримувати певний баланс між
дослідженням та пріоритетами зовнішніх та внутрішніх факторів. Якщо переважними
будуть внутрішньо-фірмові фактори, то це може призвести до неврахування
ринкових тенденцій та ринкового провалу діяльності підприємства. Якщо
пріоритетними будуть зовнішні фактори, то недостатня увага до
внутрішньо-фірмових ресурсів та компетенції може призвести до відриву сформульованої
стратегії підприємства від його внутрішніх можливостей щодо її реалізації.
Рис.1.4. Схема стратегічного аналізу підприємства [34]
В економічній літературі виділяють значну кількість методів,
методик та моделей маркетингового стратегічного аналізу(табл. 1.2). Найбільш
поширеним є SWOT-аналіз, який дає змогу сформувати загальний перелік
стратегічних і тактичних заходів підприємства з урахуванням його особливостей
та оточення, розробити відповідні стратегії - адаптації до середовища чи
формування впливу на нього [11]. Матриця SWOT-аналізу - це своєрідна форма; він
не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає
змогу впорядкувати процес обмірковування усієї наявної інформації з
використанням власних думок та оцінок.
Таблиця 1.2
Методи стратегічного аналізу
|
Вид робіт
|
Методики, підходи,
технології її аналізу
|
|
Загально-методичні
підходи до аналізу середовища
|
-
STEP, PEST, SPACE-аналіз - Аналіз “сил поля” - Аналіз життєвого циклу галузі, попиту та
технології -
Стратегічні зони господарювання
-
Модель PIMS, тощо
|
|
Прогнози й
передбачення
|
-
Методи сценаріїв розвитку - Портативні методи - Аналіз часових рядів, екстраполяція
тенденцій -
Аналіз критичних зв’язків
|
|
Конфронтаційний
аналіз організація-конкуренція
|
-
Аналіз дерева цілей - Аналіз ризику - Аналіз системи стратегічного управління - Аналіз чутливості - Аналіз корисності витрат
|
|
Ідентифікація
сильних і слабких сторін на основі оцінки можливостей
|
-
SWOT-аналіз - Методи порівняльного аналізу - Розрахунок цінності капіталу організації в
цілому
|
Наступним етапом процесу стратегічного планування маркетингу
є стратегічна маркетингова сегментація, визначення та оцінка цільових ринків
підприємства, позиціювання. До 1960-х років в теорії і практиці бізнесу
панувала орієнтація на масовий, агрегований ринок. Це пояснювалось тим, що,
орієнтуючись на узагальнений, нерозподілений на сегменти ринок, фірма-виробник
мала можливість збільшувати обсяги виробництва товару і, відповідно, отримувати
ефект економії на масштабах виробництва. Але з 1960-х років в світі почала
набувати сили тенденція до необхідності розрізнення специфіки споживчого попиту
в межах загального ринку збуту і врахування цієї специфіки в маркетинговій діяльності.
Ця тенденція знайшла своє відтворення в появі STP-маркетингу (скорочення перших
літер англійських термінів “segmenting” - сегментація, “targeting” - вибір
цільового сегмента, “positioning” - позиціювання). Більшість фахівців в галузі
стратегічного маркетингу (Ф.Котлер, Й.Уілсон, Дж.Еткінсон, Д.Кравенс, Д.Аакер)
оцінюють STP-маркетинг як “основу основ стратегічного маркетингу” [3].
Значення стратегічної маркетингової сегментації в процесі
стратегічної діяльності підприємства пояснюється тим, що вона: є ефективним
засобом конкурентної боротьби, оскільки орієнтує підприємство на виявлення
специфічних потреб споживачів та відмінностей споживчого попиту; допомагає
більш обґрунтовано визначити маркетингові спрямування підприємства та
встановити його реальні маркетингові цілі; позитивно впливає на загальну
ефективність маркетингової діяльності підприємства.
Але стратегічна маркетингова сегментація має і деякі
проблеми, які полягають в наступному. По-перше, сучасному ринку властива висока
турбулентність, яка призводить до швидкого змінювання сегментів; це
унеможливлює застосування процесу екстраполяції виділених сегментів і значно
ускладнює ринкове сегментування. По-друге, дуже складно знайти оптимальну межу
сегментування, яка визначає кількість і розмір виділених сегментів та цільових
ринків: з одного боку, звуження місткості сегментів, збільшення їх кількості в
процесі сегментування та орієнтація діяльності підприємства на велику кількість
ринкових сегментів може призвести до розпилювання його зусиль та ризику
незатребуваності занадто вузьких сегментів; з іншого боку, зменшення кількості
ринкових сегментів, значне їх укрупнення через збільшення їх місткості в
процесі сегментування та орієнтація діяльності підприємства на укрупнені
сегменти може призвести до неврахування особливостей споживчого попиту, і, як
наслідок - до втрати підприємством потенційно-привабливої ринкової ніші.
По-третє, виділені підприємством сегменти можуть не збігатися з визнанням цих
сегментів споживачами і не знайти відповідної бажаної позитивної реакції з боку
споживачів. По-четверте, недостатнє підкріплення обраного в процесі
стратегічної сегментації цільового ринку відповідним комплексом маркетингових
засобів та іншими складовими діяльності підприємства може призвести до втрати
підприємством відкритої ним ніші та завоювання її конкурентами. Ця проблема
посилює значення процесу маркетингового стратегічного планування як необхідної
умови ефективності маркетингового стратегічного сегментування: стратегічне
сегментування не може існувати відокремлено від загального процесу
маркетингового стратегічного планування, воно є невід’ємною складовою частиною
цього процесу.
Після формування цільових сегментів підприємства необхідно
оцінити їх привабливість та обрати найоптимальніші (найефективніші). Ефективність
- це співвідношення між результатом (результативністю) та витратами, які
необхідні для досягнення цього результату. Сформовані показники ефективності
цільового сегмента підприємства представлені на рис.1.5.
Позиціювання є завершальним етапом процесу STP-маркетингу і
одночасно - важливою передумовою і висхідним етапом формування комплексу
маркетингових засобів підприємства, воно формує прихильність споживачів до
товару підприємства шляхом визначення позитивних відмінностей цього товару від
товарів конкурентів.
Маркетингове позиціювання повинно:
визначати місце товару підприємства на ринку серед
товарів-аналогів;
бути спрямованим на формування певної позиції товару
підприємства в свідомості споживача, оскільки саме свідомість споживача - це та
територія, на якій вирішується доля товару підприємства порівняно з
конкурентними товарами;
-
вносити певну позитивну відмінність щодо товару підприємства в сприйнятті
споживача, тобто базуватися на маркетинговій стратегії диференціації;
бути передумовою і висхідним етапом розробки
комплексу маркетингу: ті відмінні особливості, які підприємство намагається
довести до свідомості споживача через стратегію позиціювання, мають бути
реалізовані в усіх елементах комплексу маркетингу;
бути відносно стабільним і змінюватися лише за умов
зміни маркетингового середовища та/або цілей підприємства.
Формулювання маркетингових стратегій - центральний етап
маркетингового стратегічного планування. В економічній літературі відсутня
єдність поглядів щодо сутності, змісту і класифікації маркетингової стратегії
підприємства (Додаток Б). Існуючі визначення категорії “маркетингова стратегія”
узагальнено в такі основні напрями:
- маркетингова стратегія - це програма
(план) дій (Г.Багієв, Є.Уткін);
- маркетингова стратегія - це засіб
досягнення маркетингових цілей (С.Гаркавенко, Х.Хершген, Г.Багієв,
М.Мак-Дональд);
- маркетингова стратегія - це метод
(засіб) впливу на споживача (Г.Ассель);
- маркетингова стратегія - це довго- та
середньострокові рішення щодо елементів комплексу маркетингу (Х.Хершген,
М.Мак-Дональд, Ж.Ламбен);
- маркетингова стратегія - це система
організаційно-технічних і фінансових заходів для активного впливу на попит і
пропозицію товарів (В.Марцин).
Узагальнюючи різні поняття можна стверджувати, що
маркетингова стратегія - це напрям (вектор) дій підприємства щодо створення
його цільових ринкових позицій. Під ринковою позицією ми розуміємо ринкові
аспекти діяльності підприємства, тобто його діяльність по відношенню до
споживачів та/або конкурентів, тому будь-яка маркетингова стратегія визначає
вектор дій підприємства або по відношенню до споживачів (наприклад,
маркетингові стратегії сегментації та вибору цільового ринку, маркетингові
стратегії відповідно до стану ринкового попиту на товари підприємства та ін.),
або по відношенню до конкурентів (наприклад, маркетингові стратегії наступу і
оборони, маркетингові конкурентні стратегії, та ін.), або одночасно і по
відношенню до споживачів, і по відношенню до конкурентів (наприклад, маркетингові
стратегії диференціації, позиціювання).
Американські вчені стверджують, що питома вага маркетингової
стратегії у загальній стратегії фірми становить близько 80%. Основними
характерними рисами маркетингової стратегії є [34]:
- маркетингова стратегія пов’язана з
довгостроковим аспектом ринкової діяльності підприємства;
- являє собою засіб реалізації
маркетингових цілей підприємства;
- пов’язана з дослідженням
маркетингового середовища, тому основою і необхідною передумовою її
формулювання є маркетинговий стратегічний аналіз;
- є складовою частиною процесу
маркетингового стратегічного планування, і тому повинна бути узгодженою як з
місією підприємства, так і з загально-корпоративною стратегією, так і з
стратегіями інших рівнів.
Таким чином, процес формування маркетингової стратегії має
певну логіку, послідовність і циклічність. Класифікація маркетингових стратегій
підприємства представлено в Додатках В.1, В.2.
Після вибору стратегії настає етап її здійснення з метою
отримання запланованих результатів. Важливість реалізації в процесі
маркетингового стратегічного планування пояснюється тим, що маркетингова
стратегія, яка ефективно і оптимально сформульована, не матиме успіху, якщо
виникнуть труднощі її реалізації.
Реалізація стратегії повинна включати такі основні елементи
[30]:
- створення відповідних організаційних
можливостей для успішного виконання розробленої стратегії;
- ефективне управління бюджетом для
оптимального розміщення ресурсів підприємства;
- упровадження відповідної
корпоративної політики, яка б забезпечувала реалізацію стратегії;
- розроблення відповідної системи
мотивації робітників, а при необхідності - корегування їх обов’язків і
характеру діяльності з метою досягнення найкращих результатів щодо реалізації
стратегії;
- створення сприятливої атмосфери
(корпоративної культури) задля успішного виконання встановлених цілей;
- забезпечення адекватного управління,
яке необхідне для реалізації розробленої стратегії та контролю за її
результатами.
В системі реалізації маркетингової стратегії можна виділили
чотири основні компонента: організаційна структура маркетингу, кадри, системи
та корпоративна культура підприємства.
В процесі реалізації маркетингової стратегії важливою є
адекватність між такими залежностями:
- між сформульованою стратегією та організаційною
структурою підприємства взагалі та його служби маркетингу зокрема;
- між сформульованою стратегією та
рівнем професіоналізму і компетенції працівників підприємства;
- між сформульованою стратегією та
існуючими системами підприємства (системою планування, оцінки, стимулювання та
заохочення робітників);
- між сформульованою стратегією та
корпоративною культурою підприємства.
Організаційна структура маркетингу є забезпечуючим елементом
успішної ефективної реалізації маркетингової стратегії підприємства та
віддзеркалює рівень стратегічного розвитку підприємства взагалі та рівень
(етап) його маркетингового розвитку зокрема.
Отже, сутність стратегічного планування проявляється у
систематизації рішень і дій керівництва підприємства щодо управління поточною й
перспективною діяльністю, реалізованої у системі стратегічних планів і програм.
Важливим критерієм вибору та реалізації будь-якого процесу є
зіставлення його позитивних і негативних. На основі літературних джерел
згруповано переваги й недоліки стратегічного планування, представлені в
табл.1.3 [13].
Таблиця 1.3
Переваги й недоліки застосування стратегічного планування на
підприємствах
|
Переваги
|
Недоліки
|
|
Заохочує
керівництво мислити перспективно
|
Не може дати
детального опису картини майбутнього. Лише якісно описує стан, до якого
повинно прямувати в майбутньому підприємство, яку позицію може і повинно
займати на ринку, які дії конкурентів можуть посилити або послабити його
становищ
|
|
Формує показники
діяльності підприємства для наступного контролю
|
|
|
Сприяє більш
чіткому визначенню цілей, завдань підприємства та шляхів їх досягнення
|
|
|
Адаптує
підприємство до раптових змін ринкового середовища
|
Негативні наслідки
помилок стратегічного планування набагато серйозніші порівняно з оперативним
|
|
Забезпечує чіткішу
координацію дій підрозділів підприємства (керованість і контроль), демонструє
обов’язки та відповідальність керівників усіх рівнів
|
Немає чіткого
алгоритму складання та реалізації плану. Зводиться до певної філософії або
ідеології бізнесу. Інструментарій стратегічного планування залежить від
особистих якостей керівництва підприємства
|
|
Сприяє
ефективнішому розподілу ресурсів підприємства
|
Потребує значних
витрат ресурсів і часу порівняно з оперативним плануванням
|
|
Зниження ризиків
втрат прибутків в результаті своєчасної оцінки та врахування можливих загроз
|
|
Таким чином, формування стратегічного планування маркетингу
процес, що дозволяє фірмі осмислити своє становище на ринку, краще зрозуміти
свого споживача, його вимоги до продукту та потреби. Тому сама маркетингова
стратегія є закладом успіху фірми її конкурентоздатності, особливого значення
цей фактор набуває при виході фірми на міжнародні ринки.
Істотні зміни, що відбуваються в глобальному середовищі,
вимагають від підприємств перегляду й переосмислення існуючих норм поведінки у
сфері зовнішньоекономічної діяльності, прийняття рішень з актуалізації новітніх
концепцій менеджменту або переходу до зовсім нових. Насамперед, це орієнтація
на довгострокове перебування на міжнародних ринках, яка вимагає стратегічного
підходу до маркетингової діяльності [35].
Маркетингова діяльність за кордоном охоплює не тільки збут,
але і практично усі функціональні сфери діяльності: постачання,
науково-дослідні розробки, виробництво, фінанси. Таким чином, міжнародна
маркетингова стратегія використовується як спосіб реалізації компанією власного
потенціалу для досягнення успіху в зовнішньому середовищі.
На думку О.Л. Каніщенко, “формування міжнародної
маркетингової стратегії - це складний процес, який містить елементи ризику та невизначеності.
Головна проблема - правильно вибрати основні альтернативні, зрозуміти та
врахувати найважливіші фактори та умови, що впливають на цей вибір”.
Як відомо, маркетингову стратегію планують на трьох рівнях:
корпоративному, функціональному та інструментальному. На кожному рівні
маркетингової стратегії є так звані базові елементи (субстратегії), розроблення
яких проводять як на внутрішньому ринку, так і виходячи на зовнішні ринки.
Тобто стратегічні рішення щодо базових субстратегій приймає будь-яке підприємство,
незалежно від того, чи займається воно міжнародною діяльністю. Разом з тим,
вихід на зовнішні ринки зумовлює необхідність розроблення додаткових
субстратегій, які не потрібні компанії, що працює тільки на внутрішньому ринку.
Базові та додаткові елементи стратегії, кожен з яких передбачає певні
стратегічні альтернативи та інструменти, формують комплекс елементів
міжнародної маркетингової стратегії (табл. 1.4).
Розробка комплексу заходів щодо реалізації товарів і послуг
на зовнішньому ринку являє собою управлінський процес, що включає в себе
наступні етапи: аналізу, планування, організації і контролю маркетингової
діяльності.
Таблиця 1.4
Комплекс елементів міжнародної маркетингової стратегії
підприємства [18]
|
Рівень розроблення
стратегії
|
Базові елементи
маркетингової стратегії
|
Додаткові елементи
маркетингової стратегії на зарубіжних ринках
|
|
Корпоративний
|
-
Стратегія зростання - Портфельна стратегія - Конкурентна стратегія бізнесу
|
-
Стратегія виходу (проникнення)
на зарубіжний ринок - Стратегія
географічної детермінованості - Стратегія
розширення міжнародного ринку
|
|
Функціональний
|
-
Стратегія охоплення ринку - Стратегія позиціонування - Стратегія конкурентної поведінки
|
-
Стратегія охоплення
міжнародного ринку на рівні країн - Стратегія
міжнародного позиціонування
|
|
Інструментальний
|
-
Товарна стратегія - Цінова стратегія - Збутова стратегія - Стратегія просування
|
-
Стратегія стандартизації або
адаптації комплексу маркетингу
|
Тому в центрі маркетингової діяльності підприємства
підготовка і прийняття на основі відповідній зовнішньої (ринкової) і
внутрішньої (техніко-економічної) інформації управлінських рішень, що
дозволяють вирішити наступні задачі:
- Чи виходити на міжнародний ринок
узагалі?
- Які цілі постають при цьому?
- Які перспективи можуть відкритися
перед підприємством і які погрози можуть виникнути?
- Якщо виходити, то на ринок якої
країни?
- Яку продукцію можна запропонувати
споживачам на ринку цієї країни: виробляється підприємством у даний час чи
потрібно нову?
- Яким чином вийти на ринок, знайти
споживача і запропонувати йому товар?
- Виходити на ринок самостійно чи в
кооперації з більш досвідченим партнером?
- Поставляти на обрані ринки готову
продукцію чи напівфабрикати?
- Яку конкретну програму заходів
міжнародного маркетингу розробити, щоб досягти поставлених цілей на обраному
ринку?
Базою прийняття всіх рішень у міжнародному маркетингу є
маркетингові дослідження різної широти і глибини охоплення та інформаційна
база, яка полягає в їхній основі (див. рис. 1.6). Разом із тим, істотних розходжень
між маркетингом на внутрішньому ринку і міжнародним маркетингом не виділяється,
тому що в їхній основі лежать ті самі принципи.
Рис. 1.6. Основні маркетингові рішення [30]
Однак для підприємств, що мають орієнтацію на випуск
продукції на експорт, визначають деякі додаткові вимоги, що сприяють досягненню
успіху на зовнішніх ринках. По-перше, тут необхідне пред'явлення до продукції
більш високих вимог, чим на внутрішньому ринку, зокрема стосовно її якості,
рекламі, упакуванню, дизайну, екологічності, обліку особливостей кожного
сектора ринку, що найбільше важливо для продукції виробничо-технічного
призначення. По-друге, вибір товару, що йде на експорт повинний строго
враховувати потреби на зовнішніх ринках, їхню кон'юнктуру і прогноз,
особливості світового ринку: наявність конкурентів, їхньої ціни, обсяг продажів
та ін. Необхідно налагоджувати тісні прямі зв'язки з іноземними покупцями,
посередниками, брокерами, брати участь у біржовій торгівлі, торгах, аукціонах, ярмарках
і виставках, входити в консорціум, асоціації й інші організації, що сприяють
розширенню зовнішньоекономічних зв'язків. І, нарешті, будь-яке стратегічне
рішення по виходу на світовий ринок повинне ґрунтуватися не тільки на поточних
інтересах і потребах, але і відповідати довгостроковим цілям зовнішньої
політики, тобто в підприємстві повинна існувати стратегія експортно-імпортної
політики на перспективу (від 5 до 15 років).
Як показує світовий досвід, особливо перспективний і вигідний
експорт товарів “ринкової новизни”, що або відкривають перед споживачем
можливість задоволення зовсім нової потреби, або піднімають на нову якісну
ступінь задоволення вже відомої потреби, або дозволяють більш широкому колу
покупців задовольняти на відомому рівні відому потребу. Продавці таких товарів
мають можливість протягом визначеного часу призначати монопольні ціни й
одержувати більш високий прибуток.
При організації міжнародного маркетингу важливий облік
розходжень між країнами, що іноді виявляються досить глибокими. Отже, лише
досконально вивчивши ринок тієї чи іншої країни, можна приступати до визначення
асортименту продукції, що буде пропонуватися її населенню.
1.2 Оцінка законодавчої та
нормативно-довідкової бази за проблемою стратегічного планування маркетингу на
засадах розвитку зовнішньоекономічної діяльності
На багатьох вітчизняних підприємствах стратегічне планування
є лише формальним, здійснюється необґрунтовано, без дотримання основних
принципів, часто не враховує динамічність оточення, не спрямовується на
досягнення конкретних цілей, керівництво не вважає його необхідним для
ефективного функціонування та розвитку фірм. Підприємства, які все ж таки
намагаються застосовувати стратегічне планування у своїй діяльності, мають
низку проблем.
Стратегія розвитку будь-якого підприємства зокрема повинна
бути вертикально спрямована. Найперше, вона має включати у себе стратегію
розвитку промисловості на державному рівні, тобто стратегію розвитку
промисловості України. Наступним етапом формування ефективної стратегій повинен
бути етап формування регіональних стратегій, на основі яких потрібно розробляти
стратегії галузі та кожного окремого підприємства (рис.1.7). Такий порядок
формування стратегій дасть змогу забезпечити ієрархічну відповідність
стратегічних документів різного рівня[17].
Рис.1.7. Взаємозв’язок стратегій різних рівнів
В Україні унормовано низку документів, що стосуються
стратегічного планування. Тобто, ми можемо говорити про систему стратегічного
планування підприємств в Україні. Проте, щодо законодавчої та нормативної бази
стратегічного планування, то, на думку багатьох науковців, вона носить лише
декларативний характер та потребує суттєвих коригувань.
Вітчизняне законодавство поділимо на три змістових групи. У
табл. 1.5. наведено розподіл законодавчих актів, що регулюють здійснення
стратегічного планування в Україні. До документів першого рівня віднесено ті,
які регламентують даний процес на рівні держави. Державну стратегію можна
визначити як систему великомасштабних державних рішень, як засіб досягнення
встановлених цілей, як форму управління соціально-економічною діяльністю й
територіальною організацією суспільства [17].
Таблиця 1.5
Ранжування законодавства України, що регулює стратегічне
планування
|
Законодавча база
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Межі впливу
|
Рівень 1
|
Рівень 2
|
Рівень 3
|
|
Формування
стратегічного планування на загальнодержавному рівні
|
Формування
стратегічного планування на регіональному рівні
|
Формування
стратегічного планування на галузевому рівні
|
|
Приклади
законодавчих актів
|
“Про державне
прогнозування та розроблення програм економічного і соціального розвитку
України”, “Про впровадження системи стратегічного планування і
прогнозування”, “Про підготовку проекту Стратегії економічного та соціального
розвитку України на 2014-2015 роки”, “Про розроблення проекту “Стратегії
економічного та соціального розвитку України до 2015 року”, “Про впровадження
системи стратегічного планування і прогнозування” та ін.
|
“Про затвердження
Державної стратегії регіонального розвитку на період до 2015 року”, “Про
утворення Ради розвитку регіонів”, “ Про Концепцію держав-ної регіональної
політи-ки”, “Про затвердження методичних рекоменда-цій щодо формування
реґіональних стратегій розвитку”, “Про стимулювання розвитку регіонів”.
|
“Програма розвитку
індиківництва в Україні на період до 2015 року”, “Про племінну справу у
тваринництві”, “Вимоги щодо вирощування та утримання птиці, призначеної для
виробництва м’яса”.
|
Правильний вибір стратегії дозволяє зосередити зусилля й
ресурси на реалізацію потенціалу економічного розвитку і тим самим забезпечити
ефективний розвиток усіх сфер життєдіяльності суспільства в ринкових умовах.
При розробці державної стратегії визначаються стратегічні пріоритети розвитку в
трансформуючій економіці, обґрунтовуються економічні, політичні, фінансові й
організаційні механізми реалізації стратегії в нових інституціональних умовах.
До законодавчих актів другого рівня зараховано ті, які
керують стратегічним плануванням на рівні регіонів. Як зазначає Кушнір М.О.:
“…необхідність унормування конституційних засад регіонального розвитку держави
є наріжним каменем для формування відповідної стратегічно орієнтовної державної
політики”. Ключовими орієнтирами регіональної стратегії є формування на рівні
регіону ефективної економіки, основою якої є збалансування використаного
внутрішнього потенціалу і надходження ресурсів із зовнішніх джерел [16].
До третьої групи належать стратегії галузевого розвитку. У
табл.1.5 наведено саме ті нормативно;правові акти, котрі стосуються планування
розвитку галузі птахівництва. Тобто, між державою та промисловістю повинен бути
певний інституціональний та організаційний альянс, з метою реалізації
національних і міжнародних, масштабних і локальних, але завжди суспільно
значущих проектів у широкому спектрі видів діяльності: від розвитку стратегічно
важливих галузей промисловості.
Зазначимо, що чинне законодавство потребує суттєвих
коригувань та узгоджень щодо формування стратегічних планів як на
національному, регіональному, так і на рівні розвитку підприємств [18].
Говорячи про законодавчу базу стратегічного планування, то слід зауважити, що
цілісної системи стратегічного планування в Україні немає. Це негативно
позначається як на державній політиці загалом і інструментах її реалізації -
державних програмах, так і на результатах соціально;економічного розвитку
суспільства. Крім того, жоден закон в Україні не визначає механізмів
стратегічного планування, через це “проштовхнути” його основи на законодавчому
рівні буде дуже складно.
Так, наприклад,розроблено Міністерством аграрної Політики
України «Про затвердження Програми розвитку індиківництва в Україні на період
до 2015 року». Метою стратегії розвитку є забезпечення стабільного нарощування
виробництва продукції для потреб внутрішнього ринку, зокрема, для забезпечення
фізіологічних норм харчування населення, збільшення експорту продукції,
виробництва органічних добрив та підвищення ефективності галузі [22].
Найбільш значущою проблемою чинного механізму стратегічного
планування є, перш за все, несумісність нормативно затвердженого переліку
прогнозних і програмних документів та нових вимог, які висуваються на сучасному
етапі розвитку економіки України.
Крім того, внаслідок відсутності стандартів та механізмів
стратегічного планування і неефективності існуючих процедур розробки,
моніторингу, взаємоузгодження діючих програмних документів, зростає кількість
стратегічних документів різного рівня, а ефективність їх виконання знижується.
Стратегічне планування є важливою складовою управління
підприємствами. Його застосування дасть змогу пристосуватись підприємству до
умов мінливого оточення, оптимально використовувати наявний потенціал, швидше
досягати поставлених цілей. Для того щоб стратегічне планування
використовувалося керівництвом у процесі діяльності, було чітким та зрозумілим,
необхідним є його становлення на державному рівні за допомогою певних
законодавчих актів. Необхідні нормативно-правові стимули, щоб стратегічне
планування стало невідворотним і усвідомленим. Стосовно законодавства, яке
регламентує процес стратегічного планування на Україні, то слід зазначити, що
законопроекти не повинні бути відокремленими один від одного, а логічно
випливати один із одного, доповнюючись. Незважаючи на значну кількість
законодавчих актів, які регулюють процес стратегічного планування загалом, і на
підприємствах птахівництва зокрема, характер їх здебільшого декларативний
(тобто їх не виконують).
Законодавча база потребує вдосконалення, вона повинна стати
не лише декларативним проголошенням закону, а й містити практичні рекомендації
з метою підвищення рівня
РОЗДІЛ 2. ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ТА АНАЛІЗ
ДІЯЛЬНОСТІНА ТЗОВ «АГРОІНДИКСЕРВІС»
2.1 Загальна
характеристика ТзОВ «АгроІндикСервіс»
Товариство з обмеженою відповідальністю «АгроІндикСервіс»
засноване на підставі рішення Загальних зборів засновників (Протокол №1 від
15.02.2010 р.), а розпочало свою діяльність із 2011 р. Підприємство у своїй
діяльності керується чинним законодавством України, зокрема Господарським
кодексом України, Законом України «Про власність» та іншим чинним
законодавством.
Юридична адреса: 77701, Україна, Івано-Франківська обл., смт.
Богородчани, вул. Грушевського, буд.52.
ТзОВ «АгроІндикСервіс» діє на основі статуту, є юридичною
особою, має розрахункові рахунки в банку, круглу печатку, веде самостійний
баланс. Підприємство самостійно веде фінансово-господарську діяльність,
визначає самостійно стратегії та основні напрямки своєї діяльності та розвитку.
Основним видом діяльності ТзОВ «АгроІндикСервіс» є оптова
торгівля м’ясом і м’ясними продуктами. Підприємство зуміло забезпечити для
покупців різноманітний асортимент якісної і прийнятої за ціною продукції індика
(табл.2.1).
Поряд з постійним розширенням асортименту продажу продукції,
підприємство надає наступний спектр послуг:
- транспортування живої птиці;
- попередній ветеринарний огляд птиці і
ветеринарно-санітарну експертизу м’яса і м’ясних продуктів;
- забій птиці (індика) на орендованій
бойні, що відповідає чинним ветеринарно-санітарним вимогам;
- первинну обробку тушок птиці;
- зберігання продуктів забою птиці.
Для здійснення продажу підприємство одержало необхідні
ліцензії та дозволи.
Таблиця 2.1
Асортимент продукції ТзОВ «АгроІндикСервіс»
|
Назва продукції
|
Ціна за 1 кг, грн.
з ПДВ (охолоджене)
|
Ціна за 1 кг, грн.
з ПДВ (заморожене)
|
|
Тушка індича (I-ої
категорії)
|
29,00
|
29,00
|
|
Філе
|
46,00
|
46,00
|
|
Бедро
|
34,00
|
34,00
|
|
М'ясо на шашлик
|
38,00
|
38,00
|
|
Гуляш
|
31,00
|
31,00
|
|
Гомілка
|
22,00
|
22,00
|
|
Крило
|
23,00
|
23,00
|
|
Гузка
|
16,00
|
16,00
|
|
Шия
|
17,00
|
17,00
|
|
Печінка, виключно
охолоджена
|
28,00
|
-
|
|
Серце, виключно
охолоджене
|
28,00
|
-
|
|
Шлунки, виключно
охолоджені
|
28,00
|
-
|
|
Суповий набір
|
7,00
|
7,00
|
|
Голови
|
2,50
|
2,50
|
|
Лапи
|
1,50
|
1,50
|
Будь яке підприємство є відкритою системою, цілісністю, що
складається з численних взаємозалежних частин, що тісно переплітаються із
зовнішнім світом. Неможливо уявити собі функціонування підприємства, яке б
працювало у відриві від його зовнішнього середовища або діяло б не узгоджено із
внутрішнім середовищем.
Частина загального середовища, яке знаходиться в рамках
підприємства, - це його внутрішнє середовище. Основні змінні внутрішньо
середовища, які безпосередньо впливають на функціонування підприємства, - це є
його організаційна структура, технологія, персонал, цілі і завдання
підприємства.
Організаційно-управлінська структура, яка склалася на ТзОВ «АгроІндикСервіс»
є функціональною (рис.2.1). При такій структурі основні керівні повноваження
належать директору, але при цьому працівникам управлінського апарату надається
право приймати рішення і здійснювати дії, які зазвичай виконуються лінійними
менеджерами. Тобто вони отримують функціональні повноваження. Такими
працівниками є фінансовий, комерційний директор, головний бухгалтер, менеджер
та забійний цех. Вони виконують накази і розпорядження директора, але у ході
роботи самі приймають рішення у межах своїх функціональних обов'язків.
Рис.2.1. Організаційна структура ТзОВ «АгроІндикСервіс»
Вищим органом ТзОВ «АгроІндикСервіс» є Загальні збори
Учасників, які обирають Голову підприємства. Збори учасників скликаються
Головою підприємства два рази на рік. Виконавчим органом підприємства, що
здійснює управління його поточною діяльністю, є Директор.
Директор має право:
- без довіреності здійснювати дії від імені
підприємства;
- затверджувати правила внутрішнього трудового
розпорядку;
- вчиняти правочини, що не перевищують 1’000’000 грн.
з одним контрагентом за один день, та чинити юридичні дії від імені
підприємства, давати доручення;
- вирішувати інші питання у межах прав, що надані йому
Зборами Учасників.
2.2 Аналіз
показників діяльності ТзОВ «АгроІндикСервіс»
.2.1 Обсяги реалізації, фінансові
результати ТзОВ «АгроІндикСервіс»
Кожне підприємство самостійно відповідає за свою роботу та
ухвалює рішення щодо подальшого розвитку. Як наслідок, виживає той, хто
найкраще використовує наявні ресурси з метою отримання максимальної суми
прибутку за результатами здійснення господарської діяльності. При цьому різко
зростає значення аналізу фінансово-господарської діяльності суб'єктів
господарювання. Фінансовий стан визначається величиною, складом і структурою
активів, власного капіталу і зобов'язань, певні співвідношення яких зумовлюють
фінансову стійкість, ліквідність та платоспроможність суб'єктів господарювання
[4].
ТзОВ «АгроІндикСервіс» відноситься до галузі птахівництва. На
українському ринку наразі діють шість відносно великих виробників: ТОВ
«Українська продовольча група», ВАТ «Племптахорадгосп «Броварський» (група
«Рамбурс»), ПП «Агрофірма «Грельє-Брошукова», ПП «Gander», ТОВ «Однова», ДП
«Агрофірма «Шахтар».Основними конкурентами підприємства на Західній Україні є
такі виробники, як ТМ «Сяйвір», ТзОВ «Агрофірма «Добробут Прикарпаття».
Стосовно конкуренції, то найбільше заважають не великі, як
правило, дрібні оптовики. Всі перелічені конкуренти галузі на сьогоднішній день
для ТзОВ «АгроІндикСервіс» складають загрози, тому що досліджуване підприємство
майже всю свою продукцію продає постійним своїм клієнтам, які не перетинаються
з конкурентами. Товари-замінники у перспективі складуть теж серйозної загрози -
м'ясо індиків є товарами першої необхідності в умовах глобальної
фінансово-економічної кризи.
Істотний вплив на діяльність ТзОВ «АгроІндикСервіс» мають
постачальники і покупці. Основними постачальниками підприємства є ТзОВ «УПГ
Малинівка», ТзОВ «Велес ІФ», ФГ «Пан Індик-1», ТзОВ «Індикад», ТзОВ «Ук-Ескар»,
ПП «Пан Індик» та ін.
Продукція ТзОВ «АгроІндикСервіс» має коло споживачів у різних
регіонах України. На початку своєї діяльності підприємство розраховувало
задовольняти потреби тільки Західної України. Але сьогодні цей регіон не
споживає поки що такої кількості м’яса, що зумовлено і відсутністю культури
споживання, і невеликою кількістю населення. Тому підприємство реалізує
індичатину по всій Україні: це і Київська, Сумська, Вінницька та інші області.
Своїх магазинів підприємство немає. Переважно співпрацює з оптовими покупцями.
До 80% продукції реалізується у вигляді тушок. Тобто орієнтовані на оптового
покупця. У підприємства немає можливості вторинної переробки та розробки тушки
.
Основними покупцями продукції є ТзОВ «Торгівельний дім
харчових технологій», ТзОВ «Олвіс-Трейд Т», ТзОВ «ІНТ1». Нижче подано детальну
характеристику продажу продукції підприємства (табл.2.2).
Відповідно до даних табл.2.2 у 2013 році відбулося зменшення
обсягів реалізації продукції в порівнянні з попереднім роком на 5,59%, що у
грошовому еквіваленті дорівнює 574,20 тис. грн. У 2012 році найбільше було
реалізовано на ТзОВ «Олвіс-Трейд Т» - 18,67%, що в грошовому виразі становило
1916,00 тис. грн. У 2013 році частка продажу продукції на дану фірму
збільшилася до 19,17 %, однак у грошовому еквіваленті зменшилася до 1857,40
тис. грн.
Найбільшим стратегічним партнером ТзОВ «АгроІндикСервіс» у
2013 році було ТзОВ «Торгівельний дім харчових технологій», оскільки займало
найбільшу питому вагу у реалізації продукції - 36,01%, що в грошову еквіваленті
становило 3489,18 тис. грн.
Таблиця 2.2
Аналіз продажу продукції ТзОВ «АгроІндикСервіс» за 2012-2013
роки
|
№
|
Покупець
|
Роки
|
|
|
2012
|
2013
|
|
|
Обсяг, тис. грн.
|
Питома вага. %
|
Обсяг, тис. грн
|
Питома вага. %
|
|
1
|
ТзОВ «Торгівельний
дім харчових технологій»
|
129,40
|
1,26
|
3489,18
|
36,01
|
|
2
|
ТзОВ «Олвіс-Трейд
Т»
|
1916,00
|
18,67
|
1857,40
|
19,17
|
|
3
|
ТзОВ «ІНТ1»
|
449,60
|
4,38
|
1264,95
|
13,06
|
|
4
|
ТзОВ
«КОВІНЬКО-КОВБАСИ»
|
265,80
|
2,59
|
335,47
|
3,46
|
|
5
|
ТзОВ «Універсал
Плюс»
|
998,20
|
9,73
|
376,00
|
3,88
|
|
6
|
ТзОВ «Тріада Трейд»
|
1206,80
|
11,76
|
750,60
|
7,75
|
|
7
|
ТзОВ «Іваком
Продукт»
|
919,21
|
8,96
|
-
|
0,00
|
|
8
|
Інші
|
4377,59
|
42,66
|
1614,80
|
16,67
|
|
9
|
Всього
|
10262,60
|
100,00
|
9688,40
|
100,00
|
Однією з найважливіших форм фінансової звітності є форма 1
«Баланс», яка містить: загальні відомості про підприємство, статті активу і
пасиву. Після складання порівняльного аналітичного балансу і проведення
необхідних розрахунків одержано ряд найважливіших характеристик, що описують
фінансовий-майновий стан підприємства (табл.2.3).
Як бачимо, у 2013 році вартість майна підприємства
збільшилася на 25,98%, що свідчить про розширення підприємством господарського
обороту і в цілому є позитивною характеристикою. Зростання відбулося в
основному за рахунок зростання вартості основних засобів та нематеріальних
активів на 93,8 тис. грн. (відповідно на 6,27%), а також грошових коштів в
національній валюті на 56,1 тис. грн. (відповідно на 3,55%).
Таблиця 2.3
Порівняльний аналітичний баланс ТзОВ «АгроІндикСервіс»
|
Найменування статей
|
2011
|
2012
|
2013
|
Зміни
|
|
Абс. величини
|
Відн. величини
|
Абс. величини
|
Відн. величини
|
Абс. величини
|
Відн. величини
|
в абс. величинах
|
у структурі
|
|
|
|
|
|
|
|
2012
|
2013
|
2012
|
2013
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
|
Актив
|
|
I. Необоротні
активи
|
|
Основні засоби та
нематеріальні активи
|
14,4
|
8,82
|
101,5
|
15,17
|
195,3
|
21,44
|
87,1
|
93,8
|
6,35
|
6,27
|
|
Довгострокові
фінансові інвестиції
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Усього за розділом
I
|
14,4
|
8,82
|
101,5
|
15,17
|
195,3
|
21,44
|
87,1
|
93,8
|
6,35
|
6,27
|
|
II. Оборотні активи
|
|
Запаси
|
-
|
-
|
16,3
|
2,44
|
20,7
|
2,27
|
-
|
4,4
|
-
|
-0,16
|
|
Дебіторська
заборгованість
|
137,0
|
83,89
|
460,2
|
68,81
|
540,6
|
59,36
|
323,2
|
80,4
|
-15,08
|
-9,45
|
|
Грошові кошти та їх
еквіваленти
|
3,0
|
1,84
|
65,9
|
9,84
|
122,0
|
13,39
|
62,9
|
56,1
|
8,01
|
3,55
|
|
Усього за розділом
II
|
140,0
|
85,73
|
542,4
|
81,09
|
683,3
|
75,02
|
402,4
|
140,9
|
-4,64
|
-6,07
|
|
III. Витрати
майбутніх періодів
|
|
Усього за розділом
III
|
8,9
|
5,45
|
25,0
|
3,74
|
32,2
|
3,54
|
16,1
|
7,2
|
-1,71
|
-0,20
|
|
БАЛАНС
|
163,3
|
100,00
|
668,9
|
100,00
|
910,8
|
100,00
|
505,7
|
241,9
|
-
|
-100
|
|
Пасив
|
|
I. Власний капітал
|
|
Статутний капітал
|
1,0
|
0,61
|
125,5
|
18,76
|
325,0
|
35,68
|
124,5
|
199,5
|
18,15
|
16,92
|
|
Нерозполілений
прибуток
|
13,9
|
8,51
|
33,0
|
4,93
|
-40,0
|
-4,40
|
19,0
|
-73,0
|
-3,59
|
-9,32
|
|
Неоплачений капітал
|
-
|
-
|
20
|
2,99
|
58,0
|
6,37
|
20
|
38,0
|
2,99
|
3,38
|
|
Усього за розділом
I
|
14,9
|
9,12
|
138,5
|
20,70
|
227,0
|
24,92
|
123,5
|
88,5
|
11,58
|
4,22
|
|
IV. Поточні зобов’язання,
у тому числі:
|
|
Кредиторська
заборгованість за товари, роботи, послуги
|
145,2
|
88,95
|
519,9
|
77,72
|
660,1
|
72,48
|
374,7
|
140,2
|
-11,22
|
-5,24
|
|
Поточні
зобов’язання за розрахунками
|
3,2
|
1,93
|
10,6
|
1,58
|
23,7
|
2,60
|
7,4
|
13,1
|
-0,35
|
1,02
|
|
Усього за розділом
II
|
148,4
|
90,88
|
530,5
|
79,30
|
683,8
|
75,08
|
382,1
|
153,3
|
-11,57
|
-4,22
|
|
БАЛАНС
|
163,3
|
100,00
|
668,9
|
100,00
|
910,8
|
100,00
|
505,6
|
241,9
|
-
|
-
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стан основних засобів ТзОВ «АгроІндикСервіс» належний,
оскільки коефіцієнт зносу становить лише 22,2%.У структурі сукупних активів
підприємства найбільшу питому вагу займають оборотні активи (75,02%). Порівняно
з попереднім звітним періодом частка необоротних активів у майні підприємства
збільшилася на 6,27%.
Вартість оборотних активів підприємства зросла на 140,9 тис.
грн. (темп зростання дорівнює 125,98%). При цьому зменшилася на 6,07% частка
оборотних активів у структурі його активів. Вартість запасів у 2013 році
становила 20,7 тис. грн., при цьому частка у загальній вартості майна становила
2,27%.
Основним джерелом формування майна підприємства є власний
капітал. У 2011 році його частка у структурі пасивів становила 9,12%. У 2012
році частка власного капіталу в структурі пасивів незначно збільшилася (на
11,58%) і становила 20,70%. Такі зміни відбулися за рахунок зростання статутного
капіталу на 124,5 тис. грн. та нерозподіленого прибутку на 19,5 тис. грн.
Однак, у 2013 році внаслідок поповнення статутного фонду на 199,5 тис. грн. та
отримання нерозподіленого збитку на 40 тис. грн. частка власного капіталу все ж
таки збільшилася на 4,22 %.
У 2013 році незначно зросла кредиторська заборгованість за
товари, роботи та послуги на 140,2 тис. грн. (26,97%) порівняно з попереднім
роком. Частка поточних зобов’язань за розрахунками протягом досліджуваного
періоду збільшилася на 1,02%.
Представимо основні техніко-економічні показники діяльності
ТзОВ «АгроІндикСервіс» за 2011-2013 роки у табл.2.4. На основі даних балансу
підприємства про залишки готової продукції та даних звіту про фінансові
результати щодо обсягів реалізації виконуємо розрахунки обсягів товарної
продукції підприємства за формулою (2.1).
(2.1)
де, ТП - обсяги товарної продукції, тис. грн.;
РП - обсяги реалізованої продукції, тис. грн.;
ЗГПп, ЗГПк - відповідно залишки готової продукції на складах
на початок і кінець періоду, тис. грн.
Таблиця 2.4
Основні техніко-економічні показники ТзОВ «АгроІндикСервіс»
протягом 2011-2013 роки
|
Назва показника
|
Одиниці виміру
|
Роки
|
Зміна
|
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
Абсолютне.
відхилення
|
Темпи приросту, %
|
|
|
|
|
|
12/11
|
13/12
|
12/11
|
13/12
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
Обсяги товарної
продукції
|
тис. грн.
|
6249,10
|
8584,80
|
8049,80
|
2335,70
|
-535,00
|
137,38
|
93,77
|
|
Обсяги реалізації
продукції
|
тис. грн.
|
6249,10
|
8552,20
|
8073,60
|
-478,60
|
136,85
|
94,40
|
|
Собівартість
реалізованої продукції
|
тис. грн.
|
6155,80
|
8475,20
|
8189,40
|
2319,40
|
-285,80
|
137,68
|
96,63
|
|
Повна собівартість
реалізованої продукції
|
тис. грн.
|
6155,80
|
8475,20
|
8189,40
|
2319,40
|
-285,80
|
137,68
|
96,63
|
|
Середньооблікова
чисельність працівників(ПВП)
|
осіб
|
3
|
4
|
14
|
1
|
10
|
133,33
|
350,00
|
|
Середньорічна
вартість ОВФ
|
тис. грн.
|
13,60
|
39,00
|
133,70
|
25,50
|
94,70
|
287,82
|
342,82
|
|
Середньорічні
залишки нормованих оборотних коштів
|
тис. грн.
|
140,00
|
542,40
|
683,25
|
402,50
|
140,90
|
387,57
|
125,97
|
|
Виробіток на одного
працюючого (ПВП)
|
тис. грн./ ос.
|
2083,00
|
2146,20
|
574,99
|
63,20
|
-1571,21
|
103,03
|
26,79
|
|
Фонд оплати праці
|
тис. грн.
|
30,10
|
63,60
|
227,10
|
33,50
|
163,50
|
211,30
|
357,08
|
|
Середньомісячна
заробітна плата
|
грн.
|
836,10
|
1325,00
|
1351,80
|
488,90
|
26,80
|
158,47
|
102,02
|
|
Оборотність
оборотних активів
|
разів
|
44,65
|
15,77
|
11,82
|
-28,90
|
-4,00
|
35,31
|
74,94
|
|
Тривалість одного
оберту
|
днів
|
8,06
|
22,83
|
30,47
|
14,77
|
7,64
|
283,20
|
133,44
|
|
Валовий прибуток
|
тис. грн.
|
93,30
|
77,00
|
-115,80
|
-16,30
|
-192,80
|
82,53
|
-150,39
|
|
Операційний
прибуток
|
тис. грн.
|
38,30
|
10,30
|
-125,70
|
-28,00
|
-136,00
|
26,89
|
-1220,39
|
|
Чистий прибуток
|
тис. грн.
|
29,80
|
-15,00
|
-156,30
|
-44,80
|
-141,30
|
-50,34
|
1042,00
|
|
Витрати на гривню
реалізованої продукції
|
грн./грн.
|
0,99
|
0,99
|
1,01
|
-
|
0,02
|
100,60
|
102,36
|
|
Рентабельність
реалізованої продукції
|
%
|
1,49
|
0,90
|
-1,43
|
-0,59
|
-2,33
|
60,40
|
-158,89
|
|
Рентабельність
власного капіталу
|
%
|
200,00
|
-10,83
|
-68,87
|
-210,8
|
-58,00
|
-5,42
|
635,67
|
|
Рентабельність
активів
|
%
|
18,25
|
-2,24
|
-17,16
|
-20,5
|
-14,90
|
-12,29
|
765,30
|
В результаті аналізу по техніко-економічним показникам видно,
що обсяги товарної продукції до кінця 2013 року зменшилися на 535,0 тис. грн.,
тобто на 6,33%. Обсяг реалізації продукції (чистий дохід від реалізації
продукції) визначається за відвантаженою покупцям продукцією. Відповідно чистий
дохід від реалізації продукції в 2013 році у порівнянні з 2012 роком зменшився
на 478,6 тис. грн., тобто на 5,60%.
Одночасно спостерігається зменшення валового прибутку на
192,8 тис. грн., що було пов’язано в основному із збільшенням собівартості
продукції. Операційний прибуток також зменшився на 136,0 тис. грн. за рахунок
збільшення фінансових витрат та інших операційних витрат в більшій мірі, ніж
збільшилися адміністративні витрати та витрати на збут. В кінцевому результаті
чистий прибуток підприємства зменшився на 141,3 тис. грн., що було пов’язано
крім збільшення собівартості продукції із збільшенням адміністративних витрат,
витрат на збут.
Крім того, умови конкуренції в 2013 році стали більш
жорсткими і покупці ставили більш високі вимоги до продукції. Поряд з цим ціни
на продукцію індика підвищилися і це позначилося на собівартості цих товарів.
Так, повна собівартість реалізованої продукції у 2012 році збільшилася відносно
2011 року на 37,68% більшими темпами, ніж збільшилися обсяги реалізації
продукції на 36,85%. Це відбулося за рахунок підвищення адміністративних витрат
та витрат на збут. Однак, у 2013 році відбулося зменшення повної собівартості
реалізованої продукції порівняно з 2012 роком на 3,37%.
Основними показниками, що характеризують ефективність
використання трудових ресурсів є динаміка продуктивності праці, середньомісячної
заробітної плати та фонду оплати праці. Продуктивність праці визначається за
формулою (2.2) як відношення обсягів товарної продукції до середньооблікової
чисельності працівників.
(2.2)
стратегічний планування маркетинг діагностика
де, П - продуктивність праці, тис. грн./ос.;
ТП - обсяги товарної продукції, тис. грн.;
Чс - середньооблікова чисельність працівників, ос.
Як бачимо, приріст продуктивності праці у 2012 році у
відсотковому вираженні становив 3,03%, тоді як у 2013 році зменшився на 73,21%,
що є негативним моментом.
Середньорічна вартість основних виробничих фондів збільшилася
в 2013 році на 94,7 тис. грн. відносно 2012 року за рахунок збільшення
первісної вартості основних виробничих фондів. Середньорічні залишки нормованих
оборотних активів збільшилися на 140,9 тис. грн. (25,97%) за рахунок збільшення
виробничих запасів, дебіторської заборгованості та грошових коштів.
Витрати на гривню реалізованої продукції визначаються за
формулою (2.3), як відношення собівартості реалізованої продукції до обсягів
реалізованої продукції і показують, скільки гривень витрат припадає на одну
гривню реалізованої продукції.
(2.3)
де, Вгрн. РП - витрати на гривню реалізованої продукції, грн./грн.;
СРП- собівартість реалізованої продукції, тис. грн.;
РП - обсяги реалізованої продукції, тис. грн.
Значення показника більше за одиницю свідчить про перевитрати
і відповідно є ознакою збитковості діяльності підприємства з реалізації
продукції. Витрати на 1 гривню реалізованої продукції у 2011-2012 роках не
змінилися і становили 99 коп./грн. Однак, у 2013 році витрати зросли і
становили 1,01 грн.
Формування показників фінансово-господарської діяльності
підприємств відбувається під впливом низки причин, які з’ясовуються за
допомогою прийомів та методів аналізу, одним з яких є наліз показника
рентабельності реалізованої продукції, капіталу або активів підприємства.
Розрахуємо рентабельність реалізованої продукції за формулою (2.4).
(2.4)
де, РРП- рентабельність реалізованої продукції, %;
ВП - валовий прибуток підприємства, тис. грн.;
РП - обсяги реалізованої продукції, тис. грн.
Рентабельність реалізованої продукції визначається як
відношення валового прибутку підприємства до чистого доходу від реалізації і
показує маржу підприємства при реалізації продукції. Як бачимо, рентабельність
реалізованої продукції показала, що в 2011 році підприємство отримало 1,52 коп.
валового прибутку з кожної гривні реалізованої продукції, в 2012 році воно
отримало 0,91 коп. валового прибутку з кожної гривні реалізованої продукції, що
менше, ніж у попередньому році. У 2013 році рентабельність реалізованої
продукції зменшилася на 2,32 коп. в порівнянні з 2012 роком. Це було викликано
вимушеним збільшенням собівартості продукції для забезпечення її
конкурентоспроможності на ринку.
Рентабельність власного капіталу розраховуємо за формулою
(2.5), як відношення чистого прибутку підприємства до вартості власного
капіталу підприємства.
(2.5)
де, Рвк- рентабельність власного капіталу, %;
ЧП - чистий прибуток, тис. грн.;
ВК - власний капітал підприємства, тис. грн.
Рентабельність власного капіталу показує, що в 2011 році
підприємство отримало 200,00 коп. чистого прибутку на кожну гривню власного
капіталу, а в 2013 році - 68,87 коп. збитку на кожну гривню власного капіталу,
що є негативною тенденцією.
Рентабельність активів є важливим індикатором для інвесторів
при вирішенні питання щодо вкладення коштів у підприємство. Цей показник
регулює перерозподіл капіталів між видами продукції, з урахуванням їх
прибутковості. Розрахуємо даний показник за формулою (2.6).
(2.6)
де, Рак - рентабельність активів, %;
ЧП - чистий прибуток, тис. грн.;
А - активи підприємства, тис. грн.
Рентабельність активів визначається як відношення чистого
прибутку підприємства до вартості його активів. При цьому і вартість власного
капіталу і вартість активів визначається за середньорічними значеннями згідно
даних балансу підприємства. Рентабельність активів у 2012 році порівняно з 2011
роком зменшилася на 19,8%. Це в першу чергу пов’язане з низьким рівнем чистого
прибутку та збільшенням активів підприємства.
.2.2
Кадровий потенціал ТзОВ
«АгроІндикСервіс»
Кадровий потенціал підприємства відіграє провідну роль у
вирішенні завдань економічного росту і результатів господарювання загалом. На
використання трудових ресурсів впливають закони ринкової економіки: спад обсягу
виробництва, безробіття, диференціація рівнів оплати праці, які сукупно
формують нові умови для мотивації праці. Значення аналізу використання трудових
ресурсів та фонду оплати праці зумовлено тим, що вони перебувають у тісному
зв'язку з обсягом виробництва товарної продукції, а ріст продуктивності праці є
основою підвищення ефективності виробництва і поліпшення всіх
техніко-економічних показників роботи підприємства.
Станом на 31 грудня 2013 року середньооблікова чисельність
працівників становила 6 осіб. Питома вага середньооблікової кількості штатних
працівників за відповідним видом економічної діяльності в загальній
середньообліковій кількості штатних працівників становить 100%.
Рис.2.2. Динаміка середньорічної кількості працівників
Дані рис.2.2. свідчать про те, що середньорічна чисельність працівників
в 2013 році збільшилася у 3,5 рази. Це пояснюється тим, що підприємство
постійно надає робочі місця молодим перспективним кадрам. Звісно, що на
підприємстві відбувається певний відбір працівників, а отже, здібні мають
можливість проявити себе та довести свою корисність.
Кадрова політика підприємства базується також на аналізі якісного
складу персоналу. Склад персоналу неоднорідний, тому що люди розрізняються за
природними і придбаними - за статтю, віком, стажем роботи, професією,
спеціальністю, кваліфікацією, займаною посадою (табл.2.5).
Таблиця 2.5
Склад персоналу ТзОВ «АгроІндикСервіс» за ознаками за 2013 рік
|
Ознака
|
Кількість
|
|
%
|
Чол.
|
|
1. За статтю:
|
|
|
|
чоловіки
|
64,29
|
9
|
|
жінки
|
35,71
|
5
|
|
2. За віком:
|
|
|
|
до 28 років
|
21,43
|
3
|
|
29-35 років
|
7,14
|
1
|
|
36-50 років
|
71,43
|
10
|
|
51 рік і вище
|
-
|
-
|
|
3. За освітою:
|
|
|
|
вища освіта
|
35,71
|
5
|
|
спеціальна освіта
|
64,29
|
9
|
|
загальна освіта
|
-
|
-
|
|
Інша
|
-
|
-
|
Аналізуючи дані, наведені в табл. 2.5, слід відмітити, що
питому вагу працівників ТзОВ «АгроІндикСервіс» складають чоловіки (64,29% від
загальної кількості персоналу), у той час жінки - 35,71%. Що стосується складу
персоналу за віком, то 71,43% від загальної кількості становлять молоді фахівці
(від 36- 50 років). Щодо рівня освіти працівників, то питому вагу (64,29%)
займають працівники із спеціальною освітою, а група працівників із вищою -
35,71%.
Структуру персоналу ТзОВ «АгроІндикСервіс» за виконуваними
функціями поділяють на наступні групи (табл.2.6). Отже, виходячи з отриманих
даних найбільшу питому вагу в загальній чисельності працівників у 2013 році
займають спеціалісти (71,43%).
Таблиця 2.6
Структура персоналу ТзОВ «АгроІндикСервіс» за виконуваними
функціями
|
Група працівників
|
2011 рік
|
2012 рік
|
2013 рік
|
|
К-сть, чол.
|
Питома вага, %
|
К-сть, чол.
|
Питома вага, %
|
К-сть, чол.
|
Питома вага, %
|
|
Керівники
|
2
|
66,67
|
2
|
50,00
|
4
|
28,57
|
|
Спеціалісти
|
1
|
33,33
|
2
|
50,00
|
10
|
71,43
|
|
Усього
|
3
|
100,00
|
4
|
100,00
|
14
|
100,00
|
На підприємстві прийнята відрядно-погодинна та погодинна
оплата праці. Важливими заходами заохочення на високу кість праці, а, отже, і
реалізації продукції є матеріальне преміювання. Преміювання працівників
здійснюється помісячно або поквартально за виконання і перевиконання планів або
досягнення встановлених показників діяльності.
Як згадувалося вище основою успіху роботи підприємства
взагалі в значній мірі залежить від професійно і грамотно спланованої системи
управління персоналом. Раціональне управління підприємством являється помітним
джерелом підвищення його ефективності.
Плинність кадрів - звільнення працівників за особистим
бажанням або через порушення трудових дисципліни - це в цілому деструктивний
процес. Рівень плинності визначають через спеціальний коефіцієнт плинності.
Рис. 2.3. Показники руху персоналу ТзОВ «АгроІндикСервіс»
Зниження коефіцієнта плинності вказує на покращення трудової
дисципліни на підприємстві. Основними причинами звільнення працівників були за
власним бажанням. Позитивним аспектом є те, що темпи росту коефіцієнта прийому
з обігу є вищим, ніж коефіцієнт обігу із звільнення.
З вищенаведеного можна зробити висновок, що в організаційній
структурі ТзОВ «АгроІндикСервіс» не передбачено структурного підрозділу чи
відповідальної особи за розроблення, впровадження і реалізацію стратегічного
планування. А це у свою чергу і дає нам пояснення, чому підприємство в останні
роки, особливо з 2012 року, зазнає значних збитків.
Керівництво підприємства не розробляло для себе ні місії, ні
мети, ні чітких завдань у довгостроковому періоді.
На підприємстві не проводилися і не проводяться дослідження
навколишнього середовища, тобто чинників, які впливають на діяльність, а саме:
- зовнішніх: демографічних,
економічних, політичних, соціально-культурних, фінансово-економічних;
- близького середовища: діючих і
потенційних конкурентів, постачальників, посередників;
- внутрішніх: підвищення кваліфікації
працівників, створення відповідних структурних одиниць для проведення та
аналізу середовища тощо.
Як результат ТзОВ «АгроІндикСервіс»» на початку
фінансово-економічної кризи не мало набору варіантів стратегічних альтернатив
щодо власної поведінки.
2.2.3 Основні фонди ТзОВ
«АгроІндикСервіс»
Суттєвим для визначення доцільності виходу на зовнішні ринки
на базі того чи іншого підприємства є наявність і склад основних фондів,
особливо основних засобів виробничого призначення, оскільки їх сучасність і
відповідність меті підприємства дає змогу заощадити кошти. Визначимо як
змінювалась вартість основних засобів підприємства протягом досліджуваного
періоду (табл.2.7).
Таблиця 2.7
Динаміка і склад основних засобів ТзОВ «АгроІндикСервіс»
|
Найменування
основних засобів
|
Роки
|
Зміна 2013р./
2012р.
|
|
2012
|
2013
|
|
|
тис. грн.
|
%
|
тис. грн.
|
%
|
|
|
1.Виробничого
призначення
|
61,19
|
99,17
|
281,29
|
99,82
|
459,70
|
|
машини та
обладнання
|
11,92
|
19,31
|
19,23
|
6,82
|
161,33
|
|
транспортні засоби
|
-
|
-
|
172,27
|
61,14
|
100,00
|
|
інструменти,
прилади та інвентар
|
4,28
|
6,94
|
4,29
|
1,52
|
100,23
|
|
інші
|
44,99
|
72,92
|
85,50
|
30,34
|
189,04
|
|
2. Невиробничого
призначення
|
0,51
|
0,83
|
0,51
|
0,18
|
-
|
|
Всього основних
засобів
|
61,70
|
100,00
|
281,80
|
100,00
|
456,73
|
Проаналізувавши дані табл.2.7, слід зазначити, що структура
основних засобів за досліджуваний період зазнала істотних змін. Протягом 2013
року їх вартість суттєво зросла на 359,70% внаслідок придбання транспортних
засобів на 172,27 тис. грн. Серед основних засобів виробничого призначення
відбувається збільшення вартості машин та обладнання на 61,33% та інструментів,
приладів та інвентару на 0,23%. Це є позитивним явищем, оскільки свідчить про
матеріальне вдосконалення існуючих виробничих потужностей. Вартість основних
засобів невиробничого призначення протягом досліджуваних років залишилася
незмінною.
Підприємство діє за вірним напрямком, воно робить вкладення
для того, щоб в майбутньому отримати більші прибутки. Керівництво усвідомлює,
що для забезпечення вимог покупців необхідно вдосконалювати організацію
виробництва та управління.
Для аналізу технічного стану основних фондів використано
коефіцієнти зносу та придатності засобів праці. Зношеність фондів і відсутність
коштів веде до перевищення коефіцієнта вибуття над коефіцієнтом оновлення.
Вихідні дані та розрахунки коефіцієнтів стану основних фондів
та їх динаміки наведений в табл. 2.8.
Таблиця 2.8
Показники технічного стану основних фондів ТзОВ
«АгроІндикСервіс»
|
Показник
|
2011
|
2012
|
2013
|
13,55
|
39,00
|
133,70
|
|
Первісна вартість
основних фондів
|
14,60
|
45,45
|
171,75
|
|
Знос основних
фондів
|
1,05
|
6,45
|
38,05
|
|
Коефіцієнт зносу
|
0,07
|
0,14
|
0,22
|
|
Зміни коефіцієнта
зносу, %
|
100,00
|
200,00
|
157,14
|
|
Коефіцієнт
придатності
|
0,93
|
0,86
|
0,78
|
|
Зміни коефіцієнта
придатності, %
|
100,00
|
92,47
|
90,70
|
Аналіз інтенсивності відновлення основних фондів здійснюється
за допомогою таких показників, як коефіцієнт зносу за формулою(2.7).
(2.7)
де, Кз - коефіцієнт зносу основних фондів;
З0 - сума зносу основних фондів, тис. грн.;
Фк - первісна вартість основних фондів, тис. грн.
Коефіцієнт придатності основних фондів розраховується за формулами
(2.8):
(2.8)
де, Кп - коефіцієнт придатності основних фондів;
Кз - коефіцієнт зносу основних фондів.
Дані розрахунків показують незначну зношеність основних
засобів і негативну динаміку коефіцієнта зносу протягом досліджуваного періоду,
в той же час коефіцієнт придатності має зворотну тенденцію. Так, за
досліджуваний період коефіцієнт зносу зріс з 7,19% до 22,15%, а коефіцієнт
придатності відповідно зменшився з 92,81% до 77,85%.
Розглядаючи рівень спрацювання основних засобів, мають на
увазі насамперед їхній фізичний знос. Але не слід забувати ще й про моральне
старіння фондів, яке набагато погіршує становище підприємства у ринкових
умовах.
Абсолютні вартісні показники не дають повної оцінки стану
ефективності використання та ступеня забезпеченості основними фондами.
Розглянемо показники забезпеченості підприємства виробничими фондами (табл.
2.9).
Фондовіддача визначається за формулою (2.9), як відношення
товарної продукції до середньорічної вартості основних засобів підприємства.
(2.9)
де, Фо - фондовіддача, грн./грн.;
ТП - обсяги товарної продукції, тис. грн.;
ОФс - середньорічна вартість основних засобів підприємства, тис. грн.
Протягом досліджуваного періоду даний показник зменшився на
72,65% у 2013 році із 220,12 грн. до 60,21 грн. - через перевищення темпів
приросту вартості основних засобів над темпами приросту обсягів товарної
продукції.
Зворотним показником фондовіддачі є фондомісткість (Фм)
(формула (2.10)).
(2.10)
де, Фм - фондомісткість, грн./грн.;
Фо - фондовіддача, грн./грн.
Оскільки фондомісткість є оберненим показником до
фондовіддачі, то його тенденції є протилежними. Так, якщо у 2011 році в одній
гривні товарної продукції містилось 0,002 грн. вартості основних засобів, то у
2013 році даний показник збільшився до 0,017 грн.
Таблиця 2.9
Показники ефективності використання основних фондів ТзОВ
«АгроІндикСервіс»
|
Показник
|
Од. виміру
|
Роки
|
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Фондовіддача
|
грн./грн.
|
461,19
|
220,12
|
60,21
|
|
Доходовіддача
|
грн./грн.
|
461,19
|
219,29
|
60,39
|
|
Фондомісткість
|
грн./грн.
|
0,002
|
0,005
|
0,017
|
|
Фондоозброєність
|
тис. грн./ос.
|
4,52
|
9,75
|
9,55
|
|
Доходомісткість
|
грн./грн.
|
0,002
|
0,005
|
0,017
|
|
Прибутковість
основних фондів
|
грн./грн.
|
2,83
|
0,26
|
-0,94
|
Важливим показником, який певною мірою характеризує
забезпеченість підприємства основними фондами, є фондоозброєність.
Фондоозброєність визначається як відношення вартості основних фондів до
середньооблікової чисельності працівників, тобто(формула (2.11)).
(2.11)
де, Фоз - фондоозброєність,тис. грн./ос.;
ОФс - середньорічна вартість основних засобів підприємства,
тис. грн.;
Чс - середньооблікова чисельність працівників, ос.
Фондоозброєність зросла на 111,23% протягом 2011-2013 років.
Це означає, що 9,55 тис. грн. основних фондів припадає на одного
працюючого.Прибутковість основних фондів у 2013 році зменшилася у 3,6 разів і
становила -0,94 грн./грн. Даний показник означає, що 0,94 грн. збитку підприємства
припадає на одиницю основних фондів.
Крім фондовіддачі для оцінки ступеня використання основних
фондів використовуються інші показники, зокрема, визначимо доходовіддачу за
формулою (2.12).
(2.12)
де, До - доходовіддача, грн./грн.;
Д - доходи усіх видів діяльності, тис. грн.;
ОФс - середньорічна вартість основних засобів підприємства,
тис. грн.
Доходовіддача протягом досліджуваних років зменшилась, що
свідчить про те, що 60,39 грн. - це обсяг доходу, який отримує підприємство на
одиницю наявних основних фондів, як тих, що є у користуванні, так і тих, що
передані в оренду. Показник доходомісткість покращився і становив 0,017
грн./грн. - це середня сума основних фондів, що припадає на одиницю доходів
підприємства.
2.2.4 Оцінка фінансового стану ТзОВ
«АгроІндикСервіс»
Одним з важливих показників фінансового стану підприємства є
оцінка його платоспроможності, під якою розуміють здатність підприємства
розплатитися за своїми обов'язками. Оцінка платоспроможності здійснюється за
допомогою коефіцієнтів ліквідності (табл. 2.10).
Таблиця 2.10
Показники ліквідності і платоспроможності ТзОВ
«АгроІндикСервіс»
|
Назва показника
|
2011
|
2012
|
2013
|
Опт. значення
|
|
Коефіцієнт
загальної ліквідності
|
0,94
|
1,02
|
1,00
|
1- 3
|
|
Коефіцієнт поточної
ліквідності
|
0,94
|
0,99
|
0,97
|
0,7 - 0,8
|
|
Коефіцієнт
абсолютної ліквідності
|
0,02
|
0,12
|
0,18
|
0,2 - 0,35
|
|
Коефіцієнт
маневреності
|
-0,06
|
0,02
|
-0,001
|
0,2-0,4
|
|
Чистий оборотний
капітал
|
-8,45
|
11,95
|
-0,55
|
|
Проаналізуємо, як відбувалося управління фінансовою
діяльністю підприємства за даними звітності з 2011 по 2013 роки.
Одним з найбільш відомим та широко використовуваним
показником цієї групи є коефіцієнт поточної ліквідності або його ще називають
коефіцієнтом покриття. Він розраховується так:
(2.13)
де, Кпот.л. - коефіцієнт поточної ліквідності (покриття).
Коефіцієнт поточної ліквідності у 2011 році є меншим 1.
Коефіцієнт не входить в оптимальні значення і показує, що підприємство не
спроможне повністю погасити свою кредиторську заборгованість за рахунок наявних
оборотних засобів. Однак, у 2013 році значення показника досягнуло 1, що є
позитивним моментом
Для кредиторів, які надають короткострокові кредити, а відтак
і для менеджерів підприємства, може бути цікавим і коефіцієнт абсолютної
ліквідності:
(2.14)
де, Кабс.л. - коефіцієнт абсолютної ліквідності.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яка частина
поточної заборгованості може бути погашена на дату складання балансу. За даними
табл. 2.4 цей коефіцієнт на початку аналізованого періоду становив 0,02, а
наприкінці підвищився до 0,18. Підвищення коефіцієнта абсолютної ліквідності
обумовлено збільшенням коштів на поточному рахунку. Нормативне значення цього
коефіцієнта - 0,2-0,35. Таким чином, підприємство погасити свої зобов'язання в
терміновому порядку не зможе. Неабияке значення має показник платоспроможності,
що показує платіжні можливості підприємства, оцінювані за умови не тільки
своєчасних розрахунків з дебіторами й сприятливої реалізації готової продукції,
але й продажу, якщо буде потреба, інших елементів оборотних коштів.
Для того, щоб краще оцінити ліквідність фірми, використовують
коефіцієнт термінової (критичної) ліквідності. Цей коефіцієнт розраховується за
формулою, подібною до коефіцієнта покриття, але із суми оборотних активів
виключається вартість товарно-матеріальних запасів:
(2.15)
де, Ккр.л. - коефіцієнт критичної ліквідності.
Коефіцієнт критичної ліквідності в 2013 році зменшується
порівняно з 2012 роком, і вже входить в свої межі. Це свідчить про спроможність
підприємства погасити короткострокову заборгованість за рахунок найбільш
ліквідних поточних активів.
Коефіцієнт маневреності обігового капіталу у 2012 році покращився
порівняно з попереднім роком. Однак, у 2013 році відбулося зниження
вищезазначеного показника до -0,001.
Беручи до уваги різну ступінь ліквідності, можна із
упевненістюсказати, що не всі активи будуть реалізовані в терміновому порядку,
а, отже, і в даній ситуації виникає загроза фінансової нестабільності
підприємства. При проведенні аналізу необхідно пам'ятати, що класифікація
оборотних коштів на важко впроваджувані й легкореалізовані не може бути
постійною, а міняється зі зміною конкретних економічних умов. Наприклад, в
умовах нестабільності постачання й можливого знецінення гривні деякі
підприємства зацікавлені вкласти кошти в товарні запаси й інші види
товарно-матеріальних цінностей, що мають стабільний ріст ринкових цін, що дає
підставу прирахувати зазначену групу активів до легкореалізовуваних.
Фінансова стійкість є однією з найважливіших характеристик
фінансового стану підприємства. Розрахунок та значення показників фінансової
стійкості та стабільності представимо у формі табл. 2.11.Даний коефіцієнт
пов'язаний з рівнем залежності від кредиторів та інвесторів і характеризується
співвідношенням валюти балансу та власного капіталу підприємства (формула
(2.16)).
Загальна величина джерел
Кфс= -----------------------------------.(2.16)
Власний капітал
де, Кфс - коефіцієнт фінансової стійкості.
Таблиця 2.11
Показники фінансового забезпечення ТзОВ «АгроІндикСервіс»
|
Назва показника
|
2011
|
2012
|
2013
|
Зміна 2013./ 2011р.
|
|
Коефіцієнт
фінансової стійкості
|
10,96
|
4,83
|
4,01
|
-6,95
|
|
Коефіцієнт
фінансової незалежності
|
0,09
|
0,21
|
0,25
|
0,16
|
|
Коефіцієнт
заборгованості
|
9,96
|
3,83
|
3,01
|
-6,95
|
|
Коефіцієнт
забезпеченості власними коштами
|
-0,06
|
0,02
|
-0,001
|
0,06
|
|
Коефіцієнт
маневреності власних коштів
|
-0,57
|
0,09
|
-0,002
|
0,57
|
Коефіцієнт фінансової стійкості за досліджувані роки показав,
що підприємство фінансується кредиторами, тому що його значення перевищує 1. В
2013 році цей показник незначно покращився порівняно з попереднім роком.
Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії) є оберненим
показником до показника фінансової стійкості, тобто визначається за формулою
(2.17), як відношення власного капіталу та валюти балансу підприємства. Чим
вищим є значення цього показника, тим більше підприємство є незалежним від
зовнішніх кредиторів.
Власний капітал
Кав = -----------------------------------.(2.17)
Загальна величина джерел
де, Кав - коефіцієнт фінансової незалежності (автономії).
Коефіцієнт фінансової незалежності показав, що у 2013 році
тільки 25% загальної вартості активів підприємства сформовано за рахунок
найбільш надійних джерел фінансування і не залежить від короткострокових
позикових зобов’язань.
Коефіцієнт заборгованості визначається за формулою (2.18), як
відношення суми заборгованості підприємства до активів. Величина коефіцієнта
показує скільки гривень боргу є у кожній гривні активів підприємства.
Поточні зобов’язання
Кз = -----------------------------------.(2.18)
Загальна величина активів
де, Кз - коефіцієнт заборгованості.
Коефіцієнт заборгованості в 2013 році показав, що
підприємство має 3,01 грн. заборгованості в кожній гривні активів, однак він є
кращим відносно попередного року.
Коефіцієнт забезпеченості власними коштами розраховується за
формулою (2.19), як відношення суми залученого капіталу та короткострокових
кредитів банків до власного капіталу підприємства. Є загальною оцінкою
фінансової стійкості підприємства.
Залучений капітал + Короткострокові
кредити банків
Кз.вк. = -----------------------------------.(2.19)
Власний капітал
де, Кз.вк.-коефіцієнт забезпеченості власними коштами.
Коефіцієнт забезпеченості власними коштами характеризує
наявність у підприємства власних оборотних коштів, необхідних для забезпечення
фінансової стійкості підприємства, і показує, яка частка оборотних активів
фінансується за рахунок власних коштів. Ми можемо зробити висновок, що
підприємству не вистачає власних коштів, щоб у потрібній мірі фінансувати
оборотні кошти.
Водночас дане підприємство відрізняється низьким рівнем
маневреності власного капіталу. Так, вищезазначений коефіцієнт становить в 2011
році -0,57, і це означає, що підприємство має великий обсяг поточних
зобов'язань, невеликий обсяг оборотних активів, а також, поточні зобов'язання,
які є на підприємстві, перевищують його оборотні активи. Позитивним є
збільшення значення цього коефіцієнта в 2012 році до 0,09, це означає, що
оборотні активи в більшій мірі перевищують поточні зобов'язання, які були на
підприємстві у попередніх роках. Однак, у 2013 році відбулося зниження даного
коефіцієнта до - 0,002.
2.3 Аналіз екологічних показників
діяльності ТзОВ «АгроІндикСервіс»
Безпека процесів, пов’язаних з виробництвом продукції
птахівництва, повинна відповідати вимогам державних стандартів, технологічної
та експлуатаційної документації, інструкцій з вимог безпеки до технологічних
процесів, правилам охорони праці у сільськогосподарському виробництві.
За оцінками спеціалістів, на сільське господарство припадає
до 20% усіх викидів токсичних речовин в зовнішнє середовище. Негативний вплив
птахівничого підприємств на екологію проявляється в забрудненім повітря,
наземних водоймищ, землі і ґрунтових вод наступними відходами:
- тверді відходи (послід, підстилка, птиця, яка
загинула, відходи забою птиці і продукти їх розкладу);
- стічні води, насищенні мінеральними і органічними
речовинами, дезінфектантами, інсектицидами, лікувальними препаратами, нітратами
та ін.;
викиди шкідливих газів і пилу, які утворюються
внаслідок життєдіяльності птиці, мікробіологічного розкладу посліду, підстилки
іінших відходів;
мікро- і макробіозабруднення зовнішнього середовища
(мікроорганізми, гельмінти, мухи і т.п.);
вилучення земель під птахівничі підприємства;
руйнування природних біоценозів.
За приблизними підрахунками, лише в спеціалізованих
господарствах вихід відходів за рік зараз складає: підстилкового і
безпідстилкового посліду - близько 5,2 млн. т, загиблої птиці - 63 тис. т,
відходів інкубації - 14 тис. відходів забою птиці - 215 тис. т. Не всі ці
відходи, особливо послід, на даний час використовуються раціонально, тобто для
виробництва органічних або органо-мінеральних добрив або кормового борошна для
годівлі тварин чи птиці.
У багатьох підприємствах, вони є джерелом забруднення
оточуючого середовища шкідливими речовинами, неприємними запахами, розмноження
патогенних мікроорганізмів, мух і гельмінтів.
Великої шкоди зовнішньому середовищу, особливо наземним і
підземним водоймам, надають стічні води птахівничих підприємств. До одного із
найбільших забруднювачів зовнішнього середовища на птахівничих підприємствах
належать газоподібні викиди в атмосферу, такі як вентиляційні викиди пташників,
парогазові викиди цехів переробки посліду, нехарчових відходів.
Правила охорони праці у птахівництві поширюються на всіх
суб’єктів господарювання, які займаються вирощуванням та утриманням птиці,
виробництвом та первинною обробкою продукції птахівництва.
Під час виконання робіт на працівників можлива дія
небезпечних та шкідливих факторів згідно з ГОСТ 12.0.003-74 ССБТ “Шкідливі та
небезпечні виробничі фактори”.
Джерелами шкідливих і небезпечних факторів можуть бути:
зовнішні метеорологічні фактори (вітер, опади, гроза, низька
або висока температура зовнішнього повітря, ожеледиця тощо);
неправильні режими роботи технологічних систем;
рухомий транспорт;
машини і механізми технологічних систем догляду за птицею;
птиця;
виникнення епізоотій;
інженерні комунікації;
обладнання, що працює під тиском;
застосовані пестициди та агрохімікати;
електрифіковане обладнання, інструмент і електромережа;
інвентар, інструмент та обладнання, непридатні до
застосування;
ручні роботи, що викликають фізичні і нервово-психічні
перевантаження.
На працівників ТзОВ «АгроІндикСервіс» діють мінеральний та
органічний пил, несприятливий мікроклімат, фізичні перевантаження нервово-мускульного
апарату верхніх кінцівок, вимушена робоча поза, збудники інфекційних та
паразитарних хвороб, алергени, зорове напруження. Ці чинники спричинюють
захворювання органів дихання, серцево-судинної системи, запальні та дистрофічні
захворювання повік і кон’юнктиви, а саме хронічний бронхіт, професійні
алергози, зооантропонози [20].
На підприємстві ТзОВ «АгроІндикСервіс» за останні три роки
випадків виробничого травматизму не було. Це пов’язано з тим, що перед роботою
керівник цеху обов’язково проводить інструктаж з охорони праці. Підприємство
виділяє кошти для закупівлі пристроїв безпеки, спецодягу та ін.
На основі НПАОП 0.00 - 4.21-04 “Типове положення про службу
охорони праці” з урахуванням специфіки виробництва та видів діяльності, умов
праці та інших факторів на підприємстві розроблено і затверджено “Положення про
службу охорони праці ТзОВ «АгроІндикСервіс»”.
Начальник забійного цеху забезпечує
постійний контроль за станом охорони праці, контролює додержання правил, норм,
інструкцій, нормативних актів з охорони праці, виконання розроджень по
підприємству, приписів органів державного нагляду, проведення заходів щодо
створення здорових і безпечних умов праці. А також бере участь в роботі комісій
по перевірці стану охорони праці; готує проекти наказів, розпоряджень по
підприємству з питань охорони праці; проводить вступний інструктаж з охорони
праці при прийнятті на роботу. Перевіряє наявність інструкцій з охорони на
робочих місцях. Директор ТзОВ «АгроІндикСервіс»здійснює загальне керівництво і
несе відповідальність за створення й забезпечення здорових і безпечних умов
праці на підприємстві.
Порушення режиму праці та відпочинку призводить до втоми,
зниження уваги та збільшення ризику виникнення нещасних випадків та аварій на
виробництві. Згідно з НПАОП 0.03-8.08-93, НПАОП 0.03-8.07-94, у господарстві не
використовують працю жінок та неповнолітніх на важких, шкідливих і небезпечних
роботах. Відповідно до Кодексу законів про працю України тривалість робочого
часу для працівників на підприємстві не перевищує 40 годин на тиждень.
На підприємстві медичні огляди проводять щорічно згідно з
НПАОП 0.03-4.02-07 “Типове положення про проведення медичних оглядів
працівників певних категорій” у районній лікарні За результатами медичних
оглядів керівник підприємства забезпечує виконання рекомендованих
лікувально-профілактичних заходів, здійснює працевлаштування та раціональний
розподіл працівників відповідно до результатів медичних оглядів.
Санітарно-побутове забезпечення на ТзОВ «АгроІндикСервіс»
відповідає СНиП 2.09.04-87. В кожному цеху, що має пряме відношення до
виробництва птахопродукції встановлено санітарні бар'єри. Відповідно до вимог
НПАОП 00.0 - 4.12-05 всі працівники підприємства проходять навчання,
інструктажі, перевірку знань правил, норм та інструкцій з питань охорони праці
у терміни, які встановлені для певних видів робіт, професій та посад.
Спеціальне навчання проходять працівники, зайняті на роботах, зазначені у
“Переліку робіт з підвищеною небезпекою” (НПАОП 0.00-8.24-05) та “Переліку
робіт, де є потреба у професійному доборі” (НПАОП 0.00-8.02-93) 1 раз на рік
щодо знання вимог нормативно-правових актів з охорони праці. Спеціальне
навчання проходить бригада працівників, які беруть участь у роботах з
дезактивації, дезінфекції та дезінсекції приміщень під час профілактичного
періоду; працівники, що контролюють роботу електрообладнання; задіяні у роботах
щодо відлову птиці для забою.
З працівниками, яких вперше приймають на роботу проводять
вступний інструктаж з охорони праці. Вступний інструктаж проводить інженер з
охорони праці. Первинний інструктаж проводиться з усіма працівниками на робочих
місцях. Його проводить на робочому місці бригадир або головний спеціаліст і
заносить в “Журнал реєстрації і інструктажі з охорони праці”, де підписуються
інструктуючий та робітник. Через 6 місяців проводять повторний інструктаж, з
реєстрацією в журналі та обов'язковими підписами. Позаплановий інструктаж
проводиться у разі введення змін щодо умов праці або змінення сировини чи
обладнання.
Всі працівники ТзОВ «АгроІндикСервіс»
забезпечені засобами індивідуального захисту. Створення необхідних санітарно -
гігієнічних умов праці для персоналу забезпечується шляхом підтримання
нормального повітряно-теплового режиму в приміщеннях і на робочому місці,
достатньої освітленості робочого місця, захист від шкідливих газів, випарів,
пилу, шуму тощо. Основні засоби індивідуального захисту, які використовуються:
спецодяг, респіратори, гумові рукавиці, страхові пояси безпеки, протигази,
навушники, рукавиці, щитки зварювальника тощо. Засоби індивідуального захисту
відповідають ГОСТ 124.011-88 і регулярно поновлюються за рахунок підприємства.
Адміністрація підприємства забезпечує працівників милом, спецодягом та іншими
захисними засобами відповідно діючих норм організовує зберігання, ремонт,
прання і дезінфекцію спецодягу.
На підприємстві атестація робочих проводиться згідно НПАОП
0.00-6.23-92 “Про порядок проведення атестації робочих місць за умовами праці”
[21] з метою врегулювання відносин між роботодавцем і працівником щодо
реалізації їх прав на здорові та безпечні умови праці, пільгове пенсійне
забезпечення, пільги та компенсації за роботу в несприятливих умовах.
Результати атестації використовують для встановлення пенсій
за віком на пільгових умовах, пільг і компенсацій за рахунок підприємств,
підтвердження списків робіт, професій, посад, що дають право на пільгове
пенсійне забезпечення, для розробки заходів, щодо поліпшення умов праці та
оздоровлення працівників.
Асортиментний перелік товарів для дрібнороздрібної
торговельної мережі затверджується з дотриманням Правил господарюючим
суб’єктом, якому вона підпорядкована, зокрема, з територіальною установою
державної санітарно-епідеміологічної служби. Що стосується оплати послуг
санепідемстанції з погодження асортиментного переліку товарів, то слід
зазначити , що Постановою КМУ від 25.12.96 р. №1548 “Про встановлення
повноважень органів виконавчої влади та виконавчих органів міських рад щодо
регулювання цін (тарифів)” передбачено, що Рада міністрів Автономної Республіки
Крим, обласні, Київська та Севастопольська міські державні адміністрації
регулюють (встановлюють) тарифи на платні послуги, які надають
лікувально-профілактичні та санітарно-профілактичні державні й комунальні
заклади охорони здоров’я.
Стаття 5 ЗУ від 23.12.97 р. №771/97-ВР “Про якість та безпеку
харчових продуктів і продовольчої сировини” визначає, що будь-який харчовий
продукт (крім виготовленого для особистого споживання), продовольча сировина й
супутні матеріали не можуть бути ввезені, виготовлені, передані на реалізацію,
реалізовані або використані іншим чином без документального підтвердження їх
якості та безпеки[17]. Документами, що підтверджують якість та безпеку харчових
продуктів, продовольчої сировини й супутніх матеріалів, є:
) декларація про відповідність, що видається виробником
продукції на кожну партію харчових продуктів, продовольчої сировини, супутніх
матеріалів;
) сертифікат відповідності чи свідоцтво про визнання
відповідності;
) висновок державної санітарно-епідеміологічної експертизи,
свідоцтво про державну реєстрацію, гігієнічний сертифікат, що видаються;
) гігієнічний сертифікат;
) ветеринарні документи (ветеринарна довідка, ветеринарне
свідоцтво, ветеринарний сертифікат), що видаються;
) сертифікат якості та карантинний дозвіл.
Неякісні та небезпечні харчові продукти і продовольча
сировина підлягають вилученню з обігу в порядку, встановленому Законі України
“Про вилучення з обігу, переробку, утилізацію, знищення або подальше
використання неякісної та небезпечної продукції”.
Якість м’яса та м’ясних напівфабрикатів з індика при їх
реалізації контролюють ветеринарні фахівці лабораторії ветеринарно-санітарної
експертизи. Якість продуктів контролюють відповідно до чинних стандартів,
правил та методиками. Ветеринарні фахівці лабораторії несуть відповідальність
за правильність експертизи, санітарне благополуччя і якість харчових продуктів,
що допускаються до продажу, виконання заходів з дотримання санітарних умов на
ринку.
Таким чином, для підтвердження якості продукції ТзОВ
«АгроІндикСервіс» обслуговується офіційним лікарем ветеринарної медицини.
Заключено договори на проведення лабораторних досліджень а акредитованих
лабораторіях, а саме: з Городенківською державною районною лікарнею
ветеринарної медицини, Івано-Франківською обласною державною лабораторією ветеринарної
медицини для отримання супровідних документів. Утилізацію відходів отриманих
при переробці продукції здійснюють згідно укладеного договору з Коломийською
філією ДП «Укрветсанзавод».
Однак, підприємство не здійснює екологічний облік. З
наведеного прикладу видно, що на формування небезпечної ситуації на виробництві
впливає наявність небезпечних умов та неправильні дії працівників. При
поєднання небезпечних умов та небезпечних дій виникають небезпечні ситуації,
наслідками яких є травми, хвороби, отруєння.
.4
Пропозиції із удосконалення діяльності
ТзОВ «АгроІндикСервіс»
Аналіз ринків країн з розвинутим птахівництвом засвідчує, що
індиківництво, поряд з виробництвом м’яса курчат-бройлерів, є перспективною та
найбільш економічно привабливою галуззю, постачальником повноцінного за складом
та дієтичного м’яса.
За даними FAO, світове виробництво м’яса птиці очікується у
2014 році на рівні 106,8 млн. т, що перевищить минулорічний показник на 1,8 %.
До основних виробників цього м’яса належать США з очікуваним обсягом
виробництва у 2014 році на рівні 20,3 млн. т, Китай - 18,5, ЄС - 12,7, Бразилія
- 11,9 млн. т. Основні виробники цієї продукції є її найбільшими експортерами.
Частка їх експорту в загальній торгівлі цим м’ясом становить 81 %. До того ж,
Китай та країни ЄС є не тільки провідними експортерами, а й одними з найбільших
імпортерів індички. Окрім цих країн, великі зовнішні закупівлі м’яса птиці
мають Японія, Саудівська Аравія та Російська Федерація [8].
Світова економічна криза 2008 року призвела до зниження
попиту на всі види м’яса, в той же час сектор м’яса індички (індика),
постраждав значно менше ніж інші джерела протеїну тваринного походження. Є
навіть припущення, що індичка отримала переваги через зменшення у звичному
споживчому кошику більш вартісного м’яса. Реалізатори м’яса в регіонах світу з
розвинутою економікою, таких як Північна Америка та Європа, повідомляють про
відносне збільшення продаж дешевших продуктів за рахунок преміальних продуктів.
Виробництво м’яса домашньої птиці виграє у свинини та яловичини, зростаючи на 3
% в порівнянні щорічним приростом на 1,6 % для свинини та зниженням на 0,7 %
для яловичини на світовому ринку м’яса, що відновився після кризи [14].
Бізнесове середовище виробництва м’яса домашньої птиці є дуже
фрагментованим. За деякими виключеннями, такими як США та Таїланд, де частка
трьох великих компаній знаходиться в діапазоні 55-60 %. В Бразилії та Росії
також по 3 великих виробника домашньої птиці ділять чверть національного ринку.
Однак, в Європейському союзі це - все ще менше ніж 15 %, а в Китаї не більше,
ніж 6 %.
На рис. 2.4 наведено рівні споживання м’яса на людину/рік за
період 1999 - 2019, розраховані в 2010 в американському дослідному інституті
харчування (U.S.-based food policy research institute FAPRI).
Рис. 2.4. Прогноз споживання м’яса птиці на людину до 2019
року [8]
Держави-члени Європейського союзу виробили 8,7 млн. тон м’яса
бройлерів і майже 1,82 млн. тон м’яса індиків в 2010. Дані Eurostat для ЕС 27 в
2013 свідчать, що виробництво всіх видів домашньої птиці в тушках склало 11,65
млн. тон, найбільшими виробниками є Франція (1,67 млн. тонн), Великобританія
(1,46 млн. тонн), Іспанія (1,32 млн.тонн) та Німеччина (1,28 млн. тон). (Рис.
2.5)
Рис.2.5. Виробництво м’яса птиці країнами членами Євросоюзу
(%) [8]
За останніми повідомленнями Науково-дослідного інституту
харчування та сільського господарства (FAPRI) світове виробництво м’яса індиків
очікує десятиріччя зростання. За період 2009-2019 воно буде зростати на 1,8 %
щорічно, щоб досягти 79,36 млн. т., в той же час міжнародна торгівля м’ясом
індиків буде зростати на 1,3 % щорічно і досягне 8,29 млн. тоннy (Рис. 2.6).
Рис. 2.6. Світове виробництво та торгівля м’ясом індиків [8]
Для ефективної діяльності підприємству необхідно не тільки
мати стратегію, але й постійно здійснювати аналіз наявної стратегії, аналіз
ступеня її відповідності до сформованих умов на ринку. Оскільки, без цього
неможлива ні успішна діяльність, ні утримання стабільної конкурентної переваги,
що в сучасних ринкових умовах вкрай важливо для будь-якого підприємства [26].
Для прийняття ефективних стратегічних рішень підприємством
перш за все необхідно провести стратегічний аналіз ситуації, що склалася в
зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства. Аналіз середовища є
початковим етапом формування стратегії діяльності підприємства, оскільки
забезпечує відповідну базу для визначення місії і цілей його
функціонування[28].
Розрізняють такі складові середовища: зовнішнє середовище,
яке охоплює дві групи в оточенні організації - макро- (віддалене) і мезо-
(близьке) оточення та внутрішнє середовище, яке охоплює ту частину середовища,
що перебуває в межах організації. Аналіз макросередовища дозволяє спрогнозувати
попит на птицю, тенденції розвитку птахівництва, а також визначити перспективи
та напрями розвитку самого підприємства (табл.2.12).
Другою складовою зовнішнього середовища є безпосереднє
оточення, яке охоплює ті його елементи, з якими підприємство перебуває у
прямому контакті. Загроза входження на ринок передбачається, оскільки він є
привабливим через зростання попиту на як на внутрішньому, так і на зовнішньому
ринках. На відміну від курятини, індичка за своїм складом може заміняти дорожчу
яловичину, тому попит на це м'ясо з боку м'ясопереробних заводів з кожним роком
зростає і буде зростати [1].
Внутрішнє середовище - це та частина загального середовища,
яка перебуває у межах підприємства. Внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне,
незалежне від організаційно-правової форми підприємства, й об'єднує всі
функціональні сфери його діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри,
дослідження й розвиток [28]. Кожну з цих сфер можна охарактеризувати за
допомогою основних чинників, які можуть бути джерелом і переваг, і недоліків
підприємства. Наведемо перелік компонент і деяких чинників внутрішнього
середовища (табл.2.13).
Таблиця 2.12
Діагностика макрооточення ТзОВ «АгроІндикСервіс»
|
Чинник
|
Стан чинника
|
Тенденції розвитку
|
Характер впливу на
підприємство (негативний, позитивний)
|
|
Економічна складова
|
|
Рівень інфляції
|
2013 р. Україна
завершила із інфляцією 0,5%. Інфляція за квітень 2014 року в Україні склала
103,3% відносно січня 2013 року. Річна інфляція у Євросоюзі впала на 0,2%.
|
Прогноз інфляції у
середньому у 2014 році коливається від 0,6% до 12,5%. У розрахунку грудень до
грудня - 2,9% (оцінки від 8,0% до 17,0%).
|
Зростання ціни на
м'ясо індиків призведе до падіння споживчого ринку; збільшення вартості
енергоносіїв та автомобільних тарифів, що в свою чергу призведе до зниження
рентабельності реалізації.
|
|
Купівельна
спроможність населення
|
Зниження
купівельної спроможності За дослідження міжнародної компанії GFK, Україна за
рівнем купівельної спроможності своїх громадян увійшла у 9 найменш заможних
держав Європейського континенту
|
Підвищення доходів
споживачів не передбачається
|
Падіння доходів
населення, безумовно має негативний вплив на зниження обсягів реалізації
м’яса індиків. Спостерігається тенденція споживання більш дешевого м’яса
птиці.
|
|
Фінансово-кредитна
політика в Україні
|
Високі ставки за
кредит.
|
Грошово-кредитна
політика буде спрямована на забезпечення стабільності цін при збереженні
режиму гнучкого обмінного курсу. Реформи фінансового сектора будуть
спрямовані на підтримку довіри до фінансової системи при одночасному
посиленні фінансового регулювання і нагляду. НБУ має намір оцінити стійкість
банків до економічних потрясінь і забезпечити підвищення капіталізації банків
при необхідності. Одночасно уряд вживатиме заходів для спрощення
реструктуризації кредитів.
|
Зменшення власних
коштів на покращення діяльності підприємства, зростання витрат на реалізацію.
|
|
Система
оподаткування
|
Податок на прибуток
- 18 %, ПДВ - 20%
|
Можливе зменшення
ПДВ - до 17% у 2014 р., податок на прибуток зменшиться до 17% у 2014 р.
|
Фіскальний та
фінансовий тиск на підприємство посилився. Високі ставки митних зборів
(ставки митних зборів доходять до 30% від ціни).
|
|
ВВП
|
ВВП України в 2013
р. виріс на 0,2%. Порівняно з 2008 зменшився на 4,20.%. ВВП Єврозони у лютому
2013 року знизився на 0,6%, ЄС - на 0,5%.
|
Міжнародний
валютний фонд (МВФ) очікує паління ВВП в Україні в 2014 році на 5 %, а
Європейський банк реконструкції та розвитку - на 7%.
|
Підвищення
експортних операцій. У 2014 р. ВВП знизиться що призведе до скорочення
зовнішнього попиту на продукцію.
|
|
Попит
|
У середньому в
країнах ЄС споживання індичатини становить 3-4 кг в рік на людину, в Україні
цей показник не перевищує 0,4 кг
|
Зростання
|
Збільшення
реалізації продукції та отримання відповідного прибутку
|
|
Природна складова
|
|
Стан та перспективи
використання джерел сировини
|
Сприятливі умови,
оскільки в регіонах є велика кількість фермерських господарств
|
Збережеться
тенденція нарощування поголів’я птиці індиків. За підсумками 2010 р.
прогнозується зростання валової продукції тваринництва на рівні 4,5-5%
|
Нарощування
поголів’я птиці призведе до підвищення сумарних обсягів виробництва та
реалізації м’яса індиків.
|
|
Якість продукції
|
Висока, відповідає
вимогам держстандартів
|
Збільшення
|
Зростання попиту на
продукцію.
|
|
Політико-правова
складова
|
|
Стан законодавства
|
ЗУ «Про м'ясо і
м’ясні продукти», сертифікати якості, ветеринарні сертифікати. ДСТУ, ТУУ.
|
Недосконале
законодавство, передбачаються зміни.
|
Підтримка
виробництва м’яса індиків дасть можливість вивести на великий ринок новий
сегмент якісного м’яса
|
|
Державна економічна
політика
|
Відсутність
фінансування з боку держави
|
Згідно розробленої
сумісно з МАП "Програмою розвитку індиківництва в Україні на період до
2015 року" передбачається збільшення виробництво м'яса індиків в Україні
у 2015 році до 200 тис. тонн в живій масі, що буде становити 15-20%
потенційного ринку споживання пташиного м'яса, або збільшиться в 40 разів
порівняно з 2005 роком.
|
Погана організація
торгівлі продукцією, незначне бюджетне фінансування, відсутність інвестицій,
економічна криза
|
|
Технологічна
складова
|
|
Низька технологічна
та технічна оснащеність
|
Інвестиційні
проекти
|
Зміни в технологіях
підвищують якість, конкурентоспроможність
|
|
|
|
|
|
|
Таблиця 2.13
Характеристика внутрішнього середовища ТзОВ «АгроІндикСервіс»
|
Компонента
|
Чинники
|
Характер впливу
|
|
Маркетинг
|
Якість продукції
|
Достатньо висока,
конкурентноздатна
|
|
Частка ринку
|
Незначна
|
|
Стан системи збуту
|
Відсутній відділ
збуту
|
|
Реклама
|
Поганий. Реклама
взагалі відсутня
|
|
Сервісне
обслуговування
|
Налагоджене.
Впливає на обсяги збуту
|
|
Наявність торгових
марок
|
Відсутнє. Зменшує
обсяги продажі через невпізнаваність товарів
|
|
Асортимент
продукції
|
Достатній
|
|
Виробництво
|
Виробничі
потужності
|
|
Рівень
диверсифікації
|
Реалізації
охолодженої та замороженої продукції індика (індички)
|
|
Доступність джерел
сировини
|
Добрий
|
|
Переваги
розташування підприємства
|
Біля основних
виробників м’яса птиці
|
|
Екологічна безпека
|
Продукція
відповідає санітарно-гігієнічним нормам та держстандартам
|
|
Фінанси
|
Активи підприємства
|
Достатні. Особливо
основні засоби працюють на 88,8 % свої можливостей
|
|
Чистий прибуток
|
Збиток
|
|
Обсяг
капіталовкладень
|
Відсутній
|
|
Оборотні кошти
|
Незначні.
|
|
Доступність кредиту
|
Відсутня. Звітні
фінансові показники підприємства не дозволяють претендувати на банківські
кредити
|
|
Кадри
|
Управлінський
персонал
|
Майже відсутній.
Тільки директор займається управління постачанням сировини, виробництвом і
збутом продукції
|
|
Кваліфікація
працівників
|
Висока, особливо
працівники забійного цеху
|
|
Кадрова політика
|
Відсутня
|
|
Використання
стимулів
|
Матеріальне
стимулювання
|
|
Плинність кадрів
|
Невисока
|
|
Дослідження і
розвиток
|
Дослідницький
потенціал
|
Невисокий
|
|
Ефективність
досліджень
|
Мала
|
|
Наявність патентів
|
Відсутня
|
Роль внутрішньої діагностики полягає у визначенні сильних і
слабких сторін підприємства, порівнянні їх з аналогічними даними конкурентів та
оцінці позиції організації відповідно до умов зовнішнього середовища.Сильні
сторони є перевагами, які підприємство використовує в конкурентній боротьбі і
прагне максимально зміцнити. Із сильних сторін найважливішими вважають ті, які
забезпечують підприємству істотне випередження конкурентів. Слабкі сторони
мають перебувати під постійним контролем керівництва з метою їх усунення.
До сильних сторін ТзОВ «АгроІндикСервіс» належить висока
кваліфікація працівників, добра репутація у покупців, захищеність від
конкурентного тиску (див. Додаток Д), а до слабких - відсутність стратегічних
напрямів діяльності, погіршення конкурентної позиції, відсутність інвестиційних
та обігових коштів, наявність внутрішніх виробничих проблем, відсутність
маркетингових планів, відставання у сфері досліджень і розробок (див. Додаток
Е).Матриця SWOT-аналізу представлена у табл.2.14.
Практика стратегічного маркетингу свідчить, що недоцільно
зосереджуватися тільки на пошуку й усуненні слабких сторін підприємства,
ігноруючи позитивні чинники. Рекомендується для початку скласти перелік сильних
сторін підприємства і переконатися, що їм приділено достатньо уваги. Лише після
цього доцільно скласти перелік проблем і прагнути їх усунути. Але, щоб
ефективно і гнучко реагувати на зміни зовнішнього середовища, проведення
стратегічного маркетингового планування на підприємстві - необхідна частина
успіху будь-якого підприємства.
Обираючи стратегію маркетингу, підприємство обирає з 2-х і
більше можливих варіантів, в залежності від набору цілей. Але обрані стратегії
повинні бути максимально ясними та чіткими. Рекомендований стратегічний набір
для ТзОВ «АгроІндикСервіс» представлено на рис.2.7.
Для більш ефективного використання виробничих ресурсів,
підвищення конкурентоспроможності, зниження сегментних втрат, координації
цінової політики продаж, підвищення ефективності власних каналів збуту і
поліпшення організації продаж підприємству необхідно розробити та виконати
комплекс наступних заходів.
Таблиця 2.14
Матриця SWOT-аналізу ТзОВ «АгроІндикСервіс»
|
Складові
SWOT-аналізу
|
Можливість
|
Загрози
|
|
1.Розширення
напрямків діяльності підприємства
|
1.Розвиток
приватних структур у регіоні та наплив дешевшої продукції з сусідніх областей
та країн.
|
|
2.Розширення
збутової мережі за рахунок розширення асортименту продукції.
|
2. Складність та
натягнутість процедури оформлення продукції для експортних поставок
|
|
3.Наявність
ветеринарно-санітарних документів
|
3.Труднощі
реалізації продукції на території України
|
|
4.Впровадження
маркетингового відділу
|
4.Загроза з боку
нестабільного податкового законодавства
|
|
5.Зростання попиту
закордонних споживачів на якісну продукцію
|
5.Падіння якості
продукції у зв’язку з погодніми умовами, технологією вирощування, забою.
|
|
6.Ппроведення
екологічних програм, реклами, участь у ярмарках
|
6.Підвищення вимог
з боку покупців
|
|
7.Зростання
державної фінансової підтримки
|
7.Несприятливі та
неочікувані зміни цін на зовнішньому та внутрішньому ринках, несприятливі
зрушення в курсах валют
|
|
Сильні сторони
|
SO-стратегії
|
ST-стратегії
|
|
Стабільність
надходження грошових коштів згідно заключних договорів.
|
Як скористатися
можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони підприємства? залучення
нових покупців за рахунок збільшення асортименту продукції; за рахунок
впровадження маркетингового відділу можна виявити нові вигідні канали збуту
та підвищити попит на продукцію; наявність ветеринарно-санітарних документів
збільшить попит споживачів на якісну продукцію; проведення екологічних
програм, реклами, участь у ярмарках підвищить імідж підприємства та збільшить
позицію на ринку; за рахунок якісної продукції та наявності стабільних,
надійних партнерів можна стабілізувати економічний стан підприємства.
|
За рахунок яких
сильних сторін можна нейтралізувати існуючі загрози? стримати покупців
підприємства від переходу до конкурента, за рахунок підвищення якості
продукції та використання екологічно чистої сировини, середньо рівня цін;
наявність кваліфікованого персоналу зменшить тривалість процедури оформлення
продукції по поставках, а також експортних; наявність якісної продукції
задовольнить потреби покупців.
|
|
Наявність якісної
продукції.
|
|
|
|
Собівартість
продукції, нижча ніж у конкурентів.
|
|
|
|
Співпраця з
надійними, стабільними покупцями.
|
|
|
|
Наявність
кваліфікованого персоналу, що має досвід роботи на ринку.
|
|
|
|
Слабкі сторони
|
WO-стратегії
|
WT-стратегії
|
|
Незадовільний
фінансовий стан та обмеження бюджетного фінансування.
|
3.Які слабкі
сторони можуть перешкодити скористатися можливостями? - накопичення низькосортної продукції через
відсутність відділу маркетингу; - незадовільний
фінансовий стан та обмеження фінансування нездійснення екологічних програм та
реклами; -
відсутність сучасного
обладнання переробки м’яса не дозволить розширити асортимент продукції, а
отже і вийти на нові ринки та збільшити попит.
|
4.Яких загроз,
збільшених слабими сторонами, потрібно найбільше побоюватися? розвиток
приватних структур у регіон, розвиток «тіньового сектору», імпорт дешевої
м’ясопродукції та відсутність відділу маркетингу - загроза ринку збуту;
загроза з боку нестабільного законодавства та обмежений ринок збуту в
Україні.
|
|
Відсутність
сучасного обладнання переробки м’яса
|
|
|
|
Обмежений ринок
збуту продукції низької якості.
|
|
|
|
Відсутність відділу
маркетингу
|
|
|
|
Наявність
конкурентів
|
|
|
Рис. 2.7. - Рекомендований стратегічний набір для ТзОВ
«АгроІндикСервіс»
Управління економікою і фінансами підприємства неможливо без
добре працюючого маркетингового відділу. Необхідно завжди тримати руку на
пульсі ринку. Треба знати які співвідношення ціни, якості, сервісу й обсягу
продажів існують на ринку, які його тенденції розвитку та які заходи здійснюють
конкуренти, в чому вони сильніше або слабкіше.
Організація маркетингового відділу на підприємстві має
проходити у декілька етапів, враховуючи основні принципи роботи служби
маркетингу, а саме:
служба маркетингу є функціональним самостійним
департаментом (підрозділом, відділом);
відділ маркетингу має у своєму складі групи (або
окремих спеціалістів), що планують, організовують і контролюють виконання
визначених маркетингових функцій компанії;
у процесі своєї діяльності з відділом маркетингу в
спеціальному (функціональному) відношенні співпрацюють відповідні підрозділи
підприємства; тобто відділ маркетингу виконує роль своєрідного
«інтелектуального штабу» підприємства.
Враховуючи те, що ТзОВ «АгроІндикСервіс» є малим
підприємством, ми вважаємо, що для створення відділу маркетингу достатньо трьох
чоловік, при цьому схема підпорядкування буде мати наступний вигляд (рис.2.8):
Рис. 2.8. Структурне підпорядкування відділу маркетингу ТзОВ
«АгроІндикСервіс»
Начальник відділу маркетингу буде основною посадовою особою,
на яку покладатиметься відповідальність за комерційний успіх підприємства.
Основними задачами , які буде вирішувати відділ маркетингу,
будуть:
комплексне вивчення ринку, аналіз конкурентного
середовища,
прогнозування об’єму продаж, збір інформації по
окремим секторам ринку;
забезпечення стабільної реалізації продукції;
формування і реалізація товарної, цінової, збутової
політики;
планування і проведення в життя заходів по
формуванню попиту і стимулюванню збуту;
забезпечення потреби підприємства в сировинних і
матеріально-технічних ресурсах;
своєчасна підготовка і заключення договорів на
поставку готовою продукції і ресурсів.
При цьому начальник відділу маркетингу виконуватиме наступні
функції:
вироблення рекомендацій керівництву підприємства по
найбільш вигідним ринкам ресурсів і збуту продукції;
стійкий аналіз ринкової ситуації та інформування про
можливі ринки;
прогнозування об’єму продаж;
вироблення рекомендацій по вибору каналів
товароруху;
формування програми дій по стимулюванню збуту
продукції, керівництво її реалізацією;
вироблення рекомендацій і планування заходів по
формуванню позитивного іміджу підприємства і т.д.
При цьому маркетолог 1 буде займатися проведенням
маркетингових досліджень, аналіз ринку, прогноз продаж, цін, методів
конкурентної боротьби, створення рекламних текстів і організація рекламних
кампаній. Зовнішньо-економічна діяльність є стратегічним напрямком розвитку
підприємства, тому в такій ситуації важливе значення має діяльність
маркетолога, який здійснював би оперативні дослідження і аналіз як зовнішнього,
так і внутрішнього ринку та попит на м'ясо індика. На сьогоднішній день
проведення маркетингових досліджень є перспективним напрямком діяльності.
Оскільки, можливо, з часом від впливом різних обставин буде змушене змінити
напрямок діяльності і перейти на торгівлю іншою продукцією птахівництва. В
такому випадку підприємству будуть необхідні дані про стан і розвиток
вітчизняного і зарубіжних ринків, адже виходити на новий ринок з наявним
товаром без такої інформації дуже ризиковано. Спеціаліст з маркетингових
досліджень (маркетолог 1) повинен активно вести пошук потенційних покупців, а
також зосереджувати свою діяльність на отриманні та виконанні замовлень від
постійних клієнтів. На підприємстві маркетолог повинен зробити стратегічною
метою - збільшення обсягів збуту за рахунок постійних партнерів та нових
партнерів. Даний крок дозволить збільшити обсяги реалізації та покращити
діяльність підприємства сьогодні і на перспективу
Маркетолог 2 буде займатися організацією продаж, підготовкою
проектів договорів з визначеними цінами і умовами продаж продукції,
організацією транспортування продукції,підготовкою звітності про продаж
продукції, розробкою заходів по забезпеченню продукцією.
В будь-якому разі головною функцією відділу маркетингу буде
проведення планування стратегічних напрямків подальшого розвитку підприємства
ТзОВ “АгроІндикСервіс”.
Обираючи стратегію маркетингу, підприємство обирає з 2-х і
більше можливих варіантів, в залежності від набору цілей. Але обрані стратегії
повинні бути максимально ясними та чіткими. Рекомендований стратегічний набір
для ТзОВ «АгроІндикСервіс» представлено на рис.2.8.
Товарна стратегія - це вироблення направлень оптимізації
товарної номенклатури і визначення асортименту товарів, най більш прийнятного
для успішної роботи на ринку та такого, що забезпечує ефективність діяльності
підприємства в цілому [34].
Якщо підприємство вирішило вийти на зовнішній ринок, то даний
процес проходить, як правило, шляхом проведення комплексу заходів, які також
включають вироблення товарної стратегії.
Проаналізувавши ситуацію в роботі підприємства
“АгроІндикСервіс”, можна зробити висновок, що йому доречно використовувати
оборону товарну стратегію,що дасть значні конкурентні переваги підприємству
такого характеру.
Однак успішна розробка товарної стратегії - це не єдина
складова успішної конкуренції на зовнішньому ринку. Ще одним елементом, що є
досить вагомим при виборі споживачем саме вашої продукції, є ціна.
Як правило, встановлення ціни на підприємстві проходить на
основі орієнтації на рівновагу витрат і стану ринку, тобто із врахуванням
власних витрат і мінімального рівня планового прибутку і готовністю споживачів
платити більш високу ціну.
Для встановлення ціни на продукцію підприємство використовує
дані власних договорів з постачальниками чи іншими замовниками, ціни на
аналогічні товари конкурентів, пропозиції інших підприємств. При цьому ціни на
продукцію можуть містити певні поправки, наприклад на різницю в об’ємах робіт,
якості товарів, що порівнюється, в строках поставки, умовах оплати і т.д. При
цьому ціну намагаються встановити таким чином, щоб кінцева ціна відрізнялася
від базової не більше, ніж на 25%.
В цілому, враховуючи ціни конкурентів товариства на
аналогічні товари (послуги), продукція підприємства “АгроІндикСервіс” у
відношенні ціни є достатньо конкурентоздатною, тому цінову політику варто
залишити на тому ж рівні.
Однією із найважливіших частин проведення рекламних заходів
для реалізації комунікаційної політики - це планування реклами. Від того,
наскільки правильно будуть вибрані канали поширення реклами, її періодичність,
націленість на певні сегменти ринку, залежить кінцевий результат заходів,
окупність коштів, вкладених на рекламу, отримання ефекту, на який розраховували
рекламодавці. Метою рекламної кампанії ТзОВ «АгроІндикСервіс» є залучення уваги
потенційних клієнтів до фірми, її можливостей, запропонованої продукції і т.д.
Реклама покликана не тільки сприяти попиту на продукцію, але і вирішувати цілий
спектр інших проблем. Серед них: інформація про підприємство, його досягненнях,
сприяння збуту продукції у переговорах із клієнтами,забезпечення загально
відомого покликання діяльності підприємства, формування свідомості клієнтів, що
вони зробили вірний вибір, демонстрація солідності підприємства, точності в
здійсненні прийнятих їм зобов'язань і т.д.
Так, як головною перевагою підприємства є висока якість
продукції і низька ціна потрібно робити акцент на рекламі. Підприємство працює
на ринку протягом 3 років, однак її асортимент не відомий кінцевому
споживачеві.
Виходячи з цілей рекламної кампанії і приймаючи до уваги
специфічну сферу діяльності ТзОВ «АгроІндикСервіс», ми будемо проводити такі
заходи щодо реклами і просування товару на ринок:
. Створення особистого сайту підприємства, тобто
реклама в мережі Інтернет.
. Приймання участі у спеціалізованих виставках,
ярмарках.
. Публікація інформації про діяльність підприємства на
сторінках спеціалізованих журналів та у виробничому довіднику.
. Спонсорування свят з поданням і рекламою зразків
своєї продукції, тощо.
Дані заходи допоможуть підвищити лояльність покупця до
підприємства і сформувати прихильність до продукції.
Важливою складовою маркетингової стратегії є стратегія
розподілу та збуту. Тому, для ефективної діяльності необхідно здійснювати прямі
поставки до супермаркетів та інших мереж роздрібної торгівлі (Метро, Сільпо,
Велмарт, Барвінок, Фуршет), а також через заклади громадського харчування,
зокрема в готелі, ресторан і кафе, які використовують м'ясо індика та
напівфабрикати птиці. Доцільним було б продавати широкий спектр м’ясної
продукції та допоміжних продуктів індика (індички), щоб задовольнити
різноманітні потреби клієнтів - від ресторанів швидкого харчування до ресторану
високого класу. Іншим варіантом є постачання продукції компаніям, які
використовують індичку для подальшої переробки. Різноманітність продуктової
лінійки зміцнило б позиції підприємства в промисловому сегменті ринку.
Особливості організації збуту через власну мережу мають
враховувати основні тенденції розвитку оптово-роздрібної торгівлі продукцією
птахівництва: обґрунтування стратегії розвитку, під якою розуміється формування
системи довгострокових цілей і завдань, що стоять перед системою управління
збутом птахофабрик і вибір оптимальних шляхів їхнього досягнення; організація
моніторингу маркетингових досліджень продовольчого ринку; аналіз конкурентів і
розробка заходів підвищення власної конкурентоспроможності; гнучка цінова
політика; пошук ефективних методів підвищення продуктивності праці;
інформаційне забезпечення системи управління; формування комплексної системи
внутрішнього і зовнішнього контролю. Розвиток управління в сучасних умовах
припускає використання сучасних технічних засобів і рішення завдань, пов'язаних
із самостійним виходом птахофабрик на ринок та конкурентну боротьбу на оптових
ринках продовольства.
Загальна мета ТзОВ «АгроІндикСервіс» протягом майбутніх 2-3
років - підтримувати і підсилювати свої позиції як найбільшого комерційного
покупця індиків в Україні. ТзОВ «АгроІндикСервіс» планує збільшити обсяги
реалізації продукції приблизно у три рази для того, щоб зменшити витрати і
залежність від єдиного постачальника і створити ефективну систему продажу і
дистриб’юції. Довгострокові цілі відображають бажання компанії розвиватися у
напрямку вертикальної інтеграції.
Підприємство планує побудову нового забійного цеху з
використанням передових технологій та досвіду іноземних виробників м’яса та
продуктів його подальшої переробки. З метою мінімізації ризиків
ветеринарно-санітарного характеру, новий забійний цех вирішено будувати на
земельній ділянці площею близько 7 га. Створення такого забійного цеху дасть
змогу проводити забої птиці вирощеної на виробничих потужностях та вирощеної на
виробничих площах контрактних вирощувачів. На сучасному етапі період зберігання
свіжих продуктів складає близько 3 днів. Для того, щоб ефективно продавати
свіже м'ясо за умов збільшення виробничих потужностей і уникати псування м'яса,
підприємство планує ввести нову лінію для пакування продукції, яка
використовуватиме вакуумну упаковку, завдяки чому термін зберігання
збільшується до 7-8 днів. Подібний метод пакування широко використовується в
Європі і США, є безпечним і нешкідливим для споживачів.
Через відсутність сировини більшість м’ясопереробних
комбінатів не розглядають можливість виробництва продукції з індичатини, як це
роблять у США і країнах ЄС. Проте менеджмент підприємства вірить, що з
постійною наявністю свіжого м'яса індички на ринку це зміниться. Підприємство
планує покращити ланцюг нарахування вартості і увійти до роздрібного ринку
м’ясопродуктів за допомогою встановлення сучасного обладнання переробки м’яса
та зосередження на виробництві продуктів з індичатини як для українського
ринку, так і для експорту, особливо у Росію, де попит на м’ясо індички постійно
збільшується за рахунок зростання доходів домогосподарств та зміни їхніх смаків
на користь більш високоякісного м’яса.
Таким чином, розробка стратегічного планування маркетингу,
для удосконалення планування реалізації продукції, допоможе обирати напрями
свого розвитку та оперативно реагувати на всі ринкові зміни. При використанні
рекомендацій та заходів, які пропонуються підприємство отримуватиме прибуток,
та можливості для подальшого розвитку конкурентоспроможності підприємства в
ринкових умовах. Все це обумовить правильну та ефективну організацію діяльності
ТзОВ «АгроІндикСервіс».
ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ
Стратегічний маркетинг має виняткове значення для діяльності
підприємства, його зовнішньої торгівлі, та ефективності в цілому. Останні роки,
для вітчизняних підприємств видалися нелегкими та сповненими економічними
кризами. Більшість підприємств втратили традиційні ринку збуту та базу
постачання, змінили механізм управління у бік ринкового, принципи управління,
прагнуть до стійкого прибуткового функціонування не лише за рахунок внутрішньої
торгівлі, а й за рахунок товарообмінних операцій з іншими країнами. Успішність
вищезазначених спрямувань залежить від багатьох чинників різного порядку та
характеру, але більшість з них тим чи іншим образом стосується питань, які
лежать в полі вирішення шляхом застосування маркетингового стратегічного
планування..
Центральною та гострою проблемою становлення підприємств, їх
ефективності та розвитку є відсутність досвіду ринкового господарювання та
застосування необхідних механізмів стимулювання власної ділової активності,
впливу на споживачів, створення конкурентної та маркетингової стратегії.
Дана бакалаврська робота, присвячена питанням проблемам
стратегічного планування маркетингу на підприємстві, яке прагне виходу на
зовнішні ринки на матеріалах ТзОВ“АгроІндикСервіс”. Слід зазначити, що для
досліджуваного підприємства питання які лежать у полі даного дослідження є
досить актуальними, бо саме підприємство прагне до розширення своєї присутності
на закордонних ринках.
У першому розділі бакалаврської роботи було проаналізовано
різні теоретичні підходи до визначення понять стратегічне планування,маркетингове
стратегічне планування, маркетингова стратегія. Найбільш узагальнюючим
визначенням маркетингового стратегічного планування - управлінський процес
узгодження маркетингових цілей, потенціалу підприємства (можливостей і
ресурсів) і умов зовнішнього середовища. Проаналізовано етапи формування,
розробки та реалізації стратегічного. Проведено теоретичне дослідження
маркетингових стратегій діяльності підприємства на зовнішньому ринку.
ТзОВ «АгроІндикСервіс» функціонує тільки на внутрішньому ринку.
Сьогодні на підприємстві працює 7 осіб. Основним видом продукції є тушка
індика, охолоджена I категорії. У 2013 р. підприємство реалізувало продукції на
суму на 478,6 тис. грн., що на 5,60%, менше ніж у попередньому році.
Середньорічна вартість основних фондів за період 2011-2013 рр. зросла у 3,6
разів, такі зміни були зумовлені введенням в експлуатацію нового обладнання та
поповнення технологічного парку.
Аналіз персоналу підприємства показав, що протягом
аналізованого періоду зменшилась середньооблікова кількість працівників. Крім
того, протягом трьох років відбувалося зростання коефіцієнта плинності кадрів,
що є негативним для підприємства. Оцінка персоналу показує, що підприємство має
потребу в додатковому персоналі. На підприємстві відсутній відділ зовнішньоекономічної
діяльності та відділ маркетингу. Це не дозволяє підприємству здійснювати пошук
додаткового нового ринку збуту, нових замовників продукції.
Аналізуючи результати фінансово-господарської діяльності ТзОВ
«АгроІндикСервіс» за 2011-2013 роки, можна зробити висновок, що низьку
ліквідність та низьку фінансову стійкість, однак дане підприємство є
прибутковим та рентабельним.
ТзОВ «АгроІндикСервіс» має недостатню фінансову стійкість. Це
підтверджують і отримані дані коефіцієнту абсолютної ліквідності, які свідчать,
що підприємство в змозі негайно погасити лише 1,8% короткострокової
заборгованості у 2013 році. Значення коефіцієнту швидкої ліквідності також має
низьке значення. Показник поточної ліквідності, який характеризує достатність
обігових коштів для погашення боргів протягом аналізованого періоду має
тенденцію до зменшення на 0,02.
Щодо показників рентабельності то ми бачимо, що майже по всіх
показникам, які аналізувалися, спостерігається зменшення, що в свою чергу
негативно впливає на фінансове становище підприємства. Однак, у 2013 р.
рентабельність реалізованої продукції зменшилась на від’ємне значення і
становила -1,41%.
Зробивши аналіз діяльності ТзОВ «АгроІндикСервіс», стає
зрозумілим, що маркетингова політика на підприємстві, яке спеціалізується на
збуті м’яса та м’ясних напівфабрикатів з індика, знаходиться на стадії розвитку
та становлення і має свої недоліки. Але становище є цілком нормальним, бо
підприємство постійно вдосконалює та розширює збутову мережу.
Існують певні недоліки в роботі підприємства. Однією з
основних проблем є фінансування діяльності. Не завжди вистачає грошей на певних
заходів, на купівлю більш якісного та сучаснішого обладнання. Тому підприємство
намагається по можливості удосконалювати напрямки використання своїх ресурсів.
Оскільки підприємство не перший рік працює на українському ринку, то воно
намагається працювати з надійними підприємствами і налагоджує з ними
довгострокові стосунки.
Зміцнення ділового і взаємовигідного співробітництва із
замовниками є пріоритетним напрямком діяльності підприємства, що в майбутньому
дозволить розширити кругозір своєї діяльності, удосконалити процес виробництва,
продукцію і технологію. А це, в свою чергу, покращить конкурентоспроможність
продукції товариства на внутрішньому та зовнішньому ринках і сприятиме
отриманню підприємством максимального прибутку.
На досліджуваному підприємстві чітко прослідковуються
проблеми нерозвиненості зовнішньоекономічної діяльності. Підприємство повинно
переорієнтуватись у бік активізації зовнішньоекономічної діяльності і першим
кроком на цьому шляху повинно стати поява маркетингового підрозділу на
підприємстві, а також розробка довгострокової та середньострокової
маркетингової стратегії.
Таким чином, маркетингове планування допоможе завчасно
виявити проблеми і труднощі, з якими доведеться зіткнутися в майбутньому, тому
використовуючи планування можна буде прийняти правильне рішення. Крім того,
буде забезпечена краща підготовка для використання потенційних можливостей, що
в свою чергу допоможе уникнути ризику як внутрішнього, так і зовнішнього.
Що стосується безпосередньо ТзОВ «АгроІндикСервіс», то в ході
вивчення його роботи було зроблено висновок, що організаційна структура
підприємства відповідає сучасним вимогам і цілям організації, але значним недоліком
є відсутність відділу маркетингу. Права і обов’язки даного відділу покладені на
робітників, які несуть відповідальність за реалізацію окремих проектів по
направленням. Враховуючи вище вказану ситуацію в організаційній структурі іноді
спостерігається порушення інформаційних потоків, які проявляються в нечіткій
взаємодії між підрозділами. В цьому направлені необхідно вести роботу. Тому ми
пропонуємо ввести в організаційну структуру підприємства “АгроІндикСервіс”
відділ маркетингу, який складатиметься із трьох осіб: начальнику відділу
маркетингу і двох маркетологів.
В будь-якому разі, однією із найбільш головних функцій
відділу маркетингу буде проведення планування стратегічних напрямків подальшого
розвитку підприємства ТзОВ “АгроІндикСервіс”.
Що стосується товарної стратегії підприємства, то відносно
неї зроблено висновок, що підприємству доречно використовувати оборонну товарну
стратегію Стандартизації, відповідність міжнародним стандартам якості дасть
значні конкурентні переваги підприємству.
В ході аналізу цінової стратегії ТзОВ “АгроІндикСервіс” було
встановлено, що як правило, ціноутворення тут проходить на основі орієнтації на
рівновагу витрат і стану ринку, тобто із врахуванням власних витрат і
мінімального рівня планового прибутку і готовністю споживачів платити більш
високу ціну. В результаті ми зробили висновок, що в цілому, враховуючи ціни
конкурентів підприємства на аналогічні товари (послуги), продукція ТзОВ
“АгроІндикСервіс” відносно ціни є достатньо конкурентноздатною, тому цінову
політику варто залишити на тому ж рівні.
В будь-якому разі проведення маркетингового планування без
застосування розумної комунікаційної політики не дасть очікуваного результату.
Досвід зарубіжних компаній підтверджує, що для просування товару на ринок і
створення у покупців сприятливого відношення до запропонованого товару
необхідно брати активнішу участь у виставках, презентаціях і використовувати
можливості виставкової діяльності в повному об'ємі, оскільки реклама
устаткування підприємства не може повністю розкрити всі достоїнства і переваги
пропонованих товарів і послуг. Тому в пункті планування комунікаційної політики
при виході на внутрішній та зовнішній ринок ми запропонували план проведення
рекламних заходів. Основними складовими якого є участь у виставках, ярмарках,
періодичні публікації в журналах типу “Птахівництво” та створення сайту.
Застосування реклами поряд з розумно вибраним способом виходу
на ринок в результаті дасть позитивний ефект, який виявиться не тільки в
залученні додаткових клієнтів, але і в підвищенні показників фінансових
результатів.
В результаті вивчення діяльності підприємства
«АгроІндикСервіс» зроблено висновок, що підприємство є достатньо
конкурентоздатним і має всі передумови для розвитку, але потребує доопрацювань
в області маркетингу, а саме розвиток маркетингового планування шляхом
створення відділу маркетингу.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Балабанова
Л. В. Маркетинг: Підручн. / Л. В. Балабанова- Донецьк, 2002. - 562 с.
. Божкова
В.В. Врахування політичного ризику при прогнозуванні валютного курсу продукції/
В.В. Божкова, С.М. Ілляшенко, Є.І.Нагорний// Проблеми і перспективи розвитку
банківської системи України: збірник наук. праць. - Суми: УАБС НБУ, 2005. -
Т.14. - С.48-60.
. Божкова
В.В. Стратегічне планування маркетингових комунікацій інноваційної продукції
промислових підприємств: Дисертація / В.В. Божкова. - Суми, 2011. - 499с.
. Буряк
П.Ю. Фінансово-економічний аналіз: підручник/ П.Ю.Буряк, М.В.Римар, М.Т. Бець
та ін. - К.: ВД «Професіонал», 2004. - 528с.
. Бутенко
Н. В. Основи маркетингу: Навч. посібн. / Н. В. Бутенко.- К. : ВПЦ«Київський
університет», 2003. - 160с.
. Вічевич
А.М., Матвеєв М.Е., Максимець О.В. Економіка підприємства: конспект лекцій,
2006. - 208 с
. Ветеринарно-санітарні
правила «для боєнь, забійно-санітарних пунктів, господарств та подвійного забою
тварин».
8. Виробництво
м’яса сільськогосподарської птиці у Світі[Електронний ресурс]: - Режим доступу:
<#"815261.files/image030.gif">
Додаток Д
Сильні
та слабкі сторони ТзОВ «АгроІндикСервіс»
|
Параметри оцінки
|
Сильні сторони
|
Слабкі сторони
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Організація
|
-
наявність кваліфікованого
персоналу, що має досвід роботи в даній галузі; - наявність взаємодії між працівниками
підприємства.
|
-
відсутність мотивації
персоналу; -
відсутність чіткої стратегії
(недоліки у бізнес-плануванні)
|
|
Виробництво,
інновації
|
-
наявність продукції; - вигідне географічне розташування підприємства;
-
собівартість продукції нижче,
ніж у регіональних конкурентів; - якісна
продукція, відповідне посвідчення про якість; - віддаленість від промислових районів; - ветеринарні документи (ветеринарна довідка,
ветеринарне свідоцтво, ветеринарний сертифікат).
|
-
відсутність сучасного
обладнання переробки м’яса; - невідповідність
обладнання європейським стандартам.
|
|
Фінанси
|
-
стабільність надходження
грошових коштів згідно заключних договорів; - державне фінансування
|
-
обмеженість у фінансуванні; - вилучення сум з обороту на придбання
обладнання; -
незадовільний фінансовий стан
та недостатнє бюджетне фінансування.
|
|
Маркетинг
|
-
досвід роботи на ринку; - співпраця з надійними покупцями; - поставки здійснюються протягом цілого року.
|
-
відсутність відділу маркетингу;
-
відсутність реклами; - наявність конкурентів; - обмежений ринок збуту продукції низької
якості; -
сезонний характер попиту.
|
Додаток Е
Можливості
та загрози ТзОВ «АгроІндикСервіс»
|
Параметри оцінки
|
Можливості
|
Загрози
|
|
Конкуренція
|
-
розширення напрямків
діяльності.
|
-
можливість напливу дешевшої
продукції з сусідніх областей; - розвиток
приватних структур у регіоні; - імпорт
дешевшої м’ясопродукції.
|
|
Збут
|
-
впровадження маркетингового
відділу; -
розширення збутової мережі за
рахунок розширення асортименту продукції.
|
-
труднощі в реалізації на
території України; - складність
та натягнутість процедури оформлення продукції для експортних поставок.
|
|
Попит
|
-
зростання попитудієтичне м’ясо.
|
-
підвищення вимог з боку
покупців; -
несприятливі демографічні та
соціальні зміни; - висока
залежність від коливань попиту.
|
|
Природні і
екологічні фактори
|
-
сертифікація продукції та
технологія її виробництва; - дотримання
ветеринарно-санітарних норм, вимог ДСТУУ, ТУУ.
|
-
падіння якості продукції у
зв’язку з погодніми умовами, технологією вирощування, забою.
|
|
Економічні, правові
фактори
|
-
стимулювання органами влади
(пільгові кредити, лізинг, бюджетне фінансування) - виділення бюджетного фінансування на
розвиток індиківництва; - впровадження
новітніх технологій.
|
-
несприятливі та неочікувані
зміни цін на ринку внутрішньому та зовнішньому; - збільшення залежності від позикових коштів; - наявність “тіньового сектора” в
птахівництві; -
загроза з боку нестабільного
податкового законодавства; - можливі
зміни політики уряду щодо розвитку птахівництва, що вимагатимуть значних
інвестицій; несприятливі зрушення в курсах валют.
|