Повышение конкурентоспособности предприятия ООО 'Мир дверей'

Оглавление

Введение

.        Обоснование и формулирование задач проекта

.1      Анализ технико-экономических показателей предприятия ООО «Мир дверей»

.2      ABC-анализ

.3      XYZ-анализ

.4      Рекомендации по управлению группами ABC-XYZ классификации

.5      Матрица ABC-XYZ

.        Проект повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Мир дверей»

.1      Суть проекта

.2      Инвестиции в проект

.3      План внедрения

.4      Расчет текущих эксплуатационных затрат

.4.1   Расчет затрат по базовому варианту

.4.2   Расчет затрат по проектному варианту

.5      Расчет показателей эффективности проекта

.6      Риски проекта

.        Управление проектом повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Мир дверей»

.1      Оргструктура проекта

.2      Управление командой проекта

.3      Планирование проекта

.3.1   Сетевой график проекта

.3.2   Диаграмма Ганта

.4      Управление рисками проекта

.4.1   Анализ рисков

.4.2   Временные параметры

.5 Бюджет проекта

Заключение

Список использованной литературы

Введение

 

Конкуренция - это соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

Оценка конкурентоспособности необходима предприятию для разработки и корректировки стратегии, оценки возможностей выхода на новые рынки, перспективности организации нового производства, выявлении конкурентных преимуществ, привлечения деловых партнеров, иностранных инвесторов для создания совместных предприятий, формирования положительного имиджа.

Оценка критериев и показателей конкурентоспособности, а так же ее уровня, учитывает особенности объекта, и позволяет увидеть, где и как реализуется способность объекта конкурировать.

Объектом исследования в проекте является предприятие ООО «Мир дверей».

Предметом исследования выступает: проект повышения конкурентоспособности предприятия.

Цель работы - разработать проект повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Мир дверей».

В рамках поставленной цели необходимо решить ряд поставленных задач:

1.  Сформулировать и обосновать задачи проекта.

2.   Составить проект повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Мир дверей».

3.      Разработать систему управления проектом повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Мир дверей», составить бюджет проекта.

1. Обоснование и формулирование задач проекта

1.1    Анализ технико-экономических показателей предприятия ООО «Мир дверей»

Рассматривается организация ООО «Мир дверей» занимающаяся продажей и установкой дверей. В ходе планового собрания было выявлено, что компания не смогла удовлетворить спрос по некоторым номенклатурным позициям. А в некоторых позициях был выявлен излишек запаса. Организация приняла решение о проведении ABC-XYZ анализе.

Принятию данного решения способствовали:

·        пониженный уровень обслуживания клиентов 90%;

·        увеличение коэффициента оборачиваемости по сравнению с прошлым годом на 0,65;

·        информация, поступающая от работников складских комплексов об излишнем запасе;

·        недовольство клиентов при обнаружении недостатка на прилавках.

Для анализа необходимо провести разделение товаров на группы с применением АВС-классификации. Классификация ABC, или метод ABC, известный также как метод, или закон, Паретто, а также как закон 80:20, является хорошо развитым инструментом детализации номенклатуры запаса в целях выявления степени воздействия состояния запаса на результаты деятельности организации. Также необходимо провести XYZ-классификацию, учитывающую неравномерность спроса на различные товарные позиции. Построить совмещенную матрицу АBC -XYZ.

1.2    ABC-анализ

Первым этап - выбор критерия классификации - единственный неформализованный шаг. Выбор критерия зависит прежде всего от реализуемой стратегии. Деятельность организации направлена на полное удовлетворение потребности клиента. Организация выбрала критерием классификации ABC-анализа среднегодовой уровень запаса по каждой позиции, руб. Это позволит определить ценность запасов в стоимостном выражении. Необходимо устранить излишки запасов создающие дополнительные затраты, а так же восполнить запаса по позициям, которые нуждаются в них.

Второй этап ABC-классификации - расчет нарастающего итога критерия классификации - четко формализован. Выбор направленности классификации (по возрастанию или по убыванию) определяется экономическим содержанием критерия классификации. В данной работе сортировка номенклатурных позиций запаса проведена по убыванию, так как экономия на закупке требует наибольшего внимания к позициям с высокой закупочной ценой (будущая группа А классификации).

Третий этап ABC-классификации - выделение групп классификации - в классическом подходе основывается на предположении, что закон Парето действует в сфере бизнеса и, в частности, проявляется в статистике движения запаса. Практика зарубежных предприятий и анализ статистики по отечественным фирмам показывают, что это не так. Закон Парето не отражает объективную взаимосвязь качественных характеристик и номенклатурных позиций запаса. Следовательно, популярное соотношение 80:20 не может использоваться автоматически при проведении классификации ABC в управлении запасами.

Целесообразно использовать экспертный или эмпирический подход в определении границ групп, в которых рекомендуемые значения границ групп классификаций определяются специалистами, исходя из особенностей сферы бизнеса и групп номенклатуры.

Метод ABC привлекателен объективностью группирования номенклатуры на более и менее значимые позиции номенклатуры запаса. Следовательно, при решении вопроса границах групп следует прибегать не к экспертным оценкам, а к максимально формализованным процедурам. Популярным инструментом является метод построения кумулятивной кривой (линии нарастающего удельного веса), который используется в данной работе.

Таблица 1. ABC-анализ по предприятию ООО «Мир дверей»

№ позиции	Среднегодовой запас по позиции, тыс.руб.	Доля запаса, %	Нарастающий итог, %	Группа
1	2	3	4	5
4	1425	8,40	8,4	A
15	1395	8,23	16,63	A
25	1318	7,77	24,40	A
7	1252	7,38	31,79	A
2	1206	7,11	38,90	A
5	1163	6,86	45,76	A
10	1121	6,61	52,37	A
8	1065	6,28	58,65	A
1	1012	5,97	64,62	A
9	967	5,70	70,32	A
24	918	5,41	75,74	A
3	867	5,11	80,85	В
16	529	3,12	83,97	В
20	471	2,78	86,75	В
17	418	2,47	89,21	В
13	374	2,21	91,42	В
6	319	1,88	93,30	В
23	285	1,68	94,98	В
11	226	1,33	96,32	С
14	208	1,23	97,54	С
19	157	0,93	98,47	C
22	108	0,64	99,10	C
18	62	0,37	99,47	C
21	54	0,32	99,79	C
12	35	0,21	100,00	C
Итого	16955	100,00

При определении числа и границ групп использовался метод построения кумулятивной кривой (линии нарастающего удельного веса). Разделение по группам представлено на рисунке 1.

Рисунок 1. Метод определения границ групп классификации ABC для предприятия ООО «Мир дверей»

Метод заключается в построении на базе таблицы АВС-классификации графика кривой взаимосвязи качественных и количественных значений. Далее необходимо соединить прямой крайние точки кривой и найти точку касания параллельной полученной прямой линии. Эта точка будет определять группу номенклатуры, для которой характер накопления качественного критерия однороден. Эта точка определит границы группы А. Далее требуется повторить процедуру, соединив прямой начальную и конечную точки оставшейся части кривой, и зафиксировать границы следующей группы, проведя прямую, параллельную получившейся прямой в точке касания с кривой.

Предлагаемый алгоритм позволяет автоматически определить границы и количество групп, но не исключает анализа получившейся классификации руководителем или специалистом в целях внесения необходимых корректив.

Таким образом, современные подходы к ABC-классификации требуют внимания к следующим задачам.

1.      Выбор критерия классификации в связи с реализуемой стратегией предприятия и соответствующий мониторинг состава критериев и их значений.

2.      Использование более одного критерия классификации.

3.      Невыполнение закона 80:20 в сфере управления запасами.

4.      Использование экспертного (эмпирического) и метода построения кумулятивной кривой для определения количества и границ групп ABC-классификации.

1.3    XYZ-анализ

-классификация - второй за ABC-классификацией метод группирования номенклатуры запаса, позволяющей систематизировать принятие решений по управлению запасом.

Для получения количественной оценки характеристики потребности нужен статистический ряд отгрузок. В классическом варианте классификации XYZ показателем, описывающим потребность в запасе, является коэффициент вариации V, представляющий собой отношение значения среднеквадратичного отклонения ряда к среднеарифметическому его значению.

Для группировки номенклатуры может быть использована классическая шкала, приведенная в табл. 2.

Таблица 2. Варианты классифицирования номенклатуры по методу XYZ

Классификационная группа	Принцип классификации
	Классический	Альтернативный	С использованием Vср
X	V<10%	V<15%...20%	V<Vср
Y	10%<V<25%	15-20%<V<40…45%	V=Vср
Z	V>25%	V>40…45%	V>Vср

В таблице 3 приведен XYZ-анализ, сопоставленный с ABC-анализом, приведенным в таблице 1 по предприятию ООО «Мир дверей» за четыре квартала 2013 года, рассчитано среднее значение по каждой позиции и коэффициент вариации, определена классификация XYZ, проведен ABC-XYZ- анализ.

Таблица 3. XYZ-анализ по предприятию ООО «Мир дверей»

№ позиции	Среднегодовой запас по позиции, тыс.руб.		Реализация за:					Коэффициент вариаций	Группа	ABC-XYZ- анализ
		Группа	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Среднее значение
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
4	1425	A	385	362	323	355	356,25	6,22	X	AX
15	1395	A	397	336	321	341	348,75	8,26	X	AX
25	1318	A	307	364	321	326	329,50	6,40	X	AX
7	1252	A	323	315	314	300	313,00	2,64	X	AX
2	1206	A	301	308	291	306	301,50	2,18	X	AX
5	1163	A	286	297	284	296	290,75	2,00	X	AX
10	1121	A	306	294	287	234	280,25	9,83	X	AX
8	1065	A	291	284	243	247	266,25	8,05	X	AX
1	1012	A	274	243	254	241	253,00	5,18	X	AX
9	967	A	262	261	216	228	241,75	8,36	X	AX
24	918	A	226	216	238	238	229,50	4,01	X	AX
3	867	В	214	216	218	219	216,75	0,89	X	BX	529	В	143	136	127	123	132,25	5,89	X	BX
20	471	В	118	114	119	120	117,75	1,93	X	BX
17	418	В	102	106	101	109	104,50	3,06	X	BX
13	374	В	94	91	98	91	93,50	3,07	X	BX
6	319	В	92	82	74	71	79,75	10,20	Y	BY
23	285	В	70	71	72	72	71,25	1,16	X	BX
11	226	С	58	59	54	55	56,50	3,65	X	CX
14	208	С	52	53	51	52	52,00	1,36	X	CX
19	157	C	34	45	41	37	39,25	10,56	Y	CY
22	108	C	26	31	29	22	27,00	12,56	Y	CY
18	62	C	14	17	15	16	15,50	7,21	X	CX
21	54	C	17	14	12	11	13,50	16,97	Y	CY
12	35	C	8	7	11	9	8,75	16,90	Y	CY
	16955		4400	4322	4114	4119	4238,75

Выделение группы X по 10%-ной изменчивости связано с высокой стабильностью спроса, не часто достижимой в большинстве организаций по номенклатуре готовой продукции. При классификации запаса материальных ресурсов, обеспечивающих производственный процесс, столь низкий уровень изменчивости вполне допустим.

Выделение группы Y с ориентацией на границы коэффициента вариации от 10 до 25% гарантирует присутствие группы номенклатуры, имеющей ярко выраженные тенденции потребления (роста, падения или стабилизации). При этом, учитывая партионность отгрузок, названные границы изменчивости, признанные как классические, явно узки для современной практики. Их использование приводит к выведению в группу Z таких позиций, которыми можно явно управлять на основе оптимизационных моделей, рекомендуемых для группы Y.

В таблице 3 показан классический принцип классификации XYZ, а также проведен ABC-XYZ- анализ с целью разработки и принятия дальнейших решений, связанных с управлением запасами на предприятии ООО «Мир дверей».

Кроме того, можно воспользоваться средним значением коэффициента вариации как основой выделения групп X, Y и Z с использованием экспертных оценок.

Таким образом, при установлении границ изменчивости групп X, Y и Z не следует значительно отклоняться от классического образца, так как главное достоинство классификации XYZ, как и классификации ABC, - в определенности предлагаемого механизма классификации, что позволяет избежать субъективных оценок и ошибок в дальнейшей работе.

1.4    Рекомендации по управлению группами ABC-XYZ классификации

Следующий этап в практическом использовании классификации ABC-XYZ: какие конкретные рекомендации могут быть даны при управлении группами? Могут ли быть такие рекомендации универсальными для различных сфер бизнеса и различных предприятий? Ответ однозначен - да, рекомендации по управлению запасами номенклатуры при классификации ABC-XYZ имеют универсальный характер.

Именно этим и объясняется популярность этого инструмента: ABC-классификация позволяет максимально регламентировать принятие управленческих решений по состоянию запаса.

В зависимости от того, с запасом какого вида мы имеем дело, рекомендации имеют различный характер. Например, рекомендуемый уровень обслуживания потребности в группах А, В и С номенклатуры может быть довольно разнообразен. Однозначен приоритет группы А в уровне обслуживания - 95-98%. Группа В имеет более низкий уровень обслуживания, а группа С - наименьший (75-90%).

Логика снижения уровня обслуживания по группам номенклатуры может быть различна. Например, шкала может быть равномерной: 95-85-75%, со снижением темпа сокращения уровня обслуживания: 98-90-85%. Различие в уровне обслуживания по группам А, В и С может отсутствовать.

Однозначно приоритетное внимание к группе А, выражающееся в повышении уровня контроля за состоянием запаса. Эта политика требует использования модели управления запасами с фиксированным уровнем заказа, модели с установленной периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня различных их модификаций. Для группы С, имеющей наименьший приоритет, достаточен периодический контроль, который реализуется в модели управления с фиксированным интервалом времени между заказами, модели «Минимум-максимум» или в различных их модификациях.

Главное преимущество классификации XYZ - это возможность однозначного, т.е. объективного, лишенного субъективной окраски, выбора рационального подхода к управлению запасами. Рассмотрим выбор подхода к управлению запасами по группам рассматриваемой классификации.

Группа X. Запасы данной группы характеризуются высокой стабильностью спроса. Этот факт позволяет наладить работу с поставщиком или с поставляющим звеном ЛС таким образом, чтобы характеристики поставки максимально соответствовали требуемым характеристикам потребления (спроса). Запас является средством сглаживания различий в характеристиках спроса и поставки. Следовательно, в группе X, для которой различие характеристик поставки и спроса может быть минимальным, минимизация является единственным подходом к управлению запасами данной группы номенклатуры. При этом необходимо учесть, что минимизация как подход к управлению не требует минимизации величины запаса. Главное в минимизации как подходе к управлению запасами - акцент на налаживание взаимоотношений с поставщиком, результатом чего будет впоследствии поставка, близкая к поставкам «точно в срок». Запас группы X может рассматриваться как отрицательное явление в организации.

Группа Y. Номенклатура запаса группы Y имеет явно выраженные тенденции потребления. Сезонные колебания, устойчивый рост или снижение - типичные характеристики спроса на данные группы позиций. Успешная организация поставок «точно в срок» от внешних поставщиков, так и от внутренних звеньев маловероятна. Запас должен реализовывать свою основную функцию - буфера, сглаживающего различия характеристик возможных поставок и имеющегося спроса.

В отличие от этой группы, группа X и группа Y имеют однозначно определенный 1 эффективный подход к управлению. Главной является задача оптимизации уровня запаса, который должен обеспечить заданный уровень обслуживания потребителей при минимуме общих затрат на создание поддержание запаса.

Группа Z. К группе Z относятся номенклатурные позиции, не имеющие ни тенденций спроса, ни его постоянства. Следовательно, прогноз потребности в этих позициях возможен, но с весьма низкой точностью. В такой ситуации оптимизационный подход к управлению запасами принципиально непригоден, так как лишен вычислительных возможностей. Выбор остается между минимизацией (вплоть до исключения) или максимизацией (исходя из имеющихся финансовых возможностей) запаса группы Z.

Группа Z требует особого внимания в связи с тем, что по ней руководству предстоит определиться с альтернативным решением: является запас группы Z явлением положительным (при максимизации) или отрицательным (при минимизации) для предприятия.

Итак, классификация XYZ позволяет определиться с выбором подходов к управлению запасами (табл. 4).

Таблица 4. Выбор подходов к управлению на основе классификации XYZ

Группа	Подход к управлению	Уровень исполнения
X	Минимизация	Руководители групп, отделов, департаментов
Y	Оптимизация	Исполнители
Z	Минимизация или максимизация	Руководители групп, отделов, департаментов при согласовании с руководителями смежных служб

1.5    Матрица ABC-XYZ

Объединение результатов классификации ABC и XYZ в матрице ABC-XYZ - популярный и очень информативный инструмент управления запасами.

Общие рекомендации по работе с запасами групп ABC-классификации и выбор подходов к управлению запасами групп X, Y и Z могут быть объединены для выбора конкретных решений в работе с запасами номенклатуры классификации ABC-XYZ, учитывая новую информацию.

Таблица 5. Матрица ABC-XYZ для предприятия ООО «Мир дверей»

	X	Y	Z
A	4,15,25,7,2,5,10,8,1,9,24
B	3,16,20,17,13,23	6
C	11,14,18	19,22,21,12

Группа AX. Высокая стабильность спроса по группе X, в сочетании с высокой долей запаса группы A создает необходимость в максимально точном определении объема запаса. Лишние запасы в этой группе не только не принесут прибыль, но и будут приносить убытки в виде «замороженного капитала», а недостатки в объеме могут принести потери в лояльности клиентов.

Группа ВХ. Высокий товарооборот и стабильность. Необходимо обеспечить постоянное наличие товара, но для этого не нужно создавать избыточный страховой запас. Расход товаров этой группы стабилен и хорошо прогнозируется.

Группа CX. Возможность внедрения технологии «Just In Time». По товарам группы СХ можно использовать систему заказов с постоянной периодичностью и снизить страховой товарный запас.

Группа CY. Оптимальный размер запаса. Обычный контроль. По товарам группы CY можно перейти на систему с постоянной суммой (объемом) заказа, но при этом формировать страховой запас, исходя из имеющихся у компании финансовых возможностей.

Таким образом, использование совмещенного АВС и XYZ - анализов позволит: повысить эффективность системы управления товарными ресурсами; повысить долю высокоприбыльных товаров без нарушения принципов ассортиментной политики; выявить ключевые товары и причины, влияющие на количество товаров хранящихся на складе; перераспределить усилия персонала в зависимости от квалификации и имеющегося опыта.

Необходимо учесть, что минимизация как подход к управлению не требует минимизации величины запаса. Главное в минимизации как подходе к управлению запасами - акцент на налаживание взаимоотношений с поставщиком, результатом чего будет впоследствии поставка, близкая к поставкам «точно в срок».

2.      Проект повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Мир дверей»

2.1    Суть проекта

Суть проекта - оптимизация, минимизация и максимизация запасов организации с целью достижения оптимальных затрат и максимального уровня обслуживания клиентов.

Экономическая эффективность проекта заключается в совершенствовании системы управления запасами, путем устранения излишек. Как известно отрицательными последствиями формирования запасов являются:

.        Замораживание средств в оборотном капитале;

.        Наличие затрат связанных с содержанием запаса;

.        Затраты на управление запасами.

Необходимо помнить, что целью создания запасов является:

.        Необходимость бесперебойного обслуживания потребителей в условиях сезонного колебания спроса и неожиданного роста объемов продаж;

.        Возможность экономии на транспортировке;

.        Попытка страхования сбоев поставок;

.        Потребность в защите от повышения закупочных цен;

.        Возможность экономии на получении оптовых скидок при увеличении закупаемой продукции.

2.2    Инвестиции в проект

Размер инвестиций в проект составляет совокупность затрат на эксплуатацию оборудования, помещения, на заработную плату и расходные материалы. Размер инвестиций представлен в работе.

Фонд заработной платы разработчика за месяц с отчислениями определяется по формуле (2.1):

Ззп=Окл*Кдоп*Кесн,                   (2.1)

где Окл - оклад специалиста, руб./мес.;

Кдоп - коэффициент дополнительной заработной платы (20%);

Кесн - коэффициент, учитывающий ставку ЕСН (30,0%).

Фонд оплаты труда разработчиков на время разработки составит по формуле (2.2):

Ззп=ЗП*Тразр,                            (2.2)

где Тразр - время необходимое на разработку, мес.

Таблица 6. Затраты на заработную плату разработчиков

Начисления	Руб.	Время, мес.	Сумма, руб.
Основная з/п	75000	4,5	337500
Менеджер поекта	23000	4,5	103500
Администратор проекта	16000	4,5	72000
Закупки	15000	4,5	67500
Эксперт	21000	4,5	94500
Дополнительная з/п	15300	4,5	68850
Менеджер проекта	4700	4,5	21150
Администратор проекта	3800	4,5	17100
Закупки	2900	4,5	13050
Эксперт	3900	4,5	17550
Отчисления на социальное страхование	24600	4,5	110700
Менеджер проекта	7100	4,5	31950
Администратор проекта	5500	4,5	24750
Закупки	4500	4,5	20250
Эксперт	7500	4,5	33750
Итого	114900		517050

Затраты на заработную плату работников составят: 517050 руб.

Затраты на эксплуатацию оборудования (Зэо), используемого в процессе разработки проекта, в данном случае содержат затраты на содержание и эксплуатацию компьютерной оргтехники. В основном это затраты на потребляемую оборудованием электроэнергию.

Затраты на электроэнергию за весь период разработки вычислим по формуле (2.3):

Зэо=W*Н*N*П*Цвтч,                  (2.3)

Где W - мощность, потребляемая оборудованием в час, (Вт*ч);

H - продолжительность рабочего дня, ч;

N - рабочих дней в месяце, дней;

Цвтч - цена за 1 Вт*ч электроэнергии, руб.

Потребляемая мощность оборудования, используемого при разработке, приведена в таблице 7.

Таблица 7. Потребление электроэнергии

Наименование	Потребляемая мощность, ВТ*ч	Кол-во, шт.	Всего, Вт*ч
Энергопотребление компьютера	290	4	1160
Энергопотребление осветительных приборов	40	8	320
Энергопотребление вспомогательных приборов	300	1	300
Итого			1780

Стоимость кВт электроэнергии составляет 3,13 руб., таким образом затраты на электроэнергию за весь период разработки составят:

Зэл=1780*4,5*8*21*0,00313=4211,98 труб.

Затраты на содержание и эксплуатацию помещения определяются в расчете на площадь используемых помещений и включают коммунальные платежи, охрану помещения, уборку помещения и т.п.

Затраты на содержание помещения (на рабочие места разработчиков) рассчитываются по формуле (2.4):

Зсэп=Sосн*Ksввс*Ссэп*Тразр,   (2.4)

где Sосн - основная площадь помещений, приходящаяся на рабочее месте разработчиков, м2;

Ksввс - коэффициент учета площади вспомогательных помещений от основных;

Ссэп - расходы на содержание помещения, руб./м2 в месяц;

Тразр - период разработки, мес;

В качестве расходов на содержание помещения учитываются следующие основные затраты:

Офис располагающийся в г. Набережные Челны с включенными коммунальными платежами, кроме электроэнергии (установленный счетчик). Стоимость квадратного метра 450 руб.

Площадь помещения, приходящаяся на одно рабочее место, составляет 4,5 м2., площадь помещения менеджера проекта составляет 12,5 м2 коэффициент учета вспомогательных площадей оставляет для данного предприятия - 1,2 для 1 м2, основной площади.

Затраты на содержание помещения (на все рабочие места разработчиков) на период разработки составят:

Зсэп=(12,5+4,5+4,5+4,5)*1,2*450*4,5=63180 руб.

Для разработки проекта потребуются расходные материалы (канцтовары, бумага, материалы для обслуживания оргтехники и т.п.). Средний уровень затрат на материалы в месяц составляет 220 рублей на человека. Так же сюда относятся затраты на переговоры с поставщиками. 11500 рублей менеджеру проекта и 5700 рублей администратору проекта. За период разработки затраты на материалы составят:

Зрм=880*4,5+11500+5740=21200 рублей

Время разработки проекта - 4,5 месяцев, в разработке участвует 4 специалиста.

Затраты на разработку рассчитываются по следующей формуле (2.5):

Зр=Ззп+Зэо+Зрм+Зсэп                (2.5)

Где Зр - затраты на разработку, (руб);

Ззп - фонд оплаты труда разработчика за соответствующий период (заработная плата с отчислениями), (руб);

Зэо- затраты на эксплуатацию оборудования, используемого в процессе разработки проекта, (руб.);

Зрм - затраты на расходные материалы, обусловленные проектом, (руб.);

Зсэп - затраты на содержание и эксплуатацию помещения (рабочих мест разработчиков, в том числе коммунальные платежи, уборка помещения).

Таблица 8. Затраты на разработку

Статьи затрат	Сумма, руб.
Затраты на з/п	517050
Затраты на эксплуатацию оборудования	4211,98
Затраты на содержание и эксплуатацию помещения	63180
Затраты на сырье и материалы	21200
Итого

Затраты на разработку проекта составили 605641,98 руб.

2.3    План внедрения

Необходимо определить:

.        Куда будут направляться инвестиции;

.        Когда;

.        В каком объеме.

Организация имеет офисное помещение, оснащенное необходимым оборудованием для разработки проекта. Площадь рабочего места для пользователя ПК выделена в соответствии с ТК РФ, СанПин. В помещениях проводиться ежедневная влажная уборка и систематическое проветривание после каждого часа работы. Шумящее оборудование (печатающие устройства, сканеры, серверы и тому подобные), уровни шума которого превышают нормативные, размещаются вне рабочих мест сотрудников. Оплата арендодателю проводится в стандартном порядке и в данном проекте затраты выделены для выявления размера инвестиций в проект.

Электроэнергия, необходимая для работы, будет оплачиваться ежемесячно, в размере установленном в платежном уведомлении.

При оплате труда используется сдельная заработная плата. Выплачивается частями два раза в месяц. Заработная плата сотрудников остается на том же уровне. Возможны мотивации в виде премии по окончанию и в процессе проекта. Сумма заработной платы эксперта, привлекаемого со стороны, может уменьшиться, в зависимости от того, на каком этапе проекта он будет принят на работу и одобрен менеджером проекта в качестве эксперта.

Затраты на переговоры с поставщиками перечисляются на счета менеджера и администратора проекта во время начала проекта. Расходные материалы приобретаются в начале проекта.

2.4    Расчет текущих эксплуатационных затрат

 

2.4.1 Расчет затрат по базовому варианту

В данной таблице 9 представлен среднеквартальный запас и реализация продукции за каждый квартал по позициям, а так же закупочная цена единицы товара по базовому варианту.

Таблица 9. Запасы ООО «Мир дверей» по базовому варианту

№ позиции	Среднекварт. запас по позиции, руб.	Реализация за:				Закупочная цена единицы товара, руб.
		1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
1	2	3	4	5	6	8
1	450	385	362	323	355	9500
2	400	397	336	321	341	8500
3	320	307	364	321	326	7500
4	350	323	315	314	300	7000
5	360	301	308	291	306	8500
6	310	286	297	284	296	6000
7	315	306	294	287	234	9000
8	320	291	284	243	247	8800
9	330	274	243	254	241	7300
10	285	262	261	216	228	6800
11	255	226	216	238	238	11000
12	245	214	216	218	219	11500
13	155	143	136	127	123	9300
14	135	118	114	119	120	8400
15	110	102	106	101	109	10500
16	120	94	91	98	91	12000
17	120	92	82	74	71	7600
18	90	70	71	72	72	8100
19	80	58	59	54	55	8800
20	75	52	53	51	52	9200
21	50	34	45	41	37	10700
22	45	26	31	29	22	9500
23	25	14	17	15	16	8600
24	20	17	14	12	11	7100
25	15	8	7	11	9	6700

Затраты, связанные с запасами, охватывают:

1.      Затраты на закупку.

2.      Затраты на пополнение запаса.

3.      Затраты на содержание запаса.

Затраты на закупку запаса - это расходы финансовых ресурсов на непосредственную закупку товарно-материальных ценностей запаса у поставщика.

Затраты на закупку запаса составляют (2.6)

Ср=С*Q,                                       (2.6)

где Ср - затраты на закупку запаса, руб.;

С - закупочная цена единицы товара, руб.;

Q - размер заказа, ед.

Затраты на пополнение запаса представляют собой расходы материальных, финансовых, информационных, трудовых и других видов ресурсов, необходимых для обеспечения пополнения запаса.

Они включают затраты, возникающие при планировании, осуществлении и контроле закупки. Затраты на пополнение запаса связаны с деятельностью подразделений, участвующих в принятии и реализации решений по этой операции в целях обеспечения предполагаемой или заявленной потребности. К указанным подразделениям относятся отдел маркетинга, продаж (или коммерческий отдел), производственные подразделения, отдел закупок, отдел логистики, информационных технологий, бизнес-аналитики, планово-экономический отдел, отдел управленческого учета, финансовый отдел, бухгалтерия и др.

Затраты на пополнение запаса составляют (2.7)

Срз=S/Q*A,                                  (2.7)

где Срз - затраты на пополнение запаса, руб.;

S - объем потребности в запасе, ед.;

Q - размер заказа, ед.;

A - затраты на выполнение одного заказа, руб.

Если общая потребность в единичный период времени составляет S единиц, а восполнение этой потребности ведется партиями по Q единиц, то отношение S/Q определяет количество заказов в указанный период.

Величина затрат А на выполнение одного заказа (ordering cost) включает постоянные затраты на подготовку, размещение, роль исполнения и приемку одного заказа.

Затраты на содержание запаса (holding, carrying costs) представляют собой расходы материальных, финансовых, информационных, трудовых и других видов ресурсов, необходимых для обеспечения сохранности и поддержания качества товарно-материальных ценностей, находящихся в запасе на определенной территории или на транспортном средстве. Указанные затраты связаны с деятельностью складского хозяйства и транспортного отдела, выполняющих работы непосредственно с физическим запасом.

Указанные затраты отражают расходы материальных, финансовое, информационных, трудовых и других видов ресурсов, необходимых для обеспечения сохранности и поддержания качества товарно-материальных ценностей, находящихся в запасе на определенной территории или на транспортном средстве.

Затраты на содержание запаса (2.8)

Сс=Z*I                                          (2.8)

где Сс - затраты на содержание запаса, руб.;

Z - средний уровень запаса, ед.;- затраты на содержание единицы запаса, руб.

Если воспользоваться общепринятым подходом к расчету среднего уровня запаса, то при восполнении его партиями по Q единиц он равен половине этой величины (2.9):

=Q/2                                              (2.9)

При учете наличия страхового запаса Zs, средний уровень запаса будет рассчитан иначе:

=Zs+Q/2                                       (2.10)

Общие затраты, связанные с запасами, представляют собой сумму затрат на закупку, на пополнение запаса и затрат на содержание запаса.

Учитывая выражения, определяющие объем этих групп затрат, общие затраты (2.11)

Т=Ср+Срз+Сс,                            (2.11)

Или

Т=CS+S/Q*A+(Zs+Q/2)I             (2.12)

Формула расчета оптимального размера заказа Вильсона (2.13)

Q*=      (2.13)

Организация ООО «Мир дверей» придерживалась стратегии максимизации запаса, аргументируя это повышением уровня обслуживания клиентов. Данная стратегия целесообразна и эффективна в определенных рыночных условиях. В советской экономике максимизация запасов в организациях руководством не приветствовалась, но фактически имела место, так как была вызвана объективной необходимостью снижения непосредственной зависимости от поставщиков, потребителей, смежных предприятий.

Несмотря на кажущуюся привлекательность формулы Вильсона для решения задачи оптимизации размера заказа, использование ее даже теоретически ограничено.

Таблица 10. Затраты по базовому варианту

№ позиции	S, ед.	A, руб.	I, руб.	Zs, ед.	Ср, руб.	Срз, руб.	Сс, руб.	Т, руб.	Q*, ед.	Q, ед.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	6500	3000	90	140	4275000	43333,33	585000	4903333,3	658,28	450
2	6000	3400	80	60	3400000	51000,00	480000	3931000	714,14	400
3	4300	2500	85	50	2400000	33593,75	365500	2799093,8	502,93	320
4	4500	3100	55	30	2450000	39857,14	247500	2737357,1	712,23	350
5	4600	4500	65	40	3060000	57500,00	299000	3416500	798,07	360
6	4100	1500	75	35	1860000	19838,71	307500	2187338,7	404,97	310
7	4150	2000	80	25	2835000	26349,21	332000	3193349,2	455,52	315
8	5200	4000	60	65	2816000	65000,00	312000	3193000	832,67
9	2300	3000	50	45	2409000	20909,09	115000	2544909,1	525,36	330
10	2800	2500	150	65	1938000	24561,40	420000	2382561,4	305,51	285
11	2400	3500	170	40	2805000	32941,18	408000	3245941,2	314,36	255
12	2500	2000	90	60	2817500	20408,16	225000	3062908,2	333,33	245
13	1500	1500	160	25	1441500	14516,13	240000	1696016,1	167,71	155
14	1300	2600	50	95	1134000	25037,04	65000	1224037	367,70	135
15	2100	1600	80	65	1155000	30545,45	168000	1353545,5	289,83	110
16	3200	2300	90	25	1440000	61333,33	288000	1789333,3	404,42	120
17	4200	2500	110	85	912000	87500,00	462000	1461500	436,93	120
18	1900	2400	120	45	729000	50666,67	228000	1007666,7	275,68	90
19	1800	3300	90	55	704000	74250,00	162000	940250	363,32	80
20	1700	2800	80	25	690000	63466,67	136000	889466,67	344,96	75
21	1500	2900	70	45	535000	87000,00	105000	727000	352,54	50
22	4500	2100	85	35	427500	210000,00	382500	1020000	471,54	45
23	2500	2300	45	65	215000	230000,00	112500	557500	505,53	25
24	2100	2500	65	25	142000	262500,00	136500	541000	401,92	20
25	2500	2400	70	25	100500	400000,00	175000	675500	414,04	15
Итого					42691000	2032107,26	6757000	51480107

Таким образом, практика показала, что запасы оказались слишком завышены и это вызвало неоправданно высокие затраты связанные c закупкой, пополнением запаса и хранением продукции.

2.4.2 Расчет затрат по проектному варианту

Рекомендации полученные при помощи ABC-XYZ анализа используются для принятия решения по максимизации, оптимизации, минимизации запаса. Рекомендации к среднегодовому запасу по позиции выдвигаются лишь в случае принадлежности позиции к X или Y группе. По группе Z принимается решение о минимизации или максимизации запаса.

Таблица 11. Запасы по проектному варианту

№ позиции	Среднекварт. запас по позиции, руб.	Рекомендации к среднегодовому запасу по позиции, руб.	Решение	Обновленный среднекварт. запас по позиции, руб.
1	2	3	4	5
1	450	658,28	Оптимизация	660
2	400	714,14	Оптимизация	715
3	320	502,93	Оптимизация	505
4	350	712,23	Оптимизация	715
5	360	798,07	Оптимизация	800
6	310	404,97	Оптимизация	405
7	315	455,52	Оптимизация	460
8	320	832,67	Оптимизация	835
9	330	525,36	Оптимизация	530
10	285	305,51	Оптимизация	310
11	255	314,36	Оптимизация	315
12	245	333,33	Оптимизация	335
13	155	167,71	Оптимизация	170
14	135	367,70	Оптимизация	370
15	110	289,83	Оптимизация	290
16	120	404,42	Оптимизация	405
17	120	436,93	Оптимизация	440
18	90	275,68	Оптимизация	280
19	80	363,32	Оптимизация	365
20	75	344,96	Оптимизация	345
21	50	352,54	Оптимизация	355
22	45	471,54	Оптимизация	475
23	25	505,53	Оптимизация	510
24	20	401,92	Оптимизация	405
25	15	414,04	Оптимизация	415

Критерием оптимизации должен быть минимум общих затрат на хранение и повторение заказа.

Этот критерий учитывает три фактора, воздействующих на величину общих затрат:

·        затраты на содержание запаса;

·        затраты на пополнение запаса;

·        закупочная стоимость заказанного товара.

Эти факторы тесно взаимосвязаны между собой, причем направления их действия неодинаковы. Например:

·        стремление уменьшить затраты на содержание запаса вызывает рост расходов на оформление заказов и на оплату заказанной продукции;

·        экономия затрат на пополнение запаса приводит к потерям, связанным с содержанием излишних складских помещений;

·        при максимальной загрузке складских помещений значительно увеличиваются затраты на содержание запаса, растет риск появления неликвидного запаса.

Экономия затрат на содержание запаса:

·        Рост затрат на пополнение запаса

·        Снижение оптовых скидок

Экономия затрат на пополнение запаса:

·        Рост затрат на содержание запаса

Обеспечение максимальной загрузки складских площадей:

·        Риск появление неликвидного запаса

·        Рост затрат на содержание запаса.

Таблица 12. Затраты по проектному варианту

№ позиции	S, ед.	I, руб.	Zs, ед.	Ср, руб.	Срз, руб.	Сс, руб.	Т, руб.	Q*, ед.	Q, ед.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	4500	3000	90	110	3705000	34615,38	405000	4144615,4	547,72	390
2	4000	3400	80	55	2890000	40000,00	320000	3250000	583,10	340
3	4300	2500	85	45	1950000	41346,15	365500	2356846,2	502,93	260
4	4500	3100	55	25	2030000	48103,45	247500	2325603,4	712,23	290
5	4600	4500	65	35	2550000	69000,00	299000	2918000	798,07	300
6	4100	1500	75	30	1500000	24600,00	307500	1832100	404,97	250
7	3850	2000	80	20	2385000	29056,60	308000	2722056,6	438,75	265
8	3850	4000	60	55	2288000	59230,77	231000	2578230,8	716,47	260
9	3850	3000	50	40	1971000	42777,78	192500	2206277,8	679,71	270
10	4650	2500	150	60	1530000	51666,67	697500	2279166,7	393,70	225
11	3950	3500	170	30	2145000	70897,44	671500	2887397,4	403,30	195
12	4900	2000	90	50	2242500	50256,41	441000	2733756,4	466,67	195
13	4950	1500	160	20	1767000	39078,95	792000	2598078,9	304,65	190
14	3950	2600	50	85	1554000	55513,51	197500	1807013,5	640,94	185
15	4800	1600	80	60	525000	153600,00	384000	1062600	438,18	50
16	4600	2300	90	20	720000	176333,33	414000	1310333,3	484,88	60
17	4100	2500	110	80	456000	170833,33	451000	1077833,3	431,70	60
18	4800	2400	120	40	243000	384000,00	576000	1203000	438,18	30
19	4900	3300	90	50	176000	808500,00	441000	1425500	599,44	20
20	4800	2800	80	20	230000	537600,00	384000	1151600	579,66	25
21	4850	2900	70	40	428000	351625,00	339500	1119125	633,92	40
22	4250	2100	85	30	332500	255000,00	361250	948750	458,26	35
23	4750	2300	45	60	172000	546250,00	213750	932000	696,82	20
24	4650	2500	65	20	106500	775000,00	302250	1183750	598,07	15
25	4450	2400	70	20	67000	1068000,00	311500	1446500	552,40	10
Итого					33963500	5882884,78	9653750	49500135

Все статьи расходов по базовому и проектному варианту сведены в таблице 13.

инвестиция проект затрата управление

Таблица 13. Статьи расходов по базовому и проектному варианту

Статьи расходов	Базовый вариант	Проектный вариант	Экономия
Затраты	51480107	49500135	1979972

Таким образом, предприятие ООО «Мир дверей» в результате проектирования получает экономию по затратам 1979972 рублей.

2.5    Расчет показателей эффективности проекта

Рассчитаем основные показатели, характеризующие экономическую эффективность и эффект данного проекта.

Чистый поток платежей (ЧПП) рассчитываем по формуле (2.14):

ЧПП = (Зб - Зпр)-∆Н, руб.     (2.14)

где Зб - затраты по базовому варианту, руб.;

Зпр - затраты по проектному варианту, руб.;

∆Н - размер налога на прибыль, руб.

∆Н =(Зб-Зпр)*0.20, руб.             (2.15)

Тогда формула примет вид:

ЧПП = 0.80*(Зб - Зпр)=1583977,6 руб.

Чистый дисконтированный доход проекта рассчитывается по формуле (2.16)

NPV(ЧДД)=,         (2.16)

где R - ставка сравнения (примем за 12%);

KV - первоначальные капиталовложения в проект;

и составит:

NPV(ЧДД)= 808623,73 руб.

Рентабельность инвестиций рассчитывается по формуле (2.17):

PI=,       (2.17)

 = 2.34

Для расчета внутренней нормы доходности необходимо рассчитать отрицательное значение ЧДД. Для получения отрицательного значения ЧДД ставка сравнения была увеличена до 162 процента, отрицательное значение ЧДД составило:

NPV- = -1070,38 руб.

Внутренняя норма доходности в расчете на интервал планирования составит:

IRR(ВНД) = 0,12+808623,73/(808623,73-(-1070,38))*(1,62-0,12) = 0,12+808623,73/809694,11*1,5=0,12+1,498=161,80%.

Дисконтированный срок окупаемости составит: DPP=0.748 или 273 дня.

Работы, проведенные по проекту, разморозили замороженный капитал и показали свою эффективность.

Затраты связанные с запасами сократились на 1979972 руб.

Чистый доход по проекту составит 1583977,6 руб.

Чистый дисконтированный доход 808623,73 руб.

Внутренняя норма доходности 161,80%.

Срок окупаемости 273 дня.

2.6    Риски проекта

Риск всегда обозначает вероятностный характер исхода, при этом в основном под словом риск чаще всего понимают вероятность получения неблагоприятного результата (потерь), хотя его можно описать и как вероятность получить результат, отличный от ожидаемого. В этом смысле становится возможным говорить и о риске убытков, и о риске сверхприбыли.

В профессиональных оценках риска, риск обычно комбинирует вероятность наступающего события с воздействием, которое оно могло 6ы произвести, а также с обстоятельствами, сопровождающими наступление этого события. В случае совершения такого события возможны тр экономических результата:         отрицательный результат (проигрыш, ущерб, убыток), нулевой результат и положительный результат (выигрыш, выгода, прибыль).

Риском можно управлять, т. е. использовать различные меры позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени риска. Возможны следующие рисковые ситуации, оказывающие определённое влияние на деятельность субъекта хозяйствования.

Таблица 14. Риски проекта

Основные риски	Способы защиты
Экономические
Рост инфляции	Тщательное отслеживание экономических и политических показателей
Уменьшение объема прибыли за счет снижения объема продаж
Рост закупочных цен	Установление долгосрочных партнерских отношения с поставщиками
Технологические
Брак продукции	· Внедрение системы «Poke Yoke» · Улучшение организации входного контроля · Обучение персонала управлению качеством · Переговоры с поставщиком, стимулирование и поддержка в производстве качественной продукции
Задержка в поставке	· Создание страхового запаса · Выявление причин по которым возможны задержки в поставках, их учет и устранение · Развитие взаимоотношений с поставщиком
Недостаток квалификации кадров в области управления запасами	· Обучение персонала оценке роли запаса в деятельности предприятия · Аттестация персонала · Контроль над выполнением
Коммерческие
Рост количества конкурентов	· Повышение качества оказываемой услуги · Агрессивная рекламная политика · Гибкая система скидок · Повышение имиджа предприятия
Колебания в спросе	XYZ-анализ товарных позиций
Уход постоянных клиентов к конкурентам	· Увеличение уровня обслуживания клиентов · Создание бонусных программ
Риск дискредитации марки	· Совершенствование системы качества обслуживания клиентов · Сокращение времени выполнения заказа · Управление качеством
Социальные
Отношения с властями	· Переговоры с местными органами власти · Приход к консенсусу · Выполнение работ в соответствии со стандартами
Снижение покупательской способности	· Отслеживание экономической и политической ситуации в стране · Совершенствование ценовой политики
Нестабильность законодательства	Отслеживание ситуации в стране

3.      Управление проектом повышения конкурентоспособности предприятии ООО «Мир дверей»

3.1    Оргструктура проекта

Планирование проекта по анализу и оптимизации, минимизации и максимизации запаса позволяет разработать систему целенаправленных действий по реализации проекта, предусматривающего порядок, последовательность и сроки выполнения работ и обеспечивающая эффективное использование материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов.

Декомпозиция проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня позволяет решать задачи распределения ответственности, созданные системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать информацию в системе. В результате построения структуры должны быть учтены все цели проекта.

Рисунок 2. Оргструктура проекта

3.2    Управление командой проекта

Таблица 15. Команда проекта

Задачи	Менеджер проекта	Администратор проекта	Закупки	Производство	Маркетинг и продажи	Финансы
1. Анализ запасов и разработка моделей управления запасами	П	О	К
1.1. Мониторинг состояния запасов			О
1.1.1 Прогнозирование потребности в запасе			О	К	К	К
1.1.1.1. Выбор метода прогнозирования потребности в запасе			О	К	К	К
1.1.2. Расчет оптимального размера заказа			О	К	К	К
1.2. ABC- и XYZ- анализ номенклатуры запаса	П	О
1.2.1. ABC-анализ		О	К		К
1.2.1.1. Выбор критерия классификации	И	О	К		К
1.2.1.2. Расчет нарастающего итога		О
1.2.1.3. Назначение классификационной группы	И	О
1.2.2. XYZ-анализ		О			К
1.2.2.1. Выделение изучаемого объекта	И	О
1.2.2.2. Расчет коэффициента вариаций		О
1.2.2.3. Выделение классифицируемых групп		О
1.2.3. Составление матрицы ABC-XYZ	П	О
1.3. Рекомендации для управления запасами каждой номенклатурной позиции ТМЦ	И	О	К		К	К
1.4. Разработка моделей УЗ	П		О	К
1.4.1. Иллюстрация движения запаса			О	К
1.4.1.1. Расчет параметров модели УЗ			О
1.4.1.1.1. Определение порогового уровня запаса			О	К	К	К
1.4.1.1.2. Определение МЖЗ			О	К	К	К
1.4.1.1.3. Определение страхового запаса			О	К	К	К
1.4.1.2. Согласование условий поставки		П	О
1.4.1.2.1. Переговоры с поставщиками			О
1.4.1.2.2. Расчет времени выполнения заказа			О
1.4.1.2.3. Определение интервала времени между заказами на восполнение запаса			О
1.4.2. Сравнение основных моделей УЗ	П	И	О
2. Организация	О
2.1. Организация выдачи заказа		И	О
2.2. Управление поставщиками	О	И
2.2.1. Введение дополнительного поставщика	О	И
2.2.2. Обеспечение оперативной смены поставщика	О	И
2.2.3. Развитие тесных взаимоотношений с организациями и звеньями поставщиками	О	И
2.2.4. Установление возможности оперативного изменения условий поставки	О	И
2.3. Включение в алгоритм действий лица, принимающего решения (экспертных оценок)	О	И
2.4. Обеспечение взаимодействий отделов	О	И	К	К	К	К
3. Учет	П		О
3.1. Учет запаса в пути			О
3.2. Учет изменения уровня спроса		О	П
3.3. Учет изменений стратегии компании и его влияния на политику управления	О	И
3.4. Учет издержек хранения			О
3.5. Учет издержек дефицита при принятии решения о выдаче заказа на восполнение запаса		О	И
4. Контроль	П		О
4.1. Контроль отклонений уровня запасов от нормативных			О
4.2. Наличия коридора возможных изменений уровня запасов			О

3.3    Планирование проекта

 

3.3.1 Сетевой график проекта

Воспользуемся методами сетевого планирования, для этого изобразим планируемые комплексы работ в виде ориентированного графа. На сетевом графике работы представлены стрелками, а события кружками.

Таблица 16. Перечень работ

№ работы	Содержание работы	Продолжительность	Ответственный
0-1.	Прогнозирование потребности в запасе	5	Закупки
1-2.	ABC-анализ	5	Администратор
2-3.	XYZ-анализ	5	Администратор
3-4.	Составление матрицы ABC-XYZ	4	Администратор
4-5.	Рекомендации для управления запасами	15	Администратор
5-6.	Консультации менеджера и администратора	24	Закупки
0-6.	Расчет затрат	20	Закупки
6-7.	Расчет оптимального размера заказа	11	Закупки
7-10.	Включение эксперта (экспертных оценок)	12	Менеджер
7-8.	Расчет параметров модели УЗ	7	Закупки
8-9.	Согласование условий поставки	21	Закупки
9-10.	Разработка моделей УЗ	8	Закупки
10-11.	Сравнение основных моделей УЗ	10	Закупки
11-12.	Организация выдачи заказа	24	Закупки
12-13.	Введение дополнительного поставщика	12	Менеджер
13-14.	Переговоры с поставщиками	25	Менеджер
14-15.	Обеспечение взаимодействий отделов	20	Менеджер
14-17.	Фиктивная работа
15-16.	Организация учета	25	Закупки
16-17.	Организация контроля	20	Закупки
	ИТОГО	273

Рисунок 3. Сетевой график

Критический путь: 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17

Продолжительность 241 день.

Оптимизация сетевого графика заключается в улучшении процессов планирования, организации и управления комплексом работ с целью сокращения расходования экономических ресурсов и повышения финансовых результатов при заданных плановых ограничениях.

Рассмотрим оптимизацию сетевых графиков по критерию минимизации затрат времени на выполнение отдельных процессов и всего комплекса работ. Общий срок свершения всех работ в сетевой модели следует сокращать в первую очередь за счет уменьшения критического пути.

Этот шаг основан на анализе временных показателей графика и не требует больших затрат материальных и финансовых ресурсов. Анализ сети проводится с целью выравнивания продолжительности наиболее напряженных путей. В общем виде коэффициент напряженности любого пути определяется отношением его длительности к критическому пути (3.1):

Кн=Li/Lкк                                     (3.1)

В разработанном нами графике коэффициенты напряженности всех путей будут иметь следующие значения.

путь: 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17 Кн=241/241=1

путь: 0-1-2-3-4-5-6-7-10-11-12-13-14-15-16-17 Кн=217/241=0,90

путь: 0-1-2-3-4-5-6-7-10-11-12-13-14-17 Кн=152/241=0,63

путь: 0-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17 Кн=208/241=0,86

путь: 0-6-7-8-9-10-11-12-13-14-17 Кн=187/241=0,78

путь: 0-6-7-10-11-12-13-14-15-16-17 Кн=203/241=0,84

путь: 0-6-7-10-11-12-13-14-17 Кн=138/241=0,57

путь: 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-17 Кн=176/241=0,73

Ближайшим по продолжительности к критическому, т.е подкритический путь - это 2 путь. Критический и подкритический пути являются потенциально опасными с точки зрения соблюдения установленных планом сроков завершения работ, и входят в критическую зону сетевых графиков, которые не имеют своих резервов времени.

3.3.2 Диаграмма Ганта

Конечным результатом выполняемых на сетевой модели расчетов является календарный график, который иногда называют графиком Ганта (рисунок 4). График Ганта отображает взаимосвязь выполняемых работ во времени и строится на основе данных о ранних сроках начала и окончания работ. Для удобства дальнейшей работы на этом графике могут быть указаны величины резервов работ. По вертикальной оси графика привязки откладываются коды работ, по горизонтальной оси - длительность работ.

Таблица 17. Продолжительность работ

№ работы	Начало	Продолжительность
Прогнозирование потребности в запасе	22.01.2014	5
ABC-анализ	28.01.2014	5
XYZ-анализ	03.02.2014	5
Составление матрицы ABC-XYZ	09.02.2014	4
Рекомендации по управлению запасами	14.02.2014	15
Консультации менеджера и администратора	02.03.2014	24
Расчет затрат	30.03.2014	20
Расчет оптимального размера заказа	20.04.2014	11
Включение эксперта (экспертных оценок)	02.05.2014	12
Расчет параметров модели УЗ	15.05.2014	7
Согласование условий поставки	23.05.2014	21
Разработка моделей УЗ	14.06.2014	8
Сравнение основных моделей УЗ	23.06.2014	10
Организация выдачи заказа	04.07.2014	24
Введение дополнительного поставщика	29.07.2014	12
Переговоры с поставщиками	11.06.2014	25
Обеспечение взаимодействий отделов	07.07.2014	20
Фиктивная работа
Организация учета	28.07.2014	25
Организация контроля	23.08.2014	20		273

Рисунок 4. Диаграмма Ганта для предприятия ООО «Мир дверей»

 

3.4    Управление рисками проекта

 

3.4.1 Анализ рисков

Значение данного раздела состоит в оценке опасности того, что цели, поставленные в плане, могут быть не достигнуты. В таблице 18 представлены риски и их влияние на прибыль.

Каждый эксперт присвоил событию вероятность его наступления:

- риска не существует;

- риск скорее всего не реализуется;

- о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;

- риск скорее всего проявится;

- риск оправдан (наверняка реализуется).

Таблица 18. Риски и их влияние на прибыль

Вид риска	Отрицательное влияние риска на ожидаемую прибыль от реализации проекта
Неустойчивость спроса	Падение спроса с ростом цен
Платежеспособность потребителей	Падение продаж
Рост налогов	Уменьшение чистой прибыли
Рост цен на сырье, материалы, топливо	Снижение прибыли из-за роста цен
Неэффективность рекламы	Невысокий уровень продаж
Появление сильных конкурентов	Падение продаж

Оценка вероятности наступления неблагоприятного события представлена в таблице 19.

Таблица 19. Оценка вероятности наступления неблагоприятного события, баллы

Вид риска	Эксперты			Вес	Балл
	1	2	3
Неустойчивость спроса	50	75	25	1/6	6,2500
Низкая платежеспособность потребителей	75	50	50	1/6	7,2875
Рост налогов	50	50	50	1/6	6,2500
Рост цен на сырье, материалы, топливо	75	75	75	1/6	9,3750
Неэффективность рекламы	25	25	50	1/6	4,1625
Появление сильных конкурентов	50	50	75	1/6	7,2875

Таким образом, в результате проведенного исследования оказалось, что наибольшую вероятность имеют следующие риски:

1 Риск уменьшения платежеспособности. В результате этого может уменьшится объем продаж. Объем продаж запланирован по - минимуму, поэтому вероятность того, что объем продаж будет меньше невелика.

2 2. Риск появления сильных конкурентов. При данном событии (если конкуренты появятся) необходимо будет улучшить качество продукции, поддерживать цены более низкими, чем цены у конкурентов, проводить более активно рекламную компанию.

3 Риск роста цен на сырье, материалы. Необходимо будет проводить мероприятия по снижению себестоимости за счет более рационального использования сырья и т.д.

3.4.2 Временные параметры

Таблица 20. Временные параметры

№	Ранний срок	Поздний срок	Резерв
0	0	0	0
1	5	5	0
2	10	12	2
3	15	20	5
4	19	23	4
5	34	34	0
6	58	58	0
7	69	69	0
8	76	76	0
9	97	97	0
10	105	130	25
11	115	115	0
12	139	139	0
13	151	151	0
14	176	176	0
15	196	196	0
16	221	230	9
17	241	241	0

.5      Бюджет проекта

Бюджет проекта по статьям затрат по предприятию ООО «Мир дверей» представлен в таблице 21 в соответствии с началом и окончанием работ по каждому виду.

Таблица 21. Бюджет проекта по статьям затрат

№ работы	Начало работ	Окончание работ	Зарплата	Эксплуатация оборудования	Содержание и эксплуатация помещения	На сырье и материалы
Прогнозирование потребности в запасе	22.01.2014	27.01.2014	9469,78	77,14	1157,14	388,28
ABC-анализ	28.01.2014	02.02.2014	9469,78	77,14	1157,14	388,28
XYZ-анализ	03.02.2014	08.02.2014	9469,78	77,14	1157,14	388,28
Составление матрицы ABC-XYZ	09.02.2014	13.02.2014	7575,82	61,71	925,71	310,62
Рекомендации по управлению запасами	14.02.2014	01.03.2014	28409,34	231,43	3471,43	1164,84
Консультации менеджера и администратора	02.03.2014	26.03.2014	45454,95	370,28	5554,29	1863,74
Расчет затрат	30.03.2014	19.04.2014	37879,12	308,57	4628,57	1553,11
Расчет оптимального размера заказа	20.04.2014	01.05.2014	20833,52	169,71	2545,71	854,21
Включение эксперта (экспертных оценок)	02.05.2014	14.05.2014	22727,47	185,14	2777,14	931,87
Расчет параметров модели УЗ	15.05.2014	22.05.2014	13257,69	108,00	1620,00	543,59
Согласование условий поставки	23.05.2014	13.06.2014	39773,08	324,00	4860,00	1630,77
Разработка моделей УЗ	14.06.2014	22.06.2014	15151,65	123,43	1851,43	621,25
Сравнение основных моделей УЗ	23.06.2014	03.07.2014	18939,56	154,28	2314,29	776,56
Организация выдачи заказа	04.07.2014	28.07.2014	45454,95	370,28	5554,29	1863,74
Введение дополнительного поставщика	29.07.2014	10.08.2014	22727,47	185,14	2777,14	931,87
Переговоры с поставщиками	11.06.2014	06.07.2014	47348,90	385,71	5785,71	1941,39
Обеспечение взаимодействий отделов	07.07.2014	27.07.2014	37879,12	308,57	4628,57	1553,11
Фиктивная работа			0,00	0,00	0,00	0,00
Организация учета	28.07.2014	22.08.2014	47348,90	385,71	5785,71	1941,39
Организация контроля	23.08.2014	12.09.2014	37879,12	308,57	4628,57	1553,11
ИТОГО			517050,00	4211,98	63180,00	21200,00

Заключение

Цель данного исследования - проведение анализа эффективности деятельности ООО «Мир дверей» и разработка проекта для повышения конкурентоспособности данного предприятия - достигнута.

Объектом исследования являлось предприятие ООО «Мир дверей».

Предметом исследования - проект повышения конкурентоспособности предприятия.

На складах предприятия ООО «Мир дверей» был выявлен излишек запаса готовой продукции для монтажа. Организация ООО «Мир дверей» приняла решение о проведении ABC-XYZ анализа. В результате анализа было выявлено, что необходимо максимально точно определить объем запаса по группе АХ, по группе ВХ обеспечить постоянное наличие товара, поскольку расход товаров этой группы стабилен и хорошо прогнозируется. По товарам группы СХ можно использовать систему заказов с постоянной периодичностью и снизить страховой товарный запас. По товарам группы CY можно перейти на систему с постоянной суммой (объемом) заказа, но при этом формировать страховой запас, исходя из имеющихся у компании финансовых возможностей.

Было принято решение о создании проекта по предприятию ООО «Мир дверей», в результате проектирования организация получает экономию по затратам 1979972 рублей. Кроме того,

Чистый доход по проекту составит 1583977,6 руб.

Чистый дисконтированный доход 808623,73 руб.

Внутренняя норма доходности 161,80%.

Срок окупаемости 273 дня.

С целью реализации проекта был разработан сетевой график. Сетевое планирование показало, что продолжительность реализации проекта составит 241 день. В конечном итоге был построен календарный график - график Ганта и сделан расчет бюджета затрат по месяцам и по работам.

Список использованной литературы

1.           ГОСТ Р ИСО 9001-2008 Системы менеджмента качества. Требования и руководство по применению.

.             О защите прав потребителей: Федеральный закон РФ от 07.02.1992 г. №2300-1 (с изменениями).

3.    Адлер Ю.П. Управление качеством. Часть 1: Семь простых методов: Учебное пособие для вузов / Ю.П. Адлер, Т.М. Похловская, В.Л. Шпер, П.А. Нестеренко. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: МИСИС, 2009. - 302 с.

4.              Аристов О. В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / О.В. Аристов. - М.: ИНФРА, 2008. - 361 с.

5.    Ахмин А.М. Основы управления качеством продукции: Учеб. пособие / А.М. Ахмин, Д.П. Гасюк. - Издательство Союз, 2009. - 192 с.

6.           Басовский Л.Е. Управление качеством /Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. - М.: Инфра-М, - 2010. - 212с.

7.      Варакута С.А. Управление качеством продукции: Учебное пособие / С.А. Варакута. - М.: Инфра-М, 2012. - 207 с.

8.           Гиссин В.И. Управление качеством продукции: Учебное пособие / В.И. Гиссин. - Феникс, 2008. - 256 с.

9.      Гугелев А. В. Система терминов для системы менеджмента качества / А. В. Гугелев // Стандарты и качество. - 2007. - N 8. - С. 70-73.

.        Ефимов В.В. Внутренний аудит качества и самооценка организации: учебное пособие/ В.В. Ефимов. - Ульяновск: УлГТУ, 2009. - 123 с.

11.         Москвин В. А. Управление качеством в бизнесе: Рекомендации для руководителей предприятий, банков, риск - менеджеров / В.А. Москвин. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 384с.

12.    Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - М.: Инфра-М, 2012. - 426 с.