Управління торговельно-технологічним процесом в системі операційного менеджменту підприємства (за матеріалами ЗАТ МКС 'Буква')
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ
УКРАЇНИ
Київський національний
торговельно-економічний університет
Кафедра менеджменту
МАГІСТЕРСЬКА РОБОТА
на тему
Управління
торговельно-технологічним процесом в системі операційного менеджменту
підприємства (за матеріалами ЗАТ МКС «Буква»)
Київ 2013
РЕФЕРАТ
Магістерська робота містить 148 сторінок, 28 таблиць, 37 рисунків, список
літератури з 87 найменувань, 10 додатків.
УПРАВЛІННЯ ТОРГОВЕЛЬНО-ТЕХНОЛОГІЧНИМ ПРОЦЕСОМ В СИСТЕМІ ОПЕРАЦІЙНОГО
МЕНЕДЖМЕНТУ ПІДПРИЄМСТВА (ЗА МАТЕРІАЛАМИ ЗАТ МКС «БУКВА»)
Робота виконана за матеріалами закритого акціонерного товариства Мережі
книжкових супермаркетів «Буква».
Предметом дослідження є організаційно - економічний механізм управління
торговельно-технологічним процесом ЗАТ МКС «Буква».
Мета дипломної роботи полягає у обгрунтуванні напрямів підвищення
ефективності управління торговельно-технологічним процесом книготорговельного
підприємства ЗАТ МКС «Буква» на підставі вивчення практичних підходів та
опрацювання вітчизняних та зарубіжних літературних джерел.
Завданнями роботи є:
аналіз особливостей управління торговельно-технологічним процесом
книготорговельного підприємства;
дослідження ефективності організаційного та програмно-інформаційного
забезпечення торговельно-технологічного процесу підприємства;
визначення ефективності управління торговельно-технологічним процесом на
даному етапі розвитку підприємства;
розробка комплексу заходів щодо вдосконалення та поліпшення управління
торговельно-технологічним процесом, а також обгрунтування заходів щодо
вдосконалення системи прогнозування та планування обсягів продажу книг.
За результатами дослідження сформульовані вдосконалені положення теоретичних та
практичних підходів до управління торговельно-технологічним процесом книготорговельного
підприємства.
Одержані результати можна використати як практичні
рекомендації щодо вдосконалення системи методів управління
торговельно-технологічним процесом ЗАТ МКС «Буква».
Рік виконання роботи - 2013
Рік захисту роботи - 2013
Анотація магістерської дипломної роботи, виконаної на
тему: «Управління торговельно - технологічним процесом в системі операційного
менеджменту підприємства (за матеріалами ЗАТ МКС «Буква»)»
Магістерська дипломна робота присвячена вирішенню теоретичних
та організаційних питань управління торговельно - технологічним процесом в
системі операційного менеджменту сучасного книготорговельного підприємства.
У роботі визначено теоретичну сутність та методичні підходи
до управління торговельно-технологічним процесом підприємства книготоргівлі,
проаналізовано моделі програмно-інформаційного та організаційного забезпечення
торговельно-технологічного процесу. Проведено комплексну оцінку ефективності
управління торговельно-технологічним процесом.
Запропоновані теоретичні підходи та практичні рекомендації
щодо оптимізації управління торговельно-технологічним процесом, зокрема,
розроблено системи підвищення ефективності управління та замовлення товару,
запропоновано маркетингові програми оптимізації стимулювання збуту та
вдосконалення програмно-інформаційного забезпечення підприємства. Проведено
економічну оцінку ефективності впровадження запропонованих заходів у
торговельно-технологічний процес книготорговельного підприємства.
Ключові слова: торговельно-технологічний процес, управління торговельно-технологічним
процесом, організаційне забезпечення, програмно-інформаційне забезпечення,
маркетингове дослідження, система стимулювання збуту, система замовлення
товару.
Аннотация магистерской дипломной работы, выполненой
на тему: «Управление торгово-технологическим
процессом в системе операционного менеджмента предприятия (на
материалах ЗАО СКС «Буква»)»
Магистерская дипломная работа посвящена решению теоретических
и организационных вопросов управления торгово-технологическим процессом в системе
операционного менеджмента современного книготоргового предприятия.
В работе определены теоретическая сущность и методические
подходы к управлению торгово-технологическим процессом предприятия,
проанализированы модели программно - информационного и организационного
обеспечения торгового-технологического процесса. Проведена комплексная оценка
эффективности управленя торгово-технологическим процессом.
Предложены теоретические подходы и практические рекомендации
для оптимизации управления торгово-технологическим процессом, разработаны
системы повышения эффективности управления и заказа товаров, предложены
маркетинговые программы, оптимизирующие стимулирование сбыта и улучшение
программно-информационного обеспечения предприятия. Проведено экономическое
оценивание эффективности введения предложенных разработок в
торгово-технологический процесс предприятия книготорговли.
Ключевые слова: торгово-технологический процесс, управление
торгово-технологическим процессом, организационное обеспечение,
программно-информационное обеспечение, маркетинговое исследование, система
стимулирования сбыта, система заказа товаров.
ANNOTATION
«Administration of trade and technological processes as the part of operation management of an
enterprise (using the materials given by joint-stock company “Bookva”)”
Scientific work for getting master’s degree in management is dedicated to theoretical and organizational problems in managing of trade and technologic processes of modern enterprise, dealing with
books.work defines theoretical core and methodical approaches to management of
trade and technological processes of an enterprise, analyses models of
informational technologies and organizational provision of trade and
technological processes. It also estimates and defines effectiveness of
management of trade and technological processes.propose theoretic and practical
approaches of trade and technological processes optimization, e.g. system for
increasing of effectiveness of management and order of goods, marketing programs to optimize sales
stimulation, improvement of software and information technologies of an
enterprise. We also estimated effectiveness of optimization programs usage in
trade and technological processes of an enterprise.words: trade and technological
processes, managing of trade and technological processes, organizational
provision, information technologies provision, system for sales stimulation,
goods ordering system.
Зміст
Вступ
Розділ 1. Теоретико-методичні
основи управління торговельно-технологічним процесом на книготорговельному
підприємстві
1.1 Сутність, складові та
місце торговельно-технологічного процесу в системі операційного менеджменту
підприємства книготоргівлі
.1.1 Методичні підходи до
управління торговельно-технологічним процесом книготорговельного підприємства
Висновки до розділу 1
Розділ 2. Дослідження системи
управління торговельно-технологічним процесом в ЗАТ МКС «Буква»
.1 Аналіз стану книжкового
ринку України як середовища, в якому функціонує ЗАТ МКС «Буква»
.2 Дослідження організаційно-інформаційного
забезпечення управління торговельно-технологічним процесом підприємства
.3 Оцінка економічної
ефективності управління торговельно-технологічним процесом книготорговельного
підприємства
Висновки до розділу 2
Розділ 3. Напрями підвищення
ефективності системи управління торговельно-технологічним процесом ЗАТ МКС
«Буква»
.1 Вдосконалення методів
управління торговельно-технологічним процесом
.2 Обґрунтування
інформаційної системи управління торговельно-технологічним процесом (із
застосуванням ЕОМ)
.3 Поліпшення процесу
замовлення товару в системі закупівельної логістики
.4 Обґрунтування програми
стимулювання продажу продукції
Висновки до розділу 3
Висновки та пропозиції
Список використаних джерел
Додатки
ВСТУП
На даному етапі економічного розвитку України сфера торгівлі
почала розвиватись досить швидкими темпами. Особливо слід відмітити книжкову
торгівлю, яка почала зароджуватись на початку 90-х років, а в 2012 році була
представлена чотирма великими мережами - ТОВ «Книжковий Дім «Орфей», ТОВ
«Літера», власністю російського видавництва «АСТ», ЗАТ «Книгарня Є» та ЗАТ
ЕМПІК-«Буква», яке набуває розвитку за рахунок значних іноземних
інтелектуальних та фінансових капіталовкладень з Польщі та Нідерландів.
Сфера книготоргівлі є досить цікавою з точки зору менеджменту
- книги, як продукт інтелектуальний та культурний, продавати складніше, ніж,
припустимо, продовольчі товари. Тому потрібно проводити більше рекламних
кампаній, використовувати увесь арсенал маркетингових засобів, та ретельніше
організовувати працю людей і приймати добре зважені управлінські рішення. За
даними експертів, рентабельність українського книжкового ринку у 2011 році
становила 300-400%, що набагато більше, ніж, припустимо, у російського.
Зважаючи на те, що зараз спостерігається засилля російської книги на ринку,
постає також проблема українського видавництва книг, яке переживає не найкращі
часи. Проте дане питання не є основним при розгляді торговельно-технологічного
процесу підприємства. Вибір теми зумовили такі фактори, як перспективність
книготоргівлі в Україні, близькість цієї сфери до обраного освітнього напряму,
знаходження книготорговельного бізнесу на етапі розвитку та диверсифікації.
Тенденція до збільшення торговельної площі книжкових магазинів, розширення
асортименту та перетворення книгарень на культурні осередки призводить до
ускладнення торговельно-технологічних операцій. Використання аутсорсінгових
послуг логістичних компаній ускладнює торговельно-технологічний процесу
торговельних підприємств. А розширення мережі магазинів спричиняє необхідність
впровадження ERP- систем для підтримки
торговельних та технологічних операцій на всіх етапах.
Проблеми управління торговельно-технологічним процесом, як
складовою частиною операційного менеджменту, у своїх підручниках та монографіях
досліджують наступні вчені: І.О. Бланк, Л.А. Брагін, Н.О. Голошубова, Л.П.
Дашков, Л. Гелловей, І.Б. Гевко, О.Б. Казакова, В.К. Памбухчиянц, Л.Г.
Саркісян. Розвиток та вдосконалення ERP-систем, які широко застосовуються для підтримки торговельно-технологічного
процесу, розглядають у своїх статтях А.Бережанський, М. Білуха, М.П. Денисенко,
Б. Жданов, Ю. Перепечаєнко, В. Пуцько.
Різні аспекти операцій торговельно-технологічного процесу торговельного
підприємства розглядають А. Гамалєєв, Ю. Дубова, С.Г. Єнін, А. Колесник, Є.
Михайлова, Є. Підгайна, А.Н. Плехов, Д. Фільченков та ін.
На сьогоднішній день книготорговельні підприємства досить
гостро відчувають на собі наслідки світового економічного спаду, тому
актуальним є питання підвищення ефективності управління
торговельно-технологічним процесом.
Метою магістерської роботи є обґрунтування напрямів підвищення
ефективності управління торговельно-технологічним процесом книготорговельного
підприємства ЗАТ МКС «Буква» на підставі вивчення практичних підходів та
опрацювання вітчизняних та зарубіжних літературних джерел (законодавчих і
нормативних актів, монографій, наукових статей, ресурсів Internet-мережі).
Виходячи з мети магістерської роботи, сформулювано наступні завдання:
проаналізувати особливості управління
торговельно-технологічним процесом книготорговельного підприємства;
дослідити ефективність організаційного та
програмно-інформаційного забезпечення торговельно-технологічного процесу
підприємства;
визначити ефективність управління торговельно-технологічним
процесом на даному етапі розвитку підприємства;
розробити комплекс заходів щодо вдосконалення та поліпшення
управління торговельно-технологічним процесом;
обґрунтувати заходи щодо вдосконалення системи прогнозування
та планування обсягів продажу книг.
Об’єктом дослідження є безпосередньо торговельно-технологічний процес
в системі операційного менеджменту підприємства. Предметом дослідження є
організаційно-економічний механізм управління торговельно-технологічним
процесом ЗАТ МКС «Буква».
Роботу написано за матеріалами закритого акціонерного
товариства «Буква». Дана компанія працює на українському ринку з 24 червня 2002
року. Засновником є Зоріна Світлана Іванівна (письменниця, депутат Київради).
65 % акцій підприємства були у 2011 році придбані польською компанією «ЕМПіК».
Сам «ЕМПіК» є дочірньою компанією NFI Empik Media&Fashion (EM&F).
«ЕМПіК» займається продажем книг, преси, ігрових та музичних дисків тощо.
До складу групи EM&F входить 18 операційних груп
торгівельного профілю, які працюють на ринку товарів високого класу - так
званий ринок lifestyle. Загалом компанія EM&F володіє більш ніж 40
марками преміум-класу - Hugo Boss, Esprit, Mexх, Palmers, Mango, Cortefiel,
Aldo, Zara, Chanel, Dior, Shiseido, Givenchy, Guerlain, Kenzo, Salvador Dali
(міжнародні), та Empik, Smyk, SJO Empik, Speak Up, Cool Club, Smiki (власні).
Підприємство ЗАТ МКС «Буква» знаходиться за адресою: м. Київ,
вулиця Дегтярівська, 21 (місцезнаходження головного офісу). Телефон: 230-05-10.
ЕМПіК володіє 25-ма магазинами по всій Україні (Київ, Харків, Одеса,
Дніпропетровськ, Миколаїв, Полтава, Запоріжжя, Львів, Херсон, Чернівці та ін).
Частина магазинів компанії «Буква» була ребрендована і розширена до формату
«ЕМПіК» (за площею). Проте зараз магазинів «Буква» більше (7 «ЕМПіКів» на 18
«Букв»).
Споживачами продукції ЗАТ МКС «Буква» є населення найбільших
міст України з різним рівнем доходу.
Головний офіс підприємства займає два поверхи та одне
підвальне приміщення будівлі заводського типу, яка належить ВАТ «Будшляхмаш».
Половину третього поверху орендованого приміщення займає сам офіс (дванадцять
кабінетів). Іншу частину (третій та другий поверхи) займає основний склад.
Підвальне приміщення - склад «крос-док».
В компанії «ЕМПіК»-«Буква» працює 296 осіб, 54 з них -
управлінці. Управлінський апарат компанії розподіляється наступним чином - на
чолі ЗАТ МКС „Буква” - заступник голови правління, якому підпорядковуються
директори відділів (див. рис.2.1.2).
На даному етапі свого розвитку компанія ЗАТ МКС «Буква»
знаходиться на етапі відродження (так як до купівлі «Емпіком» розвиток
уповільнився).
Станом на 31 грудня 2012 року основні фінансові показники
підприємства (за формою №2 «Звіт про фінансові результати») представлені у
додатках, так само, як і основні показники балансу (див. Додатки А - Е).
Фінансові показники підприємства свідчать про те, що ЗАТ МКС
„Буква” отримує значні фінансові вливання та розширює свою діяльність за
рахунок польських інвестицій. Тому статті зобов’язань значно зросли. Проте слід
зазначити, що підприємство не являється збитковим, так як його прибутки в 2012
році значно зросли в порівнянні з 2010-2011 роками. Проте інвестиції
перевищують прибутки на даному етапі розвитку (за рахунок відкриття нових
великих магазинів та розробку нових планів щодо співпраці з логістичними
компаніями).
В роботі використано економіко-статистичні та
соціально-психологічні методи збирання та обробки інформації, а також
результати проведеного автором маркетингового дослідження. Результати
досліджень подано у формі таблиць, графіків, схем, діаграм.
Інформаційною базою слугували вітчизняні та закордонні видання, матеріали
преси, інформація з Internet,
дані бухгалтерської і статистичної звітності ЗАТ МКС «Буква».
Внаслідок дослідження отримано нові наукові результати,
які містять вдосконалені положення теоретичних та практичних підходів до
управління торговельно-технологічним процесом книготорговельного підприємства.
Зокрема, у роботі систематизовано операції торговельно-технологічного процесу
для роздрібного книготорговельного підприємства, на підставі комплексного
дослідження процесу управління торговельно-технологічним процесом розроблено
ряд пропозицій, які забезпечать більш ефективне функціонування підприємства.
Практичне значення магістерської роботи полягає у наданні конкретних
рекомендацій щодо вдосконалення системи методів управління
торговельно-технологічним процесом ЗАТ МКС «Буква» для підвищення
конкурентоспроможності книготорговельного підприємства.
Основні результати дослідження були обговорені на студентській науковій
конференції «Економіко-правові засади розвитку України в контексті
глобалізації» (м. Київ, КНТЕУ, 2013 р.). Крім того, частину результатів
дослідження було опубліковано у збірнику наукових статей студентів під назвою
«Використання програмного забезпечення в процесі управління
торговельно-технологічним процесом (за матеріалами ЗАТ МКС «Буква»)».
Структура та обсяг магістерської роботи. Магістерська робота містить
вступ, три розділи, дев’ять підрозділів, висновки та пропозиції, список
використаних джерел, додатки. Повний обсяг магістерської роботи - 148 сторінок,
включаючи 28 таблиць, 37 рисунків, 10 додатків і 87 найменувань використаних
літературних джерел.
РОЗДІЛ
1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ТОРГОВЕЛЬНО-ТЕХНОЛОГІЧНИМ ПРОЦЕСОМ НА
КНИГОТОРГОВЕЛЬНОМУ ПІДПРИЄМСТВІ
1.1 Сутність, складові та місце
торговельно-технологічного процесу в системі операційного менеджменту
підприємства
З розвитком ринкових відносин в Україні торгівля почала
розвиватись швидкими темпами. Велика кількість торговельних підприємств на ринку
призводить до підвищення рівня конкурентної боротьби, розширення асортименту
продукції та використання нових методів привернення уваги покупців. Тому
керівники підприємств змушені використовувати нові підходи до управління. В
основі традиційної школи управління підприємством лежать технології, які
розвивались у США ще в період індустріалізації. Вони використовуються й нині.
Проте на даному етапі розвитку українські підприємства різного профілю
діяльності приходять до висновку, що їх досягнення базуються на правильному
менеджменті саме в операційній системі. Тому керівники всіх рівнів промислового
виробництва та сфери обслуговування повинні знати закони, принципи та методи
ефективного управління високорентабельною операційною системою підприємства.
Раніше вважалось, що операційна система співвідноситься з виробничою
діяльністю, проте поняття «операції» значно ширше та охоплює сферу надання
послуг, торговельну діяльність тощо.
Раніше вважалось, що операційний менеджмент можна
співвіднести з виробництвом та виробничими функціями. Але таке твердження є
невірним. Операції в загальному розумінні являють собою будь-яку як виробничу,
так і невиробничу діяльність, пов’язану з процесом створення певних благ.
Операційний менеджмент покликаний раціоналізувати та зробити ефективнішою таку
діяльність.
Сумець О.М. визначає операційний менеджмент як цілеспрямовану
діяльність з керування операціями щодо придбання ресурсів, трансформації даних
ресурсів у готовий продукт чи послугу з поставкою даного товару чи послуги
споживачу. Вважається, що операційний менеджмент замкнений на процесі
планування, організації та керування організацією (або операційною системою)
[36]. Гевко І.Б. визначає операційний менеджмент як процес створення товарів та
надання послуг, який здійснюється поопераційно, починаючи процес «входами»
(необхідними ресурсами) та трансформуючи їх у «виходи» (готовий продукт) [14].
Л.Гелловей визначає операційний менеджмент як всі види діяльності з навмисним
перетворенням (трансформацією) матеріалів, інформації чи покупців [13]. Ми
вважаємо, що визначення операційного менеджменту можна сформулювати наступним
чином: операційний менеджмент - це система управлінських дій з керування
операціями, які створюють основу для функціонування підприємства, від етапу
придбання ресурсів до надання готового продукту чи послуги споживачу.
Метою операційного менеджменту є формування ефективної системи керування
операціями у виробництві, торгівлі, наданні послуг. Сутність операційного
менеджменту полягає в ефективному та раціональному управлінні будь-якими
операціями. Фактично, участь в них товару як такого неважлива - можна
використовувати ці поняття як для сфери охорони здоров’я, так і для галузей
промисловості. Операційний менеджмент включає в себе чотири основні компоненти
- економіка, технологія, організація та дослідження операцій (рис.1.2). Чотири компоненти
взаємодіють між собою та забезпечують успішне функціонування організації.
Рис.1.1.1 Основні компоненти операційного менеджменту [14]
Об’єктом управління в операційному менеджменті є операційний
процес. Операційний процес - це процес, що складається з послідовних
взаємопов’язаних у часі операцій щодо перетворення вхідних ресурсів у вихідні
результати діяльності організації.
Найменшою ланкою операційного процесу є операція - окремий
найменший вид роботи, що спрямований на виконання конкретного завдання.
Операційний процес складається з ланцюга взаємопов’язаних та взаємозалежних
операцій (рис.1.1.2).
опера
Рис.1.1.2 Співвідношення операційного процесу та операції
[36]
Операція по суті є невід’ємною частиною будь-якої людської
діяльності, що пов’язана з організованістю та продуктивністю. Тому будь-яка
організація передбачає наявність операційного менеджменту.
Процес операційного менеджменту має наступну
структуру(рис.1.1.3).
Рис.1.1.3 Структура процесу операційного менеджменту [14]
Слід наголосити на тому, що будь-яка організована діяльність
може містити елементи операційного менеджменту. Торговельно-технологічний
процес є основою операційного процесу роздрібного торговельного підприємства.
Л.П.Дашков та Памбухчіянц В.К. розрізняють торговельно-технологічні процеси на
складі та безпосередньо в магазині [17]. Складський торговельно-технологічний процес включає сукупність операцій
по прийомці, зберіганню та відпуску товарів як складових процесу товароруху.
Торговельно-технологічний процес в магазині є комплексом взаємопов’язаних торговельних та технологічних
операцій та є завершальною стадією всього торговельно-технологічного процесу
товароруху. Товарорух за Дашковим Л.П. та Памбухчіянцем В.К. - це процес
доведення товарів від підприємства-виробника через оптові та роздрібні
підприємства до кінцевого споживача [17]. Він включає в себе не лише фізичне
переміщення товарів з місць виробництва в місця споживання, але й операції,
пов’язані з їх зберіганням, підсортуванням та підготовкою до продажу. Тому
основою торговельно-технологічного процесу можна визначити процес товароруху
,який передбачає створення технологічного ланцюга, який здатний вчасно та
безперебійно доводити товари до споживача при мінімальних затратах часу та
ресурсів, оптимальному асортименті тощо. Узагальнюючи визначення
торговельно-технологічного процесу, запропоновані Дашковим Л.П. та
Памбухчіянцем В.К., можна запропонувати власне визначення торговельно-технологічного
процесу як сукупності торговельних та технологічних операцій, які включають в
себе етапи від закупівлі товару у виробника до безпосереднього продажу його
споживачеві.
Враховуючи специфіку досліджуваної теми, слід зазначити, що
запропоноване узагальнене авторське визначення не є універсальним та має бути
уточнене для роздрібного торговельного підприємства у сфері продажу книг.
Торговельно-технологічний процес такого підприємства звичайно починається з
аналізу попиту та обсягів продажу за допомогою ЕОМ. Після цього відбувається
укладання договорів з постачальниками та формування замовлень на поставку.
Наступним етапом є надходження товарів на склад, розвантаження, приймання,
розміщення зберігання та доставка до магазину. Даний етап є одним з найважливіших
для роздрібного торговельного підприємства. Структура
торговельно-технологічного процесу, послідовність виконання різних операцій
залежать від ступеня господарської самостійності підприємства, методу продажу
товару, розміру магазину. Провідну роль в торговельно-технологічному процесі
відіграють комерційні (торгівельні) операції - вивчення попиту споживачів,
створення заявок на замовлення товару, формування оптимального асортименту,
організація реклами та інформації.
Торговельно-технологічний процес в магазині розподіляється на
три основні етапи (за В.К. Памбухчіянцем):
1)
Операції
з товарами для надання їх покупцям;
2)
Операції
безпосереднього обслуговування;
3)
Додаткові
операції обслуговування покупців [17].
На якість торговельного обслуговування суттєво впливають
операції з товарами до надання їх покупцям - доставка, розвантаження,
розміщення тощо. Крім того, важливу роль відіграють операції безпосереднього
обслуговування покупців - зустріч покупця, консультації, відбір товару,
розрахункові операції. На даному етапі між покупцем та працівником виникає
психологічний контакт, який має прямий вплив на економічні відносини, пов’язані
з купівлею-продажем товару.
За В.К. Памбухчіянцем, схема торговельно-технологічного
процесу безпосередньо в магазині є процесом від надходження товарів до надання
покупцям додаткових послуг та відправлення тари багаторазового використання
постачальнику (рис. 1.1.4). Сірим кольором виділено початкові та кінцеві
торговельно - технологічні операції. Як бачимо, на рисунку представлена схема,
яку можна використати магазинів як для продовольчих, так і непродовольчих
магазинів.
Торговельно - технологічний процес великого торговельного
підприємства, яке має в своїй структурі мережу магазинів та головний офіс, який
здійснює керівництво та контроль, є набагато складнішою та ширшою системою, яка
охоплює усі процеси від аналізу обсягів продажу товарів до процесу вивчення
попиту на товар після його продажу. Торговельно - технологічний процес
книжкового торговельного підприємства є досить специфічним та відрізняється від
аналогічних процесів на підприємствах з продажу продовольчих та непродовольчих
товарів. Тому ми розробили власну схему торговельно - технологічного процесу на
підприємстві, яке займається книготоргівлею (рис.1.1.5).
Рис.1.1.4 Загальна схема торговельно-технологічного процесу в
магазині [17]
Рис.1.1.5. Рекомендована схема торговельно-технологічного
процесу книготорговельного підприємства
В даній роботі ми розглядаємо управління
торговельно-технологічним процесом книготорговельного підприємства, яке
відрізняється від інших специфічністю продукції, а тому має певні особливості в
управлінні операційним менеджментом взагалі та торговельно - технологічним
процесом зокрема. Інтелектуальний продукт, який пропонується підприємством
споживачеві, передбачає зосередження уваги не лише на процесах доставки та
продажу, а насамперед на аналізуванні та прогнозуванні тенденцій книжкового
ринку та попиті на ті чи інші товари. Операційний менеджмент такого
підприємства має відповідати багатьом вимогам, які диктують не лише споживачі
чи постачальники, а й економічний стан населення чи рівень культури.
Торговельно-технологічний цикл розпочинається з аналізу
обсягів продажу товару, після чого відбувається безпосереднє укладання
договорів на поставку товару , проте це здійснюється лише після вивчення попиту
на товар. Тобто увесь цей процес є циклічним та системним, кожна операція
доповнює та продовжує попередню. Слід зазначити, що для підприємства
книготоргівлі важливими операціями є розміщення товару та консультаційні
послуги. У наступному розділі ми розглянемо теоретичні та методичні підходи до
управління торговельно-технологічним процесом книготорговельного підприємства,
використовуючи розроблену нами схему.
1.2 Методичні підходи до управління
торговельно-технологічним процесом підприємства
Управління торговельно - технологічним процесом книжкового
підприємства має свою специфіку та спрямоване на виконання ряду завдань з
оптимізації та підвищення ефективності торговельно - технологічних операцій.
Управління торговельно - технологічним процесом передбачає цілеспрямований
вплив на нього, який забезпечує раціональне виконання усіх операцій починаючи з
аналізу обсягів продажу та завершуючи безпосереднім відпуском товару,
фіксуванням кожної покупки та аналізом попиту [13].
Управління торговельно - технологічним процесом підприємства
має виконувати ряд важливих задач:
1.
Забезпечувати
високий рівень комерційної роботи.
2.
Прискорювати
процес просування товарів від постачальника чи виробника до споживача, зокрема
за рахунок оптимізації складських операцій та покращення рівня обслуговування у
магазинах.
3.
Впроваджувати
найновіше програмно - інформаційне забезпечення для оптимізації та полегшення
торговельно - технологічного процесу.
4.
Забезпечувати
підвищення рівня продуктивності праці працівників та якості праці за рахунок
розробки та впровадження ефективної системи мотивування тощо.[13]
Для кращого усвідомлення організації та управління
торговельно - технологічним процесом ми розробили схему послідовності
торговельно - технологічних операцій підприємства, яке функціонує в сфері
книготоргівлі (рис.1.2.1) та зазначили відповідальних за кожну операцію.
Відповідальними за більшість операцій є працівники комерційного чи операційного
відділів, а також працівники магазинів та складського господарства. Торговельно
- технологічний процес складається з чотирьох основних етапів - операцій зі
збору інформації, закупівельних операцій, операцій, що забезпечують товарорух
на підприємстві та безпосередньо торговельного процесу.
Рис.1.2.1. Схема торговельно-технологічного процесу
підприємства з зазначенням підрозділів підприємства, відповідальних за окремі
операції
Найпершим етапом торговельно-технологічного процесу є аналіз
обсягів товарообороту підприємства, управління яким здійснює комерційний відділ
торговельного підприємства. Товарооборот характеризує масштаби та рівень
задоволення попиту населення на товари, стимулює розвиток виробництва та сприяє
прискоренню обороту капіталу підприємств тощо. Не меншу роль товарооборот
відіграє в діяльності конкретних підприємств. Обсяг товарообороту визначає
широту та глибину проникнення підприємства на споживчий ринок та його конкретну
позицію на цьому ринку. Тому управління товарооборотом та його аналіз
забезпечують формування ресурсного потенціалу підприємства - обсягу та складу
трудових, матеріальних, фінансових ресурсів.
Продаж товарів на підприємстві торгівлі характеризується
основними показниками, що використовуються для аналізу та планування (рис.1.2.1).
Рис1.2.1 Основні показники, що використовуються для аналізу
та планування товарообороту [7]
Управління товарооборотом починається з визначення
внутрішнього зв’язку між окремими показниками
товарообороту (формула 1.2.1):
Р + В + Зк = П + Зп, (1.2.1)
де Р - обсяг реалізації товарів в певному періоді;
П - обсяг надходження товарів в певному періоді;
Зп та 3к - сума запасів товарів відповідно на початок та на
кінець періоду;
В - вибуття товарів у зв‘язку з природним вибуттям та іншими
причинами.
Взаємозв’язок товарообороту з показниками обсягів ресурсного
потенціалу та ефективності його використання розглядається в розрізі окремих
різновидів ресурсів, що використовуються (наприклад, з трудовими ресурсами):
Р = Пс * Пп, (1.2.2) де Р - обсяг реалізації товарів у
певному періоді;
Пс - середньоспискова чисельність персоналу в певному
періоді; Пп - середня продуктивність праці персоналу в певному періоді (обсяг
товарообороту на одного працівника).
Взаємозв’язок товарообороту з основними засобами:
Р = ОС * Фо, (1.2.3)
де Р - обсяг реалізації товарів у певному періоді;
ОС - середня вартість основних засобів підприємства;
Фо - фондовіддача в певному періоді (обсяг товарообороту на
одиницю основних засобів).
Зв’язок товарообороту з комерційним доходом торгівельного
підприємства:
Р = КДр * 100 / УКД, (1.2.4)
де Р - обсяг реалізації товарів;
КДр - сума комерційного доходу від реалізації товарів
(реалізованих торговельних націнок), отриманого в певному періоді;
УКД - рівень комерційного доходу від реалізації товарів у
певному періоді (виражений у відсотках до товарообороту).
Зв’язок товарообороту з витратами обороту:
Р = ІО * 100 / Уіо, (1.2.5)
де ІО - сума витрат обертання в
певному періоді;
Уіо - рівень витрат обертання в
певному періоді (виражений у відсотках до товарообороту).
Зв’язок товарообороту з прибутком виражається так:
Р = Пр * 100 / Рт, (1.2.6)
де Пр - сума прибутку від реалізації
товарів, отриманого в певному періоді;
Рт - рівень рентабельності
товарообороту в певному періоді (відношення прибутку до товарообороту у
відсотках).
Основною метою аналізу товарообороту
є забезпечення високих темпів розвитку підприємства та задоволення попиту
споживачів. Тому управління товарооборотом має виконувати наступні задачі:
співставлення товарообороту з темпами розвитку ринку та попитом, планування
обсягів продажу, забезпечення ефективного використання ресурсів, забезпечення
планування структури товарообороту відповідно до структури попиту.
Після аналітичної роботи відбувається
укладення договорів з постачальниками. Управління процесом вибору постачальника
є надзвичайно важливим етапом в ефективному торговельно-технологічному процесі.
За його здійснення звичайно відповідає начальник комерційного відділу
підприємства.
Укладення договорів з постачальниками має здійснюватись лише
у відповідності до українського законодавства. Договір поставки укладається у
письмовій формі і оформляється як шляхом складання одного документа,
підписаного сторонами, так і шляхом обміну листами, телеграмами, телефонограмами
тощо, підписаними стороною, яка їх надсилає. У передбачених законом випадках
договір може бути укладений шляхом прийняття до виконання замовлення.
Положення про поставки підтверджують загальну вимогу закону
щодо письмової форми договору поставки, але при цьому допускають свободу вибору
учасниками одного чи кількох можливих способів оформлення договірних відносин:
а) складання одного документа, який підписують сторони; б) прийняття
постачальником до виконання замовлення покупця; в) обмін телеграмами, телетайпограмами,
телефонограмами, радіограмами або повідомленнями за допомогою факсу.
Порядок і строки укладення договору поставки залежать від
форми договірних відносин, обраної учасниками. Укладаючи договори, застосовують
уніфіковані форми замовлень, протоколів розбіжностей, придатні для машинної
обробки. Крім того, при оформленні конкретного договору сторони можуть
використовувати (як зразкові) договори, що розробляються і рекомендуються для
прискорення і спрощення договірної роботи на підприємствах.
Проект письмового договору у двох примірниках надсилається
постачальником покупцеві і в тому разі, коли від останнього не надійшло
замовлення на поставку. Для цього постачальникові дається 20-денний термін з
моменту одержання повідомлення про прикріплення.
Договір підписує керівник суб'єкта господарювання або
уповноважена ним особа, скріплюється печатками. Сторона, яка одержала проект
договору, в 20-денний строк підписує його і один примірник повертає другій
стороні. Якщо у неї є заперечення щодо поданого проекту, договір підписується з
протоколом розбіжностей, про що в обов'язковому порядку робиться застереження у
договорі. У разі відсутності такої відмітки заперечення не мають юридичної
сили. Одержавши договір з протоколом розбіжностей, постачальник у 20-денний
строк розглядає ці розбіжності, включає до договору усі прийняті ним пропозиції
покупця, а неприйняті умови в цей самий строк передає суду, що вирішує
господарські спори за місцезнаходженням постачальника. Якщо розбіжності не
будуть передані на вирішення зазначеного органу, то договір набирає чинності в
редакції сторони, яка склала протокол розбіжностей. На договір поставки
поширюється загальний порядок укладення господарських договорів, визначений ст.
181 Господарського кодексу.
Якщо договором передбачено вибірку продукції покупцем зі
складу постачальника, ініціативу в одержанні її повинен виявити покупець. У
договорі слід чітко визначити порядок виборки і санкції за порушення покупцем
свого обов'язку, оскільки Положеннями про поставку вони не передбачені. У
будь-якому разі постачальник може вимагати від покупця відшкодування збитків,
заподіяних невиборкою продукції.
Також важливим обов'язком покупця є своєчасна і повна оплата
замовленої продукції. Розрахунки між суб'єктами господарської діяльності за поставки
продукції здійснюються переважно шляхом попередньої оплати, якщо інша форма
розрахунків не обумовлена угодою сторін. За несвоєчасну сплату заборогованості
підприємства-боржники сплачують на користь кредиторів, крім суми
заборгованості, пеню в розмірі 2 % від суми заборгованості за кожен день
прострочення платежу в розмірі, визначеному законом, якщо інший розмір пені не
передбачено угодою сторін. Сплачена при цьому пеня відноситься на результати
фінансової діяльності підприємства-боржника. Покупець відповідає також за
прострочення повернення тари, засобів пакетування та деякі інші порушення
договору.
Після укладення договору відбувається формування замовлення
товару Замовлення здійснюється відповідно до аналізу попиту на товар
працівниками комерційного відділу, причому доцільно замовляти ті товарні
позиції, які швидше розкуповуються. Проте начальник комерційного відділу
повинен контролювати даний процес з метою уникнення помилок.
Наступним етапом торговельно-технологічного процесу
підприємства є постачання товару на склад та до магазинів (рис.1.2.1). Процес
доставки товару включає в себе надходження товару від постачальника на склад
підприємства-покупця або ж транспортування товару безпосередньо до роздрібної
мережі (в книготоргівлі такий спосіб має назву «крос-док»). Управління системою
постачання товару має враховувати необхідність забезпечення повноти асортименту
та оптимального рівня запасів, раціонального розподілу праці, взаємозв’язку
торговельно-технологічних процесів та застосування ефективної системи
організації товаропотоків.
Розрізняють централізовану та децентралізовану доставку
товару (в разі, коли підприємство не використовує послуг логістичного
підприємства, яке бере на себе відповідальність за доставку товару).
Децентралізована поставка - це самовивіз товару покупцем. Передбачає наявність
власного транспорту та логістичного відділу. Централізована поставка
здійснюється постачальником за власний рахунок на власному транспорті. Проте
слід зазначити, що транспортні послуги можуть включатись у собівартість товару
для покупця. Дані умови обговорюються сторонами та зазначаються в договорі.
Після надходження товарів на склад відбувається формування
поставок для відправлення до магазинів. Основу допоміжних
торговельно-технологічних процесів в магазині складають процеси прийому,
зберігання та підготовки товарів до продажу. Основні та допоміжні операції
наведено в таблиці 1.2.1:
Таблиця 1.2.1
Торговельно-технологічні операції в магазині [7]
|
Основні операції
|
Допоміжні операції
|
|
Продаж товарів
Обслуговування покупців 2.1. Організація потоків покупців у торгівельній залі
Викладка товарів на обладнання Організація розрахунків за купівлю товарів
Допомога консультантів по вибору товару Додаткові торговельні послуги
|
Приймання товару за
кількістю та якістю від постачальників Доставка товарів на склад або в інші
місця зберігання Забезпечення необхідних умов зберігання товарів Підготовка
товарів до продажу (наприклад, наклейка цінників або чіпів) Транспортування
товарів до торговельної зали Організація зберігання та здачі тари тощо
|
Основні та допоміжні торговельно-технологічні операції
суттєво впливають на рівень торговельного обслуговування покупців та на
економічні показники роботи магазину. Частота та обсяги даних операцій
визначаються обсягами товарообороту, ритмічністю товаропостачання, періодом
оборотності товарних запасів та властивостями самих товарів (як продовольчих,
так і непродовольчих). Важливу роль відіграє персонал, який має знати якісні
характеристики товару, основні ознаки браку (в книготоргівлі браком може
вважатись книга з непродрукованими сторінками), правила зберігання товару тощо.
Структура приміщень магазину варіюється в залежності від
торговельно -технологічних процесів, які проходять в магазині. Розрізняють такі
різновиди приміщень: 1) торговельні приміщення; 2) приміщення для приймання та
зберігання товарів; 3) підсобні приміщення; 4) адміністративно-побутові
приміщення; 5) технічні приміщення.
Торговельні приміщення займають центральне місце в
торговельно - технологічному процесі. Складаються з площі торговельної зали та
площі для організації додаткових послуг покупцям. Розмір торговельної площі є
одним з найважливіших показників, що стосуються роботи магазину. Важливе
значення має планування магазину, розміщення обладнання для викладки товару,
касового обладнання, робочих місць працівників, площа проходів для покупців.
Правильне розміщення обладнання також має велике значення для зручності
покупців.
Прийом товару - початковий процес товароруху в магазині та
момент виникнення матеріальної відповідальності працівників.
Прийом товару складається з декількох етапів (рис.1.2.2):
Рис.1.2.2 Етапи процесу прийому товару в магазині [8]
Якщо товар імпортується з-за кордону і підлягає обов’язковій
сертифікації, то дозволяється приймати його лише при наявності в постачальника
сертифіката відповідності чи свідоцтва про визнання іноземного сертифіката в
державній системі сертифікації.
У випадку виявлення невідповідності фактичної кількості чи
якості доставлених товарів показникам супроводжувальних документів чи вимогам
відповідної нормативно-технічної документації складається акт про визначення
розбіжностей в кількості чи невідповідності за якістю. Акт підписують особи, що
приймають участь в прийомці товару, який передається постачальнику (один екземпляр
акта залишається в магазині).
Зберігання товару тісно пов’язане зі здійсненням наступних
технологічних операцій: переміщення товару в приміщення для зберігання,
складування товару, спостереження за зберіганням товару, підтримка необхідних
санітарно-гігієнічних умов у приміщеннях тощо. Непродовольчі товари мають
зберігатись при температурі 10-18 ̊̊̊С, гарній вентиляції та
нормальному рівні вологості. Причому для кожного виду товару мають
використовуватись чітко визначені норми та правила зберігання.
Підготовка товару до продажу складається з наступних
технологічних операцій:
§ перевірки цілісності упаковки;
§ розпакування товарів із зовнішньої
тари;
§ перевірки наявності необхідного
маркування;
§ наклейки цінників;
§ перевірки штрих-коду тощо.
Управління прийомкою, зберіганням та підготовкою товару до
продажу є надзвичайно важливою функцією менеджменту підприємства, яка впливає
не лише на окремий магазин, а й на всю мережу зокрема.
Здійснення в магазині практично всіх видів
торговельно-технологічних операцій генерує певне внутрішньомагазинне
переміщення товарів. Цей процес, здійснюваний при постійному продажу товарів,
визначається поняттям «внутрішньомагазинний товаропотік». Управління внутрішнім
товаропотоком покладається на безпосередніх директорів магазинів.
В основі товаропотоку лежить показник розмірності потоку,
який розраховується за формулою:
РТ = ОВТ (шт.) / ЧІ, (1.2.7)
де РТ - розмірність товаропотоку;
ОВТ - одиниці виміру товару;
ЧІ - часовий інтервал, протягом якого товар переміщується.
Оптимізація внутрішнього товаропотоку магазину є процесом
вибору найкращих форм його організації на торговельному підприємстві з
урахуванням умов та особливостей здійснення його торговельно-технологічного
циклу.
Метою оптимізації є забезпечення своєчасної доставки товару в
необхідній кількості в необхідне приміщення магазину. Методологічну основу
оптимізації товаропотоків складають концепції, методи та прийоми логістики.
Логістика на сучасному етапі розвитку розглядається в двох
аспектах - широкому та вузькому. В широкому аспекті логістика характеризується
як наука про оптимізацію матеріальних потоків в просторі та часі. У вузькому
аспекті вона є комплексною управлінською системою, що забезпечує оптимізацію
матеріальних потоків в певній сфері діяльності для досягнення певних цілей.
Розрізняють макро- (вирішує питання в рамках регіонів, галузей економіки) та
мікрологістику (вирішення питань оптимізації матеріальних потоків в рамках
окремого підприємства).
Управління оптимізацією внутрішніх товаропотоків магазину
складається з ряду необхідних етапів: дослідження факторів, що впливають на
організацію матеріальних потоків товарів у магазині; інтеграція матеріальних
потоків різних видів товарів; оптимізація логістичного ланцюга матеріальних
потоків товарів; забезпечення збалансованості обсягів окремих різновидів
потоків; синхронізація окремих товаропотоків у часі; оптимізація розподілення
товарних запасів магазину в розрізі окремих частин логістичного ланцюга; оцінка
ефективності оптимізації внутрішньомагазинних товаропотоків.
Найбільш раціональним підходом до логістики є аутсорсінг -
купівля логістичних послуг у сторонньої компанії. Близько 60 % зарубіжних
торговельних компаній вирішують логістичні задачі з допомогою спеціалізованих
логістичних компаній.
Аутсорсінг являє собою розподільчий центр, який управляє
інформаційними та товарними потоками (рис.1.2.3).
Рис.1.2.3 Схема діяльності розподільчого центру [44]
Така логістична система працює в режимі он-лайн. Спочатку в
інтерактивній базі даних з’являється
заявка підприємства на отримання товару, адресована постачальнику. Розподільчий
центр відсилає інформацію постачальнику, після чого відбувається оформлення
заявки на обслуговування постачальника в логістичному центрі. Потім товар
доставляється на склад логістичної компанії, формуються поставки та
відправляються до магазинів. Причому доставка товару на склад може
здійснюватись як постачальником, так і логістичною компанією. Після прибуття
товару на склад відповідальність переходить до менеджера з логістики.
Розміщення товарів на складі суворо
регламентоване та відображається в базі даних. Звичайно підприємства
використовують спеціальне програмне забезпечення для управління складом та
товаропотоками.
Використання в роботі послуг логістичних компаній підвищує
рівень ефективності управління ланцюгом поставок. Раціональне та правильне
управління ланцюгом поставок - це одна із запорук конкурентоспроможності
підприємства на ринку. Існує ряд причин, через які виникають помилки та збої в
ланцюгу поставок (рис.1.2.4):
Рис.1.2.4 Причини порушення цілісності ланцюга поставок [37]
Наступним етапом торговельно-технологічного процесу є
розміщення товару в торговельній залі таким чином, щоб повністю врахувати
переміщення клієнтів по магазину. Необхідно враховувати частоту купівлі певних
різновидів товарів, розмір товарів, затрати часу покупців на огляд та відбір
товару, широту та глибину асортименту.
Слід враховувати, що широкий асортимент товарів передбачає
розширення торговельної зали для підвищення рівня зручності для покупців.
За всіма товарними групами необхідно закріпити постійні місця
- це дозволяє покупцям звикнути до місця їхнього розташування та прискорити
процес пошуку необхідного товару. Для реалізації новинок доцільно виділяти
найпримітніші місця в торговельній залі з найбільшим рухом покупців.
Обладнання для розміщення товару має бути оптимального
розміру, щоб займати щонайменше місця при високому рівні місткості. Висота
стелажів є надзвичайно важливим фактором для покупців. Товари, які підприємство
зацікавлене продати в першу чергу, мають бути розміщеними в найзручніших зонах
для покупців (рис.1.2.5).
Рис.1.2.5 Оптимальні зони огляду та вибору товару в магазині [7 ; 9]
Наступною надзвичайно важливою складовою управління
торговельно-технологічним процесом підприємства є обслуговування покупців
(рис.1.2.1). Реалізації функції обслуговування має приділятись велика увага
через високий рівень значимості у забезпеченні розвитку торговельного
підприємства та підвищенні ефективності його діяльності.
Забезпечення високого рівня обслуговування підприємства є
однією з досить дієвих форм участі підприємства в конкуренції на ринку та
формуванні його конкурентних переваг. Крім того, управління цим процесом пов’язане з найважливішими економічними показниками
діяльності підприємства, які впливають на його фінансовий стан. Ефективність
даного процесу безпосередньо впливає на обсяг товарообороту, доходи та прибуток
підприємства, а звідси й на можливість фінансового забезпечення його розвитку в
майбутньому. Імідж підприємства також формується з допомогою ефективного
обслуговування покупців.
Поняття «рівень обслуговування покупців у магазині»
визначається рядом елементів, які й визначають його рівень на підприємстві:
1)
широкий
та стійкий асортимент товарів, що забезпечує задоволення попиту споживачів;
2)
використання
прогресивних методів продажу товарів, які забезпечують зручність та мінімізацію
затрат часу на вибір товару;
3)
надання
додаткових послуг споживачам;
4)
висока
кваліфікація персоналу, який безпосередньо здійснює обслуговування покупців
(консультанти, адміністратори торговельної зали, касири та ін.);
5)
широке
використання рекламних засобів для інформування покупців;
6)
дотримання
правил та норм продажу товарів та порядку здійснення торгівлі [7 ; 19].
Для оптимізації торговельно-технологічного процесу в магазині
використовують також ряд методів продажу товару - від обслуговування покупців
працівниками магазину до повного самообслуговування. Причому збалансування
ступеня використання певного методу залежить від специфіки товару, що
пропонується (наприклад, при виборі книг покупці часто орієнтуються на думку
консультанта). При виборі харчових продуктів покупці покладаються на свої
знання та вподобання, обираючи товар на свій смак. Будівельні матеріали та їх
продаж, з іншого боку, вимагають глибоких знань продавців у цій сфері та їхньої
безпосередньої участі в процесі продажу. Комунікації відіграють важливу роль
навіть у магазинах самообслуговування, причому часто рівень освіченості та
вихованості допоміжного персоналу може суттєво впливати на імідж підприємства в
цілому. Основними операціями процесу продажу товарів, які мають здійснюватись
персоналом, в магазині представлені на рис.1.2.6.
Рис.1.2.6 Основні операції процесу продажу товару [9]
Крім того, існує поняття «культура продавця», що включає в
себе такий перелік вмінь та навичок персоналу:
. Професійна культура (знання своєї справи - асортименту,
вміння швидко та якісно виконувати свої обов’язки тощо).
. Організаційна культура ( дисципліна, акуратність, точність
у чіткість у роботі, самоконтроль).
. Естетична культура (гарний смак, вміння одягатись).
. Етична культура (ввічливість, уважне ставлення до клієнта,
вміння справити на нього гарне враження) [28].
Крім того, існує ряд додаткових послуг, які надаються
покупцям працівниками магазину - послуги, що надаються в процесі продажу, в
процесі післяпродажного обслуговування та не пов’язані з продажем конкретних
товарів. До останніх відносяться: організація автомобільної стоянки, пунктів
обміну валюти, камери зберігання речей, дитячих кімнат, прокату тощо.
Організація внутрішньомагазинної реклами включає в себе
світлову, вітринну, демонстраційну, сувенірну та друковану різновиди реклами.
Реклама використовується для зацікавлення покупців в певному товарі,
привернення їхньої уваги.
Внутрішньомагазинна інформація дозволяє покупцю краще
орієнтуватись в різноманітності товарів та полегшує процес вибору. Інформація
використовується у вигляді цінників, маркування товару, схем магазину чи відділу,
покажчиків, об’яв, плакатів, стендів тощо.
Одним з найбільш важливих етапів торговельно - технологічного
процесу є процес продажу товару безпосередньо в магазинах, тому важливо
визначати, наскільки якісно та ефективно торговельно-оперативний персонал виконує
свої обов’язки. Управління аналізом
роботи персоналу та процесу замовлення товару є обов’язковою умовою ефективної
роботи мережі. Для того, щоб визначити, наскільки ефективно працює торговельний
персонал, слід розрахувати коефіцієнт завершеності покупок (Кз.п., характеризує
відношення кількості покупців, що здійснили покупку до загальної кількості
покупців, що прийшли за покупкою), коефіцієнт затрат часу на придбання товарів
(Кз.ч.), кількість скарг, які написали покупці за рік. Крім того, слід провести
аналіз результатів маркетингового дослідження, проведеного в магазинах мережі
та співставити відповіді працівників магазинів та клієнтів, для яких
проводились різні опитування.
Коефіцієнт завершеності покупок дорівнює:
Кз.п. = Пп /Пз, (1.2.8)
де Пп - кількість покупців, що здійснили покупку;
Пз - загальна кількість покупців.
Коефіцієнт затрат часу дорівнює:
Кз.ч. = Зф / Зо, (1.2.9)
де Зф - фактичні затрати часу;
Зо - оптимальні затрати часу.
Розрахуємо два типи даного показника - Кз.ч.1 (затрати часу з урахуванням
допомоги персоналу), Кз.ч.2 (затрати часу на пошук товару самостійно). Оптимальне значення коефіцієнта має бути на рівні 1.
Аналізуючи ефективність торговельно-технологічного процесу на
етапах розміщення товару в магазині та продажу товару покупцям, слід
проаналізувати усереднений показник ЧТП - частки площі торговельної зали у
загальній площі магазину у відсотках (для цього вибірково використаємо дані з
кількох магазинів, розташованих по всій Україні), торговельну площу в
розрахунку на одного торгово-оперативного працівника (Sоп.тз) та на один касовий апарат (Sка.тз).
ЧТП = Sт.з. / Sз.п. * 100, (1.2.10)
де Sт.з. - площа торговельного залу,
Sз.п. - загальна площа магазину
Sоп.тз = Sт.з. / Чоп., (1.2.11)
де Чоп. - чисельність торговельно-оперативних працівників на
зміні.
Sка.тз = Sт.з. / Кка, (1.2.12)
де Кка - кількість касових апаратів.
Враховуючи, що ЗАТ МКС «Буква» бере товар на реалізацію,
важливим показником, який характеризує ефективність торговельно-технологічного
процесу, є комерційний дохід. Комерційний дохід - це сума реалізованої
торговельної надбавки, різниця між купівельною ціною та ціною продажу. В нашому
випадку купівельна ціна - це собівартість товару, за якою підприємство бере
його на реалізацію. Рівень комерційного доходу до обсягу товарообороту
дорівнює:
РКДт = (КДр * 100) / ТО , (1.2.13)
де КДр - розмір комерційного доходу в і-му періоді,
ТО - товарооборот.
Рівень торговельної надбавки розраховується за формулою:
РТН = КДр * 100 / (ТО - КДр), (1.2.14)
Валовий прибуток - надзвичайно важливий показник діяльності
підприємства, він розраховується за формулою:
ВПр = ВДр - ПДВ - І, (1.2.15)
де ВПр - валовий прибуток від реалізації товарів,
ПДВ - податок на додану вартість,
І - сукупні операційні витрати.
Управління вивченням попиту - один з базових етапів, що
забезпечує ефективне формування поставок та збільшення обсягів продажу товару
(рис.1.2.1). Основними джерелами інформації про тенденції попиту є:
1. Статистична звітність. Під час
вивчення процесів формування попиту аналізуються статистичні показники, що
характеризують виробництво товарів, рівень споживання, доходи населення,
чисельність і склад населення. Статистика торгівлі дозволяє проаналізувати дані
про обсяги продажу товарів (обсяги реалізованого попиту) у цілому по Україні,
окремих регіонах, у містах і в сільській місцевості, структуру реалізації по
товарних групах, за груповим асортиментом. Це, у свою чергу, дає можливість зробити прогноз.
. Проведення статистичних спостережень, що організуються торговельними підприємствами для вивчення попиту,
обстежень та опитувань.
. Дані
оперативного та бухгалтерського обліку в торгівлі. Це облік товарів на
торговельних підприємствах, який дозволяє отримати показники оптової та
роздрібної реалізації, дані про обсяги постачання товарів тощо.
. Збирання та обробка даних, що містяться у чеках на
товар. Дана інформація надає можливість відслідковувати попит щодня та навіть
щогодини (за наявності необхідного программного забезпечення).
У торговельних підприємствах проводиться робота щодо
удосконалення збору, обробки й аналізу інформації на базі
сучасних комп'ютерних технологій,
використання Інтернет-мережі. Отримання повної інформації про попит пов'язано з певними методичними та організаційними труднощами. Ця робота вимагає фінансових витрат,
необхідних для вивчення та прогнозування
попиту, проведения анкетування, інтерв'ю,
спостережень. Отримані дані необхідно об'єднати
у числові ряди динаміки для відображення
розвитку майбутнього обсягу реалізованого
попиту. Розрізнення даних за часом, відсутність деяких значень про обсяг попиту за той чи інший період (рік) ускладнює можливість об'єктивного
прогнозування обсягів попиту на товар.
Управління торговельно - технологічним процесом
підприємства є надзвичайно важливою складовою його функціонування. В наступному
розділі ми будемо розглядати організаційне та програмно - інформаційне
забезпечення торговельно - технологічного процесу книжкового підприємства ЗАТ
МКС «Буква», виявляти недоліки в управлінні ним та визначати рівень ефективності
управління торговельно-технологічними операціями, використовуючи теоретико -
методичні підходи, розглянуті в даному розділі.
Висновки до розділу 1
Розвиток торгівлі в Україні спричинив активний розвиток та
впровадження різноманітних наукових підходів до управління підприємствами.
Концепція управління підприємством почала розвиватись на засадах операційного
менеджменту - системи управлінських дій з керування операціями, які створюють
основу для функціонування підприємства, від етапу придбання ресурсів до надання
готового продукту чи послуги споживачу. У сфері торгівлі розглядають також
торговельно-технологічний процес, як основу операційного процесу роздрібного
торговельного підприємства. Торговельно-технологічний процес є повноцінною
системою із взаємопов’язаних елементів, які потребують постійного контролю за
їх виконанням.
Торговельно-технологічний цикл підприємства розпочинається з
аналізу обсягів продажу товару, після чого відбувається безпосереднє укладання
договорів на поставку товару, проте це здійснюється лише після вивчення попиту
на товар. Після доставки товару, приймання та переміщення до магазинів
відбувається його продаж та аналіз попиту. Торговельно - технологічний процес
підприємства є цілісною системою, яка й забезпечує його безперебійне
функціонування.
Управління торговельно - технологічним процесом
підприємства є надзвичайно важливою складовою його функціонування. Особливо це
стосується підприємств книготоргівлі. Інтелектуальний продукт, що пропонується
книгарнями покупцям, потребує особливих підходів до продажу. Тому управління
торговельно - технологічним процесом книготорговельного підприємства вимагає
від керівників глибоких знань поточної ринкової ситуації, попиту на товар тощо.
РОЗДІЛ
2. ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ТОРГОВЕЛЬНО-ТЕХНОЛОГІЧНИМ ПРОЦЕСОМ В ЗАТ МКС
«БУКВА»
2.1 Аналіз стану книжкового ринку України як
середовища, в якому функціонує ЗАТ МКС «Буква»
Книжковий ринок є дуже специфічним та має свої особливості
порівняно з іншими ринками. Після розпаду СРСР видавництва України опинились у
жорсткому конкурентному середовищі та не змогли ефективно протистояти імпорту
книг з інших країн (зокрема, Росії). Це пов’язано з недостатнім фінансуванням
видавничої галузі, відсутністю досвіду конкурентної боротьби, а також
популярністю російськомовної літератури. Крім того, культура української книги
як такої не була розвинена настільки, щоб переважити в продажах російські
видання. Популярність письменників з України почала зростати лише останніми
роками.
Через вищезазначені причини на початку 90-х років український
ринок книг почав зростати за рахунок російського імпорту. Собівартість
російської продукції на 20% нижча за українську, тому активні закупівлі
російськомовних видань призвели до наступної ситуації: близько 80% ринку в
Україні складають російські книги. Це, зокрема, пов’язано з відсутністю сировини - Росія
використовує власний папір, тому може собі дозволити продавати продукцію в інші
країні за демпінговими цінами. Крім того, різняться й обсяги накладів. Видання
книги в обох країнах приблизно однакове, проте більші наклади в Росії
обумовлюють зниження собівартості продукції. Крім того, середній наклад
української книжки складає від 500 до 1000 екземплярів, у Росії - 8000. Різниця
у витратах очевидна. Крім того, попит на українську книгу теж менший. Росія
експортує свою продукцію на десять зовнішніх ринків збуту, в той час, як
українські видавництва не мають можливості так широко її розповсюджувати -
українською мовою книги читає набагато менша аудиторія, навіть в Україні. Видавці
можуть видати книгу накладом максимум 3 тисячі примірників. За словами
видавців, така партія може продаватись рік-півтора (за гарної маркетингової
стратегії). Наклад в 10000 примірників може призвести до значних втрат коштів.
На рис.2.1.1 представлений обсяг книг, виданих в Україні за 2008-2012 рр (за
даними Книжкової палати України):
Рис.2.1.1 Обсяг книг, виданих в Україні протягом 2004-2012 рр
Аналізуючи ситуацію, слід відмітити, що за 2010-2012 рр
намітилась тенденція зростання розміру накладів українських книг. Деякий підйом
пов’язаний зі зростанням
економіки останніми роками (в 2012 році криза не відобразилась на обсягах
книговидання, за прогнозами експертів 2013 рік буде набагато складніший).
Проблемою ринку є те, що значний відсоток літератури
надходить на український ринок контрабандою. Тому на ринках така продукція
відповідно й дешевша, що зменшує конкурентоспроможність реального сектора
ринку, в той час, як тіньовий процвітає - безподаткові книги коштують дешевше.
Проте це стосується масової літератури (художня література). Інтелектуальна література
коштує більше, тому завозиться переважно офіційно і невеликими партіями.
Маркетингові дослідження українського книжкового ринку
показали, що книги читають, і, відповідно, купують, лише 40% всього населення
України, причому переважно у містах. Ця цифра незмінна протягом декількох
років. Націнка на книги в книгарнях у середньому становить 100-150%, проте
продавці заявляють, що на українські книги визначають націнку не більше 20-25%.
Середня ціна книги на ринку наведена на рис.2.1.2.
Рис.2.1.2. Середня ціна книги в роздрібній торгівлі
На графіку ціна книги зростає протягом усього періоду, що
пов’язано зі зростанням цін на енергоносії, папір, інші складові товару.
Проект «Дослідження книжкового ринку», що був складовою
Українського книжкового проекту (2010-2012рр), проводив протягом трьох років
маркетингові дослідження, які мали на меті зібрати та проаналізувати інформацію
про книжковий ринок в Україні. Ініціатором дослідження був Міжнародний фонд
«Відродження» та Fund for Central and East European Book Projects, Amsterdam.
Дослідження проводилось за підтримки програми МАТРА Міністерства закордонних
справ Нідерландів компанією GfK Ukraine
(www.gfk.com), яка була обрана за результатами тендеру, що відбувся навесні
2010 року між п'ятьма маркетинговими компаніями.
Компанія провела 1000 інтерв’ю з респондентами у віці 15-59
років (населення у віці 15-59 становить 62,1% від загального населення України
і є найбільш активною частиною споживачів). Максимальна похибка виборки у
дослідженні склала 3,1% . За даними дослідження, у 2012 році порівняно з
попередніми роками частка покупців, які купували принаймні одну книгу протягом
трьох місяців, зменшилась на 4% і склала 36%. Тенденція до зниження частки
покупців книг була зафіксована з 2010 року. Щокварталу спад становив 2-3%.
Зниження обсягів покупок респондентами пояснюється сезонністю та подорожчанням
книг. Проте суттєвою причиною стала також втрата інтересу до книг (зокрема, за
рахунок зменшення реклами книг) [ 93].
Жінки купують книги частіше чоловіків - 43% жінок купували
принаймні 1 книгу, частка чоловіків становила лише 27%. Найбільша частка
покупців книг серед респондентів віком від 20 до 39 років. Проте в 2012 році
зменшилась частка придбаних ними книг - з 3-х до 2,1-2,2. В цьому ж році 74%
покупців купували книги для себе та своїх дітей, а кількість опитаних, які
купували книги для подарунка, зросла на 5%. В табл.2.1.1 наведені дані про
місця купівлі книг у 2010-2012 рр [ 93].
Як свідчать дані, більшість респондентів купує книги в
книжкових магазинах та супермаркетах, наступне місце купівлі - книжковий ринок
(Петрівка у Києві), книжковий клуб у 2012 році займав близько 23%. Крім того,
достатня кількість респондентів купує продукцію просто на вулиці. Частки
купівель книг у букіністів та у видавництвах займають незначні обсяги в
загальній структурі купівель.
Щодо видів літератури, у 2012 році більшість респондентів
(41%) купували художню літературу, навчальна та наукова література займала 21%
в структурі купівель. Причому наукова та навчальна література більше залежить
від сезонних коливань. Близько 9% респондентів купували словники, атласи та
енциклопедії, а 18% - книги для дітей.
Основною причиною купівлі книг є цікавість її змісту для
читача (42% покупців обрали цю причину). 23% респондентів обирають книгу через
ім’я автора, 19% обирають певну серію, 12% - через привабливу назву книги. За
рекомендацією консультантів у магазині купують книги лише 3% опитаних
респондентів. Це може бути тривожним показником, оскільки персонал існуючих
мереж може не бути обізнаним з асортиментом та змістом книг. Основними
причинами відмови від купівлі книг є відсутність у них потреби та брак коштів,
а також використання бібліотечних книг або позичання у знайомих.
Таблиця 2.1.1
Найпоширеніші місця купівлі книг на українському ринку
|
№ з/п
|
Місця купівлі книг
|
Частка респондентів
|
Абсолютне
відхилення
|
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2011/2010
|
2012/2011
|
|
1.
|
Книжковий магазин
|
45
|
50
|
47
|
5
|
-3
|
|
2.
|
Книжковий ринок
|
30
|
28
|
27
|
-2
|
-1
|
|
3.
|
Книжковий клуб
|
13
|
12
|
11
|
-1
|
-1
|
|
4.
|
Вулична розкладка
|
10,7
|
6
|
9
|
-4,7
|
3
|
|
5.
|
У видавництві
|
1
|
1
|
3
|
0
|
2
|
|
6.
|
У букініста
|
0
|
2
|
1
|
2
|
-1
|
|
7.
|
В інтернет-магазині
|
0,3
|
1
|
2
|
0,7
|
1
|
|
8.
|
Всього
|
100
|
100
|
100
|
-
|
Проаналізувавши результати маркетингових досліджень, можна
зробити висновок, що книжкові супермаркети та магазини найбільш
конкурентоспроможні на ринку книг України, це має підштовхнути роздрібні мережі
до активнішого використання різноманітних маркетингових стратегій для залучення
покупців.
Обсяг книжкового ринку протягом останніх років безупинно
зростав. З 2008 року обсяги ринку почали стрімко збільшуватись (з 1219
мільйонів гривень до близько 2070,5 у 2011 році). Стан книжкового ринку в 2012
році суттєво не змінився, але темпи зростання уповільнились і становили близько
2168,7 мільйони гривень. Слід зазначити, що з цієї суми українські видавці
заробили всього близько 250 млн грн. Причому це пов’язано не зі зростанням
обсягів проданих книг, а із зростанням цін на книги (на 20-30 % протягом
2011-2012 років). Проте якість книг також значно зросла. В цілому, за 2004-2012
роки книжковий ринок значно розширився, але була відчутна нестача книжкових
магазинів та супермаркетів. Найбільша кількість представників книготорговельних
мереж представлена у великих містах, у селах і невеликих містах їх майже немає.
На рис.2.1.3 представлена динаміка обсягів книжкового ринку.
Рис.2.1.3 Динаміка обсягів книжкового ринку України у
2008-2012 роках
На ринку існує проблема недостатнього фінансування
українських видавців, а також відсутність ефективних каналів розповсюдження
книг видавцями. Звичайно дистрибуцією займаються самі ж книговидавці, не
враховуючи при цьому необхідності створення маркетингової стратегії, яка могла
б забезпечити зростання попиту на книги. Роздрібні мережі, в свою чергу, не
займаються рекламою окремих книг.
Іншою проблемою є нестача кадрів у магазинах
книготорговельних мереж. Працівники торговельної зали зобов’язані надавати кваліфіковану допомогу
клієнтам з вибору книги. Це передбачає глибокі знання асортименту та змісту
тисяч творів. На практиці таких консультантів одиниці, тому компанії
намагаються залучати працівників серед бібліотекарів чи студентів філологічних
спеціальностей.
Керівники найбільших українських мереж заявляють, що близько
80% продажу книг припадає на ринки та розкладки. Це пояснюється дещо нижчим
рівнем цін, а також оперативністю (книги-новинки на ринках з’являються набагато раніше за офіційні
продажі, тому магазини втрачають велику кількість потенційних покупців). Тому
мережі мають на меті покращувати сервіс та надавати ряд додаткових послуг
(дисконтні картки, кафе, замовлення книг тощо). Вже зараз магазини влаштовують
різноманітні акції (наприклад, зустрічі та автограф-сесії з письменниками,
художниками, артистами).
Проте ринок книг нещодавно почав розширюватись за рахунок
зростання ринку аудіокниг - конкурентів паперової продукції. В 2011 році обсяг
продажу аудіокниг становив близько 1,4 мільйони доларів (причому видання в
Україні почалось лише в 2010 році). І це не є межею, адже обсяги продажу такої
продукції залежать від продажу аудіоплейерів та автомобілів.
Проте в 2013 р. слід прогнозувати різке падіння продажів
аудіокниг через спад в економіці та зниження купівельної спроможності
населення. Подібна ситуація може розпочатись і у сфері продажу звичайних книг.
Успіх в цій сфері залежить від маркетингової політики підприємств, яка має бути
направлена на оптимізацію цін на книжкову продукцію та на популяризацію книг
серед населення.
На українському ринку функціонує ряд книготорговельних
підприємств, які постійно конкурують між собою. Такими представниками є
«Буква», «Книжковий супермаркет», «Літера» та «Книгарня Є». Дані підприємства
представляють на ринку спеціалізовані книжкові магазини та супермаркети. Інші
відомі роздрібні мережі (Метро Кеш енд Керрі, «Велика Кишеня») відкривають
невеликі книжкові відділи (максимум - 50 тисяч видань).
Індекс Херфіндаля-Хіршмана показує можливості фірм впливати
на ринок залежно від їх ринкової частки. Обсяги ринкової частки в умовах
неможливості визначення обсягів продажу усіх підприємств, які є на ринку, можна
визначити за допомогою кількості магазинів, які є в розпорядженні кожної з
мереж. Визначимо ринкові частки підприємств-книгопродавців за кількостями
магазинів (Таблиця 2.1.2).
Таблиця 2.1.2 Структура українського ринку книготоргівлі у
2012 році
|
Книготорговельне
підприємство
|
Кількість магазинів
|
Ринкова частка, %
|
|
ЗАТ МКС
"Буква"
|
25
|
30,12
|
|
ТОВ
"КС"
|
25
|
30,12
|
|
ТОВ
Літера
|
30
|
36,14
|
|
ЗАТ
Книгарня Є
|
3
|
3,62
|
|
Разом
|
83
|
100
|
Індекс Херфіндаля-Хіршмана дорівнює:
ННІ = сума квадратів часток ринку
ННІ = 0,313356. Якщо індекс перевищує 0,18, то має
місце низька інтенсивність конкуренції та висока концентрація ринку. Ринок
книжок є олігополістичним, з невеликою кількістю спеціалізованих
книготорговельних підприємств.
Слід визначити позицію підприємства ЗАТ МКС «Буква» на ринку
книг. Відповідно до моделі п’яти
конкурентних сил (за М.Портером), на підприємство впливають такі фактори:
суперництво між виробниками/продавцями
однакової продукції, товари-замінники, загроза появи нової компанії, влада
споживачів, влада постачальників. Беззаперечна впливовість першого фактора
очевидна, конкуренція на ринку досить жорстка, а продукція по суті однотипна.
Тому відбувається конкурентна боротьба за клієнтів, активно використовуються
маркетингові засоби. Слід наголосити на тому, що ЗАТ МКС «Буква» недостатньо
використовує свій маркетинговий потенціал, тому часто втрачає споживачів за
рахунок їх відтоку до інших мереж. В книжковій галузі поняття «товар-замінник»
не може бути коректним в повній мірі, проте слід зазначити популярність
аудіокниг - досить нового аналога звичайних. Видання аудіокниг в Україні
почалося у 2010 році. Влада споживачів на ринку досить відчутна - збільшення
ціни продукції спричиняє зменшення попиту в супермаркетах та відтік клієнтів на
ринки. Тому компанії активно впроваджують маркетингові заходи для залучення
покупців. Постачальники на книжковому ринку представлені надзвичайно широко -
лише в ЗАТ МКС «Буква» їх 273. Тому фактично постачальники не мають влади на
ринку і не можуть диктувати свої правила - на їхньому ринку конкуренція дуже
жорстка.
В таблиці 2.1.3 наведена оцінка сили конкурентного тиску на
підприємство - кожному фактору експертним методом визначається певна кількість
балів (від 1 до 5), це залежить від сили впливу фактора на підприємство. За
допомогою зваженої оцінки визначається інтегральний показник, який характеризує
сукупний рівень конкурентного тиску на підприємство. В даному випадку рівень є
середнім. Тобто ситуація для досліджуваного підприємства є достатньо стабільною
та сприятливою для подальшого збільшення частки ринку.
Таблиця 2.1.3
Оцінка сили конкурентного тиску на підприємство ЗАТ МКС
«Буква»
|
№
|
Критерії
|
Вага критерію
|
Оцінка в балах
|
Зважена оцінка
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1
|
Загрози з боку
новачків ринку: -швидкість появи новачків -вхідний бар’єр на цільовий ринок
|
0,01 0,02
|
1 2
|
0,01 0,04
|
|
2
|
Ринкова сила
покупців: рівень інформованості покупців можливість переходу до інших
продавців концентрація споживачів
|
0,13 0,1 0,2
|
2 5 3
|
0,18 0,5 0,6
|
|
3
|
Ринкова влада
постачальників: концентрація в регіоні кількість постачальників
|
0,02 0,07
|
5 5
|
0,1 0,35
|
|
4
|
Загроза
товарів-субститутів: швидкість появи вхідний бар’єр на цільовий ринок
кількість існуючих товарів-субститутів
|
0,1 0,02 0,1
|
1 1 2
|
0,1 0,02 0,2
|
|
5
|
Інтенсивність
конкуренції в галузі: -кількість активних конкурентів - сила тиску
конкурентів
|
0,07 0,2
|
5 4
|
0,35 0,8
|
|
Разом
|
1,00
|
-
|
3,21
|
Таблиця 2.1.4
Сильні та слабкі сторони книжкового підприємства ЗАТ МКС
«Буква»
|
Фактори
|
Оцінка ступеня
впливу факторів (від 1 до 3)
|
Напрям впливу
фактора (+ чи -)
|
Значимість факторів
для галузі (від 1 до 3)
|
Інтегральний
показник
|
|
Внутрішнє
середовище
|
|
Командний дух, об’єднаність працівників
|
3
|
-3
|
2
|
-18
|
|
Наявність
фінансових ресурсів
|
2
|
-2
|
3
|
-12
|
|
Політика підтримки
працівників
|
3
|
-1
|
2
|
-6
|
|
Приємна робоча
атмосфера
|
3
|
-2
|
2
|
-12
|
|
Наявність
логістичної системи
|
3
|
+3
|
3
|
+27
|
|
Налагоджена система
комунікацій
|
3
|
+1
|
2
|
+6
|
|
Зовнішнє середовище
|
|
Недобросовісні
постачальники
|
3
|
-2
|
3
|
-18
|
|
Відношення
споживачів до мережі
|
3
|
+1
|
3
|
+9
|
|
Модні тенденції в
галузі написання творів
|
2
|
+2
|
3
|
+12
|
|
Розміщення об’єктів
торгівлі близько до споживача
|
3
|
-1
|
3
|
-9
|
|
Економічна ситуація
|
2
|
-1
|
2
|
-4
|
|
Попит на товари
мережі
|
3
|
+2
|
3
|
+18
|
|
|
|
|
|
|
|
Для визначення позиції підприємства на ринку слід також
провести SWOT-аналіз - дослідження сильних
та слабких сторін та розроблення низки заходів для покращення ефективності
діяльності підприємства. Для цього слід визначити ряд сильних та слабких сторін
підприємства. Спочатку визначаємо основні фактори внутрішнього та зовнішнього
середовища, які суттєво впливають на підприємство, а потім слід визначити
ступінь впливу цих факторів, напрям впливу факторів та значимість факторів для
галузі (табл.2.1.4).
Інтегральний показник, отриманий в результаті добутку трьох
видів оцінок, демонструє ряд факторів, які впливають на підприємство найбільше.
Серед позитивних факторів слід відзначити сильну логістичну систему
підприємства та добре налагоджену потужну систему комунікацій, які відбуваються
за допомогою спеціалізованого програмного забезпечення. Позитивні можливості
для підприємства - це досить високий попит на продукцію підприємства та модні
тенденції в сфері книг (наприклад, зростання популярності фентезі внаслідок
зйомок ряду кінофільмів). Негативних факторів всередині підприємства, які
суттєво на нього впливають, дещо більше. Це і відсутність командного духу серед
працівників, і негативна соціально-психологічна атмосфера в колективі. Значну
роль відіграє відсутність фінансових ресурсів для різноманітних потреб
(наприклад, на розвиток персоналу, маркетингу тощо). Зовнішні загрози - це
недобросовісні постачальники та нераціональне розміщення об’єктів торгівлі ЗАТ МКС «Буква».
Матриця SWOT - аналізу, яка передбачає
розробку заходів для оптимізації роботи підприємства, наведена в таблиці 2.1.5.
Інтегральні показники, що визначають значущість кожного
проведеного заходу, свідчать про необхідність посилення політики розвитку
персоналу та розробки маркетингової стратегії та створення маркетингового
бюджету. Завдяки переліченим заходам підприємство зможе посилити свою позицію
на ринку та почати завойовувати більшу частку ринку.
Таблиця 2.1.5
Матриця SWOT - аналізу
|
Зовнішнє
середовище Внутрішнє середовище
|
Можливості (шанси)
1.Модні тенденції 2.Попит
|
Загрози
1.Постачальники 2.Розміщення
|
|
Сильні сторони: 1.
Логістична система 2. Система комунікацій
|
1.1 Розширення
асортименту закордонних та вітчизняних книг (27*12=324) 1.2 Організація
переміщення товарів по мережі залежно від необхідності (72) 2.1 Розширення
асортименту (18*27=486) 2.2 Організація оперативного аналізу попиту в кожному
магазині (6*18=108)
|
1.1 Укладення
договорів з постачальниками на інших умовах (486) 1.2 Організація
моментального сповіщення про порушення умов поставки (108) 2.1 Зміна
розміщення магазинів мережі (243)
|
|
Слабкі сторони:
Командний дух. Фінансові ресурси Робоча атмосфера
|
1.1 Виділення
коштів на проведення спільних заходів (216) 1.2 Розширення асортименту і
проведення маркетингових заходів (144) 1.3 Введення системи заохочень,
звільнення працівників,які її погіршують (144) 2.1 Корпоративні заходи по
згуртуванню персоналу(324) 2.2 Проведення маркетингової кампанії (216) 2.3
Розвиток корпоративної культури (216)
|
1.1 Виділення
коштів на проведення спільних заходів (324) 1.2 Жорстка політика щодо
постачальників (216) 1.3 Прийняття на роботу психолога (216) 2.1
Передислокація торговельних точок (162) 2.2 Розрахунок витрат на
передислокацію магазинів(108) 2.3 Розташування магазинів у місцях з більшою
інтенсивністю товаропотоків(108)
|
Книжковий ринок України знаходиться на початковому етапі свого
розвитку, тому підприємство ЗАТ МКС «Буква» має багато можливостей та
перспектив для подальшого зростання. Враховуючи середній рівень конкуренції,
можна прогнозувати, що за ефективної стратегічної політики керівництва
підприємство зможе досягти високого рівня та стати провідним книготорговельним
осередком.
2.2 Дослідження організаційно - інформаційного
забезпечення управління торговельно-технологічним процесом підприємства
Управління торговельно - технологічним процесом підприємства
є досить складною інтегрованою системою, яка включає в себе організаційне та
програмно-інформаційне забезпечення. Персонал, який відповідає за усі складові
торговельно-технологічного процесу, є найголовнішим елементом, без якого усі
підсистеми можуть дати збій і призвести до великих втрат в усіх сферах
діяльності підприємства.
На рис.2.2.1 наведена схема торговельно-технологічного
процесу з закріпленими за кожною операцією відповідальними особами, які
відповідають за управління та оптимізацію усіх його складових. Можна помітити,
що в основному торговельно-технологічний процес є об’єктом діяльності комерційного
відділу, в ньому беруть участь директор та менеджери. Підприємство користується
послугами логістичної компанії, тому не відповідає за доставку та розміщення
товару та не має у своєму розпорядженні складських приміщень. Слід зазначити,
що торговельно-технологічний процес побудований на базі найсучаснішого
інформаційно-програмного забезпечення, яке створює потужну підтримку для
працівників.
На рис.2.2.2 наведена організаційна структура підприємства,
сірим виділено ланки, відповідальні за торговельно-технологічний процес. Посада
операційного директора є суто формальною, тому вона не відіграє важливої ролі в
управлінні торговельно-технологічним процесом. Натомість управління
торговельно-технологічним процесом здійснює комерційний відділ. Відсутність
посадових інструкцій для кожної посади на підприємстві може призвести до
неякісного виконання обов’язків працівниками. За управління
торговельно-технологічним процесом як системою повністю відповідає комерційний
відділ підприємства. Проаналізуємо, чи виконують директор та один з менеджерів
комерційного відділу повний обсяг обов’язків, які мають бути на них покладені (Табл.2.2.1).
Рис.2.2.1 Розподіл відповідальності працівників за операції
торговельно-технологічного процесу ЗАТ МКС «Буква»
Рис.2.2.2 Організaційна структура управління ЗАТ МКС «Буква»
Таблиця 2.2.1
Оцінка якості виконання передбачених обов’язків працівниками комерційного
відділу ЗАТ МКС «Буква»
|
Обов’язки комерційного директора,
|
|
що мають
виконуватись:
|
що фактично
виконуються:
|
|
1)керівництво
відділом 2)забезпечення ефективного та цільового використання матеріальних та
фінансових ресурсів 3)організація планування закупівельної та збутової
діяльності 4)визначення стратегії комерційної діяльності 5)організація
укладення договорів 6)контроль за якістю та реалізацією продукції 7)своєчасна
виплата заробітних плат працівникам 8)забезпечення поліпшення економічних
показників роботи підрозділу 9)запобігання перевитратам ресурсів 10)приймання
участі у заходах для популяризації та рекламування продукції (ярмарки,
виставки) 11)забезпечення складання документації про виконання планів збуту,
фінансової діяльності 12)координація роботи підрозділу
|
Фактично
комерційний директор виконує увесь перелік обов’язків, крім того
слідкує за 1)виконання планів магазинами 2)тенденціями продажу 3)нарахуванням
бонусів
|
|
Обов’язки менеджера комерційного відділу
|
|
1)здійснення
збутової діяльності 2)підготовка планів збуту, складання прогнозів збуту
3)погодження договорів на поставку товару 4)контроль запасів 5)перевірка
відповідності замовленої продукції планам та обсягам попиту 6)планування та
аналіз витрат 7)робота з документами 8)вдосконалення роботи по збільшенню
обсягів збуту 9)контроль за виконанням замовлень 10)вивчення ринку, аналіз
попиту 11)формування нових комерційних зв’язків 12)контроль за цінами на
товар
|
Менеджери виконують
усі перелічені види робіт крім планування та аналізу витрат на
торговельно-технологічний процес.
|
Слід зазначити, що директор комерційного відділу виконує ряд
додаткових обов’язків, його графік дуже напружений, а рівень відповідальності -
високий. Менеджери комерційного відділу так само виконують практично усі
обов’язки, зазначені у Довіднику кваліфікаційних характеристик професій
працівників .
Щоб проаналізувати, наскільки ефективно та відповідально
працівники забезпечують здійснення торговельно-технологічного процесу,
необхідно розробити та проаналізувати фотографію робочого дня працівників, які
відповідають за його перебіг (таблиця 2.2.2).
Таблиця 2.2.2
Спостережний лист фотографії робочого дня менеджера
комерційного відділу
|
Вид і послідовність
роботи
|
Час
|
|
Поточний
|
Тривалість, хв.
|
Індекс
|
|
Початок
спостереження
|
9-20
|
-
|
|
|
Прихід на роботу
Підготовка робочого місця Перевірка вхідної кореспонденції Створення плану на
день Телефонні переговори (постачальники) Моніторинг товарних запасів та
оформлення бланку замовлення на поставку Обід Повернення на роботу
Відправлення замовлення постачальнику Моніторинг новинок (прайс - листи)
Замовлення нових книг для мережі Відпочинок Контакти з директорами магазинів
Перегляд звітів про продажі за попередній день, нотатки на наступний день
|
9-30 9-30 - 9-35
9-35 - 9-55 9-55 - 10-00 10-00 - 10-55 10-55 - 14-00 14-00 - 15-00 15-00 -
15-01 15-01 - 15-16 15-16 - 15-46 15-46 - 16-45 16-45 - 17-00 17-00 - 17-30
17-30 - 18-00
|
5 20 5 55 185 60
1 15 30 59 15 30 30
|
ЧР ЧР ЧР ЧР ЧР ЧВ
ЧВ ЧР ЧР ЧР ЧВ ЧР ЧР
|
|
Всього
|
-
|
510
|
-
|
Індекс - це вид роботи, який виконується протягом певного
часу. Розподіляється на час роботи (ЧР) та час перерв (ЧП). Розраховуємо
фактичний баланс робочого часу (Табл.2.2.3).
Таблиця 2.2.3
Фактичний баланс робочого часу менеджера комерційного відділу
ЗАТ МКС «Буква»
|
Індекс
|
Назва етапу
|
Тривалість часу
|
|
|
хвилини
|
У % до часу
спостереження
|
|
ЧР
|
Підготовчий
Оперативний
|
10 425
|
1,96 83,3
|
|
ЧВ
|
Перерви на
відпочинок та особисті потреби
|
75
|
14,74
|
|
Всього
|
510
|
100
|
Аналіз фотографії робочого часу працівника продемонстрував,
що фактично робочий день дуже напружений, найбільша перерва - це обід, ще є
ненормовані 15 хвилин на особисті потреби та відпочинок. В основному працівники
безперервно обслуговують торговельно-технологічний процес підприємства.
Загальний робочий день в ЗАТ МКС «Буква» триває 435 хвилин (дещо менше за 480
хвилин - 8-годинний робочий день). Проте вільні 45 хвилин необхідні працівникам
для відновлення сил після напруженої роботи. 83% робочого часу витрачаються на
виконання безпосередніх обов’язків, 2% - підготовка до роботи. Нераціональних витрат
часу немає, проте існує проблема перевантаження працівників, які виконують свої
обов’язки без належного відпочинку. Такий напружений графік може негативно
відобразитись на продуктивності праці персоналу, тому керівництву слід
переглянути своє ставлення до персоналу.
Існує також ряд недоліків у виконанні обов’язків
працівниками. Це пов’язано з системою замовлення товару - абсолютно не
враховуються заявки директорів магазинів щодо замовлення товару, який
користується попитом у мережі та якого немає в наявності. Причиною цього є як
недбалість працівників комерційного відділу, так і неефективне співробітництво
з постачальниками (наприклад, разові поставки без підписання довгострокових
договорів).
Надзвичайно важливою складовою діяльності підприємства є
програмно-інформаційне забезпечення, призначене для управління
торговельно-технологічним процесом. Саме по собі програмне забезпечення зменшує
участь людського фактора у виробництві, торговельно-технологічних операціях
тощо. А це, у свою чергу, зменшує кількість помилок в процесі функціонування
підприємства.
Ефективне управління торговельно-технологічним процесом
підприємства передбачає паралельне вирішення двох важливих задач: питання
раціональної організації інформаційних потоків та сприйняття і обробки всієї інформації,
яка має відношення до діяльності підприємства. Обсяг інформації, що надходить
до підприємства, настільки великий, що жоден керівник, навіть за допомогою
співробітників, не зможе сам розібратись в ній. Необхідною і достатньою умовою
успішного функціонування організації є можливість та вміння отримати,
опрацювати, проаналізувати інформацію із зовнішнього та внутрішнього середовища
підприємства та прийняти на її основі адекватне рішення. Це питання можна
вирішити лише застосування ЕОМ, а саме спеціальних програм для збору та обробки
інформації. Тому проблема їх впровадження та використання є надзвичайно
актуальною на даному етапі розвитку українських підприємств.
Програми для підтримки управлінських рішень формують на
підприємстві так звані ІСУ - інформаційні системи управління. ІСУ включають в
себе програмне забезпечення, інформаційне забезпечення, технічні засоби,
обслуговуючий персонал. Дана система інтегрована в
усі процеси діяльності підприємства, забезпечуючи його інформацією - життєво
необхідним елементом діяльності.
Книготорговельні підприємства України, до числа яких входить
і ЗАТ МКС «Буква», активно використовують програмне забезпечення, яке широко
представлене на українському ринку. Система програмного забезпечення управління
торговельно-технологічним процесом ЗАТ МКС «Буква» має складну інтегровану
структуру, об’єднання кількох систем програмного забезпечення.
Базовим інформаційним ядром підприємства є система управління
базами даних Oracle. Тут міститься уся
інформація підприємства - обсяги закупівель, продаж, повернення, база даних
постачальників тощо. Крім того існує модуль G.O.L.D. - тут містяться дані про склад
підприємства - надходження товару, кількість товару, що зберігається,
повернення. Причому усе це відбувається по двох напрямках складського
господарства ЗАТ МКС «Буква» - основний склад та склад «крос-док», та з приводу
прямих поставок (безпосередньо до магазинів). 1С:Бухгалтерія - спеціалізоване
програмне забезпечення для ведення бухгалтерського обліку.
В системі Oracle відбувається фіксування кожної покупки - сума, кількість
товарних найменувань, код товару. На основі цих даних маркетинговий відділ
прогнозує попит споживачів. Крім того, дана система містить усю інформацію про
діяльність підприємства - від кількості працівників до кожного товарного чека,
виданого в окремому магазині.
Система управління базами даних Oracle представляє собою
електронні таблиці (схожі на MS Access від Microsoft), проте їхні функції
розширені - це використання через сервер в мережі, велика кількість додаткових
можливостей прогнозування та аналізу даних тощо. Крім того, всі магазини ЗАТ
МКС «Буква» по всій Україні кожного дня надсилають звіти про свою діяльність,
які якраз і формуються в системі Oracle.
Слід зазначити,що підприємство дану програму не використовує
у тому вигляді, в якому вона створена розробниками - для цього є спеціально
інтегроване програмне забезпечення СПРУТ, яке значно полегшує роботу з
системою. СПРУТ - це оболонка СУБД Oracle, фактично самостійна система, що
містить комплекс інтегрованих програмних модулів, що призначені для вирішення
задач управління торгівлею, виробництвом,транспортом тощо.
Тобто в спрощеній формі співіснування СУБД Oracle та СПРУТ
означає, що інформація про торговельно-технологічний процес вводиться в
електронні таблиці СУБД Oracle, після чого її можна продивитись і сформувати
документи за допомогою системи СПРУТ, яка отримує та надсилає інформацію в Oracle. Хоча існує проблема
взаємообміну інформацією між системами Oracle та 1С, використання такої
складної системи виправдовується зручністю та простотою у використанні. Система
отримання запитів по заданій темі (пошуку інформації) СПРУТ має наступний
вигляд (рис.2.2.3).
Рис.2.2.3 Пошук інформації в системі СПРУТ
Система програмного забезпечення ЗАТ МКС «Буква» тісно
інтегрована в торговельно-технологічний процес підприємства. Взаємодія програм
з технологічними операціями, які проходять в мережі магазинів, та працівниками,
відбувається наступним чином (див.рис.2.2.4). Слід наголосити на ефективності
програмно - інформаційного забезпечення підприємства, яке дозволяє виконувати
працівникам свої обов’язки оперативно та з мінімальними затратами часу.
Рис.2.2.4. Використання програмного забезпечення в ЗАТ МКС
„Буква” за етапами торговельно-технологічного процесу
Слід також згадати про модуль G.O.L.D. Ця система розроблена у Фінляндії та призначена для управління процесами
закупівлі, доставки товару на склад, зі складу - в магазини. Тут фіксуються також
усі документи, пов’язані зі складською системою
(наприклад, накладні). Особливо слід відмітити наявність рішень для оптимізації
розміщення товару на складі з урахуванням характеристик складу та товару.
Інформація про товар на складі надсилається в систему Oracle, звідти йде формування поставок до
магазинів.
Підсумовуючи усе вищесказане, слід зазначити, що використання
новітніх інформаційних та програмних систем підприємствами у наш час набуває
актуальності через наявність величезних масивів інформації, складність
торговельно-технологічних процесів підприємств, збільшення обсягів діяльності,
вплив зовнішнього середовища тощо. Тому програмне забезпечення перетворюється
на інформаційне ядро, яке сприяє здійсненню ефективного управління
підприємством. Програмне забезпечення посідає провідне місце в
торговельно-технологічному процесі підприємства на всіх етапах його здійснення.
Окрім інформаційної підтримки даного процесу програмне забезпечення має
аналітичні та прогностичні функції, що суттєво підвищує конкурентоспроможність
підприємства на ринку. Крім того, програмні системи для складського
господарства (наприклад, G.O.L.D.) підвищують ефективність управління товарними запасами та забезпечують
персонал інструментами для швидкого виконання поставлених завдань. Слід також
наголосити, що програмно-інформаційне забезпечення ЗАТ МКС «Буква» знаходиться
на дуже високому рівні та не призводить до проблем.
2.3 Оцінка економічної ефективності управління
торговельно - технологічним процесом книжкового підприємства.
Управління торговельно-технологічним процесом підприємства
ЗАТ МКС «Буква» є досить складною багатоетапною системою, в якій велике
значення відіграють організаційне та програмно-інформаційне забезпечення, що
тісно пов’язані між собою. Проте, на відміну від комп’ютерних технологій, людський фактор
частіше припускається помилок в управлінні, тому перш за все слід
проаналізувати вплив персоналу на торговельно-технологічний процес
підприємства. Оцінка економічної ефективності управління торговельно -
технологічного процесу буде відбуватись поопераційно, відповідно до схеми
торговельно - технологічного процесу (рис. 1.1.5).
Аналіз обсягів продажу на підприємстві відбувається за
допомогою програмного забезпечення (програми СПРУТ), відповідальний - директор
комерційного відділу. Звіти формуються в MS Excel та спрямовані на порівняння
планового та фактичного обсягів продажу. Планові показники встановлюються
наступним чином: фактичний обсяг продажу за минулий період збільшується на суму
інвестицій в магазини мережі та на певний відсоток, який визначає директор
комерційного відділу самостійно. Причому директор комерційного відділу не
враховує попиту на товар, частково тому, що на підприємстві взагалі немає
практики його досліджувати.
Для того, щоб проаналізувати обсяги продажу, використаємо
дані за грудень 2012 року по чотирьох магазинах Києва (таблиця 2.3.1).
Як свідчать дані, не всі магазини можуть виконувати план.
Слід наголосити на тому, що при встановленні планових показників попит на товар
не враховується, тому фактичний обсяг товарообороту може значно відрізнятись
від планового показника. А це, у свою чергу, впливає на розміри заробітних плат
працівників (у разі невиконання плану вони не отримують додаткових надбавок).
Таблиця 2.3.1
Ступінь виконання планових показників магазинами мережі ЗАТ
МКС «Буква»
|
Назва магазину
|
Плановий показник
продажу книг,тис.грн
|
Фактичний показник
продажу книг, тис.грн
|
Виконання плану, %
|
|
Глобус-1
|
590 000
|
550 833
|
93,36
|
|
Квадрат
|
400 000
|
431 368
|
107,84
|
|
Магеллан
|
450 000
|
354 925
|
78,87
|
|
Піраміда
|
900 000
|
827 034
|
91,89
|
Наступним етапом аналізу є дослідження операцій з укладання
договорів з постачальниками, формування замовлень на поставку, надходження
товарів на склад та до магазинів.
За 2012 рік працівники комерційного відділу ЗАТ МКС «Буква» уклали
17 договорів з постачальниками товарів (додатково до 273 вже існуючих
договорів). В той же час було розірвано 7 договорів з невеликими
постачальниками, натомість укладено 2 договори з постачальниками, які можуть
запропонувати ширший асортимент (табл.2.3.2).
Таблиця 2.3.2
Динаміка кількості договорів з постачальниками ЗАТ МКС
«Буква» протягом 2012 року
|
Рік
|
Кількість договорів
на початок року, од.
|
Укладено протягом
року
|
Розірвано
|
Кількість договорів
на кінець року
|
|
2010
|
265
|
8
|
4
|
271
|
|
2011
|
271
|
7
|
5
|
273
|
|
2012
|
273
|
17
|
7
|
283
|
Слід зазначити, що протягом 2012 року було укладено 7
договорів з іноземними постачальниками канцелярських товарів. Дані угоди стали
проблемними для мережі через затримки на митниці (до 1 місяця простою), а також
через сплату митних платежів ціна товару значно зростала (наприклад, календар
на 2012 рік розміром 30 см на 30 см коштував 200 грн). Через відсутність попиту
на такий товар підприємство було змушене продавати його за кілька місяців по 5
грн за одиницю, отримуючи збитки. Крім того, іноземні постачальники самостійно
формують поставку, думки працівників ЗАТ МКС «Буква» не враховуються.
Щоб оцінити ефективність проведення замовлень на поставку, ми
оцінили кількість замовлень за грудень 2012 року (табл.2.3.3).
Таблиця 2.3.3
Показники замовлення товару ЗАТ МКС «Буква» у грудні 2012
року
|
Показники
|
Кількість, од.
|
Частка у загальній
кількості, %
|
|
Кількість замовлень
на поставку протягом місяця
|
230
|
100
|
|
Кількість
затриманих поставок товарів до магазинів мережі
|
30
|
13,04
|
|
Кількість неякісно
оформлених поставок (нестача замовлених книг, зайві книги)
|
80
|
34,8
|
|
Кількість одиниць
товару, доставлених протягом місяця
|
250000
|
100
|
|
Кількість
бракованої продукції
|
1250
|
0,5
|
|
Кількість книг, які
не були замовлені
|
10000
|
4
|
Як бачимо, майже 35% поставок з вини постачальника
оформлюються неякісно, 13% поставок затримуються на 2-3 доби (оптимальний час
від моменту відправлення замовлення на поставку до моменту прибуття товару в
магазин складає 24 години). Крім того, 4% книг, які отримує мережа, не є необхідними
та доставляються виключно з ініціативи постачальника. Проблема в системі
замовлення полягає в тому, що постачальники зацікавлені надіслати до магазинів
якнайбільше продукції, причому часто неякісної та такої, що не користується
попитом. Тому вони з кожним замовленням на поставку пропонують додати такі
книги. А менеджери комерційного відділу погоджуються на додаткові книги в
поставках, таким чином працюючи в інтересах постачальника.
Слід відмітити, що формування замовлень на поставку
відбувається не зовсім коректно. Директор щотижня замовляє працівникам
комерційного відділу товар, що користується попитом, проте на замовлення не
звертають уваги. Справа в тому, що після купівлі товару клієнтом продані книги
фіксуються в СУБД Oracle, а
програма СПРУТ формує звіт з проданого товару. Тому менеджери комерційного
відділу проглядають безпосередньо звіт, не знайомлячись з запитом директора
магазину. Проте у звіті не відображаються тенденції на ринку, а лише книги,
яких немає у продажу. Тому непопулярна книга, яка могла перебувати в магазині
півроку та випадково була продана, буде відмічена менеджером і замість неї до
магазину прийде поставка з трьох таких книг. В той же час популярної літератури
прийде недостатньо, або ж її просто не буде в постачальника.
Ми вважаємо, що така ситуація може бути викликана двома
причинами. По-перше, низьким рівнем кваліфікації працівників комерційного
відділу. По-друге, подібні випадки можуть бути пов’язані з так званими
«відкатами» - ситуацією, коли менеджери можуть отримувати за прийняття товару
на реалізацію певні суми коштів від постачальників.
Проаналізуємо показники ,які характеризують діяльність
магазинів мережі - коефіцієнти здійснення покупок та затрат часу.
Коефіцієнт здійснення покупок буде розраховано за допомогою
експертних спостережень директора одного з магазинів мережі в ТЦ «Глобус»,
причому кількість покупців, які здійснили покупку, розраховуватиметься за
кількістю чеків у серпні 2012 року (оскільки продажі сезонні, за основу
візьмемо середній показник серпня 2012 року). Пп = 7000 покупців, Пз = 24500
(покупку здійснює кожен третій - четвертий клієнт).
Кз.п. = 0,286. Оптимальною величиною даного коефіцієнта є
число, більше за 0,70. В даному випадку спостерігається негативна тенденція - у
2012 році покупку здійснювали лише 29% відвідувачів. Це може бути пов’язано з низьким рівнем
обслуговування, недостатнім асортиментом, низьким рівнем реклами та високими
цінами на товар.
Оптимальні затрати часу становлять 7 хвилин для першого
коефіцієнта. Для другого, враховуючи специфіку книжкової сфери, оптимальний
показник нехай залишиться на рівні 20 хвилин (клієнти, які просять допомоги у
працівників, звичайно не мають часу на самостійні пошуки).
Кз.ч.1 = 10 хв /7 хв = 1,43
Кз.ч.2 = 25 хв /20 хв = 1,25
Оптимальне значення коефіцієнта має бути на рівні 1. Тому в
обох випадках клієнти витрачають більше часу, ніж потрібно, на пошук товару.
Причому персонал працює дещо повільно - на 43% повільніше за норму. Це може
бути пов’язано з незнанням асортименту магазинів, а відтак, робота торговельно-оперативного
персоналу є не зовсім якісною та ефективною.
Щоб підтвердити вищезазначені гіпотези, було проведено
маркетингове дослідження серед клієнтів (Додаток А) та серед працівників
магазинів (Додаток Б).
В результаті проведення маркетингового дослідження серед
покупців магазинів (було опитано 40 осіб з чотирьох вікових категорій - 12-18,
19-35, 36-55 та 56 і більше років) було виявлено ряд недоліків у роботі
персоналу та в перебігу торговельно-технологічного процесу. Зокрема, 60 %
опитаних не вважають, що процес обслуговування покупців відбувається швидко та
якісно (рис.2.3.1).
Рис.2.3.1 Розподіл відповідей респондентів щодо швидкості та
якості обслуговування
% респондентів не згодні з твердженням, що операції
купівлі-продажу відбуваються чітко та без помилок. Проте 32% згодні з даним
твердженням (рис.2.3.2). 10% не стикались з проблемами чи труднощами під час
покупки товару, або просто не помітили помилок.
управління торговельний замовлення логістика
Рис.2.3.2 Розподіл відповідей респондентів щодо чіткості та
відсутності помилок під час процесу купівлі-продажу товарів
Проте 20% покупців зазначили, що часто ціна, заявлена на
книзі, не відповідає ціні, яка надрукована на касовому чеку. Ця невідповідність
свідчить про помилки в управлінні торговельно-технологічним процесом на рівні
комерційного відділу (поставки та документація формуються саме там).
% респондентів нарікали на те, що витрачають багато часу на
пошук товару (навіть за допомогою торговельно-оперативного персоналу). 25%
респондентів задоволені швидкістю пошуку товару працівниками магазинів.
Рис.2.3.3 Розподіл відповідей респондентів щодо пошуку книги
самостійно та з допомогою персоналу
Дуже негативною для підприємства є відповідь респондентів на
твердження про широту асортименту товарів. 57% респондентів визнали, що не
можуть знайти всі книги, які їм потрібні. Крім того, більшість респондентів
зазначали, що в мережі недостатньо навчальної, наукової та популярної на даний
момент літератури. Також висловлено пропозиції представляти більше книг різних
жанрів, а не одного. Було відмічено, що часто необхідного товару немає на
полицях. Усі респонденти констатували, що реклама мережі, як така, відсутня,
тому їм дуже важко дізнатись про акції та заходи, які проходять в магазинах.
Також прозвучали нарікання на намагання підприємства диктувати свої правила та
самостійно створювати попит, не зважаючи на думки клієнтів (рис.2.3.4).
Слід зазначити, що між часом замовлення товару директором
магазину комерційному відділу та часом надходження товару до магазину звичайно
проходить 72 години. Фактично три дні підприємство втрачає певний відсоток
потенційних покупців, що є наслідком неефективної системи замовлення товару.
Рис.2.3.4 Розподіл відповідей респондентів щодо широти
асортименту на підприємстві
Результати маркетингового дослідження проводились також серед
працівників магазинів, було опитано 15 респондентів (торговельно-оперативний
персонал та директори магазинів). Було виявлено недоліки в управлінні
торговельно-технологічним процесом підприємства. 47% працівників зазначили, що
поставки надходять із запізненням, а товари не відповідають документам на них.
46% згодились з твердженням та наголошували на ефективності поставок
(рис.2.3.5). На питання про те, чи постачаються до магазинів товари, які
необхідні та на які є попит, 80% респондентів відповіли негативно (рис.2.3.6).
Це може свідчити про негативні тенденції в системі замовлення товару. Крім
того, результати опитування співпадають з відповідями клієнтів про відсутність
необхідних їм та популярних книг. Самі працівники скаржаться на відсутність
будь-якої уваги до їхніх замовлень працівниками комерційного відділу
(рис.2.3.7).
Рис.2.3.5 Розподіл відповідей респондентів щодо вчасного та
якісного постачання товарів до магазинів
Рис.2.3.6 Розподіл відповідей респондентів щодо постачання в
магазини популярних та необхідних товарів, які замовляються директорами
магазинів
Рис.2.3.7 Розподіл відповідей респондентів щодо врахування
комерційним відділом замовлень працівників магазинів про склад поставок
Відповіді працівників магазинів корелюють з відповідями
клієнтів ще й у інших проблемних питаннях. Наприклад, працівники визнають, що
товар може приходити із запізненням на два-три дні, товари в заявці можуть не
співпадати з поставкою, а документація може бути призначена для зовсім іншого
товару. Ціни на цінниках та в документації можуть також не співпадати. Система
замовлення товару досить незручна, працівники скаржаться на неможливість
замовлення однієї книги та складність бюрократичної системи внутрішнього
переміщення товарів. Крім того, проблемним питанням визначають недостатність
рекламних заходів та неврахування попиту на товар, а також намагання
керівництва нав’язати споживачеві певний
товар, який не є для нього цікавим.
З іншого боку, маркетингове дослідження виявило, що
програмно-інформаційне забезпечення підприємства є ефективним, а комунікації -
досить оперативними. 74% респондентів стверджувально відповіли на питання про
оперативність та швидкість процесу обміну інформацією з комерційним відділом. 80%
опитаних визнали, що програмно-інформаційне забезпечення підприємства
знаходиться на високому рівні. В той же час 67% визнали, що головний офіс не
інформує працівників про зміни та нововведення в системі управління
торговельно-технологічним процесом одразу, а деякий час зволікає.
Проаналізувавши результати маркетингового дослідження, слід
зазначити, що відповіді клієнтів та працівників виявляють певні проблеми в
управлінні торговельно-технологічним процесом, а саме: недосконалість системи
замовлення товару, відсутність ефективних засобів просування товару, деякі
недоліки в асортиментній політиці, а також недоліки в роботі персоналу
підприємства. Зокрема, персонал магазинів недостатньо сумлінно ставиться до
своїх обов’язків. Основною причиною є незацікавленість у збільшенні обсягів
продажу товару - працівники мають фіксовані заробітні плати, не отримуючи
практично ніякого заохочення за якісно виконану роботу.
Аналізуючи ефективність торговельно-технологічного процесу на
етапах розміщення товару в магазині та продажу товару покупцям, слід
проаналізувати усереднений показник ЧТП - частки площі торговельної зали у
загальній площі магазину у відсотках (для цього вибірково використаємо дані з
кількох магазинів, розташованих по всій Україні).
ЧТП км= 100 кв.м /110 кв.м = 0,9 (коефіцієнт для книжкового магазину)
ЧТП кс= 430 кв.м /450 кв.м = 0,96 (коефіцієнт для книжкового супермаркету)
Оптимальний коефіцієнт становить 0,7 - 0,8, тому дані
показники в мережі ЗАТ МКС «Буква» знаходяться на високому рівні. Це пов’язано
з використанням торговельної зали як складу, що скорочує необхідність у
додаткових складських приміщеннях. З іншого боку, таке співвідношення
призводить до зменшення розміру підсобних приміщень для персоналу, тому
працівники змушені працювати стоячи усю зміну.
Торговельна площа в розрахунку на одного торгово-оперативного
працівника дорівнює:
Sоп.тз кс = 430 кв.м /6 осіб = 71,6 кв.м
Для звичайного книжкового магазину розмір торговельної площі
у розрахунку на одного працівника достатній, проте норми для магазину розміром
430 кв.м мають бути дещо нижчими (так, для супермаркету розміром 1500 кв.м
торговельна площа у розрахунку на 1-го торговельно-оперативного працівника
становить 48 кв.м). Тому слід зазначити, що у книжкових супермаркетах
недостатньо торговельно-оперативного персоналу.
Торговельна площа в розрахунку на один касовий апарат
дорівнює:
Sка.тз км = 100 кв.м / 2 касових апарати = 50 кв.м
Sка.тз кс = 430 кв.м /4 касових апаратів = 107,5 кв.м
Враховуючи нормативні показники (на 1500 кв.м 8 касових
апаратів), в магазинах мережі їх є достатня кількість. Проте слід наголосити на
тому, що касири працюють повільно і обслуговують одного клієнта в середньому 3
хвилини. Це пов’язано з неправильним маркуванням книг, необізнаністю в тонкощах
програмного забезпечення, некомпетентністю, а також втомою.
Враховуючи, що ЗАТ МКС «Буква» бере товар на реалізацію,
необхідно визначити обсяг комерційного доходу за 2010-2012 роки:
РКДт 2010 = 9781,0 *100 : 26040,7 = 37,56%
РКДт 2011 = 13329,7 *100 : 38935,5 = 34,24%
РКДт 2012 = 22293 *100 : 65213 = 34,19%
Динаміку обсягів комерційного доходу (КД) та товарообороту
(ТО) можна проілюструвати рисунком (рис.2.3.8).
Аналіз рівня комерційного доходу виявив деяке зниження
відсоткового співвідношення комерційного доходу до товарообороту. Це може бути
пов’язано зі змінами розміру торгівельної надбавки чи собівартості продукції.
Для детальнішого дослідження слід розрахувати рівень торговельної надбавки на
товар.
Незважаючи на постійне зростання обсягів товарообороту рівень
комерційного доходу поступово зменшується. Визначимо середній рівень
торговельної надбавки (РТН) на товар у 2010-2012 роках:
РТН 2012 = 22293 * 100 / (65213 - 22293) = 51,95 %.
РТН 2011 = 13329,7 *100 / (38935,5 - 13329,7) = 52,06 %
РТН 2010 = 9781 * 100 / (26040,7 - 9781) = 60,15 %
Рівень торговельної надбавки підприємства зменшувався з
60,15% у 2010 році до 51,95% у 2012 році (рис.2.3.9). Рівень торговельної
надбавки на окремий товар (нижче) не змінився, тому таке падіння можна
співвіднести зі зниженням собівартості продукції, проте водночас зі зростанням
тиражів та обсягів продажу товару.
Щодо рівня торговельної надбавки, то підприємством
використовується єдиний стандарт для всієї книжкової продукції - 40%.
Розрахунки свідчать, що середній рівень торговельної надбавки
дещо відрізняється від надбавки на книги. Це пов’язано з тим, що, крім книг,
підприємство реалізує мультимедійну продукцію, канцелярські вироби, подарунки,
солодощі. Це також свідчить про те, що книжкові супермаркети нового формату
значно впливають на обсяги продажу товару. Крім того, це свідчить про незмінну
собівартість книг при зростаючих обсягах продажу та тиражах книг у
видавництвах.
Для дослідження ефективності торговельно-технологічного
процесу в ЗАТ МКС «Буква» необхідно також проаналізувати динаміку обсягів
продажу в порівнянні з плановими показниками, а також динаміку обсягу
середнього чека по всій мережі. Така інформація зможе обґрунтувати якість
роботи торговельно-оперативного персоналу мережі.
Проаналізуємо також обсяги валового прибутку від реалізації
товарів. Основні показники наведено в таблиці 2.3.4:
Таблиця 2.3.4
Показники розрахунку валового прибутку від реалізації товарів, тис грн
|
Показники
|
Роки
|
Абсолютне
відхилення
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2011/2010
|
2012/2011
|
|
Валовий прибуток
|
13 034,5
|
18 557,1
|
31 636
|
55226
|
13078,9
|
|
Податок на додану
вартість
|
3253,5
|
5022,7
|
8476
|
1769,2
|
3453,3
|
|
Сукупні операційні
витрати
|
10 979,6
|
21 525,5
|
35 476
|
10545,9
|
13950,5
|
|
Валовий прибуток
від реалізації товарів
|
- 1198,6
|
- 7991,1
|
- 12316,0
|
-
|
-
|
Протягом 2010-2012 років підприємство отримувало збитки, що
пов’язано з необґрунтованою політикою розширення мережі за рахунок відкриття
неприбуткових магазинів з подальшим їх закриттям.
Підсумовуючи усе вищезазначене, слід зробити висновок, що в
цілому управління торговельно-технологічним процесом підприємства є досить
ефективним та призводить до отримання суттєвих прибутків (як свідчать обсяги
товарообороту та комерційного доходу). Водночас, існує проблема в механізмі
замовлення товару в постачальників (за це несуть відповідальність як менеджери
комерційного відділу, так і самі постачальники), а також в недостатності
ефективної політики просування товару. Це призводить до зниження обсягів
покупок в магазинах (в мережі товари купує лише кожен третій-четвертий клієнт,
який заходить до магазину). В той же час, персонал необізнаний в асортименті
товару, проте це є наслідком політики керівництва. Крім того, побажання
працівників магазинів з приводу асортиментної політики не враховуються, що, в
свою чергу, призводить до скарг покупців на відсутність деяких категорій книг в
магазинах.
Висновки до розділу 2
Книжковий ринок України знаходиться на початковому етапі
свого розвитку, проте він розподілений між декількома підприємствами та є олігополістичним.
Зростання обсягів продажу книг у країні відбувається значними темпами, що
викликано перш за все популяризацією книжкової продукції серед населення.
Підприємство ЗАТ МКС «Буква» займає близько 25% всього ринку та має достатній
потенціал для розширення мережі.
Організаційне забезпечення ЗАТ МКС «Буква» представлене
комерційним відділом та працівниками магазинів. В цілому управління
торговельно-технологічним процесом відбувається досить ефективно, проте існує
ряд недоліків у виконанні обов’язків працівниками. Це пов’язано з системою
замовлення товару. Причиною цього є як недбалість працівників комерційного
відділу, так і неефективне співробітництво з постачальниками (наприклад, разові
поставки без підписання довгострокових договорів).
Програмно-інформаційне забезпечення посідає провідне місце в
управлінні торговельно-технологічним процесом підприємства на всіх етапах його
здійснення. Окрім інформаційної підтримки даного процесу програмне забезпечення
має аналітичні та прогностичні функції, що суттєво підвищує
конкурентоспроможність підприємства на ринку. Програмно-інформаційне
забезпечення ЗАТ МКС «Буква» знаходиться на досить високому рівні, проте процес
виконання задач прогнозування можна було б вдосконалити.
Підприємство ЗАТ МКС «Буква» має ряд проблем, пов’язаних з
управлінням торговельно-технологічним процесом, організацією маркетингової
системи, недостатнім асортиментом продукції та відсутністю ефективного
моніторингу попиту на книжковому ринку. Усі гіпотези були підтверджені шляхом
аналізу наявної статистичної інформації та проведеним автором маркетинговим
опитуванням клієнтів та працівників підприємства.
РОЗДІЛ
3. НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ТОРГОВЕЛЬНО-ТЕХНОЛОГІЧНИМ
ПРОЦЕСОМ ЗАТ МКС «БУКВА»
3.1 Вдосконалення методів управління
торговельно-технологічним процесом
В попередньому розділі ми розглядали проблемні місця в
управлінні торговельно-технологічним процесом та виявили ряд проблем, які
необхідно вирішити. Зокрема, досить важливим є підвищення ефективності співробітництва
працівників підприємства ЗАТ МКС «Буква» на середньому та нижчому рівнях
управління. Крім того, ми вважаємо, що необхідно підвищити ефективність роботи
персоналу на етапах розміщення товару, консультаційних послуг з вибору книг та
проведення розрахункових операцій. Як свідчить опитування, респонденти не дуже
задоволені рівнем обслуговування в магазинах. В розділі 2 ми розглянули
ймовірну причину такої ситуації. Працівники, включаючи директорів магазинів, не
отримують доплат за виконання планів у магазинах, тому не мають стимулів для
добросовісного виконання обов’язків.
Ми пропонуємо наступні шляхи вдосконалення методів управління
торговельно-технологічним процесом ЗАТ МКС «Буква» (рис.3.1.1).
Слід зазначити, що у підприємства ЗАТ МКС «Буква» є штатний
коучер (тренер), тому тренінги для обслуговуючого персоналу пропонуємо
проводити саме йому. Проте тренінги та семінари для менеджерів вищого та
середнього рівня, які беруть безпосередню участь у торговельно-технологічному
процесі (директора та працівників комерційного відділу) пропонуємо провести з
допомогою спеціалізованих тренінгових фірм. Штатний тренер не має достатньої
кваліфікації та знань з психології для такої відповідальної роботи. Натомість
він матиме можливість проводити тренінги для директорів магазинів та
обслуговуючого персоналу. Проте попередньо тренеру необхідно ретельно вивчити
та оцінити проблемні місця управління торговельно-технологічним процесом
підприємства.
Рис.3.1.1 Шляхи вдосконалення управління
торговельно-технологічним процесом ЗАТ МКС «Буква»
Незважаючи на кризові явища в економіці країни, керівництво
ЗАТ МКС «Буква» залишить розмір фонду оплати праці на рівні 2012 року. В разі
нестачі коштів на розвиток мережа «ЕМПіК» з Польщі інвестуватиме в українське
підприємство необхідну кількість грошей.
Управління фінансами підприємства здійснює фінансовий
департамент ЗАТ МКС «Буква». Даний відділ не бере безпосередньої участі в
торговельно-технологічному процесі підприємства, проте опосередковано впливає
на продуктивність праці персоналу, нараховуючи заробітні плати працівникам.
Тому для підвищення ефективності управління торговельно-технологічним процесом
ЗАТ МКС «Буква» ми пропонуємо фінансовому відділу дещо вдосконалити систему
оплати праці на рівні магазинів мережі - однієї з провідних ланок
торговельно-технологічного процесу підприємства. Зокрема, необхідно делегувати
повноваження щодо нарахування заробітних плат обслуговуючому персоналу
директорам магазинів. Ми пропонуємо виплачувати працівникам магазинів мережі
фіксовану ставку, додаткові виплати (бонуси) за сумлінне виконання обов’язків
та премії за перевиконання плану продажів. На даний момент в ЗАТ МКС «Буква»
заробітна плата (разом з бонусом) продавця-консультанта становить 2000 грн.,
касира - 2300 грн., директор отримує 3000 грн. Ми пропонуємо зменшити заробітні
плати касирам до 2000 грн., адже консультанти виконують набагато більші обсяги
робіт. Також ми пропонуємо зменшити фіксовані ставки касирам та збільшити
бонуси (на даний момент бонус касиру становить 575 грн.). Такий підхід може
зменшити витрати на оплату праці за рахунок того, що несумлінні працівники
будуть отримувати менше коштів.
Таблиця 3.1.1
Розподіл заробітних плат персоналу магазинів на друге
півріччя 2013 року
|
№
|
Посада
|
Основна заробітна
плата, грн
|
Щомісячні додаткові
виплати (бонуси), грн
|
Щомісячні премії за
перевиконання плану, грн
|
Загальна сума, грн
|
|
1.
|
Директор магазину
|
3000
|
400
|
300
|
3700
|
|
2.
|
Продавець-консультант
|
1500
|
500
|
200
|
2200
|
|
3.
|
Касир
|
1600
|
400
|
200
|
2200
|
Слід зазначити, що розмір заробітних плат персоналу магазинів
мережі знаходиться на незмінному рівні останні три роки. Причому нарахування
розміру бонусів за сумлінне виконання обов’язків та додаткових виплат персоналу
здійснюють менеджери комерційного відділу підприємства. Ми пропонуємо доручити
розподіл коштів директорам магазинів, оскільки саме директор може об’єктивно
розподіляти кошти залежно від виробітку працівників. За оцінками працівників
фінансового відділу, підприємство може собі дозволити підвищити фіксовану
заробітну плату директору магазинів до рівня 3000 грн., адже він несе всю
відповідальність за роботу магазину та підпорядкованих йому працівників. Дана
система дозволить директорам магазинів самостійно розподіляти фонд оплати праці
персоналу магазину, що, в свою чергу, підвищить зацікавленість працівників у
сумлінному виконанні обов’язків. Крім того, директор матиме змогу заохотити
працівників до конкурентної боротьби за клієнта. Адже вищий рівень продажів
надасть змогу отримати більше коштів.
Розрахуємо бюджет фонду оплати праці магазинів на друге
півріччя 2013 року. За аналітичними оцінками керівного складу ЗАТ МКС «Буква»,
дане нововведення підвищить продуктивність праці персоналу в середньому на 4 -
4,5%. Слід зазначити, що оцінки базуються на досвіді мережі книжкових супермаркетів
«КС» (дане підприємство колись було частиною ЗАТ МКС «Буква»). Враховуючи
складну економічну ситуацію у країні, ми не враховуватимо кошти, які необхідно
відраховувати за перевиконання плану.
Таблиця 3.1.2 Розрахунок фонду оплати праці для магазинів
мережі на друге півріччя 2013 року
|
№
|
Посада
|
Кількість осіб
|
Розмір фонду оплати
праці за перше півріччя 2013 року, тис.грн
|
Розмір фонду оплати
праці на друге півріччя 2013 року*, тис.грн
|
Відносний приріст, %
|
|
|
|
Основна заробітна
плата
|
бонуси
|
Основна заробітна
плата
|
бонуси
|
Основна заробітна
плата
|
бонуси
|
|
1.
|
Директор магазину
|
25
|
375
|
93,75
|
450
|
90
|
20
|
-4
|
|
2.
|
Касир
|
50
|
450
|
112,5
|
480
|
120
|
6,7
|
6,7
|
|
3.
|
Продавець -
консультант
|
128
|
768
|
192
|
1152
|
384
|
50
|
100
|
|
Разом
|
178
|
1593
|
398,25
|
2082
|
594
|
30,7
|
95,1
|
*з урахуванням нової програми розподілу коштів на оплату
праці
У першому півріччі розмір ФОП залишається на рівні 2012 року,
у другому півріччі ми розрахували розміри виплат відповідно до нашої програми.
Слід зазначити, що у 2012 році загальний розмір фонду оплати праці становив
10248 тис. грн, причому відрахування на заробітні плати персоналу магазинів
були в межах 4942,5 тис. грн. (48%). Інші 52 відсотки розподілялись між
працівниками офісу. У 2013 році, відповідно до нашої програми, ФОП становитиме
4667,25тис.грн (на 5,6% менше, ніж в попередньому році). Причому прогнозне
зростання продуктивності праці у другому півріччі 2013 року становитиме близько
4,3% (середнє значення між прогнозними оцінками 4 і 4,5%) порівняно з першим
(табл.3.1.3).
За оцінками керівного складу підприємства ЗАТ МКС «Буква»,
протягом 2013-2010 років передбачалось планове зростання обсягів фонду оплати
праці для працівників магазинів. Тому запропонована нами програма може бути
виправданою, незважаючи на кризові явища в економіці.
Таблиця 3.1.3
Розрахунок економічного ефекту від впровадження нової
програми стимулювання праці персоналу магазинів
|
№
|
Показник
|
Період
|
Абсолютне
відхилення, тис.грн
|
Відносне
відхилення, %
|
|
|
2012 рік
|
1 півріччя 2013
року
|
2 півріччя 2013
року
|
Всього у 2013 році
|
|
|
|
1.
|
Товарооборот,
тис.грн
|
65213
|
32604,5
|
34071,7
|
66676,2
|
1467,2
|
2,2
|
|
2.
|
Фонд оплати праці,
тис.грн
|
4942,5
|
1991,25
|
2676
|
4667,25
|
-275,25
|
-5,57
|
|
3.
|
Продуктивність
праці, тис.грн
|
220,3
|
110,15
|
115,1
|
225,3
|
5
|
2,21
|
Як бачимо, впровадження нової системи стимулювання праці
надасть можливість на 5,57% зменшити витрати на оплату праці у 2013 році та
підвищить продуктивність праці на 2,21%. Слід наголосити на тому, що зменшення
розміру фонду оплати праці пов’язане насамперед з більш чітким визначенням
розміру бонусів для консультантів та касирів. Крім того, ми дещо зменшили
розміри надбавок для директорів та встановили більший розмір фіксованої ставки
(з 2500 до 3000 гривень).
Для ефективного впровадження даної системи пропонуємо план
заходів на друге півріччя 2013 року, із зазначенням термінів виконання та
відповідальних осіб (табл.3.1.4).
Таблиця 3.1.4
План заходів щодо вдосконалення системи стимулювання праці
персоналу магазинів ЗАТ МКС «Буква»
|
№
|
Назва заходу
|
Термін виконання
|
Виконавець
|
Відповідальний за
контроль
|
|
1.
|
Проведення зборів з
акціонерами підприємства з приводу впровадження нової системи стимулювання
|
01.06.13
|
Заступник голови
правління В.Е.Керн
|
Голова правління
ЗАТ МКС «Буква» Еял Лахав
|
|
2.
|
Впровадження нової
системи стимулювання праці персоналу магазинів мережі
|
До 01.07.13
|
Головний бухгалтер
|
Заступник голови
правління В.Е.Керн
|
|
3.
|
Перерахунок фонду
оплати праці на друге півріччя 2013 року з урахуванням нових змін
|
20.06.13 - 01.07.13
|
Головний бухгалтер
|
Заступник голови
правління В.Е.Керн
|
|
4.
|
Проведення зборів
працівників для обговорення нової системи стимулювання підприємства
|
25.06.13
|
Директор
комерційного відділу
|
Заступник голови
правління В.Е.Керн
|
|
5.
|
Доопрацювання
договорів з працівниками магазинів мережі
|
28.06.13 - 30.06.13
|
Начальник відділу
кадрів
|
Заступник голови
правління В.Е.Керн
|
|
6.
|
Контроль за роботою
магазинів мережі після впровадження нової системи
|
Щотижня
|
Директор
комерційного відділу
|
Заступник голови
правління В.Е.Керн
|
Велика відповідальність за впровадження нової системи також
покладається на директорів магазинів мережі. Вони в межах своєї компетенції
мають організувати роботу підлеглих та контролювати виконання ними своїх
обов’язків.
Наступним кроком є розробка програми проходження тренінгів
працівниками комерційного відділу (таблиця 3.1.5).
Таблиця 3.1.5
Програма проходження тренінгових занять працівниками
комерційного відділу
|
№
|
Учасник
|
Підприємство, що
надає тренінгові послуги
|
Назва тренінгу
|
Дата проведення
тренінгового заняття
|
Вартість
проходження тренінгу 1-ю особою, грн
|
Загальна сума, грн
|
|
1.
|
Директор
комерційного відділу, 2 менеджери комерційного відділу
|
«Бізнес-центр
«Національний»
|
«Принципи
делегування повноважень та взаємодії»
|
10.07.13
|
700
|
2100
|
|
2.
|
2 менеджери
комерційного відділу
|
«Бізнес-центр
«Національний»
|
«HR-практикум»
|
19.08.13
|
800
|
1600
|
|
3.
|
Директор
комерційного відділу
|
«Бізнес-центр
«Національний»
|
«Лідер та його
команда»
|
16.13.13
|
800
|
800
|
|
4.
|
3 працівники
комерційного відділу
|
«Бізнес-центр
«Національний»
|
«Ефективні
комунікації з діловими партнерами, обслуговуван-ня клієнтів»
|
08.10.13
|
800
|
2400
|
|
5.
|
Загальний бюджет,
грн
|
6900
|
Сумарний бюджет на тренінгові заняття комерційного відділу
складає 6900 грн. Програма розрахована на чотири місяці та не є значною, за
словами начальника комерційного відділу. Підприємство цілком здатне оплатити тренінгові
послуги для своїх працівників. Крім того, керівництво може стимулювати
використання отриманих навичок матеріальними заохоченнями за підвищення
ефективності роботи.
Ми також пропонуємо штатному тренеру самостійно розробити
тренінг для директорів магазинів мережі з метою підвищення ефективності
управління торговельно-технологічним процесом та процесом замовлення товару. В
додатку Л наведено приклад тренінгу, який слід було б провести тренеру. Ми
розробили основні положення на основі професійних тренінгів, які проводять
тренери зі стажем 10-15 років. Слід враховувати, що проведення такого тренінгу
вимагає від ведучого ґрунтовної теоретичної підготовки.
Розробка програми індивідуального навчання та підвищення
кваліфікації усіх працівників, задіяних у торговельно-технологічному процесі є
також надзвичайно важливим питанням. Ми вважаємо, що відповідальність за
виконання програми індивідуального навчання слід покласти на штатного тренера
ЗАТ МКС «Буква». Тренер підприємства також повинен глибоко ознайомитись зі
сферою книготоргівлі та щотижня надсилати до всіх магазинів список книжкових
новинок з короткою анотацією про автора та твір. Даний захід важливий для
працівників магазинів, адже ознайомлення з такою інформацією безпосередньо на
робочому місці буде досить ефективним. У вільний час працівники звичайно не
займаються самонавчанням, пов’язаним з роботою. Пропонуємо також щомісяця
проводити тестування продавців-консультантів, пов’язане з розпізнаванням
прізвища автора за назвою твору, змістом творів тощо. Такий захід надасть
штатному коучерові можливість відслідковувати рівень кваліфікації персоналу.
Таблиця 3.1.6
Програма індивідуального навчання для працівників ЗАТ МКС
«Буква», які беруть безпосередню участь у торговельно-технологічному процесі
підприємства
|
№
|
Захід
|
Час проведення
|
Відповідальний
|
Учасники
|
Затрати
|
|
1.
|
Тестування для
визначення рівня кваліфікації персоналу
|
Щомісяця, з 2 по 4
число
|
Штатний тренер
|
Консультанти,
касири, директори магазинів
|
Затрати часу*
|
|
2.
|
Розробка списку
літератури, обов’язкової для прочитання працівниками магазинів та надсилання
списку працівникам
|
Щомісяця
|
Штатний тренер
|
Консультанти,
касири,
|
Затрати часу*
|
|
3.
|
Перевірка
засвоєного матеріалу за допомогою тестування
|
Щомісяця
|
Штатний тренер
|
Консультанти,
касири,
|
Затрати часу*
|
|
4.
|
Збори працівників
магазинів для отримання та обговорення нових віянь в книготоргівлі
|
Кожні два місяці
|
Штатний тренер
|
Директори магазинів
|
Затрати часу*
|
|
5.
|
Збір та розсилання
статей, списку книг про нові віяння в книготоргівлі
|
Кожен місяць
|
Штатний тренер
|
Працівники
комерційного відділу
|
Затрати часу*
|
|
6.
|
Тестові завдання з
основних положень та нюансів діяльності комерційного відділу, роздрібної
торгівлі, комунікацій
|
Кожен місяць
|
Штатний тренер
|
Працівники
комерційного відділу
|
Затрати часу*
|
*не потребує додаткових фінансових коштів
Як бачимо, усі завдання, викладені в програмі, є обов’язками
штатного тренера, тому підприємство не буде нести затрат від впровадження
індивідуальних програм навчання для персоналу. Подібна ситуація складається й у
випадку програми тренінгів для працівників магазинів, штатний тренер
зобов’язаний розробляти та проводити заняття.
Таблиця 3.1.7
Програма проведення тренінгових занять для працівників
магазинів ЗАТ МКС «Буква»
|
№
|
Назва тренінгу
|
Час проведення
|
Учасники
|
Відповідальний
|
|
1.
|
Ефективне
управління торговельно-технологічним процесом
|
10.07.13
|
Усі працівники
магазинів м.Києва
|
Штатний тренер
|
|
2.
|
Ефективне
управління торговельно-технологічним процесом
|
13.07.13, 17.07.13,
21.07.13
|
Працівники
магазинів Львова, Миколаєва, Запоріжжя
|
Штатний тренер
|
|
3.
|
Підвищення
ефективності керівництва
|
20.08.13
|
Директори магазинів
|
Штатний тренер
|
|
4.
|
Мотивування
працівників
|
20.13.13
|
Директори магазинів
|
Штатний тренер
|
|
5.
|
Правильне
встановлення цілей та пріоритетів
|
20.10.13
|
Директори магазинів
|
Штатний тренер
|
|
6.
|
Сучасні
продавці-консультанти в книготоргівлі
|
25.11.13
|
Працівники
магазинів
|
Крім того, враховуючи розташування мережі по всій країні,
пропонуємо надсилати працівникам з інших міст тренінги у формі статей, тез та
ситуаційних вправ. Такі заходи не потребують фінансових затрат та є досить
ефективними.
Впровадження системи підвищення ефективності управління
торговельно-технологічного процесу може значно вплинути на економічні показники
підприємства. Правильний баланс між мотивацією та навчальними програмами для
персоналу, за оцінками керівного складу ЗАТ МКС «Буква», може збільшити обсяги
товарообороту підприємства на 4-20%. В нормальних економічних умовах, коли
країна знаходиться на етапі зростання, а населення не відчуває згубного впливу
інфляційних та кризових процесів, товарооборот ЗАТ МКС «Буква» міг би зрости
навіть на 20% у 2013 році та становити близько 78250,8 тис.грн, порівняно з
65213 тис.грн. у 2012 році (за оцінками директора комерційного відділу). Проте
в даній ситуації, коли країна переживає економічний спад, керівний склад
підприємства оцінює зростання товарообороту в другому півріччі 2013 року на
4-5%. Також комерційний відділ прогнозує обсяг продажів за перше півріччя на
рівні 2012 року. Прогнозний рівень товарообороту в другому півріччі 2013 року
може становити близько 34071,7 тис.грн (табл.3.1.3). Зробимо також вартісну
оцінку ефекту від впровадження заходів для вдосконалення управління.
Е = 
(3.1.1),
Де Е - сумарний ефект від розробки та впровадження проектного
рішення, грн;
Pt - результат від впровадження проектного рішення в t-му періоді, грн;
Bt - видатки на розробку та реалізацію проектного рішення, грн;
Т - строк дії проекту.
Сумарні видатки Bt становитимуть у другому півріччі 691650 (враховуючи
зростання ФОП для персоналу магазинів та тренінги), Pt становитиме 1467200 грн
(табл.3.1.3). Враховуючи, що керівний склад оцінює зростання товарообороту
разом за 6 місяців, Т = 1.
Е = 775550 грн. Підприємство у другому півріччі зможе
повністю покрити видатки на реалізацію запропонованих програм, а також отримає
прибуток 10,8% від вкладених грошей.
3.2 Обґрунтування інформаційної системи управління
торговельно-технологічним процесом (із застосуванням ЕОМ)
На сучасному етапі розвитку інформаційних технологій
впровадження різноманітних АСУ на підприємствах стало невід’ємною частиною ефективного
управління. Різноманітні системи управління базами даних не лише супроводжують
усі операції торговельно-технологічного процесу, а й забезпечують ряд
додаткових функцій.
ЗАТ МКС «Буква» використовує ряд програмних продуктів, які ми
зазначили в розділі 2. Проте можна було б запропонувати деякі вдосконалення для
ефективнішого функціонування програмно-інформаційної системи підприємства. Як
відомо, ЗАТ МКС «Буква» використовує СУБД Oracle - потужну систему, що включає не
лише бази даних, але й модулі для їх обробки та аналізу. Проте аналітичні
можливості даної системи не є потужними, тому не дозволяють працівникам
прогнозувати та аналізувати попит на високому рівні.
Для розвитку можливостей аналізу та прогнозування попиту ми
пропонуємо впровадити на підприємстві нову систему компанії Oracle - Oracle Demantra Predictive Trade Planning and Optimization (випущено в 2010 році). Дана
програма може оптимізуватись зі старими версіями СУБД Oracle та забезпечувати покращення процесу
просування товарів, планування та прогнозування обсягів продажу товарів. За
словами розробників, програма дозволяє менеджерам відповідного відділу
виконувати рутинні, повторювані день у день операції прогнозування та
планування обсягів продажу за допомогою єдиного діалогового вікна.
Використовуючи потужні багатопанельні робочі листи (зовні схожі на MS Excel), можна зводити разом таблиці з
результатів продажів у відсотковому співвідношенні, планів просування товарів,
а також графічних даних за минулі та майбутні періоди.
Програма Demantra Predictive Trade Planning and Optimization отримує дані безпосередньо від СУБД
підприємства та послідовно завантажує усю інформацію, що надходить до
підприємства, через системну мережу. При певних проблемах в мережі чи
розірванні зв’язку програма автоматично зберігає усі дані.
Аналітична база нового програмного продукту є надзвичайно
потужною.
Основними можливостями Demantra є:
1)
вибір
оптимального варіанту з ряду альтернатив;
2)
можливість
проглядати звіти про рентабельність виробництва та торгівлі, витрати та доходи
по всіх видах діяльності;
3)
розробка
високоточних прогнозів продажу та планів діяльності (з використанням інформації
про щоденні обсяги продажу);
4)
можливість
отримувати доступ до минулих та поточних заходів;
5)
розробка
сценаріїв (прогнозів) для майбутніх заходів стимулювання з допомогою модуля «WHAT-IF».
Аналіз даних програмою Demantra Predictive Trade Planning and Optimization не обмежується звичайними графіками,
відбувається деталізація показників. Програма Predictive Trade Planning and Optimization є однією з найкращих у своєму класі.
Слід зазначити, що вона розроблена англійською мовою, проте для ЗАТ МКС «Буква»
це не є проблемою, адже практично все програмне забезпечення підприємства також
англомовне.
Для торговельно - технологічного процесу підприємства дане
інформаційно-програмне забезпечення може стати надзвичайно потужною підтримкою.
Враховуючи проблеми, які підприємство має з процесом замовлення товару, слід
наголосити, що правильний аналіз та прогнозування обсягів попиту, пропозиції,
витрат, прибутку, рівня рентабельності будь-яких дій зі стимулювання продукції
зможе сприяти економічно обґрунтованому замовленню поставок. Це, у свою чергу,
зможе забезпечити підприємству перехід на якісно вищий рівень.
Програма Demantra Predictive Trade Planning and Optimization коштує близько 5 тисяч доларів
(близько 40000 гривень), в умовах економічної кризи можливе деяке зниження ціни
продукції для підприємств. Проте дані витрати виправдовують себе повністю,
враховуючи, що ми пропонуємо якісні шляхи перебудови не лише системи замовлення
товару, а самого мислення менеджерів, направленого на ефективне функціонування
підприємства. Адже, як ми писали в розділі 2, менеджери комерційного відділу не
звертають уваги ні на попит споживачів, ні на модні тенденції на книжковому
ринку. А це, в свою чергу, призводить до значних втрат прибутків.
Пропонуємо програму впровадження нового програмного продукту
на підприємстві на друге півріччя 2013 року.
Таблиця 3.2.1
Програма впровадження системи Demantra Predictive Trade Planning and Optimization на підприємстві ЗАТ МКС «Буква»
|
№ з/п
|
Назва заходу
|
Відповідальний
|
Термін виконання
|
Витрати
|
|
1.
|
Збори працівників
ІТ-відділу для обговорення можливостей нового програмного продукту
|
Заступник голови
правління В.Керн
|
25.06.13 - 28.06.13
|
Затрати часу
|
|
2.
|
Купівля програмного
продукту
|
Головний бухгалтер,
начальник ІТ-відділу
|
29.06.13
|
Близько 40000 грн
|
|
3.
|
Встановлення та
перевірка нової програми
|
Працівники
ІТ-відділу
|
01.07.13
|
Затрати часу
|
|
4.
|
Навчання
працівників комерційного відділу
|
Працівники
ІТ-відділу
|
04.07.13
|
Затрати часу
|
|
5.
|
Тестування
працівниками комерційного відділу нової програми
|
Комерційний відділ
|
06.07.13
|
Затрати часу
|
|
6.
|
Щотижневий аналіз
інформації з допомогою Oracle Demantra
|
Директор
комерційного відділу
|
Щотижня
|
Затрати часу
|
Пропонуємо також теоретичну схему взаємодії нового
програмного продукту з існуючою СУБД в процесі замовлення товару (рис.3.2.1).
Рис.3.2.3 Схема застосування програми Oracle Demantra в процесі замовлення товару
працівниками комерційного відділу
Замість даного програмного продукту ми також пропонуємо
підприємству ЗАТ МКС «Буква» альтернативне рішення - дещо оновити існуючу
систему СУБД Oracle та застосувати іншу програму
- Oracle Retail (зі спеціального пакету E-Business Suite). За словами розробників, Оracle Retail - це об’єднання бізнес-процесів у єдину
систему. Ми розглядали програмно-інформаційне забезпечення ЗАТ МКС «Буква» і
можемо зробити висновок, що нагромадження кількох програм та зв’язків між ними
може викликати деякі складнощі в майбутньому. Програми G.O.L.D, TODD та СПРУТ вимагають постійного
контролю та обслуговування, хоча їх усі можна було б замінити додатком Oracle Retail з російськомовним інтерфейсом.
Головна система Oracle настільки глибоко інтегрована
в увесь торговельно-технологічний процес, що змінювати її просто немає сенсу.
Новий же додаток Oracle Retail у
своїй структурі містить наступні елементи: адміністрування
торговельно-технологічного процесу, фінансів, персоналу, нерухомості,
управління товаропросуванням, ланцюгами поставок, каналами збуту. Система Oracle Retail містить ряд додатків, які виконують
найнеобхідніші для підприємства функції (рис. 3.2.2).
Рис.3.2.2 Складові частини системи Oracle Retail
Інформаційно-програмний продукт Oracle Retail дозволяє вирішувати ряд завдань з
управління товаропросуванням підприємства:
1)
централізоване
управління довідниками системи (магазини, товари, категорії, постачальники
тощо);
2)
єдине
місце зберігання інформації про всі операції з товарами;
3)
управління
ціноутворенням та різноманітними акціями по стимулюванню збуту;
4)
управління
контактами з усіма постачальниками підприємства;
5)
управління
замовленням та закупівлею товарів;
6)
планування
поповнення складів та торговельних залів магазинів;
7)
управління
інтегрованою платформою для координування усіх товарних операцій роздрібної
мережі тощо.
Інтерфейс програми російськомовний та розрахований на
українських і російських користувачів (рис.3.2.3).
Рис.3.2.3 Російськомовний інтерфейс програми Oracle Retail
Для управління магазинами мережі та складським господарством
ЗАТ МКС «Буква» програма Oracle Retail
виконує ряд задач з фіксування різноманітної інформації та управління
операціями торговельно-технологічного процесу:
·
Управління
прийомкою, інвентаризацією, переміщенням, зміною цін, поповненням торговельного
залу тощо.
·
Швидкий
та точний облік усіх транзакцій в магазинах мережі.
·
Управління
продажем товару (в on-line та off-line режимах).
·
Узгодження
товарних операцій в магазинах та на складах.
·
Система
управління складом.
Слід наголосити, що даний програмний продукт, крім усіх
вищезазначених функцій, виконує ще й ряд задач з планування та прогнозування. Oracle Retail є єдиною платформою для планування,
прогнозування та оптимізації діяльності роздрібного підприємства (рис.3.2.4).
Рис.3.2.4 Задачі з планування та прогнозування, які виконує
програмний продукт Oracle Retail
Програму Oracle Retail
слід було б інтегрувати в існуючу програмно-інформаційну систему підприємства.
Враховуючи, що Oracle Retail охоплює управління також
логістичною мережею та складським господарством, та має російський графічний
інтерфейс, слід дещо спростити програмно-інформаційну систему підприємства.
Новий програмний модуль отримуватиме інформацію з основної СУБД, а отже
відпадає необхідність в програмі СПРУТ, яка полегшує роботу зі складною
системою Oracle. Також спірною є
необхідність використання програмного забезпечення G.O.L.D. Натомість ми отримуємо спрощену
програмну систему Oracle для
управління торговельно - технологічним процесом підприємства, включаючи весь
спектр операцій. Ми пропонуємо участь нового програмно-інформаційного
забезпечення в торговельно-технологічному процесі (сірим виділені операції, які
будуть здійснюватись за допомогою Oracle Retail
замість програмного забезпечення, яке використовувалось раніше (рис.3.2.5)). Як
бачимо, нова система інтегрується практично в усі операції
торговельно-технологічного процесу.
Рис.3.2.5 Операції торговельно-технологічного процесу, які
будуть виконуватися за допомогою Oracle Retail
(виділено сірим кольором)
Крім того, впровадження програмного продукту Oracle Retail значно спрощує діяльність
працівників як комерційного, так і ІТ-відділів. Обслуговування нової системи
було б набагато простішим.
Даний програмний продукт дещо нагадує іншу розробку - Demantra Predictive Trade Planning and Optimization, вона дозволяє аналізувати та
прогнозувати ряд показників. Тому недоцільно впроваджувати обидві системи
одночасно, необхідно зупинитись на одній з них. Пропонуємо програму
впровадження системи Oracle Retail на
підприємстві ЗАТ МКС «Буква».
Таблиця 3.2.2
Програма впровадження програмного продукту Oracle Retail на підприємстві ЗАТ МКС «Буква»
|
№ з/п
|
Назва заходу
|
Відповідальний
|
Термін виконання
|
Витрати
|
|
1.
|
Збори працівників
ІТ-відділу для обговорення можливостей нового програмного продукту
|
Заступник голови
правління В.Керн
|
25.06.13 - 28.06.13
|
Затрати часу
|
|
2.
|
Купівля програмного
продукту
|
Головний бухгалтер,
начальник ІТ-відділу
|
29.06.13
|
Близько 35000 грн
|
|
3.
|
Встановлення нової
програми
|
Працівники
ІТ-відділу
|
30.07.13
|
Затрати часу
|
|
4.
|
Одночасне видалення
програмних продуктів СПРУТ, G.O.L.D., TODD
|
Директор ІТ-відділу
|
30.07.13
|
Затрати часу
|
|
5.
|
Перевірка
стабільності нової системи, постійний моніторинг та підтримка
|
Працівники
ІТ-відділу
|
Щодня
|
Затрати часу
|
|
6.
|
Навчання
працівників комерційного відділу
|
Працівники ІТ-відділу
|
04.07.13
|
Затрати часу
|
|
7.
|
Тестування
працівниками комерційного відділу нової програми
|
Комерційний відділ
|
06.07.13
|
Затрати часу
|
|
8.
|
Щотижневий аналіз
інформації з допомогою Oracle Retail
|
Директор
комерційного відділу
|
Щотижня
|
Затрати часу
|
Як бачимо, вартість обох програмних продуктів знаходиться на
рівні 35000 грн. За експертними оцінками працівників відділу інформаційних
технологій ЗАТ МКС «Буква», нові програми можуть підвищити точність прогнозів
комерційного відділу на 25% та збільшити обсяги товарообороту в другому
півріччі 2013 року на 2% .
Таблиця 3.2.3
Розрахунок економічного ефекту від впровадження нової
програми аналізу та прогнозування обсягів продажу товарів ЗАТ МКС «Буква»
|
№
|
Показник
|
Період
|
Абсолютне
відхилення
|
Відносне
відхилення, %
|
|
|
2012 рік
|
1 півріччя 2013
року
|
2 півріччя 2013
року
|
Всього у 2013 році
|
|
|
|
1.
|
Товарооборот,
тис.грн
|
65213
|
32604,5
|
33256,59
|
65861,1
|
652,1
|
1,01
|
|
2.
|
Продуктивність
праці, тис.грн
|
220,3
|
110,15
|
112,4
|
222,55
|
2,25
|
1,02
|
Витрати на купівлю нової програми становлять 5,4% від
прогнозованого зростання обсягу товарообороту в другому півріччі 2013 року. Ми
вважаємо, що підприємству ЗАТ МКС «Буква» варто було б придбати один із
запропонованих програмних продуктів та впровадити його в систему програмного
забезпечення.
3.3 Поліпшення процесу замовлення товару в системі
закупівельної логістики
Система замовлення товару на підприємстві ЗАТ МКС «Буква» має
ряд недоліків, які призводять до втрати покупців (так, за нашими дослідженнями,
лише 29% покупців, які приходять до магазинів мережі, здійснюють покупку). Крім
того, проведене автором маркетингове дослідження виявило, що клієнти
незадоволені наявним асортиментом та пропонують його розширити за рахунок
розширення ряду навчальної літератури тощо. Крім того, вони скаржаться на відсутність
популярних книг у мережі. Дані опитування працівників мережі підтвердили нашу
гіпотезу щодо невідповідностей у системі замовлення товару. Директори магазинів
скаржились на відсутність уваги до замовлень та спостережень щодо попиту на
товар з боку менеджерів комерційного відділу.
Для того, щоб поліпшити систему замовлення товару на
підприємстві, необхідно виділити проблемні ланки у даній системі (рис. 3.3.1).
Сірим кольором виділені проблемні місця, на які слід звернути особливу увагу.
Основними осередками дисбалансу є комерційний відділ
підприємства, а також постачальники товару - посередники та видавництва.
Основною помилкою менеджерів комерційного відділу є неврахування попиту на
товар. Постачальники, в свою чергу, намагаються надіслати з поставкою окрім
замовленого товару інший, неякісний та такий, що не користується попитом.
Для оптимізації системи замовлень пропонуємо наступні кроки:
1.
Провести
ознайомлювальний тренінг для менеджерів та директора комерційного відділу з
питань взаємодії з магазинами для оптимізації роботи всього підприємства.
2.
Переконати
працівників комерційного відділу в недоцільності поставок з неякісним та
непопулярним товаром.
Рис.3.3.1 Рекомендована схема замовлення товару на
підприємстві ЗАТ МКС «Буква» (сірим кольором виділені проблемні ланки)
3.
Розробити
ефективну політику просування товару.
4.
Впровадити
програмне забезпечення, яке допоможе оптимізувати процеси замовлення товару,
аналізу та прогнозування попиту (доцільність впровадження додаткового
програмного продукту Oracle доведена у попередньому питанні ).
5.
Розробити
нову, ефективну схему замовлення товару, ознайомити з нею всіх працівників та
безпосередньо впровадити її на підприємстві.
Найскладнішим етапом, на нашу думку, є впровадження певних
норм взаємодії між працівниками. На підприємстві ЗАТ МКС «Буква» існує усталена
корпоративна культура та правила, які діють уже досить тривалий час. Тому
доцільніше було б розпочати роз’яснювальну роботу, починаючи з топ-менеджменту.
Оскільки на підприємстві є штатний тренер, який займається
розробкою та проведенням певних ознайомлювальних та навчальних програм, слід
перш за все ознайомити його з існуючою ситуацією та поставити перед ним мету
доступно донести інформацію до працівників (топ-менеджерів, менеджерів
комерційного відділу, директорів магазинів та обслуговуючого персоналу в
магазині).
Для цього необхідно розробити досить просту та наглядну схему
дій персоналу з приводу замовлення товару, враховуючи також програмне
забезпечення. Крім того, слід представити працівникам комерційного відділу та
магазинів усі негативні наслідки неефективної системи замовлення товару та
пояснити важливість зміни в даній системі. Ми вважаємо, що поточна ситуація
відзначається наступними негативними наслідками:
1)
надлишкові
затрати часу та праці персоналу на розміщення товару на складі, в торговельному
залі тощо; 2) перевантаження магазинів непопулярною літературою; 4) втрата
клієнтів; 5) збільшення затрат на переміщення товару; 6) зменшення обсягів
реалізації продукції через невелику кількість покупок в магазинах; 7) зменшення
прибутків мережі; 8) скорочення фонду оплати праці.
Рис.3.3.2 Рекомендована схема взаємодії працівників
підприємства в процесі замовлення товару
На рис.3.3.2 ми представили схему взаємодії працівників у
процесі замовлення товару. Пропонуємо використати дані матеріали тренеру ЗАТ
МКС «Буква» для ознайомлення працівників з оновленою. Крім того, слід
використати схеми інтеграції програмного забезпечення в торговельно-технологічний
процес, які ми розробили в попередньому питанні.
Наступним нашим кроком буде розробка інтегрованої схеми
взаємодії працівників в процесі замовлення товару, враховуючи застосування
програмно - інформаційного забезпечення в даному процесі. Проте ми будемо
враховувати програмне забезпечення, яке використовується на підприємстві в
даний момент (рис.3.3.3).
Рис.3.3.3 Взаємодія програмно-інформаційного забезпечення та
персоналу підприємства в процесі замовлення товару
Пропонуємо програму впровадження нової системи замовлення
товару (табл.3.3.1).
Таблиця 3.3.1
Програма впровадження нової системи замовлення товару ЗАТ МКС
«Буква»
|
№
|
Назва заходу
|
Термін виконання
|
Виконавець
|
Учасники
|
Відповідальний за
контроль
|
|
1.
|
Підготовка
ознайомлювального тренінгу з питань вдосконалення системи замовлення товару
та взаємодії працівників
|
До 24.06.13
|
Штатний тренер
|
|
Заступник голови
правління В.Е.Керн
|
|
2.
|
Проведення
ознайомлювального тренінгу
|
До 05.07.13
|
Штатний тренер
|
Працівники
магазинів та комерційного відділу
|
Заступник голови
правління В.Е.Керн
|
|
3.
|
Контроль за
виконанням працівниками нових норм
|
Щотижня
|
Директор
комерційного відділу
|
Працівники
магазинів та комерційного відділу
|
Заступник голови
правління В.Е.Керн
|
Ми вважаємо, що підвищити ефективність замовлення товару ЗАТ
МКС «Буква» можна здійснити власними силами підприємства, не витрачаючи коштів.
Крім того, керівництву підприємства слід звернути увагу на дії менеджерів
комерційного відділу з приводу замовлення товару та перевірити гіпотези щодо
особистої вигоди останніх від замовлення неприбуткових книг. Після перевірки
усіх працівників та налагодження процесу замовлення товару підприємство матиме
змогу працювати набагато ефективніше.
3.4 Обґрунтування програми стимулювання продажу
продукції
Підприємство ЗАТ МКС «Буква» працює на ринку України досить
довго, проте нещодавно контрольний пакет акцій було викуплено польською
компанією «ЕМПіК». Тому політика позиціювання на ринку та стимулювання продажу
кардинально змінилась. Проведене автором маркетингове дослідження виявило, що
підприємство має проблеми з рекламою своєї продукції та бренду в цілому.
Працівники підприємства визнають, що на розвиток комплексу маркетингу кошти не
виділяються, а відтак працівники обходяться власними силами - розміщують друковані
матеріали в торговельних залах та на офіційному сайті. Проте слід зазначити, що
теоретично книги зобов’язані просувати видавництва (рекламувати твори,
письменників, організовувати зустрічі та автограф-сесії тощо). На практиці
цього не відбувається через відсутність коштів в українських видавництв.
Російські, у свою чергу, широко рекламують свою продукцію, та переважно за
кордоном. Ми пропонуємо комплексну програму розвитку, спрямовану на
стимулювання продажу продукції в торговельній мережі «Буква» - «ЕМПіК» та на
збільшення рівня впізнаваності бренду.
Перш за все визначимо, які складові містяться в понятті
«просування». Це реклама, стимулювання збуту, персональний продаж, прямий
маркетинг (з допомогою телефона, телебачення, каталогів тощо), зв’язки з громадськістю,
виставки, спонсорство, брендинг, мерчандайзинг.
Проте, на нашу думку, слід розпочати програму з маркетингових
досліджень підприємства. Причому підприємству можна організувати їх самостійно,
без участі маркетингових агенцій. Пропонуємо наступні три кроки, які полегшать
подальшу розробку стратегії стимулювання продажу продукції.
1.
Працівникам
маркетингового відділу провести так звані «кабінетні дослідження» (desk
research) - моніторинг ринку та інтересів споживачів безпосередньо на робочому
місці - з допомогою мережі Інтернет, телефона тощо. Таким чином можна дізнатись
досить багато інформації, проте необхідно зважати на її достовірність.
2.
Безпосередньо
в магазинах провести опитування клієнтів DTR (запропоноване в 1996 році вченими
П. Дабхолкаром, Д. Торне та Дж. Релту - «Інструменти для виміру якості послуг
роздрібних магазинів: розробка і валідизація шкали»). Проте можна організувати
його також з допомогою онлайн - опитування, попередньо повідомляючи про нього
клієнтів у магазинах. Таким чином можна опитати найбільш активне населення у
віці від 19 до 35 років. Наявність штатного маркетолога на підприємстві
полегшить аналіз отриманих результатів. Анкета для проведення маркетингового
дослідження повинна мати ряд питань, які дозволяють отримати максимум
необхідної репрезентативної інформації - про ставлення покупців до рівня
обслуговування покупців, політику компанії, оформлення магазинів тощо. Ми
розробили опитувальний лист, в якому використовується розподіл відповідей на
питання за шкалою Лайкерта (тобто від абсолютно позитивної до абсолютно
негативної відповіді). Опитувальний лист наведено в додатку А. В кінці
опитування можна помістити демографічний блок (вік, стать тощо). Опитувати
респондентів можна і бажано в магазинах мережі, після здійснення покупки. Або ж
замість опитування провести анкетування, роздаючи покупцям після здійснення
покупки анкети та встановивши спеціальну ємність для складання заповнених анкет
(анкетування має бути анонімним). Дешевшим варіантом також буде також обробка
анкети працівниками ІТ - відділу та розміщення її в мережі Інтернет.
Використання програмного забезпечення може навіть гарантувати автоматичні
підрахунки результатів та побудову графіків. Як свідчить світовий досвід, такі
опитування досить точно та адекватно відображають ситуацію, що склалась на
підприємстві, тому такий захід може зацікавити відділ маркетингу та в кінцевому
результаті допомогти магазинам ЗАТ МКС „Буква” ефективніше функціонувати і
задовольняти потреби споживачів.
3.
Провести
опитування фокус - груп (за методом Гайда). Даний метод міг би допомогти знайти
нові креативні ідеї для переобладнання мережі чи перетворення магазинів на
«мрію» клієнта. Пропонуємо організувати даний метод наступним чином:
працівникам маркетингового відділу деталізувати розроблений нами сценарій фокус
- групи (додаток Б) та звернутись до маркетингової агенції з метою
безпосереднього її проведення. Проте ціновий діапазон проведення фокус - груп
на ринку України коливається у межах десятків тисяч доларів США.
Після проведення маркетингового дослідження керівники
підприємства отримають інформацію для подальшого вдосконалення функціонування
підприємства. Проте ми вважаємо, що можна обійтись лише двома першими кроками,
проведення фокус-груп вимагає від виконавців глибоких практичних навичок.
Ефективна асортиментна політика не може здійснюватись без
проведення маркетингового дослідження вподобань покупців. Проведене автором
опитування продемонструвало, що асортимент товарів на підприємстві недостатній,
причому багатьох товарів часто не буває в продажу. Для вирішення даної проблеми
автором була запропонована нова система замовлення товару на підприємстві.
На рис.3.4.1 наведено розроблені нами задачі щодо
стимулювання продажу товарів, представлені за напрямами діяльності
маркетингового відділу. Основний акцент підприємству слід робити на заходи, з
проведенням яких підприємство має труднощі - особливо мерчандайзинг та рекламу.
Крім того, варто було б переглянути цінову політику, впровадивши дисконтну
систему, а також провівши ряд рекламних акцій за участі популярних
письменників. Товарна політика підприємства також має ряд недоліків, тому
потребує деякого вдосконалення.
Рис.3.4.1 Основні завдання в сфері маркетингу, які слід
вирішити ЗАТ МКС «Буква»
Розробку ефективного стимулювання продажів варто розпочати з
цінової політики. Слід зазначити, що ціни на товари ЗАТ МКС «Буква» є
середньогалузевими, їх можна співставити з цінами в мережах «КС» та «Книгарня
Є». Проте існує проблема із заохоченням покупців до здійснення покупок, адже у
підприємства немає ефективної програми знижок та дисконтних карток. Ми
пропонуємо наступну накопичувальну дисконтну систему (рис.3.4.2).
Рис.3.4.2 Рекомендована дисконтна система для мережі
магазинів ЗАТ МКС «Буква»
Крім дисконтних карток, ми також пропонуємо провести кілька
акцій та розпродажів. Перш за все, слід згадати про книги, що залишились після
закриття кількох магазинів у 2012 році. Підприємство практикує утилізацію
такого товару, але натомість можна було б провести ряд акцій «два товари за
ціною одного» та уцінку такого товару на 50 та 70 відсотків. Особливо це
стосується художньої літератури, яка не втрачає популярності серед споживачів.
Також пропонуємо провести ряд безпрограшних лотерей
безпосередньо в магазинах. Суть полягає в наступному: в скляну ємність
поміщаються невеликі клаптики паперу з надрукованими назвами призів. Призовий
фонд може складатись з канцелярського приладдя, блокнотів, книг, а також
невеликої кількості головних призів - можливості придбати товар на суму 50 чи
100 гривень. Кожен покупець, який здійснив покупку на суму 40 гривень і більше,
міг би отримати приз.
Ми вважаємо, що підприємство вже давно мало б впровадити таку
систему та забезпечити лояльність більшої кількості клієнтів. Причому витрати можна
звести до мінімуму - надавати знижки на залежалий товар, лотерейні квитки
розробити власними силами.
Ефективний мерчандайзинг (тобто розміщення товару) слід також
включити в систему стимулювання продажів. Підприємство на практиці широко
використовує розміщення популярного товару в місцях найбільш інтенсивних
потоків покупців. Проте маркетинговий відділ не використовує перехресний
мерчандайзинг (тобто розміщення поряд взаємодоповнюючих товарів, наприклад, сир
та вино тощо). Ми пропонуємо створити подарункову секцію (рис.3.4.3).
Рис.3.4.3 Приклад перехресного мерчандайзингу для ЗАТ МКС
«Буква»
Крім того, можна використовувати перехресний мерчандайзинг
для дитячих товарів - книг, іграшок, канцелярії. Такі способи ефективно
використовуються продовольчими супермаркетами, зростання обсягів продажу
товарів сягають навіть 50% [24].
Ефективна політика просування товарів (рис.3.4.1) для ЗАТ МКС
«Буква» має чи не найбільше значення. Книги є інтелектуальним продуктом, тому
зв'язок з автором для читачів надзвичайно важливий. Як наслідок - добре
розрекламовані зустрічі з відомими письменниками в магазинах підвищують рівень
продажу написаних ними книг на 50% (за спостереженнями працівників магазинів).
Тому пропонуємо програму зустрічей читачів та письменників у мережі ЗАТ МКС
«Буква» на серпень - грудень 2013 року(табл.3.4.1).
Таблиця 3.4.1
Програма проведення зустрічей відомих письменників з читачами
в магазинах ЗАТ МКС «Буква» у серпні - грудні 2013 року.
|
№ з/п
|
Автор
|
Місце проведення
|
Відповідальний
|
Час проведення
|
Витрати
|
|
1.
|
Андрій Курков
(«Нічний молочник»)
|
Магазин в ТЦ
«Піраміда»
|
Директор
маркетингового відділу
|
15.08.13
|
Витрати на проїзд
та проживання
|
|
2.
|
Лада Лузіна
(«Київські відьми»)
|
Магазин в ТЦ
«Магелан»
|
Директор
маркетингового відділу
|
23.08.13
|
Витрати часу
|
|
3.
|
Олесь Бузина
(«Історія України-Русі»)
|
Магазин в ТЦ
«Глобус»
|
Директор
маркетингового відділу
|
12.13.13
|
Витрати часу
|
|
4.
|
Любко Дереш
(«Культ»)
|
Центральний магазин
м.Львова
|
Директор магазину
|
26.13.13
|
Витрати часу
|
|
5.
|
Сергій Лук’яненко
(«Ночной дозор») (Росія)
|
Магазин в Запоріжжі
|
Директор
маркетингового відділу, директор магазину
|
17.10.13
|
Витрати часу
|
|
6.
|
Анджей Сапковський
(«Відьмак») (Польща)
|
Магазин в ТЦ
«Аладдін»
|
Директор
маркетингового відділу
|
14.11.13
|
Витрати часу
|
|
7.
|
Мария Семенова
(«Волкодав») (Росія)
|
Магазин в ТЦ
«Магеллан»
|
Директор
маркетингового відділу
|
12.12.13
|
Витрати часу
|
Ми розробили програму проведення зустрічей з найпопулярнішими
письменниками, які викликають інтерес у читачів. Ряд таких заходів міг би
збільшити обсяг продажів підприємства за правильної організації - необхідно
розпочати рекламну кампанію для підтримки проекту, а також домовитись з
представниками української преси (телебачення, журнали, газети) і організувати
спілкування з читачами та інтерв’ю. Залучення преси не є складною справою, для
цього необхідно домовитись з журналістами по телефону. Дати проведення
орієнтовані на вихідні дні, адже більше клієнтів матимуть змогу відвідати
захід. Даний проект не вимагатиме фінансових витрат через кілька причин.
По-перше, письменники охоче приїжджають на подібні заходи навіть за власний
рахунок (ЗАТ МКС «Буква» мало невеликий досвід проведення таких акцій).
По-друге, рекламу в пресі можна друкувати безкоштовно, в обмін на рекламу
видання в магазинах та розміщення на полицях магазинів.
В Україні проводяться два найвідоміші заходи для
книговидавців та торговельних мереж - Форум львівських видавців (у Львові) та
виставка-ярмарок «Медвін» (проходить у Києві двічі на рік). ЗАТ МКС «Буква»
рідко бере участь в даних заходах через незнання нового керівництва книжкового
ринку України та небажання докладати зусиль у популяризації мережі. Тому ми
пропонуємо підприємству регулярно брати участь у виставках та презентувати себе
українському читачеві.
Усі вищезазначені заходи не матимуть успіху без активної
рекламної кампанії для їх підтримки. Тому ми пропонуємо для кожного заходу
публікувати рекламні оголошення в пресі, вивішувати на біг-бордах у Києві та
інших містах, а також купувати рекламу на радіо.
Розробивши ряд маркетингових заходів, ми пропонуємо програму
їх реалізації та розрахунок бюджету (табл.3.4.2 та табл.3.4.3 відповідно). Слід
наголосити на тому, що маркетингову програму можна впровадити за мінімальних
фінансових витрат.
Таблиця 3.4.2
Програма впровадження маркетингових заходів для стимулювання
збуту ЗАТ МКС «Буква»
|
№
|
Назва заходу
|
Термін виконання
|
Виконавець
|
Відповідальний за
контроль
|
|
1.
|
Проведення
маркетингового дослідження (кабінетних досліджень та опитування клієнтів)
|
До 30.07.13
|
Директор
маркетингового відділу
|
Заступник голови правління
В.Е.Керн
|
|
2.
|
Аналіз даних,
отриманих у результаті проведення маркетингового дослідження
|
До 20.08.13
|
Директор
маркетингового відділу
|
Заступник голови
правління В.Е.Керн
|
|
3.
|
Представлення даних
дослідження начальникам відділів ЗАТ МКС «Буква»
|
21.08.13
|
Директор
маркетингового відділу
|
Заступник голови
правління В.Е.Керн
|
|
4.
|
Розробка та
впровадження дисконтної системи в магазинах мережі
|
До 01.07.13
|
Головний бухгалтер,
директор маркетингового відділу
|
Заступник голови
правління В.Е.Керн
|
|
5.
|
Контроль за реалізацією
дисконтної системи в магазинах
|
Щотижня
|
Директор
маркетингового відділу, директори магазинів
|
Заступник голови
правління В.Е.Керн
|
|
6.
|
Розміщення товарів
у магазинах відповідно до принципів мерчандайзингу
|
З 01.07.13
|
Директор
маркетингового відділу, директори магазинів, персонал магазинів
|
Директор
маркетингового відділу
|
Таблиця 3.4.3
Розрахунок бюджету для маркетингової програми
|
№ з/п
|
Назва заходу
|
Відповідальний
|
Витрати
|
|
1.
|
Проведення
маркетингового дослідження
|
Директор
маркетингового відділу
|
Затрати часу
|
|
2.
|
Впровадження
дисконтної системи
|
Директор
маркетингового відділу
|
Вартість замовлення
пластикових карток ()
|
|
3.
|
Мерчандайзинг
|
Директори магазинів
|
Затрати часу
|
За оцінками керівного складу ЗАТ МКС «Буква», проведення
маркетингових заходів може призвести до зростання товарообороту на 3 -3,5% у
другому півріччі 2013 році. Приріст товарообороту ймовірно становитиме 1059,7
тис.грн.
Запропонувавши заходи для підвищення ефективності діяльності
ЗАТ МКС «Буква», ми прогнозували зростання показника товарообороту окремо з
кожного заходу. За експертними оцінками керівного складу ЗАТ МКС «Буква»,
покращення управління торговельно-технологічним процесом підвищить товарооборот
на 4-5%, впровадження нового програмного забезпечення - на 2%, а розробка маркетингових
заходів - 3,5%. Склавши отримані результати, отримуємо зростання товарообороту
розміром 10,5%. Проте впровадження даних заходів одночасно, з врахуванням
оптимізації системи замовлення товару, за сприятливих умов може створити ефект
синергії, тому результати можуть бути значно більшими.
Для того, щоб спрогнозувати попит на товар підприємства ЗАТ
МКС «Буква» за умов одночасного та взаємопов’язаного впровадження заходів,
визначимо прогнозне значення обсягів продажу продукції у 2013 році та побудуємо
трендову модель : y=a + bX.
Коефіцієнт b = 
Коефіцієнт a = y(сер.)-b*(xсер.)
Xсер. = сума х/n=2,5; Усер. = сума у/n = 34196,225
Таблиця 3.4.1
Трендовий аналіз обсягів продажу продукції підприємства у
2013 році
|
рік
|
Виручка від
реалізації,тис.грн
|
X^2
|
xy
|
|
2005 2010 2011 2012
|
1 2 3 4
|
6600,2 26040,2
38935,5 65213,0
|
1 4 9 16
|
6600,2 52080,4
116806,5 260836
|
|
 10
|
 136784,9
|
 30
|
 436323,1
|
Коефіцієнт b = 436323,1-4*(2,5*34196,225)/(30-4*6,25) = 94360,85/5=18872,17
Коефіцієнт a = 34196,225 - 18872,17*2.5 = -12984,2
У= - 12984,2 + 18872,17 * x - рівняння тренду.
На 2013 рік прогноз буде наступним:
У= - 12984,2 + 18872,17 * 5 = 81376,65 тис.грн.
Ми отримали зростання обсягів товарообороту на 24,8%.
Враховуючи значне падіння темпів росту економіки, зростання обсягів безробіття
та зниження купівельної спроможності населення, за експертними оцінками працівників
комерційного відділу отриманий показник є об’єктивним за сприятливих умов.
Проте в даній ситуації прогноз зростання обсягів товарообороту в 2013 році може
досягти максимального рівня 12%.
За оцінками фахівців департаменту маркетингових досліджень міжнародної
консалтингової агенції Sistema de Mercadotecnia, одним із найефективніших
інструментів просування споживчих товарів у Європі та США у 2013 році будуть
цінові акції [38]. Наприкінці 2012 року 52% опитаних європейців і 60% американців визнали, що звертають
увагу на різницю в ціні між товарами різних виробників навіть у тих випадках,
коли вона становить менш ніж 5%. Для порівняння, за даними Sistema de
Mercadotecnia, у 2011 році незначна різниця в ціні хвилювала менше 40%
мешканців Європи та США. Результати ініційованих агенцією досліджень свідчать
про те, що в Іспанії, Італії, Франції, Португалії, Бельгії та США оптимальний
формат знижкової акції - «два за ціною одного», а в Чехії, Німеччині, Україні
та Ірландії ефективніший простий дисконт. Ми вважаємо, що підприємству ЗАТ МКС
«Буква» слід використати світовий досвід та впровадити систему стимулювання
продажів. Проте слід також взяти до уваги інтереси постачальників та провести
ряд переговорів для їх зацікавлення в маркетингових інноваціях.
СПИСОК
ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
Законодавчі та нормативні акти
1.
Цивільний
кодекс України: Закон України від 16.01.03 № 435- IV - Харків:Ксилон.-2011.-402
с.
2.
Про
використання реєстраторів розрахункових операцій у сфері торгівлі, громадського
харчування та послуг:Закон України від 6 липня 1995 року N
265/95-ВР.-Харків:Ксилон.-2004.-245с.
3.
Про
захист прав споживачів: Закон України вiд 12.05.1991 №
1023-XII.-Харків:Ксилон.-2004.-245с.
4.
Про
патентування: Закон України від 23.03.96 N 98/96ВР.-К.-2010.-46 с.
Підручники та монографії
5.
Аникин
Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: високе технологи менеджмента: -
М.:Инфра-М, 2011. - 287 с.
6.
Балабанова
Л.В., Мажинський Р.В.Управління маркетинговим потенціалом підприємства: -
К.:Знання, 2010. - 280 с.
7.
Белогородов
А. Современный супермаркет.-М.:Издательство Жигульского.-2003.- 336 с.
8.
Бережна
Л.М., Міщенко Н.А. Довідник кваліфікаційних характеристик професій
керівників.-Краматорськ.-2005.- 354 с.
9.
Бланк
И.А. Торговый менеджмент.- К.: Эльга, 2004.-487с.
10.
Брагин
Л.А. Торговое дело.-М.:ИНФРА-М.-2003.-560 с.
11.
Виноградська
А.М. Комерційна діяльність торговельного підприємства.- К.-2005.- 278 с.
12.
Виханский
О.С. Стратегическое управление: - М., 2003. - 292 с.
13.
Гелловей
Л. Операционный менеджмент.-СПб.-2001.-320 с.
14.
Гевко
І.Б. Операційний менеджмент.-К.:Кондор.-2005.-228 с.
15.
Голошубова
Н.О. Збірник ситуаційних задач і тестів з проблеми організації
торгівлі.-К.:КНТЕУ.- 2000.- 185 с.
16.
Голошубова
Н.О. Оптова торгівля: організація та технологія: - К.:КНТЕУ, 2005. - 264 с.
17.
Дашков
Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли.- М.: 2002.-596с.
18.
Євтушевська
В.А. Корпоративне управління: - К.:Знання, 2010. - 406 с.
19.
Кибанов
А.Я. Основы управления персоналом.-М.:ИНФРА-М.-2002.-304 с.
20.
Котлер Ф.
Основи маркетингу=marketing essentials: пер. з англ. - Москва:
Прогресс, 2001.- 736 с.
21.
Кунде И.
Корпоративная релігія: - СПб., 2004. - 270 с.
22.
Лучко
М.Р., Адамик О.В. Облік комерційної діяльності.-Т.-2005.-441 с.
23.
Мазаракі
А.А. Економіка торговельного підприємства.-К.:Хрещатик.-1999.- 800 с.
24.
Мескон
М.Х. Основи менеджменту: пер. з англ. - М.:Дело, 2004. - 719 с.
25.
Мінцберг
Г. Зліт і падіння стратегічного планування: пер.з англ. - К.:Знання, 2012. -
412 с.
26.
Новак
В.О. Інформаційне забезпечення менеджменту: - К.:Навчальна книга, 2011.- 462 с.
27.
Осовська
Г.В. Менеджмент організацій: - К.: Знання, 2011. - 674 с.
28.
Ромат
Є.В. Основи реклами: - К.:Студцентр, 2010. - 287 с
29.
Рубинфельд
А., Хемингуэй К. Созданные для роста.- Д.:»БББ».- 2010.-384с.
30.
Саркісян
Л.Г.,Казакова О.Б. Технологія торговельних процесів.-К.- 2011.-296 с.
31.
Смолін
І.В. Конкурентоспроможність підприємства: - К.:КНТЕУ, 2010. - 203 с.
32.
Сорокина
М.В. Менеджмент торгового предприятия.- П.:Питер, 2003.-528 с.
33.
Сумець
О.М. Основи операційного менеджменту.-К.:ВД «Професіонал».- 2005.- 416 с.
34.
Травін
В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства.- М.:Дело, 2004.-272 с.
35.
Троценко
В.В. Теория и практика маркетинга и менеджмента: - К.:Европейский университет
финансов и бизнеса, 2000. - 230 с.
36.
Туровец
А.Г. Организация производства и управление
предприятием.-М.:ИНФРА-М,-2002.-528с.
37.
Хулей
Г.,Сондерс Д.,Пирси Н. Маркетинговая стратегия и конкурентное
позиционирование.-Д.:БББ.-2005.-800 с.
38.
Цимбалюк
І.М. Психологія управління: - К.:Кондор, 2012. - 624 с.
Періодичні видання
39.
Акопов
В.С., Степнова И.В. Организация маркетингового управления торговым процессом
(на примере сети магазинов розничной торговли)//Маркетинг в России и за
рубежом.-2001.-№6.-с. 92-97
40.
Бережанський
А. Велика шістка// Контракти.-2011.-№ 24.-С.15-19
41.
Білуха М.
Основні напрями розвитку та контролю за електронною технологією в 21
ст.//Вісник КНТЕУ.-2005.-№3.-С.13-17
42.
Бондар М.
Реклама для жадібних// Галицькі контракти.-2013.-№3.-34-41
43.
Владимирова
Л. Стратегическое планирование бизнеса. С чего начать.//Менеджмент и
менеджер.-2011.-№7-8.-с.34-39
44.
Власова
Н. Правила „движения по жизни” для продавцов//Торговое дело.-2011.-№3.-с.57-63
45.
Волошин
Д. Методологические основы внутреннего аудита// Проблемы теории и практики
управления.-2012.-№1.-с. 49-57
46.
Денисенко
М.П., Колос І.В. Інформаційне забезпечення ефективного управління
підприємством//Економіка та держава.-2010.-№7.-С.19-24
47.
Дубова Ю.
Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и
контрольне процедуры//Проблемы теории и практики управления.-2011.-№4.-с. 60-68
48.
Єрмошенко
М.М. ІТ в комерційній діяльності//Актуальні проблеми економіки. - 2003. -
№9(27). - С.49 - 57
49.
Жданов Б.
Развитие информационных систем торговых предприятий//Корпоративные
системы.-2011.-№6.-С.20-24
50.
Жданович
П. Состояние украинского рынка ПО//Корпоративные системы.-2011.-№5.-С.48-55
51.
Енин С.Г.
Стимулирование персонала в розничной торговле// Управление продажами.-2002.-№7.-с.
53-56
52.
Ермаков
Е. Как заставить персонал работать с максимальной отдачей//Пищевая
промышленность.-2004.-№11.-с.32-34
53.
Ковалько
В. Мал магазин, да дорог //Торговое дело.-2011.-№1-2.-с.45-48
54.
Колесник
А. Учиться, учиться и еще раз учиться//Торговое дело.-2011.-№4.-с.78-85
55.
Колотило
Р.М. Увеличение объемов продаж в долгосрочной перспективе через создание
продуктово-маркетинговой стратеги// Управление продажами.-2010.-№4.-с. 214-225
56.
Колякин
А. Как управлять цепочками поставок//Бизнес.-2010.-№52.-с.66-68
57.
Коппек В.
Стратегический менеджент глазами персонала. //Менеджмент и
менеджер.-2002.-№10.-с.47-50
58.
Кракович
Д. Кризовий маркетинг//Галицькі контракти.-2013.-№3.-с.56-59
59.
Кузнецова
Ю.Брендинг как эффективный метод продвижения товаров на потребительском
рынке//Проблемы теории и практики управления.-2012.-№8.-с.73-78
60.
Мендзебровский
И. Стратегия развития украинского ИТ-аутсорсинга// Корпоративные системы. -
2005. - №2. - С.10 - 15
61.
Михайлова
В. Есть такая профессия - чеки пробивать// Продукты и
напитки.-2005.-№1.-с.76-78
62.
Михайлова
Е. Обслуживание покупателей в розничном бизнесе//
Маркетинг.-2010.-№6.-с.114-125
63.
Московчук
Э. Аутсорсинг?Логистично…// Бизнес.-2010.-№7.-с.111-113
64.
Наймушина
М. Як народжуються бренди//Галицькі контракти.-2005.-№52.-с.42-53
65.
Олейник
Ю., Сичко Т. Антропология розничных продаж//Продукты питания.-2003.-№2.-с.10-11
66.
Остащенко
М. ПО для торговли: преимущества, выбор, перспективы// Торговый Эксперт. -2012.
- №4. - С.44-47
67.
Пашутин
С. Популярный магазин: Саме простые способы оттолкнуть и привлечь покупа
теля//Маркетолог.-2004.-№11(62).-с.19-23
68.
Перепечаенко
Ю. Жалобная книга//Бизнес.-№3.-2012.-с.45-47
69.
Підгайна
Є. Каждый охотник желает знать…//Галицькі контракти.-2010.-№38.-с.-34-42
70.
Плехов
А.Н. Трейд-маркетинг: стимулирование сбыта продукции на всех участках цепочки
движения товаров//Управление продажами.-2010.-№4.-с. 226-231
71.
Пуцько
В.В. Информационная система управления предприятием. //Корпоративные
системы.-2003.-№1.-С.16-22
72.
Рябинина
М. Программное обеспечение: управление торговым процессом// Торговый Эксперт. -
2011. - №4. - С.34-39
73.
Сидорова
А. Процессные инновации в системе управления развития предприятием//
Економіст.-2012.-№1.-с. 28-32
74.
Сидорский
М. Юридический аспект ритейла //Новый маркетинг.-2011.-№11.-с.56-64
75.
Старинская
А. О практике управления торговым проектом//Торговое дело.-2010.-№4.-с.84-87
76.
Степаненко
В. Как увеличить выторг магазина//Торговое дело.-2011.-№5.-с.45-48
77.
Ткаченко
Г. Обучаем торговый персонал//Торговое дело.-2011.-№11.-с.65-69
78.
Томорадзе
И.,Соколовский А.,Шаров В. Корпоративное обучение: формирование образовательной
траектории// Проблемы теории и практики управления.-2012.-№8.-с.79-82
79.
Фильченков
Д. Эффективная организация торгового предприятия:оптимизация розничных
продаж//Маркетинг и реклама.-2002.-№1.-с.34-36
80.
Цысарь А.
Принципы достойного обслуживания// Новый маркетинг.-2003.-№7.-с.45-49
81.
Цысарь А.
Качество обслуживания// Брутто.-2005.-№2.-с.44-48
82.
Червак Р.
Секреты создания атмосферы супермаркета // Новый маркетинг.-2002.-№2.-с.69-74
Іноземні періодичні видання
83.
Bower
J.L. How manager’s everyday decisions create or destroy your company’s
strategy// Harvard Business Review. - 2011. - №2. - P.72 - 79
84.
Morrison
M. The very model of a modern senior manager// Harvard Business Review. -2011.
- №1. - P.27 - 32
Матеріали мережі Інтернет
Матеріали
Всеукраїнського дослідження книжкового ринку.-2012//web: www.gfk.com
</\gfk_pdcB2Bcontracts180_etc180.064_Books_IRFOmnibuswave3reportwww.gfk.com>
1.
Підгайна
Є. Брендові ідеї// Галицькі контракти.-2005.-//web:kontrakty.com.ua
2.
Підгайна
Є. День сирка// Галицькі контракти.-2011.-//web:kontrakty.com.ua
ДОДАТКИ
Додаток А
Опитувальний лист для проведення маркетингового дослідження
на підприємством ЗАТ МКС «Буква» серед клієнтів та працівників мережі
·
Вступ
(звернення до покупця з проханням допомогти підприємству, виявлення поваги до
покупця та визнання його думки важливою та компетентною для магазину тощо).
o Міжособистісне спілкування:
1. Поведінка продавців-консультантів та касирів викликає
довіру
·
абсолютно
згоден
·
згоден
·
не знаю
·
не згоден
·
абсолютно
не згоден
2. Продавці-консультанти в магазині здатні компетентно
відповісти на питання з приводу будь-якої книги
3. Продавці-консультанти в магазині виховані
. Продавці-консультанти швидко обслуговують покупців
. Продавці-консультанти одразу полишають інші заняття
для того, щоб приділити увагу покупцю
. Продавці-консультанти реагують на прохання покупця
одразу
. Продавці-консультанти використовують до кожного
покупця індивідуальний підхід
. Продавці-консультанти детально та точно відповідають
на питання покупця
o Політика компанії
1. Оформлення покупки в магазині відбувається надійно та
безпечно
2. В магазині використовується оплата кредитними
картками
. В магазині продаються товари високої якості
. Операції купівлі-продажу відбуваються чітко та без
помилок
. Магазин завжди готовий поміняти книгу неналежної
якості на якісну або повернути покупцю гроші
. Магазин працює у зручний час
o Оформлення магазинів
1.
Магазин
має привабливий зовнішній та внутрішній вигляд
2.
Магазин
надає інформаційні матеріали (буклети, рекламні матеріали тощо), котрі мають
привабливий вигляд
3.
Полиці та
стелажі в магазині виглядають гарно та сучасно
o Вирішення проблем
1.
Скарги
покупців розглядаються одразу
2.
Продавці-консультанти
та касири в магазині виявляють щиру зацікавленість у вирішенні проблем клієнта
o Зручність та комфорт
1.
Планування
магазину сприяє швидкому знаходженню потрібної книги
2.
Планування
магазину зручне для переміщення покупців
3.
Магазин
пропонує широкий асортимент книг
o Демографічний блок (має бути
обов’язково, проте не мати питань, які б могли не сподобатись покупцю чи
викликати негативні емоції, наприклад таких, як „скільки Ви заробляєте?” чи
„Ваш рівень доходів”).
Додаток Б
Опитувальний лист для маркетингового дослідження рівня
організації та програмно-інформаційного забезпечення торговельно-технологічного
процесу ЗАТ МКС «Буква». Проводиться серед працівників та директорів магазинів
мережі. В опитуванні не вказуються посади працівників та місце роботи задля
збереження анонімності.
1.
Постачання
товарів до магазинів проводиться вчасно та якісно
·
абсолютно
згоден
·
згоден
·
не
знаю
·
не
згоден
·
абсолютно
не згоден
2.До магазинів постачаються товари, які відповідають потребі
в них та існуючому попиту
1) 2) 3) 4) 5)
3.Процес обміну інформацією з головним офісом відбувається
оперативно та без збоїв
1)
2) 3) 4)
5)
4.Вирішення проблем щодо торговельно-технологічного процесу
відбувається одразу
1) 2) 3) 4) 5)
5. Головним офісом враховуються усі прохання щодо вмісту
нової поставки та складу товарів, які бажано було б замовити
1) 2) 3) 4) 5)
6.Працівників одразу інформують про зміни та нововведення на
підприємстві
1) 2) 3) 4) 5)
7. Підприємство використовує найновіше програмне та
інформаційне забезпечення
1) 2) 3) 4) 5)
8. Користуватись програмами зручно, інтерфейс зрозумілий,
проводиться навчання щодо користування програмним забезпеченням
1) 2) 3) 4) 5)
9.Умови праці знаходяться на високому рівні (дружній
колектив, зручне приміщення тощо)
1) 2) 3) 4) 5)
Ваші зауваження та пропозиції щодо загальної роботи
підприємства та організації торговельно-технологічного процесу зокрема.
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Ваш вік
1)
12-18 2)
19-35 3) 36-55 4) 56-100
Стать: чоловіча жіноча
Додаток В
Проект Гайда (фокус-група) для ЗАТ МКС «Буква».
Кількість фокус-груп: по дві на кожне місто, де є магазини
мережі (по 8 учасників на одну групу)
Профіль респондентів:
Стать: чоловіки та жінки Вік: основний масив - від 18 до 45,
по одному учаснику з вікових груп більше 45 та менше 18
Клієнти магазинів ЗАТ МКС «Буква»
Дохід: різний рівень доходу
У всіх групах учасники регулярно купували протягом останніх
6-ти місяців книги, мультимедіа, подарунки в мережі ЗАТ МКС «Буква»
Мета: визначити вподобання споживачів, дізнатися, які книги
чи диски вони обирають, яким хочуть бачити «ідеальний» на їх думку книжковий
магазин для впровадження деяких змін в роботу мережі та покращення ефективності
роботи магазинів.
Обстановка приміщення: спеціально обладнане приміщення в
світлих тонах, стіл, зручні крісла, крісло для модератора, тоноване скло, щоб
можна було спостерігати за респондентами.
1. Представлення учасників (5-10 хв)
·
Представлення
модератора
·
Представлення
респондентів (ім’я, вік, сімейний стан, вік дітей, професія, місце навчання
тощо)
2. Загальна розмова про книги та диски (15 хв)
· Який у вас стиль життя?
· Скільки часу ви витрачаєте на покупки
книг чи дисків?
· Де і коли ви купляєте все необхідне,
зокрема книги та диски?
· Чи здійснюєте Інтернет-покупки? Якщо
так, то як часто? В яких магазинах купляєте книги та диски?
· Звідки отримуєте інформацію про
новинки тощо?
3. Дискусія про сучасний асортимент та якість книг та
мультимедіа (15 хвилин)
·
Чим для
вас являється книга? Диск? Як ви розумієте ці поняття? Що перше спадає на
думку, коли чуєте слова «книжковий магазин»?
·
З чим
сьогодні асоціюється гарний книжковий магазин? Якісна книга? Диск?
·
Які
особистості у вас асоціюються з літературою? Книгами? Книжковим магазином?
4. Звички покупців (40 хв)
Блок безпосередньо для покупців мережі ЗАТ МКС «Буква»
Давайте поговоримо про те, як і де ви купляєте книги та
диски. Які книги Ви б хотіли почитати.
Наскільки часто ви купляєте книги? Коли?
·
Чиєю думкою
керуєтесь при виборі книг та дисків? Реклама відіграє для вас значення?
Видавництво? Поради друзів, родичів?
·
Де, як
правило, ви купляєте книги та диски? Чим керуєтесь при виборі місця покупки
книг? Чи має для вас значення ціна, відстань від дому чи місця роботи, гарне
місце розташування, приємна атмосфера, кваліфіковані та ввічливі працівники?
·
Чи є у
вас улюблені книги та диски? Ви любите експериментувати, читаючи книги
незвичного для Вас стилю? Слухаючи іншу музику?
·
Що Вас
приваблює чи відштовхує в магазинах ЗАТ МКС «Буква»?
5. Блок створення «ідеального книжкового магазину» (30 хв)
Давайте поговоримо про те, що б ви хотіли внести нового в
книжковий магазин. Уявіть собі, що зараз створюється абсолютно новий тип
магазину, аналогів якому на ринку ще немає. Давайте поговоримо про те, яким має
бути цей магазин, щоб він задовольняв Ваші потреби. Постарайтесь не думати про
ціни в магазині, просто уявіть, яким ви його хочете бачити, щоб отримувати
максимум задоволення від його відвідування.
Необхідно отримати від респондентів якнайбільше спонтанних
асоціацій. Після того, як ідеї закінчаться, перепитати два рази «що іще?» і
направити дискусію на такі питання:
·
Оптимальний
вигляд, інтер’єр
·
Наявність
абсолютно нових рішень в обслуговуванні та атмосфері
·
Дизайн
магазину (освітлення, кольори, стелажі, одяг консультантів, додаткові послуги)
·
Яка
реклама могла б найкраще підійти для такого магазину?
·
На якого
споживача міг би орієнтуватись такий магазин?
·
Як міг би
називатись такий магазин? Які назви приходять в голову?
·
Чи
повинен цей магазин зовні асоціюватись з українськими традиціями, чи має нести
західну естетику?
·
Чи могла
б ціна в такому магазині бути вищою за середню на ринку?
·
Яка
країна могла б відкрити такий магазин?
6. Висновки (20 хв)
Задати питання кожному респонденту, починаючи від найменш
активного та закінчуючи найбільш активним:
· Якщо б ви зустрілись з власником
книжкового магазину, що б Ви хотіли йому порадити для підвищення популярності
свого товару? Що необхідно зробити, щоб привабити та задовольнити таких
покупців, як ви?
· Кожен респондент формулює три поради
В кінці - подарунки кожному учаснику ( книга чи диск).
Додаток Г
Форма №1 Баланс 2010 рік
|
АКТИВ
|
|
Код рядка
|
На почат. звітного
періоду
|
На кінець звітного
періоду
|
|
1
|
|
2
|
3
|
4
|
|
I. Необоротні
активи
|
|
|
|
|
|
Нематеріальні
активи:
|
|
|
|
|
залишкова вартість
|
|
010
|
-
|
-
|
|
первісна вартість
|
|
011
|
-
|
-
|
|
накопичена
амортизація
|
|
012
|
-
|
-
|
|
Незавершене
будівництво
|
|
020
|
68,5
|
117,0
|
|
Основні засоби:
|
|
|
|
|
|
залишкова вартість
|
|
030
|
1 899,8
|
2 116,7
|
|
первісна вартість
|
|
031
|
2 025,0
|
2 837,6
|
|
знос
|
|
032
|
( 125,2)
|
( 720,9)
|
|
Довгострокові
фінансові інвестиції:
|
|
|
|
|
які обліковуються
за методом участі в капіталі інших підприємств
|
|
040
|
-
|
-
|
|
інші фінансові
інвестиції
|
|
045
|
6 366,6
|
0,5
|
|
Довгострокова
дебіторська заборгованість
|
|
050
|
-
|
-
|
|
Відстрочені
податкові активи
|
|
060
|
7,7
|
19,6
|
|
Інші необоротні
активи
|
|
070
|
-
|
-
|
|
Усього за розділом
I
|
080
|
8 342,6
|
2 253,8
|
|
II. Оборотні активи
|
|
|
|
|
|
Запаси:
|
|
|
|
|
|
|
виробничі запаси
|
|
100
|
0,2
|
10,2
|
|
тварини на
вирощуванні та відгодівлі
|
|
110
|
-
|
-
|
|
незавершене
виробництво
|
|
120
|
-
|
-
|
|
готова продукція
|
|
130
|
-
|
-
|
|
товари
|
|
140
|
7 054,6
|
11 226,7
|
|
150
|
-
|
-
|
|
Дебіторська
заборгованість за товари, роботи, послуги:
|
|
|
чиста реалізаційна
вартість
|
|
160
|
444,5
|
560,0
|
|
первісна вартість
|
|
161
|
444,5
|
560,0
|
|
резерв сумнівних
боргів
|
162
|
-
|
-
|
|
Дебіторська
заборгованість за розрахунками:
|
|
|
|
з бюджетом
|
170
|
1 312,3
|
556,6
|
|
за виданими
авансами
|
180
|
2,5
|
1 253,8
|
|
з нарахованих
доходів
|
190
|
-
|
-
|
|
із внутрішніх
розрахунків
|
200
|
-
|
-
|
|
Інша поточна
дебіторська заборгованість
|
210
|
1 665,0
|
5 850,9
|
|
Поточні фінансові
інвестиції
|
220
|
-
|
-
|
|
Грошові кошти та їх
еквіваленти:
|
|
|
|
|
в національній
валюті
|
|
230
|
517,2
|
595,5
|
|
в іноземній валюті
|
|
240
|
-
|
0,3
|
|
Інші оборотні
активи
|
|
250
|
5,2
|
351,1
|
|
Усього за розділом
II
|
|
260
|
11 001,5
|
20 405,1
|
|
III. Витрати
майбутніх періодів
|
|
270
|
-
|
-
|
|
БАЛАНС
|
|
280
|
19 344,1
|
22 658,9
|
|
ПАСИВ
|
|
Код рядка
|
На початок звітного
періоду
|
На кінець звітного
періоду
|
|
1
|
|
2
|
3
|
4
|
|
I. Власний капітал
|
|
|
|
|
|
Статутний капітал
|
|
300
|
12 625,0
|
12 625,0
|
|
Пайовий капітал
|
|
310
|
-
|
-
|
|
Додатковий
вкладений капітал
|
|
320
|
-
|
-
|
|
Інший додатковий
капітал
|
|
330
|
-
|
-
|
|
Резервний капітал
|
|
340
|
-
|
-
|
|
Нерозподілений
прибуток (непокритий збиток)
|
350
|
( 245,2)
|
( 1 471,5)
|
|
Неоплачений капітал
|
|
360
|
( 1 892,5)
|
-
|
|
Вилучений капітал
|
|
370
|
-
|
-
|
|
Усього за розділом
I
|
|
380
|
10 487,3
|
11 153,5
|
|
II. Забезпечення
наступних витрат і платежів
|
|
|
|
Забезпечення виплат
персоналу
|
|
400
|
-
|
-
|
|
Інші забезпечення
|
|
410
|
-
|
-
|
|
Цільове
фінансування
|
|
420
|
-
|
-
|
|
Усього за розділом
II
|
|
430
|
-
|
-
|
|
III. Довгострокові
зобов'язання
|
|
|
|
|
Довгострокові
кредити банків
|
|
440
|
1 164,5
|
-
|
|
Інші довгострокові
фінансові зобов'язання
|
|
450
|
-
|
-
|
|
Відстрочені
податкові зобов'язання
|
|
460
|
1,9
|
1,9
|
|
Інші довгострокові
зобов'язання
|
|
470
|
-
|
-
|
|
Усього за розділом
III
|
|
480
|
1 166,4
|
1,9
|
|
IV. Поточні
зобов'язання
|
|
|
|
|
Короткострокові
кредити банків
|
|
500
|
-
|
-
|
|
Поточна
заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями
|
510
|
-
|
-
|
|
Векселі видані
|
|
520
|
-
|
-
|
|
Кредиторська
заборгованість за товари, роботи, послуги
|
530
|
6 154,3
|
10 711,1
|
|
Поточні
зобов'язання за розрахунками:
|
|
|
з одержаних
авансів
|
|
540
|
11,1
|
174,9
|
|
з бюджетом
|
|
550
|
-
|
-
|
|
з позабюджетних
платежів
|
|
560
|
-
|
-
|
|
зі страхування
|
|
570
|
67,8
|
79,8
|
|
з оплати праці
|
|
580
|
143,7
|
211,8
|
|
з учасниками
|
|
590
|
-
|
-
|
|
із внутрішніх
розрахунків
|
|
600
|
37,0
|
74,0
|
|
Інші поточні
зобов'язання
|
|
610
|
1 276,5
|
251,9
|
|
Усього за розділом
IV
|
|
620
|
7 690,4
|
11 503,5
|
|
V. Доходи майбутніх
періодів
|
|
630
|
-
|
-
|
|
БАЛАНС
|
|
640
|
19 344,1
|
22 658,9
|
Додаток Д
Форма №1 Баланс 2011 рік
|
АКТИВ
|
|
Код рядка
|
На почат. звітного
періоду
|
На кінець звітного
періоду
|
|
1
|
|
2
|
3
|
4
|
|
I. Необоротні
активи
|
|
|
|
|
|
Нематеріальні
активи:
|
|
|
|
|
|
залишкова вартість
|
|
010
|
-
|
166,8
|
|
первісна вартість
|
|
011
|
-
|
189,20
|
|
накопичена
амортизація
|
|
012
|
-
|
( 22,40)
|
|
Незавершене
будівництво
|
|
020
|
117,0
|
-
|
|
Основні засоби:
|
|
|
|
|
|
залишкова вартість
|
|
030
|
2 116,7
|
8 898,8
|
|
первісна вартість
|
|
031
|
2 837,6
|
10 789,2
|
|
знос
|
|
032
|
( 720,9)
|
( 1 890,4)
|
|
Довгострокові
фінансові інвестиції:
|
|
|
|
|
які обліковуються
за методом участі в капіталі інших підприємств
|
|
040
|
-
|
-
|
|
інші фінансові
інвестиції
|
|
045
|
0,5
|
0,5
|
|
Довгострокова
дебіторська заборгованість
|
|
050
|
-
|
-
|
|
Відстрочені
податкові активи
|
|
060
|
19,6
|
-
|
|
Інші необоротні
активи
|
|
070
|
-
|
|
Усього за розділом
I
|
080
|
2 253,8
|
9 066,1
|
|
II. Оборотні активи
|
|
|
|
|
|
Запаси:
|
|
|
|
|
|
|
виробничі запаси
|
|
100
|
10,2
|
0,5
|
|
тварини на
вирощуванні та відгодівлі
|
|
110
|
-
|
-
|
|
незавершене виробництво
|
|
120
|
-
|
-
|
|
готова продукція
|
|
130
|
-
|
-
|
|
товари
|
|
140
|
11 226,7
|
23 160,5
|
|
Векселі одержані
|
|
150
|
-
|
-
|
|
Дебіторська
заборгованість за товари, роботи, послуги:
|
|
|
чиста реалізаційна
вартість
|
|
160
|
560,0
|
390,1
|
|
первісна вартість
|
|
161
|
560,0
|
390,1
|
|
резерв сумнівних
боргів
|
162
|
-
|
-
|
|
Дебіторська
заборгованість за розрахунками:
|
|
|
|
з бюджетом
|
170
|
556,6
|
2 786,3
|
|
за виданими
авансами
|
180
|
1 253,8
|
1 274,9
|
|
з нарахованих
доходів
|
190
|
-
|
-
|
|
із внутрішніх
розрахунків
|
200
|
-
|
-
|
|
Інша поточна
дебіторська заборгованість
|
210
|
5 850,9
|
3 211,2
|
|
Поточні фінансові
інвестиції
|
220
|
-
|
-
|
|
Грошові кошти та їх
еквіваленти:
|
|
|
|
|
в національній
валюті
|
|
230
|
595,5
|
3 206,4
|
|
в іноземній валюті
|
|
240
|
0,3
|
162,7
|
|
Інші оборотні
активи
|
|
250
|
351,1
|
348,5
|
|
Усього за розділом
II
|
|
260
|
20 405,1
|
34 541,1
|
|
III. Витрати
майбутніх періодів
|
|
270
|
-
|
4,0
|
|
БАЛАНС
|
|
280
|
22 658,9
|
43 611,2
|
|
ПАСИВ
|
|
Код рядка
|
На початок звітного
періоду
|
На кінець звітного
періоду
|
|
1
|
|
2
|
3
|
4
|
|
I. Власний капітал
|
|
|
|
|
|
Статутний капітал
|
|
300
|
12 625,0
|
12 625,0
|
|
Пайовий капітал
|
|
310
|
-
|
-
|
|
Додатковий
вкладений капітал
|
|
320
|
-
|
-
|
|
Інший додатковий
капітал
|
|
330
|
-
|
-
|
|
Резервний капітал
|
|
340
|
-
|
-
|
|
Нерозподілений
прибуток (непокритий збиток)
|
350
|
( 1 471,5)
|
( 11 749,4)
|
|
Неоплачений капітал
|
|
360
|
-
|
-
|
|
Вилучений капітал
|
|
370
|
-
|
-
|
|
Усього за розділом
I
|
|
380
|
11 153,5
|
875,6
|
|
II. Забезпечення
наступних витрат і платежів
|
|
|
|
Забезпечення виплат
персоналу
|
|
400
|
-
|
-
|
|
Інші забезпечення
|
|
410
|
-
|
-
|
|
Цільове
фінансування
|
|
420
|
-
|
-
|
|
Усього за розділом
II
|
|
430
|
-
|
-
|
|
III. Довгострокові
зобов'язання
|
|
|
|
|
Довгострокові
кредити банків
|
|
440
|
-
|
-
|
|
Інші довгострокові
фінансові зобов'язання
|
|
450
|
-
|
17 119,1
|
|
Відстрочені
податкові зобов'язання
|
|
460
|
1,9
|
1,9
|
|
Інші довгострокові
зобов'язання
|
|
470
|
-
|
143,5
|
|
Усього за розділом
III
|
|
480
|
1,9
|
17 264,5
|
|
IV. Поточні
зобов'язання
|
|
|
|
|
Короткострокові
кредити банків
|
|
500
|
-
|
-
|
|
Поточна
заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями
|
510
|
-
|
49,3
|
|
Векселі видані
|
|
520
|
-
|
-
|
|
Кредиторська
заборгованість за товари, роботи, послуги
|
530
|
10 711,1
|
23 064,0
|
|
Поточні
зобов'язання за розрахунками:
|
|
|
з одержаних
авансів
|
|
540
|
174,9
|
11,3
|
|
з бюджетом
|
|
550
|
-
|
-
|
|
з позабюджетних
платежів
|
|
560
|
-
|
-
|
|
зі страхування
|
|
570
|
79,8
|
50,6
|
|
з оплати праці
|
|
580
|
211,8
|
307,7
|
|
з учасниками
|
|
590
|
-
|
-
|
|
із внутрішніх
розрахунків
|
|
600
|
74,0
|
74,0
|
|
Інші поточні
зобов'язання
|
|
610
|
251,9
|
1 914,2
|
|
Усього за розділом
IV
|
|
620
|
11 503,5
|
25 471,1
|
|
V. Доходи майбутніх
періодів
|
|
630
|
-
|
-
|
|
БАЛАНС
|
|
640
|
22 658,9
|
43 611,2
|
Додаток Е
Форма №1 Баланс 2012 рік
|
АКТИВ
|
Код рядка
|
На почат. звітного
періоду
|
На кінець звітного
періоду
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
|
I. Необоротні
активи
|
|
|
Нематеріальні
активи:
|
|
|
залишкова вартість
|
010
|
168
|
632
|
|
|
первісна вартість
|
011
|
190
|
728
|
|
|
накопичена
амортизація
|
012
|
( 22)
|
( 96)
|
|
|
Незавершене
будівництво
|
020
|
|
-
|
|
|
Основні засоби:
|
|
|
залишкова вартість
|
030
|
8 899
|
12 873
|
|
|
первісна вартість
|
031
|
10 789
|
16 872
|
|
|
знос
|
032
|
( 1 890)
|
( 3 999)
|
|
|
Довгострокові
фінансові інвестиції:
|
|
|
які обліковуються
за методом участі в капіталі інших підприємств
|
040
|
-
|
-
|
|
|
інші фінансові
інвестиції
|
-
|
-
|
|
|
Довгострокова
дебіторська заборгованість
|
050
|
-
|
-
|
|
|
Відстрочені
податкові активи
|
060
|
-
|
-
|
|
|
Інші необоротні
активи
|
070
|
-
|
-
|
|
|
Усього за розділом
I
|
080
|
9 067
|
13 505
|
|
II. Оборотні активи
|
|
|
Запаси:
|
|
|
виробничі запаси
|
100
|
-
|
6
|
|
|
тварини на
вирощуванні та відгодівлі
|
110
|
-
|
-
|
|
|
незавершене
виробництво
|
120
|
-
|
-
|
|
|
готова продукція
|
130
|
-
|
-
|
|
|
товари
|
140
|
23 161
|
32 382
|
|
|
Векселі одержані
|
150
|
-
|
-
|
|
|
Дебіторська
заборгованість за товари, роботи, послуги:
|
|
|
чиста реалізаційна
вартість
|
160
|
390
|
441
|
|
|
первісна вартість
|
161
|
390
|
441
|
|
|
резерв сумнівних
боргів
|
162
|
-
|
-
|
|
|
Дебіторська
заборгованість за розрахунками:
|
|
|
з бюджетом
|
170
|
2 786
|
3 600
|
|
|
за виданими
авансами
|
180
|
1 275
|
1 312
|
|
|
з нарахованих
доходів
|
190
|
-
|
-
|
|
|
із внутрішніх
розрахунків
|
200
|
-
|
-
|
|
|
Інша поточна
дебіторська заборгованість
|
210
|
3 211
|
5 650
|
|
|
Поточні фінансові
інвестиції
|
220
|
-
|
-
|
|
|
Грошові кошти та їх
еквіваленти:
|
|
|
в національній
валюті
|
230
|
3 206
|
5 708
|
|
|
в іноземній валюті
|
240
|
163
|
2 377
|
|
|
Інші оборотні
активи
|
250
|
349
|
186
|
|
|
Усього за розділом
II
|
260
|
34 541
|
51 662
|
|
|
III. Витрати
майбутніх періодів
|
270
|
4
|
3
|
|
|
БАЛАНС
|
280
|
43 612
|
65 170
|
|
|
ПАСИВ
|
Код рядка
|
На початок звітного
періоду
|
На кінець звітного
періоду
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
|
I. Власний капітал
|
|
|
Статутний капітал
|
300
|
12 625
|
12 625
|
|
|
Пайовий капітал
|
310
|
-
|
-
|
|
|
Додатковий
вкладений капітал
|
320
|
-
|
-
|
|
|
Інший додатковий
капітал
|
330
|
-
|
-
|
|
|
Резервний капітал
|
340
|
-
|
-
|
|
|
Нерозподілений
прибуток (непокритий збиток)
|
350
|
( 11 749)
|
( 57 814)
|
|
|
Неоплачений капітал
|
360
|
-
|
-
|
|
|
Вилучений капітал
|
370
|
-
|
-
|
|
|
Усього за розділом
I
|
380
|
876
|
( 45 189)
|
|
|
II. Забезпечення
наступних витрат і платежів
|
|
|
Забезпечення виплат
персоналу
|
400
|
-
|
-
|
|
|
Інші забезпечення
|
410
|
-
|
-
|
|
|
Цільове
фінансування
|
420
|
-
|
-
|
|
|
Усього за розділом
II
|
430
|
-
|
-
|
|
|
III. Довгострокові
зобов'язання
|
|
|
|
|
|
Довгострокові
кредити банків
|
440
|
-
|
-
|
|
|
Інші довгострокові
фінансові зобов'язання
|
450
|
17 119
|
74 610
|
|
|
Відстрочені
податкові зобов'язання
|
460
|
2
|
2
|
|
|
Інші довгострокові
зобов'язання
|
470
|
144
|
94
|
|
|
Усього за розділом
III
|
480
|
17 265
|
74 706
|
|
|
IV. Поточні
зобов'язання
|
|
|
Короткострокові
кредити банків
|
500
|
-
|
-
|
|
|
Поточна
заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями
|
510
|
49
|
49
|
|
|
Векселі видані
|
520
|
-
|
-
|
|
|
Кредиторська
заборгованість за товари, роботи, послуги
|
530
|
23 064
|
29 939
|
|
|
Поточні
зобов'язання за розрахунками:
|
|
|
з одержаних
авансів
|
540
|
11
|
36
|
|
|
з бюджетом
|
550
|
-
|
-
|
|
|
з позабюджетних
платежів
|
560
|
-
|
-
|
|
|
зі страхування
|
570
|
51
|
30
|
|
|
з оплати праці
|
580
|
308
|
149
|
|
|
з учасниками
|
590
|
-
|
-
|
|
|
із внутрішніх
розрахунків
|
600
|
74
|
74
|
|
|
Інші поточні
зобов'язання
|
610
|
1 914
|
5 376
|
|
|
Усього за розділом
IV
|
620
|
25 471
|
35 653
|
|
|
V. Доходи майбутніх
періодів
|
630
|
-
|
-
|
|
|
БАЛАНС
|
640
|
43 612
|
65 170
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Додаток Ж
Форма №2 Звіт про фінансові результати 2010 рік
|
Стаття
|
Код рядка
|
За звітний період
|
За попередній період
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Доход (виручка) від
реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
010
|
26 040,7
|
6 600,2
|
|
Податок на додану
вартість
|
015
|
(3 253,5)
|
(877,5)
|
|
Акцизний збір
|
020
|
-
|
-
|
|
|
025
|
0,0
|
0,0
|
|
Інші вирахування з
доходу
|
030
|
-
|
-
|
|
Чистий доход
(виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
035
|
22 787,2
|
5 722,7
|
|
Собівартість
реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)
|
040
|
(13 006,2)
|
(3 470,8)
|
|
Валовий:
|
|
прибуток
|
050
|
9 781,0
|
2 251,9
|
|
збиток
|
055
|
-
|
-
|
|
Інші операційні
доходи
|
060
|
897,6
|
1 245,0
|
|
Адміністративні
витрати
|
070
|
(1 251,3)
|
(610,1)
|
|
Витрати на збут
|
080
|
(9 728,3)
|
(1 707,6)
|
|
Інші операційні
витрати
|
130
|
(186,8)
|
(1 263,4)
|
|
Фінансові
результати від операційної діяльності:
|
|
збиток
|
105
|
( 487,8)
|
(84,2)
|
|
Доход від участі в
капіталі
|
110
|
0,2
|
-
|
|
Інші фінансові
доходи
|
120
|
6,0
|
0,1
|
|
Інші доходи
|
130
|
6 363,1
|
7 674,8
|
|
Інші витрати
|
160
|
(7 107,8)
|
(7 666,0)
|
|
Фінансові
результати від звичайної діяльності до оподаткування:
|
|
прибуток
|
170
|
-
|
-
|
|
збиток
|
175
|
(1 226,3)
|
(75,3)
|
|
Податок на прибуток
від звичайної діяльності
|
-
|
(7,7)
|
|
Фінансові
результати від звичайної діяльності:
|
|
збиток
|
195
|
(1 226,3)
|
(83,0)
|
|
Чистий:
|
|
збиток
|
225
|
(1 226,3)
|
(83,0)
|
|
II. ЕЛЕМЕНТИ
ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
|
|
Стаття
|
Код рядка
|
За звітний період
|
За попередній
період
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Матеріальні затрати
|
230
|
153,3
|
21,7
|
|
Витрати на оплату
праці
|
240
|
2 069,6
|
458,5
|
|
Відрахування на
соціальні заходи
|
250
|
755,2
|
174,1
|
|
Амортизація
|
260
|
596,8
|
70,1
|
|
Інші операційні
витрати
|
270
|
7 448,8
|
2 856,7
|
|
Разом
|
280
|
11 023,7
|
3 581,1
|
Додаток И
Форма №2 Звіт про фінансові результати 2011 рік
|
Стаття
|
Код рядка
|
За звітний період
|
За попередній
період
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Доход (виручка) від
реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
010
|
38 935,5
|
26 040,7
|
|
Податок на додану
вартість
|
015
|
(5 022,7)
|
(3 253,5)
|
|
Акцизний збір
|
020
|
-
|
-
|
|
|
025
|
0,0
|
0,0
|
|
Інші вирахування з
доходу
|
030
|
( 204,7)
|
-
|
|
Чистий доход
(виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
035
|
33 708,1
|
22 787,2
|
|
Собівартість
реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)
|
040
|
(20 378,4)
|
(13 006,2)
|
|
Валовий:
|
|
прибуток
|
050
|
13 329,7
|
9 781,0
|
|
збиток
|
055
|
-
|
-
|
|
Інші операційні
доходи
|
060
|
16 671,9
|
141,7
|
|
Адміністративні
витрати
|
070
|
(5 373,7)
|
(1 251,3)
|
|
Витрати на збут
|
080
|
(16 151,8)
|
(9 728,3)
|
|
Інші операційні
витрати
|
130
|
(18 285,3)
|
(186,8)
|
|
Фінансові
результати від операційної діяльності:
|
|
збиток
|
105
|
( 9 813,2)
|
( 1 243,7)
|
|
Доход від участі в
капіталі
|
110
|
0,0
|
0,2
|
|
Інші фінансові
доходи
|
120
|
54,8
|
6,0
|
|
Інші доходи
|
130
|
14,2
|
6 363,1
|
|
Фінансові витрати
|
140
|
( 446,8)
|
-
|
|
Втрати від участі в
капіталі
|
150
|
-
|
-
|
|
Інші витрати
|
160
|
(90,9)
|
(7 107,8)
|
|
Фінансові
результати від звичайної діяльності до оподаткування:
|
|
збиток
|
175
|
(10 277,9)
|
(1 982,2)
|
|
Фінансові
результати від звичайної діяльності:
|
|
збиток
|
195
|
(10 277,9)
|
(1 982,2)
|
|
Чистий:
|
|
збиток
|
225
|
(10 277,9)
|
(1 982,2)
|
|
II. ЕЛЕМЕНТИ
ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
|
|
Стаття
|
Код рядка
|
За звітний період
|
За попередній
період
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Матеріальні затрати
|
230
|
1 345,3
|
153,3
|
|
Витрати на оплату
праці
|
240
|
6 974,3
|
2 069,6
|
|
Відрахування на
соціальні заходи
|
250
|
1 928,0
|
755,2
|
|
Амортизація
|
260
|
1 256,8
|
596,8
|
|
Інші операційні
витрати
|
270
|
28 306,4
|
7 448,8
|
|
Разом
|
280
|
39 810,8
|
11 023,7
|
Додаток К
Форма №2 Звіт про фінансові результати 2012 рік
|
Стаття
|
Код рядка
|
За звітний період
|
За попередній
період
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Доход (виручка) від
реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
010
|
65 213
|
38 936
|
|
Податок на додану
вартість
|
015
|
(8 476)
|
(5 023)
|
|
Акцизний збір
|
020
|
0
|
0
|
|
Інші вирахування з
доходу
|
030
|
(867)
|
(205)
|
|
Чистий доход
(виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
035
|
55 866
|
33 708
|
|
Собівартість
реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)
|
040
|
(33 573)
|
(20 378)
|
|
Валовий:
|
|
прибуток
|
050
|
22 293
|
13 330
|
|
збиток
|
055
|
0
|
0
|
|
Інші операційні
доходи
|
060
|
30 815
|
16 672
|
|
Адміністративні
витрати
|
070
|
(7 423)
|
(5 374)
|
|
Витрати на збут
|
080
|
(28 053)
|
(16 152)
|
|
Інші операційні
витрати
|
130
|
(59 500)
|
(18 285)
|
|
Фінансові
результати від операційної діяльності:
|
|
прибуток
|
100
|
0
|
0
|
|
збиток
|
105
|
(41 868)
|
(9 813)
|
|
Доход від участі в
капіталі
|
110
|
0
|
0
|
|
Інші фінансові
доходи
|
120
|
229
|
55
|
|
Інші доходи
|
130
|
8
|
14
|
|
Фінансові витрати
|
140
|
(4 038)
|
(447)
|
|
Втрати від участі в
капіталі
|
150
|
0
|
0
|
|
Інші витрати
|
160
|
(396)
|
(91)
|
|
Фінансові
результати від звичайної діяльності до оподаткування:
|
|
прибуток
|
170
|
0
|
0
|
|
збиток
|
175
|
(46 065)
|
(10 278)
|
|
Податок на прибуток
від звичайної діяльності
|
180
|
0
|
0
|
|
Фінансові
результати від звичайної діяльності:
|
|
прибуток
|
190
|
0
|
0
|
|
збиток
|
195
|
(46 065)
|
(10 278)
|
|
Надзвичайні:
|
|
доходи
|
200
|
0
|
0
|
|
витрати
|
205
|
0
|
0
|
|
Податки з
надзвичайного прибутку
|
210
|
0
|
0
|
|
Чистий:
|
|
збиток
|
225
|
(46 065)
|
(10 278)
|
|
II. ЕЛЕМЕНТИ
ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
|
|
Стаття
|
Код рядка
|
За звітний період
|
За попередній
період
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Матеріальні затрати
|
230
|
2 102
|
1 345
|
|
Витрати на оплату
праці
|
240
|
10 248
|
6 974
|
|
Відрахування на
соціальні заходи
|
250
|
2 889
|
1 928
|
|
Амортизація
|
260
|
2 253
|
1 257
|
|
Інші операційні
витрати
|
270
|
77 484
|
28 306
|
|
Разом
|
280
|
94 976
|
39 811
Тренінг на тему: «Ефективне управління
торговельно-технологічним процесом підприємства: ключові компетенції директора
магазину»
|
Цільова
аудиторія: директори
магазинів мережі ЗАТ МКС «Буква»
|
|
Мета проведення: підвищення ефективності роботи директорів
з персоналом в процесі управління торговельно-технологічним процесом,
розвиток навичок керівництва: планування, постановка задач, мотивування,
контроль, аналіз.
|
|
Основні питання
тренінгу:
|
|
1.Діяльність
менеджера: що визначає ефективність керівника; «проблемні зони»
керівництва; стилі керівництва, спрямованість на персонал та на результат.
|
|
2. Управління як
діяльність: що входить до обов’язків керівника; управлінський цикл:
планування-постановка цілей-мотивування-контроль-аналіз та прийняття рішень;
які фактори визначають ефективність керівника.
|
|
3.Постановка
задач підлеглим: правила встановлення цілей; критерії вірно поставленої
задачі; врахування індивідуальних особливостей працівників при встановленні
задач; використання зворотного зв’язку.
|
|
4.Взаємодія
працівників у торговельно-технологічному процесі: визначення поняття
торговельно-технологічного процесу та основних операцій, в який задіяні
магазини мережі; визначення ролі кожного працівника в
торговельно-технологічному процесі; контроль за виконанням обов’язків
підлеглими; контроль процесу та результатів діяльності.
|
|
5.Взаємодія
працівників у процесі замовлення товару: контроль за розміщенням товару;
основи ефективного мерчандайзингу; реклама в магазині; ефективний сервіс;
спостереження за попитом споживачів; делегування повноважень при складанні
замовлення на товар.
|
|
6. Принципи
мотивування підлеглих: матеріальні та нематеріальні форми мотивації;
догана та схвала дій працівника як методи ефективного мотивування.
|
|
7.Проведення
кількох ситуаційних вправ, обговорення спірних питань, встановлення
психологічного контакту з аудиторією
|
Додаток М
Дисконтна система для підприємства ЗАТ МКС «Буква»
Похожие работы на - Управління торговельно-технологічним процесом в системі операційного менеджменту підприємства (за матеріалами ЗАТ МКС 'Буква')
|