Мотивация труда персонала на предприятии на примере ООО 'Лаверна-Екатеринбург'
Министерство образования и науки РФ
НОУ ВПО Гуманитарный университет
Факультет социальной психологии
Курсовая работа
по дисциплине "Экономика и
социология труда"
Тема: "Мотивация труда персонала
на предприятии на примере ООО "Лаверна - Екатеринбург""
Специальность: Управление персоналом
Екатеринбург 2013г
Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты мотивации труда
1.1 Понятие, сущность и виды мотивации труда
1.2 Теоретические концепции мотивации
1.3 Система мотивации персонала на предприятии
2. Анализ системы мотивации труда ООО
"Лаверна-Екатеринбург"
2.1 Характеристика ООО "Лаверна-Екатеринбург"
2.2 Анализ трудовых показателей
2.3 Анализ системы мотивации ООО "Лаверна-Екатеринбург"
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
Мотивирование труда в экономике по сей день остается одной из
актуальных проблем современного российского производства.
Мотивировать - значит побуждать к действию. Мотивировать
работника - означает вызвать у человека неподдельный интерес к делу, вовлечь
его совместной работой на благо организации - так, чтобы эта работа наполнилась
для него особым личностным смыслом [22. С.30].
Мотивированный персонал - это залог успешной работы и
поступательного движения компании для реализации ее стратегических целей и
упрочнения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является
универсальной темой, актуальность которой увеличивается в современных условиях
[23. С.18].
Проблема мотивации относится к числу центральных проблем в
управлении персоналом в России сегодня. В настоящее время для эффективной
деятельности любого предприятия, достижения стратегических целей, удержания
прочных позиций на рынке организация должна привлечь, заинтересовать и удержать
квалифицированный персонал. Мотивация имеет прямое отношение к результатам
работы.
Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно
же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет
реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Создавать
условия для мотивации - значит "делать так, чтобы люди каждый раз с
удовольствием выполняли свою работу", чтобы факторов, вызывающих
негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше.
Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень
трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям
безразлично [22. С.30].
Цель курсовой работы: изучить систему мотивации труда
персонала в ООО "Лаверна - Екатеринбург".
Задачи курсовой работы:
) Раскрыть теоретические аспекты мотивации труда;
) Изучить концепцию мотивации труда;
) Рассмотреть особенности мотивации труда персонала на ООО
"Лаверна - Екатеринбург".
Предмет исследования: мотивация труда персонала.
Объект исследования: ООО "Лаверна - Екатеринбург".
Работа будет проделана на примере ООО "Лаверна -
Екатеринбург", которое занимается оптовой продажей строительно-отделочных
материалов. Фирма работает на рынке уже более 10 лет. За это время ей удалось
занять достаточно прочные позиции на рынке, но большое количество конкурентов
все же доставляет определенные трудности не только в сфере непосредственно
продаж товаров, но и в сфере управления персоналом.
При написании курсовой работы были использованы научные труды
отечественных и зарубежных авторов, законодательные акты, материалы
периодических изданий по исследуемой проблеме.
Исходной базой анализа системы мотивации труда на ООО
"Лаверна - Екатеринбург" послужили должностные инструкции, положения
об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения
руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических
показателей деятельности предприятия была использована отчетность ООО
"Лаверна - Екатеринбург"за 2011-2012 годы.
1.
Теоретические аспекты мотивации труда
.1 Понятие,
сущность и виды мотивации труда
Мотивация с французского "motif" означает
побудительная причина, повод к тому или иному действию [11. С.29]. Мотивация -
процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на
достижение личных целей и целей организации [11. С.29]. Влияние мотивации на
поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и
может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью
человека (рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 - Модель мотивации
Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями
человека. Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для
поддержания жизнедеятельности, развития организма, личности и социальной группы
[6. С.59]. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные являются по
своей природе физиологическими, врожденными, а вторичные - психологическими. В
процессе работы человек стремится удовлетворить свои различные потребности:
потребности в пище, жилище, одежде, потребности в успехе, принадлежности к
социальной группе, самовыражении, власти. Потребности находятся в динамическом
развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для
общества в целом.
Эволюция развития систем мотивации имеет достаточно
длительный период, который можно разделить на восемь этапов:
На первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации
изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты,
соизмеряя с ними размеры оплаты [17. С.31].
На втором этапе человек труда познается как существо
социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях
социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и
размеры оплаты труда определяются работодателем.
На третьем этапе система мотивации в управлении ставится в
зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность
труда являются производными и от стиля управления, применяемого руководителем.
На четвертом этапе система мотивации изучает воздействие
положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его
оплаты [17. С.32].
На пятом этапе формируется и осуществляется новая философия
мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению,
вытекающему из иерархии потребностей человека.
На шестом этапе апробируется новая концепция мотивации,
которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии
потребностей и психологической теории мотивации [17. С.32].
На седьмом этапе система мотивации ориентируется на
достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым
коллективам. Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих
групп (японский опыт).
На восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторы
социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.
В период до 90-х годов, не было рынка труда, на котором
взаимодействовали покупатель и продавец труда в лице работодателя и работника,
не действовали законы рынка. Все было предрешено кем-то заранее, трудностями с
поиском квалифицированных кадров не было, как и не было трудностей с поиском
работы, так как существовала система распределения выпускников. Тем не менее,
система мотивации на крупных предприятиях была достаточно развита. Существовала
система распределения выпускников, работникам гарантировался пожизненный наем,
продвижение по служебной лестнице, повышение квалификации за счет предприятия.
А также большое распространение имели такие материальные и нематериальные
стимулы, как премии за выполнение или перевыполнение плана, тринадцатая
зарплата, талоны на питание, памятные подарки, доски почета, присвоение званий
лучшего работника и другие социальные стимулы: детские сады, санатории, дома
отдыха, спортклубы, медпункты, коллективное проведение досуга.
Несмотря на то, что ранее система мотивации на предприятиях
была развита, она имела и свои недостатки:
Первой отличительной особенностью развития систем мотивации в
России является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий
России длительное время широко использовалась в практической деятельности
преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и
пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.
Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в
том, что модели мотивации России были и остаются стандартизированными и
незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением
существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных
документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов.
Поэтому необходимо, чтобы менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали
эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их
разновидности, премиальные системы).
Третья отличительная особенность состояла в том, что
мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах
оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли
тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного
оклада инженеров одной квалификационной категории оплачивался одинаково,
независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование.
Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от
достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку
к основной заработной плате.
Четвертая отличительная особенность применения мотивационных
систем состояла в том, что оценка трудового вклада осуществлялась необъективно,
формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности, как в
индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и
творческую активность [11. С.54].
Пятая отличительная особенность состояла в том, что
мотивационные модели, действующие в России, полностью исключали возможности
управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и
совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития
неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.
Шестая отличительная особенность мотивационных систем России
состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности
управленцев, как и других категорий работников, осуществлялось преимущественно
без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами
коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в
работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой
деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу
(сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных
сооружений и т.д.). Созданные коллективным трудом социальные блага
предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем
инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой
считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи
рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился
малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался
плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.
Седьмая отличительная особенность мотивационных систем
состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий
капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока
моральных стимулов, в них в основном находят отражение стимулы материальные,
социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт,
накопленный в России в части морального поощрения лучших работников,
заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях
других стран.
Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что
стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического
соревнования. И думается, соревнование, если отбросить идеологические догмы, не
только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов
повышения социальной и творческой активности инженерно-технических работников в
ускорении темпов научно-технического прогресса. Соревнование как таковое широко
используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.
Общие тенденции применения мотивационных моделей на
предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных
моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда
наемных работников, в том числе инженерно-управленческих. Такое положение не
позволяет добиться полного развития личности и ее самореализации.
Реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как
правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам.
Затраты эти должны составить до 30% объема продаж, а не 10 - 15%, как делается
это сегодня на российских предприятиях [23. С.31].
Сегодня в России широко развиты следующие приемы мотивации:
материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы); моральное
поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных
интересов отдельного индивида, признание его значимости; социально-натуральное
поощрение; поощрение социально-должностной карьеры; дополнительное поощрение за
достижения в труде; социальное поощрение.
Сейчас руководство должно справляться с большим количеством
задач, чем раньше, а времени все меньше. В результате возрастают давление и
стресс. Руководителям приходится все больше полагаться на других в достижении
необходимых результатов. Это требует от них внимания и активных действий по
мотивированию отдельных сотрудников и всей команды, то есть создания
благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей
продуктивной работе и рождающей позитивное отношение и высокий моральный дух.
В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что
результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники
с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать
то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а
результаты работы последовательно улучшались.
В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому
человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без
которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство
сотрудников ищут на работе, прежде всего защищенности. Это включает в себя
такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия
работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение,
работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.
Какие подходы к мотивации наиболее актуальны в настоящее
время?
Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к
команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем
стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.
Комиссионные - один из наиболее естественных и
распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он
эффективен при условии, если верно разработан - напрямую связан с выполняемой
работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны
выплачиваться регулярно - каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть
значительной прибавкой к семейному бюджету.
Премия - также довольно распространенный способ мотивации, но
он может рассматриваться как индивидуальное поощрение каждого независимо от
результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого
сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени
сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для
выплаты премии.
К финансовой помощи можно отнести оплату сотрудникам проезда
к месту работы и обратно, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и
других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на
членов семьи сотрудника.
Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми
сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.
Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с
личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так
и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в
компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания
оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе
поехать).
Качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать
человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам
возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также
"сменить обстановку" можно, организуя рабочие группы для выполнения
проектов или специальных заданий.
Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д.,
которые могут использоваться также и в личных целях, - все это очень веские
мотивирующие факторы.
Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от
возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им.
Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача
ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни
была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к
методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой
рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.
Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по
себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в
пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного
роста.
Признание и поощрение - например, выбор "сотрудника
месяца". Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность
выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - этот
фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже
давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут
потеряны.
Схемы мотивации - это не решение проблемы мотивации, а только
вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию
каждого сотрудника. Цель - найти баланс, когда общий эффект позитивен
настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации.
Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.
Мотив - то, что вызывает определенные действия человека, его
внутренние и внешние движущие силы [6. С.47]. Мотив определяет, что и как надо
делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и
человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие.
Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует
мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура
индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния,
социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и пр.
Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы.
Стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают
четыре основные формы стимулов [6. С.47].
Мотивацию можно разделить на внутреннюю и внешнюю. Внешняя
мотивация (стимулирование) - создание условий для производительной работы.
Внутренняя мотивация - это собственный интерес работника.
Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы
для работников, обучение и развитие работников, социальная защита и другие
направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на
трудовую мотивацию персонала [10. С.61].
Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень
удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Многими
исследователями показано, что высокая удовлетворенность работников своим трудом
оказывает положительное влияние на работу персонала, так как высокая
удовлетворенность работников в организации улучшает их отношение к работе и к
организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и
как результат - производительность работников повышается.
На рисунке 1.2 приведены возможные последствия
неудовлетворенности работника оплатой своего труда, из чего следует, что
экономия на заработной плате не всегда выгодна организации.
Рисунок 1.2 Последствия неудовлетворенности работника
получаемой оплатой.
Неудовлетворенность выполняемой работой может привести к
серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из
организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать
хуже, появится текучесть кадров, то ее эффективность или способность к
оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться.
Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым
непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание
организации.
Для более глубокого изучения мотивации, как объекта
исследования, необходимо ознакомиться с историей развития знаний о мотивации.
1.2
Теоретические концепции мотивации
Мотивация труда стала предметом исследования в ХХ веке. К
настоящему времени сформировалось несколько различных теорий мотивации, которые
условно можно разделить на две группы: теории содержания и теории процесса.
Первые базируются на исследовании и объяснении потребностей и мотивов, которые
заставляют человека действовать так, а не иначе, а вторые разъясняют сам
процесс мотивации, ее суть и основываются в первую очередь на том, как ведут
себя люди с учетом их восприятия и познания.
Наиболее известными содержательными теориями мотивации
являются: теория потребностей Маслоу, теория приобретенных потребностей
МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга.
Теория потребностей Маслоу
Абрахам Маслоу разработал теорию потребностей, известную как
"пирамида потребностей", которая нашла широкое применение в
менеджменте. В соответствии с учением Маслоу у человека имеется сложная
структура иерархически расположенных потребностей, и менеджеру необходимо учитывать
эти потребности при разработке системы мотивации. Маслоу разделил эти
потребности на пять групп:
физиологические потребности - потребности в пище, воздухе,
воде, убежище и др.;
экзистенциональные потребности - в безопасности своего
существования, уверенности в завтрашнем дне, стабильности условий
жизнедеятельности, а в сфере труда - в гарантированной занятости, страховании
от несчастных случаев и т.д.;
социальные потребности - в привязанности, принадлежности к
коллективу, заботе о других и внимании к себе, участии в совместной трудовой
деятельности;
престижные потребности - уважении со стороны
"значимых" лиц, служебном росте, статусе, престиже, призвании и
высокой оценке;
духовные потребности - в самовыражении через творчество.
Первые два типа базисных потребностей в своей иерархии Маслоу
назвал первичными (врожденными), три остальных - вторичными (приобретенными).
Согласно принципу иерархии, потребности каждого нового уровня становятся
актуальными для индивида лишь после удовлетворения потребностей предыдущих уровней
[6. С.59].
Теория приобретенных потребностей МакКлелланда
Теория Дэвида МакКлелланда связана с изучением и описанием
влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и
властвования.
Потребность достижения проявляется в стремлении человека
достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.
Потребность соучастия проявляется в виде стремления к
дружеским отношениям с окружающими.
Потребность властвования состоит в том, что человек стремится
контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Именно
эту потребность МакКлелланд считает главной для менеджера.
Потребности, рассматриваемые МакКлелландом, не расположены
иерархически и могут иметь различную степень проявления [6. С.58].
Теория двух факторов Герцберга
Двухфакторная модель Герцберга предусматривает деление всех
факторов на две группы, факторы условий труда (гигиенические факторы) и
мотивирующие факторы (факторы - мотиваторы). Первые связаны с окружающей
средой, в которой осуществляется работа, к ним относятся политика фирмы,
условия работы, заработная плата, межличностные отношения в коллективе, степень
контроля за работой. Вторые, факторы мотивации связаны с самим характером и
сущностью работы, это - успех, продвижение по службе, признание и одобрение
результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и
делового роста [6. С.58].
Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном
проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность
работой. Отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к
неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает
удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Недостатком содержательных теорий мотивации является то, что
они не учитывают поведенческих аспектов и параметров внешней среды. Этот
недостаток преодолен авторами процессного подхода. Процессуальные теории не
оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей
определяется не только ими. Имеются четыре основные процессуальные теории
мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория
Портера-Лоулера и теория "X", "Y" и "Z".
Теория ожиданий Виктора Врума
Теория Виктора Врума базируется на том, что активная
потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению
определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип
поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности
определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания
подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда - результаты;
результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Ожидания результатов (3-Р) - это соотношение между
затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что
прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то,
согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Взаимосвязь может
отсутствовать из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой
подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали
достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) - это
ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый
уровень результатов.
Валентность - это предполагаемая степень относительного
удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного
вознаграждения [6. С.59]. Поскольку у различных людей потребности в отношении
вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ
на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если
валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не
слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой
деятельности в этом случае будет ослабевать.
Зависимость этих факторов можно выразить следующим
соотношением:
Мотивация = (3 - Р) * (Р - В) * валентность.
Теория Портера-Лоулера
В теории Портера-Лоулера фигурирует пять переменных:
затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень
удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят
от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также
сознания им своей роли. В модели устанавливается соотношение между
вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности
посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Один из наиболее важных
выводов Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к
удовлетворению [6. С.59].
Теория "X", "У" и
"Z"
В основе теории "X", "У" и "Z"
лежит отношение человека к труду. Теория "X" была первоначально
разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. МакГрегором, который
добавил к ней теорию "Y". Теория "Z" была предложена
значительно позднее В. Оучи. "X", "У" и "Z" - это
совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень
потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять различные
стимулы к труду.
"X" базируется на следующих предпосылках:
в мотивах человека преобладают биологические потребности;
обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать
работы;
большинство людей только путем принуждения могут осуществлять
необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей
производства;
человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать
на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться
в безопасной ситуации;
качество работы низкое, поэтому необходим строгий контроль со
стороны руководства.
В теории "X" естественным является применение в
качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного - материального
поощрения.
Теория "У" является антиподом теории "X"
и ориентирована совсем на другую группу людей. В ее основе лежат такие
предпосылки, как:
в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание
хорошо работать;
нежелание работать не является наследственной чертой,
присущей человеку;
внешний контроль и угроза наказания не являются главными
стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих
целей;
наиболее важным вознаграждением является то, которое связано
с удовлетворением потребностей в самовыражении;
обычный воспитанный человек готов брать на себя
ответственность и стремится к этому;
многие люди готовы использовать свои знания и опыт, однако,
индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.
Модель по теории "У" отражает передовую, творчески
активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории "У"
располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное
поощрение, принуждение.
Основные предпосылки теории "Z":
в мотивах людей сочетаются социальные и биологические
потребности;
люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой
метод принятия решений;
должна существовать индивидуальная ответственность за
результаты труда;
предпочтительнее неформальный контроль на основе четких
методов и критериев оценки;
на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров
с постоянным самообразованием;
предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением
людей по достижению определенного возраста;
человек - основа любого коллектива, именно он обеспечивает
успех предприятия.
Теория "Z" описывает хорошего работника,
предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на
длительную перспективу. Работники, описываемые теориями "X",
"Y", "Z", образуют различные группы людей и предпочитают
различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду.
Изложенные теории позволяют сделать вывод, что нет какого-то
канонизированного учения, объясняющего, что лежит в основе мотивации человека и
чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет что-то особенное,
отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и
практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Для того
чтобы лучше понимать мотивацию работников и разрабатывать эффективные системы
мотивации персонала менеджер должен знать и учитывать все теории мотивации.
1.3 Система
мотивации персонала на предприятии
Системный подход является одним из современных подходов в
теории и практике процесса управления. Так как мотивация это функция
управления, то важно рассмотреть системный подход к мотивации персонала.
Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете
психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой
деятельности, а также методах мотивации привлечения, удержания и эффективного
труда. Системный подход к мотивации включает управление мотивацией работников
на всех уровнях - личностном, групповом и организационном; с использованием
всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной,
среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов -
материальной и нематериальной, денежной и не денежной [26. С.67].
На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная,
краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все
три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. Основными
принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность,
дифференцированный подход и связь с интересами работника. Особенность мотивации
на личностном уровне определяется: потребностями работников продать свои
способности и умения для обеспечения материальных условий и жизнедеятельности;
потребностями работодателя в привлечении, удержании и использовании работников
для достижения оргцелей; потребностями работника реализовать другие ожидания в
рамках оргдеятельности, и возможностями работодателя удовлетворять не только
материальные потребности работников. И работник, и работодатель заинтересованы
в том, чтобы вложить меньше, а получить больше. Именно материальные стимулы
являются определяющими в мотивации привлечения и удержания персонала [26.
С.68].
Помимо нахождения баланса материальных интересов работника и
работодателя, системный подход на личностном уровне включает: обеспечение
результативности деятельности работника, своевременную оценку руководства и
адекватное вознаграждение успехов и неудач работника, соответствие
вознаграждения за труд ожиданиям работника.
Важными факторами эффективной мотивации на организационном
уровне являются имидж организации и репутация топменеджеров, а также ее
адекватность стратегическим целям и изменяющейся оргсреде. Принципами
организационной мотивации являются ответственность, управляемость, сбалансированность
интересов всех категорий работников. Объединение сотрудников и групп в единое
целое является обязательным условием для успешного управления и достижения
стратегических целей и предполагает создание целостной системы. На
организационном уровне актуальны проблемы долгосрочной и среднесрочной
мотивации привлечения, удержания и эффективной работы персонала [26. С.29].
Важной особенностью мотивации на организационном уровне
является необходимость регулярной коррекции действующей совокупности
материальных и нематериальных стимулов в соответствии с проводимыми
оргизменениями, независимо от их характера и направленности [26. С.29].
Элементами системного подхода к мотивации персонала являются:
управление по целям, изменение поведения и ожиданий работников, развитие
содержания работы (рисунок 1.3).
Внедрение системного подхода к мотивации персонала позволит
оптимизировать управление человеческими ресурсами, что увеличит конкурентные
преимущества компании. В контексте системного подхода к мотивации особое
значение приобретает управленческая компетентность и мотивация к достижениям
менеджеров всех звеньев управления. Залогом успехов управления становится
постоянное стремление менеджмента к развитию и совершенствованию.
Рисунок 1.3 Элементы системного подхода к мотивации персонала
Проводимые социологические исследования позволяют выявить
наиболее эффективные методы мотивации. Проведенное журналом "Управление
персоналом" исследование "Системы и методы мотивации" среди
подписчиков деловых журналов "Управление персоналом" и "Трудовое
право" показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25
баллов по пятибалльной шкале и индивидуальная надбавка 93,82) [17. С.25].
А затем уже следуют различные виды премий, на фоне других
выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и
материальная помощь, (таблица 1).
Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:
Хороший моральный климат в коллективе,
Карьера,
Хорошие условия труда,
Оплата путевок,
Социальные отпуска.
Таблица 1 - Оценка факторов мотивации по данным
социологического исследования журнала "Управление персоналом" [17.
С.25].
|
Причина
|
Оценка по 5-ти
бальной шкале
|
|
Оклад
|
4,25
|
|
Индивидуальная
надбавка
|
3,82
|
|
Премия по
итогам работы отдела, фирмы
|
3,53
|
|
Кредиты
|
3,53
|
|
% от продаж
|
3,50
|
|
Медицинское
страхование
|
3,48
|
|
Квартальные
|
3,28
|
|
Обучение
|
3, 20
|
|
Материальная
помощь
|
3,09
|
|
Оплаченные
обеды
|
3,06
|
|
Оплата
временной нетрудоспособности
|
3,02
|
|
Пособие по
беременности и родам
|
2,90
|
|
Пособие по
уходу за ребенком до 1,5 лет
|
2,81
|
|
Автомобиль
|
2,56
|
|
Мобильные
телефоны
|
2,09
|
2. Анализ
системы мотивации труда ООО "Лаверна-Екатеринбург"
2.1
Характеристика ООО "Лаверна-Екатеринбург"
Название организации - "Лаверна. Организационно-правовая
форма: общество с ограниченной ответственностью.
"Лаверна" - ведущий поставщик товаров для
отделочных работ, кафельной плитки, сантехники и прочих аксессуаров для ремонта
и обустройства дома.
Российская компания "Лаверна" начала свою работу в
области товаров для интерьера в 1992 году в Санкт-Петербурге. Первым проектом
было открытие магазина обоев. В Санкт-Петербурге "Лаверна" в течение
нескольких лет лидирует на рынке отделочных материалов. Будучи экспертом на
рынке, "Лаверна" предлагает оптовым партнёрам товары, пользующиеся
наибольшим спросом, а также испытанные технологии в области ремонта и
оформления интерьеров. В городе на Неве компанией накоплен огромный опыт
организации розничной торговли под маркой "Дом-Лаверна".
В магазинах системы "Дом-Лаверна" покупатель может
не просто приобрести товар высочайшего качества, но и позаимствовать образцы
оформления интерьеров. В начале 90-х годов идея сделать доступным для горожан
интерьеры западноевропейского образца вызвала живой отклик у жителей
Петербурга. Магазин "Дом-Лаверна" - это витрина, в которую можно
войти, в них нет прилавка, и есть возможность "примерить" интерьер на
себя.
Среди партнёров-поставщиков компании "Лаверна" -
производитель обоев AS Creation. Производитель декоративных тканей UNLAND,
смесителей Grohe, сантехники Sphinx-Gustavsberg, напольных покрытий Tarkett и
многие другие западноевропейские производители, для которых "Лаверна"
является самым крупным, давним и надёжным партнёром в России.
Первоначальной сферой деятельности компании была розничная
торговля европейскими строительно-отделочными материалами. В 1992 году открылся
первый магазин "Дом-Лаверна". Позже компания "Лаверна"
начала активное развитие оптового направления.
Региональные отделения.
Наличие сети оптовых складов в регионах России - одно из основных
преимуществ компании, которые расположены в пяти регионах: в Москве,
Санкт-Петербурге, Самаре, Новосибирске, Екатеринбурге, - что позволяет сделать
продажу товаров и услуг бесперебойной, оперативной и максимально выгодной для
клиентов.
Розничная сеть магазинов отличается высоким уровнем услуг,
широким ассортиментом товаров и соблюдением единого стиля в оформлении
торгового зала и работе с клиентами.
Миссия компании "Лаверна".
Предоставить возможность выбора торговым, строительным и
производственным предприятиям качественных товаров для ремонта и обустройства
дома, предлагаемых производственными предприятиями всего мира, обеспечивая
наиболее эффективную логистическую цепь и высокий уровень сервиса. Создать
условия для долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества с нашими партнерами.
Обеспечивать инвестиционную привлекательность компании и привлекательность
компании для сотрудников.
Суть бизнеса компании "Лаверна".
Деятельность "Лаверны" как оптовой компании
заключается в том, чтобы удовлетворить нужды любого клиента, которому
необходимы строительно-отделочные материалы. "Лаверна" не просто
поставляет товары на российский рынок - "Лаверна" добавляет ценность
товару в виде предлагаемых ею услуг, максимально ориентированных на конкретный
рыночный сегмент и на конкретного оптовика.
Основные принципы деятельности ООО "Лаверна" -
торговля только качественными, сертифицированными материалами, гибкая ценовая
политика.
Рынки.
Компания "Лаверна" осуществляет комплекс услуг по
продвижению товаров на конкретном сегменте рынка. В каждом случае - это
совершенно уникальный продукт, состоящий из товара, который продает компания, и
услуг, которые она при этом оказывает.
Независимые магазины и розничные сети.
Клиентами компании являются более 10000 розничных компаний. В
работе с ними "Лаверна" развивает новое для России перспективное
направление - систему торговли Shop-in-shop, которая позволяет магазинам
продавать товары по образцам под конкретный заказ, без собственного складского
запаса. В сотрудничестве с каждым клиентом этого сегмента рынка компания
руководствуется индивидуальным подходом, под которым понимается максимальная
гибкость во всем, что касается условий и возможностей совместной работы.
"Лаверна" предоставляет клиентам широкий комплекс дополнительных услуг:
обеспечение торговым оборудованием и рекламными материалами, а также обучение
персонала.
Контрактные поставки.
Предлагая сотрудничество строительным организациям,
"Лаверна" представляет специально разработанную программу и четко
сформированный ассортимент, который учитывает все требования и нормы,
предъявляемые к коммерческим объектам.
Партнеры компании получает полную комплектацию объекта
широким спектром отделочных материалов от напольных покрытий до текстиля и
систем освещения.
"Лаверна" предоставляет возможность поставок с
локальных складов для доукомплектации объекта необходимым товаром и гибкие
условия работы, включая самые конкурентоспособные цены, обеспечиваемые за счет
крупных объемов поставок.
Ремонтные организации.
Ремонтные организации являются наиболее динамично
развивающимся сегментом рынка, требующим особого подхода в сотрудничестве. Для
успешной работы в этом направлении "Лаверна" стремится предложить
этим клиентам именно то, что им необходимо: широкий ассортимент товаров,
доступный на локальном складе отделения.
Производственные предприятия.
Работа "Лаверны" на рынке поставок для
производственных предприятий относится к перспективным направлениям. Осваивая
эту деятельность, "Лаверна" рассматривает потребности каждого
конкретного предприятия и руководствуется индивидуальным подходом в работе.
В связи с ускорением темпов обновления рынка, постоянным
появлением новых моделей товаров, одним из основных показателей эффективной
деятельности предприятия является товарооборот. Цели данной организации на 2013
год связаны с увеличением товарооборота и увеличением прибыли. В сфере
управления персоналом цели направлены на снижение текучести кадров среди
менеджеров по продажам.
Анализ внешней среды.
На ООО "Лаверна" оказывают влияние факторы прямого
воздействия, а именно: фирмы - производители, с которыми она сотрудничает,
законодательные органы, а также клиенты и покупатели.
Также важно учесть влияние конкурентов, среди которых
наиболее крупные фирменные магазины: Апартамент, СуперСтрой, Водяной.
К факторам косвенного воздействия на данную организацию
относятся следующие: экономические, политические, рыночные, демографические и
социокультурные.
Экономические факторы: возможностями является то, что
налоговая политика государства и налоговые ставки не оказывают негативного
влияния на деятельность ООО "Лаверна".
Политические факторы: возможностями является то, что поставки
отделочно - строительных материалов в Россию будут осуществляться через
специализированные таможенные терминалы, на которых будет введена двухсменная
система работы таможенных постов. Таким образом, никаких задержек с оформлением
товара не произойдет.
Технологические факторы: возможности - широкое
распространение использования интернет-технологий для осуществления оптовых и
розничных продаж; предоставление возможности продажи товаров в кредит; продажи
по телефону; появление нового современного торгового оборудования, специального
для магазинов, торгующих отделочно - строительными материалами; появление
специальных программ для учета запасов товаров на складе, отслеживание поставок
и продаж, единые внутримагазинные компьютерные сети.
Факторы конкуренции: возможности - отсутствие сервисных
центров у конкурентов; в силу того, что инфраструктура города растет,
появляются новые кинотеатры, торгово-развлекательные центры, строятся новые
жилые кварталы, то существует возможность работы с индивидуальными заказами,
этот сегмент рынка еще не достаточно освоен, на нем есть перспективы; угрозы -
наличие сильных конкурентов, среди которых наиболее крупные фирменные магазины:
Апартамент, СуперСтрой, Водяной; агрессивная ценовая и маркетинговая политика
конкурентов; выгодное расположение фирменных магазинов конкурентов; появление
на рынке фирм, торгующих отечественными более дешевыми отделочно -
строительными материалами.
Социальные факторы: возможности - высокий социальный статус
требует наличия и постоянного обновления ассортимента отделочно - строительных
материалов.
Международные факторы: возможности - активная государственная
политика правительства Европейских стран, направленная на расширение
национального рынка, в том числе и в Россию; угрозы - большая часть реализуемых
товаров произведены за границей, это создает определенные трудности (необходимо
обеспечивать перевод инструкций по эксплуатации и технических характеристик;
поддерживать международные связи и осуществлять визиты, и т.п.)
Приобретение товаров за границей связано с длительностью
поставок, затратами на перевозку.
Решение вышеперечисленных трудностей требует больших затрат.
Анализ внутренней среды.
Анализ внутренней среды ООО "Лаверна" включает в
себя анализ функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, персонал, и
корпоративная культура.
Маркетинг: спектр предлагаемых товаров составляет более 100
000 наименований от 300 ведущих производителей строительно-отделочных
материалов из самых разных стран мира. Рассматривая продукцию, представляемую
"Лаверной", с точки зрения привлекательности для клиентов, можно
выделить четыре основные составляющие: ассортимент, цены, товарный запас на
складе и стимулирование продаж рекламными кампаниями. На сегодня с
"Лаверной" сотрудничает около 10000 фирм.
Один из основных принципов деятельности ООО
"Лаверна" является гибкая ценовая политика, что свидетельствует об
ориентации на различные сегменты рынка. Социальное расслоение общества и
разделение его по уровню доходов заставляет ООО "Лаверна" вести
широкомасштабную деятельность, ориентируясь на различные слои общества г.
Екатеринбурга, от среднего класса до элитного. Также действует гибкая система
скидок и возможность купить товар в кредит.
Розничный магазин отличается широким спектром
предоставляемого сервиса: всегда квалифицированные консультации; бесплатная
доставка и установка сантехники; гарантия; продажа в кредит и по безналичному
расчету; накопительная дисконтная карта.
Финансы: ООО "Лаверна" находится на этапе зрелости
жизненного цикла компании, который характеризуется жесткой конкуренцией в
отрасли и относительно стабильной нормой прибыли. Основной задачей является не
допускать снижения прибыли. Система оплаты труда должна предусматривать высокие
оклады для квалифицированных работников. Важным является снижать расходы, но не
путем экономии на зарплате персонала.
Персонал:
Компания "Лаверна" работает на рынке
строительно-отделочных материалов более 10 лет. Лидерство "Лаверны" -
это, прежде всего, заслуга профессиональной команды молодых и энергичных
специалистов, стремящихся к достижению единой цели.
Списочная численность работников на 01.11.2012г. составляет
108 человек, из них 73 - менеджеры по продажам.
В структуре персонала ООО "Лаверна" можно выделить
следующих:
Руководители выполняют функции общего руководства и
управления предприятием. К ним относятся генеральный директор, заместитель
генерального директора, руководители функциональных подразделений;
Специалисты - секретариат, специалисты сервисного центра
(системные администраторы);
Служащие - администратор торгового зала, кассир, бухгалтера,
экономисты, менеджеры по продажам, менеджеры по операциям и др.
Младший торговый персонал (продавцы-консультанты);
Обслуживающий персонал (грузчики, уборщица, шоферы,
охранник).
Состав персонала неоднороден, люди различаются по
естественным и приобретенным признакам - полу, возрасту, образованию, стажу
работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности. Возраст
персонала имеет достаточно широкий диапазон от 21 до 56 лет.
"Лаверна" дорожит и гордится своими сотрудниками.
Профессиональный и работоспособный коллектив является важным достижением
Компании, которое позволяет ей развиваться. Компания предъявляет серьезные
требования к своему персоналу. Профессионализм, умение работать в команде,
инновационное мышление, инициативность и творческий подход к решению
поставленных задач, нацеленность на высокий результат - лишь основные из них.
В работе с персоналом "Лаверна" стремится
поддерживать заслуженную репутацию отличного работодателя. В основу философии
"Лаверны" в области персонала положены принципы равных возможностей,
постоянного развития, свободы инициативы и личной ответственности.
Корпоративная культура:
Высокий профессионализм каждого сотрудника кампании
достигается благодаря постоянному обучению персонала всех уровней. В компании
"Лаверна" создана корпоративная система обучения, предназначенная для
повышения профессионального уровня и развития сотрудников, повышения
производительности и эффективности труда.
Как элемент в системе информирования сотрудников в компании
издается ежемесячная корпоративная газета "Дом". Газета подчёркивает
особый корпоративный дух, который на протяжении всей деятельности Компании
"Лаверна" является её отличительной чертой. Ежемесячное издание даёт
возможность руководству поддерживать обратную связь, а сотрудникам -
возможность обмениваться новостями, заочно знакомиться друг с другом, обсуждать
общие проблемы.
Компания имеет развитую организационную структуру,
построенную по линейно-штабному принципу, который основан на разделении функций
между подразделения (рис.2.4).
Линейно - штабная структура включает в себя
специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия
решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь
помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде
всего, функций стратегического планирования и анализа.
В составе компании выделяют 6 функциональных отделов, среди
них: отдел персонала, бухгалтерия, отдел логистики, отдел розничных продаж,
отдел оптовых продаж, отдел системного управления. Во главе находится
руководитель организации со своим штабом помощников.
В отделе персонала работают менеджеры по персоналу, технологи
по обучению, которые занимаются подбором персонала и расстановкой кадров,
оформлением и учетом кадров, управляют процессом адаптации, разрабатывают
системы обучения и текущей деловой оценки персонала.
Бухгалтерия занимается ведением бухгалтерского учета на
предприятии и составлением бухгалтерской отчетности для представления в
налоговые органы.
Отдел логистики планирует и координирует деятельность
участников логистического процесса и хода работ по выполнению полученных
заказов, а также контролирует движение материальных потоков.
Отдел розничных продаж организует работу магазина розничной
торговли, отслеживает своевременную поставку товара на склад, полноту и широту
ассортимента товара, занимается непосредственно реализацией товаров в магазине.
В отделе работают продавцы-консультанты, администратор, руководитель отдела.
Отдел оптовых продаж организует работу с постоянными
клиентами - оптовиками, отслеживает своевременную доставку товара заказчику и
оплату товара. В отделе работают менеджеры по продажам, менеджеры по операциям,
руководитель отдела.
Рис.2.4 Линейно - штабная структура ООО
"Лаверна-Екатеринбург".
Отдел системного администрирования выполняет поддержку серверного
и коммуникационного оборудования единой информационно-коммуникационной сети, а
также обеспечивает её непрерывную работоспособность.
Основные показатели деятельности предприятия ООО
"Лаверна-Екатеринбург" представлены в таблице 2.
Таблица 2. - Основные показатели деятельности ООО
"Лаверна - Екатеринбург" за 2011-2012 годы
|
Наименование
показателя
|
Ед. измер.
|
Величина
показателя
|
Отклонение
|
|
|
2011
|
2012
|
Абсол.
|
%
|
|
Товарооборот
|
Тыс. руб.
|
424580
|
453705
|
29125
|
106,85
|
|
Среднесписочная
численность
|
Чел.
|
102
|
108
|
6
|
105,88
|
|
В том числе менеджеров
по продажам
|
Чел.
|
71
|
73
|
2
|
102,81
|
|
Объем продаж на
1-го менеджера
|
Тыс. руб.
|
5980
|
6215
|
235
|
103,92
|
|
Фонд заработной
платы работников
|
Тыс. руб.
|
39882
|
40900
|
1018
|
102,55
|
|
Себестоимость
товара
|
Тыс. руб.
|
309943
|
331204
|
21261
|
106,85
|
|
Прибыль от
реализации
|
Тыс. руб.
|
114637
|
122501
|
7864
|
106,85
|
|
Общие затраты
|
Тыс. руб.
|
40987
|
41082
|
95
|
100,23
|
|
Рентабельность
продаж
|
%
|
2,8
|
3
|
0,2
|
107,14
|
Анализируя показатели в таблице 2 приходим к выводу, что
деятельность предприятия в 2012 году была чуть более эффективной, чем в 2011-м.
Все показатели 2012 года чуть больше, чем показатели 2011 года. Рентабельность
продаж увеличилась всего на 0,2%.
2.2 Анализ
трудовых показателей
Заработная плата - это вознаграждение, которое работодатель
обязан выплачивать работнику в соответствии с условиями трудового договора и
требованиями трудового законодательства.
Заработная плата глазами работника-это основная часть его
дохода призванная удовлетворять жизненно необходимые потребности не только его,
но и членов его семьи.
Заработная плата глазами работодателя-это элемент расходов в
себестоимости продукции, уменьшающая прибыль предприятия.
Основная задача организации заработной платы состоит в том,
что бы поставить оплату труда в зависимость от качества трудового вклада
каждого работника и тем самым повысить стимулирующую функцию вклада каждого.
Организация оплаты труда предполагает:
определение форм и систем оплаты труда работников
предприятия;
разработку критериев и определение размеров доплат за
отдельные достижения работников и специалистов предприятия;
разработку системы должностных окладов служащих и
специалистов.
Обоснование показателей и системы премирования сотрудников.
В ООО "Лаверна" повременно-премиальная оплата
труда. При этой форме оплаты труда условиями договора или контракта
оговаривается процентная надбавка к месячной заработной плате, которая является
месячной премией.
Выплачивается эта премия в соответствии с условиями договора
или контракта в том случае, если работником выполнен план работы за премиальный
период. В случае, когда работник в течение определенного периода отсутствовал
на работе по уважительной причине (болезни, подтвержденная документально,
отпуск и т.д.), он премируется пропорционально отработанному времени, то есть
за время его отсутствия премия не начисляется, но в целом он премии не
лишается.
При нарушениях трудовой дисциплины и по решению трудового
коллектива работник может быть лишен премии как полностью, так и частично - все
эти условия оговорены в контракте.
Таблица 3. - Структура фонда заработной платы персонала
"Лаверна-Екатеринбург"
|
Категории
персонала
|
Кол-во чел.
|
Удельн. вес в
структуре перс., %
|
Фонд зараб.
платы, тыс. руб.
|
Темп роста, %
|
|
|
|
2011
|
2012
|
Изменен.
|
2011
|
2012
|
Изменен.
|
|
|
Руководители
|
10
|
9,2
|
6945
|
7030
|
85
|
17,41
|
17,18
|
-0,23
|
101,22
|
|
Специалисты
|
6
|
5,5
|
1813
|
2118
|
305
|
4,54
|
5,17
|
0,63
|
116,82
|
|
Служащие
(менедж. по продажам)
|
73
|
67,3
|
28403
|
28647
|
244
|
71,21
|
70,04
|
-1,17
|
100,85
|
|
Младший
торговый персонал
|
5
|
5
|
701
|
715
|
14
|
1,75
|
1,74
|
-0,01
|
101,99
|
|
Обслуживающий
персонал
|
14
|
13
|
2020
|
2390
|
370
|
5,06
|
5,84
|
0,78
|
118,31
|
|
Итого
|
108
|
100
|
39882
|
40900
|
1018
|
100
|
100
|
-
|
102,55
|
Из таблицы 3 видно, что по количеству человек менеджеры по
продажам составляют основную массу персонала предприятия - 67,3%. Удельный вес
в структуре ФЗП в 2012 г. по сравнению с 2011 г. снизился на 1,17%.
Таблица 4. - Анализ движения рабочей силы
|
Показатель
|
Фактически
|
|
2011г.
|
2012г.
|
|
Среднесписочная
численность работников, чел.
|
102
|
108
|
|
в том числе
менеджеров по продажам, чел.
|
71
|
73
|
|
Списочное число
работников на начало периода, чел.
|
98
|
106
|
|
в том числе
менеджеров по продажам, чел.
|
71
|
71
|
|
Принято
работников, чел.
|
16
|
20
|
|
в том числе
менеджеров по продажам, чел.
|
3
|
9
|
|
Выбыло
работников, чел.
|
8
|
16
|
|
в том числе
менеджеров по продажам, чел.
|
3
|
7
|
|
Из них в связи:
- по собственному желанию
|
6
|
14
|
|
- в связи с
уходом на пенсию
|
1
|
1
|
|
- за прогулы
|
1
|
1
|
|
Списочное число
работников на конец периода, чел.
|
106
|
110
|
|
в том числе
менеджеров по продажам, чел.
|
71
|
75
|
|
Коэффициент
оборота по приему
|
15,6
|
18,5
|
|
Коэффициент оборота
по выбытию
|
7,8
|
14,8
|
|
Коэффициент
текучести кадров
|
6,8
|
13,9
|
Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:
Ктекуч. = (Чув. с. ж. + Чув. нар. дисц.) / Чср. спис. х 100%
Где: Ктекуч. - коэффициент текучести, Чув. с. ж. - число
уволенных по собственному желанию, чел., Чув. нар. дисц. - число уволенных за
нарушения трудовой дисциплины, чел., Чср. спис. - среднесписочная численность
за период, чел.;
Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:
Коб. пр = Чприн. / Чср. спис. х 100%
Где: Коб. пр - коэффициент оборота по приему,
Чприн. - число принятых за период, чел.,
Чср. спис. - среднесписочная численность за период, чел.;
Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле:
Коб. ув = Чувол. / Чср. спис. х 100%
Где: Коб. ув - коэффициент оборота по увольнению,
Чувол. - число уволенных за период, чел.,
Чср. спис. - среднесписочная численность за период, чел.
По таблице 4 можно сделать вывод о том, что среднесписочная
численность работников на 2012 увеличилась, что связано с расширением штата
сотрудников. В 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась текучесть кадров
почти, что в два раза. Текучесть связана с неудовлетворенностью работников
размером заработной платы, практически нет перспективы профессионального и служебного
роста, нет возможности выполнять работу уважаемую широким кругом людей, и
работники не видят работы, которая бы соответствовала его способностям.
В ООО "Лаверна" премии начисляются в процентном
отношении к сумме заработка, поэтому при различных суммах заработка и
одинаковом проценте премии сумма премии в денежном выражении у работников может
быть различна.
Из таблицы 5 видно, что заработная плата менеджеров по
продажам в 2012г. по сравнению с 2011г. уменьшилась в среднем на 2%, а именно
на 635 рублей в месяц, хотя численность менеджеров за год увеличилась на 2
человека. Может быть это связано с тем, что на место уволившихся менеджеров
приходят новые, которые на испытательном сроке (1-2 месяца, в зависимости как
скоро работник пройдет обучение и сдаст экзамен), получают голый оклад,
независимо от выполнения плана.
Таблица 5. - Динамика структуры средней заработной платы
менеджера по продажам
|
Показатели
|
2011
|
2012
|
Абсол. изм-е
|
Темп роста,%
|
|
Среднесписочная
численность, чел
|
71
|
73
|
2
|
102,81
|
|
Фонд зараб.
платы, тыс. руб.
|
28403
|
28647
|
244
|
100,85
|
|
Среднемесячн.
зараб. плата, тыс. руб
|
33337
|
32702
|
-635
|
98,09
|
Всем работникам предприятия ежемесячно в первых числах месяца
выплачивается заработная плата. По желанию работника в 20-ых числах
выплачивается аванс (не более 30% от заработной платы). В зависимости от
занимаемой должности работник имеет определенную ставку. Для повышения отдачи и
стимулирования производительности труда введен коэффициент, величина которого
зависит от итогов ежемесячной прибыли. Он колеблется от 1 до 2, в среднем от
1,3 до 1,6. Коэффициент умножается на ставку, в итоге повышая зарплату
персонала. Ежемесячно в каждом отделе выявляют лучшего менеджера по продажам.
Лучшему менеджеру, продавшему большее кол-во товаров, назначается премия в размере
5000 рублей.
Для всех сотрудников действует скидка на покупку товаров
фирмы. За счет фирмы организуются 2 основных корпоративных мероприятия в году -
это Новый год и День рождение компании. Также за счет фирмы осуществляется
ежедневная доставка сотрудников к месту работы.
Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и
премиальную часть в 2011-2012 годах приведено в таблице 6. Удельный вес
переменной части оплаты труда составил в 2011 году 55% и в 2012 году 54,1%
соответственно - это означает, что премиальная часть оплаты труда уменьшилась
на 0,9%.
Таблица 6. - Анализ фонда оплаты труда менеджеров по продажам
в 2011-2012 г. г.
|
Показатель
|
2011г., тыс.
руб.
|
2011г., тыс.
руб.
|
Абсолютн.
отклон. (+, - )
|
Прирост, %
|
структура, %
|
|
|
|
|
|
2011
|
2012
|
|
Оклады
|
12780
|
13140
|
360
|
102,81
|
45
|
45,9
|
|
Премиальная
часть оплаты труда
|
15623
|
15507
|
-116
|
99,25
|
55
|
54,1
|
|
Всего
|
28403
|
28647
|
244
|
100,85
|
100
|
100
|
2.3 Анализ
системы мотивации ООО "Лаверна-Екатеринбург"
Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации,
необходимо реализовать несколько этапов: провести диагностику мотивационной
среды компании, выявить степень удовлетворенности выполняемой работой у
сотрудников, разработать сегментированную систему мотивации, в которой
комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, а также
регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.
Анализ системы мотивации включает в себя диагностику
мотивационной структуры личности работников ООО
"Лаверна-Екатеринбург" и анализ степени удовлетворенности выполняемой
работой. При анализе мотивационных направленностей работников использовалась
методика В.Э. Мильмана "Диагностика мотивационной структуры личности"
(приложение А). При анализе степени удовлетворенности трудом использовался
анкетный опрос, бланк опроса приведен в приложении Б. Сравнение факторов
удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют
сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.
Анализ проводился среди менеджеров по продажам, выборка составила
73 человека.
Основная цель деятельности менеджера - продать выбранный
покупателем товар, проконсультировать покупателя. От качества работы и таланта
менеджера по продажам зависит финансовый успех всей фирмы.
Место в иерархии - занимают среднее положение, ниже рангом
стоят младший торговый и обслуживающий персонал.
В каждом отделе, где работают от 8 до 9 менеджеров, есть
старший менеджер. Он следит за дисциплиной, за ходом торговли, решает все
возникшие проблемные вопросы с покупателем.
Численно-профессиональный состав подразделения - 73 человека.
На данную должность приглашаются люди, закончившие технический вуз или
институт. Дальнейшее повышение и обучение профессии проводится силами фирмы.
Диагностика мотивационной структуры личности работников
Диагностика мотивационных профилей позволила выявить
направленность работников, т.е. то, какой из следующих факторов является для
них наиболее привлекательным: жизнеобеспечение, социальный статус, общение,
возможность реализовать общую и творческую активность, или чувство социальной
полезности. По степени уменьшения влияния на мотивацию работников факторы,
можно распределить следующим образом: на первом месте - социальная полезность,
затем общение, соцстатус, творческая активность, потом общая активность, финансовые
мотивы и последнее комфорт. Наибольшее количество баллов по шкале
"социальная значимость", следовательно, работники в большей степени
нуждаются в осознании своей значимости для общества, их стимулирует к труду
работа, которая приносит чувство социальной полезности.
Также большое количество баллов по шкалам "социальный
статус" и "общение", значит для работников важно признание со
стороны окружающих и коллег, сотрудничество в коллективе. Работники склонны к
образованию неформальных отношений на работе, для них лучше работать в команде.
Главное, чтобы был коллектив единомышленников и важна поддержка коллег,
взаимопомощь, сотрудничество, а также хороший психологический климат в
коллективе. Для работников важна также перспектива служебного роста, придается
значимость должности, званию, чину, карьере, о чем свидетельствует высокое
количество баллов по шкале "социальный статус". Также есть
потребность в повышении квалификации, обучении.
Высокие показатели факторов общей и творческой активности
говорят о том, что работники стремятся к успеху, к самореализации, для них
важно достигать результата, видеть плоды своей работы. Работникам необходимо
предоставлять работу, в которой они могли бы быть самостоятельными, проявлять
инициативу, необходимо предоставить определенную свободу действий.
Для "рабочей" мотивационной направленности
характерна высокая общая активность, высокая творческая активность и
необходимость осознания своей социальной значимости, полезности для общества. У
работников данной мотивационной направленности ярко выражены внутренние мотивы
к деятельности, собственный интерес к работе. Для того, чтобы работник с такой
направленностью работал эффективно, главное чтобы работа была интересной,
позволяла само выражаться и само реализовываться, приносила пользу обществу.
"Рабочая" направленность характерна для более высокого уровня
развития личности, который предполагает высокий психологический и нравственный
уровни.
"Общежитейский" мотивационный профиль
характеризуется преобладанием финансовых мотивов, потребностью в хороших
условиях труда, потребностью в общении и сотрудничестве в коллективе,
потребностью в признании и высоком социальном статусе. Работники такой
мотивационной направленности нуждаются в хорошем симулировании извне,
внутренние мотивы у них проявляются слабо.
мотивация труд персонал оплата
На основании проведенного анализа я вижу, что мотивация
средняя. Думаю что связано это с экономическим положением города,
неуверенностью в завтрашнем дне, желанием найти более оплачиваемую работу. Для
анализа социальной структуры персонала было проведено анкетирование среди
менеджеров по продажам (приложение Б). Глядя на данные таблиц 7, 8, 9 делаем
вывод, что персонал в основном молодой, так как работают 45,3% людей до 25 лет,
больше человек имеют высшее образование, а по диаграмме о стаже работы видна
текучесть кадров.
А. Анализ социальной структуры персонала
Таблица 7. - Анализ по возрасту
|
Численность
менеджеров по продажам, чел.
|
Структура, %
|
|
Всего, из них
по возрасту:
|
73
|
100
|
|
20 - 25 лет
|
33
|
45,3
|
|
25 - 30 лет
|
30
|
41
|
|
30 - 35 лет
|
8
|
11
|
|
35 - 40 лет
|
2
|
2,7
|
Таблица 8. - Анализ по уровню образования
|
Численность
менеджеров по продажам, чел.
|
Структура, %
|
|
Всего, из них с
образованием:
|
73
|
100
|
|
со средне -
техническим
|
12
|
16,4
|
|
с высшим
|
61
|
83,6
|
Таблица 9. - Анализ по количеству лет стажа работы
|
Численность
менеджеров по продажам, чел.
|
Структура, %
|
|
Всего, из них
по стажу работы:
|
73
|
100
|
|
стаж до 5 лет
|
69
|
94,6
|
|
от 5 до 10 лет
|
3
|
4,1
|
|
от 10 до 15 лет
|
1
|
1,3
|
Б. Выявление отношения к труду
Таблица 10. - Отношение к выполняемой работе в зависимости от
возраста
|
Устраивает ли
вас ваша работа
|
20-25 лет
|
25-30 лет
|
30-35 лет
|
35-40 лет
|
|
Работой вполне
доволен
|
10
|
15
|
4
|
1
|
|
Скорее доволен,
чем не доволен
|
16
|
11
|
4
|
1
|
|
Работа для меня
безразлична
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Скорее не доволен
|
5
|
3
|
-
|
-
|
|
Совершенно не
доволен работой
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Затрудняюсь
сказать
|
2
|
1
|
-
|
-
|
|
ИТОГО:
|
33
|
30
|
8
|
2
|
Таблица 11. - Отношение к выполняемой работе в зависимости от
образования
|
Устраивает ли
вас ваша работа
|
среднее -
техническое
|
высшее
|
|
Работой вполне
доволен
|
5
|
25
|
|
Скорее доволен,
чем не доволен
|
6
|
26
|
|
Работа для меня
безразлична
|
-
|
-
|
|
Скорее не
доволен
|
-
|
8
|
|
Совершенно не
доволен работой
|
-
|
-
|
|
Затрудняюсь
сказать
|
1
|
2
|
|
ИТОГО:
|
12
|
61
|
Таблица 12. - Отношение к выполняемой работе в зависимости от
стажа работы
|
Устраивает ли
вас ваша работа
|
До 5 лет
|
5-10 лет
|
10-15 лет
|
|
Работой вполне
доволен
|
29
|
-
|
1
|
|
Скорее доволен,
чем не доволен
|
31
|
1
|
-
|
|
Работа для меня
безразлична
|
-
|
-
|
-
|
|
Скорее не
доволен
|
7
|
1
|
-
|
|
Совершенно не
доволен работой
|
-
|
-
|
-
|
|
Затрудняюсь
сказать
|
2
|
1
|
-
|
|
ИТОГО:
|
69
|
1
|
Удовлетворенность самим процессом работы объясняется тем, что
при приеме на работу предъявляются жесткие требования. Работа менеджеров по
продажам предполагает работу непосредственно с людьми, поэтому они при приеме
на работу проходят собеседование и тестирование на выявление коммуникационных
способностей и желания работать с людьми.
Удовлетворенность организацией работы объясняется тем, что
процесс работы облегчен наличием внутрифирменной компьютерной сети, которая
помогает отслеживать поставки товара, наличие товара на складе, время его
отгрузки заказчику, оплату товара заказчиком.
В. Результаты ответов на вопрос: "Что побуждает Вас
работать сегодня?"
Таблица 13. - Причины, побуждающие работать сегодня в
зависимости от возраста
|
Причины
побуждающие работать
|
20-25 лет
|
25-30 лет
|
30-35 лет
|
35-40 лет
|
|
Занимаюсь
любимым занятием
|
1
|
5
|
4
|
2
|
|
Дорабатываю до
пенсии
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
На других
предприятиях аналогичная ситуация
|
2
|
6
|
-
|
-
|
|
Работая, мы
можем изменить ситуацию
|
1
|
2
|
1
|
-
|
|
Пользуюсь
социальными льготами
|
-
|
-
|
1
|
-
|
|
Работаю, пока
не сократили
|
8
|
3
|
2
|
-
|
|
Работаю, но ищу
лучший вариант
|
21
|
14
|
-
|
-
|
|
ИТОГО:
|
33
|
30
|
8
|
2
|
У работников есть потребность в профессиональном росте,
повышении квалификации, эта сторона работы тоже удовлетворена в меньшей
степени. Так как карьерный рост многих менеджеров ограничен, из-за отсутствия
необходимого образования, а также упрощения организационной структуры
предприятия.
Таблица 14. - Причины, побуждающие работать сегодня в
зависимости от образования
|
Причины
побуждающие работать
|
Среднее-техническое
|
высшее
|
|
Занимаюсь
любимым занятием
|
-
|
12
|
|
Дорабатываю до
пенсии
|
-
|
-
|
|
На других
предприятиях аналогичная ситуация
|
5
|
3
|
|
Работая, мы
можем изменить ситуацию
|
-
|
4
|
|
Пользуюсь
социальными льготами
|
-
|
1
|
|
Работаю, пока
не сократили
|
2
|
11
|
|
Работаю, но ищу
лучший вариант
|
5
|
30
|
|
ИТОГО:
|
12
|
61
|
Таблица 15. - Причины, побуждающие работать сегодня в
зависимости от стажа работы
|
Причины
побуждающие работать
|
До 5 лет
|
5-10 лет
|
10-15 лет
|
|
Занимаюсь
любимым занятием
|
11
|
1
|
-
|
|
Дорабатываю до
пенсии
|
-
|
-
|
-
|
|
На других
предприятиях аналогичная ситуация
|
8
|
-
|
-
|
|
Работая, мы
можем изменить ситуацию
|
4
|
-
|
-
|
|
Пользуюсь
социальными льготами
|
-
|
-
|
1
|
|
Работаю, пока
не сократили
|
12
|
1
|
-
|
|
Работаю, но ищу
лучший вариант
|
34
|
1
|
-
|
|
ИТОГО:
|
69
|
3
|
1
|
Также существует неудовлетворенность размером оплаты труда,
несмотря на то, что за выполнение плана продаж выплачиваются премии, работники
желают получать надбавку за стаж. Таким образом, основная проблема, высокая
текучесть кадров среди менеджеров по продажам объясняется следующими причинами:
у работников присутствует неудовлетворенность заработной платой, выполняемая
работа не дает чувство социальной значимости, полезности и важности, карьерный
рост ограничен. Текучесть вызывает значительные экономические потери, а также
создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Заключение
Проблема мотивации персонала относится к числу центральных в
управлении персоналом. В настоящее время актуальность этой темы постоянно
возрастает в связи с тем, что основным капиталом любой организации становится
персонал.
Важнейшей отличительной особенностью лучших руководителей
является их умение работать с людьми, их способность воодушевить подчиненных на
работу с высокой отдачей для достижения целей компании. Говоря о системе
управления людьми в организации, необходимо отдавать себе отчет в том, что это
не только и не столько технологии, процедуры, документы и регламент, но и
искусство. В управлении людьми нет и не может быть однозначных рецептов
"делай так и только так". Понятно, что нет некого "стандартного
человека", которым можно легко управлять при помощи стандартных приемов и
методов. Управление людьми - это искусство. Искусство, так как управление
людьми - это обращение не только к их разуму, но и к их душе и чувствам [16.
С.38].
Опыт лучших западных и отечественных руководителей
показывает, что успех приходит к тем, кто не просто ставит задачи перед
подчиненными и добивается их выполнения, но и обладает способностью
заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать
команду единомышленников. Тот, кто хочет побеждать в бизнесе, должен понимать,
что в основе лежат три ключевых фактор: желание, понимание и возможности [16.
С.39].
Желание связано с мотивацией к улучшению работы всей
организации, со стремлением к достижению поставленных целей. Однако не всегда
это желание оказывается подкрепленным верной оценкой положения организации и
соответствующими действиями. Совершенно типичной является ситуация, когда
руководство готово платить большие деньги консультантам, экспертам, ожидая, что
в итоге будут получены высокие результаты даже без активного участия, как самих
руководителей, так и рядового персонала организации.
Понимание - это знание что и как нужно делать для того, чтобы
добиться поставленных целей. Понимание приходит как в результате опыта, который
люди приобретают, работая в организации, так и в результате обучения. Знание
основных закономерностей поведения людей в организации и того, каким должно
быть управление, чтобы получить максимальную отдачу от персонала, позволяет
лидерам целенаправленно работать, закладывая фундамент будущих побед. Но и
понимание, подкрепленной желанием, не приведет к достижению поставленных целей,
если организация не будет располагать необходимыми возможностями.
Возможности - это, с одной стороны, материальные возможности
(финансы, оборудование, здания и др.), а с другой - уровень доверия и
сотрудничества между руководством и работниками, степень удовлетворенности
персонала своей работой, его заинтересованность в конечных результатах и приверженность
своей компании.
Желание, понимание и возможности - это не просто тот
контекст, в котором протекает процесс управления, это основа будущих успехов,
формируемая и целенаправленно закладываемая руководством и специалистами по
управлению персоналом с учетом целей, стоящих перед организацией. Для успешного
выполнения этой работы необходимо освоение важнейших принципов и методов
анализа тех составляющих организационной эффективности, которые связаны с
человеческими ресурсами.
Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха
организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на
работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без
заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления
внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок
интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению
причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах
организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее
поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение
мотивации очень велико [1. С.54].
Рассмотрев и проанализировав работу в ООО
"Лаверна-Екатеринбург" можно сделать вывод о том, что руководство
данной организации сформировало команду единомышленников и уделяет достаточно
большое внимание сплочению коллектива.
Но, не смотря на это руководству ООО
"Лаверна-Екатеринбург" следует стремиться к большей
заинтересованности своих работников и в частности менеджеров по продажам в
итоговых результатах работы всей организации.
По мнению менеджеров по продажам, они получают невысокую
заработную плату, а также они морально не удовлетворены своей работай, отсюда
увеличение текучести кадров.
Для решения этих проблем руководству ООО
"Лаверна-Екатеринбург" необходимо обдумать меры мотивации сотрудников
для улучшения работы персонала.
Таким образом, чтобы зарплата выполняла мотивирующую функцию,
обеспечивая стремление работника достичь результата в интересах предприятия,
должна существовать прямая связь между ее уровнем, квалификацией работника,
качеством и результатом ее работы.
Результаты проведенного анализа показали, что наибольший
мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности
профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность
материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности
труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения
профессионализма.
Уровень удовлетворенности такими факторами как размер
заработной платы и возможность должностного продвижения оказывают определяющее
влияние на мотивацию персонала. Поэтому, чтобы повысить уровень
удовлетворенности сотрудников фирмы до высокого, необходимо воздействовать
именно на данную группу факторов.
Основными причинами текучести кадров являются:
неудовлетворенность уровнем оплаты труда,
морально-психологическая неустойчивость при работе с
клиентами,
причины личного характера.
Для разрешения этой проблемы необходимо изменить подходы к
управлению персоналом, пересмотреть структуру мотивации и стимулирования труда,
разработать четкий механизм по формированию резерва руководителей и
специалистов.
При совершенствовании оплаты труда необходимо внедрить
систему премирования работников в зависимости от стажа работы.
Для повышения эффективности мотивации необходимо использовать
социально-психологические методы стимулирования, позволяющие повысить статус
работника в организации, сделать процесс мотивации более открытым,
ориентированным на повышение качества трудовых ресурсов.
Список
использованной литературы
1.
Андреева Т.Е., Юртайкин Е.В. Почему уходят лучшие: проблемы: демотивации
персонала // Менеджмент сегодня. 2003. №5 (17). С57-61.
.
Баранов Г.В., Кобзева В.В. Посттренинговое сопровождение персонала. Тренинг
закончен…Что дальше? - Спб., Речь, 2003. - 128 с.: илл.
.
Давыдова Е.А. Формирование кадрового резерва как источник мотивации //
Справочник по управлению персоналом. 2004. №1. С22-30.
.
Демидова Ю.Ю. Когда аттестация становится мотивацией // Справочник по
управлению персоналом. 2003. №6. С70-77.
.
Десятник Н.И. Аттестация как способ реализации стратегии компании // Справочник
по управлению персоналом. 2002. №5. С61-75.
.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н.
Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.
.
Жуков Ю.Г. Материальное стимулирование роста производительности труда //
Справочник по управлению персоналом. 2005. №5. С99-108.
.
Жуланова Е.Ю. Комплексная оценка персонала розничной сети // Справочник по
управлению персоналом. 2003. №1. С67-80.
.
Информатика: Учебник / Под ред. проф. Н.В. Макаровой. - М.: Финансы и
статистика, 1997.
.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие/Н.И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.:
Новое знание, 2001. - 336 с.
.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2003. -
304 с. - (Серия "Высшее образование").
.
Лебедев А.Д., Рыльский А.П. Проектирование санитарно-бытовых помещений
предприятий. Методические указания по курсу "Безопасность
жизнедеятельности" для всех специальностей и форм обучения. Екатеринбург,
1995.
.
Макарова Е.М. Как оформить заработную плату в торговле? // Справочник
руководителя торгового предприятия. 2004. №4. С49-54.
.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.:
"Дело", 1993 - 703 с.
.
Мильман В.Э. Методика "Диагностика мотивационной структуры личности"
// Персонал. 2003. №1. С83-87.
.
Пиримова В.Р. Внутреннее побуждение к деятельности как способ мотивации //
Справочник по управлению персоналом. 2003. №1. С95-100.
.
Попов В.Г., Крайнюченко И.В. Генезис мотивации // Менеджмент в России и за
рубежом. 2003. №3. С53-55.
.
Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2009. -
№1. - с.30.
.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб.
И доп. - Минск: ООО "Новое знание", 2010. - 688 с.
.
Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. 2009.
№7 (95). С62-66.
.
Тиханова Г.С. Безопасность и экологичность производства. Методические указания
к дипломному проектированию для студентов факультета экономики и управления.
Екатеринбург, 1997.
.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ.
пособие. - 5-е изд. - М.: Дело, 2013. - 272 с.
.
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III:
Учеб. - практ. пособие. - М.: Дело, 2004. - 96 с. - (Модульная программа
"Руководитель XXI века").
.
Тучина Н.П. Текучесть кадров: диагноз или симптом? // Справочник по управлению персоналом.
2011. №10. С20-33.
.
Уткин Э.А. История менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей
"Тандем": Издательство ЭКМОС, 1997. - 224 с.
.
Яхонтова Т.Ю. Системный подход к мотивации персонала // Менеджмент сегодня.
2011. №6 (18). С47-57.
Приложения
Приложение А
Инструкция к тесту
Перед вами 14 утверждений, касающихся ваших жизненных
стремлений и некоторых сторон вашего образа жизни. Просим вас высказать
отношение к ним по каждому из 8 вариантов ответов, проставив в соответствующих
клетках бланка ответов одну из следующих оценок каждого утверждения:
А) - да, согласен,
Б) - пожалуй, согласен,
В) - когда как, согласен в некоторой степени,
Г) - нет, не согласен,
Д) - не знаю.
Старайтесь отвечать быстро, не задумывайтесь долго над
ответами, отвечайте на вопросы последовательно, от 1 до 9. На всю работу у вас
должно уйти не более 20 минут.
Тестовый материал
1. В своем поведении в жизни нужно
придерживаться следующих принципов:
"Время - деньги". Нужно стремиться их больше
зарабатывать.
"Главное - здоровье". Нужно беречь себя и свои
нервы.
Свободное время нужно проводить с друзьями.
Свободное время надо отдавать семье.
Нужно делать добро, даже если это дорого обходится.
Нужно делать все возможное, чтобы завоевать место под
солнцем.
Нужно приобретать больше знаний, чтобы понять причины и
сущность того, что происходит вокруг.
Нужно стремиться открыть что-то новое, создать, изобрести.
2. В своем поведении на работе нужно
следовать таким принципам:
Работа - это вынужденная жизненная необходимость.
Главное - не допускать конфликтов.
Нужно стремиться обеспечить себя спокойными, удобными
условиями.
Нужно активно стремится к служебному продвижению.
Главное - завоевать авторитет и признание.
Нужно постоянно совершенствоваться в своем деле.
В своей работе всегда надо найти интересное, что может
увлечь.
Нужно не только увлечься самому, но и увлечь работой других.
3. Среди моих дел в свободное время большое
место занимают следующие дела:
Текущие, домашние.
Отдых, развлечения.
Встречи с друзьями.
Общественные дела.
Занятия с детьми.
Учеба, чтение необходимой для работы литературы.
Хобби.
Подрабатывание денег.
4. Среди моих рабочих дел много места
занимают:
Деловое общение (переговоры, выступления, обсуждения и т.д.).
Личное общение (на темы, не связанные с работой).
Общественная работа.
Учеба, получение новой информации, повышение квалификации.
Работа творческого характера.
Работа, непосредственно влияющая на заработок (сдельная,
дополнительная).
Работа, связанная с ответственностью перед другими.
Свободное время, перекуры, отдых.
5. Если бы мне добавили выходной день, я бы,
скорее всего, потратил его на то, чтобы:
Заниматься текущими домашними делами.
Отдыхать.
Развлекаться.
Заниматься общественной работой.
Заниматься учебой, получением новых знаний.
Заниматься творческой работой.
Делать дело, в котором чувствуешь ответственность перед
другими.
Делать дело, дающее возможность заработать.
6. Если бы у меня была возможность по-своему
планировать рабочий день, я бы стал, скорее всего, заниматься:
Тем, что составляет мои основные обязанности.
Общением с людьми по делам (переговоры, обсуждения).
Личным общением (разговорами, не связанными с работой).
Общественной работой.
Учебой, получением новых знаний, повышением квалификации.
Творческой работой.
Работой, в которой чувствуешь пользу и ответственность.
Работой, за которую можно больше получить.
7. Я часто разговариваю с друзьями и
знакомыми на такие темы:
Где что можно купить, как хорошо провести время.
Про общих знакомых.
О том, что вижу и слышу вокруг.
Как добиться успеха в жизни.
О работе.
О своих увлечениях
О своих успехах и планах.
О жизни, книгах, кинофильмах, политике.
8. Моя работа дает мне, прежде всего:
Достаточные материальные средства для жизни.
Общение с людьми, дружеские отношения.
Авторитет и уважение окружающих.
Интересные встречи и беседы.
Удовлетворение от работы.
Чувство своей полезности.
Возможность повышать свой профессиональный уровень.
Возможность служебного продвижения.
9. Больше всего мне хочется бывать в таком
обществе, где:
Уютно, хорошие развлечения.
Можно обсудить волнующие тебя рабочие темы.
Тебя уважают, считают авторитетом.
Можно встретиться с нужными людьми, завязать полезные связи.
Можно приобрести новых друзей.
Бывают известные заслуженные люди.
Все связаны общим делом.
Можно проявить и развить свои способности.
Приложение Б
Анкета
. Ваш возраст:
□ 20-25лет
□ 25-30 лет
□ 30-35 лет
□ 35-40 лет
□ 40-45 лет
□ 45-50 лет
□ 50-60 лет
2. Ваш уровень образования:
□ базовое образование
□ средне - техническое образование
□ высшее образование
3. Ваш стаж работы:
□ до 5 лет
□ от 5 до 10 лет
□ от 10 до 15 лет
□ от 15 до 20 лет
4. Устраивает ли вас ваша работа?
□ Работой вполне доволен
□ Скорее доволен, чем не доволен
□ Работа для меня безразлична
□ Скорее не доволен
□ Совершенно не доволен работой
□ Затрудняюсь сказать
5. Что побуждает Вас работать сегодня?
□ Занимаюсь любимым занятием
□ Дорабатываю до пенсии
□ На других предприятиях аналогичная ситуация
□ Работая, мы можем изменить ситуацию
□ Пользуюсь социальными льготами
□ Работаю, пока не сократили
□ Работаю, но ищу лучший вариант
6. Довольны ли вы своим размером оплаты труда?
□ Вполне доволен
□ Скорее доволен, чем не доволен
□ Для меня это безразлично
□ Скорее не доволен
□ Совершенно не доволен
□ Затрудняюсь сказать
7. Довольны ли вы своим графиком работы?
□ Вполне доволен
□ Скорее доволен, чем не доволен
□ Для меня это безразлично
□ Скорее не доволен
□ Совершенно не доволен
□ Затрудняюсь сказать
8. Довольны ли вы организацией работы?
□ Вполне доволен
□ Скорее доволен, чем не доволен
□ Для меня это безразлично
□ Скорее не доволен
□ Совершенно не доволен
□ Затрудняюсь сказать
9. Есть ли у вас потребность в профессиональном
(карьерном росте)?
□ Да, есть
□ Скорее есть, чем нет
□ Для меня это безразлично
□ Скорее нет, чем есть
□ У меня нет такой потребности
□ Затрудняюсь сказать
10. Что бы вы добавили для улучшения условий
труда? Выбрать один наиболее понравившийся вариант.
□ моральные поощрения (благодарности и т.п.),
награждение памятными значками, почетными грамотами
□ дополнительный коэффициент к заработной плате за стаж
работы
□ дополнительные отгулы и отпуска
□ в конце года 13-я заработная плата
□ предоставление бесплатного ежедневного питания
□ награждение туристическими путевками, ценными
подарками