|
Сильные
стороны
|
Слабые
стороны
|
|
1.
Низкие процентные ставки по кредитам 2. Высокое качество обслуживания
клиентов 3. Широкий ассортимент предлагаемых услуг 4. Высокой квалификации
персонала 5. Репутация банка 6. Большая филиальная сеть
|
1.
Риски от операций 2. Масштабность организационной структуры 3.Текучесть
кадров
|
|
Возможности
|
Большая
филиальная сеть, дает возможность клиентам пользоваться услугами банка везде.
Так же банк вселяет в население уверенность, из-за хорошей репутации и тем
самым он является самым стабильным банком. Население с огромным желанием
кредитуется в банке и клиентов становится с каждым разом все больше и больше,
не только из-за высокого качества обслуживания и высококвалифицированного
персонала, но и из-за рост спроса на кредитование. После финансового кризиса
многие банки обанкротились, а Центр-инвест не потерял своих позиций, что
увеличило долю на банковском рынке и тем самым вызвало больше доверия у
населения и иностранных инвесторов. Это может способствовать выходу на
мировой рынок.
|
У
банка достаточно много преимуществ - репутация, время работы на рынке,
огромная филиальная сеть. Ими можно побороть новых конкурентов, а также
экономический кризис. Что касается снижения спроса на банковские услуги, то
широкий ассортимент банковских услуг и надежности банка не даст населению
отказаться от услуг банка.
|
Угрозы
|
За
счет своей масштабности банк вполне может выйти на мировой рынок и дальше
продолжать увеличивать не только долю на российском рынке банковских услуг,
но уже на мировом рынке. Так же это привлечет еще больше инвесторов, что
увеличит капитал банка, тем самым и «капитал страны». Центр-инвест, один из
немногих, выстоял во время экономического кризиса, за счет своих преимуществ,
и ухудшило позиции конкурентов.
|
Увеличение
безопасности банка в сфере рисков от банковских операций - большой опыт
сотрудников банка, сформировать более обширную информационную клиентской
базы, а так же более эффективно проверять клиентов. Так же это поможет и с
экономическим кризисом и резкого спада спроса на банковские услуги.
Уменьшение текучести кадров даст возможность банку усовершенствовать систему
управления, тем самым затмит «неповоротливость» банка, за счет его
масштабности
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.3
Факторы, влияющие на эффективность ОАО КБ «Центр-инвест»
Фактором называют причину, движущую силу
какого-либо процесса, определяющую его характер или отдельные его черты.
Эффективность функционирования подразделений
розничного банка является многоаспектным понятием, включающим в себя
способность каждого подразделения к достижению поставленных перед ним целей при
оптимальном соотношении затраченных ресурсов и полученных результатов.
При оценке эффективности функционирования
существующей филиальной сети коммерческого банка значимо:
) выделение группы факторов, влияющих на
функционирование филиальной сети банка на рынке, что в дальнейшем дает
возможность определить эффективные и неэффективные филиалы в рамках действующей
сети;
) оценка успешности достижения поставленных
стратегических целей (косвенно рассмотрев систему управления банком и процесса
принятия управленческих решений) и выявление возможных рекомендаций по
повышению перспектив деятельности сети на конкурентном рынке;
) выявление на основе анализа показателей
эффективности по существующим филиалам внутри однородных групп потенциальных
возможностей для создания нового филиала банка.
Выделяют три фактора, которые оказывают
непосредственное влияние на эффективность деятельности банка: время,
обслуживание и сегмент.
. Фактор времени проявляется в том, что у
некоторых банковских продуктов сезонный характер, то есть необходимость в них
со стороны клиентуры возникает только в конкретное время года (к ним относят
налоговые платежи, выплату заработной платы, выдачу аграрных ссуд и др.);
другие продукты не носят сезонного характера (к таким можно отнести открытие и
ведение счетов, осуществление обменных операций и др.). Из сказанного следует
необходимость выработки стратегий, позволяющих, с одной стороны, своевременно
реализовывать предложения сезонных продуктов, с другой стороны, вкладывать
средства и ресурсы для удовлетворения разнообразных потребностей,
продиктованных рынком.
. Фактор обслуживания заключается в
осуществлении адекватных действий при разрешении проблем клиентов, предполагает
увязку ожиданий клиентов и предложений филиала банка. Исходя из рассмотрения
предложения в качестве необходимого условия для удовлетворения запросов
клиентов, стратегия филиала должна предполагать не только решение вопросов
обеспечения эффективности продуктов, но и поддержание и при необходимости
улучшение отношений с банковской клиентурой.
Концепция высокого уровня обслуживания
предполагает наличие соответствующего профессионального уровня компетенции (классификация
банковских продуктов, умение представлять предлагаемые продукты в выгодном
свете, оказание помощи в их использовании и др.), навыков общения (внимание,
коммуникабельность, умение расположить к себе, вежливость, тактичность,
учтивость и др.), способности поддерживать длительное общение, соблюдение места
и иерархического уровня общения (для общения с некоторыми VIP-клиентами
требуется участие управляющего, предоставление более комфортной обстановки),
использование необходимых нормативов (умение гибкого применения внутренних
правил и инструкций филиала). Все это подразумевает постоянное улучшение имиджа
банка и представления продуктов с целью улучшения качества решения,
предлагаемого клиенту.
. Фактор сегмента подразумевает процесс
сегментации рынка. Особенность банковского продукта состоит в его увязывании с
определенным сегментом клиентуры. То есть речь идет о персонализации продукта
для каждого клиента банка, что позволяет создание возможности восприятия
потребителем продукта как предложения, сделанного исключительно для него
одного.
Совершенствование процессов сегментации напрямую
зависит от четкого понимания банками поведенческих черт и мотивации
потребителей. Один из главных моментов здесь заключается в том, что наиболее
полную информацию о клиентах банки могут получить через взаимодействие с ними
по электронным каналам. Перевод клиентов из традиционных банковских отделений
на онлайновые платформы должен стать приоритетным направлением в деятельности
розничных банков, реализовав которое они получат возможность досконально
изучать и понимать поведение потребителей.
Выделяет другие факторы, влияющие на результаты
деятельности филиалов:
Доступность - это один из первичных факторов
конкурентоспособности банка на рынке. Дефицит времени у представителей среднего
класса, являющихся наиболее активными пользователями банковских услуг,
ограничивает продвижение на рынок даже самых выгодных предложений банков. Кроме
того, формирование у потребителей ожидания «доступности» банка является
дополнительным стимулом для обращения массового клиента в банк, обладающий
более широкой сетью.
Качество обслуживания клиентов - это второй по
значимости фактор конкурентоспособности банка, который начинает «работать»
после обращения потенциального клиента в обслуживающий офис. Оценка качества
обслуживания складывается у клиентов из опыта взаимодействия с персоналом
обслуживающего офиса и оценки специфики организации данного подразделения
банка.
Взаимодействие с персоналом подразделения банка
позволяет клиенту оценить декларируемые банком гарантии и уровень обслуживания.
Первый контакт с персоналом создает предпосылки для будущего сотрудничества.
Организация офиса (интерьер, наличие мест для ожидания, переговорных комнат)
обеспечивают возможность для работы клиента с документацией по проводимым
операциям, возможность конфиденциальных консультаций со специалистами банка.
Внутренняя организация обслуживающих офисов
позволяет оптимизировать обслуживание потоков клиентов, развести эти потоки,
гарантировать клиентам оперативность и конфиденциальность обслуживания. Для
транзитных условий, к которым привязано большинство банковских офисов страны,
критическими условиями являются соотношение мест ожидания и операционных мест,
разделение обслуживающих залов для юридических и физических лиц, интерьер
офиса. Клиенты подсознательно оценивают обстановку, проецируя ее на свои
возможные будущие посещения офиса.
Наличие информации о конкретных услугах является
важным индикатором внимания банка к продвижению данной услуги, тогда как
отсутствие всякой информации о какой-либо услуге может свидетельствовать либо
об ее отсутствии в ассортименте банка, либо о низкой приоритетности для банка.
Содержательная информация об услугах банка способствует повышению его
доступности для клиентов, позволяет клиентам понять спектр предложений банка и
оценить выгоду от сотрудничества. Роль информации и формата ее подачи
возрастает по причине того, что у современных клиентов недостаточно времени для
поиска и детального анализа необходимой информации о банке.
2.
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
.1
Сущность и виды эффективности
Эффективность работы предприятия - комплексное
многостороннее понятие. В рыночной экономике необходимым условием эффективного
функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса:
собственников, менеджеров и производственных работников. Все они заинтересованы
в эффективной работе предприятия. Таким образом, многосторонний контроль
эффективности деятельности предприятия участниками бизнеса и внешними
организациями создает для предприятия экономическую среду, где эффективная
деятельность - необходимое. условие его существования и функционирования.
Термин «эффективность» является многозначным
понятием и отражает отношение различных аспектов деятельности: результата и
затрат, результата и целей, результата и потребностей, результата и ценностей.
«Эффективность» как характеристика деятельности отражает отношение результата
как одного из «элементов» деятельности ко всем ее другим «элементам», причем
каждое из выделенных отношений является частным критерием эффективности.
Многокритериальность понятия «эффективность» требует особых способов согласования
критериев между собой, и в зависимости от того, как они будут строиться, будут
получаться различные значения эффективности.
Эффективность - степень реализации целей
организации при минимальных, но необходимых затратах. Это отношение результата
деятельности к затратам на его достижение, т. е. результат сравнивается с
затратами. При этом результаты и затраты могут быть сопоставимы в различных
комбинациях:
) результат/затраты - результат, полученный на
единицу затрат;
) затраты/результат - удельная величина затрат,
приходящаяся на единицу полученного результата;
З) (результат - затраты) /результат - удельная
величина эффекта, приходящегося на единицу получаемых результатов.
Эти соотношения являются базовыми при разработке
показателей эффективности.
В зависимости от целей организации выделяются
различные виды эффективности:
) по степени значимости для организации
различают стратегическую и тактическую эффективность;
) по отношению к внешней среде - внешнюю и
внутреннюю эффективность;
З) по содержанию выделяются технологическая,
экономическая, производственная, научно-техническая, экологическая и социальная
эффективность;
) по общественным характеристикам -
общефирменная, внутрифирменная, групповая и индивидуальная эффективность;
) по общественным характеристикам -
эффективность организационной структуры и эффективность механизма управления;
) по отношению к объекту и субъекту управления
выделяют эффективность производства и эффективность управления.
Наряду с общей эффективностью деятельности
организации рассматривается также частная эффективность ее отдельных элементов
и факторов, воздействующих на нее. Помимо задач, связанных с оценкой общих
показателей эффективности фирмы, необходимо постоянно решать частные задачи,
ориентированные на принятие отдельного управленческого решения, в основе
которого также лежат соображения эффективности.
2.2
Методы оценки эффективности организации
Эффективность
деятельности организации можно оценить при помощи следующих методов оценки:
Ø Системный подход к анализу эффективности
деятельности организации должен включать сбалансированную систему показателей,
учитывающих все существенные аспекты его деятельности. Сбалансированная система
показателей позволит проводить всесторонний анализ взаимосвязей внутри
организации, своевременно отслеживать как позитивные, так и негативные
изменения в различных сферах управления и влиять на них. Главное отличие
сбалансированной системы показателей эффективности от произвольного набора
показателей заключается в том, что все показатели, входящие в сбалансированную
систему, во-первых, ориентированы на стратегические цели и задачи предприятия
и, во-вторых, взаимосвязаны и сгруппированы по определенным признакам.
Ø Моделирование деятельности
организации на основе портфельных ограничений дает возможность производить
вариантные расчеты оптимальных прогнозных стратегий при различных допущениях на
настоящую и будущую конъюнктуру рынка и выработать наиболее благоприятную
стратегию деятельности фирмы в зависимости от выбранных целей, задач и функций.
Используются также и общие методы оценки:
Ø Метод группировки - позволяет
изучать экономические явления в их взаимосвязи и взаимозависимости, выявлять
влияние на изучаемый показатель отдельных факторов, обнаруживать проявление тех
или иных закономерностей, свойственных деятельности организации. В основе любой
группировки всегда лежит обоснованная классификация изучаемых явлений и
процессов, а также классификация обуславливающих их причин и факторов.
Ø Метод элиминирования - позволяет
выявить влияние отдельных факторов на обобщающий показатель путем устранения
влияния других факторов. Одним из приемов элиминирования является метод цепных
подстановок, условием применения которого является наличие мультипликативной
формы связи между факторами. Сущность метода цепных подстановок заключается в
последовательной замене базисной величины частных показателей фактической
величиной и последовательном измерении влияния каждого из них, в заключение
устанавливается алгебраическая сумма влияния всех факторов на результат.
Ø Когнитивный метод является методом,
объединяющим в себе все выше перечисленные методы оценки, так как он отражает
большое количество факторов и взаимосвязи между ними, даёт возможность
производить расчеты при импульсных и сценарных воздействиях и позволяет выявить
значительное влияние определённых факторов в сравнении с другими. Когнитивный
метод направлен на то, чтобы определить какие факторы и в какой степени влияют
на организацию как систему, проанализировать их и внести соответствующие
изменения.
3.
РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ НА ОСНОВАНИИ КОГНИТИВНОЙ КАРТЫ
.1
Постановка задачи
Актуальность проводимой работы заключается в
использовании когнитивного метода оценки эффективности организации, который
позволяет выявить воздействующие факторы и оценить степень их значимости.
В дальнейшем будет детально рассмотрен процесс
выявления управляющих воздействий, построения когнитивной карты эффективности
организации, приведены различные сценарии развития, а также предложены
рекомендации, направленные на увеличение эффективности ОАО КБ «Центр-Инвест».
3.2
Построение когнитивной карты
Главным показателем в данной когнитивной карте
является повышение эффективности банка (у). Остальные факторы, влияющие на у
обозначены как xi
а именно:
Х1 -
Конкурентоспособность
Х2 -
Достижения стратегических целей
Х3 -
Сегментация рынка
Х4 -
Удовлетворенность клиентов
Х5 -
Доступное размещение филиалов
Х6 -
Внутренняя организация обслуживающих офисов
Х7 -
Наличие информации о предоставляемых услугах
Х8 -
Качество обслуживания клиентов
Х9 -
Наличия Веб-сайта
Х10 -
Высококвалифицированный персонал
Х11 -
Профессиональный уровень обслуживания
Х12 -
Сезонный характер банковских продуктов
Анализ импульсных
воздействий.
1. Если увеличить конкурентоспособность (Х1)
на 10%, то получим следующее изменение результата:
У(t)
= 10 * 0,9 = 9
Таким образом, при увеличении
конкурентоспособности на 10%, эффективность увеличится на 9%.
2. Если
увеличить доступное размещение филиалов (Х5) на 12%, то получим
следующее изменение результата:
У(t)
= 12 * 0,5 + 12 * 0,5 * 0,9 = 6 + 5,4 = 11,4
В результате эффективность увеличится на 11,4%.
Анализ сценарных воздействий.
При воздействии на такие факторы как достижение
стратегических целей (Х2), удовлетворенность клиентов (Х4),
качество обслуживание клиентов (Х8) и высококвалифицированный
персонал (Х10), получим изменение результата (Таблица 3.1).
Таблица 3.1 - Сценарии воздействий
Сценарий
|
Х2
|
Х4
|
Х8
|
Х10
|
Сценарий
1
|
4
|
4
|
5
|
Сценарий
2
|
4
|
4
|
3
|
3
|
Сценарий
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
Произведем необходимые подсчеты:
Y(Сц1)=4*0,8*0,9+4*0,9+4*0,8*0,9+4*0,9+5*0,5*0,9+5*0,7*0,9+5*0,7*0,8*0,9+5*0,7**0,6+5*0,9*0,9+5*0,9*0,8*0,9+5*0,6*0,5*0,9+5*0,6*0,7*0,9+5*0,6*0,7*0,8*0,9=35%
Y(Сц2)=4*0,8*0,9+4*0,9+4*0,8*0,9+4*0,9+3*0,5*0,9+3*0,7*0,9+5*0,7*0,8*0,9+3*0,7*0,6+3*0,9*0,9+3*0,9*0,8*0,9+3*0,6*0,5*0,9+3*0,6*0,7*0,9+3*0,6*0,7*0,8*0,9=27%
Y(Сц3)=3*0,8*0,9+3*0,9+3*0,8*0,9+3*0,9+3*0,5*0,9+3*0,7*0,9+5*0,7*0,8*0,9+3*0,7*0,6+3*0,9*0,9+3*0,9*0,8*0,9+3*0,6*0,5*0,9+3*0,6*0,7*0,9+3*0,6*0,7*0,8*0,9=24%
Таким образом, при изменении данных показателей
в сценариях, эффективность ОАО КБ «Центр-инвест» будет увеличиваться
соответственно на 35%, 27% и 24%. Лучшим вариантом будет Сценарий 1.
3.3 Решение
прямой и обратной задачи
Прямая задача:
Необходимо оценить на сколько изменится уровень
эффективности ОАО КБ «Центр-инвест» при:
а) Увеличении такого фактора как достижения
стратегических целей на 10%
б) Улучшении внутренней организации
обслуживающих офисов 10%
а) Эффективность= 10*0,8*0,9+10*0,9=16%
б)Эффективность=10*0,7*0,7*0,9+10*0,7*0,7*0,8*0,9+10*0,7*0,5*0,9+10*0,7*0,9+10*0,7*0,8*0,9=22%
Получаем, что при увеличении такого фактора как
достижения стратегических целей на 10% и улучшении внутренней организации
обслуживающих офисов 10%, эффективность организации изменится на 16% и 22%
соответственно.
Обратная задача:
Обратная задача показывает как обеспечить
увеличение эффективности банка на 40% через такие факторы как, доступное
размещение филиалов (Х5) и достижения стратегических целей (Х2).
%=Х5*0,5+Х5*0,5*0,9+ Х2*0,8*0,9+ Х2*0,9=0,95
Х5+1,62Х2
Пусть Х5 увеличим на 20 %, тогда:
%=19+1,62Х2
Х2=21/1,62
Х2= 13%
Таким образом, для увеличения эффективности ОАО
КБ «Центр-инвест» на 40%, необходимо увеличить доступное размещение филиалов на
20%, достижения стратегических целей на 13%.
3.4
Рекомендации по повышению эффективности ОАО КБ «Центр-инвест»
Таким образом, обратная задача показала, что при
увеличении таких факторов, как доступное размещение филиалов и достижение
стратегических целей на 20% и 13% соответственно, эффективность банка составит
40%. На основании полученных данных, можно сделать прогноз о дальнейшем
воздействии этих факторов в течение 4 лет, рассчитав эффективность банка Y(t)
в динамике:
Y1(t)=20*0,5+20*0,5*0,9+
13*0,8*0,9+ 13*0,9=40%
Y2(t+1)=40+0,5*(40-0)+(
0,5*0,9)*(40-0)+0,8*0,9*(40-0)+0,9*(40-0)=143%
Y3(t+2)=143+0,5*(143-40)+(
0,5*0,9)*(143-40)+0,8*0,9*(143-40)+0,9*(143-40)=408%
Y4(t+3)=408+0,5*(408-143)+(
0,5*0,9)*(408-143)+0,8*0,9*(408-143)+0,9*(408-143)=1089%
Для наглядности
построим диаграмму.
Рисунок
3.1-Динамика
Таким образом, в течение 4 лет наблюдается
положительная динамика, то есть эффективность банка за первый год составила
40%, за второй 143%, за третий 408% и за четвёртый 1089%, что говорит об
эффективности предложенных мероприятий.
Расчет показал, для того что бы увеличить
эффективность, необходимо развивать филиальную сеть банка, которая обладала бы
удобным для клиента месторасположением, то есть следует исследовать территорию,
где проживает большая часть обслуживаемого населения, с целью установления
торговой зоны. Возможно также расширение предоставляемых услуг и использование
их в режиме он-лайн. Открывая новое подразделение банка, необходимо провести
маркетинговые исследования на предмет конкурентоспособности филиала в том или
ином регионе. Соответственно, только появившийся филиал будет уступать
конкурентам по многим факторам, поэтому следует также запустить и грамотную
рекламную кампанию.
Для развития филиальной сети, а также повышения
эффективности работы банка, необходимо сделать упор на постановку и достижение
стратегических целей, таких как эффективные управленческие решения и грамотно
разработанная стратегия развития. Для этого необходимо грамотно организовать
трудовой процесс, искать пути и способы по достижению стратегических целей.
3.5
Эффективность предложенных мероприятий
Все необходимые затраты по рекомендованным
мероприятиям представлены в таблице 3.2.
№
|
Наименование
мероприятия
|
Затраты
на мероприятие
|
1
|
Наём
специалиста-маркетолога для запуска рекламной кампании
|
80
000 руб.
|
2
|
Проведение
маркетинговых исследований на предмет конкурентоспособности
|
80
000 руб.
|
3
|
Подбор
специалистов для оказания услуг в режиме он-лайн
|
140
000 руб.
|
4
|
Наём
компетентного топ-менеджера для грамотной организации трудового процесса
|
260
000 руб.
|
5
|
Заключение
договора кадрового агентства для качественного отбора персонала
|
120
000 руб.
|
6
|
Наём
высококвалифицированных специалистов для разработки эффективной стратегии
развития
|
300
000 руб.
|
7
|
Затраты
на строительство и открытия нового офиса
|
5
000 000 руб.
Таким образом, можно рассчитать экономическую
эффективность от внедрения предложенных мероприятий:
Э=П*40%-З
где П-чистая
прибыль; З-затраты.
По оценкам экспертов, работающих в аналогичных
сферах деятельности, от внедрения предложенных мероприятий прибыль увеличится
на 40%.
Рассчитаем экономическую эффективность от
внедрения выше указанных мероприятий:
Э = 1 100 000 000 * 40% - 5 980 000 = 434 020
000 рублей
Таким образом, внедрение мероприятий повлечёт за
собой увеличение прибыли на 434 020 000 рублей, при затратах общей стоимостью 5
980 000 рублей.
эффективность когнитивный карта
импульсный
Заключение
Таким образом, цель, поставленная в курсовом
проекте, заключалась в закреплении теоретических знаний об эффективности и о
методах ее оценки, а также в приобретении практических навыков в комплексной
оценке эффективной деятельности фирмы.
В данном курсовом проекте в первой главе был
проведен анализ деятельности ОАО КБ «Центр-Инвест», составлен SWOT-анализ
и выявлены факторы, влияющие на эффективность деятельности банка.
Во второй главе определены понятие и виды
эффективности, методы оценки эффективной деятельности организации. Основной
метод, который был использован - когнитивная карта, так как она позволяет
определить степень влияния тех или иных факторов и спрогнозировать результат
через определённый промежуток времени.
В третьей главе была построена когнитивная карта
для выбора лучшего и наиболее эффективного способа увеличения эффективности ОАО
КБ «Центр-инвест». Были проведены необходимые расчеты, позволяющие в процентном
отношении судить о влиянии наиболее значимых факторов. Кроме того, построена
диаграмма о дальнейшем воздействии этих факторов, отражающая положительную
динамику за 4 года.
Даны рекомендации, связанные с развитием
филиальной сети и достижением стратегических целей, затраты на которые
составили 5 980 000 рублей, а экономическая эффективность равна 434 020 000
рублей, что увеличит эффективность банка в будущем.
Список
использованных источников
1. Долятовский
В.А., Долятовская Т.И. Когнитивные методы в управлении. Когнитивное
моделирование
. Балабанова
И.Т. Банки и банковская деятельность. - СПб.: Питер, 2005.
. Баринов
В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент
. Панкратов,
Серегина «Коммерческая деятельность»
. Пономарёва
А.М. «Организация, оценка эффективности»
6. www.
swot-analysis.ru
Похожие работы на - Повышение эффектности Кб 'Центра-инвест'
|