Стратегический анализ деятельности тур предприятия ООО 'География'

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты стратегического анализа внешней среды

.1 Понятие «стратегии»

.2 Систематизация матриц стратегического анализа

.3 Матрица возможностей по товарам и рынкам

.4. Анализ приоритетных конкурентов и определение силы их позиции

2 Стратегический анализ деятельности тур предприятия ООО «География»

2.1 Характеристика турагентства ООО «География»

.2 Стратегический анализ отрасли и конкуренции

.3 Анализ исходного состояния тур предприятия

3. Формирование стратегии менеджмента тур предприятия ООО «География»

.1 Стратегия дифференциации

.2 Разработка мероприятий, обеспечивающих стратегию менеджмента тур предприятия и экономическая оценка этих мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Введение

Стратегический анализ предприятия является одним из стрежневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития предприятия.

По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.

Актуальность темы курсовой работы в том, что туристическая индустрия начала качественно изменяться и приобретать черты динамичной, эффективной и цивилизованной отрасли экономики. В настоящее время в связи с изменчивостью макроэкономических условий внешней среды, усилением конкурентной борьбы и глобализацией бизнеса многие организации приходят к выводу, что выжить в складывающихся условиях они могут при наличии у них стратегии своего развития на долговременную перспективу и первым этапом стратегического анализа является анализ внешней среды.

Цель курсовой работы: получить представление о сущности, методологических принципах и основных методах проведения внешнего стратегического анализа на примере деятельности турагентства ООО «География». В соответствии с поставленной целью, задачами курсовой работы станут следующие:

.изучит теоретические аспекты;

. дать характеристику тур предприятия;

. провести бизнес диагностику деятельности тур предприятия;

. провести стратегический анализ отрасли и конкурентов;

. провести анализ исходного состояния тур предприятия;

6. сформировать стратегию менеджмента тур предприятия;

. разработать мероприятия стратегического менеджмента.

Предметом исследования является турагентство «География».

Объектом исследования является внешняя среда турагенства.

Методы курсовой работы являются: методы стратегического анализа, статистического учета, бухгалтерского учета.

В курсовой работе исследованы труды следующих авторов: Петрова А.Н., Моисеева Н.К., И. В. Бородушко, Э. К. Васильева и др.

1. Теоретические аспекты стратегического анализа внешней среды

.1       Понятие «стратегии»

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.

Изначально термин «стратегия» пришел в экономику из военной области. Он произошел от древнегреческих слов «stratos» (армия) и «agein» (вести), объединенные вместе они образуют слово «srategia» (полководец) или «strategos» (военачальник). По взглядам военных, стратегия - это часть военного искусства, определяющая общий характер вооруженной борьбы с целью достижения победы.

В экономике под стратегией понимается комплекс долгосрочных мер или подходов. В стратегическом планировании под стратегией понимается комплекс целей и основных задач по их достижению. «В более узком смысле стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.»

Использование стратегии в бизнесе имеет сравнительно недавнюю историю и ограничивается временным промежутком в несколько десятилетий. Тем не менее, сегодня является общепризнанным, что определение долгосрочного успеха предприятия неразрывно связано с её умениями в области стратегии.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Конкретная стратегия является инструментом делового развития, т.е. каждый тип делового развития имеет свою стратегию. Стратегия и деловое развитие соотносится как содержание и форма.

Понятие делового развития используется в экономике для характеристики комплексного подхода к деятельности в сфере бизнеса, который учитывает как структуру ресурсов, так и потребительскую полезность продукции. И в этом значении деловое развитие представляет собой определенного рода стратегию, которая используется для обозначения: процесса увеличения бизнеса; усилий, направленных на удовлетворение рыночного спроса; процесса создания новых сфер бизнеса; стимулирования в фирме творчества и инициативы, направленных на развитие бизнеса.

Как процесс деловое развитие решает два класса задач. Первый предполагает ряд действий, которые в отличие от мер, направленных на снижение текущих издержек производства, преследует цель расширения операций компании. При этом разумеется, что в долгосрочной перспективе они должны быть рентабельными. Тем не менее деловое развитие, как любая перспективная стратегии фирмы программа, например, программа повышения качества, в текущий момент может оказать отрицательное влияние на рентабельность. Второй класс задач предусматривает решение проблемы оживления основной деятельности фирмы за счет активизации ее внутренних источников. Проблема состоит в том, что многие компании затрачивают значительные усилия и средства на сохранение внутренней структуры и организации. Обеспечение стабильности может незаметно привести к бюрократизации управления, что, в свою очередь, может стать причиной потери компанией конкурентоспособности. Сосредоточение аппарата управления на внутренних проблемах, как правило, сопровождается снижением восприимчивости к изменениям во внешней среде, например потребительскому спросу.

В экономической литературе существуют два противоположных взгляда на понимание сути стратегии.

Первая трактовка стратегии вытекает из концепции централизованного планирования. Данная трактовка стратегии предусматривает разработку системы целей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприятий, реализация которого должна обеспечить выполнение поставленных целей. В таком понимании стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного плана. Такое понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре фирмы детерминированы, управляемы и поддаются полному контролю со стороны аппарата управления фирмой. Опыт показывает, что данная предпосылка неверна даже для плановой экономики, тем более она не отражает процессы, происходящие в рыночной экономике. Поэтому данная концепция не может реализовать преимущества от изменений во внешней среде и порождаемых ими возможностей.

Примером данного типа стратегии может служить долгосрочный план производства продукции, устанавливающий номенклатуру и объемы производства, распределенные по плановым периодам.

При второй трактовке стратегия рассматривается как траектория движения фирмы в перспективном периоде, определяющая планирование стратегии фирмы направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования, и приводящая фирму к ее целям. Если цели фирмы определяют количественные и качественные параметры хозяйственной деятельности, к которым стремится фирма, что она хочет получить в результате осуществления своей миссии, то стратегия устанавливает, каким способом, с помощью каких средств и методов планируется достичь эти цели в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

В таком понимании стратегии исключается детерминизм в окружающей среде, а сама стратегия предусматривает свободу выбора участников хозяйственной деятельности с учетом изменяющейся ситуации. В данной трактовке стратегию можно охарактеризовать как долгосрочную задачу поведения фирмы в изменяющейся среде, решение которой должно привести фирму к достижению стоящих перед ней целей.

Примерами стратегий второго типа могут быть следующие: увеличение доли объема продаж на рынке до определенного процента, без снижения цены; организация производства конкретного изделия при одновременном сокращении производства другого изделия; увеличение объема продаж за счет изменения рекламной политики и т.п.

.2 Систематизация матриц стратегического анализа

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабые стороны (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо: 1) Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие; 2) По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой; 3) Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

Производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)

Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Заполняется таблица.

Таблица 1

Пример определение сильных и слабых сторон вашего предприятия

Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа - это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

За основу можно взять следующий список параметров:

Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)

Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, опять же, заполняется таблица (см. Таблица 2).

Таблица 2

Пример определения рыночных возможностей и угроз

Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (см. Таблица3)

Таблица 3

Матрица SWOT-анализа

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

определены основные направления развития предприятия

сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия.- анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ.(сильная сторона),(нейтральноя сторона),(слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW - анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа. Ниже приведена примерная форма анализа в Таблице (4)

Таблица.4

Матрица SNW - анализа

стратегический анализ конкуренция менеджмент

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Существует два основных варианта STEP- и PEST - анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты - учет социальных и технологических факторов.Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, примняют форму PEST - анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления:

политических (Policy),

экономических (Economy),

социальных (Society),

технологических (Technology)

аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Ее цель - выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка.

Важным при проведении PEST-анализа является требование системности стратегического анализ каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два вариакнта:простая четырехпольнвя матрица, внешний вид которой приводится ниже в Таблице 5 и табличная форма STEP-анализа (Таблица 6) Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способы проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов

Таблица 5.

Четырехпольная матрица PEST - анализа

Таблица 6

Табличная форма для проведения STEP-анализа

Методика STEP-анализа, как и все прочие перечисленные здесь методики анализа макросреды, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.

.3       Матрица возможностей по товарам и рынкам

Матрица возможностей по товарам/рынкам, известная также под названием «продукция - рыночная определенность», является классической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом под названием «вектор роста».

Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка. Эти стратегии показаны на рис. 1.3.1:

проникновение на рынок;

развитие рынка;

разработка товара;

диверсификация.

Рис. 1.3.1 Матрица возможностей по товарам/рынкам

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. Рассмотрим последовательно перечисленные выше стратегии и раскроем условия их применения в современной российской экономике.

Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют также методом «экономии издержек», или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчетных подразделений (СХП), когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна в том случае, если:

предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок;

в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке;

для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения.

Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже имеющуюся продукцию. Оно может проникать на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары, использовать новые методы их распространения и сбыта, делать более эффективные усилия по их продвижению.

Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам.

Квадрант IV матрицы - стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом покупателей.

Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии.

Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных выше стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами от использования каждой из них. В этом случае общая стратегия фирмы формулируется с использованием слов - «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.

Своеобразной модификацией рассмотренного выше подхода является модель, предложенная Г. Стейнером в 1975 году, которая представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (рис. 1.3.2).

Рис. 1.3.2 Матрица «рынок-продукт» по Г. Стейнеру

Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт». Модель может быть использована для:

определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии;

выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения, например инвестиций для разных СХП.

Например, организация, занимающаяся обслуживанием и ремонтом лифтов, имеет достаточно высокие шансы на успех, если она предложит для существующего рынка (организаций по эксплуатации зданий) новый, но связанный с существующим вид товаров - лифты собственного производства. Степень риска существенно возрастет, если эта же организация предложит на существующем рынке совершенно новый вид продукции - контроль за работой инженерного оборудования (отслеживание загазованности и задымленности помещений, засоренности мусоропроводов и т. д.), поскольку опыт проведения подобных работ у организации отсутствует. Очень высоким риск будет также в том случае, если московская организация предложит существующие услуги по ремонту и обслуживанию лифтов воронежскому рынку. Риск примет максимальные размеры, если московская организация предложит совершенно новый вид услуг - контроль за работой инженерных помещений для совершенно нового рынка, к примеру для мэрии Нью-Йорка.

Для предприятий, которые имеют многономенклатурное производство и обслуживают много рынков, задача стратегического выбора гораздо сложнее. Дело в том, что одни товары могут занимать сильные позиции по сравнению с конкурентами, другие наоборот - слабые. Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для поддержки их конкурентоспособности, другие же наоборот, будут давать больше прибыли, чем это минимально необходимо для их перспективного развития.

Данную проблему можно решить также с помощью, например, портфельного анализа, который позволяет определить стратегическую роль каждого отдельно взятого продукта на основе расчета двух показателей: темпа роста рынка товара и доли рынка по сравнению с конкурентами.

.4 Анализ приоритетных конкурентов и определение силы их позиции

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил (рис.9). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рис.9. Модель "пяти сил" Портера

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

структуру отраслевой конкуренции,

условия спроса,

высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: - инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать; - высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; - эмоциональное тяготения к отрасли; - стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними; - экономическая зависимость от отрасли: например если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (табл.1.2).

Таблица 1.2

Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных возможностей и угроз в консолидированной отрасли

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей портеровской силой является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие, - когда покупатели делают закупки в больших количествах, - когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности, - когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое, - когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;

когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

2. Стратегический анализ деятельности тур предприятия ООО «География»

.1 Характеристика турагентства ООО «География»

Туристическая фирма «География» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке России, круглую печать, штамп, бланки со своим наименованием и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Основной вид деятельности туристической фирмы «География» - организация продажи туристских услуг и авиабилетов, которая осуществляется с 28 апреля 2008г. Под продажей тур услуг подразумевается бронирование гостиниц по России и всему миру, предложение и продажа научно - познавательных, приключенческих, экологических, рекреационных туров по России и за рубежом.

Туристическая фирма сотрудничает с такими туроператорами как: «Пегас Туристик», «Tez Tour», «Natali», «Vand International», «Русский экспресс», и с авиакомпаниями: «Аэрофлот», «S7» и др.

Туристическая фирма «География» предлагает своим клиентам лучшее из возможного: большой выбор вариантов размещения, гибкая система скидок, интересные экскурсионные программы, возможность сформировать туры с учетом личных предпочтений.

Адрес фирмы: г. Барнаул, пр. Комсомольский 75 телефон: +7(3852) 532-645; Сайт: www.geograftur.ru

Направление поездки и цена

Поступления и расходы фирмы (тыс. руб.)

.2 Стратегический анализ отрасли и конкуренции

Анализ отрасли способствует пониманию стратегической ситуации в отрасли и позволяет сделать вывод о степени привлекательности отрасли для тур предприятия и ведение эффективного бизнеса.

Анализ отрасли и конкуренции проводится с целью:

1.   Определение основных экономических характеристик отрасли;

.     Целью определения конкурентных сил действующих в отрасли и мощности каждой из них;

3.       Целью определения изменения в отрасли и какое влияние эти изменения оказывают на предприятие;

.        Определение, какие предприятия в отрасли имеют сильные и слабые конкурентные позиции;

.        С целью определения возможных стратегических действий отраслевых конкурентов;

.        С целью определения главных факторов определяющий конкурентный успех;

.        С целью определения привлекательности отрасли с точки зрения получения прибыли.

Схема № 1

Схема анализа отрасли и конкуренции. Порядок проведения .

Основные показатели отрасли

Под отраслью понимается группа предприятий, тур услуги которых обладают общим показателем и потребительскими свойствами, а также конкурируют на одном рынке (региональный, национальный и международный).

Основные показатели характеристики тур рынок тур услуг:

1.   Размер рынка (количество предприятий, предлагающих аналогичные услуги в сфере туризма).

Расчет долей рынка предполагает, что фирма точно определила свой базовый рынок, т.е. множество товаров, марок, или фирм которые являются для нее конкурирующими и работающие с такой же продукцией. После того как базовый рынок определен, доля рынка для фирмы А рассчитывается по простой формуле:

Доля фирмы «География» = количество проданной продукции анализируемого предприятия/общий объем продаж на базовом рынке.

Доля фирмы на рынке «География»==18%

2.   Масштаб конкуренции - региональный.

3.       Стадия роста рынка и развития отрасли 1.5% в год.

.        Число конкурентов в отрасли и их относительная величина: Алтай, Премиум, Альманах, Колибри - тур.

.        Психологический портрет покупателя тур услуг: с низким уровнем дохода, со средним уровнем дохода; с высоким уровнем дохода, семьи с детьми, бизнес - туристы, молодежь 18 - 30 лет.

.        Степень интеграции - высокая.

.        Барьеры:

На выходе низки, т.к. высокая конкуренция. На входе низкие потому, что необходимый капитал для собственного бизнеса 1 мл. руб.

. Темпы изменений - высокий, т.к. изменяются курсы валют, развиваются новые технологии продаж, меняются законодательные акты и т.д.

9. Эффективность продаж:

Общий объем продаж - затраты = R=прибыли получает предприятие с каждого рубля проданной продукции

. Средняя норма прибыли:

R= прибыли приходиться на инвестиции.

Анализ конкуренции.

М. Портер выделяет пять сил, формирующих конкурентную среду туристического предприятия.

Наиболее интенсивная конкуренция наблюдается между отраслевыми туристскими предприятиями - между оптовыми и розничными туроператорами и турагентствами. На сегодняшний день степень конкуренции в Барнаульской тур отрасли очень высока. По подсчетам, в 2012 г. году было зарегистрировано около 1860 турфирм в городе Барнауле, которые осуществляют не только турагентскую, но и туроператорскую деятельность в различных направлениях. Между всеми этими предприятиями идет борьба за каждого клиента, активная конкуренция в качестве обслуживания, компании часто работают по себестоимости с целью снижения цены турпродукта. На основных направлениях массового туризма рынок практически поделен, поэтому выйти на освоенный рынок для турпредприятия очень сложно. И безусловно турфирма «География» имеет большое количество конкурентов, которые в некотором роде затрудняют выход турфирмы на первый план.

В некоторых ситуациях продукция, предлагаемая фирмой, имеет сходные характеристики с продукцией, производимой другими организациями из этой или другой отрасли. В результате возникает конкуренция со стороны предприятий других отраслей, которые предлагают аналогичные услуги. Сегодня для российской тур отрасли и услуг, предоставляемых туристскими предприятиями, в том числе и данная турфирма, именуемая «География», существует только два потенциально возможных заменителя. Первый - это западные туроператоры, которые обладают отлаженными технологиями, низкими ценами, высоким уровнем сервиса и которые, безусловно, влияют на российскую тур отрасль. А что касается туристической фирмы «География», то этими конкурентами являются более крупные и более квалифицированные турфирмы г. Барнаула. Второй заменитель услуг туристических предприятий - прямое бронирование гостиниц и авиабилетов через Интернет, которое в связи с неразвитостью банковской системы, недостаточной грамотностью населения в области использования систем бронирования через Интернет пока не получило широкого распространения.

Конкуренция со стороны организаций из других отраслей возникает в том случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную отрасль. В последнее время сложилась тенденция проникновения организаций из других отраслей, не связанных напрямую с туризмом, в туристскую отрасль. Туристическим бизнесом занимаются крупные международные авиакомпании, банки, страховые общества, торговые дома и универсальные магазины, которые открывают филиалы по продаже путешествий или интегрируются с уже действующими турфирмами. Однако внешне такая конкуренция почти никак не проявляется.

Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что туроператоры и турагентства являются основными потребителями туристских услуг гостиниц, транспортных организаций, экскурсионных бюро, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Ценовая власть поставщиков проявляется, когда поставщиков не много, и поэтому они могут диктовать свои ценовые условия. В данном же случае, поставщиков на туристическом рынке г. Барнаула достаточное количество, и для фирмы «География» силу этих поставщиков можно оценить как незначительную, так как спрос в целом ниже предложения, и поставщики заинтересованы получать поток туристов.

Конкурентная сила потребителей заключается в том, что она определяет спрос через предпочтение определенных свойств и характеристик продукта и воздействие на цену продукта. Ценовая власть потребителей проявляется тогда, когда потребителей немного, и они могут диктовать свою цену. На данный момент сила покупателей для турфирмы «География», как и для всей тур отрасли достаточно высока. Это связанно как с падением покупательского спроса, так и со слабой приверженностью покупателей к какой-либо марке.

Схема №2

Модель пяти сил конкуренции на рынке туристических

Оценка конкурентных позиций предприятия в отрасли

Оценка производится на основе сравнения его основных конкурентных характеристик, числу которых относится цена продажи, удельные издержки, ключевые компетенции, территориальный охват рынков и рыночная доля, диапазон ассортимента предлагаемых услуг, эффективность использования каналов распределения, качество сервиса.

Анализируемые тур предприятия:

Наиболее эффективными матрицами являются:

1.  Матрица «цена-качество»

55 100 цена

Турфирма «География» реализует тур услуги по соответствующей цене: высокое качество - высокая цена.

2.  Матрица «удельные издержки»

65 70 издержки

У турфирмы «География» не смотря на то, что высокие цены, у нее низкие издержки, что дает ей преимущество перед конкурентами.

3.  Матрица «цена и качество - охват рынка»

У турфмрмы «География» есть преимущества выйти перед конкурентами с аналогичными тур услугами на региональный рынок и удерживаться на местном рынке.

Факторный анализ конкурентного успеха в отрасли

Из рассмотренного анализа можно сделать следующие выводы:

1.       Технологические факторы - тур предприятие «География» способна и она периодически совершенствует производственно хозяйственную деятельность. Поскольку турфирма ведет турагентсткую деятельность, готовый тур продукт она приобретает у туоператоров и не может влиять цену, только делать накрутку 10-15% и получать туроператорское вознаграждение до 20% от стоимости проданного турпродукта.

2.       Производственно-хозяйственные факторы - турфирма сотрудничает с несколькими туроператорами, поэтому она может предоставлять конкретные тур услуги конкретным клиентам, находить по более лояльным ценам, что дает ей преимущество перед другими тур предприятиями.

.        Маркетинговые и сбытовые - отдела маркетинга в данной турфирме нет, но разработкой маркетинговых стратегий занимаются менеджеры, руководитель, а также помогают партнеры. Турфирма имеет широкий ассортимент тур услуг, использует различные каналы сбыта, например участвует в выставках, на ярмарках, печатная реклама, сувенирная продукция и т.д. ООО «География» на туристском рынке существует 5 лет и сумело занять прочные позиции на барнаульском туристическом рынке. За это время компания успела зарекомендовать себя как надёжный деловой партнёр, имеющий обширный опыт работы, строго выполняющий все свои обязательства, работы и услуги в короткие сроки на самом высоком уровне.

.        Организационные факторы - как говорилось выше, тур фирма на туррынке уже более 5 лет, что не мало важно. Турфирма старается быстро реагировать на рыночные изменения, так как имеет широкую информационную систему, т.е. сотрудничает с другими сотрудниками тур предприятий и авиакомпаний, участвует на тур конференциях, выставках, организует рекламные туры.

.        Квалификация персонала - персонал состоит из 4 работников, т.к. фирма не большая, это 2 менеджера по продажам и бухгалтер. Все работники имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень работников обеспечивает высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности турагентства. Руководитель турагентства мотивирует своих работников тем, что им предоставляются:

1.       достойная заработная плата, хватающей на удовлетворение таких потребностей в еде, одежде, жилье;

2.       нормальные условия труда (чистое помещение, комфортабельное рабочее место, достаточное оснащение оргтехникой и т.д.);

.        достаточное время для отдыха и восстановление сил;

.        имеют надежное, постоянное место работы;

.        все социальные гарантии.

Директор турагентства организует коллективные мероприятия, позволяющие объединить и сплотить рабочий коллектив. Это обычно бывают общие празднования знаменательных для организации события, выезды на природу и корпоративны, любые коллективные мероприятия обеспечивают прекрасную возможность для установления и поддержания дружеских взаимоотношений.

Работникам ООО «География» дается возможность выражать в своей деятельности стремление к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и навыков, к получению образования, повышению квалификации

.3 Анализ исходного состояния тур предприятия

Анализ (диагностика) тур предприятия проводится по всем его ресурсным составляющим и основным процессам.

Таблица 2

Оценка ресурсного потенциала и его основных конкурентов

Ресурсный потенциал турфирмы «География» оценивается как невысокий по сравнению с основными конкурентами такими как «Колибри - тур», «Премиум».

Таблица 3

Качественная оценка конкурентоспособности

Таблица 4

Количественная оценка конкурентоспособности по взвешаным и незвешаным рейтингам

I - Колибри - тур;

II - Альманах;

III - Премиум;

IV - География;

V - Алтай.

По результатам оценки конкурентоспособности тур предприятия «География» можно определить положение предприятия относительно к обороняющемуся конкуренту, т.к.

.        Существует только благодаря терпимости более сильных конкурентов добровольно или вынуждено;

2.       Имеет ниже средних шансы удержать свое положение на рынке в будущем;

3.       Результат деятельности достаточен для продолжения присутствия на рынке.

3. Формирование стратегии менеджмента тур предприятия ООО «География»

.1 Стратегия дифференциации

Стратегия фирмы - есть совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.

Соответственно, стратегическое планирование есть процесс определения стратегических целей турфирмы (они могут быть как количественными, так и качественными, как иметь материальное или экономическое выражение, так и не иметь такового), а также дефинирование этапов достижения поставленных целей, в строгом соответствии с имеющимися ресурсами организации, либо с теми ресурсами, доступ к которым фирма может получить в ближайшем будущем.

Миссия организации представляет собой общую цель организации, которая объединяет все аспекты ее деятельности. Она выражает философию и смысл существования организации и выступает как основной ориентир всей деятельности.

Стратегическая цель (цели) - это конкретное состояние отдельных составляющих бизнеса (видов деятельности тур предприятия), совокупность которых позволяет реализовать сформированный образ бедующего.

Тур предприятие ООО «География» - это турагентство в Барнауле, основной деятельностью которой является удовлетворение потребностей населения в тур продуктах и услугах на базе новейших технологий и качества.

летний опыт работы позволяет создавать и продавать тур услуги соответствующие требованиям уровню качества, сервиса, экологическим нормам, профессиональное знание проблем тур отрасли, вселяет надежду на сохранение и расширение своего присутствия в качестве качественного и удобного поставщика тур продуктов и услуг.

Стратегическая цель - стать доминирующим предприятием в тур отрасли, предоставлять только качественные тур продукты и услуги. Эта перспектива основана на опыте и квалификации персонала в высоком уровне и компетентности в сфере тур услуг, а также знание ключевых факторов, требуемых для успешной работы в этой сфере бизнеса. ООО ««География»» уверена в успехе потому, что тур фирма нацелена на постоянное совершенствование тур продуктов и услуг, на снижение издержек в своей деятельности. Тур фирма гордиться тем, что делает и предана своим ценностям. Тур фирма осознает свою социальную ответственность перед городом, регионом, ее усилия направлены на достижение сбалансированности интересов общества, бизнеса, собственников и персонала.

Постановка стратегических целей тур предприятия на 2014 год:

. Выйти на рынок тур услуг с новым тур продуктом «6 дневной экономичный тур "цветение Сакуры" 2014 за 90000,00 руб.», став единственным поставщиком этого тур продукта в городе Барнаул;

. Увеличить объем продаж тур продуктов и услуг на 5-7%;

. Повысить квалификацию менеджеров, в связи с новым туром.

По результатам проведенного анализа для тур предприятия ООО «География» наиболее эффективна стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации основывается на поиске индивидуальной ниши или такой позиции на рынке, которая бы идентифицировала его как производителя уникальных и обладающих конкурентными преимуществами туристических услуг. Стратегия дифференциации - нацеленность на завоевание компанией первенства по уровню сервиса, по качеству продукции, по технологиям обслуживания и т.п.; направлена на предоставление потребителям особых (уникальных услуг), являющихся модификацией стандартных. Такие услуги предназначены для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность. Дифференциация услуг на рынке означает способность организации обеспечить уникальность и более высокую (по сравнению с конкурентами) ценность услуг для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций. Потенциальной основой дифференциации услуг являются факторы, повышающие ценность продукции услуг для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность. При дифференциации туристских услуг себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления высокой цены. Тем самым дифференциация туристских услуг позволяет уклониться от ценовой конкуренции, вести деятельность с конкурентами на разных рынках.

.2 Разработка мероприятий, обеспечивающих стратегию менеджмента тур предприятия и экономическая оценка этих мероприятий

Экономичный тур "цветение Сакуры" 2014 включает немало экскурсий: посещение города Токио, Киото, старинный город Камакура, статую свободы в Японии и многое другое.

Таблица 5

Расчет тура на 1 человека

Для реализации стратегии необходимо нанять менеджера, который будет заниматься разработкой внедрения нового тур продукт в течении двух месяцев. Для этого тур фирме необходимо выделить финансовые средства:

. з/п менеджеру за два месяца 40000,00 руб.;

. затраты на рекламу 10000,00 руб.;

. разработка каталога «Экономический тур по Японии за 90000 руб.» 5000 руб.

Для повышения квалификации менеджера по продажам планируется восьми дневная поездка в рекламно информационный тур по Японии.

Таблица 6

Расчет тура на 1 человека

Итого затраты на реализацию стратегии составляет 143242,00 руб.

При внедрении нового тур продукта планируется увеличить общий объем продаж на 5-7%. Для этого рассчитывается экономическая эффективность, где от общего объема продаж - затраты на реализацию стратегии = 687100 - 143242 = 543858,00 руб. - общий объем продаж за год.

 экономическая эффективность.

+271929 = 815787,00 руб. планируемая прибыль на 2014 год.

Заключение

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели можно искать пути и средства их реализации.

В работе было рассмотрены теоретические аспекты, дана характеристика тур предприятия, проведен стратегический анализ отрасли и конкуренции, анализ исходного состояния, сформированы стратегия и мероприятия обеспечивающих реализацию стратегии.

Внедрение предложенных мероприятий в турфирме ООО «География» привело к положительному экономическому эффекту:

выручка от реализации продукции увеличилась, как и планировалось, на 5%, что, соответственно, увеличило на 271929,00 руб. объем продаж;

В целом проведение всех запланированных мероприятий позволит повысить эффективность деятельности и укрепить позиции ООО «География»» на тур рынке.

Список использованных источников

1. А.Н. Петров «Стратегический менеджмент»: - учебник для вузов - СПб, ООО «Питер Пресс», 2010 - 496с.;

. Н.К. Моисеева «Стратегическое управление туристкой фирмой»: - учебник для вузов - М. «Финансы и статистика», 2010 - 197с.;

. Л.В. Баумгартен «Стратегический менеджмент в туризме»: - учебное пособие для вузов - М. «Издательство центр «Академия», 2011 - 352 с.;

. М. Е. Кобринский, Л. В. Сакун, Л. Г. Тригубович «Стратегический менеджмент в туризме» : пособие -М.: БГУФК, 2009;

. Арутюнова Д.В. «Стратегический менеджмент»: учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с.;

. Хангер Дж.Д., Уилен Т.Л. «Основы стратегического менеджмента»: - М.: Юнити-Дана, 2009. - 320с.

. Скрынченко Б.Л. «Стратегический менеджмент»: учебное пособие - М.: Экзамен XXI, 2009. - 128с.

. «Менеджмент организации» Под ред. Тебекина А.В., Касаева Б.С.: учебное пособие - М.: 2010 - 260с.;

. Малюк В.И., Немчин А.М. «Производственный менеджмент»: учебное пособие - СПб.: 2010. - 288 с.;

. А.А. Томпсон мл, А.Дж. Стрикленд III «Стратегический менеджмент»: университетский учебник - М. Инфра - М: 2011 - 412 с.;

. Максимюк Н.В. «Научно-методический журнал»: - 2010. - Т.133. Вип.120. «Экономика». - 99с.

12. <http://lorinser-500.narod.ru/strategii-v-turizme.html> «Туризм»: сайт о туристическом бизнесе;

. tourlib.net/ «Все о туризме»: туристическая электронная библиотека;

14. www.biblio-tour.ru: сайт для профессионалов туризма;

15. www.aup.ru/ <http://www.aup.ru/> «AUP.Ru.»: административно - управленческий портал;