Организация внедрения в производство новой услуги на примере службы такси ООО 'Такси Пилот'
Министерство
образования и науки РФ
Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего
профессионального образования
Государственный
Университет Управления
Институт
управления в промышленности, энергетике и строительстве
Кафедра управления
в машиностроении
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
по учебной дисциплине «Управление
операциями»
на тему: «Организация внедрения в
производство новой услуги на примере службы такси ООО «Такси Пилот»»
Специальность: Стратегический
менеджмент
Форма обучения: очная
Выполнила
Студентка
группы СМ 4-1 Ким А. Г.
Руководитель
проекта
Ассистент
Бурнашев К. Г.
Москва - 2013
г.
Содержание
1.
Аналитическая часть
.1 Краткая
характеристика организации
.2
Характеристика операционной системы организации
.3
Характеристика системы (процесса) управления операциями
.
Научно-методическая часть
.1 Анализ
бизнес-процессов организации
.2 Сервисный
план
. Проектная
часть
.1
Предложение по совершенствованию выполнения основного бизнес-процесса в
организации
.2
Мероприятия по внедрению
.3 Проект
реализации мероприятий
.4
Экономическое обоснование целесообразности предлагаемого решения
Заключение
Список
использованной литературы
1. Аналитическая
часть
1.1. Краткая
характеристика организации
ООО «Такси Пилот» - один их ведущих операторов корпоративного такси. Юр.
адрес 117342, г. Москва, ул. Островитянова, д. 43. Служба Такси Пилот работает
с 1995 года и является одной из самых популярных. Автопарк состоит из
собственных и привлечённых автомобилей. На линии, в зависимости от дня и
времени суток, свободны от 1700 до 2100 такси.
Такси Пилот - это официальное такси сегмента эконом. Такси работает по
тарифу "эконом" на комфортных иномарках (Октавиа, Теана, Камри,
Суперб, Мондео) среднего и большого D класса не старше 4-х лет. Все до единого,
автомобили имеют боковые и фронтальные подушки безопасности.
Такси пилот также обслуживает юридические лица. Одновременно может быть
подано до 20 автомобилей (по договору с юр. лицом). В числе корпоративных
клиентов службы аэропорты Домодедово, Шереметьево, Внуково, компании РЖД,
Газпром, Аэрофлот, Икеа, Ростелеком, Сбербанк, Банк Москвы, МТС, Пепси, Нестле
и др.
Принято считать, что порядка 80-90 % московского рынка в стоимостном
выражении приходится на теневой сектор и только 10-20 % на легальный. Подобные
оценки встречаются во всех без исключения открытых источниках. По оценкам
DISCOVERY Research Group, соотношение имеет другой вид: 60-65% - теневой
сектор; 35-40% - легальный сектор.
К числу ведущих операторов московского рынка относятся Новое Желтое
Такси, Элекс-Полюс Такси, Taxi-956, Москэб, Такси-Пилот, XXL-TAXI, Такси
Клаксон, Такси-Club, Такси Бистро, Такси Club, Такси 232, Такси Шансон, Такси
Миледи, Народное такси, Такси Серебряная миля, Такси Ностальжи, Такси Новая
Волна, Автооператор, каждый из которых занимает порядка 2-3 % московского
рынка.
В качестве своих конкурентных преимуществ компания выделяет три отличия
от других служб такси: низкий тариф, отсутствие скрытой наценки и тарифной лжи.
«Такси Пилот» предлагает широкий спектр услуг:
- поездки по Москве, Московской области и за её пределами;
- встречи и проводы в аэропорты и на вокзалы;
- курьерские услуги;
- услугу «Трезвый водитель»;
- предоставление автомобилей бизнес-класса;
- предоставление минивенов, микроавтобусов и автобусов;
- обслуживание делегаций и свадеб;
- обслуживание юридических и физических лиц.
1.2. Характеристика
операционной системы организации
Операционная система организации состоит из трех подсистем:
Перерабатывающая подсистема осуществляет деятельность, непосредственно
связанную с превращением исходных ресурсов в услугу, поставляемую во внешнюю
среду. В «Такси Пилот» перерабатывающая система осуществляет транспортные
перевозки физических и юридических лиц, а также курьерские услуги и проч. К
перерабатывающей подсистеме относятся диспетчерский отдел и штат водителей.
Подсистема обеспечения не связана напрямую с предоставлением услуги для
внешней среды, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей
подсистемы. В нашей организации к ней относятся ремонтная служба, отдел
снабжения, отдел охраны.
Подсистема планирования и контроля получает информацию из внешней и
внутренней сред организации и выдает решение, как именно должна работать
перерабатывающая подсистема. В организации «Такси Пилот» эту подсистему
представляют отдел кадров, планово-экономический отдел.
Перерабатывающую систему организации следует отнести к типу серийного
производства, так как клиенты такси обслуживаются индивидуально или небольшими
группами, для каждого клиента отдельно подбирается услуга и способ ее
предоставления.
1.3. Характеристика
системы (процесса) управления операциями
Внешняя среда
|
Входы
|
Операция - оказание услуги
|
Выходы
|
Внешняя среда
|
Поставщики
|
ресурсы потребляемые
|
|
услуга
|
Потребители
|
|
материальные:
|
Потенциал организации:
|
перевозки физ. и юр. лиц,
товаров и проч.
|
физ. и юр. лица
|
оф. дилерские сети Pegeot,
Ford, Nissan, Audi, Skoda, Citroen, Hyundai в Москве
|
автомобили;
|
кадровый:
|
|
|
интернет-магазин Exist.ru
|
автозапчасти;
|
водители высокой
технической квалификации, прошедшие обучение
|
|
|
интернет-магазин Комус
|
|
|
|
|
финансовые:
|
|
|
|
|
собственные;
|
|
|
|
ЗАО «Банк Русский Стандарт»
|
заемные
|
технологический:
|
|
|
|
энергетические:
|
автопарк (более 2000
машин), офис в центре города, ПО, компьютеры, диспетчерская радиостанция
|
|
|
Мосэнергосбыт
|
свет;
|
|
|
|
МОЭСК
|
тепло
|
|
|
|
|
информационные:
|
|
|
|
МГТС
|
телефон, интернет
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок
1- Каноническая модель
Рисунок
2 - Кибернетическая модель
К объекту управления относятся механики, водители, мастера и ремонтные
рабочие организации. Субъект управления включает отделы: бухгалтерии,
планово-экономический, диспетчерский, снабжения и др., в т. ч. начальников
отделов, а также главного директора.
Рисунок 3 - Иерархическая модель
Рисунок
4 - Сетевая модель
Рисунок
5 - Пространственная планировка офиса
Таким образом, был проведен анализ организации ООО «Такси Пилот»: была
дана краткая характеристика организации, построены модели каноническая (рисунок
1), кибернетическая (рисунок 2), иерархическая (рисунок 3), сетевая (рисунок
4), а также пространственная планировка офиса (рисунок 5).
2. Научно-методическая
часть
2.1. Анализ
бизнес-процессов организации
Основной бизнес-процесс (таблица 1) - индивидуальные перевозки пассажиров
или грузов из пункта отправления в пункт следования.
Таблица
1 - Основной бизнес-процесс организации
Бизнес-процесс
|
Входящие потоки
|
Результат
|
Управляющее воздействие
|
Перевозка ф. и юр. лиц
|
Конъюнктура рынка
|
Удовлетворенная
потребность: "индивидуальная перевозка пассажира" Группа услуг:
"транспортные услуги" Группа клиентов: "прямые клиенты"
|
1. Желаемые финансовые показатели
2. Возможность привлечения (использования) финансовых средств 3. Нормы
законодательства РФ
|
Внутренние бизнес-процессы (таблица 2): звонок-заявка от клиента на заказ
такси, техосмотр автомобилей и др.
Таблица
2 - Внутренние бизнес-процессы организации
Внутренний бизнес-процесс
|
Входящие потоки
|
Результат
|
Управляющее воздействие
|
Владелец бизнес-процесса
|
Клиент бизнес-процесса
|
Бизнес-процесс 1 обработка
заявки от клиента
|
Информация от внешнего
клиента о заказе
|
Заказ готов к оформлению
|
Финансовые показатели
организации
|
Диспетчерский отдел
|
Водители
|
Бизнес-процесс 2 техосмотр
|
Информация о поломках
автомобилей, установленный график проведения техосмотра
|
Автомобили, работающие без
перебоев и частых поломок
|
Финансовые показатели
организации, нормы законодательства РФ
|
Ремонтная служба
|
Автопарк
|
Внешние бизнес-процессы: охраны автопарка, техобслуживание, ремонт,
химчистка автомобилей и др.
Форма результата анализа организационной структуры приведена в таблице 3.
Таблица
3 - Результат анализа организационной структуры
Подразделение
|
Функция
|
Показатель деятельности
|
Отдел кадров
|
MAX прибыль
|
Прибыль
|
Бухгалтерия
|
MIN затраты
|
Затраты
|
Планово-экономический отдел
|
MIN затраты
|
Затраты
|
MAX прибыль
|
Прибыль
|
Гараж
|
MIN затраты
|
Затраты
|
Ремонтная служба
|
MIN затраты
|
Затраты
|
Отдел снабжения
|
MIN затраты
|
Затраты
|
Охрана
|
MIN затраты
|
Затраты
|
Форма результата сопоставления бизнеса и элементов организационной
структуры приведена в таблице 4.
Таблица
4 - Участие элементов организационной структуры в осуществлении бизнеса
Подразделение
|
Основной бизнес-процесс
(перевозка ф. и юр. лиц)
|
Отдел кадров
|
-
|
Бухгалтерия
|
-
|
Планово-экономический отдел
|
-
|
Диспетчерская
|
+
|
Гараж
|
+
|
Ремонтная служба
|
+
|
Отдел снабжения
|
-
|
Охрана
|
-
|
2.2. Сервисный
план
Рисунок
6 - Сервисный план. Стадия 1 "Предварительные действия"
Проблемы,
возникающие на стадии «Предварительные действия» и пути их решения:
1) Проблема: клиент не имеет информации о компании, выбирает
компанию конкурента.
Решение: обзавестись запоминающимся номером, подать рекламу в местных
СМИ; разместить баннеры на центральных дорогах, распространить рекламные
листовки, дать рекламу в интернете и т.д.
) Проблема: перегруженная телефонная линия, клиент не дожидается ответа
диспетчера.
Решение: расчет оптимального количества диспетчеров, сокращение времени
обработки заявки диспетчером, внедрение системы автоответа.
Рисунок
7 - Сервисный план. Стадия 2 "Диагностика проблем"
Проблемы,
возникающие на стадии «Диагностика проблем» и пути их решения:
1) Проблема: клиент не четко формулирует заказ, не знает точного
адреса.
Решение: обучение диспетчеров грамотной работе с «проблемным» клиентом,
контроль знаний диспетчеров о местности, переименованных улицах и т.п.
) Проблема: клиента не устраивает уровень цен.
Решение: внедрение системы скидок постоянным клиентам, подбор клиенту
машины эконом класса, работающей по более дешевым тарифам.
) Проблема: клиента не устраивает класс или марка доступного
автомобиля.
Решение: обновление автопарка в соответствие с популярными предпочтениями
клиентов.
) Проблема: клиент не говорит по-русски.
Решение: внедрение услуги «англоговорящий водитель».
) Проблема: нет свободной машины, готовой к выезду.
Решение: расширение автопарка, оптимизация нагрузки водителей.
Рисунок
8 - Сервисный план. Стадия 3 "Выполнение работ"
Проблемы, возникающие на стадии «Выполнение работ» и пути их решения:
) Проблема: несвоевременная подача автомобиля.
Решение: совершенствование системы взаимосвязи водителя и диспетчера,
закрепление за каждым районом резервного такси на случай срочного заказа.
) Проблема: автомобиль подан в ненадлежащем состоянии.
Решение: регулярный контроль чистоты и исправности автомобиля.
) Проблема: возникновение автомобильных поломок.
Решение: обновление автопарка, регулярный технический осмотр мастером.
) Проблема: повышенное количество штрафов за превышения
скоростного режима и другие нарушения.
Решение: установка антирадара, внедрение системы ответственности водителя
за нарушения.
) Проблема: пробки на дорогах.
Решение: установка систем отображения ситуации на дорогах и поиска
альтернативных маршрутов.
Рисунок
9 - Сервисный план. Стадия 4 "Завершающая"
Проблемы, возникающие на «Завершающей стадии» и пути их решения:
Решение: исключение скрытых наценок, понятная система тарифов, внедрение
системы онлайн расчета стоимости.
) Проблема: у клиента нет наличных денег или у водителя нет сдачи.
Решение: установка системы оплаты кредитной картой.
) Проблема: клиент не доволен качеством.
Решение: разработка системы сбора и обработки отзывов клиентов.
) Проблема: простой автомобиля с водителем перед следующим
выездом.
Решение: расчет оптимального количества такси и водителей для обеспечения
их равномерной нагрузки.
3. Проектная
часть
3.1. Предложение
по совершенствованию выполнения основного бизнес-процесса в организации
Были проанализированы проблемы, возникающие в ходе предоставления услуги
в службе такси «Пилот». Для курсового проектирования была выбрана проблема
отсутствия англоговорящих водителей в компании. Было решено внедрить новую
услугу «англоговорящий водитель». Услуга «англоговорящий водитель», являясь
одной из актуальнейших услуг на современном рынке пассажирских перевозок,
пользуется огромной популярностью среди московских организаций и частных лиц,
принимающих гостей или деловых партнеров из-за рубежа. Преимущества такой
услуги перед услугами обычного такси очевидны при необходимости встречи
иностранных граждан в аэропорту, организации трансфера в гостиницу, желании
обеспечить зарубежным пассажирам максимальный комфорт в передвижении по городу.
Поэтому успешное функционирование компании и высокий уровень ее
конкурентоспособности не могут быть обеспечены без данной услуги. Таким
образом, высокий спрос на услугу и относительно низкие капиталовложения
обосновывает целесообразность ее внедрения.
3.2. Мероприятия
по внедрению
Для внедрения услуги «англоговорящий водитель» было принято решение взять
краткосрочный кредит в банке на сумму 1 млн. руб. сроком на 1 год. Средства,
полученные от банка и часть собственных средств, следует распределить на
проведение следующих мероприятий:
) установить оптимальное количество англоговорящих водителей и
диспетчеров для найма;
) закупить дополнительные автомобили;
) закупить и установить необходимое оборудование для обеспечения
новых рабочих мест;
) нанять необходимое количество англоговорящих водителей и
диспетчеров;
) обучить имеющийся штат диспетчеров ответу на звонок иностранца и
последующему переводу на линию англоговорящего диспетчера;
) обучить новый персонал работе в компании;
) поместить сведения о новой услуге на сайте, визитках и других
источниках информации о компании.
3.3. Проект
реализации мероприятий
№ п/п
|
Мероприятие
|
Ответственные исполнители
от организации
|
Сроки выполнения
|
Капитальные затраты
|
1
|
Кредит
|
Планово-экономический отдел
|
1 год
|
1 млн. руб. + 16,9% годовых
= 1,169 млн. руб.
|
2
|
Расчет найма
|
Отдел кадров
|
1 месяц
|
Премия на отдел кадров 20
000 руб.
|
3
|
Наём
|
|
|
|
4
|
Покупка доп. автомобилей и
их оформление в фирменном стиле
|
Отдел снабжения
|
2 недели
|
2 автомобиля Peugeot 408 - 1, 2 млн. руб. услуги автосервиса по покраске автомобилей в
желтый цвет - 80 000 руб.
|
5
|
Покупка и установка
оборудования для обеспечения доп. рабочих мест
|
Отдел снабжения
|
1 неделя
|
2 ПК - 60 000 руб. 2 стола
- 20 000 руб. 2 стула - 10 000 руб. 2 телефона - 10 000 руб.
|
6
|
Установка нового
оборудования
|
Отдел снабжения
|
|
Услуги специалиста по
установке и наладке оборудования - 1 500 руб.
|
6
|
Обучение
|
Зам. директора по
эксплуатации, старший диспетчер, зав. гаражом, отдел кадров
|
3 недели
|
Премия ответственным
исполнителям 25 000 руб.
|
7
|
Редактирование сайта
|
|
1 неделя
|
нет
|
3.4. Экономическое
обоснование целесообразности предлагаемого решения
Капитальные затраты на внедрение в нашем случае складываются из выплат по
кредиту, единовременных премиальных выплат отделу кадров и персоналу, который
возьмет на обучение новые кадры на период испытательного срока, стоимости новых
автомобилей, оборудования для новых рабочих мест, а также оплаты услуг по его
установке.
К = 1 169 000 + 20 000 + 1 200 000 + 80 000 + 25 000 + 100 000 + 1 500 =
2 595 500 руб.
Для оптимального удовлетворения спроса на услугу компании следует
закупить два новых автомобиля и нанять два диспетчера и четыре водителя. Новый
персонал будет работать посменно. Таким образом, каждая смена будет обеспечена
англоговорящим диспетчером и двумя такси с водителем.
Месячные расходы на зарплату новому персоналу рассчитываем на основе
назначенного размера оклада и процента отчислений во внебюджетные фонды,
взятого за 31%. Оклад диспетчера со знанием английского - 37 000 руб., водителя
со знанием английского - 65 000 руб.
ЗПд = 2 * 37 000 * 1, 31 = 96 940 руб.
ЗПв = 4 * 65 000 * 1, 31 = 340 600 руб.
ЗПобщ = ЗПд + ЗПв = 96 940 + 340 600 = 437 540 руб.
Месячный расход на содержание новых автомобилей (СА) рассчитываем на
основании среднего пробега такси в сутки, равного 250 км. По данным экспертов
AutoRATING.Ru стоимость владения нового седана Peugeot 408 с учетом
страхования, бензина и регламентного обслуживания составляет 8 рублей 88 копеек
за 1 км.
СА = 250 * 30 * 8, 88 = 66 600 руб.
Среднее количество звонков в сутки - 1500. Из них 3%, т.е. 45 звонков,
приходится на иностранных клиентов. Следовательно, из 1500 возможных заказов 45
не выполняются из-за отсутствия англоговорящего персонала. Средний счет
стандартного заказа составляет 800 руб. Предполагается ввести дополнительную
оплату услуги «англоговорящий водитель» в размере 200 руб. к основной счету.
Исходя из этих данных, рассчитаем месячный доход от внедрения новой услуги.
Д = 45 * (800 + 200) * 30 = 1 350 000 руб.
Далее рассчитаем месячную прибыль от внедрения услуги. Для этого месячный
доход уменьшим на общую сумму заработной платы для нового персонала и сумму
расходов на содержание автомобилей.
П = 1 350 000 - 437 540 - 66 600 = 845 860 руб.
Для расчета срока окупаемости найдем отношение суммы капитальных затрат к
месячной прибыли от внедрения услуги.
Таким образом, капитальные вложения в услугу «англоговорящий водитель»
окупятся уже на четвертый месяц после ее внедрения. По истечению срока
окупаемости компания будет иметь стабильную дополнительную прибыль в размере
800 - 900 тыс. руб. в месяц, т.е. порядка 10 млн. руб. в год.
Заключение
Постоянное совершенствование и изменения под воздействием внешней среды,
а именно, новых потребностей потребителей, развития технологий, нововведений
конкурентов, это - необходимое условие выживания компании на рынке.
Топ-менеджерам организации регулярно приходится принимать решения по
совершенствованию и развитию компании, внедрению инноваций. Поэтому каждому менеджеру
необходимо иметь навыки анализа деятельности организации, уметь выявлять ее
проблемы, находить пути решений и обосновывать эффективность от реализации этих
решений.
В данной работе мы проанализировали организацию, ее структуру, основные
бизнес-процессы и выявили проблемы на каждой стадии их реализации. Проектная
часть работы была посвящена решению одной из выявленных проблем и расчету
экономической эффективности от ее решения.
Таким образом, нам удалось найти эффективное решение проблемы, рассчитать
затраты на внедрение новой услуги и прибыль от ее введения.
В процессе разработки сервисного плана был выявлен ряд дополнительных
проблем, тормозящих работу организации. Компании следует оперативно принять
меры по данным направлениям. Устранение проблем при обслуживании клиентов даст
быстрый результат: привлечение новых клиентов повлечет за собой повышение
конкурентоспособности организации, что напрямую отразится на показателях
прибыли.
сервисный
план бизнес операция
Список
использованной литературы
1. Желтенков
А.В. Управление операциями. Учебное пособие. - М.: ГУУ, 2004г. -128 с.
2. Зеленцова
Л.С., Коновалова О.В.. Методические указания к выполнению курсового проекта по
дисциплине «Управление операциями»- М.: ГУУ, 2010. - 38 с.