Стратегическое планирование социально-экономического развития города Орска

Стратегическое планирование социально-экономического развития города Орска

Оглавление

Введение

. Теоретико-методологические основы изучения стратегического планирования развития муниципального образования

.1 Различные подходы к определению природы понятия «стратегия»

.2 Сущность и этапы стратегического планирования социально-экономического развития муниципального образования

. Анализ использования стратегического планирования социально-экономического развития муниципального образования

.1 Организационно-экономическая характеристика муниципального образования «Город Орск» Оренбургской области

.2 Анализ социально-экономического положения муниципального образования «Город Орск» Оренбургской области

. Опыт и реализация стратегии социально-экономического развития муниципального образования

.1 Применение стратегического планирования в развитии муниципального образования в Российской Федерации

.2 Разработка проекта стратегического плана социально-экономического развития города Орска

.3 Обоснование социальной значимости внедрения разработанных мероприятий

Заключение

Библиографический список

Введение

Актуальность выбранной темы состоит в том, что преобладавший в начале 90-х годов ХХ века тезис о несовместимости рыночных отношений и плановой деятельности обусловил общий спад прогнозно-аналитической деятельности в сфере комплексного развития административно-территориальных образований нашей страны. Однако анализ реальных проблем и потребностей руководства муниципалитетов, а также мирового опыта подтверждает, что сочетание планового регулирования и рыночных механизмов не только возможно, но и необходимо.

В настоящее время проблема разработки стратегических планов стала очень актуальной не только среди консультантов, профессионально занимающихся такой работой, но и для руководителей муниципальных образований и регионов. Распространяющийся подход по оценке муниципального образования как компании также является дополнительным аргументом в пользу необходимости внедрения элементов корпоративного управления органами власти.

С одной стороны, стратегический подход к развитию территории определяется желанием федеральной и региональной власти вернуться к плановым основам ведения хозяйствования, избегая при этом чрезмерной детализации. Рассматривая город как корпорацию, жизненно важным является понимание тенденций развития и оценки силы влияния внешней среды на его текущее состояние.

Необходимо также отметить, что в городе всегда присутствуют различные ресурсы для развития, которые сосредоточены не только в банковском и финансовом секторах, но и в материальных и нематериальных активах предприятий, организаций и учреждений города. Для того чтобы проводить последовательную работу по развитию города, необходимо определить базис для объединения всех усилий и возможностей развития.

Стратегический план развития города - это своего рода «золотая середина» между рыночным способом хозяйствования и целесообразностью централизованного планирования. Он позволяет сформулировать перспективные цели и ориентиры социально-экономического развития города, использовать экономические рычаги и стимулы в принятии решений, выбирать альтернативные варианты развития, эффективно работать в рыночной экономике.

Стратегическое планирование является наиболее адаптированным инструментом теории управления к современным условиям развития таких сложных систем, каким является город. Его сущность заключается в ориентации на конечную цель развития, эффективное расходование для ее достижения имеющихся ресурсов, использование всех возможностей и парирование предполагаемых угроз. При этом важен не только Стратегический план как итоговый документ, но и процесс его разработки и обновления как важнейший инструмент аккумуляции знаний, выявления идей и инициатив, достижения общественного согласия.

Для этого система планирования социально-экономического развития муниципального образования основывается на методологии, предполагающей постоянное использование современных методов коммуникации с населением, направленных на оптимальное удовлетворение потребностей местного сообщества. С этой точки зрения стратегическое планирование представляет собой процесс обмена информацией, противопоставления точек зрения и согласования позиций, формирования у всех участников данного процесса (населения, органов власти, бизнес-сообщества) общего видения развития города, заинтересованности в реализации выработанной стратегии.

Разработанный стратегический план социально-экономического развития позволяет определить готовность города к реагированию на выявленные факторы влияния внешней среды и объединить ресурсы внутри города. Кроме того, стратегический план развития города свидетельствует о способности города вести планомерную работу и по привлечению внешних ресурсов для его развития (использование в переговорах с инвесторами, подготовленные PR-акции по формированию привлекательного имиджа города в различных средствах массовой информации и Интернете).

Разработанность данной тематики в научной литературе представлена широким спектром научной литературы. Общие принципы менеджмента заложены в учебниках таких известных авторов, как: М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури., А.С. Большаков, А.Г. Гладышев, Р.Л. Дафт, Г.П. Зинченко и других. Для написания работы был проанализирован большой объем литературы по стратегическому менеджменту и стратегическому планированию. Особого внимания заслуживают труды таких авторов, как В.А. Баринов, Б. Валетта, О.С. Виханский, А. Л. Гапоненко, А.Т. Зуб, Б. Н. Кузык, Ю.Н. Лапыгин Р.А. Фатхутдинов. В них рассматриваются теоретические основы стратегического планирования и методология разработки стратегических планов развития городов.

В периодической научной литературе имеют место большое количество научных изысканий на тему стратегического планирования и управления. В трудах таких ученых, как: В.К. Заусаев, Е. Иванов, Е. Колесник, С. Г. Ходасевич, Л. Шапиро и других проводятся социологические исследования в области стратегического планирования развития города, оценивается качество стратегического планирования, предлагаются методические рекомендации по разработке стратегических планов, приводится анализ уже разработанных стратегических планов (стратегий развития) и другие. Особого внимания заслуживает цикл трудов Т.В. Сачук, которая в своих научных работах представила сущность стратегического планирования, методические рекомендации по разработке стратегических планов муниципальными образованиями и сущность стратегического маркетинга как способа продвижения и представления территории с целью ее дальнейшего развития и повышения инвестиционной привлекательности.

Данная научно-практическая работа тесно связана как с перечисленными выше, так и с другими научными работами в области стратегического планирования социально-экономического развития муниципального образования. Это обусловливается тем, что теоретической базой данной работы являются именно методические рекомендации профессиональных исследователей в области стратегического менеджмента. Их работы уже являются общепризнанными, а их разработки внедряются в муниципальных образованиях разного уровня: от Москвы и Санкт-Петербурга до малых городов типа Киржач, Березовский и, конечно же может быть использован и в городе Орске.

Несомненной отличительной особенностью данной работы является то, что в настоящее время органы муниципальной власти не занимаются разработкой стратегического плана развития города Орска и предлагаемый вариант - проект стратегии является уникальным (новым) для нашего города.

Цель дипломного проекта состоит в исследовании процесса стратегического планирования и разработке на основе этого стратегического плана социально-экономического развития города Орска, посредством систематизации и расширения теоретических и практических знаний по специальности, обеспечив применение этих знаний при решении научных и практических задач.

Задачи работы обусловливают выполнение поставленной цели:

·        изучить теоретические основы стратегического планирования и управления;

·        обозначить сущность и основные этапы стратегического планирования социально-экономического развития муниципального образования;

·        провести анализ стратегий развития муниципальных образований в Российской Федерации;

·        изучить опыт по разработке и реализации стратегических планов социально-экономического развития муниципального образования в Российской Федерации;

·        провести анализ конкурентных преимуществ, возможностей и трудностей социально-экономического развития города Орска;

·        на основе проведенного анализа разработать проектные предложения по стратегическому планированию развития города Орска.

Объектом исследования является социально-экономическое развитие муниципального образования город Орск.

Предметом исследования является процесс стратегического планирования социально-экономического развития муниципального образования.

Методологическую основу научного исследования составляют системный и сравнительный анализ. В начале работы анализируются системообразующие элементы стратегического планирования, далее в процессе анализа проводится сравнительный анализ имеющихся разработок.

Новизна рассматриваемой темы заключается в том, что стратегическое планирование социально-экономического развития муниципального образования «Город Орск» на уровне местных органов власти не ведется. Местные органы муниципального управления еще не осознали всей важности и перспективности данного вида деятельности. Именно стратегические планы развития некоторых городов позволили им выжить в столь агрессивной среде конкурентных рыночных отношений, в той ситуации, когда страна находилась на этапе формирования современного рыночного общества.

1. Òåîðåòèêî-ìåòîäîëîãè÷åñêèå îñíîâû èçó÷åíèÿ ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ ðàçâèòèÿ ìóíèöèïàëüíîãî îáðàçîâàíèÿ

1.1 Различные подходы к определению природы понятия «стратегия»

Первоначально термин strategos относился к роли человека - командующего армией. Впоследствии это слово приобрело новый смысл - «искусство военного командования», то есть говорило о психологических и поведенческих навыках, необходимых для выполнения роли командующего. Ко времени Перикла (450 год до нашей эры) этим словом стали обозначать любые навыки управления (административный талант, ораторское мастерство, силу). А ко времени Александра Македонского (330 год до нашей эры) данный термин означал умение организовать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления [1, с. 257-258].

Как правило, в каждой крупной организации на разных ее уровнях существуют свои особые стратегии. К примеру, в круг сферы деятельности правительства входит решение вопросов мировой торговли, национальной экономики, военных расходов, инвестиций, налоговых сборов, валютных запасов, банковской системы, регионального развития и политики занятости. Все эти вопросы некоторым образом связаны между собой, все они выстроены в определенную иерархическую систему, хотя каждый из них не менее значим и сам по себе. Аналогично выстраиваются стратегии и в бизнесе, возникает иерархия стратегий от корпоративного уровня до уровня отдельных департаментов и подразделений. Но если на всех уровнях существуют свои стратегии, то чем тогда стратегия отличается от тактики? Провести такое разграничение позволяет учет масштаба действий или перспектив лидера. То, что для высшего руководства компании (генерала в армии) выглядит как «тактика», вполне вероятно, для начальника какого-либо отдела (или лейтенанта) будет «стратегией», так как от этих действий и решений зависит конечный успех (в итоге - жизнеспособность) его подразделения. Говоря более точно, тактические решения принимаются на разных организационных уровнях. Тактика - это краткосрочные, адаптивные, активно-интерактивные действия, используемые для достижения своих целей противостоящими друг другу сторонами во время столкновения. Стратегии же направлены на создание устойчивой основы для упорядочивания таких адаптаций в соответствии с более широкими задачами [2, с. 270-271].

Рассматриваемый классический подход к стратегии наиболее ярко представлен в военно-дипломатических стратегиях, которые существовали еще в доисторические времена. Ведь одна из задач древних историков и поэтов заключалась в сборе и обобщении стратегий «жизни и смерти», успешных и провальных, обращении их в мудрые руководства на будущее. По мере общественного развития и усложнения конфликтов многие военные и государственные деятели начали изучать, приводить в систему и проверять на практике основные стратегические понятия. И так продолжалось до тех пор, пока не сформировались основные принципы классического подхода. Сплав многовековой мудрости отражен в максимах Сунь-Цзы, работах Н. Макиавелли, Наполеона Бонапарта, К. фон Клаузевица, Ф. Фоша, В. Ленина, Б. Гарта, Б. Монтгомери и Мао Цзэдуна. За небольшим исключением, обусловленным прогрессом современной техники, основные стратегические принципы были установлены и зафиксированы задолго до наступления нашей эры. Современные институты, как правило, лишь адаптируют и модифицируют их в соответствии с конкретными условиями и задачами. В качестве примера можно взять любую классическую военно-дипломатическую стратегию, хотя бы действия Филиппа и Александра при Херонее (338 год до нашей эры) [3, с. 23-25].

Рассмотрим все основные определения понятия стратегия и научные школы, изучающие данный термин. Слово «стратегия» уже давно применяется в самых разных случаях и имеет самые различные значения несмотря на то, что традиционно оно имело вполне однозначное толкование. Ниже приводится несколько различных толкований слова «стратегия»: стратегия как план, как концепция, как паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), как позиция и как перспектива.

Если попросить кого-либо объяснить, что такое стратегия, то наверняка можно услышать в ответ, что стратегия есть план, некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, путеводная линия (или ряд таких линий), которой придерживаются в конкретной ситуации. Согласно такому пониманию, у стратегии есть две существенные характеристики: она создается заранее, до начала действий; ее разрабатывают сознательно и с определенной целью [4, с. 242-243]. Множество различных определений из самых разных сфер лишь подтверждают эту точку зрения. Например:

·        в военной сфере: стратегия имеет дело с составлением плана военных действий, с проектами отдельных кампаний и внутри них - с решениями, принятыми на основе личных обстоятельств [5, с. 54];

·        в теории игр: стратегия - это сложный план, определяющий выбор игрока в любой вероятностной ситуации;

·        в менеджменте: стратегия - это унифицированный, исчерпывающий, целостный план, обеспечивающий выполнение основных задач предприятия [6, с. 18-19].

Как и планы стратегии могут носить общий или частный характер. Как план стратегия может быть ловким приемом - своего рода «маневром», предпринимаемым с целью перехитрить противника или конкурента. Корпорация может распространить информацию о разработке планов строительства нового завода для того, чтобы удержать конкурентов от инвестиций в расширение мощностей. Реализуемая корпорацией стратегия (как план, то есть осуществляемое намерение) предполагает исключительно давление на конкурента и не предполагает никакого реального расширения производства, а поэтому и рассматривается как ловкий прием [7, с. 24].

Понимание стратегии только как плана явно недостаточно. Необходимо такое определение, которое включало бы в себя и результативное поведение. Согласно такому пониманию, стратегия - и заранее продуманная, и выстраивающаяся по ходу событий - есть некая последовательность в поведении.

Определения стратегии как плана и как паттерна могут оказаться вполне независимыми: планы могут и не реализовываться, а схемы могут появляться безо всякого предварительного раздумывания. Стратегии могут быть результатом действий человека, но не его намерений. Если присвоить первому определению имя преднамеренной стратегии, а второму - реализованной, то тогда мы сможем различать стратегии сознательные, в которых реализуются задуманное ранее, и спонтанные, когда паттерн развивается безо всякого предварительного обдумывания или даже вопреки ему (в таких случаях предварительно обдуманные действия так и остаются нереализованными) [8, с. 17].

Осуществление в полном смысле сознательной стратегии (когда схема реализуется в точном соответствии с замыслами) - задача крайне непростая. Необходимо, чтобы менеджмент организации заявил о своих намерениях еще до начала действий, провозглашенные задачи должны быть приняты всеми без исключения сотрудниками, а затем реализованы вне зависимости от воздействий рыночных, технологических или политических сил и так далее. Аналогичным образом в полном смысле спонтанная стратегия - также весьма редкий феномен, поскольку для этого она должна складываться из действий, в которых нет и намека на преднамеренность. (Отсутствие последовательности означает отсутствие стратегии - по крайней мере реализованной стратегии). И хотя некоторым стратегам удается подойти вплотную к одной из крайних форм, подавляющее большинство находится где-то посреди континуума, сочетая в себе черты как сознательных, так и спонтанных стратегий [9, с. 31-32].

Как бы не определяли стратегию - как план или как паттерн, - невозможно уйти от главного вопроса: а с чем имеет дело стратегия? Многие авторы, отвечая на этот вопрос начинают рассуждать о перераспределении ресурсов. Но вопрос, тем не менее, остается: какие ресурсы подлежат распределению и с какими целями.

Поскольку термин пришел к нам из военной сферы, можно сказать, что стратегия имеет дело с наиболее важными вопросами, а тактика занимается деталями (точнее, тактика учит, как использовать военные силы в сражениях, а стратегия - как использовать сами сражения для достижения военных целей) [10, с. 28].

По меткому замечанию Р. Румельта, «что для одного человека стратегия, - то для другого тактика, а потому стратегия зависит от того, на каком стуле вы сидите» [11]. Важно также, и то когда вы сидите на этом стуле. То, что сегодня выглядит как тактика, завтра вполне может оказаться стратегией. Следовательно, необходимо быть осторожным в суждениях и не заявлять безоглядно, что какие-то вещи всегда важнее, чем другие. Бывают ситуации, когда стоит заняться деталями и предоставить стратегии самим себе - пусть они развиваются по ходу дела. Поэтому лучше всего окончательное суждение о том, имеет ли данное обстоятельство «стратегическое» значение или нет, соотносить с конкретной ситуацией. Таким образом на наш вопрос: «А с чем имеет дело стратегия?», - мы даем следующий ответ: потенциально со всем, чем угодно - товарами и процессами, клиентами и согражданами, социальными обязательствами и собственными интересами, элементами управления и даже цветом автомобиля [12, с. 25].

Третье понятие стратегии - стратегия как позиция, а именно соотношение организации с тем, что теоретики любят называть словами «внешняя среда». Согласно такому пониманию, стратегия становится опосредующей силой, или «посредником», по Хоферу и Шенделю, между организацией и внешней средой. В терминах экологии мы назвали бы это «нишей», а в терминах экономики - местом, создающим «ренту» (то есть «доход, привязанный к определенному пространству») [13, с. 343], в менеджменте мы говорили бы об «области» рынка товаров - то есть о месте сосредоточения ресурсов во внешней среде [14, с. 754].

Отметим, что данное понимание совместимо с каждым из предыдущих определений по отдельности (и со всеми ними вместе). Так, та или иная позиция может быть предварительно выбрана при составлении плана (или при продумывании уловки) и/ или может быть определена как поведенческий паттерн.

В военных стратегиях и теории игр чаще всего используют подход, называемый «игра на двоих», известный также в деловой сфере как «конкуренция лоб в лоб» (где различные хитрости и уловки встречаются особенно часто). Определение стратегии как позиции явно позволяет нам перейти к иному уровню - уровню с энным числом игроков. Иными словами, раз можно определить позицию по отношению к одному противнику (подобное происходит в военном сражении), то ее можно рассматривать и в более широком контексте с большим числом участников или просто с учетом рынка, или внешней среды в целом. Однако определение стратегии как позиции - как в экономике, так и в других сферах - можно заметно расширить, если мы выйдем за пределы ситуации конкуренции. В самом деле, что мешает нам определить «нишу» как позицию, при которой стремятся избежать конкуренции? Тогда мы сможем перейти от определения стратегии, которое дал в 1890-е годы генерал Уилисс Грант: «Стратегия - это такое использование ресурсов, которое с наибольшей вероятностью ведет к поражению противника» [15], к определению, предложенному профессором Р. Румельтом в 1980-х годах: «Стратегии - это создание ситуаций для получения различных видов экономической ренты и нахождение путей их сохранения» [16]. То есть стратегия - это любая жизнеспособная позиция, вне зависимости от того, является она конкурентной или нет [17, с. 20-22].

У. Астли и К. Формбрун сделали следующий логический шаг и предложили понятие «коллективной» стратегии, то есть такой стратегии, которая направлена на установление сотрудничества между разными организациями, даже потенциальными конкурентами. Подобные стратегии могут возникать различным образом, от неформальных соглашений и дискуссий до официальных действий - таких, как взаимное вхождение представителей одной компании в руководящий состав другой, организация совместных предприятий и даже слияний. Если взглянуть на проблему с несколько иной точки зрения, их можно назвать политическими стратегиями, то есть стратегиями, направленными на устранение формальной конкуренции [18, с. 15].

Если в предыдущем определении стратегии мы обращали внимание на расположение организации относительно внешней среды и так вплоть до выявления конкретных позиций, то последующем определение возвращает нас внутрь организации, но только для того, чтобы обрести более широкий взгляд на ситуацию. С этой точки зрения стратегия является перспективой, и суть ее определяется не только избранной позицией, но и укоренившимся способом восприятия мира. Есть организации, которые весьма внимательно относятся к рынку и выстраивают вокруг этого целую идеологию [19].

Таким образом, стратегия по отношению к организации есть примерно то же самое, что индивидуальные особенности человека. В самом деле, один из самых первых и самых влиятельных исследователей стратегического менеджмента (по крайней мере его идеи отражены во всех более или менее серьезных работах) Филипп Селзник говорит о «характере» организации, заложенном в самую ее основу - индивидуальной или интегрированной приверженности к определенному образу действий и реакциям. Это понятие широко используется и в других областях. Так, антропологи говорят о «культуре» общества, а социологи - о его «идеологии», военные теоретики пишут о «главных стратегиях» армий, а теоретики менеджмента, выработав собственную терминологию, обсуждают теорию бизнеса» как его движущую силу. В немецком языке есть, пожалуй, наиболее удачный термин - weltanschauung, дословно обозначающий «мировоззрение» - некое коллективное понимание (интуитивное) устройство мира [20, с. 29].

Пятое определение, помимо всего прочего, предполагает, что стратегия - это концепция. Это означает, что все стратегии представляют собой абстракции, существующие только в умах заинтересованных сторон. Важно не забывать, что еще никому не удавалось увидеть стратегию или потрогать ее. Всякая стратегия - это изобретение, фантазия, продукт чьего-то воображения, вне зависимости от того, разрабатывается она намеренно для регулирования поведения в будущем или же извлекается из прошлого опыта [21, с. 85-86].

Еще один важный момент в этом определении - то, что перспективе сопутствует слово разделяемая. Стратегия - это перспектива, разделяемая членами организации в их намерениях и действиях. В самом деле, говоря о стратегии именно в этом контексте, мы вступаем в сферу коллективного разума, когда индивиды объединены общностью мышления и поведения. В этой связи важнейшей задачей изучения стратегий является проблема «прочтения» содержания коллективного разума, понимания намерений, пронизывающих систему под названием организация, разделяемых всеми ее членами, и осознание того, как на подобной общей и достаточно устойчивой основе осуществляются те или иные действия [22, с. 17-18].

Между рассмотренными выше определениями существует некая взаимосвязь (поскольку в природе в чистом виде практически ничего не существует). Взаимосвязи между понятиями плана и / или паттерна действий могут носить и более глубокий характер. Если одни рассматривают перспективу как план, то другие предпочитают видеть в ней отправную точку для плана (например, как позицию и/ или паттерн в определенного рода иерархии). Но понятие спонтанной стратегии предполагает, что схема возникает сама по себе, спонтанно и осознается таким же образом. Она же может послужить отправной точкой для формального плана - возможно в пределах некой общей перспективы.

Возможно перспективы берутся из прошлого опыта. В период своего становления организация апробирует различные паттерны действий и в конце концов консолидируется вокруг того, который оказывается действенней. Иными словами, у организации есть свой характер, как у человека - присущие ему черты. Взаимодействуя с миром, они находят свое лицо через внутренние навыки и склонности. Таким образом, схема может стать отправной точкой для выстраивания перспективы. То же самое верно и относительно позиции.

Но не так уж важно как возникают планы. Есть серьезные основания полагать, что, в то время как планы и позиции могут быть несущественными, перспектива остается неизменной. Другими словами, когда перспективы укореняются, их уже очень трудно изменить. В самом деле, определенная перспектива может настолько глубоко проникнуть в самые основы поведения организации, что войдет в подсознание ее членов. Это означает, что перспектива напоминает скорее паттерн, чем план, обнаруживающийся скорее как некое последовательное поведение, а не выражения в слух намерения.

Конечно же, если перспектива неизменна, то трансформации плана или позиции в пределах перспективы легко соотнести с изменениями во внешней - по отношению к перспективе - среде. В самом деле, позиция сравнительно легко трансформируется, поскольку она подгоняется под уже имеющуюся перспективу.

Стратегия как ловкий прием погружает нас в область прямой конкуренции, где в ходу различные финты, угрозы и маневры, широко применяемые для достижения победы над противником. Таким образом, мы оказываемся в динамичном контексте, где одно движение порождает другое и так далее. Стратегия как таковая имеет дело прежде всего не с изменениями, а со стабильностью, с намеченными планами и устойчивыми поведенческими паттернами [24, с. 28].

Стратегия как принцип поведения фокусирует внимание на действии, напоминая прежде всего о том, что любая концепция мертва вне ее осуществления. Стратегия знакомит нас с понятием конвергенции, достижением стабильности и последовательности в действиях организации. Наряду с предначертанной стратегией мы говорим о стратегии развивающейся, это означает, что помимо сознательно разрабатываемых стратегий стратегии возникают и сами собой, спонтанно [25, с. 190].

Стратегия как позиция ориентирует нас на рассмотрение организации в ее реальной среде, включающей в себя конкурентные процессы. Такой подход заставляет нас мыслить в терминах экологии: мы говорим об организмах, которые не только борются друг с другом за выживание в этом враждебном и неустойчивом мире, но и не так уж редко вступают и в отношения симбиоза [26, с. 24].

Стратегия как перспектива погружает нас в весьма непростой круг вопросов о коллективных намерениях и действиях. Определяя организацию как коллективные действия, направленные на осуществление общей задачи, тогда стратегия как перспектива нацеливает нас на рассмотрение условий, при которых те или иные намерения распространяются в группе, в итоге становясь коллективными нормами и ценностями, а также определяют то, насколько глубоко в этой группе укореняются определенные поведенческие паттерны.

Поскольку все рассмотренные определения взаимосвязаны, ни одно из них, на взгляд автора, не может считаться единственно верным. В каком-то смысле дефиниции самостоятельны, но по большому счету каждая из них немыслима без остальных. Не все планы становятся принципами поведения, и не все паттерны возникают на основе плана. Некоторые хитрые уловки не поднимаются до уровня позиции, тогда как некоторые стратегии представляют собой нечто большее, чем просто позиция, но все же меньшее, чем перспектива.

В качестве плана стратегия имеет дело с действиями лидера по управлению развитием организации, его усилиями задать ей определенные направления. Изучая стратегию как план, мы должны проникнуть в сознание стратега, постараться понять, что на самом деле он имеет в виду [28, с. 244].

Обозначив основные определения понятия стратегии считаем актуальным обозначить распределение рассмотренных дефиниций по теоретическим школам.

Канадский профессор Генри Минтцберг (известный своим критическим отношением к предмету и специалистам в области стратегического менеджмента), проанализировав почти 1500 статей, выделил десять основных школ, занимающихся формированием стратегии. Три первых описывают, как стратегия должна формироваться, в то время, как шесть других пытаются описать, как она формируется на практике. Десятая и последняя школа объединяет тех, кто рассматривает стратегию, как нечто непостоянное, зависящее от обстоятельств. Его работа показывает разрозненность при рассмотрении стратегии [29, с. 32].

В описании предписывающих школ стратегического планирования Минтцберг дает понять, что, хотя эти три школы являются самыми крупными, он о них очень невысокого мнения. Частично причиной является его собственная нелюбовь к тем, кто предпочитает теоретический идеал тому, что происходит на практике. А частично, его разочарование, что их успех означает, что множество интересных возможностей остаются неисследованными [30, с. 56-57].

Школа Модели (дизайна) считает, что большая стратегия получается в результате тщательного мыслительного процесса. Текущие цели и задачи проверяются в свете СВОТ анализа, после чего определяются стратегические альтернативы. Затем эти альтернативы оцениваются, принимая во внимание ценности высшего руководства и потребность в социальной ответственности, и выбирается единственная «лучшая» стратегия. В этой модели, конечный продукт уникален для конкретной организации и появляется в форме подробной «полной» стратегии, которая только и ждет, чтобы ее применили на практике [31, 305-306].

Минтцберг считает, что хотя это и не совсем не правильно, данная модель не только устаревает, но и имеет ряд внутренних ограничений. Так, она предполагает, что факторы рынков и организации можно учесть, понять и правильно оценить в одной голове стратега. Это может работать для простых систем, но вряд ли подойдет для более сложных ситуаций.

Школа Планирования также ведет отсчет с 60-х годов ХХ века, ее самый ранний и наиболее влиятельный автор - Игорь Ансофф. Здесь формирование стратегии является неотъемлемой частью процесса планирования. Поэтому это очень формализованный, рациональный процесс, обычно разделяемый на конкретные шаги, каждый из которых сопровождается аналитической работой и поиском ответов на ряд вопросов. Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство только в случае необходимости [32, с. 87].

Многие выводы Школы Позиционирования звучат как «военные правила». В области управления классические консультационные продукты такого рода во множестве появлялись в 60-х и 70-х годах ХХ века. Некоторые даже предписывали занимать позицию без учета окружающих обстоятельств.

Минтцберг указывает на ряд проблем. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации. Как и две предыдущих школы она также грешит разделением процессов мышления и активной деятельности, и потому оставляет мало возможности для обучения. Стратегия существует как формула. По мнению Минтцберга, ошибка в том, что анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы выполнять свою главную функцию - поддерживать процесс разработки стратегии [33, с. 245].

Хотя шесть Описательных Школ и пытаются описать, что действительно происходит, Минтцберг со скепсисом рассматривает большинство из них и с удовольствием разоблачает наиболее радикальные идеи. Он признает вклад Описательных школ стратегического планирования, но указывает, что часто проводится слишком мало практических исследований. Исключение - школа, к которой он сам относится, но и она не идеальна.

Хотя Минтцберг дал название Школы Предпринимательства, описывает он ее в терминах, больше подходящих сегодня для Школы Провидческих Лидеров. Здесь формирования стратегии - процесс предвидения. Стратегия формируется в голове одного лидера, который, основываясь на своей интуиции и прошлом опыте, выстраивает видение будущего организации и направление ее движения [34, с. 57-58].

Минтцберг использует термин Когнитивная Школа, не потому, что такая реально существует, а потому, что ее важность может привести к созданию такой школы. Указывая на то, что стратегия является продуктом человеческого разума, он подчеркивает необходимость понять, как разум обрабатывает информацию и разрабатывает стратегию. К сожалению, большинство существующей литературы по предмету использует труды по когнитивной психологии, которая склонна делать упор на ограниченных возможностях индивида собирать нужную информацию и обрабатывать ее, что ведет к субъективным или искаженным выводам.

Минтцберг считает опасным упрощением трех Предписывающих Школ, что они предлагают статичный процесс, не совместимый с динамикой и сложностями разработки стратегии. Представители Школы Обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители Школы Власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников Школы Культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики Школы Внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде.

Структурная школа - концептуально отличается от всех девяти. Вместо того, чтобы смотреть на авторов, предписывающих идеал, или исследователей, описывающих существующую практику, главное здесь - перспектива, взгляд на эпизоды в истории организаций.

Эта школа, как указывает Минтцберг, может объяснить феномен революционных изменений, то есть то, чего не способны сделать описательные школы. Радикальные перемены означают смену как стратегии, так и организационной структуры и процессов. По мнению автора, выделение данной школы является интересным и логичным. Это объясняется тем, что общество как сложная система находясь в равновесии постоянно изменяется. Это происходит в виде циклических колебаний, способных или кардинально изменить настоящее, или вернуться к элементам прошлого в новом виде [35, с. 56-59].

Резюмируя вышесказанное, автор придерживается следующего определения понятия «стратегия», которое будет использоваться в данной работе применительно к муниципальному образованию.

Под стратегией будем понимать план экономического развития, трактуемый как комплект документов, включающий собственно стратегию и блок документов по ее реализации: стратегические программы и план-концепция мероприятий подразделений (местной власти) по реализации социально-экономической политики.

В связи с наличием в зарубежной и российской теории и практике множества школ хотелось бы отметить, что в данной работе придерживаться какой-то одной из Школ довольно сложно. Это скорее квинтэссенция нескольких Школ, таких как: Школа Дизайна, Школа Планирования и Школа Внешней среды.

Рассмотрев основные подходы в понимании стратегии, на наш взгляд, логичным и целесообразным является рассмотрение сущности стратегического управления, стратегического планирования и его этапов.

1.2 Сущность и этапы стратегического планирования социально-экономического развития муниципального образования

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х годов ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана, в первую очередь, изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась, по мнению автора, идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением» [36], Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации» [37]. Существует еще целый ряд определений (некоторые из них мы рассмотрим ниже), которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа.

         Бюджетирование и контроль как управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX века. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная предпосылка бюджетирования и контроля - представление о стабильной среде муниципального образования, как внутренней, так и внешней: существующие условия функционирования муниципалитета в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения - это так называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы ХХ века, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи [38].

         Метод долгосрочного планирования сформировался в 1950-е годы ХХ века. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности муниципального образования как системы и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом сложившихся в прошлом тенденций развития социально-экономических процессов на территории муниципального образования [39, с. 40-43].

         Широкое применение стратегического планирования в практике бизнеса и управления начинается с конца 1960-х - начала 1970-х годов ХХ века. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития муниципального образования, но и среды его существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения [40, с. 25-26].

         Стратегический менеджмент как самостоятельная дисциплина появляется в середине 1970-х годов ХХ века. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избегания угроз [41, с. 56-68].

Стратегия социально-экономического развития муниципального образования распадается на множество принципиально важных действий. Выбор конкретной определенной стратегии означает, что из всех возможностей развития и способов деятельности, которые возникают перед муниципальным образованием, принято решение о выборе одного конкретного направления, в котором оно будет развиваться.

На наш взгляд, целесообразно выделить пять взаимосвязанных направлений (этапов) деятельности по разработке стратегического плана развития муниципального образования:

·        анализ внутренней среды и внутренних закономерностей развития муниципального образования, а также внешней среды муниципального образования, формулирование стратегических установок развития;

·        постановка стратегических целей и задач для их достижения;

·        формулирование деловых и функциональных стратегий для достижения намеченных целей и результатов ожидаемого развития;

·        разработка и реализация плана конкретных мероприятий по выполнению задач развития;

·        оценка результатов деятельности и изменение при необходимости стратегического плана и (или) методов его реализации.

Планирование - один из экономических методов управления, оно служит для подготовки и принятия решений, базируется на данных прошлого периода, но стремится определить развитие объекта планирования в перспективе.

Стратегическое планирование - это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях и в соответствии с выбранными приоритетами развития муниципального образования. В стратегическом планировании одним из принципов развития объекта планирования выступает активное воздействие и формирование будущего [42, с. 186].

Безусловным инициатором стратегического менеджмента муниципального образования должны быть муниципальные служащие, выборные должностные лица местного самоуправления. Иногда инициатором данного процесса выступают депутаты представительного органа местного самоуправления или общественные организации и частные лица.

Для разработки проекта стратегического плана социально-экономического развития муниципального образования решением Главы местной администрации формируется временный творческий коллектив из 7 или 9 человек. Руководителем временного творческого коллектива выступает Глава местной администрации или его заместитель. Определяется техническое задание на разработку стратегического плана (в техническом задании определяются сроки, режим и условия работ, задаются требования к содержательной стороне плана, определяется работа экспертов в процессе и по итогам общественной экспертизы проекта).

На этом этапе важно донести необходимость стратегического управления в целом, основных логических аспектов и принципов непосредственной разработки и стратегического плана развития муниципального образования до сведения всех потенциальных участников. При достижении взаимопонимания принимается решение о порядке организации работ данного творческого коллектива.

Члены временного творческого коллектива определяют круг основных мероприятий, которые будут проведены для разработки стратегического плана. Такими мероприятиями могут быть:

·        конкретные поручения отдельным специалистам администрации местного самоуправления, например, подготовка вторичной информации о состоянии дел в определенной области (образование, здравоохранение и другие);

·        подготовка и проведение социологического исследования с целью выявить мнение частных лиц - жителей муниципального образования по кругу вопросов;

·        подготовка запросов с целью получения информации в министерства и ведомства Республики;

·        получение консультаций отдельных специалистов;

·        проведение ряда семинаров, рабочих встреч, круглых столов с широким кругом участников для выработки рабочих гипотез;

·        информирование общественности и привлечение всех заинтересованных лиц к работе через местную прессу, радио и телевидение;

·        проведение семинаров обучающего характера для работников администрации местного самоуправления по вопросам стратегического планирования развития муниципального образования и ряд других мероприятий.

По инициативе временного творческого коллектива формируется расширенный состав временного творческого коллектива, в который могут быть приглашены специалисты администрации местного самоуправления, депутаты местного Совета, предприниматели, представители различных общественных организаций и инициативных групп и независимые эксперты. Общее количество человек расширенного творческого коллектива составляет в среднем 30 человек. Члены расширенного творческого коллектива будут являться основными участниками творческого процесса по разработке стратегического плана социально-экономического развития муниципального образования.

В результате проделанной работы будет сформирован проект стратегического плана социально-экономического развития муниципального образования [43, с. 19-20].

Выбор конкретной стратегии означает, что из всех возможных вариантов развития и способов действия, открывающихся перед муниципальным образованием, решено выбрать одно направление, в котором оно будет развиваться.

Формулирование стратегических установок развития муниципального образования позволяет ответить на следующие вопросы: Каким мы видим данное муниципальное образование? Что мы собираемся сделать, чтобы его изменить? Каких результатов хотим достичь в будущем [44, с. 21-23]?

Определение целей позволяет определить ряд конкретных результатов, характеризующих уровень социально-экономического развития муниципального образования. Важно, с нашей точки зрения, то, что цель формализует некоторые изменения, которые должны произойти за счет определенных усилий и организованных действий для перехода от существующего положения к желаемому.

Стратегические цели относятся к повышению конкурентоспособности муниципального образования с точки зрения проживания и ведения бизнеса, то есть во многом отражают задачу улучшения репутации муниципального образования [45, с. 27].

Деловые и функциональные стратегии отражают, каким образом можно достичь определенных результатов. Необходимо отметить, что реальные функциональные стратегии состоят из двух элементов: запланированных (намеченных) и незапланированных (адаптивных реакций на изменение условий и факторов внешней среды) действий. Именно незапланированные действия позволяют более гибко приспосабливаться к изменению внешней среды. С другой стороны, большое количество вынужденных корректировок функциональных стратегий может свидетельствовать о слабости первично разработанной стратегии [46, с. 52]

Проект стратегического плана социально-экономического развития муниципального образования выносит на общественную экспертизу. Главной задачей на этом этапе является максимальная доступность разработанного документа широкой общественности. Проект стратегического плана может быть опубликован в местных газетах, а местное радио и телевидение могут подготовить цикл передач презентационного и дискуссионного характера. В трудовых коллективах и на встречах с общественностью члены творческого коллектива могут представить подготовленный документ, ответить на вопросы. Уместным будет рассмотрение проекта на комитетах, сформированных депутатами местного совета. Временный творческий коллектив анализирует поступившие замечания и предложения и вносит коррективы в проект.

Также на сессии депутатов местного Совета утверждается Перечень основных индикаторов развития. Данные индикаторы и заложенные в стратегическом плане их конкретные величины подлежат как внутреннему контролю со стороны непосредственных исполнителей, так и внешнему контролю со стороны депутатов местного Совета и общественности. Все прогнозные и плановые документы развития муниципального образования содержат эти же индикаторы как ключевые обобщающие показатели. При этом индикаторы, заложенные в стратегическом плане, в прогнозах и программах социально-экономического развития муниципального образования могут быть развернуты более полно [47, с. 35].

Реализация плана по достижению поставленных задач во многом относится к сфере административных, тактических действий, при этом необходимо учесть то, что для достижения ожидаемого результата нужно:

·        создать организационные возможности для успешного выполнения намеченных действий;

·        сформировать бюджет и управлять бюджетом данных действий;

·        четко выделить критерии оценки и продумать мотивацию служащих для достижения конкретных результатов своей деятельности;

·        обеспечить внутреннее руководство, координацию и контроль за исполнением всех запланированных действий в рамках муниципального образования.

Оценка результатов деятельности и появление новых серьезных изменений внешних факторов может приводить к необходимости серьезной корректировки стратегических планов и (или) методов их реализации. И хотя каждая из основных задач стратегического управления требует постоянного анализа и принятия решений о возможности продолжить работу в заданном направлении или внести коррективы, именно на данном этапе может происходить самая серьезная корректировка стратегических направлений социально-экономического развития муниципального образования. Фактическая задача оценки деятельности и принятия корректировок развития муниципального образования является завершением и началом цикла стратегического управления. Задача стратегического управления состоит в нахождении путей для улучшения существующей стратегии и в отслеживании процесса ее выполнения [48, с. 51].

Реализация разработанного и принятого стратегического плана социально-экономического развития может потребовать осуществления ряда управленческих решений. На этом этапе могут потребоваться значительные действия организационного характера. Поскольку это влечет за собой реформирование и развитие субъекта управления муниципальным образованием.

Изменения могут затронуть непосредственно работников администрации местного самоуправления (могут вырасти требования к уровню квалификации работника или будет внесено изменение в систему мотивации работников. Может оказаться необходимой разработка новой организационной структуры администрации местного самоуправления, например, станет явной полезность создания структурного подразделения по развитию и продвижению муниципального образования (в Орске же, по нашему мнению, в структуре отдела экономического анализа и транспорта можно добавить функцию по разработке стратегических планов развития города на среднесрочную перспективу). Часто полезным бывает создание или активизация работы общественных организаций, например, при Главе местного самоуправления может быть создан Совет предпринимателей. Депутаты местного совета также могут принять решение о создании новых комитетов и комиссий.

Сложность этого этапа состоит в том, что, с одной стороны, все реформы могут болезненно восприниматься некоторыми людьми, может сложиться нездоровая обстановка в коллективе, возникнуть неприятие и саботаж реформ со стороны отдельных работников и организационных структур. С другой стороны, Глава местного самоуправления, может оказаться перед тяжелым управленческим решением и в случае своей слабой позиции (отсутствие команды, невысокий уровень личной квалификации, низкий уровень авторитета у сотрудников-специалистов администрации местного самоуправления) не сделать рекомендуемые шаги. В этом случае риск, что разработанный и принятый стратегический план социально-экономического развития и все, выработанные в его курсе плановые документы останутся нереализованными или будут реализованы лишь частично [49, с. 60].

Необходимость перехода и осуществления стратегического управления должна быть осознана как объективная необходимость главой местных органов власти и его заместителями, а также ведущими специалистами органов муниципального управления. Причем окончательная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана развития муниципального образования лежит на главе муниципального образования, не смотря на то, что в процессе стратегического управления задействованы многие муниципальные служащие. Обычно руководители ведущих департаментов принимают участие в разработке ключевых направлений общей стратегии и несут ответственность за разработку и реализацию отдельных функциональных стратегий.

Перечень основных нормативных документов для реализации стратегического документа утверждается депутатами местного Совета. В этом перечне могут быть проведены увязки с процедурой и статусом нормативных документов ранее существующих, например, с постановлениями о бюджетном процессе. Также в этом перечне могут быть указаны те нормативные документы, которые пока не выработаны, но их разработка сейчас стала необходимой, например Решение о поддержке инвесторов, реализующих инвестиционные проекты на территории муниципального образования. В этом случае, если нормативный документ должен быть разработан, определяются сроки и ответственный за подготовку проект, сроки рассмотрения и принятия этого документа [50, с. 28].

Текущий контроль за процессом выполнения принятого плана стратегического развития муниципального образования возлагается на созданный департамент по стратегическому развитию муниципального образования, в функции которого могут быть переданы координация действий по выполнению профильными департаментами основных функциональных стратегий, а также отслеживание изменений внешней среды и внесение текущих корректировок в исполнение намеченных задач. Этот же департамент собирает информацию и подготавливает текущие аналитические отчеты о выполнении намеченной программы действий для главы местной администрации и по его поручению доводит данную информацию до депутатов представительного органа местного самоуправления и общественности [51, с. 35].

По итогам деятельности отдельных департаментов и конкретных муниципальных служащих по реализации стратегического плана развития муниципального образования могут быть приняты соответствующие меры стимулирования или воздействия.

По истечении определенного периода времени, например одного года, или в случае серьезных изменений внешней среды муниципального образования вновь организуется деятельность творческого коллектива (возможно, с участием новых лиц, но при условии сохранения основного «костяка» творческого коллектива) для внесения корректировок в стратегические установки развития муниципального образования [52, с. 28].

Предложенный поэтапный процесс разработки и выполнения основных задач стратегического управления муниципального образования позволяет организовать процесс деятельности, выработать основу стратегического управления развитием муниципального образования.

Таким образом, разработанная стратегия позволит определить готовность муниципального образования к эффективному реагированию на выявленные факторы влияния внешней среды и объединить ресурсы внутри муниципального образования. Кроме того, стратегия развития муниципального образования свидетельствует о способностях муниципального образования вести слаженную планомерную работу и по привлечению внешних ресурсов для его развития (использование в переговорах с инвесторами, подготовленные PR-акции по формированию привлекательного имиджа муниципального образования в различных средствах массовой информации и Интернете).

Обозначив сущность и этапы стратегического планирования социально-экономического развития муниципального образования, представляется логичным перейти к анализу стратегий развития на примере конкретных муниципальных образований.

2. Àíàëèç èñïîëüçîâàíèÿ ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ ñîöèàëüíî-ýêîíîìè÷åñêîãî ðàçâèòèÿ ìóíèöèïàëüíîãî îáðàçîâàíèÿ

2.1 Организационно-экономическая характеристика муниципального образования «Город Орск» Оренбургской области

Орск - самый большой город Восточного Оренбуржья, в силу этого объективно выполняющий административно-обслуживающие функции для соседних городов и районов. Уровень жизни в этих поселениях ниже, что обуславливает миграционный поток в Орск на учебу и работу.

Расположение Орска на границе Европы и Азии - предпосылка для его вовлечения в расширение процессов евразийской интеграции. В качестве преимуществ его географического положения можно выделить:

·        выгодное месторасположение на перекрестке транспортных и торговых путей (между Европой и Азией, вблизи стабильных и динамично развивающихся Казахстана, Республики Башкортостан и Челябинской области);

·        географическое положение Орска и наличие транспортного узла делают естественным развитие транспортно-логистических функций, обслуживающих трансграничные перевозки - перевозка, перевалка, сортировка, хранение, обработка грузов, проектирование и управление транспортными потоками. Экономический рост в Казахстане и Китае увеличит спрос на перевозки. Уже сейчас фиксируется существенный неудовлетворенный спрос на следующие услуги: автотранспорт, в том числе для поездок в Казахстан; хранение; таможенное оформление; перегрузка;

·        близость густонаселенной части Урала и Поволжья делают возможной ориентацию на потребительские рынки по товарам массового спроса, включая пищевую продукцию;

·        специфика географического положения как организующего центра Восточного Оренбуржья и геополитического положения, как узла евразийских отношений, открывает возможности для привлечения областных и федеральных ресурсов на выполнение соответствующих функций.

В качестве сильных сторон города Орска можно отметить:

·        выгодное приграничное геополитическое положение;

·        развитая транспортная инфраструктура;

·        большая территория, наличие сельскохозяйственных угодий;

·        высокий уровень развития и диверсифицированный характер производственной базы;

·        развитая инженерная инфраструктура, высокий уровень обеспеченности всеми видами сырьевых ресурсов;

·        сохранение известности торговых марок ряда популярных среди потребителей товаров;

·        высокий уровень развития малого бизнеса;

·        наличие опыта подготовки кадров, готовность вкладывать средства в трудовые ресурсы;

·        наличие ресурсов для строительной индустрии;

·        город многонационален и неконфликтен.

В муниципальной системе здравоохранения в 2011 году работали 6 лечебно-профилактических учреждений, осуществляющих первичную медико-санитарную помощь детскому и взрослому населению. Кроме перечисленных лечебно-профилактических учреждений в состав муниципального здравоохранения входят станция скорой медицинской помощи, стоматологическая поликлиника, врачебно-физкультурный диспансер. Онкологический, противотуберкулезный, кожно-венерологический, наркологический диспансеры, центр профилактики и борьбы со СПИД и инфекционными заболеваниями, станция переливания крови, Дом ребенка, областная психиатрическая больница № 3 имеют статус государственных учреждений. Часть территории Советского района обслуживается НУЗ «Узловая больница на ст. Орск» ОАО «РЖД». Сеть образовательных учреждений города состоит из 64 дошкольных учреждений, 46 муниципальных общеобразовательных учреждений, 3 государственных общеобразовательных учреждений, 2 негосударственных общеобразовательных учреждений, 7 учреждений начального профессионального образования, 5 учреждений среднего профессионального образования, одного подразделения в составе государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования, реализующее программу среднего профессионального образования, 4 филиалов государственных учреждений высшего профессионального образования, 2 филиалов негосударственных учреждений высшего профессионального образования, 12 муниципальных учреждений дополнительного образования.

Культурное обслуживание населения города осуществляют учреждения культуры, предоставляющие следующие услуги:

·        поддержка развития местного традиционного народного художественного творчества, народных художественных промыслов,

·        культурно-досуговые услуги,

·        библиотечное обслуживание населения,

·        обеспечение доступа населения к музейным ценностям и сохранности музейного фонда,

·        дополнительное образование детям в сфере культуры и искусства.

В городе Орске действуют 10 дворцов, домов культуры и клубов, один театр, два кинотеатра, 14 библиотек, пять детских музыкальных школ, одна художественная школа, одно музыкальное училище, два парка, один муниципальный духовой оркестр, один музей.

В городе Орске ведется работа по развитию 46 видов спорта и зимнего оздоровительного плавания. Наиболее развитыми видами спорта в городе являются бокс, вольная и греко - римская борьба, самбо, дзюдо, легкая атлетика, пауэрлифтинг, плавание, тяжелая атлетика, хоккей с шайбой, шахматы, шашки, баскетбол, футбол. В городе работают 3 стадиона, 10 плавательных бассейнов общей площадью 1354 м², 80 спортивных залов общей площадью 20704 м², 91 плоскостное сооружение общей площадью 121987 м².

Система социальной защиты населения города состоит из территориального управления Пенсионного Фонда России, городского и территориального управлений социальной защиты населения, а также пяти действующих муниципальных учреждений социального обслуживания, в том числе со статусом стационарного типа. На 1 января 2012 года в УПФР в г.Орске состояло на учете 72173 чел. получателей пенсии..

Анализ итогов деятельности промышленных предприятий города за 2011 год показал, что процесс рецессии, обусловленный мировым финансово - экономическим кризисом, был остановлен и предприятия реального сектора экономики города начали постепенное оздоровление деловой активности своих предприятий. Индекс промышленного производства по итогам 2011 года по городу составил 105,1 %.

Объем отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг собственными силами за 2011 года составил в действующих ценах 32730,2 млн. руб. или 126,4% к уровню 2010 года.

Существующая мощная индустриальная база обеспечивает наличие квалифицированных специалистов и надежных внутренних и внешних торговых связей.

Экономическая сфера представлена промышленным потенциалом города Орска - ЗАО «Орское карьероуправление», Орский щебеночный завод филиал ОАО «Первой нерудной компании», ОАО «Орскнефтеоргсинтез», «Южуралникелькомбинат», ОАО «МК «Ормето - ЮУМЗ», ОАО «Орский завод металлоконструкций», ОАО ПО «Сармат», ЗАО «Орский завод электромонтажных изделий», ОАО «Механический завод», ЗАО «Орский завод компрессоров», ОАО «Орский машиностроительный завод», ООО «Уральский завод нестандартного оборудования», ООО «Орская мануфактура», ООО ПО «Орника», ЗАО «Орский мясокомбинат», ЗАО «Орский хлеб», Орская ТЭЦ

Анализ инвестиционной деятельности за 2011г. показал снижение темпов капитальных вложений. Объем инвестиций в основной капитал составил 4770,5 млн. руб., что на 3,3% ниже уровня 2009г. (см.рис.2.1)

Темпы жилищного строительства снизились по сравнению с 2010 годом. За счет всех источников финансирования введено 36,6 тыс. кв. метров жилья, что составило 54,8% к уровню 2010г.

Оборот розничной торговли города за 2011г. составил 16384,2 млн. руб., что на 18,2 % больше уровня 2010 года в действующих ценах.

Структура розничной торговли выглядела следующим образом: 20,9% торговли формировалось крупными и средними предприятиями, 30,0% - объектами малого предпринимательства, 4% составил оборот микропредприятий, 32% - оборот торговли индивидуальных предпринимателей в розничной торговле, реализующих товары вне рынков и ярмарок, 13,1% - продажа товаров на розничных рынках и ярмарках города.

В течение 2011г. торговля города была представлена 695 предприятиями торговли с общей площадью 184,4 тыс. м². и торговой площадью - 113,8 тыс. м². Из общего количества предприятий торговли:

·        продовольственных - 286 или 41,2%, с общей площадью 53,7 тыс.м². и торговой площадью - 28,0 тыс.м².,

·        непродовольственных - 358 или 51,5% , с общей площадью 91,1 тыс.м². и торговой площадью - 59,7 тыс.м²., из них специализированные - 328 (ткани, спорттовары, автозапчасти, бытовая техника, хозтовары, сантехника, обувь, цветы, мебель, телефоны, книги, ювелирные изделия, компьютеры, головные уборы, меха, окна, шторы, двери и др.),

·        со смешанным ассортиментом товаров - 51 или 7,3%, с общей площадью 39,6 тыс.м². и торговой площадью - 26,1 тыс.м².

В Орске наблюдается рост среднемесячной заработной платы (Рисунок 2.2). Это обуславливается дальнейшим развитием производственных мощностей градообразующих предприятий и развития малого бизнеса (частных предпринимателей и малых предприятий).

Рисунок 2.2 - Динамика среднемесячной заработной платы в г.Орск в 2009-2011 гг..

Как видно из рисунка 2.3 наблюдается рост в городе Орске общего количества малых предприятий и параллельное сокращение количества предпринимателей - физических лиц. Это связано с изменениями в законодательстве (в том числе и в области игорного бизнеса), а также с переходом частных предпринимателей в форму малого предприятия.

Рисунок 2.3 - Динамика развития предпринимательства

Социальная сфера в городе представлена развитой системой здравоохранения, образования, молодежной политики, пенсионной и социальной защитой населения.

В муниципальной системе здравоохранения в 2011 году работали 9 учреждений, из них 5 лечебно-профилактических учреждений для обслуживания взрослого населения с поликлиниками и стационарами (городские больницы № 1, 2, 3, 4, 6).

Детское и подростковое население Ленинского и Октябрьского районов обслуживают пять поликлиник городской больницы №5, в составе которой имеется многопрофильный стационар для обслуживания детей города. Дети и подростки Советского района обслуживаются детской поликлиникой в составе городской больницы №1. Кроме этого, в Советском районе работает Негосударственное учреждение здравоохранения «Узловая больница на ст. Орск ОАО «РЖД» со стационаром и поликлиникой для взрослых и детей.

В составе муниципальных учреждений, кроме перечисленных, - станция скорой медицинской помощи, стоматологическая поликлиника, врачебно-физкультурный диспансер.

Онкологический, противотуберкулезный, кожно-венерологический, наркологический диспансеры и психиатрическая больница в настоящее время являются государственными учреждениями и находятся в подчинении Минздрава области. В разряд государственных переведены дом ребенка, центр профилактики и борьбы со СПИД и инфекционными заболеваниями, станция переливания крови.

За период с начала года укомплектованность участковой педиатрической службы врачами увеличилась до 100%. В 2009г. врачебные участки были укомплектованы терапевтами на 94%, а педиатрами на 98%, в 2010г. на 88 и 100 процентов. Развернуто 98 терапевтических и 50 педиатрических участков. Все участковые врачи прошли усовершенствование и имеют сертификаты.

В области образования можно отметить, что развита система образования, которая предоставляет возможность удовлетворять потребности населения в области развития физических, умственных и культурно-нравственных потребностей. Имеется система инновационных школ, посредством которых происходит профилизация по различным направлениям. Причем такая профилизация начинается с дошкольных учебных заведений и продолжается на следующие образовательные уровни (к примеру, коррекционные группы и классы и так далее).

Несмотря на общее снижение количества медалистов, происходит увеличение числа победителей областных, российских и международных олимпиад и конкурсов. Многие Орские школы, работая по инновационным программам обучения, дают видимый результат. 16 учителей Орска являются победителями конкурса Президента РФ, и получили денежные призы в размере 100 тысяч рублей. Пять образовательных учреждений получили гранты в 1 миллион рублей.

Однако и здесь имеются проблемы, главная из которых (в свете направленности государства на улучшение демографической ситуации в стране) - это недостаточное количестве дошкольных образовательных учреждений. Было это обусловлено тем, что в начальные годы реформирования российской экономики наблюдался резкий спад рождаемости. Однако, с увеличением количества детей, увеличивается и их охват дошкольным образованием.

Рисунок 2.3 - Охват детей учреждениями дошкольного образования

Молодежная политика в городе реализуется комитетом по делам молодежи и комитетом по физической культуре и спорту с разветвленной системой структурных подразделений, таких как подростковые клубы, молодежные центры, оздоровительные лагеря, спортивные комплексы «Дельфин» и «Надежда», спортивные школы и другие.

Во исполнение Постановления Кабинета Министров Оренбургской области № 397 от 07 мая 1997 года «О Областной программе государственной поддержки молодых семей в приобретении жилья» [62], Комитетом по делам молодежи создан банк данных молодых семей, нуждающихся в решении жилищного вопроса. По состоянию на 1 декабря 2012 года зарегистрировано 2494 молодые семьи, нуждающиеся в улучшении жилищных условий. За отчетный период подали заявление 170 молодых семей. Всего за годы реализации программы улучшили жилищные условия 317 молодых семей.

Работа по патриотическому воспитанию подростков и молодежи, осуществляется в рамках Областной программы «Патриотическое воспитание детей и молодежи на 2010-2015 годы» и городской программы по патриотическому воспитанию, которая проводится в тесном взаимодействии с различными городскими службами, ведомствами, предприятиями и организациями.

Развиваются более 45 видов спорта. Наиболее массовыми являются: футбол, хоккей, баскетбол, борьба, бокс, легкая атлетика и лыжные гонки. В 2006 году при новом Ледовом дворце открылась секция по фигурному катанию.

В рамках реализации Программы отдыха, оздоровления и занятости детей и молодежи Оренбургской области осуществляется оздоровление детей из малообеспеченных, многодетных, неполных и неблагополучных семей, детей, оставшихся без попечения родителей и других. С этой целью Министерством социальной защиты Оренбургской области в 2011 году выделено 126 путевок в санатории и детские оздоровительные лагеря.

В Орске функционирует слаженная система социальной защиты, включающая в себя как коррекционные, реабилитационные центры, так и другие социальные учреждения по работе с молодежью, инвалидами, пожилыми людьми, лицами, оказавшимися в трудной жизненной ситуации (Согласие, Надежда, Росток, кадетская школа, школа-интернат, центр реабилитации инвалидов).

Орск является крупным транспортным узлом, через который осуществляется большой объем грузовых и пассажирских перевозок. Через город Орск проходят пути железнодорожного сообщения, автомагистрали республиканского значения, функционирует довольно разветвленная сеть автомобильных дорог общего пользования с твердым покрытием, действует международный аэропорт.

Коммунальная инфраструктура города представлена следующими коммуникациями: протяженность уличной водопроводной сети составляет 158,52 км., магистральные водоводы - 74,44 км., уличная канализационная сеть - 110,31 км., тепловые сети - 283,42 км., 86 единиц артезианских скважин, 10 муниципальных котельных.

Управление жилищно-коммунального хозяйства администрации города обслуживают 2,3 тыс. жилых домов общей площадью 4,2 млн.кв. м. Общая площадь жилых помещений, приходящаяся в среднем на одного жителя города составляет 22,3 кв.м. Жилые дома, отапливаемые от центрального отопления - 1921 ед.

Площадь зеленых насаждений в пределах городской черты 8800 га, в том числе садов и парков общего пользования - 388 га. Площадь зеленых массивов и насаждений общего пользования в расчете на 1 человека 15,4 кв.м. Площадь цветников и газонов - 12тыс. м. кв. Благоустройство общей полезной площади: водопроводом - 98,9%, канализацией - 98,8%, центральным отоплением - 99,5%, горячим водоснабжением - 97,2 %, газом - 98,0%.

Предприятия благоустройства обеспечивают уборку, содержание и ремонт городских дорог общей площадью более 31,8 млн. м²., 30 мостов и путепроводов, около 12 тыс. м² зеленых насаждений и цветников, производят вывоз бытовых отходов.

Как и в любой сфере проблемы есть и в жилищно-коммунальных хозяйствах. Все же имеется задолженность по оплате населением полученных жилищно-коммунальных услуг. Происходит обветшание жилого фонда (инженерно-технической системы, кровельного покрытия, неудовлетворительное состояние лестничных клеток и окон). Имеется потребность в обновлении парка обслуживающего транспорта и привлечение в сферу профессиональных сотрудников.

2.2 Анализ социально-экономического положения муниципального образования «Город Орск» Оренбургской области

По основным характеристикам бюджет города Орска за 2011 год исполнен следующим образом:

·        по доходам на 3 528 753 тыс. рублей, или на 101,4%, при плане 3 480 898 тыс. рублей;

·        по расходам на 3 574 074 тыс. рублей, или на 98,7%, при плане 3 621 295 тыс. рублей;

·        дефицит составил 45 321 тыс. рублей, или 32,3% от планового объема дефицита, план - 140 397 тыс. рублей.

За 2011 год доходная часть городского бюджета исполнена на 101,4%, при плане 3 480 898 тыс. руб. фактически получено 3 528 753 тыс. руб. По сравнению с 2009 годом темпы роста доходов составили 33,6%, т.е. получено на 887 193 тыс. руб. больше, чем за 2009 год.

Рисунок 2.4 - Структура доходов бюджета за 2011 год

Исполнение доходной части бюджета в части поступления налоговых и неналоговых доходов составило 105,5% от плановой величины 2011 года. За 2011 год поступило 1 334 713 тыс. руб., что на 69 108 тыс. руб. больше, чем за 2010 год. Доля поступления налоговых и неналоговых доходов в общем объеме доходов составила 37,8%.

За 20111 год от крупнейших налогоплательщиков в бюджет муниципального образования поступило 411 565 тыс. руб., что на 97 000 тыс. руб. меньше, чем за 2010 год. Наибольший вклад в исполнение доходной части городского бюджета внесли следующие налогоплательщики:

Рисунок 2.5 - Динамика поступления фактических платежей от крупных плательщиков за 2010-2011 гг..

По итогам исполнения бюджетов города за 2010 и 2011 годы кредиторская задолженность по оплате труда отсутствует.

Кредиторскую задолженность по бюджету составила только задолженность текущего месяца за питание, медикаменты, услуги связи.

Просроченная кредиторская задолженность отсутствует, регулярно проводится работа по недопущению кредиторской задолженности и проверке своевременности оплаты счетов. Применяются нормативы на питание, ГСМ, медикаменты, канцтовары, сокращено количество телефонных переговоров, проведена оптимизация использования Интернет-трафика (переход на экономный тариф учреждений). Договора с организациями заключаются в пределах выделенных бюджетных обязательств. Проводится финансирование только первоочередных расходных обязательств и наличия средств на счете городского бюджета. Бюджет города за 2011 год исполнен по расходам на 3 574 074 тыс. рублей, или на 98,7%, при плане 3 621 295 тыс. рублей.

В целом по разделу 01 «Общегосударственные расходы» произведено расходов на сумму 161 371 тыс. рублей, при плане 164 338 тыс. рублей, исполнение составило 98,2 %.

В рамках расходов по данному разделу реализовывалась муниципальная целевая программа «Реформирование муниципальных финансов города Орска на 2009-2011 годы», утвержденная постановлением главы города Орска от 22.09.2009г. № 4666-п. Реализация Программы осуществляется по трем направлениям:

·        предоставление муниципальных услуг юридическим и физическим лицам,

·        внедрение среднесрочного бюджетирования, ориентированного на результат,

·        повышение качества финансового менеджмента.

Всего на цели Программы было направлено 6 069 тыс. рублей. В ходе освоения средств, предусмотренных на реализацию Программы реформирования, была закуплена компьютерная техника, приобретено лицензионное программное обеспечение.

Помимо вышеуказанной программы, по данному разделу отражались расходы на муниципальную целевую программу «О поддержке и развитии малого предпринимательства в городе Орске на 2008-2011 годы».

На реализацию мероприятий муниципальной целевой программы «О поддержке и развитии малого предпринимательства в городе Орске на 2008-2011 годы» за 2011 год из средств городского бюджета выделено 310 тыс. рублей, при плане 470 тыс. рублей, исполнение 66 %.

Так же по данному разделу отражались расходы на городскую целевую программу «Реализация административной реформы в г. Орске в 2010-2012 гг.», на реализацию мероприятий которой за 2010 год из средств городского бюджета выделено 344 тыс. рублей, при плане 400 тыс. рублей, исполнение 86 %.

Всего по разделу 03 «Национальная безопасность и правоохранительная деятельность» в 2011 году были утверждены ассигнования в сумме 18 949 тыс. рублей, исполнение составило 99,1%.

Таблица 2.1 -Объем расходов по разделу «Национальная безопасность и правоохранительная деятельность» (тыс. рублей)

При плане 82 966 тыс. рублей исполнение бюджета по разделу 04 «Национальная экономика» составило 81 832 тыс. рублей, или 98,6%.

На реализацию областной программы «Развитие сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции по Оренбургской области» было выделено 417 тыс. руб. исполнение составило 364,6 тыс. руб. или 87,4 %.

Субсидирование процентных ставок (по краткосрочным кредитам) профинансировано в пределах представленных отчетов в сумме 183,9 тыс. руб. или на 82,5 %.

Расходы бюджета по финансированию убытков по транспорту за 2010 год составили 68303 тыс. руб. или 99,3 % к утвержденным назначениям.

В этом же разделе отражены расходы на реализацию муниципальной целевой программы «Создание системы кадастра недвижимости на территории муниципального образования «Город Орск» на (2009-2011) годы» - 4 449 тыс. рублей, исполнение 100%.

По разделу 05 «Жилищно-коммунальное хозяйство» расходы бюджета за 2010 года составили 705 342 тыс. руб. или 98,9% к уточненным годовым назначениям.

За 2011 год объем средств, выделенный на выполнение работ по благоустройству, составил 198 943 тыс. руб., исполнение 197 443 тыс. руб. или 99,3%.

В 2011 году за счет средств городского бюджета МУП «Дорожник» выполнен текущий ремонт дорог на площади 16,3 тыс.кв.м.; выполнены работы по отсыпке, грейдированию 311 дорог частного сектора.

В 2011 году в городе осуществлялись инвестиционные вложения за счет средств городского и областного бюджетов. Всего на инвестиции было израсходовано 202 393 тыс. рублей. По разделу 07 «Образование» при плане 1 275 722 тыс. рублей, израсходовано 1 255 944 тыс. рублей, исполнение 98,4%. В 2011 году реализовывались и исполнялись городские целевые программы на сумму 3 752 тыс. рублей, в том числе:

·        программа «Безопасность образовательных учреждений г.Орска на 2007-2011гг.» на сумму 2663 тыс. рублей;

·        программа «Патриотическое воспитание граждан г.Орска на 2008-2011 годы» на сумму 1089 тыс. рублей;

В 2011 году из городского бюджета финансировались 26 автономных учреждений в сфере образования, в том числе 11 дошкольных учреждений, 14 школ и 1 лагерь, всего расходы на содержание автономных образовательных учреждений составили 129 861 тыс. рублей, в том числе расходы на выполнение задания - 70 508 тыс. рублей и расходы на содержание имущества - 59 353 тыс. рублей.

Таблица 2.2 - Финансирование автономных образовательных учреждений

Кроме того, из областного бюджета в 2011 году выделялись средства на финансирование социально-значимых мероприятий. Сумма выделенных средств составила - 8000 тыс. руб.

В рамках областной целевой программы «Безопасность образовательного учреждения на 2008-2011 годы» выделялись субсидии в сумме 1 999 тыс. руб.

В 2010 году из средств городского бюджета на ремонт муниципальных дошкольных образовательных учреждений №№ 98,95,92,39 выделено бюджетных ассигнований в сумме 75 000 тыс. руб., фактический расход составил - 73 448 тыс. руб.

Кроме того, по данному разделу отражены расходы на финансирование «Городской целевой программы реализации молодежной политики «Молодежь города Орска» на 2008-2010 годы», при плане 500 тыс. руб. финансирование составило 499 тыс. руб.

Расходы по разделу 08 «Культура, кинематография и средства массовой информации» составили 61 965 тыс. рублей при плане 62 867 тыс. рублей, исполнение 98,6%.

В 2010 г. в целях обеспечения условий для более качественного оказания муниципальной услуги в помещениях музея был произведен капитальный ремонт. Всего израсходовано 1010 тыс. рублей, в т.ч. 1 000 тыс. рублей - в рамках городской целевой программы. Кроме того, произведены расходы на укрепление материально-технической базы музей в сумме 592 тыс. рублей, в т.ч. 579 тыс. рублей в рамках вышеуказанной городской целевой программы.

За счет программных средств на финансовое обеспечение оказываемых МУК «Орский историко-краеведческий музей» услуг дополнительно направлено 3 926 тыс. рублей, расходы произведены на оказание услуг - 2 913 тыс. рублей (74,2%), а так же на ремонт зданий и помещений музея - 1 000 тыс. рублей (25,5%). В составе расходов, направленных непосредственно на оказание услуг, произведены расходы на укрепление материально-технической базы учреждения в сумме - 579 тыс. рублей, что составляет 19,8% от общего объема средств, направленных на улучшение качества оказываемой услуги. За счет программных средств на финансовое обеспечение оказываемых учреждениями централизованной библиотечной системы города услуг дополнительно направлено 1 496 тыс. рублей, расходы произведены на оказание услуг - 1 026 тыс. рублей (68,6%), а так же на ремонт зданий и помещений библиотек - 470 тыс. рублей (31,4%). В составе расходов, направленных непосредственно на оказание услуг, произведены расходы на укрепление материально-технической базы учреждения в сумме - 15 тыс. рублей, а так же расходы на пополнение библиотечного фонда 890 тыс. рублей, что составляет 88% от общего объема средств, направленных на улучшение качества оказываемой услуги.

По данному разделу также отражены расходы на поддержку печатного органа МУП «Орская газета». Сумма расходов составила 1 494 тыс. рублей.

Доля расходов по разделу 09 «Здравоохранение и спорт» в общей сумме расходов бюджета 11,6 %, или 416 222 тыс. рублей.

По данному разделу финансировались городские целевые программы, в том числе:

·        3 838 тыс. рублей «По обеспечению пожарной безопасности лечебно-профилактических учреждений на 2007-2011 гг.»;

·        2 042 тыс. рублей «Вакцинопрофилактика на 2008-2011 г.»;

·        960 тыс. рублей «Кадровое развитие учреждений здравоохранения Администрации г. Орска на 2008-2010 гг.».

Таблица 2.6 - Расходы по разделу «Здравоохранение и спорт»

На выполнение социально значимых мероприятий в 2011 году направлено 9 700 тыс. рублей, поступивших из вышестоящих бюджетов, в том числе:

·        500 тыс. рублей на ремонт внутрибольничной производственной аптеки МЛУЗ «Городская больница № 3»;

·        2 000 тыс. рублей на капитальный ремонт стационара МУЗ «Городская больница № 4» по ул. Станиславского д. 50;

·        2 200 тыс. рублей на капитальный ремонт отопительной системы МЛУ «Станция скорой медицинской помощи».

Кроме того, по разделу «Здравоохранение» отражены расходы произведенные за счет средств, поступивших из областного бюджета на оказание высокотехнологичных видов медицинской помощи муниципальными учреждениями здравоохранения города в сумме 34 937 тыс. рублей.

В 2011 году произведено ремонтов на 30 143 тыс. рублей, в том числе:

·        499 тыс. руб. на текущий ремонт родильного дома МЛУЗ «Городская больница № 3»;

·        14 480 тыс. руб. на капитальный ремонт стационара МУЗ «Городская больница № 4» по ул. Станиславского № 50;

·        6964 тыс. руб. на ремонт стационара МУЗ «Городская больница № 5» по ул. Короленко

·        2200 тыс. руб. капитальный ремонт отопительной системы МЛУ «Станция скорой медицинской помощи»

В 2011 году Министерством молодежной политики, спорта и туризма Оренбургской области были выделены целевые средства на проведение Всероссийских соревнований по хоккею с шайбой «Кубок Владислава Третьяка» в сумме 1 367,9 тыс. рублей.

Удельный вес раздела 10 «Социальная политика» в структуре расходов 2011 года 24,5% или 886 927 тыс. рублей.

В 2011 году произведено ремонтов за счет всех источников доходов на 3 098 тыс. рублей, в том числе:

·        476 тыс. рублей МУ СОЦ «Заря»;

·        1 496 тыс. рублей СРЦН «Росток»;

·        113 тыс. рублей СРЦН «Родничок»;

·        605 тыс. руб. ЦСПСД «Согласие»;

·        408 тыс. руб. МУ «ЦСО».

тыс. рублей были направлены на финансовое обеспечение социальных акций по празднованию «Дня матери», «Дня пожилого человека», закупку новогодних подарков для детей-сирот, детей оставшихся без попечения родителей и из малоимущих семей.

В рамках указанного раздела производились расходы на осуществление обеспечения равной доступности транспортных услуг федеральным и региональным льготникам, из федерального и областного бюджета было выделено 11 910 тыс. рублей, исполнение составило 11 501 тыс. рублей.

3. Îïûò è ðåàëèçàöèÿ ñòðàòåãèè ñîöèàëüíî-ýêîíîìè÷åñêîãî ðàçâèòèÿ ìóíèöèïàëüíîãî îáðàçîâàíèÿ

3.1 Применение стратегического планирования в развитии муниципального образования в Российской Федерации

Российские города начали активно заниматься вопросами собственного социально-экономического развития начиная со второй половины 1990-х годов ХХ века. В соответствии с Конституцией Российской Федерации 1993 года местное самоуправление было отделено от государственной власти, получило определенное политическое поле, определенные ресурсы для своего развития, прежде всего муниципальные финансы и муниципальное имущество [95].

Знаковым процессом для развития местного самоуправления в России является формирование институтов гражданского общества. Происходит самоорганизация населения, растет уровень его политической культуры. Прежде всего это связано с постепенным развитием среднего класса, а также системы общественных организаций, все активнее принимающих участие в формировании политики на местном уровне. Начался процесс включения в решение вопросов местного развития предпринимательского сообщества.

Наряду с перечисленными положительными тенденциями, характеризующими современную ситуацию с местным самоуправлением в России, существуют и минусы, препятствующие развитию данного института. С точки зрения экономического развития один из наиболее существенных - это пассивное экономическое поведение муниципальных образований. Эта пассивность обусловлена тем, что, к сожалению, любой муниципалитет пока в значительной степени является заложником межбюджетных отношений с субъектом Федерации, который, в силу сложившейся практики, фактически определяет тот объем ресурсов, который получает муниципальное образование. Встречаются и диаметрально противоположные ситуации, когда город формирует бюджет региона (например, Череповец Вологодской области) и, естественно, ведет себя активно, по-другому выстраивает отношения с субъектом. Но, повторим, подавляющее большинство российских муниципальных образований являются дотационными, и в таких условиях строить самостоятельную политику в области экономического развития им исключительно сложно.

Первые примеры разработки долгосрочных плановых документов по экономическому развитию, включавших в себя элементы стратегии, показали крупные российские города во второй половине 1990-х годов.

«Дебютами» в этом отношении можно считать Стратегический план Санкт-Петербурга (разработан в 1996 - 1997 годах), Концепцию социально-экономического развития города Новосибирска в первые десятилетия XXI века (1999 года), Концепцию стратегического плана развития города Омска (1999 года) и ряд других документов. Большинство из них демонстрировали принципиальные отличия от плановых документов советского образца и отвечали современным социально-экономическим реалиям.

Занимаясь разработкой таких документов, города пытаются мобилизовать свои ресурсы, свой потенциал, выявить оптимальные механизмы для реализации своей стратегии. Общепризнанным пионером в деле планирования своего экономического развития в России является Санкт-Петербург. В городе была проведена огромная работа по созданию Стратегического плана - только его разработка заняла два года. Наряду со специализированной организацией, взявшей на себя функции координации разработки плана и его текущего мониторинга, были созданы примерно 150 комиссий по разным отраслевым направлениям. В итоге появилось примерно полтора десятка отраслевых целевых программ с конкретными механизмами реализации. План в 1997 году был принят генеральным советом Стратегического плана и теперь концептуально будет определять развитие Санкт-Петербурга на достаточно длительный срок [96, с. 140-143].

Однако данная схема далеко не всегда может быть взята за основу в других городах. Большинство городов не располагают потенциалом и ресурсами «второй столицы», поэтому ищут альтернативные варианты организации такой работы. Чаще всего они идут по пути мобилизации своих внутренних ресурсов, прежде всего интеллектуальных. Так, в Новосибирске для разработки концепции были объединены силы мэрии, местных академических институтов, предпринимательских структур и их ассоциаций, ряда других организаций. Были разработаны многочисленные целевые программы, ориентированные на развитие науки, технологичных производств, на поддержку малого бизнеса, превращение новосибирского транспортного узла в транспортное ядро Западной Сибири, развитие Новосибирска как центра информационных технологий и так далее.

Среди других городов, работающих в последние годы над долгосрочными программами и стратегиями развития, можно назвать Омск, Волгоград, Екатеринбург, Ижевск, Тольятти, Саратов, Хабаровск, Калининград, Ярославль, Череповец и многие другие.

По нашему мнению, целесообразно разделить (обозначенные в прикладных научных работах российских специалистов в области стратегического управления муниципальным развитием) города на две группы. Это большие города - такие как центры регионов, города с большой численностью населения свыше 500 тысяч человек. Вторая группа - это города провинциальные, с небольшой численностью населения.

К первой группе отнесем города: Санкт-Петербург, Казань, Екатеринбург, Хабаровск, Ярославль и Новосибирск. Ко второй группе - Березовский и Киржач (хотелось бы отметить, наряду с Санкт-Петербургом, наиболее активно в научной литературе представлен именно город Киржач). Итак, рассмотрим некоторые из них подробнее.

Санкт-Петербург известен во всем мире благодаря выдающимся деятелям искусства, культуры, образования, научным школам и производственным коллективам, уникальным музеям и театрам, историческим и архитектурным памятникам. Привлекательность городской среды, высокий уровень образования и культуры коренных питерцев, их гордость и любовь к родному городу, романтический, притягательный образ Санкт-Петербурга, важное место, занимаемое им в мировой культуре и современной экономике - вот та основа, на которой строилась стратегия развития города.

Стратегический план разрабатывался гласно и демократично. В процессе его разработки проводились общественные слушания и заседания комиссий, все промежуточные результаты и рабочие проекты публиковались в средствах массовой информации. Поступившие замечания и предложения обрабатывались и проходили экспертизу. Таким образом, опираясь на совместно выработанные ориентиры, и власти, и предприятия, и активные горожане объединили усилия в составлении плана.

В стратегический план Санкт-Петербурга вошли разделы, предусматривающие содействие развитию ключевых для города отраслей и повышению их конкурентоспособности на внутреннем и мировом рынках. Кроме этих традиционных разделов, в план также вошли разделы, посвященные формированию в городе благоприятного хозяйственного и инвестиционного климата, реформированию городских общественных служб, а также повышению эффективности бюджетных расходов.

В стратегическом плане Санкт-Петербурга определены не только долгосрочные ориентиры и перспективные направления, но и конкретные действия. Он является долгосрочным по глубине прогноза и длительности последствий намечаемых действий, но среднесрочным (4-6 лет) по характеру включенных в него мер.

В основной части плана сформулированы главная цель и основные направления, а приложение содержит набор конкретных целей, задач и мер, то есть план действий. По большинству мер определены участники реализации, показатели выполнения, спрогнозированы затраты и ожидаемый эффект. Таким образом, план не только декларирует, но показывает, как и что нужно делать.

Работа над планом не закончилась с его принятием и публикацией. Ведется мониторинг его выполнения, сохранены созданные организационные структуры, ежегодно проходит оценка реализации и при необходимости корректировка плана.

На первом этапе (октябрь-декабрь 1996 г.) главной задачей было на основе анализа конкурентных возможностей Санкт-Петербурга выявить приоритеты его развития и сплотить группу организаций и лиц, заинтересованных в создании стратегического плана

На втором этапе (январь-март 1997 г.) были завершены аналитические работы по диагностике и постановке целей развития и сформированы организационные структуры, принимающие участие в составлении стратегического плана. За это время было разработано «Временное положение о стратегическом планировании в Санкт-Петербурге». Для принятия важнейших политических решений по поводу разработки и реализации стратегического плана создан Генеральный совет во главе с губернатором. В состав Генерального совета стратегического плана вошли около 150 человек, представляющих 90 организаций - администрацию города, федеральные организации, Законодательное собрание, Госдуму, деловые круги, ассоциации бизнеса, общественные организации, учреждения образования, науки и культуры.

В соответствии с выявленными приоритетными направлениями было создано 10 тематических комиссий для разработки плана на рабочем уровне. Эти комиссии, состоящие из работников городской администрации, представителей крупных фирм, ассоциаций и общественных организаций, занимались анализом проблем, постановкой целей и разработкой конкретных мер их достижения.

марта 1997 г. на Второй общегородской конференции «Стратегический план: главная цель и основные направления» были одобрены главная цель и основные стратегические направления развития Санкт-Петербурга на третье тысячелетие с учетом мировых тенденций развития.

Третий этап был посвящен подготовке частных стратегий. Эта работа велась в тематических комиссиях. Была сформирована система задач и мер стратегического плана и подготовлена первая редакция его базовой версии, получившая 7 июля одобрение на расширенном заседании Исполнительного комитета стратегического плана с участием правительства города.

После одобрения первой редакции план был вынесен на широкое профессиональное и общественное обсуждение, которое и составило содержание четвертого этапа. Четыре месяца текст первой редакции стратегического плана Санкт-Петербурга рассматривался и активно обсуждался депутатами Законодательного Собрания, подразделениями администрации города, членами Генерального совета, научной общественностью. Текст плана был доступен в сети Интернет. Регулярные публикации в городских газетах, на радио знакомили жителей с ходом обсуждения. Информация о плане была опубликована в бесплатной газете, рассылаемой всем жителям города. Специальный плакат с основным содержанием стратегического плана был развешан на остановках общественного транспорта.

Стратегический план был единодушно принят участниками заседания Генерального совета, которое состоялось 1 декабря 1997 г. Подавляющее большинство членов Генерального совета подписало Декларацию, в которой выражается готовность участвовать в реализации стратегического плана. На заседании принято решение Генерального совета, намечающее первоочередные действия по реализации плана.

Для разработки стратегического плана необходимо иметь не только потенциал развития и ресурсы, но и высокую степень согласия в обществе, готовность определить общегородские приоритеты, поступившись частными, ведомственными интересами. Санкт-Петербург продемонстрировал высокий уровень согласия в обществе, понимания основных приоритетов развития, высокий уровень политической культуры, деловой и общественной активности [97, с. 173-178].

Пример Санкт-Петербурга показывает, как конкретно можно организовать деятельность по формированию стратегического плана развития города.

Другим примером стратегического планирования может стать стратегический план города Ярославля, который как и все города Российской Федерации испытал на себе весь комплекс трансформаций происходящих в реформируемой страны на рубеже 1980-х годов ХХ века - начале ХХI века.

Создание «Стратегии развития города Ярославля до 2010 года» основано на перспективных планах и программах развития России, программе Ярославской области «От выживания к благополучию» и направлено на разработку комплекса мер, которые предпринимает мэрия в сотрудничестве с другими представителями города Ярославля для стабилизации и развития экономики города, повышения уровня жизни и занятости населения, решения особо значимых социальных вопросов. Определение стратегических направления развития города Ярославля позволило наиболее эффективно использовать ограниченные природные и иные городские ресурсы, мобилизировать на цели городского развития весь потенциал Ярославля, максимально учесть интересы всего городского населения.

Принципиальной установкой «Стратегии развития города Ярославля до 2010 года» является то, что она ориентирована не на оперативное вмешательство в саморазвивающуюся экономику города, а на создание всех необходимых условий для ее свободного поступательного развития. Поэтому главной целью данной стратегии является создание качественной городской среды, понимаемой как совокупность благоприятных условий для жизни населения и деятельности хозяйствующих субъектов. Благоприятные условия для жизни населения - это возможность полноценной занятости, получение высоких и устойчивых доходов, доступность широкого спектра социальных услуг, соблюдение высоких экологических стандартов жизни. Благоприятная предпринимательская среда рассматривается как комплекс юридических, налоговых, организационных и прочих условий, стимулирующих сохранение и развитие хозяйственной деятельности в различных формах [98, с. 30-32].

Стратегия основана на реалистичном анализе условий и ресурсов развития города. У города имеются ресурсы, рациональное использование которых позволяет создать мощный импульс для городского развития. К ним, в частности, относятся возможности эффективного управления, рационального использования городских финансов, и муниципальной собственности, активизация участи предпринимательского сообщества и общественных организаций в жизни города.

Стратегия города Ярославля также является продуктом общественного согласия, основанного на поддержке всего городского сообщества и может быть представлена как своего рода макрорекомендацией для города, определяющей:

         Для местных властей - основы текущего и стратегического планирования;

         Для горожан, включая местных предпринимателей - перспективы жизни и работы в данном городе;

         Для внешних инвесторов, включая иностранных - инвестиционные перспективы.

Принятие стратегического плана Ярославля является значительным продвижением в совершенствовании планирования и управления социально-экономическим развитием города. Она способствует совершенствованию отношений между представительной и исполнительной ветвями власти в городе, а также внутри организационных структур городского управления, обеспечивает улучшение городской нормативно-правовой и информационной базы, повышение квалификации сотрудников органов управления города, позволяет освоить ими специфические принципы работы в рыночных условиях.

Стратегия развития города Ярославля была разработана в 2001 году по поручению мэра специалистами экономических подразделений городской администрации. В ходе подготовительных работ и на этапе разработки стратегии 26-27 апреля 2001 года проводились семинары «Формирование миссии и образа будущего города Ярославля», в которых принимали участие руководители и специалисты органов городского самоуправления, ученые-консультанты и общественность [99, с. 36-37].

Структурно «Стратегия развития города Ярославля до 2010 года» состоит из введения, заключения и трех основных разделов.

В первом разделе «Современные условия и прогноз социально-экономического развития города Ярославля» рассматриваются основные характеристики социально-экономической ситуации в городе, тенденции развития городской экономики и социальной сферы, работы комплекса городского хозяйства, исследуются основные тенденции развития городской экономики и социальной инфраструктуры. На основе анализа и обработки исходной информации подготовлен прогноз социально-экономического развития города Ярославля до 2010 года.

Во втором разделе «Стратегические цели и направления социально-экономического развития города Ярославля» на основе выводов, полученных в результате анализа проведенного специалистами, сформулированы стратегические цели и соответствующие целям направления социально-экономического развития города.

Цели и направления являются долгосрочными ориентирами, на основе которых будет строиться текущее среднесрочное и краткосрочное планирование в виде целевых комплексных программ и годовых планов. Порядок организации текущего планирования, а также мониторинга и оценки выполнения стратегического плана определяется в третьем разделе «Порядок работы по реализации стратегии» [100, с. 28-29].

В целом, стратегический план развития Ярославля соответствует типовым стандартам разработки нормативных документов такого типа и стратегическим планам других городов России.

Особенно активно, как отмечалось выше, в научных публикациях рассматривается планирование выхода из кризиса в городе Киржач.

Город Киржач - районный центр во Владимирской области, администрация которого активно применяет методы стратегического планирования и городского маркетинга. Это один из немногих малых городов, в котором создано Агентство городского развития. Опыт этого города в планировании во многом может быть полезен другим регионам (городам). При рассмотрении данного города речь пойдет не столько об его опыте в целом, сколько об одной конкретной проблеме городского развития - о поддержке градообразующих предприятий.

Значительная часть градообразующих предприятий российских городов поставлена сегодня на грань банкротства. Это влечет за собой серьезные социальные последствия, подчас драматические, поскольку потеря рабочих мест значительной частью горожан оставляет их семьи без средств к существованию. Меры по возрождению градообразующих предприятий становятся одновременно и мерами по возрождению самих городов. Вывод таких предприятий из кризиса - дело не только самих предприятий, но и местных органов власти.

Одним из градообразующих предприятий города Киржач является шелковый комбинат. ТОО «Киржачшелк» - одно из крупнейших предприятий России, выпускающих натуральные и искусственные шелковые ткани. В начале 1990-х годов ХХ века годовой объем выпуска готовых тканей на этом предприятии достигал 50 миллионов погонных метров. На предприятии работало почти 6 тысяч человек, что составляло четверть трудоспособного населения Киржачского района.

Начиная с 1993 года произошел резкий спад производства, сокращение численности работающих. В 1996 году производство сократилось в 50 раз, численность работающих - в 4 раза, практически прекратилась выдача заработной платы. В связи с массовыми увольнениями возникла угроза потери уникальных навыков шелкоткачества, имеющих полуторавековую историю в Киржачском районе.

В феврале 1998 года арбитражный суд Владимирской области признал ТОО «Киржачшелк» банкротом и ввел на предприятии конкурсное производство.

Кредиторская задолженность перед бюджетами всех уровней, внебюджетными фондами и энергетиками к июлю 1996 года составила более 6 миллиардов рублей. Уже начиная с 1995 года ТОО «Киржачшелк» налогов практически не платил. Киржачский район превратился в дотационный.

Понимая важность предприятия в экономике района, администрация района постоянно искала пути возрождения предприятия ТОО «Киржачшелк». В 1996 году с баланса предприятия все социальные объекты были переведены в муниципальную собственность. Отопление микрорайона, содержание и эксплуатация жилых зданий и инженерных коммуникаций, где проживали 15 тысяч. человек, осуществлялось полностью за счет бюджетных средств. Однако это не спасло предприятие.

Начиная с 1996 года, администрация района совместно с администрацией Владимирской области искали выход из кризиса. Они выступили гарантом льготного кредита на закупку сырья в размере 3 миллиардов рублей. Состоялись многочисленные встречи с руководителями и специалистами Минэкономики России, администрации Владимирской области, депутатами Государственной Думы России, ОАО «Концерн Ростекстиль» (бывшее Министерство текстильной промышленности), с АО «Шелтекс» и других текстильных предприятий.

В администрации рассматривался вопрос о передаче ТОО «Киржачшелк» по окончании процедуры банкротства в муниципальную собственность. Тем более что юридически такая возможность была. Администрация района была крупнейшим кредитором предприятия. Для изучения такой возможности руководители района выехали в Ярцевский район Смоленской области, где уже имелся опыт по передаче в муниципальную собственность обанкротившегося текстильного предприятия «Ярцевский хлопчатобумажный комбинат». Изучение имеющегося опыта и анализ сложившейся ситуации привели к выводу о нецелесообразности реформирования ТОО «Киржачшелк» в муниципальное унитарное предприятие.

Дело в том, что примеры функционирования унитарных предприятий в аналогичных отраслях показывают, что руководство предприятий недостаточно заинтересовано в повышении эффективности производства, а собственник (государство) не всегда в состоянии осуществить необходимые инвестиции в развитие производства. Основным направлением стал поиск нового эффективного частного собственника. Такой собственник был найден в лице ОАО «Детская одежда» из города Владимира и ЗАО «Капрохим» из Москвы. Они были найдены в результате длительных переговоров с многочисленными потенциальными претендентами.

По требованию районной администрации и совета кредиторов арбитражным судом Владимирской области был решен вопрос о замене конкурсного управляющего. Активная работа нового конкурсного управляющего, который работал в тесном контакте с районной и областной администрацией, позволила найти потенциальных инвесторов, провести среди них конкурсные торги, в процессе которых учитывались интересы развития города.

В результате торгов основное производство приобрело швейное предприятие ОАО «Детская одежда» из города Владимира. Ежемесячное потребление шелковых тканей в объединении составляет 600 тысяч погонных метров. Второе производство приобрело ЗАО «Капрохим» из Москвы, владельцы крупного пакета акций Курского химического комбината, выпускающего синтетическое сырье для производства шелковых тканей.

В результате проведенного аукциона на базе ТОО «Киржачшелк» появились два новых предприятия. В настоящее время предприятия стабильно работают в круглосуточном режиме, обеспечена занятость более 900 человек, своевременно выплачивается заработная плата, в полном объеме платятся налоги.

Новыми собственниками, помимо суммы за покупку предприятия, которая пошла, в основном, на погашение двухлетних долгов по заработной плате, затрачено уже более 20 миллионов рублей на приобретение сырья, нового оборудования и ремонт производственных помещений.

В результате Киржачский район получил значительные инвестиции. Быстрое развитие новых предприятий позволило восстановить утерянные в прошлые годы рабочие места. Активизировалась работа транспорта. Регулярные выплаты заработной платы повысили платежеспособность населения, что сразу же сказалось на рынке товаров и услуг, в том числе услуг жилищно-коммунального хозяйства.

С начала 1999 года новые собственники финансируют подготовку рабочих и специалистов для своих производств в местном профессиональном училище. При Киржачском машиностроительном колледже (в кооперации с Ивановской текстильной академией) обучается молодежь, которая получит полноценное высшее образование по профилю градообразующего предприятия.

С целью создания новых технологий ткачества и отделки тканей, разработки новых структур ткани открыта лаборатория, на базе которой планируется создать исследовательский центр. Таким образом, на территории района будут созданы новые рабочие места, требующие достаточно высокой квалификации.

К концу 1999 года новые собственники увеличили совокупный объем выпуска шелковых тканей до 2 миллионов погонных метров в месяц и продолжают наращивать объемы производства. В результате в 2000 году Киржачский район перестал быть дотационным и стал вопрос не только устойчивого функционирования, но и дальнейшего развития.

Роль местных органов власти в обеспечении устойчивости развития шелкового производства велика и сейчас. В результате банкротства объекты тепло-, энерго- и водоснабжения от предприятия перешли в муниципальную собственность. Поэтому важными факторами стабильности работы шелкового производства становится разумная тарифная политика и рациональная организация совместного использования этих важных объектов [101, с. 179-183].

Пример с ТОО «Киржачшелк» показывает, что сегодня можно осуществить эффективное финансовое оздоровление градообразующего предприятия. Это приводит не только к развитию самого предприятия, но и в значительной степени к развитию территории, на которой оно расположено.

Логичным представляется рассмотрение опыта другого муниципального образования являющегося монопрофильным городом, так как в монопрофильных поселениях проживает каждый пятый городской житель Российской Федерации. Именно к таким поселениям относится город Березовский Кемеровской области. Градообразующие предприятия - разрез «Черниговский», обогатительная фабрика и две шахты. Удельный вес продукции угольной отрасли в общем объеме производства составляет 97%, ее доля в доходах бюджета - 76,1 %. На угольных предприятиях занята почти половина работающего населения города.

В городе особую остроту имеют социальные проблемы: безработица и социальная незащищенность, низкий уровень жизни, усугубленные отсутствием для его жителей экономических возможностей, которые имеются в крупных городах. В частности, в городе Березовский при численности населения 52 тысяч человек официальный статус безработного имеют 1842 человека, из них - 1242 женщины. Уровень безработицы - 6,8% к экономически активному населению [102, с. 3-5].

Все эти проблемы во многом вызваны депрессивным состоянием экономики, дотационностью, необходимостью привлечения средств областного бюджета. Немаловажную роль играет и отсутствие механизмов, обеспечивающих участие бизнеса в решении городских проблем. Поэтому одна из важных задач органов местного самоуправления - организация участия всех субъектов экономической деятельности в программах развития города. Ее нельзя решить директивным путем, поскольку большинство действующих на территории предприятий формально не подчинены администрации (находятся в частной либо акционерной собственности). И выход здесь видится в формировании института социального партнерства между муниципалитетом и бизнесом, основанного на взаимовыгодном сотрудничестве, взаимной ответственности за выполнение «правил игры».

Сейчас одна из проблем города заключается в том, что при наличии промышленных инвестиций нет инвестиций в социальные объекты. Формирование социального партнерства между властью и бизнесом способно создать такие условия, когда строительство социальных объектов позволит решить многие проблемы города. Администрация города Березовский ежегодно заключает соглашения о добровольном партнерстве с различными предприятиями (на городском уровне - с разрезом «Черниговский», обогатительной фабрикой, на областном - с ЗАО «Северстальресурс») [103, с. 4-6].

Стороны обязуются сотрудничать по вопросам развития экономики города; совместно решать комплекс социально-экономических проблем, связанных с функционированием предприятий; содействовать созданию благоприятных условий для привлечения и эффективного использования инвестиций; участвовать в разработке и реализации комплексных природоохранных мероприятий и ликвидации загрязнений окружающей среды в местах ведения добычи и переработки угля. В соглашениях предусматривается решение вопросов по повышению заработной платы работникам предприятий, оказание благотворительной помощи городу. В 2004 году от предприятий и предпринимателей поступило спонсорских средств на сумму 16,9 миллионов рублей, в том числе от крупных угольных предприятий - 15,7 миллионов рублей. За 2005 год угольными предприятиями оказано благотворительной помощи на сумму 20 миллионов рублей, 1,7 миллиона рублей перечислили частные предприниматели.

Чтобы получить достоверную информацию о состоянии социальной сферы, в 2004-2005 годы. сотрудниками муниципалитета города Березовский было проведено три социологических исследования, нацеленных на изучение наиболее важных социальных проблем города [104, с. 49].

Принятая стратегия развития города должна стать продуктом «общественного согласия». Для этого она проходит процедуру общественного обсуждения и принятия местным органом представительной власти.

Для разработки стратегического плана социально-экономического развития города Березовский на 2006-2015 гг. были созданы группы стратегического планирования по пяти приоритетным направлениям (молодежная политика, строительство, развитие малого и среднего бизнеса, ЖКХ, социальная сфера), в состав которых вошли заместители главы города и руководители отделов администрации. Создан координационный совет по стратегическому развитию из представителей исполнительной власти, предприятий и организаций, малого бизнеса, молодежи и ветеранов.

Определены факторы, влияющие на социально-экономическое развитие города. Проведен swot-анализ сильных и слабых сторон развития муниципального образования. К сильным можно отнести большой объем сырьевых ресурсов (уголь), близость к областному центру (город Кемерово) и хорошую транспортную обеспеченность (близость Транссибирской магистрали), а также благоприятную экологическую обстановку. Слабые стороны - это недостаточное развитие малого и среднего бизнеса, плохое состояние инфраструктуры, нехватка финансовых ресурсов для решения городских проблем, высокий уровень безработицы, особенно среди женщин, а также низкая обеспеченность жильем и недостаточное развитие социальной сферы [105, с. 176-177].

Способствовать улучшению социально-экономической ситуации в городе могут не только инвестиции угольных предприятий в его развитие, но и производственные инвестиции, в частности в углубление переработки угля, а также развитие туризма.

Холдинговая компания «Сибирский деловой союз», владелец разреза «Черниговский», приступила к строительству новой шахты, куда предполагается вложить 2-3 миллиарда рублей. Другим крупным инвестором в городе является компания «Кузбассуголь», строящая обогатительную фабрику на площадке шахты «Березовская». На этом предприятии предполагается организовать 400 новых рабочих мест.

Угрозы развитию города - это зависимость от конъюнктуры рынка угля, от градообразующих предприятий, отток экономически активного населения в другие города из-за нехватки рабочих мест и плохого обеспечения жильем, старение населения.

Предварительно сформулирована миссия муниципального образования: «Березовский - город Кузбасса, благоприятный для жизни и развития бизнеса, инноваций». Определена главная стратегическая цель развития на 2006-2015 годы: «Повышение качества жизни и доведение уровня жизни жителей города Березовский до уровня, не менее чем на 20% превышающего среднеобластной». Приоритетные направления развития: организация благоприятного инвестиционного и предпринимательского климата; создание условий для развития строительной индустрии; формирование и реализация молодежной политики; развитие социальной инфраструктуры и индустрии услуг; дальнейшее реформирование и модернизация ЖКХ [106, с. 50-53].

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что применение стратегического планирования в развитии рассмотренных городов было действительной необходимостью. Стратегические планы дают толчок развитию и совершенствованию как системы управления, так самого муниципального образования.

муниципальный стратегический экономический социальный

3.2 Разработка проекта стратегического плана социально-экономического развития города Орска

В проекте Стратегии развития Оренбургской области до 2030 г. обозначены 8 стратегических задач, для каждой из которых определено несколько направлений ее решения. Концепция развития Орска формировалась с учетом этой информации; сформулированные стратегические задачи и приоритетные проекты скоординированы со стратегическими задачами области. С учетом целей и задач, прописанных в Концепции и Стратегии, определены Стратегические направления развития города. По каждому направлению разрабатываются Стратегические проекты по тем или иным аспектам развития города. «Проект «Орск 2030» является перечнем стратегических направлений и проектов.

В ряде случаев задачи г. Орска прямо укладываются (являются частью) в задачи области. Например, областные приоритеты «Сотрудничество с Казахстаном», «Транспортно-логистическая система».

В других случаях задачи коррелируют по смыслу. Так, приоритету «Развитие Оренбурга как делового и туристического центра региона» симметрична задача укрепления позиций Орска как административно-организующего центра Восточного Оренбуржья, что свидетельствует об «идеологической совместимости» областной и городской стратегий.

Таким образом, на основе приведенных данных, можно сделать вывод, что реализация стратегий развития Оренбургской области и г. Орска откроет широкие возможности для сотрудничества властей субъекта Федерации и города Орска.

Основные направления стратегии представлены в таблице 3.1

Таблица 3.1 - Целевые значения основных показателей (Концепция развития города Орска до 2030 г. и Стратегия развития города Орска до 2015 г.,)

В настоящее время в Орске ведется работа по изменению системы управления городским хозяйством, совершенствованию деятельности управленческого аппарата администрации города.

. Вся работа администрации г. Орска осуществляется по ежегодно утверждаемому главой города Перспективному плану работы, в первом разделе которого содержатся приоритетные цели администрации города Орска на плановый период и мероприятия для достижения этих целей, во втором разделе, мероприятия, планируемые в рамках текущей деятельности структурных подразделений администрации. Таким образом, планирование работы структурных подразделений осуществляется в рамках стратегических целей и задач, стоящих перед городом.

. В целях повышения эффективности деятельности управленческого аппарата администрации г. Орска разработана и утверждена система оценочных показателей работы структурных подразделений администрации города Орска.

. В рамках реализации Концепции и Стратегии развития города Орска разработан, пройдя общественное обсуждение, и утвержден главой города перечень стратегических направлений и стратегических проектов, получивший название «Проект «Орск-2030». В настоящее время идет работа по «наполнению» данных направлений конкретными мероприятиями. Структурные подразделения администрации совместно с общественными организациями, предприятиями города предлагают конкретные мероприятия для включения в проекты, оценивают эффективность предложенных мероприятий и формируют проекты для последующего утверждения.

. В рамках внедрения административной реформы в целях повышения эффективности деятельности исполнительно-распорядительных органов местного самоуправления, а также в целях повышения качества предоставляемых администрацией города муниципальных и государственных услуг в муниципалитете продолжается работа по созданию системы менеджмента качества (далее - СМК), соответствующей требованиям Международного стандарта качества ИСО 9001:2008 (далее - стандарт).

Деятельность администрации г. Орска осуществляется в соответствии со стандартом «Политика и цели в области качества», в котором определена ответственность высшего руководства администрации, а также всех ее сотрудников за качество оказываемых населению муниципальных и государственных услуг, общие намерения и направления деятельности в области качества, а также цели, к которым стремится администрация г. Орска.

Также, переработаны и приведены в соответствие с требованиями стандарта положения об органах администрации, должностные инструкции муниципальных служащих администрации города.

В настоящее время ведется работа по документированию системы менеджмента качества администрации г. Орска.

В 2012 году планируется завершение всех необходимых мероприятий в рамках создания системы менеджмента качества администрации г. Орска, соответствующей требованиям Международного стандарта качества ИСО 9001:2008, и сертификация СМК.

В рамках реализации административной реформы и в целях удовлетворения интересов населения муниципального образования «Город Орск» администрацией города Орска разрабатываются и утверждаются административные регламенты предоставления государственных и муниципальных услуг, исполнения государственных и муниципальных функций. Административные регламенты представляют собой нормативные правовые акты, разрабатываемые в целях повышения качества предоставления государственных и муниципальных услуг, исполнения государственных и муниципальных функций, а также для определения сроков, состава и последовательности выполнения административных процедур. Разработка и утверждение административных регламентов осуществляется на основе Федерального закона от 27.07.2010 года № 210-ФЗ (далее - 210-ФЗ) «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг» и принятого во исполнение вышеуказанного Федерального закона постановления администрации города Орска от 23.09.2010 года № 7478-п «О внедрении системы административных регламентов в городе Орске».

За 2010 год в администрации г. Орска утверждено 10 административных регламентов и 3 стандарта качества предоставления муниципальных услуг в сфере молодежной политики, гражданской защиты населения города Орска, а также в сфере социального обслуживания в городе Орске. С принятием 210-ФЗ, стандарты качества являются разделом административного регламента и в качестве отдельного документа не разрабатываются.

Разработка и утверждение Стратегического плана развития города с учетом реалий сегодняшнего дня позволит четко установить направления, по которым Орск будет развиваться в ближайшие годы, обозначить «точки роста» в различных отраслях городского хозяйства, что позволит существенно повысить уровень социально-экономического развития города, и в конечном итоге - обеспечить достойный жизненный уровень горожан.

3.3 Обоснование социальной значимости внедрения разработанных мероприятий

Опыт российских городов, использующих в своей практике методы стратегического менеджмента в целом, и стратегического планирования в частности, доказал необходимость применения стратегического планирования социально-экономического развития и в других городах нашей страны.

Имея колоссальный потенциал для развития во многих направлениях можно констатировать то, что Стратегический план социально-экономического развития необходим и нашему городу Орску.

Социальная значимость разработки и внедрения проекта позволит достичь главной цели любого муниципального образования, да и государства в целом. То есть, предложенные мероприятия должны повысить качество жизни населения и обеспечить социальную стабильность в городе.

Стратегический план не является документом «прямого действия», а лишь служит основой для разработки целой системы документов: стратегических планов развития отдельных структурных подразделений администрации, комплексных целевых программ, перспективных и текущих планов социально-экономического развития, законодательных инициатив.

Реализация Стратегического плана позволит городу:

·        повысить инвестиционную привлекательность муниципального образования;

·        обеспечить социальную стабильность, общественную безопасность и личную безопасность граждан;

·        упрочить положение успешно развивающегося города Оренбургской области.

Все элементы стратегии социально-экономического развития города взаимосвязаны друг с другом. Полная реализация каждой из них возможна только при достаточно полной реализации всех остальных. Несмотря на определенную иерархичность выделенных направлений стратегии, их реализация должна быть синхронной. В процессе реализации каждого из направления стратегии расширяются возможности для более полной реализации всех остальных, в чем находит выражение синергетический эффект.

Особо следует сказать об общей стратегии управления социально-экономическими процессами в городе. Все охарактеризованные выше стратегии социально-экономического развития города могут быть «запущены» и реализованы только при соответствующей эффективной деятельности органов управления города на основе общей стратегии управления социально-экономическими процессами в Орске.

Разумное использование синергетического эффекта, рациональная организация системы управления, согласованное действие всех органов власти, ключевых социально-экономических субъектов города (градообразующих предприятий), населения, доверие населения к власти, обеспечение баланса интересов разных социальных групп вполне при более или менее благоприятных внешних условиях могут привести к реальному решению задач, охарактеризованных в проекте Стратегического плана социально-экономического развития, и достичь целей обеспечения устойчивого развития экономики, существенного повышения качества и уровня жизни населения, гарантий социальной и личной безопасности граждан.

Заключение

Переход России к новому типу экономического развития, становление в стране новых политической и экономической систем определяет необходимость переосмыслить и изменить существующую систему и методы управления. Управление в форме традиционного социально-экономического планирования, основанное на стабильности и определенности явлений и процессов, на действии объективных законов и закономерностей, сталкивается с проблемами в условиях динамичности среды управления, возникновения и исчезновения рыночных субъектов, когда приходится «перестраиваться и учиться на марше».

Изменение представлений об управлении социально-экономическим развитием муниципальных образований в России связано с радикальным преобразованием политической структуры общества, возникновением новых институтов рынка, трансформацией экономических отношений.

Разделение системы управления государством на систему государственной власти и местное самоуправление принципиально изменило положение местных органов власти. Выделение сферы полномочий местного самоуправления в значительной степени переложило на его органы обязанности обеспечения жизнедеятельности местного сообщества и ответственность за качество жизни населения. Однако деятельность местных органов власти пока не приводит к желаемым результатам, так как новые функции органов местного самоуправления оказались не подкрепленными соответствующими социальными и экономическими механизмами, технологией их реализации. Навыков управления территориями разного уровня, сформированных в условиях директивной экономики и основанных на организационно-административных методах, оказалось недостаточно для выполнения функций органов местного самоуправления в изменившихся условиях. В настоящее время в науке и практике сформировалась потребность в анализе и осмыслении сложившейся ситуации в муниципальных образованиях, теоретическом обобщении результатов деятельности структур местной власти, разработке методических положений организации управления развитием муниципального образования, направленных на обеспечение устойчивого повышения реальных доходов, и, следовательно, уровня жизни населения. Современная среда управления - это отсутствие уверенности. Процессы, которые сегодня протекают, не имеют аналогов в прошлом. Необходимо научиться управлять не чем-то неизменным, либо медленно изменяющимся во времени, а научиться управлять процессами, которые достаточно динамичны и непредсказуемы. Тенденция развития управления такова, что необходим переход от управленческой функции планирования к управленческой функции стратегического планирования. Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления. Наличие противоречия между необходимостью совершенствования организации управления развитием муниципального образования и отсутствием достаточного для этого научно-методического обеспечения обусловило актуальность темы данного исследования. Динамичное развитие отдельного каждого муниципального образования в интересах его населения в условиях открытой экономики невозможно без определения системы приоритетов и обеспечения согласованности действий всех органов управления, населения, предприятий, коммерческих и общественных организаций, действующих на его территории. Эти задачи и решаются в процессе разработки, обсуждения и реализации Стратегического плана социально-экономического развития.

Используя мировой опыт стратегического управления и планирования, мы не должны забывать об особенностях современной России. В благополучных развитых странах Запада разработка стратегических планов развития происходит в условиях достаточно «гладкого» хода социально-экономических процессов и большого объема ресурсов. Современная Россия находится на социально-экономическом «переломе», проблема ресурсов и их оптимального использования является значительно более острой. Поэтому стратегический план социально-экономического развития муниципального образования не может быть простой, хотя бы и системной, совокупностью благих пожеланий, выраженных в форме целей разного уровня, и сформулированных в самом общем виде путей их достижения. Он должен давать представление о механизмах реализации поставленных целей, их достижимости с учетом имеющихся ресурсов, влиянии возможных изменений внешних условий, содержать перечень показателей, в том числе - количественных, исходя из которых можно получить достаточно объективную оценку степени достижения поставленных целей. С другой стороны, нельзя требовать и того, чтобы стратегический план в условиях рыночной экономики был похож на привычный для условий административно-командной системы хозяйствования долгосрочный план директивного типа с указанием конкретных сроков каждого действия, исполнителей, объема и источников финансирования.

Стратегический план социально-экономического развития муниципального образования, по мнению авторов, должен представлять собой документ, определяющий общие цели, задачи, стратегии развития Орска, механизмы их реализации, вытекающие из анализа ресурсных возможностей, существующей социально-экономической ситуации и возможных сценариев развития внешних по отношению к городу условий.

Задачи, поставленные в начале исследования выполнены:

·        были изучены фундаментальные основы стратегического планирования;

·        выявлены сущность и основные этапы стратегического планирования социально-экономического развития муниципального образования;

·        были проанализированы стратегии развития некоторых городов Российской Федерации с целью выбора схожих параметров для сравнения и разработки своего проекта;

·        рассмотрен опыт разработки и реализации стратегических планов развития муниципальных образований Российской Федерации;

·        проведен анализ конкурентных преимуществ, возможностей и трудностей социально-экономического развития города Орска.

Данная работа является лишь началом исследовательской и творческой проектной деятельности, поскольку в предложенных нами вариантах развития выбраны лишь наиболее перспективные направления социально-экономического развития города Орска. По нашему мнению, перспективным направлением в данной области является разработка более подробных концепций стратегии развития по данным и иным направлениям развития. Также можно разработать мероприятия по созданию творческого совета по работе над стратегическим планом. Обозначить четкий перечень по привлечению к разработке и реализации стратегии местного населения, представителей бизнеса и организационных структур местных органов власти. Таким образом, взаимосвязанная работа представительных и исполнительных органов местного самоуправления может стать основой для налаживания партнерских отношений между органами местного самоуправления и органами государственной власти, частным капиталом и населением, организации защиты социально-экономических интересов жителей муниципального образования, эффективного использования местных ресурсов, формирования местной инфраструктуры, достаточной для нормального функционирования и развития территории.

Подводя итог всей работе, можно сказать словами народной мудрости, что «только тот не ошибается, кто ничего не делает». Действительно, муниципальное образование, разработав и начав реализовывать стратегию своего развития может и должно осуществлять ее корректировку с учетом мнения населения и находящихся на его территории других субъектов. Грамотная стратегия социально-экономического развития муниципального образования не только обеспечивает его будущее созидательное развитие, но и будет являться частью развития региона и страны в целом.

Библиографический список

1       Конституция Российской Федерации. - М. : Экзамен, 2007. - 64 с.

         Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации : федеральный закон РФ от 6 октября 2003 г. № 131-ФЗ // Российская газета. - 2003. - 8 окт.

         О внесении изменений в законодательные акты Российской Федерации и признании утратившими силу некоторых законодательных актов Российской Федерации в связи с принятием федеральных законов «О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации» и «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» : федеральный закон РФ от 22 августа 2004 г. № 122-ФЗ // Российская газета. - 2004. - 31 авг. (Закон «О монетизации льгот»)

         Отчет о деятельности администрации города Орска в 2010 году. -Орск. : Орская городская типография, 2001. - 72 с.

         Азрилиян, А.Н. Большой экономический словарь. - 6-е изд., доп. М. : Институт новой экономики, 2004. - 1376 с.

         Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент : учебное пособие. - М. : Финансы и Статистика, 2006. - 208 с.

         Бамбаева, Н.Я. Методика разработки и реализации стратегического плана социально-экономического развития территории / Н. Я. Бамбаева, А.С. Борзова // Региональная экономика: теория и практика. - 2006. - № 7. - С. 20-24.

         Баринов, В.А. Стратегический менеджмент : учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М. : Инфра-М, 2007. - 237 с. - (Учебники для программы MBA).

         Большаков, А.С. Современный менеджмент : теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. - СПб : Питер, 2002. - 416 с. : ил. - (Теория и практика менеджмента).

         Бородушко, И.В. Стратегическое планирование и контроллинг / И. В. Бородушко, Э.К. Васильева. - СПб. : Питер, 2006. - 272 с.

         Валлетта, Б. Стратегическое планирование / Б. Валлетта // Городское управление. - 2001. - № 7. - С. 18-23.

         Веснин, В. Р. Стратегическое управление : учебник. - Минск : ТК Велби, 2006. - 144 с.

         Вильнер, М. Методологические основы разработки документов территориального планирования / М. Вильнер // Городское управление. - 2006. - № 9. - С. 31-43.

         Волчкова, Л.Т. Планирование социально-экономического развития : теория, методология, организация : учебно-методическое пособие. - СПб. : изд-тво Санкт-петербургского университета, 1999. - 64 с.

         Гапоненко, А.Л., Панкрухин, А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М. : Омега-Л, 2004. - 472 с.

         Горемыкин, В. А. Экономическая стратегия предприятия : учебное пособие. 3-е изд., испр. и доп. - М. : Альфа-Пресс, 2007. - 544 с.

         Городецкий, В. Ф. Социально-экономическое развитие территорий : задачи органов местного самоуправления / В. Ф. Городецкий // Эко. - 2006. - № 9. - С. 59-72.

         Гражданская война в США [Электронный ресурс] / Режим доступа: http: // www. fago. ru/ 8/ ref-2524-12. html

         Дафт, Р. Л. Менеджмент. 6-е изд. - СПб : Питер, 2006. - 864 с. (Теория и практика менеджмента).

         Ефимов, В. Социально-экономическая привлекательность российских городов : сравнительный анализ / В. Ефимов, Ю. Честнов // Городское управление. - 2003. - № 11. - С. 29-44.

         Житкова, Е. Научные основы формирования стратегического планирования комплексного социально-экономического развития территории / Е. Житкова // Городское управление. - 2006. - № 8. - С. 33-39.

         Житкова, Е. Согласование интересов города и региона при территориальном стратегировании / Е. Житкова // Городское управление. - 2006. - № 10. - С. 26-34.

         Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент : учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. - М. : Экономистъ, 2007. - 416 с.

         Заусаев, В.К. Социологические исследования при стратегическом планировании развития города / В. К. Заусаев, С. А. Пиханова // Эко. - 2006. - № 6.- С. 47-53.

         Зинченко, Г.П. Социология управления : учебное пособие. - Ростов-на-Дону : Феникс, 2004. - 384 с.

         Иванов, Е. Факторы социально-экономического развития муниципального образования как объект управления инвестициями / Е. Иванов // Муниципальная экономика. - 2011. - № 1. - С. 2-9.

         Кагарманова, К. Реализация целевой программы в рамках стратегического плана развития муниципального образования / К. Кагарманова // Городское управление. - 2000. - № 10. - С. 25-33.

         Как оценить качество стратегического планирования // Городское управление. - 2009. - № 7. - С. 21-30.

         Как оценить качество стратегического планирования // Городское управление. - 2009. - № 8. - С. 33-38.

         Как оценить качество стратегического планирования // Городское управление. - 2009. - № 9. - С. 20-31.

         Колесник, Е. Особенности развития моногородов в переходной экономике / Е. Колесник // Муниципальная экономика. - 2012. - № 3. - С. 2-7

         Коркина, Т. Программно-целевое управление развитием малого города : механизм реализации / Т. Коркина, В. Улановская // Городское управление. - 2005. - № 4. - С. 49-52.

         Корпоративное управление - шанс предприятий в борьбе за выживание [Электронный ресурс] / Режим доступа: http:// siac. com. ua/ index. php?option=com_content&task=view&id=142&Itemid=1

         Курс лекций по стратегическому менеджменту [Электронный ресурс] / Режим доступа: http: // smartcat.ru/ referat/ 14/ 187_2_14. php

         Макнилли М. Сунь-Цзы и искусство бизнеса Шесть стратегических принципов менеджмента. - М. : Олимп-бизнес, 2003. - 304 с.

         Мардас, А.Н. Организационный менеджмент / А.Н. Мардас, О.А. Мардас. - СПб : Питер, 2003. - 336 с. : ил. - (Учебник для вузов).

         Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент : курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М. : Инфра-М, 2006. - 288 с. - (Высшее образование).

         Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М. : Дело, 2006. - 720 с.

         Панов, А.И. Стратегический менеджмент : учебное пособие для вузов / А.И. Панов, И. О. Коробейников. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Юнити-Дана, 2006. - 303 с. (Профессиональный учебник-Менеджмент).

         Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент : учебник. / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 2-е изд. Минск : КноРус, 2006. - 496 с.

         Парта, Б. Стратегическое искусство Александра Македонского. Вне времени: уроки строителя величайшей империи. М. : Олимп-Бизнес, 2005. - 272 с.

         Платонов, В.Я. Бизнес курс МВА. Системный анализ в менеджменте [Электронный ресурс] - компакт диск с материалами. - М. : ИДДК, 2005.

         Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Инфра-М, 2003. - 480 с.

         Реалистичная модель стратегического процесса [Электронный ресурс] / Режим доступа: http: // ido. edu.ru/ open/ menegment/ p1_2. htm

         Рысев, Н. Правильные управленческие решения. Поиск и принятие. - СПб : Питер, 2004. - 384 с. : ил.

         Сачук, Т.В. Методические рекомендации по разработке стратегического плана социально-экономического развития муниципального образования / КГПУ. - Петрозаводск, 2001. - 88 с.

         Стратегическое управление как фактор конкурентоспособности [Электронный ресурс] / Режим доступа: http: // media. spb.ru/ art. php3?newsid=19300

         Томпсон, А А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : учебник для вузов / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд. - М. : Юнити, 1998. - 576 с.

         Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд. - 12-е изд. М. : Вильямс, 2007. - 928 с. - (Библиотека Strategica).

         Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент : учебник. 8-е изд., испр. и доп. - М. : Дело, 2007. - 448 с.

         Хасси, Д. Стратегия и планирование : руководство менеджера [Электронный ресурс] / Д. Хасси - компакт диск с материалами. - СПб. : Питер, 2005.

         Шапиро, Л. Организация работы над планом устойчивого социально-экономического развития муниципального образования / Л. Шапиро [и др.] // Городское управление. - 2012. - № 2.- С. 48-54.

         Швецов, А.Н. Экономические ресурсы муниципального образования : финансы, имущество, земля. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Идиториал УРСС, 2004. - 224 с.

         Экономические проблемы стратегии развития города // Городское управление. - 2011. - № 11. - С. 50-54.

         Коломийченко, О. В. Стратегическое планирование развития регионов России : методология, организация / О. В. Коломийченко, В. Е. Рохчин. - СПб. : Наука, 2003. - 235 с.